implementación y estandarización de mejoras en el área de...
TRANSCRIPT
FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN.
Implementación y Estandarización de Mejoras en el
Área de Vestidura de Motor
Br. Tiberio Enrique Fernández Valles Tutor Industrial: Jorge Cárdenas Tutor Académico: Armando Gallo
Caracas, Septiembre 2005
DERECHO DE AUTOR
Quienes suscriben, en condición de autores del trabajo titulado
“Implementación y Estandarización de Mejoras en el Área de Vestidura
de Motor”, declaramos que: Cedemos a título gratuito, y en forma pura y
simple, ilimitada e irrevocable a la Universidad Metropolitana, los derechos
de autor de contenido patrimonial que nos corresponden sobre el presente
trabajo. Conforme a lo anterior, esta cesión patrimonial sólo comprenderá el
derecho para la Universidad de comunicar públicamente la obra, divulgarla,
publicarla o reproducirla en la oportunidad que ella así lo estime conveniente,
así como, la de salvaguardar nuestros intereses y derechos que nos
corresponden como autores de la obra antes señalada. La Universidad en
todo momento deberá indicar que la autoría o creación del trabajo
corresponde a nuestra persona, salvo los créditos que deban hacer al tutor o
cualquier tercero que haya colaborado o fuere hecho posible la realización de
la presente obra.
Autor: Tiberio Fernández.
C.I: 15.311.756
En la ciudad de Caracas, mes de Septiembre del año 2005.
APROBACIÓN
Considero que el Trabajo Final titulado
Implementación y Estandarización de Mejoras en el Área de Vestidura
de Motor
Elaborado por el ciudadano
TIBERIO FERNÁNDEZ
Para optar al título de
INGENIERO DE PRODUCCIÓN
Reúne los requisitos exigidos por la Escuela de Ingeniería de Producción de
la Universidad Metropolitana, y tiene méritos suficientes como para ser
sometido a la presentación y evaluación exhaustiva por parte del jurado
examinador que se designe.
En la ciudad de Caracas, mes de Septiembre del año 2005.
__________________ Tutor: Armando Gallo.
ACTA DE VEREDICTO
Nosotros, los abajo firmantes, constituidos como jurado examinador y
reunidos en Caracas, el día / / , con el propósito de evaluar el Trabajo
Final titulado
Implementación y Estandarización de Mejoras en el Área de Vestidura
de Motor.
Presentado por la ciudadano
TIBERIO FERNANDEZ
Para optar al título de
INGENIERO DE PRODUCCIÓN
Emitimos el siguiente veredicto:
Reprobado __ Aprobado __ Notable __ Sobresaliente __
Observaciones: ______________________________________________
___________________________________________________________
_______ ________ ________
Jurado Jurado Jurado
AGRADECIMIENTOS
A Dios, por darme la vida, y guiándome y acompañándome en todo los
momentos.
A mi Papá y mi Mamá, porque siempre creyeron en mi, me enseñaron las
cosas importantes de la vida, siempre me guiaron en el camino a seguir
para alcanzar esta meta. Gracias por su apoyo y amor, este logro es para
ustedes.
A mis Abuelos por enseñarle a mis padres el significado de la vida y la
importancia de la familia, ya que ellos no los enseñaron a mi y mis
hermanos.
A mis Padrinos Tito y Ana, gracias por considerarme como otros de sus
hijos y por guiarme por el buen camino.
A Jesús, Luis, Rosmery y Javier por ser parte de mi familia y que les sirva
de ejemplo e inspiración para lograr sus objetivos y nunca se den por
vencido.
A Flor Beatriz, que siempre estuvo a mi lado en las buenas y en las
malas, por soportarme todo este tiempo. Gracias por tu apoyo, cariño y
amor. Eres una mujer inolvidable. Te Amo Mucho!!!
A Oscar y Mariana por aceptarme en su casa como otro de sus
hermanos.
A Eliécer, Karla, Ángela, Ysaac y Alicia, por compartir conmigo esta etapa
ya alcanzada, no vemos en el camino!!!!
Julio, Cachi, Jorge, Aarón, Marco y Rene que ahora tienen otro pana
ingeniero.
A mi Tutor y amigo, Jorge Cárdenas, por darme la oportunidad de crecer
profesionalmente, gracias por tu confianza y apoyo.
Y a todas aquellas personas que de una u otra forma han colaborado con
mi crecimiento y desarrollo profesional.
Tiberio Enrique Fernández
TABLA DE CONTENIDO
Lista de tablas y figuras……………………………………………………… ii
Resumen……………………………………………………………............... iii
Introducción…………………………………………………………………… 1
Capitulo I. Tema de investigación
I.1 Planteamiento del problema……………………………………………..4
I.2 Formulación del Problema……………………………………………….7
I.3 Sistematización del Problema………………………………...…………7
I.4 Objetivos……………………………………………………………………8
I.4.1 Objetivo general………………………………………………………8
I.4.2 Objetivo especifico……………………………………………………8
I.5 Alcance…………………………………………………………….……….9
I.6 Requerimientos adicionales por parte de GMV……………….……….9
Capitulo II. Marco teórico
II.1La Empresa……………………………………………………………….10
II.1.1 Aspectos Generales………….…………………..…………….......12
II.1.2 Estructura organizativa….……….…………………………………12
II.1.3 Misión…...………………….………………………………………...13
II.1.4 Visión….………………………………………….…………………..13
II.1.5 Política de Calidad………..……………..……………….…………14
II.1.6 Productos que se elaboran………………………………………...14
II.1.7 Proceso de Producción……….……………………………………15
II.2 Bases Teóricas………………………………………………………….18
II.2.1 Ingeniería de Métodos……………………………………………..18
II.2.2 Medición del Trabajo………………………………………………..20
II.2.3 El Estudio de Tiempos……………………………………………...23
II.2.4 Estándar de Tiempo………………………………………...………23
II.2.5 Scrooling……………………………………………………………..27
II.2.6 Ergonomía ………………………………………………………...29
II.3 Estandarización………………………………………………………….30
II.3.1 Concepto de Estandarización……………………………………..31
II.3.2 Propósito de la Estandarización…………………………………..32
II.3.3 Trabajo Estandarizado……………………………………………..32
II.3.4 Elementos de Trabajo Estandarizado…………………………....33
II.3.5 Balance de Línea…………………………………………………...34
II.3.6 Gerencia Visual……………………………………………………..44
II.4 Descripción de Materiales………………………………………………45
II.5 Criterios……………………………………………………………...……51
Capitulo III. Marco metodológico
III. Marco metodológico.……………………………………………………53
III.1 Evaluación de la situación actual de funcionamiento en el área
de vestidura de moto…..…………………………………………… ..54
III.1.1 Diagnostico de la situación existente…………………………..54
III.1.2 Análisis crítico de la Situación Inicial e Identificación de los
puntos potenciales de mejora………… ……………………...56
III.1.3 Plan de Implementación del Trabajo Estandarizado en el área
de Vestidura de Motores…………… … ……………………..57
III.2 Técnicas de recolección de la información……………………..........59
III.3 Presentación de Resultados y Técnicas del Análisis de Datos…….60
Capitulo IV. Resultados………………………………………………………61
FASE I:
IV.1 Resultados obtenidos y análisis de opciones.............……………….62
IV.1.1Descripción del área….........………………………………………..62
IV.1.2 Descripción del Producto…………………….……………………..64
IV.1.3 Descripción de los Equipos y Herramientas.…………………......65
IV.1.4 Descripción de las operaciones…………….………………….......71
IV.1.5 Descripción del Método de Trabajo………….………………….....72
IV.1.5.1 Distribución de la mano de obra………….………….......... …72
IV.1.5.2 Velocidad de la línea……………………………………….......72
IV.1.5.3 Tiempos de operación por estación……….…………………..73
IV.1.6 Análisis del Método Actual de Trabajo………….…………….......74
IV.1.6.1 Aplicación de los criterios para el análisis de la operación...74
IV.1.6.2 Análisis de tiempo por estación de trabajo…………………..77
FASE II:
IV.2 Análisis crítico de la situación actual e identificación de los
puntos potenciales de mejoras………………..……………………….78
IV.2.1 Redistribución del área……………………………………………..79
IV.2.1.1 Rediseño de perchero de trípoides………………………...…79
IV.2.2 Entrenamiento de los operarios con el nuevo método................80
IV.2.3 Balance de línea “Método de la Pared”……….…………………..81
IV.2.4 Normalización de las operaciones…...……………………………88
FASE III:
IV.3 Plan de implementación del trabajo estandarizado en el área de
vestidura de motores………………….…………………….………….89
Capitulo V. Conclusiones y recomendaciones…………………………….93
Referencias Bibliográficas…...………………………………………………98
Anexo………………………………………………………………………….100
LISTA DE TABLAS Y FIGURAS
Grafico 1. Tiempos por modelos en la Línea de Motores.…………….83 Tabla
1. Tiempo totales en la Línea de Motores por modelo………82 Figuras 1. Organigrama de la empresa………………………………….13 2. Arnés de Motor………………………………………………...45 3. Arranque………………………………………………………..46 4. Bajante………………………………………………………….47 5. Compresor…………………………………………………...…47 6. Ventilador…………………………………………………….…50 7. Área de Vestidura de Motores……………………………….63 8. Diagrama de las operaciones de la línea de vestidura de Motores………………………………………………………….65
9. Sistema de grúas………………………………………………66 10. Cadena transportadora………………………………………..67
11. Mesas de Acoplamiento.……………………………………...68 12. Dispositivo para el montaje del Crossmember……………..69
13. Percheros……………………………………………………….70 14. Ganchos para montar motores……………………………….70
RESUMEN
Implementación y Estandarización de Mejoras en el Área de Vestidura
de Motor
Autor: Br. Tiberio Enrique Fernández Valles Tutor Académico: Armando Gallo Caracas, Septiembre de 2005 Tutor Industrial: Jorge Cárdenas
El presente proyecto, tiene como principal objetivo proponer e
implementar mejoras en los métodos de trabajos en el área de vestidura de
motores, para aumentar la capacidad de la línea en un 28%, de 14 a 25
unidades por hora, cumpliendo así la exigencia de producción de la
ensambladora de vehículos de la empresa General Motors ubicada en el
estado Carabobo. Inicialmente se realizó un estudio exhaustivo del área, el
cual permitió conocer las operaciones, identificar las deficiencias presentes,
causantes de la ineficiencia de la línea, y proponer los posibles puntos de
mejora y por consiguiente incrementar la productividad de la planta. Fue
necesaria para este proyecto la utilización de un estudio de tiempo y balance
de línea. La implementación de mejoras se basaron en la reubicación de
materiales, con la finalidad de garantizar que se encuentre en el lugar
indicado para cuando son requeridos, establecer secuencia de operaciones
que permitan maximizar la eficiencia de los operarios, la estandarización de
los tiempos de operación, a través del establecimiento de tiempos
específicos para la realización de cada actividad, el cual incluye un
porcentaje de tolerancia adecuado que permita cubrir cualquier eventualidad
presentada durante la operación. En adición a lo anterior se procedió al
balanceo de la línea por medio del método de “La Pared”, para mantener un
equilibrio en las cargas de trabajo, la normalización de las operaciones,
mediante establecimiento de un orden de métodos de trabajo que deben
utilizarse para evitar variaciones en los procedimientos. Finalmente se
procedió a desarrollar la implementación arrojando como resultado aumentar
el rendimiento de los operarios, disminuir el desperdicio de los materiales,
garantizar condiciones seguras y apropiadas de trabajo y minimizar los
tiempos improductivos, mejorando la productividad de planta en 28%.
