implementación de un sistema de medición mediante el desarrollo de indicadores para la calidad...

Implementación de un Sistema de Implementación de un Sistema de Medición mediante el desarrollo de Medición mediante el desarrollo de Indicadores para la CalidadIndicadores para la Calidad

Cuando una persona puede medir aquello sobre lo que esta hablando y expresarlo con números, sabe alguna cosa sobre la cuestión; pero cuando no puede medirlo, cuando no puede expresarlo con números, lo que sabe es escaso e insatisfactorio

William Thompson (Lord Kelvin) 1824 - 1907

INICIOINICIO

PANEL DE CONTROLPANEL DE CONTROL

PLANEACIÓNESTRATÉGICA

INDICADORESESTRATÉGICOS

MÉTODO 1 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

SISTEMA EN UNA PAGINA

MÉTODO 2SISTEMA DE MEDICIÓNBALANCE SCORECARD

TABLERO DE CONTROL

OBJETIVOS YCONTENIDO

OBJETIVOS Y CONTENIDOOBJETIVOS Y CONTENIDO

Proporcionar al personal de la empresa y responsables de sistemas de calidad las herramientas metodológicas para implementar un sistema de medición y revisión de la eficacia de los procesos para la

mejora continua, rentabilidad de la empresa satisfacción del cliente.

OBJETIVO

CONTENIDO

Planeación estratégica Conceptualización de Indicadores Método 1: Diseño de Indicadores Método 2: Sistema de Medición; Introducción al Balance Scorecard Diseño y administración del Tablero de Control

PLANEACIÓN ESTRATÉGICAPLANEACIÓN ESTRATÉGICA

MisiónMisión

VisiónVisión

ObjetivosEstratégicosObjetivos

Estratégicos

Oportunidadesy amenazasOportunidades

y amenazas

Fortalezas ydebilidadesFortalezas y

debilidades

Estrategia denegociosEstrategia de

negocios

EstrategiasoperativasEstrategias

operativas

Plan estratégicoPlan

estratégico

ProyectosespecíficosProyectos

específicos

Sistema de Información de la

productividad

Sistema de Información de la

productividad

BSCBSC

Definición de la razón de sery rumbo organizacionalDefinición de la razón de ser

y rumbo organizacional

Elaboracióndel

Diagnóstico

Elaboracióndel

Diagnóstico

Planteamiento de estrategiasPlanteamiento de estrategias

Aplicación de acciones para promoverel cambio planeadoAplicación de acciones para promover

el cambio planeado

Revisión por la direcciónmediante los sistemas de

gestión de calidad

Revisión por la direcciónmediante los sistemas de

gestión de calidad

PROCESO DE EVALUACIÓN ESTRATÉGICAPROCESO DE EVALUACIÓN ESTRATÉGICA

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DESGLOSE ESTRATÉGICODESGLOSE ESTRATÉGICO

MISIÓN

POLÍTICA DE CALIDAD

OBJETIVOS

INDICADORES

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DESGLOSE ESTRATÉGICODESGLOSE ESTRATÉGICOMISIÓN

Ser una empresa rentable que proporcione servicios de consultoría financiera en las mejores condiciones de credibilidad y confianza para

nuestros clientes, aprovechando el potencial de nuestros ejecutivos y la tecnología de vanguardia de todos nuestros puntos de venta en América

Latina

MISIÓNSer una empresa rentable que proporcione servicios de consultoría

financiera en las mejores condiciones de credibilidad y confianza para nuestros clientes, aprovechando el potencial de nuestros ejecutivos y la tecnología de vanguardia de todos nuestros puntos de venta en América

Latina

POLÍTICA DE CALIDADProporcionar servicios financieros con credibilidad y confianza,

asumiendo un compromiso decisivo con la calidad y la mejora continua, con el propósito de lograr clientes satisfechos y negocios altamente

rentables

POLÍTICA DE CALIDADProporcionar servicios financieros con credibilidad y confianza,

asumiendo un compromiso decisivo con la calidad y la mejora continua, con el propósito de lograr clientes satisfechos y negocios altamente

rentables

OBJETIVOSAlcanzar un crecimiento sostenido en 2007 de nuestros márgenes de

utilidad por cada producto integrado en el catálogo de servicios en todas las cuentas existentes en América Latina