INTRODUCCION
El continuo proceso de globalización al que se enfrentan las
organizaciones en la actualidad las obliga a esforzarse para ser mas
competitivas, buscando la mejora continua de sus procesos de producción
con el propósito de reducir defectos y desperdicios y minimizar los costos,
teniendo siempre presente la calidad final del producto y la satisfacción de sus
clientes.
Por lo tanto, General Motors Venezolana tiene la necesidad u objetivo de
realizar mejoras en los métodos de trabajo en todas sus líneas de producción
y ha visto en la estandarización un herramienta sencilla, económica, rápida y
fundamental que permite homogenizar todos los métodos del trabajo logrando
así reducir el número de operaciones mal efectuadas que acarrean altos
costos por el reprocesamiento del producto, el cual debe cumplir con los
estándares de calidad exigidos según los lineamientos corporativos.
El desarrollo de éste Proyecto tiene como finalidad hacer un estudio de
tiempos y métodos de trabajo en el Área de Motores, con el propósito de
mejorar los puestos de trabajo e implementar la estandarización para
incrementar la capacidad de producción de la línea en esta área de la planta
en un 28%.
El contenido de este trabajo está estructurado en 5 capítulos, los cuales se
menciona a continuación:
• Capítulo I: se identifica el problema que tiene la empresa, la necesidad de
optimizar los métodos de trabajo, a través de la estandarización de los
procedimientos en las áreas, lo cual lograría aumentar la productividad y
calidad en los procesos del Área de Motores.
• Capítulo II: da a conocer los aspectos generales de General Motors
Venezolana, su ubicación, reseña histórica, misión, visión, productos que
se elaboran, política de calidad de la empresa, su estructura organizativa y
cuales son sus procesos básicos. Posteriormente, se resaltara en que
área se efectuó el Proyecto Industrial.
• Capítulo III: se engloban todas las bases teóricas necesarias para llevar a
cabo la implementación del trabajo estandarizado, en que consiste el
mismo, cuales son sus elementos, propósitos, rol, y usos, el propósito de
mejorar los métodos de trabajo y por ende los tiempos empleados en el
área de motores. Esta etapa se divide en 3 fases.
Fase 1: Consiste en la recolección de información, definición, análisis y
diagnostico la situación actual.
Fase 2: presentación de opciones de mejoras y adaptación e
implementación de métodos útiles para la problemática planteada.
Fase 3: establecimiento de un plan para implementar el Trabajo
Estandarizado.
• Capitulo IV: muestra los resultados obtenidos de la investigación y el
análisis de los mismos.
• Capitulo V: se señalan unas series de conclusiones extraídas durante el
desarrollo del presente trabajo y por consiguiente las recomendaciones
necesarias para lograr la optimización de los recursos (materiales y
tiempo) en la producción de motores, todo ello dentro de los estándares
exigidos por la Corporación General Motors Venezolana.
Capitulo I. Tema de Investigación 4
CAPITULO I: TEMA DE INVESTIGACION
I.1 Planteamiento del problema
En la actualidad las exigencias del mercado obligan a las organizaciones
a adaptarse a los nuevos cambios con la finalidad de mantener la
competitividad y aumentar la rentabilidad. Para lograrlo es necesario
comenzar por la mejora de la calidad, la cual se puede conseguir:
• Disminuyendo el desperdicio de materiales.
• Eliminando actividades no esenciales
• Obteniendo mejores materias prima
• Eliminando reproceso, reduciendo tiempos de preparación, lo cual
permite de reducir costos y por lo tanto mejorar la optimización de los
recursos empleados.
En Venezuela la industria automotriz, desde sus inicios, ha sido
protagonista del nacimiento y crecimiento de un importante sector productivo,
contribuyendo activamente con el bienestar económico y social del país.
General Motors Venezolana (GMV), empresa ensambladora de vehículos,
livianos para pasajeros y comerciales, y pesados; se ha caracterizado por
satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes, con productos de
calidad que requieren de alta exigencia en su fabricación. Considerando
además, la eficiencia de sus operaciones mediante la mejora continua y el
Capitulo I. Tema de Investigación 5
proceso genuino de calidad total, que apunta hacia la obtención de la
excelencia sobre la base del entusiasmo como generador de cambios
positivos dentro de la organización.
GMV, constantemente se encuentra realizando cambios en el área, tanto
físicos como en sus métodos de trabajo, que permitan mejorar la calidad,
reducir los costos y aumentar la productividad a través de un mejor
aprovechamiento del tiempo y esfuerzo humano, de los materiales, de las
maquinarias, de los equipos, de las herramientas, y del capital. Es decir, en
general la minimización del desperdicio.
La vestidura de motores se divide en 2 áreas: las mesas de sub-ensamble
donde se realiza el acople del motor y la caja, y la línea de vestidura de
motor. Una vez hecho el acople del motor y la caja, este es trasladado a la
línea de vestidura de motor, donde se le colocan todos los accesorios que
componen al motor. En está es donde se localiza una de las principales
líneas de sub-ensamble de motores de los vehículos livianos se observó lo
siguiente:
a) Situaciones críticas, formación de cuellos de botellas en la medida en
que aumentan los volúmenes de producción y se varía los modelos
ensamblado, debido a que no se evidencia la existencia de una distribución
equitativa de las cargas de trabajo.
Los operarios no pueden responder a las exigencias de producción de
ensamblar un motor en un tiempo acorde con la velocidad de la línea, la cual
Capitulo I. Tema de Investigación 6
es de 150 segundos, el tiempo de operación en algunas estaciones de
trabajo es superior a dicha velocidad.
b) Los operarios no pueden planificar sus actividades para responder a la
secuencia de producción, debido a que no se disponen de tiempos
estandarizados de las operaciones.
c) Daño de material debido a su inadecuado almacenaje: compresores,
arranques, trípodes, entre otros.
d) Con frecuencia se dificulta la toma de material requeridos para la
vestidura de motores debido al tipo de diseño de algunos percheros, estantes
y contenedores.
e) Largos recorridos por parte de los operadores para la búsqueda de
materiales de más de 18 metros debido a la ubicación del centro de
distribución de los mismos el cual se encuentra fuera del área de trabajo.
f) Existencia de áreas que implica esfuerzos físicos innecesarios y que a
su vez producen fatiga al operario a medida que se cumple la jornada de
trabajo.
Capitulo I. Tema de Investigación 7
Dada esta situación la capacidad de respuesta del área de motores a las
exigencias de la producción seguirá disminuyendo, por lo que se presume
que de introducir nuevos modelos la situación se vea mas agravada.
Por todo lo anteriormente expuesto, se presenta un estudio del área para
realizar un conjunto de propuestas de mejoras, para su posterior
implementación durante la parada de planta en Diciembre 2004, que permita
cumplir con el objetivo de aumentar la capacidad de la línea de 18 a 25
unidades por hora, cumpliendo así con el mejoramiento continuo de la
calidad del proceso previsto por la empresa.
I.2 Formulación del problema
¿Como contribuir en la eficiencia de las operaciones de la línea de motores
de la empresa GMV, a través de la aplicación de mejoras en los métodos de
trabajo, para aumentar la capacidad de la línea de 18 a 25 unidades por
hora, para cumplir así con la exigencia de producción?
I.3 Sistematización del problema
a) ¿Como adaptar la línea a las exigencia de la producción?
b) ¿Cual será el mejor balance de línea, que permita la distribución
equitativa de tareas en las estaciones de trabajo?
c) ¿Cuanto tiempo debe tardar la realización optima de cada área?
Capitulo I. Tema de Investigación 8
d) ¿Cual será la mejor ubicación de los materiales dentro del área de
trabajo, para minimizar los recorridos?
e) ¿Como disminuir la fatiga de los operarios, generada por operaciones
no ergonómicas, de manera que permita aumentar la eficiencia de trabajo?