OBJETIVOSAlcanzar un crecimiento sostenido en 2007 de nuestros márgenes de

utilidad por cada producto integrado en el catálogo de servicios en todas las cuentas existentes en América Latina

INDICADORES% de utilidad alcanzado/% de utilidad esperado X Producto

INDICADORES% de utilidad alcanzado/% de utilidad esperado X Producto

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PLANEACIÓN ESTRATÉGICA BAJO EL PLANEACIÓN ESTRATÉGICA BAJO EL ENFOQUE DE CALIDAD ISO9001:2000ENFOQUE DE CALIDAD ISO9001:2000

5.3 Política de la calidad

La alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad.a) es adecuada al propósito de la organización,b) incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia del sistema degestión de la calidad,c) proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad,d) es comunicada y entendida dentro de la organización, ye) es revisada para su continua adecuación.

5.4 Planificación5.4.1 Objetivos de la calidadLa alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo aquéllos necesarios para cumplirlos requisitos para el producto [véase 7.1 a)], se establecen en las funciones y niveles pertinentes dentro de laorganización. Los objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con la política de la calidad.

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DISEÑO DE OBJETIVOSDISEÑO DE OBJETIVOS

Los objetivos deben estar enfocados hacia la efectividad estratégica

Los objetivos deben ser medibles y cuantificables

Los objetivos deben ser alcanzables

Los objetivos deben ser sujetos de análisis y de mejora continua

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INDICADORES CON FACTORES INDICADORES CON FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI)CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI)

¿Qué son los indicadores?

El término "Indicador" en el lenguaje común, se refiere a datos esencialmente cuantitativos, que nos permiten darnos cuenta de cómo se encuentran las cosas en relación con algún aspecto de la realidad que nos interesa conocer. Los Indicadores pueden ser medidas, números, hechos, opiniones o percepciones que señalen condiciones o situaciones específicas.

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¿Cuál es la importancia de los indicadores?

Permiten medir cambios en esa condición o situación a través del tiempo.

Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.

Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de desarrollo.

Son instrumentos valiosos para orientarnos de cómo se pueden alcanzar mejores resultados en proyectos de desarrollo.

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¿Cómo construir buenos indicadores?

Mensurabilidad: Capacidad de medir o sistematizar lo que se pretende conocer.

Análisis: Capacidad de captar aspectos cualitativos o cuantitativos de las realidades que pretende medir o sistematizar.

Relevancia: Capacidad de expresar lo que se pretende medir.

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Las características y atributos de una Las características y atributos de una buena medición son:buena medición son:

Pertinencia.Pertinencia. OportunidadOportunidad ConfiabilidadConfiabilidad EconomíaEconomía


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Diseño de Factores Críticos de ÉxitoDiseño de Factores Críticos de Éxito(KPI = Indicadores Clave de Desempeño)(KPI = Indicadores Clave de Desempeño)

Los 3 informes de una páginaLos 3 informes de una página Informe de enfoqueInforme de enfoque Informe de retroalimentaciónInforme de retroalimentación Informe de GerenciaInforme de Gerencia


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Informe de enfoqueInforme de enfoque Análisis de la información clave Análisis de la información clave

de lo que hacemosde lo que hacemos


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Informe de retroalimentaciónInforme de retroalimentación Las buenas y las malas noticias Las buenas y las malas noticias

acerca de lo que hacemosacerca de lo que hacemos


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Informe de gerenciaInforme de gerencia Las buenas y las malas noticias Las buenas y las malas noticias

acerca de lo que hace nuestro acerca de lo que hace nuestro personalpersonal


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Pasos para definir KPIPasos para definir KPI

Conozca sus relaciones Conozca sus relaciones importantesimportantes

Haga su definición de sus áreas Haga su definición de sus áreas de éxito desde diferentes de éxito desde diferentes enfoquesenfoques

Identifique los factores críticos de Identifique los factores críticos de éxito para cada área de éxitoéxito para cada área de éxito

Determine el estatus de cada Determine el estatus de cada factor crítico de éxitofactor crítico de éxito