I.4 Objetivos de la investigación
I.4.1 Objetivo General
Proponer mejoras en los métodos de trabajo en el Área de Vestidura de
Motores para adaptar la capacidad de la línea de 18 a 25 unidades por hora,
cumpliendo la exigencia de la producción.
I.4.2 Objetivos específicos
• Evaluar la situación actual de funcionamiento en el área de vestidura
de motor, con la finalidad de conocer detalladamente las operaciones que se
realizan y hacer un diagnóstico de la situación actual existente.
• Analizar las deficiencias presentes e identificar puntos potenciales de
mejoras.
• Proponer mejoras en los métodos de trabajos de la línea de vestidura
de motores, mediante un estudio de ingeniería de métodos, que permite
disminuir las deficiencias presentes en el área.
• Establecer normativas en las operaciones de trabajo en cada estación,
para establecer la secuencia apropiadas al proceso
Capitulo I. Tema de Investigación 9
• Establecer el balance de las operaciones entre las estaciones de la
línea, utilizando el método de la pared, para garantizar que los operarios
tengan la misma carga de trabajo.
• Validar y realizar los ajustes pertinentes e caso de ser necesarios,
sobre los resultados obtenidos en tiempos y productividad, entre la situación
original del área y la propuesta.
I.5 Alcance
La investigación se realizó en el área de vestidura de motores de la
empresa GMV; a través del diagnostico y análisis del área, desarrollo de
propuesta de mejora en los métodos de trabajo utilizando para ello un
estudio de ingeniería de métodos, estandarización de las operaciones y
balance de línea en las diferentes estaciones de trabajo, para su posterior
implementación de las mejoras identificadas. Para el estudio se consideraron
los siguientes modelos: Aveo, Trail Blazer y Gran Vitara XL7.
I.6 Requerimientos adicionales por parte de GMV
Para la realización del presente proyecto la empresa estableció como
tiempo máximo para la implementación de las mejoras en el área de
vestidura de motores, en 2 meses.
Capitulo II. Marco Teórico 10
CAPITULO II: MARCO TEORICO
II.1 La Empresa
II.1.1 Aspectos Generales
La ensambladora General Motors Venezolana C.A., está
ubicada en la zona Industrial Sur II, Avenida General Motors,
Valencia Estado Carabobo. Posee un área total de 623.237 m2, de
los cuales 82.000 m2 pertenecen a la planta, 22.187 m2 a oficinas y
4.600 m2 al comedor.
Para el año de 1944 se instaló en Antímano, Caracas, General
Motors Interamericana, filial de General Motors Corporation.
Inicialmente se dedicaba exclusivamente a la importación de
vehículos, y a partir de 1952 se produjeron los primeros
ensamblajes de vehículos comerciales y camiones. (General Motors
venezolana C.A. (2003). Disponible: http://www.chevrolet.com.ve).
Los esfuerzos realizados por todo el personal de la planta
habían dado sus frutos. No habían pasado seis meses de ese
mismo año cuando ya la ensambladora producía la unidad número
10.000. Entre los años 1952 y 1963, General Motors se afianza
como la primera ensambladora venezolana y miles de vehículos
recorren las carreteras del país.
Capitulo II. Marco Teórico 11
Comenzando el año 1963, un hecho de gran trascendencia tiene
lugar en la Planta de GMV y este fue la creación de la organización
del Departamento de Ingeniería de Producto, que constituyó uno de
los pasos que consolidaría a la empresa dentro del sector
automotriz nacional. En 1979, General Motors adquiere las
instalaciones de la planta de Chysler en Valencia y en ese mismo
año ensambla en dichas instalaciones su primer vehículo de
pasajero llamado “Chevrolet Malibu”.
En 1986 se inaugura la Planta de tratamiento de aguas
residuales, industriales y servidas, con el fin de contribuir al
saneamiento del Lago de Valencia. Para este año, se ensambla la
unidad número 700.000.
En Febrero de 1993, General Motors Venezolana recibe del
gobierno nacional, a través del Ministerio de Fomento, el Certificado
de Calidad Total COVENIN ISO-9000 y alcanza la cifra record
nunca lograda por otra ensambladora alguna: la unidad número
1.000.000 producida en el país. Para el año siguiente, el Comité
Ejecutivo de GMV se caracterizó por gestionar la introducción de
nuevos modelos de vehículos en el mercado nacional en el marco
de una agresiva política de mercadeo no solo a nivel nacional sino
también alcanzando los mercados de los países integrantes del
Pacto Andino. Dos años después, se obtuvo la renovación de la
Capitulo II. Marco Teórico 12
Certificación de Calidad ISO-9002 por 3 años más y se inauguró el
sistema Elpo, un novedoso proceso de aplicación de pinturas
anticorrosivos por inmersión, utilizando un tanque de electro
deposición.
Para el año de 1999, se produjeron nuevos cambios en la
directiva. Esto dio un impulso extraordinario al Proceso Genuino de
Calidad Total, que apunta hacia la obtención de la excelencia de la
Calidad sobre la base del entusiasmo como generador de cambios
positivos dentro de la organización.
Posteriormente, se realizó nuevas inversiones como la
construcción de la nueva planta de pintura, permitiendo así colocar
a General Motors Venezolana entre las primeras 10 plantas mas
avanzadas de GM a nivel mundial.
II.1.2 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
El organigrama de General Motors Venezolana C.A.; esta
estructurado de la siguiente manera: un presidente, una secretaria
de la presidencia, y ocho directores de cada área. (Ver Figura 1)
Capitulo II. Marco Teórico 13
Figura 1. Organigrama
Fuente: GMV
II.1.3 MISION
Proveer vehículos automotores, respondiendo a las necesidades
de los clientes y superando las expectativas de los consumidores
con la activa participación y el desarrollo de todo su personal,
proveedores y concesionarios, contribuyendo al bienestar de la
comunidad y promoviendo activamente la conservación del
ambiente, garantizado el adecuado retorno a los accionistas.
II.1.4 VISION
“Ser líder en el mercado automotor local y de exportación
logrando el entusiasmo de nuestros clientes a través de la mejora
PRESIDENTE
Gerente deTecnología
eInformación
Director de Finanzas
Director de Suministros
Director de Manufactura
Director de Planificación y
Relaciones Gubernamentales
Director de MercadeosRelaciones
Publicas y Ventas
Director de RRHHRelacionesIndustriales
Gerente de Ing. De Planta
Gerente de Operaciones
Gerente de Calidad y procesos
Gerente de Aseguramiento
de CalidadGerente de Proyecto
SuperintendenteOperacionesCarrocerías
SuperintendenteOperaciones
Pintura
SuperintendenteOperaciones
Chasis y Línea Final
Superintendente deManejo de Calidad
Superintendente deOperaciones Manejo
De Materiales
Supervisor de Chasis Supervisor Línea final
Lideres de Motores
PRESIDENTE
Gerente deTecnología
eInformación
Director de Finanzas
Director de Suministros
Director de Manufactura
Director de Planificación y
Relaciones Gubernamentales
Director de MercadeosRelaciones
Publicas y Ventas
Director de RRHHRelacionesIndustriales
Gerente de Ing. De Planta
Gerente de Operaciones
Gerente de Calidad y procesos
Gerente de Aseguramiento
de CalidadGerente de Proyecto
SuperintendenteOperacionesCarrocerías
SuperintendenteOperaciones
Pintura
SuperintendenteOperaciones
Chasis y Línea Final
Superintendente deManejo de Calidad
Superintendente deOperaciones Manejo
De Materiales
Supervisor de Chasis Supervisor Línea final
Lideres de Motores
Capitulo II. Marco Teórico 14
continua, basada en la integridad, trabajo en equipo y la creatividad
personal de General Motors Venezolana.” (General Motors
venezolana C.A. (2003). Misión, Visión, Política de Calidad y
principios Ambientales. Disponible: http://www.chevrolet.com.ve).
II.1.5 POLITICA DE CALIDAD
“En General Motors Venezolana estamos comprometidos en
lograr el entusiasmo de nuestros clientes; ello lo lograremos
escuchando la voz del usuario, integrando los Equipos de Trabajo,
con la participación de proveedores y concesionarios altamente
calificados, asegurando los procesos mediante la prevención, el
establecimiento y revisión de los objetivos de la calidad así como la
mejora continua y la eficacia del sistema de la calidad como base
estructural del plan de triunfadores.” (General Motors Venezolana
C.A. 2003.).
II.1.6 PRODUCTOS QUE SE ELABORAN
General Motors Venezolana, distribuye y vende los vehículos
que se ensamblan en la planta, así como vehículos importados. De
acuerdo a esto, los clasifica en tres categorías:
Capitulo II. Marco Teórico 15
Vehículos Nacionales:
1.-Vehículos Livianos (Pasajeros): Corsa, Astra, Aveo e Impala
2.-Vehículos Livianos (Comerciales): Gran Vitara, Trail Blazer,
XL7, Cheyenne y Silverado
3.-Vehículo Pesado (Camiones): Kodiak, C3500, NPR Turbo
Vehículos Importados: Optra, Súper Carry y Luv
II.1.7 PROCESOS DE PRODUCCIÓN
El proceso productivo, se inicia en el momento en que los
materiales son recibidos e inspeccionados, para luego ser enviados
a los almacenes. Aquí, son identificados por rótulos de aprobación,
conteo y sus respectivos nueceros de partes, para luego ser
distribuidos en sus correspondientes contenedores y llevados
posteriormente a un supermercado de materiales que lo introducirá
en la línea cuando el mismo se requiera, utilizando para ello un
sistema kanban.
El proceso de ensamble de los vehículos se inicia en el Área de
Carrocería, donde se unen las piezas que conforman el cuerpo del
vehículo. La unión, se realiza mediante soldaduras de electropunto
y de estaño ejecutadas por personal debidamente entrenado, a
través de robots de soldadura. En dicha área, existen sub-líneas de
ensamble para cada una de las plataformas que se fabrican; y una
Capitulo II. Marco Teórico 16
vez que salen de las mismas, pasan a formar parte de la línea de
ensamble principal, donde se aplican los puntos de soldadura
finales, que le darán rigidez adecuada a la armadura del vehículo.
Posteriormente, los vehículos son trasladados en forma aérea a
través de conveyors al Área de Pintura. En esta zona, las unidades
son limpiadas antes de ser introducidas al proceso de fosfatizado E-
Coat-Elpo, en el cual se realiza la inmersión utilizando un tanque de
electro deposición; lo que protege a la carrocería de la corrosión.
Una vez fuera del tanque, las unidades pasan al área de sellado,
donde se les aplica sello “Plastisol” de diferente viscosidad en las
zonas de uniones de las partes del vehículo, con la finalidad de
garantizar que no existan pases de agua al producto final.
Seguidamente, a la unidad se fondea para tener mayor nivel de
adhesión de la pintura, y finalmente entra a la zona donde será
pintada. De allí, pasa a los hornos donde se someten los vehículos
a altas temperaturas, para fijar y posteriormente secar la pintura. Al
salir, se realiza el proceso de pulido y la siguiente transferencia al
Área de Tapicería.
Una vez que los vehículos entran en esta área, se instala todo lo
relacionado con el sistema eléctrico, vidrios, aire acondicionado,
columna de dirección, tablero y asientos, entre otros. En esta zona,
se tiene especial cuidado en el ensamble de cada una de estas
Capitulo II. Marco Teórico 17
partes, debido a que existen elementos críticos con problemas de
pase de agua y ruidos de aire.
Al salir de esta zona, el vehículo para al área de Chasis, donde
se procede a la instalación del tren motriz, la suspensión delantera
y trasera, el sistema de frenos y el tanque de gasolina entre otros.
Paralelamente, se realiza el montaje de todos los componentes
eléctricos y mecánicos del motor con el chasis o semichases. El
acople, finalmente se une a la carrocería mediante una grúa que
trabaja utilizando un sistema neumático.
A continuación, el vehículo pasa al Flat Top, lugar donde por
primera vez toca tierra y donde se le colocan las ruedas. Aquí, se
realizan las conexiones de las tuberías ubicadas en el
compartimiento motor, para luego realizar el encendido del motor y
pasar al área de alineación de ruedas.
El vehículo entra a la Línea Final o línea CARE, donde son
colocados los emblemas y se realizan operaciones de acabado
final.
En el Departamento de Ventas, se encargan de abastecer al
mercado nacional e internacional (Colombia y Ecuador) de acuerdo
a las exigencias que presente el mismo con base en las
necesidades de los clientes. Esto lo hace de acuerdo a una
programación establecida. Con base en esta programación, es que
Capitulo II. Marco Teórico 18
se efectúa la programación de modelos para la producción de los
mismos.
II.2 Bases Teóricas:
II.2.1 Ingeniería de Métodos
Muchas personas tienden a dar por cierto que los métodos de
trabajos por ellas utilizados son perfectas hasta tanto se familiarizan
con los principios de la Ingeniería de Métodos, la cual proporciona
las herramientas necesarias para realizar un tratamiento
sistemático de los problemas para así encontrar una solución
adecuada.
Los términos análisis de operaciones, simplificación del trabajo e
ingeniería de métodos se utilizan con frecuencia como sinónimos.
En la mayor parte de los casos se refieren a una técnica para
aumentar la producción por unidad de tiempo y, en consecuencia,
reducir el costo por unidad.
El término “Ingeniería de Métodos”, esta definido con las
siguientes palabras:
“Es la técnica que somete cada operación de una determinada
parte del trabajo a un delicado análisis en orden a eliminar todas las
operación innecesaria y en orden a encontrar el método mas rápido
para realizar toda operación necesaria; abarca la estandarización
Capitulo II. Marco Teórico 19
del equipo, métodos y condiciones de trabajo; entrena al operario a
seguir el método estandarizado; realizado todo lo precedente (y no
antes), determina por medio de mediciones muy precisas, el
número de horas tipo en las cuales un operario, trabajando con
actividad normal, puede realizar el trabajo; por último (aunque no
necesariamente), establece en general un plan para la
compensación del trabajo, que estimule al operario a obtener o
sobrepasar la actividad normal”
Desde este momento, el desarrollo de las técnicas de la
Ingeniería de Métodos y simplificación del trabajo progresan
rápidamente.
La Ingeniería de Métodos permite resolver problemas. Un
problema surge cuando existe el deseo de transformar un estado
de condiciones en otro, la filosofía de la Ingeniería de Métodos dice:
“Siempre hay un método mejor”, con la finalidad de:
a) Encontrar el MEJOR METODO de ejecución.
b) ESTANDARIZAR el método, los materiales, los equipos y
las herramientas.
c) Determinar EL TIEMPO necesario para que una persona
calificada y debidamente entrenada realice la tarea a ritmo normal.
d) Ayudar al operario a ADIESTRARSE siguiendo el mejor
método.
Capitulo II. Marco Teórico 20
La Ingeniería de Métodos permite el logro de ciertos objetivos
específicos como son: reducir el costo de operación, eliminar
actividades innecesarias y no esenciales, incrementar la eficiencia
de cada actividad necesaria, eliminar la duplicación de esfuerzos,
hacer el trabajo mas seguro y menos fatigoso, eliminar pérdidas de
tiempo, energía y materiales, crear conciencia respecto al
tratamiento sistemático para la solución de problemas, y en general,
mejorar la calidad y por ende aumentar la productividad.
II.2.2 Medición del Trabajo
La medición del trabajo y el estudio de métodos tienen sus
raíces en la actividad de la administración científica. Frederick
Taylor (1856), mejoró los métodos de trabajo mediante el estudio
detallado de movimientos y fue el primero en utilizar el cronómetro
para medir el trabajo. Taylor hacia ver la necesidad de que los
trabajadores supiesen en todo momento cual seria su próxima
asignación de trabajo y que las cargas de trabajo debían estar
basadas en un tiempo fijo, determinado dividiendo la tarea en los
elementos que la integran; estimando el tiempo de cada uno de
dichos elementos para luego obtener el tiempo total asignado a la
tarea.
Capitulo II. Marco Teórico 21
Otra de las contribuciones de Taylor fue la idea de que un
estándar de producción (ejemplo, minutos por operación) debe
establecerse por cada trabajo. Un estándar determina la cantidad
de salida esperada de producción de un trabajador y se utiliza para
planear y controlar los costos directos de mano de obra.
La medición del trabajo, es la aplicación de técnicas para
determinar el contenido de trabajo de una tarea particular, fijando a
un trabajador calificado el tiempo que invierte en llevarla a cabo. La
medición del trabajo se puede utilizar para diferentes propósitos:
a) Evaluar el comportamiento del trabajador: esto se lleva a
cabo comparando la producción real durante un periodo de tiempo
dado con la producción estándar determinada por la medición del
trabajo.
b) Planear las necesidades de la fuerza de trabajo: para
cualquier nivel dado de producción futura, se puede utilizar la
medición del trabajo para determinar que tanta mano de obra se
requiere.
c) Determinar la capacidad disponible: para un nivel dado de
fuerza de trabajo y disponibilidad de equipo, se puede utilizar los
estándares de medición del trabajo para proyectar la capacidad
disponible.
Capitulo II. Marco Teórico 22
d) Determinar el costo o el precio de un producto: los
estándares de mano de obra obtenidos, mediante la medición del
trabajo, son uno de los ingredientes de un sistema de cálculo de
precio. En la mayoría de las organizaciones, el cálculo exitoso del
precio es crucial para la sobrevivencia del negocio.
e) Comparación del método de trabajo: cuando se consideran
diferentes métodos para un trabajo, la medición del trabajo puede
proporcionar la base para la comparación de la economía de los
métodos. Esta es la esencia de la administración científica, idear el
mejor método con base en estudios rigurosos de tiempo y
movimiento.
f) Facilitar los diagramas de operaciones: uno de los datos
de salida para todos los diagramas de sistemas es el estudio
estimado para las actividades de trabajo. Este dato es derivado de
la medición del trabajo.
g) Establecer incentivos salariales: bajo incentivos salariales,
los trabajadores reciben más paga por más producción. Para
reforzar estos planes de incentivos se usa un estándar de tiempo
que define al 100% la producción.
Capitulo II. Marco Teórico 23
II.2.3 El Estudio de Tiempos
El Estudio de Tiempos, se define como una técnica para
establecer un tiempo estándar para realizar una tarea dada. Esta
técnica se basa en la medición del contenido de trabajo del método
prescrito, permitiendo las debidas tolerancias por fatiga, demoras
inevitables y necesidades personales. El objetivo del Estudio de
Tiempo no es determinar cuanto tarda un trabajo, sino cuanto
debería tardar.