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Conozca sus relaciones Conozca sus relaciones importantesimportantes


CLIENTE INTERNO/EXTERNO

PROVEEDOREXTERNO/INTERNO

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Haga su propia definición de Haga su propia definición de sus áreas de éxitosus áreas de éxito


FINANZAS

TESORERÍACUENTAS

POR PAGARCUENTAS

POR COBRARPRESUPUESTOS

AREAS DE ÉXITO11/31


Identifique los factores críticos de Identifique los factores críticos de éxito para cada área de éxitoéxito para cada área de éxito

CUENTAS POR COBRARCUENTAS POR COBRAR

Recuperar la cartera vencida a 60 díasRecuperar la cartera vencida a 60 días


Área de éxito

KPI

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Determine donde encontrar el Determine donde encontrar el estatus de cada KPI (factor crítico de estatus de cada KPI (factor crítico de éxito)éxito)

CUENTAS POR COBRARCUENTAS POR COBRAR

Recuperar la cartera vencida a 60 días en Recuperar la cartera vencida a 60 días en un periodo no mayor a 2 meses. un periodo no mayor a 2 meses.

Meta mínima 2 mesesMeta mínima 2 meses Meta satisfactoria 1 ½ mesMeta satisfactoria 1 ½ mes Meta sobresaliente 1 mesMeta sobresaliente 1 mes


Área de éxito

KPI

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INDICADORESINDICADORESBALANCE SCORECARDBALANCE SCORECARD

IMPULSORES

RESULTADOS

ENTONCES

CAUSA

EFECTOS

PUEDO LOGRAR

MAPA ESTRATÉGICO

Es la representación gráfica que muestra la Es la representación gráfica que muestra la interrelación de las hipótesis de lo que se interrelación de las hipótesis de lo que se pretende lograrpretende lograr

Debe ser capaz de mostrar los efectos que se van Debe ser capaz de mostrar los efectos que se van a lograr y porque causas se generana lograr y porque causas se generan

1° HERRAMIENTA

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IMPULSORES

RESULTADOS

ENTONCES

CAUSA

EFECTOS

PUEDO LOGRAR

MATRIZ DE INDICADORES2° HERRAMIENTA

OBJETIVOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOESTRATÉGICO

INDICADORINDICADOR INDUCTORINDUCTOR INCIATIVA INCIATIVA ESTRATEGICESTRATEGIC

AA

ESTABLECER RELACIONES ESTRATÉGICAS CON GRUPOS DE INTERÉS, COLABORADORES Y LA COMUNIDAD EN GENERAL

ALIANZAS ESTRATÉGICAS CONCRETADAS POR REGIÓN

CREANDO UNA COMISIÓN INTERNA AFIN A TAL OBJETIVO

PROPUESTA CREACIÓN COMISIÓN INTERNA

CREAR VALOR PARA LA COMUNIDAD

ÍNDICE PERCEPCIÓN

PROPONIENDO OBRAS QUE APORTEN MEJORAS AL NIVEL DE VIDA

PROYECTO COMUNITARIO

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IMPULSORES

RESULTADOS

ENTONCES

CAUSA

EFECTOS

PUEDO LOGRAR

SOFTWARE3° HERRAMIENTA

Software BSC

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EL MAPA ESTRATÉGICOTAMBIÉN AYUDA A SINTETIZAR

EN UNA SOLA PÁGINA

UNA MISIÓN

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EN UNA SOLA PÁGINA

UNA VISIÓN

18/31



EN UNA SOLA PÁGINA

UNA ESTRATEGIA DEIMPACTO

POSICIONAR LA IMAGEN DERESPONSABILIDAD

SOCIAL CORPORATIVA19/31


David P. Norton

Robert S. Kaplan

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INDICADORESNO FINANCIEROS

INDICE DEPERCEPCIÓN DEL

CLIENTE

INDICADORES DEGESTIÓN

MEDICIÓN DEL C.I.