II.2.4 Estándar de Tiempo
El estándar de Tiempo, se puede definir formalmente como la
cantidad de tiempo que se requiere para ejecutar una tarea o
actividad cuando un operador capacitado trabaja a un paso normal
con un método preestablecido. Un estándar de Tiempo tiene las
siguientes características:
a) Un estándar es normativo: esto define la cantidad de
tiempo que debe requerirse para trabajar bajo ciertas condiciones.
b) Un estándar también requiere que se preestablezca un
método para el trabajo o actividad: generalmente el “mejor” método
se desarrolla para eliminar movimientos desperdiciados y para dar
Capitulo II. Marco Teórico 24
forma continua al trabajo cuando sea posible. El método prescrito
generalmente se pone por escrito.
c) Un estándar requiere que un operador capacitado realice
el trabajo a un paso normal: un operador que es apropiado para el
tipo de trabajo debe seleccionarse y capacitarse cuidadosamente
para seguir el método. Un paso normal significa que el operador no
esta trabajando ni demasiado rápido ni demasiado lento, sino a un
paso que puede ser sostenido por la mayoría de los trabajadores
durante todo un día. Un estándar se puede expresar en dos formas:
ya sea como el tiempo requerido por unidad de producción o el
reciproco, producción por unidad de tiempo.
Existen varios tipos de técnicas que se utilizan para establecer
un estándar, cada una acomodada para diferentes usos y cada uso
con diferentes exactitudes y costos. Algunos de los métodos de
medición de trabajo son:
i) Medición del Trabajo:
El enfoque del estudio de tiempos para la medición del trabajo
utiliza un cronómetro o algún otro dispositivo de tiempo, para
determinar el tiempo requerido para finalizar tareas determinadas.
Suponiendo que se establece un estándar, el trabajador debe ser
Capitulo II. Marco Teórico 25
capacitado y debe utilizar el método prescrito mientras el estudio se
esta llevando a cabo.
ii) Tiempos Predeterminados:
Los tiempos predeterminados se basan en la idea de que todo el
trabajo se puede reducir a un conjunto básico de movimientos.
Entonces se pueden determinar los tiempos para cada uno de los
movimientos básicos, por medio de un cronometro o películas, y
crear un banco de datos de tiempo. Utilizando el banco que
involucre los movimientos básicos.
iii) Tiempos estándar:
El uso de tiempos estándar también involucran el concepto de
banco de datos, pero los datos comprenden clases mas grandes de
movimiento que los tiempos predeterminados. Por ejemplo, un
sistema de tiempo estándar puede contener datos sobre el tiempo
requerido para reforzar agujeros de varios tamaños en ciertos
materiales. Cuando se requiere un estándar para una operación de
perforación, los tiempos estándar se utilizan para estimar el tiempo
requerido. Con tiempo estándar no es necesario medir cada tipo
diferente de trabajo de perforación, se incluyen únicamente un
Capitulo II. Marco Teórico 26
conjunto estándar de operaciones de perforaciones en el banco de
datos y se proporcionan fórmulas o gráficas para realizar
aproximaciones de otras condiciones.
Los tiempos estándar se derivan ya sea de datos de cronómetro
o de datos predeterminados de tiempo. El uso de los tiempos
estándar es bastante popular para la medición de la mano de obra
directa. Esto se debe a que se puede derivar un gran número de
estándares de un conjunto pequeño de datos estándar. Los
sistemas de tiempo estándar son útiles cuando existe un gran
número de operaciones repetitivas que son bastante similares.
En la toma de tiempos existen dos técnicas para anotar los
tiempos elementales durante un estudio. En el método continuo, se
deja correr el cronómetro mientras dura el estudio. En esta técnica
al cronómetro se lee en el Punto Terminal de cada elemento,
mientras las manecillas están en movimiento. En la técnica de
regreso a cero, el cronómetro se lee a la terminación de cada
elemento, y luego las manecillas regresan a cero inmediatamente.
Al iniciarse el siguiente elemento las manecillas parten de cero. El
tiempo transcurrido se lee directamente en el cronómetro al finalizar
este elemento y las manecillas se devuelven a cero otra vez.
Capitulo II. Marco Teórico 27
d) Datos Históricos: en el método de los registros históricos,
los estándares de producción se basan en los registros de trabajos
semejantes realizados con anterioridad. En la práctica común, el
trabajador marca la tarjeta en un reloj marcador, cada vez que inicia
un trabajo y repite la operación al terminarlo. Esto registra el tiempo
que el trabajador empleo en ejecutar ese trabajo, pero no en que
tiempo debía haberlo efectuado. Este método, no aporta resultados
suficientemente válidos para asegurar que haya valores equitativos
y competitivos de costos de mano de obra.
Los estándares de tiempo cuidadosamente establecidos
posibilitan una mayor producción en una planta, incrementando así
la eficiencia del equipo y del personal que la opera.
II.2.5 Scrooling
Es una técnica corporativa de General Motors, utilizada para
determinar la ubicación exacta de los materiales, en el lugar
indicado y en el momento justo.
Es una herramienta que permite mejorar la distribución en
planta, y el manejo de los materiales, disminuir tiempos
improductivos, eliminar sobre-recorridos y cruces de línea,
Capitulo II. Marco Teórico 28
contribuyendo con el proceso de la mejora continua. En el scrooling
se pueden observar los siguientes elementos:
a) Distribución en planta de la estación de trabajo.
b) Diagrama de hilo, que muestra la secuencia de las
operaciones y sus respectivos recorridos.
c) El lugar en el que el operario trabaja sobre la unidad,
mientras esta se encuentra moviéndose a la velocidad de la línea.
d) Permite visualizar la ubicación actual de los materiales y
proponer mejoras correspondientes a la redistribución del área de
acuerdo al movimiento de la unidad durante la operación.
Los siguientes pasos muestran la realización del scrooling:
a) Se debe realizar la distribución en planta (Layout) de la
estaciones de trabajo, para establecer el lugar correspondiente a la
ubicación del material.
b) Indicar la dirección de recorrido de la unidad en la línea.
c) Identificar los lados derechos e izquierdos en la estación de
trabajo de acuerdo a la dirección en la que se mueve la unidad en
la línea.
d) Representar los elementos de las operaciones utilizando
una plantilla a escala de la unidad, dicha plantilla posee una escala
en segundos que permite realizar la simulación de la unidad
Capitulo II. Marco Teórico 29
moviéndose en la línea de acuerdo al tiempo por estación de
trabajo llamado Tack Time.
II.2. 6 Ergonomía
La Ergonomía, disciplina aplicada cuya objetivo de estudio es el
trabajo humano, se ocupa de la interacción del hombre con su
medio laboral y organizacional; sus objetivos son propiciar el ajuste
recíproco, constante y sistemático entre el hombre y el ambiente;
diseñar la situación laboral de manera que el trabajo resulte
cómodo, fácil y acorde con las necesidades mínimas de seguridad
e higiene, y elevar los índices de productividad, tanto en lo
cuantitativo como en lo cualitativo.
La ergonomía es una ciencia de amplio alcance que abarca las
distintas condiciones laborales que pueden influir en la comodidad y
la salud del empleado, comprendidos factores como la iluminación,
el ruido, la temperatura, las vibraciones, el diseño del lugar de
trabajo, las herramientas, máquinas, asientos, el calzado, otros
elementos como las pausas durante la jornada laboral y los horarios
de comidas.
La labor de la ergonomía es primero determinar las capacidades
del operario y después intentar construir un sistema de trabajo en el
que se basen estas capacidades. En este aspecto, se estima que la
ergonomía es la ciencia que “ajusta el ambiente al hombre”.
Capitulo II. Marco Teórico 30
En todo sitio de trabajo, es importante recordar:
a) Muchos trabajadores padecen lesiones y enfermedades
provocadas por el trabajo manual y el aumento de la mecanización
del trabajo.
b) La ergonomía busca la manera de que el puesto de trabajo
se adapte al trabajador, en lugar de obligar al trabajador a
adaptarse a aquel.
c) Se puede emplear la ergonomía para mejorar unas
condiciones laborales deficientes.
d) Si no se aplican los principios de la ergonomía, a menudo
los trabajadores se ven obligados a adaptarse a condiciones
laborales deficientes.
II.3 Estandarización
La estandarización es una herramienta que es utilizada para
facilitar las ejecuciones de operaciones, mejorar sitios de trabajo,
entre otros. La estandarización, es el punto utilizado para buscar las
propuestas de mejoras dentro del área de Vestidura de Motores del
Departamento de Manufactura. Es por ello, que es de suma
importancia conocer a fondo como está constituida la
estandarización, cuales son sus bases teóricas, su importancia de
implementarlo y que beneficios arrojaría el mismo.
Capitulo II. Marco Teórico 31
Los aspectos generales de la Estandarización se encuentran
estructurados de la siguiente manera:
• Concepto de Estandarización. Rol de la estandarización.
• Propósito de la Estandarización
• Trabajo Estandarizados
• Elementos del trabajo estandarizado
• Balance de Línea
• Gerencia Visual
II.3.1 Concepto de Estandarización
La estandarización es un proceso dinámico por medio del cual
se establece estándares de terminología, principios, métodos, y
procesos dentro de una organización y tiene como propósito
estabilizar, así como ejecutar una base desde la cual se cree, se
mejora y se asegura una consistente calidad y eficiencia en todas
las operaciones.
Burgos (2003) afirma que: “La estandarización es el proceso de
establecer especificaciones básicas para un conjunto de
características de un producto. Estas características pueden ser
forma, tamaño, color, entre otros”.
Capitulo II. Marco Teórico 32
i) Rol de la Estandarización:
• La estandarización juega un rol en todas las cosas que se hacen
• Hay tres actividades en las cuales la estandarización es aplicada:
• Organización del lugar de trabajo
• Trabajo Estandarizado
• Gerencia Visual
II.3.2 Propósito de la Estandarización
• Ayuda a mantener la calidad del producto, equipos y maquinarias,
a través de operaciones mas eficientes y seguras
• Permite evaluar rendimientos y productividad de cualquier
actividad
• Soporta el entrenamiento al personal
II.3.3 Trabajo Estandarizado
Es el método más eficiente y seguro para realizar la secuencia
de las operaciones de tal forma que se eliminen los desperdicios,
se garantice la ejecución de un trabajo en forma consistente para
proveerle al operario proceso simples que ayuden a mantener la
capacidad y la calidad en la producción.