INDICADORES NO INDICADORES NO FINANCIEROSFINANCIEROS

LA PRINCIPAL DIFICULTAD SURGE POR:LA PRINCIPAL DIFICULTAD SURGE POR:El peso subjetivo que tiene para cada persona; el significado del Objetivo No Financiero a ser medido

En cambio un Indicador FinancieroTiene el mismo peso OBJETIVO para todos los usuarios

y por ende el mismo indicador para todosUtilidad Bruta = Utilidad Bruta/Ventas

Por el contrario un objetivo NO FINANCIEROPuede tener más de un indicador

De acuerdo al fin perseguido en cada objetivoEjem: Competitividad

Puede tener diferentes significadosY cada significado requiere de un indicador específico


Competitividad orientada al clienteCompetitividad orientada al cliente Satisfacer las necesidades de los clientesSatisfacer las necesidades de los clientes Estar mejor posicionado que los Estar mejor posicionado que los

competidorescompetidores Competitividad orientada a la producciónCompetitividad orientada a la producción Ser benchmark en procesos de costosSer benchmark en procesos de costos Aumentar el volumen de producción por Aumentar el volumen de producción por

operariooperario Competitividad organizacionalCompetitividad organizacional Ser elegido por los proveedoresSer elegido por los proveedores


El estratega militar Carl Von Clausewits que la primera El estratega militar Carl Von Clausewits que la primera tarea de cualquier teoría es:tarea de cualquier teoría es:

ACLARAR TÉRMINOS Y CONCEPTOS CONFUSOSACLARAR TÉRMINOS Y CONCEPTOS CONFUSOS

Por ejemplo en las líneas aéreas lo primero que se Por ejemplo en las líneas aéreas lo primero que se hace hace es aclarar términos confusoses aclarar términos confusos

En caso de emergencia caerá una máscaraEn caso de emergencia caerá una máscaraLos chalecos salvavidas se encuentran debajo del asiento


RUTA METODOLÓGICA PARA DETERMINAR RUTA METODOLÓGICA PARA DETERMINAR INDICADORES NO FINANCIEROSINDICADORES NO FINANCIEROS

1. Definir el OBJETIVOa medir

OBJETIVO

2. Aclarar que quiero realmente conseguir

ACLARAR EL OBJETIVO

3. Conceptualizarque necesito asegurar

EXPLICAR COMO LO MIDO

3. FormularAplicar el KPI

INDICADOR



CREAR INDICADORNO FINANCIERO

QUE QUEREMOSCONSEGUIRREALMENTE

QUE NECESITO ASEGURAR PARACONCEPTUALIZAR

LA MEDICIÓN

HALLAR LOSINDICADORESADECUADOS

KPI

SER UNA UNIVERSIDADRECONOCIDA

REGIONALMENTE

QUE LOS EGRESADOSTENGAN MEJORESOPORTUNIDADES

LABORALES

QUE LOS ESTUDIANTESEGRESEN CONLA SUFICENTE

EXPERTIS YEXPERIENCIA PARA OCUPAR PUESTOS

DIRECTIVO

% DE EGRESADOS QUE OCUPAN

PUESTOS DIRECTIVOS



CREAR INDICADORNO FINANCIERO

QUE QUEREMOSCONSEGUIRREALMENTE

QUE NECESITO ASEGURAR PARACONCEPTUALIZAR

LA MEDICIÓN

HALLAR LOSINDICADORESADECUADOS

KPI

TENER LOSMEJORES

MAESTROS

QUE LOS DOCENTESCUENTEN CON

LOS CONOCIMIENTOS,METODOLOGÍA YACTITUD PARA

ENSEÑAR

QUE DESARROLLEMOSLAS COMPETENCIASDE LOS DOCENTES

% DE DOCENTES QUETRANSFIEREN

SUS CONTENIDOSEFICAZMENTE

NIVEL DEEGRESADOS


ESTA ES LA RUTA METODOLÓGICA PARA ESTA ES LA RUTA METODOLÓGICA PARA DETERMINAR INDICADORES NO DETERMINAR INDICADORES NO

FINANCIEROSFINANCIEROSOBJETIVO

ACLARAR EL OBJETIVO

EXPLICAR COMO LO MIDO

INDICADOR

Efectividad Comercial

Utilizar todos los recursos para vender más

Que la fuerza de ventas sea eficienteQue la publicidad sea útil y además recordadaQue el canal de distribución aumente la participación