Capitulo II. Marco Teórico 33
i) Usos del Trabajo Estandarizado:
• Mejorar la calidad y productividad.
• Tener control sobre las operaciones.
• Asegurar el uso apropiado de máquinas y equipos.
• Facilitar la solución de problemas.
• Ayudar a la rotación del personal.
• Organizar y definir el movimiento de los trabajadores.
• Servir como base para el entrenamiento de los empleados.
• Minimizar las paradas de las líneas de producción.
ii) Condiciones para la aplicación del Trabajo Estandarizado
• Organización del sitio de trabajo.
• Consistencia y repetitividad del trabajo.
• Consistencia en la secuencia del trabajo.
• Operaciones no automatizadas.
III.3.4 Elementos del Trabajo Estandarizado
i) Estudio de Tiempos
La toma de tiempos se puede realizar en cualquier proceso
productivo (operaciones, máquinas), y la unidad de tiempo en que
se expresa puede ser minutos y segundos.
Capitulo II. Marco Teórico 34
“El estudio de tiempos se usa para determinar los estándares de
tiempo (objetivos) para la planeación, calcular el costo,
programación, contratación, evaluación de la productividad, planes
de pago, entre otros. Los estándares de tiempo pueden
determinarse por medio de varias técnicas diferentes de estudio de
tiempo: (1) Pueden basarse en registros históricos del tiempo,
tomados en el pasado para crear la tarea. (2) Otra técnica (algunas
veces llamadas expectativa razonable) es el uso de estimaciones
realizadas, por un individuo conocedor, del tiempo que le tomaría a
un trabajador calificado efectuar el trabajo, realizándolo con un nivel
de desempeño aceptable. (3) Una tercera técnica es la de los
tiempos predeterminados. Aquí las tareas son analizadas de
acuerdo al contenido de trabajo y luego se “predeterminan” los
tiempos para los segmentos de trabajo que sumados hacen el
tiempo total de la tarea” Como lo afirma: (Sellie, 1995, pp. 4.13).
Capitulo II. Marco Teórico 35
ii) Aspectos importantes para el proceso de tomas de tiempo
• Observar el proceso y anotar todo lo referido al método, el equipo
y los materiales, las operaciones y la destreza de los operarios al
momento de realizar la operación.
• Recopilar toda la información posible de la operación estudiada.
• Anotar cuidadosamente la lectura del tiempo correspondiente a los
elementos de la operación estudiada.
• Evaluar con honestidad la actuación de los operarios.
iii) Métodos para cronometrar tiempos
• Método Continuo: El analista de tiempos observa al final de cada
elemento sin parar el cronómetro y anota las lecturas de los
tiempos de cada uno de los elementos. Los tiempos de cada tarea
se calculan después por medio de una resta.
• Método de Vuelta Atrás: En este método se vuelven el
cronómetro a cero al final de la lectura de cada elemento y se
comienza a cronometrar inmediatamente el elemento siguiente.
Capitulo II. Marco Teórico 36
iv) Métodos de selección de tiempos
• Método de la Media: consiste en sumar todos los tiempos y
dividir esta suma entre el número total de elementos, obteniendo
así el tiempo medio de cada elemento.
• Método del tiempo mínimo: Se selecciona el valor mínimo de
todos los tiempos observados para cada elemento, en base a que si
se ha conseguido el tiempo una vez, puede ser conseguido también
después.
• Método del tiempo razonable: El tiempo elegido es el mas bajo
que se repita mínimo un 30% de la muestra.
v) Clasificación de los Tiempos
v.i) Formato de Tiempo (Ver Anexo 6)
Es un procedimiento empleado por el ingeniero de métodos para
investigar las actividades que “agregan” y que “no agregan” valor a
una tarea, con la finalidad de tratar de eliminar o reducir al mínimo
aquellas que “no agregan” valor y mejorar aquellas que lo
“agregan”; buscando la eliminación de toda forma de desperdicio.
Capitulo II. Marco Teórico 37
Los tiempos que “agregan valor” es el empleado en realizar los
elementos de una operación que modifican el producto y le agregan
valor al mismo, y por los cuales el cliente esta dispuesto a pagar; y
entre los tiempos que “no agregan valor” es el empleado en realizar
los elementos de una operación que no modifica el producto, pero
alguno de ellos son necesarios para completar el trabajo.
El formato utilizado para registrar los tiempos tomados por
elemento de trabajo, se encuentra estructurado de la siguiente
manera:
• Modelo/opción: es el tipo de carro Ej. Aveo 4 Puertas
• Nombre de la Operación: es el nombre de la actividad primordial
que efectúa el operario.
• Departamento, estación y sección: determina en qué lugar de la
empresa se está haciendo la operación, por ejemplo Dpto. 626
(área de chasis), Sección 03 (XXXXXX), Estación 12 (realización de
una especifica operación).
• Lado: es el lugar en donde el operario ejecuta la operación en el
vehículo.
• Equipo: es el nombre que recibe un grupo de operarios, que son
dirigidos por un líder y trabajan en varias estaciones de trabajo en
una misma línea de producción.
Capitulo II. Marco Teórico 38
• Número: es el número que indica la secuencia que sigue cada
elemento de trabajo en la operación.
• Elemento de Trabajo: son las diferentes actividades que se
realizan para ejecutar una operación.
• Tiempo Observado (T Obs.): es el tiempo de cada elemento
seleccionado de acuerdo al método de tiempo razonable, es decir,
el menor tiempo que se repita un 30% de la muestra.
• Tiempo Normal (T.N): es el tiempo observado, pero considerando
la clasificación de velocidades del operario (Cv).
T.N = T Obs. X Cv
• Tiempo Estándar (T.E): es el tiempo normal pero considerando
las tolerancias por necesidades personales, demoras inevitables,
fatiga, trabajo de pie y uso de fuerza.
T.E = T.N x (1 + tol.)
• Tiempo Total: es la totalización de los tiempos estándar de cada
elemento de trabajo, para obtener el tiempo que dura en realizarse
la operación.
• Tiempo Global de la Operación: representa el tiempo empleado
en efectuar la operación, cuya finalidad es establecer punto
comparación con el tiempo total.
Capitulo II. Marco Teórico 39
v.ii) Hoja de Operación estándar (S.O.S) (Ver Anexo 7)
Los S.O.S son formatos utilizados para representar la secuencia
de las operaciones del proceso, contiene la información respecto a
los tiempos de ciclo empleados en cada estación y se utilizan como
ayuda visual porque son colocados en un lugar visible en la
estación de trabajo para verificar que la operación se realiza de
acuerdo a los estándares establecidos.
El formato de hoja de operaciones estándar S.O.S contiene la
siguiente información:
• Modelo
• Nombre de la Operación
• Departamento, Sección y Estación
• Lado
• Numero de Operación
• Elemento de Trabajo
• Tiempo del elemento
• Tiempo de Ciclo
• Tack Time (T.T)
• Tiempo Total
• Tiempo estándar
Capitulo II. Marco Teórico 40
v.iii) Materiales, Herramientas y Equipos
En la disposición de los materiales, herramientas y equipo en la
estación de trabajo, hay que tomar en cuenta que su ubicación sea
en el sitio correcto al momento de ser tomados por el operario, los
materiales, herramientas y equipos colocados en la estación estén
de acuerdo a lo requerido para ejecutar la operación y los
contenedores de material estén diseñados para: no causar
deterioro a los materiales, y almacenar la cantidad necesaria en
base al plan de suministro con el propósito de tener mayor
aprovechamiento del espacio en la estación de trabajo.
v.iv) Formato de Materiales, Herramientas y Equipos (Ver
Anexo 8)
Es un formato que ofrece información sobre cada material,
equipo y herramienta que se necesita en cada estación de trabajo,
según el modelo del carro y por operario. Además permite visualizar
en qué elemento de la operación son utilizados los materiales, el
tipo de contenedor de material en que están dispuestos y así mismo
las especificaciones del número de parte de los materiales y la
codificación de las herramientas neumáticas denominadas como:
AT.
Capitulo II. Marco Teórico 41
El formato es colocado en cada una de las estaciones de trabajo
con la finalidad que funcione como una ayuda visual para conocer
cuales son los requerimientos de materiales, herramientas y
equipos.
II.3.5 Balance de Línea
Según Muther (1996): “La línea de producción es la principal
forma de producir grandes cantidades de artículos estandarizados a
bajo costo. Esto consiste básicamente en la disposición de las
áreas de trabajo”.
El balance de línea consiste en buscar un equilibrio en la carga
de trabajo de los miembros de equipo y en la combinación de
operaciones con el objetivo de mejorar la producción en serie.
Entre los puntos importantes para balancear una línea están:
• ¿Puede eliminarse de la operación?
• ¿Puede combinarse con alguna otra?
• ¿Puede simplificarse?
• ¿Puede emplearse un mejor orden de las operaciones?
Capitulo II. Marco Teórico 42
i) Método de La Pared
Es una técnica corporativa de General Motors Venezolana que
se utiliza como representación visual de la secuencia de trabajo de
cada uno de los operadores en la que muestran los elementos de
las operaciones del proceso de ensamble, el tiempo empleado para
cada elemento y el área de la unidad donde se está trabajando.
Se emplea para facilitar el balance de operaciones entre las
estaciones de una línea de trabajo, ayudando a la disminución de
desperdicios de cada operador, para lograr mejoras en la calidad y
productividad de los equipos.
Entre los objetivos de Método de La Pared están:
• Proporcionar un esquema de la estructura de la línea y el flujo de
unidades.
• Proporcionar ayuda visual del balanceo de la línea.
• Definir la secuencia de las operaciones.
• Distinguir entre operaciones que agregan y no agregan valor, para
facilitar el análisis de los métodos de trabajo.
• Facilitar el intercambio de operaciones en caso de mejora.
• Definir tiempos estándares de cada uno de los elementos
necesarios para realizar un balance de línea.
Capitulo II. Marco Teórico 43
• Distribuir las cargas de trabajo uniformemente.
• Visualizar fácilmente todas las operaciones asignadas a los
miembros de los equipos de trabajo, de forma tal que estas pueden
ser balaceadas por el líder.
• Buscando que siempre el tiempo de ciclo permanezca por debajo
del Tack Time actual.
Los Pasos para el balance de línea son:
• Mover las operaciones de manera que el tiempo este por debajo
del Tack Time actual cambiando las operaciones que recargan una
estación a otra con menor carga, siempre y cuando lo permita el
orden de precedencia.
• Ubicar los materiales, herramientas y equipos de trabajo de
acuerdo al orden de las operaciones a realizar y en sentido
progresivo a la línea.
• Verificar la disponibilidad de espacio físico cerca del área de
trabajo, que permita una adecuada reubicación de los materiales,
herramientas y equipos cambiados.
Capitulo II. Marco Teórico 44
II.3.6 Gerencia Visual
La ejecución del trabajo requiere un buen entendimiento de la
situación actual, por tal razón en la planta la información se exhibirá
para que todo el mundo tenga un fácil acceso. Toda la información
debe estar actualizada y ser colocada en carteles.
La gerencia visual es usada para:
• Hacer estándares visuales.
• Mostrar anormalidades.
• Mostrar los objetivos.
• Dar instrucciones y explicaciones.
• Comunicar información
Afirma Geitgey 1195: “Las oportunidades de mejorar las
operaciones industriales son ilimitadas. La técnica de análisis de
operación es una herramienta poderosa para lograr las mejoras de
métodos que toda compañía necesita constantemente”.
Capitulo II. Marco Teórico 45
II.4 Descripción de Materiales
Los materiales utilizados en el área de vestidura de motor, están
conformados por todas aquellas partes componentes del motor. Las
principales son:
a) Arnés: son tuberías corrugadas de plástico en cuyo interior
se encuentra un cableado, constituye el sistema de distribución de
electricidad en el vehículo, los cuales permiten la conducción de
corriente, teniendo como función indicar al usuario si los diferentes
sistemas del automóvil funcionan correctamente, entre ellos:
Temperatura, nivel de aceite, velocidad, nivel del combustible,
bocina, entre otras operaciones. (Ver Figura 2)
Figura 2. Arnés
Fuente: GMV
Capitulo II. Marco Teórico 46
Alternador: es una maquina dinamoeléctrica, generadora de
energía alterna a partir de la energía mecánica con medios
electromagnéticos. Es uno de los elementos fundamentales del
sistema eléctrico del automóvil, es el que genera la corriente
utilizada en el vehículo para cargar la batería y el consumo de los
elementos eléctricos.
b) Arranque: es el elemento que rompe la inercia e inicia el
movimiento del motor de combustión. Forma parte del sistema
eléctrico del automóvil, su función es recibir energía eléctrica de la
batería y convertirla en energía mecánica en forma de movimiento
giratorio que será utilizada para hacer arrancar el motor del
vehículo (Ver Figura 3).
Figura 3. Arranque
Fuente: GMV
c) Bajante: Conjunto de piezas tubulares que conforman el
sistema de escape de gases del motor, tales como el silenciador y
Capitulo II. Marco Teórico 47
el tubo de escape. La función principal del sistema de escape es
guiar hacia fuera del motor los gases y el ruido producidos por la
combustión y lanzarlos a la atmósfera. (Ver Figura 4)
Figura 4. Bajante
Fuente: GMV
d) Compresor: es una bomba rotativa o centrifuga que sirve
para elevar la presión de un as. Su función en el motor esta
asociado al funcionamiento del aire acondicionado. (Ver Figura 5)
Figura 5. Compresor
Fuente: GMV
Capitulo II. Marco Teórico 48
e) Chasis: también llamado crossmember, es el elemento que
contribuye el armazón para sostener el motor y otros componentes
a la carrocería del vehículo.
f) Correas: las correas en V, generalmente están
compuestas de goma sintética u otro refuerzo cubierto de lona. Su
función en el motor es transmitir la fuerza desde el cigüeñal a la
bomba de agua, ventilador, alternador, compresor del aire
acondicionado, etc.
g) Embrague: los embragues de fricción están conformados
por dos partes claramente diferenciadas: el disco de embrague y el
plato de presión. Este depende del contacto directo entre el motor y
la transmisión. El objetivo del embrague consiste en el
acoplamiento o desacoplamiento del movimiento del motor con el
de las ruedas dentadas de la caja de velocidades.
h) Flejes: es una plancha metálica o plática que sirve para
soportar o asegurar cables, mangueras tuberías plásticas o de
goma.
Capitulo II. Marco Teórico 49
i) Guardapolvo: es una tapa fabricada de plástico u hojalata,
con forma de medialuna, tiene por función proteger al disco de
freno de cualquier elemento como polvo o tierra que pueda
obstaculizar la fuerza del frenado.
j) Motor: es la parte principal que provee la energía mecánica
para el movimiento del automóvil. Su descripción corresponde a los
de combustión interna y cuatro tiempos.
k) Palanca Selectora de Cambios: es un dispositivo cuya
finalidad es de desplazar los engranajes de un cambio de marcha,
la cual actúa indirectamente en los engranes de la caja de cambios
por medio de la horquilla de cambio.
l) Polea: so discos que van montados sobre un eje cuya función
es de guiar una correa de transmisión de potencia.
m) Transmisión: esta conformada por una carcaza de hierro
colado, a la cual se le instala el disco de embrague y el plato
presión de embrague, ubicado en el eje principal del motor. Su
función principal es realizar los cambios de velocidades del vehículo
ya sea de manera automática o manual.
Capitulo II. Marco Teórico 50
n) Trípodes: se fundamenta en tres rotulas montadas sobre
rodamientos que transmiten el movimiento de giro y al mismo
tiempo absorben el cambio de longitud del semi-eje y se encarga de
la transmisión de potencia del motor a las ruedas del vehículo.
o) Ventilador: consiste en un aspa que va colocado en la
parte posterior del radiador, es accionado por una correa en V
desde el cigüeñal. Su función es crear un flujo de aire que permita
el enfriamiento del motor mientras el vehículo se encuentra en
marcha.(Ver Figura 6)
F
Figura 6. Ventilador
Fuente: GMV
Capitulo II. Marco Teórico 51
II.5 Criterios
i) Condiciones de Trabajo:
Cada integrante del grupo debe mantener su sitio de trabajo en
condiciones óptimas, garantizando así la eficiencia de las
operaciones, eliminando las condiciones de riesgo.
ii) Manejo de Materiales:
Este criterio es fundamental cuando se trata sobre el manejo y
su almacenaje de los materiales, dado que con un adecuado
manejo se garantiza la entrega de los mismos en el momento
apropiado, sin daños y en la cantidad correcta.
iii) Distribución de Planta:
Una buena distribución de planta, permite que la ubicación de
los equipos, herramientas y materiales sea la más adecuada, tal
que minimice las distancias de desplazamiento.
iv) Principio de Economía de los Movimientos:
Este criterio es aplicable, y se evidencia en los tipos de
movimiento que realiza el operario al momento de realizar una
operación, búsqueda de materiales, entre otro. El excesivo
Capitulo II. Marco Teórico 52
desplazamiento del operario produce fatiga, origina retrasos y por
ende baja el rendimiento del operario. La ergonomía establece que
el alcance vertical para el operador, no debe estar sobre el nivel de
los hombros, ya que debe realizar esfuerzos físicos.
Capitulo III. Marco Metodológico 53
CAPITULO III: MARCO METODOLOGICO
General Motors se plantea como meta, el mejoramiento y la optimización
en sus procesos, con la finalidad de lograr un estándar de tiempos que nos
permita adecuar las operaciones realizadas de manera que busquen la
eficiencia máxima de los recursos utilizados.
Así, la empresa desarrolla actualmente La Estandarización que se
encarga de documentar cada unas de las operaciones realizadas con sus
respectivos tiempos, buscando la eliminación de todos aquellos elementos
que no agregan valor a través del mejoramiento continuo. Este sistema,
utiliza técnicas que contribuyen con la optimización de los procesos, el flujo y
abastecimiento de los materiales, el mantenimiento de equipos y
herramientas, la organización laboral. De esta manera, la utilización de
estas técnicas, conducen al uso del tiempo y espacio de manera eficiente, a
la posesión de bajos inventarios, altos niveles de calidad y el trabajo óptimo
de los equipos.
General Motors, al incorporar La Estandarización en sus procesos, busca
crear un criterio o estándar que regularice los movimientos de las personas
en el desarrollo de sus tareas, donde estas estén organizadas
Capitulo III. Marco Metodológico 54
dentro de una secuencia apropiada y minimizar todas aquellas actividades
que no agregan valor al producto.
Para la Implementación y Estandarización de mejoras en el área de
Vestidura de Motor de la empresa General Motors Venezolana, se realizó un
estudio experimental, prospectivo, longitudinal, de campo, en la planta
ensambladora de vehículo ubicada en la zona industrial II, Valencia, Estado
Carabobo, Venezuela.