Aumento del % de rentabilidadTop of Mind% de aumento de participación en canal

INDICE DE PERCEPCIÓN DEL INDICE DE PERCEPCIÓN DEL CLIENTE (IPC)CLIENTE (IPC)

EL IPC PERMITE DESCUBRIREL IPC PERMITE DESCUBRIR

Cuáles son y que peso relativo tienen los Cuáles son y que peso relativo tienen los factores relevantes FRfactores relevantes FR

y cual es el desempeño de la Organización y cual es el desempeño de la Organización respecto de los FR, tomando como punto de respecto de los FR, tomando como punto de

vista la:vista la:

PROPIA PERCEPCIÓN DEL PROPIA PERCEPCIÓN DEL CLIENTECLIENTE

INDICE DE PERCEPCIÓN DEL INDICE DE PERCEPCIÓN DEL CLIENTE (IPC)CLIENTE (IPC)

PROCEDIMIENTO PARA CREAR PROCEDIMIENTO PARA CREAR EL IPC.EL IPC.

Requiere de 4 pasos:Requiere de 4 pasos:

1.1. Definición de intervalos y Definición de intervalos y rangosrangos

2.2. Realización de encuentros Realización de encuentros con clientes (Focus Groups)con clientes (Focus Groups)

3.3. Elaboración y envío de Elaboración y envío de encuestas a clientesencuestas a clientes

4.4. Procesos internos para Procesos internos para procesar resultados y procesar resultados y procesar el IPCprocesar el IPC

INDICADORES DE GESTIÓNINDICADORES DE GESTIÓN

PERMITEN DAR RAZÓN DEL GRADO DE CUMPLIMIENTO DE ACTIVIDADES Y LA

UTILIZACIÓN DE LOS RECURSOS NECESARIOS PARA CONSEGUIR LOS OBJETIVOS

• EFECTIVIDAD• EFICIENCIA• EFICACIA• PROUCTIVIDAD


EFICACIAEFICACIALas 3 Eficacias• EFICACIA OPERATIVA: “Extensión en

la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los logros planificados” Logro/Metas

• EFICACIA EN TIEMPO: Esta dada por la relación porcentual entre el tiempo programado y el tiempo real

• EFICACIA CUALITATIVA: Es la ponderación subjetiva de las partes interesadas en relación a sus expectativas y a la eficacia del producto o servicio suministrado


EFICACIAEFICACIA

Se deben perforar 10 pozos se perforaron solo 9

Se perforaron en 185 días y debían haberse perforado en 180

En una escala de 1 a 5 el Gerente de Perforación (Cliente Interno) calificó en 4 el resultado de la

gestión

CALCULAR LA EFICACIA TOTALCALCULAR LA EFICACIA TOTAL


EFICACIAEFICACIA

Eficacia Operativa + Eficacia de Tiempo +Eficacia Cualitativa

De 10 pozos se perforaron solo

99/10 = 90%

EFICACIA TOTAL

90 % * 97% * 80% = 70%

CALCULAR LA EFICACIA TOTALCALCULAR LA EFICACIA TOTAL

LAS 3 EFICACIASLAS 3

EFICACIAS

Se debieron haber perforado en 180 días y se

perforaron en 185180/185 = 97%

En escala de 1 a 5 el cliente califico en 4

4/5 = 80%


EFICIENCIAEFICIENCIA

Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados; ISO9001:2000

Introduce un concepto económico, es decir que tiene en cuenta el costo de la implantación o sea la relación porcentual que vincula los recursos

asignados y los recursos empleados

EFICIENCIA =

RECURSOS QUE NOS ASIGNARON

RECURSOS QUE UTILIZAMOS


EFICIENCIAEFICIENCIA

Se dispone de $20,000.00 y de 100 horas hombre

Y se utilizaron $19,000.00 y 100 horas hombre

EFECTIVIDAD =

0.70 * 1.05 * 100

CALCULAR LA EFICIENCIACALCULAR LA EFICIENCIA

EFECTIVIDAD =

74%


EFECTIVIDADEFECTIVIDAD

Mide en % la relación entre Eficiencia y Eficacia; es una ponderación pues se puede ser muy eficaz y poco

eficiente

EFICIENCIA = 20,000.00 * 100 Hras.

Hombre

19,000.00 * 100 Hras. Hombre

EFECTIVIDAD TOTAL = Eficacia Total * EficienciaEFECTIVIDAD TOTAL = Eficacia Total * Eficiencia

EFICIENCIA = 105%


PRODUCTIVIDADPRODUCTIVIDADRelación existente entre productos e

insumos; valor económico desarrollado a través de las actividades productivas o de servicios que responde a un periodo

determinado

Conversión de insumos en productosCantidad de productos

Mano de Obra (Tiempo) + Capital ($) + Materiales (Unidades) + Energía

(Kw/hora)


PRODUCTIVIDADPRODUCTIVIDAD

RELACIÓNCALIDAD/

PRODUCTIVIDAD =

Productos en especificación

Costo total de producción + Costo de No calidad

ITEMSNO

RECHAZADOS =

No. De ítems No Rechazados

No. De Ítems Fabricados * Costo Unitario + No. De

Ítems Rechazados * Costo Unitario de Ítems

rechazados reprocesados



COSTOS DE NO

CALIDAD (CNC) =

CV + CI

Costos Visibles = Garantías, retrabajos, desperdicios

Costos Invisibles = Pérdida de ventas e

imagen, tiempo, desmotivación



LA RELACIÓN CALIDAD – PRODUCTIVIDAD SE VE

MÁS INFLUENCIADA POR UN CAMBIO EN LA

CALIDAD QUE POR UN CAMBIO EN LOS COSTOS

La Perspectiva FinancieraLa Perspectiva Financiera

¿Tenemos indicadores financieros ¿Tenemos indicadores financieros vinculados con el desempeño de las vinculados con el desempeño de las estrategias?estrategias?

¿Bajo que criterio financiero se escogen ¿Bajo que criterio financiero se escogen las estrategias?las estrategias?

¿Se conoce el costo de los servicios?¿Se conoce el costo de los servicios? ¿Se conoce las razones de la variación ¿Se conoce las razones de la variación

del costo de los servicios?del costo de los servicios? ¿Cuál es el costo esperado del proceso ¿Cuál es el costo esperado del proceso

central del servicio?central del servicio?

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La Perspectiva del ClienteLa Perspectiva del Cliente ¿Porqué los clientes prefieren ¿Porqué los clientes prefieren

nuestros servicios?nuestros servicios? ¿Se conocen las diferentes ¿Se conocen las diferentes

necesidades de los clientes?necesidades de los clientes? ¿Cuáles son los segmentos de ¿Cuáles son los segmentos de

mercado escogidos?mercado escogidos? ¿Se conocen las preferencias ¿Se conocen las preferencias

con respecto a precio, calidad, con respecto a precio, calidad, funcionalidad, imagen funcionalidad, imagen prestigio, servicio?prestigio, servicio?

¿Qué tipo de clientes ¿Qué tipo de clientes interesan?interesan?

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La Perspectiva del Proceso InternoLa Perspectiva del Proceso Interno

¿Quién es el cliente, cual es el servicio y el ¿Quién es el cliente, cual es el servicio y el proceso?proceso?

¿Cuál es la cadena de valor del proceso?¿Cuál es la cadena de valor del proceso? ¿Cuáles son las ventajas competitivas que ¿Cuáles son las ventajas competitivas que

generan los procesos?generan los procesos? ¿Cual es el aporte de los procesos de apoyo ¿Cual es el aporte de los procesos de apoyo

crítico a la cadena de valor?crítico a la cadena de valor? ¿Se conoce el tiempo de los procesos?¿Se conoce el tiempo de los procesos?

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La Perspectiva de Formación La Perspectiva de Formación Aprendizaje y Crecimiento.Aprendizaje y Crecimiento.

¿existe un sistema de información que ¿existe un sistema de información que garantice la gestión en la cadena de valor?garantice la gestión en la cadena de valor?

¿Las capacidades de los empleados están en ¿Las capacidades de los empleados están en relación con los procesos de generación de relación con los procesos de generación de valor?valor?

¿Los recursos de capacitación se invierten en ¿Los recursos de capacitación se invierten en función de los procesos de generación de valor?función de los procesos de generación de valor?

¿Se conoce las causas de satisfacción e ¿Se conoce las causas de satisfacción e insatisfacción de los empleados?insatisfacción de los empleados?

¿Los sistemas de información facilitan la ¿Los sistemas de información facilitan la prestación del servicio?prestación del servicio?

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Habilidades de los Habilidades de los empleadosempleados

Calidad del Calidad del procesoproceso

Ciclo temporal Ciclo temporal de procesode proceso

Entrega puntual Entrega puntual de pedidosde pedidos

Fidelidad del Fidelidad del clientecliente

RentabilidadRentabilidad

Relación causa-efecto de la estrategiaRelación causa-efecto de la estrategia

Formación, Aprendizaje y Formación, Aprendizaje y CrecimientoCrecimiento

Procesos InternoProcesos Interno

ClientesClientes

FinanzasFinanzas

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Habilidades Habilidades de los de los

empleadosempleados

Calidad del Calidad del procesoproceso

Ciclo temporal de Ciclo temporal de procesoproceso

Rentabilidad SocialRentabilidad Social

Relación causa-efecto de la estrategia

Formación, Aprendizaje y Formación, Aprendizaje y CrecimientoCrecimiento

Procesos InternoProcesos Interno

ClientesClientes

FinanzasFinanzas

Conocimiento Conocimiento de los de los

empleadosempleados

Capacidad Capacidad crear crear

conocimiento conocimiento nuevonuevo

Aplicación Aplicación tecnológicatecnológica

Acreditación del Acreditación del procesoproceso

Satisfacción del Satisfacción del clientecliente

Pertinencia del Pertinencia del servicioservicio

Valor agregado Valor agregado socialsocial

Fidelidad del Fidelidad del clientecliente

Acreditación socialAcreditación social

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Relación causa-efecto de la estrategia (Ejemplo)

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¿Qué son los Inductores?

Son acciones (Factores Críticos de Éxito)que fuerzan o inducen al logro de los objetivos(actuando como palanca)

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¿Qué son los Inductores?

Son acciones (Factores Críticos de Éxito)que funcionan como “impulsores”

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¿La Matriz permite?

Que cada perspectiva traiga incluidos todos los objetivos del Mapa estratégico.

Que cada objetivo este respaldado por uno o más inductores.

Que cada Inductor se ejecute por una o más iniciativas estratégicas.

Que cada iniciativa este ejecutada por cada una de las acciones 5 w 2h; (que, como, quien, cuando, cuanto, para que, porque)

Que cada objetivo sea medido por uno o más indicadores (KPI)

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MEDICIÓN DEL CAPITAL MEDICIÓN DEL CAPITAL INTELECTUALINTELECTUAL

CAPITAL ESTRUCTURAL

TALENTO HUMANO

CAPITAL RELACIONAL

CAPITALINTELECTUAL


METODOLOGIA DE MEDICIÓN

CAPITALINTELECTUAL

1. Definición de Intervalos y rangos

2. Partimos de los 3 pilares que conforman el capital intelectual

3. Consideramos las variables ponderadas para cada factor; generadoras de valor e inductoras del éxito


METODOLOGIA DE MEDICIÓN

CAPITALINTELECTUAL

1. Talentos humanos; Competencias y condiciones laborales

2. Capital estructural; I + D, Saber Como, Organizativo, Cultura Corporativo

3. Capital Relacional; Marca e imagen, calidad y servicio

BALANCE SCORECARDBALANCE SCORECARD(TRES HERRAMIENTAS)(TRES HERRAMIENTAS)

MAPAESTRATÉGICO

(PENSAR)

SOFTWAREINFORMACIÓN EN

TIEMPO REAL

MATRIZTABLERO

(GERENCIAR)

PERSPECTIVAS

OBJETIVOS

PERSPECTIVAS

OBJETIVOS

KPI

INDUCTORES

INICIATIVAS

implementación de un sistema de medición mediante el desarrollo de indicadores para la calidad...

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