III.1 Evaluación de la situación actual de funcionamiento en el área de
vestidura de motor.
III.1.1 Diagnostico de la situación existente.
Esta fase se baso en estudiar el área de vestidura de motores, mediante la
observación directa, entrevistas al personal que labora en el área,
familiarización con las operaciones y recolección de información concerniente
a:
• La capacidad y velocidad de la línea.
• Área de trabajo.
• Materiales, herramientas y equipos.
• Condiciones ergonómicas.
• Interferencia de operaciones “cruces de líneas”
Capitulo III. Marco Metodológico 55
• Análisis de los diferentes puestos de trabajo para evaluar y definir
secuencia de trabajo de acuerdo a los requerimientos del proceso.
Es por ello, que fue necesario implementar un método exploratorio
investigativo el cual arrojo toda la información concerniente a la situación
actual en que se encontraba la línea de producción. Situación que contempló
varios aspectos, desde el punto de vista operacional hasta los aspectos de
seguridad en que se encuentran los operarios en sus sitios de trabajo.
La investigación comenzó en el área de vestidura de motores, tomando
los tiempos globales, que se expresan en minutos y segundos, de todas las
operaciones que allí se efectúan de acuerdo al modelo de vehículo, y se
realizó un estudio de tiempos.
Dentro de este diagnóstico, se identifico la manera de ejecutar las
actividades, tomando en cuenta todos los recorridos que deben hacer los
operarios, entre los cuales se encuentra la búsqueda de materiales, y
herramientas para ejecutar sus actividades requeridas por el puesto o
estación de trabajo.
Capitulo III. Marco Metodológico 56
III.1.2 Análisis crítico de la Situación Inicial e Identificación de los
puntos potenciales de mejoras
Se realizó el recorrido e inspección de cada estación de trabajo, lo cual
permitió determinar los cruces de líneas e interferencia en las operaciones,
evaluación de condiciones de almacenaje de ciertos materiales, y la medición
de los tiempos de operación por estación, todo ello para la generación de un
conjunto de datos y observaciones necesarias para la aplicación de la
herramienta Scrooling que nos soporta en identificar la mejor ubicación de
los materiales utilizadas por los operarios en cada una de las estaciones de
la línea de producción.
En adición a lo anterior, se identificaron y analizaron opciones para
mejorar el sitio de trabajo, buscar una mejor ergonomía para el operario, la
revisión de la seguridad del área, la eliminación de cruces de líneas y de
operaciones innecesarias. Dentro de las propuestas que se plantearon,
siempre se mantuvo presente la búsqueda de establecimiento de la rutina
óptima para cada puesto de trabajo.
Una vez analizadas todas las propuestas planteadas, se seleccionó
aquella que desde el punto de vista operacional, de ergonomía, costos,
calidad, y tiempo para su posterior implementación.
Capitulo III. Marco Metodológico 57
III 1.3 Plan de Implementación del Trabajo Estandarizado en el área de
Vestidura de Motores.
Una vez identificada la alternativa que permite, mejorar los indicadores
señalados en el punto anterior se estableció un plan constituido por un
conjunto de 5 etapas a seguir que forman parte del trabajo estandarizado.
Dichas etapas son secuenciales.
Etapa 1. Entrenamiento, el cual fue dirigido inicialmente a los líderes
del área y posteriormente a los operarios de las misma en donde se les
informa de la importancia de su colaboración que redundara no solo en una
optimización de los procesos, sino también en la minimización del
agotamiento de los operadores .
Las etapas subsiguientes básicamente de recolección de datos, fueron
registradas por el tesita de manera de no generarles trabajos adicionales a
los operarios.
Etapa 2. Consistió en registrar en la hoja de operación estándar
(S.O.S) la secuencia de los elementos que conforman cada operación por
estación y carro. Se describieron las operaciones que se realizan en dichas
áreas.
Capitulo III. Marco Metodológico 58
Etapa 3. En esta etapa se procedió a tomar los tiempos de todas las
operaciones, expresadas en minutos y segundos, para la acción a ejecutar
por cada operario y por modelo, utilizando la técnica del cronometrado. Esta
información se registro en el formato de toma de tiempos.
Etapa 4. Consistió en el uso de la Hoja de Materiales, Herramientas y
Equipos, en donde se describen todos los recursos utilizados en cada una de
las operaciones. Es decir, se realizó un inventario de todos los materiales,
herramientas y equipos utilizados por cada operario en cada estación
perteneciente a cada área de trabajo. Esta información fue señalada en los
formatos identificados como Hojas de Materiales, Herramientas y Equipos.
Etapa 5. Es la etapa más importante del trabajo estandarizado, ya que
ella arroja los resultados de la línea de producción. Consistió en elaborar la
pared “Balance de Línea”, para posteriormente identificar la estandarización
de las operaciones, el entrenamiento de los operarios con el nuevo método y
todo lo referente a la documentación escrita que implica la estandarización y
su implementación. Así mismo se diseñaron las auditorias de inspección del
proceso estandarizado, para su posterior control operativo. Se realizó una
prueba de piloto efectuada durante la parada de planta, de manera de
evaluar los beneficios de la implementación, así poder realizar ajustes
necesarios para mejorar la propuesta.
Capitulo III. Marco Metodológico 59
III.2 Técnicas de recolección de la información
a) Fuentes Primarias: para adquirir toda la información necesaria se
recurrió a algunas fuentes de forma directa:
• La Observación: se utilizó la observación simple, lo cual
permitió recolección de los datos claves en el desarrollo del
proyecto, conocer los hábitos, métodos y comportamiento en el
área de trabajo para conocer las actividades y tareas realizadas
y así identificar fallas presentes.
• La Entrevista: se aplicó a todos los operarios de la línea de
vestidura de motores, lo que permitió conocer de manera mas
detallada los elementos de trabajo, definir con mayor claridad el
proceso, analizar las tareas realizadas, y tomar consideración a
las sugerencias propuestas por los operarios.
b) Fuentes secundarias: este tipo de fuente sirvió de gran ayuda para
la complementación de la información básica, se consultaron fuentes
bibliográficas, manuales, procedimientos, proyectos de grado
adicionalmente se contó con el acceso a la valiosa información
Capitulo III. Marco Metodológico 60
propia de la empresa, lo que permitió conocer los aspectos
relacionados con la metodología empleada.
III. 3 Presentación de Resultados y Técnicas del Análisis de Datos
Después de obtener toda la información necesaria y utilizando algunas
herramientas como: diagramas de recorridos y procesos, los datos fueron
estudiados y analizados para especificar las fallas y determinar los
requerimientos que permitirán ajustar el proceso a las exigencias de
producción.
Los resultados se expresan en unidades de tiempo (minutos, segundos)
para cada operación por estación y modelo de vehículo. Se realizaron 5
mediciones: 3 por el tesista y 2 adicionales por el líder del área. Luego se
calculó el promedio de las 5 mediciones el cual fue denominado tiempo
observado. Se calculó el tiempo normal, tomando en cuenta la calificación
de velocidad del operario y las tolerancias, según la formula:
TN = Tobs x CV
Capitulo IV. Resultados 61
CAPITULO IV: RESULTADOS
Este capitulo el cual consiste en la parte modular del estudio se estructuro
en 3 fases. La primera que consisten una descripción detallada de la situación
actual, una segunda fase que comprende todos los análisis realizados a los
resultados y opciones obtenidos y por ultima una tercera fase que trata sobre
el plan para la implementación del trabajo realizado.
Capitulo IV. Resultados 62
CAPITULO IV:
RESULTADOS OBTENIDOS Y ANALISIS DE OPCIONES
FASE 1. SITUACION ACTUAL
IV.1.1 Descripción del área
La línea de vestidura de motores se ubica en una superficie de 16 m de
ancho y 70 m de largo, para un total de 1120 m2, la cual a su vez esta
conformada por dos zonas denominadas:
a) Mesas de Sub-ensamble: también llamada área CP18. Esta consta de
102 m2 y en ella se encuentran las mesas de sub-ensamble para los modelos
de vehículos Aveo, Corsa, Trail Blazer, Gran Vitara y Astra.
b) Estaciones en Línea: este sector esta conformado por dieciocho (18)
estaciones de trabajo de 2,52 m de longitud y 2, 90 m de ancho, incluyendo
una estación de inspección de calidad, también llamada compuerta de
calidad.
A lo largo de cada lado de la línea de vestidura se encuentran varios
estantes y percheros donde se almacenan temporalmente materiales del
proceso.
Capitulo IV. Resultados 63
En cuanto al ambiente del área, la temperatura promedio bajo techo es
de 35 °C. La iluminación se provee por medio de 64 lámparas fluorescentes
de 40 vatios, a lo largo de la línea, 14 lámparas pequeñas para el área de
sub-ensamble y 15 lámparas de cada lado en la zona donde se ubica el
material. La ventilación del área se provee por medio de 8 ventiladores
industriales de 36”, fijados en la estructura metálica del techo.
El nivel de ruido que se percibe, se ha registrado en un promedio de 85
decibeles, originados principalmente por las herramientas neumáticas,
ventiladores y la cadena transportadora. (Ver Figura 7)
Figura 7. Área de Vestidura de Motores
Fuente: Propia
AREA DE VESTIDURA DE MOTORES
Estantes de Motores Aveo y Corsas
Mesa de
Trail Blazer
Estaciones en Línea
10 1401 02 03 04 05 06 07 08 09 11 12 13 15 16 201917 18
Estantes de Motores Astras y Gran Vitara
LEYENDA:
Mesas de Corsa
Mesas de Aveo
Mesas de Astra
Mesas de Trail Blazer
Estantes de Materiales
Conveyor o Línea de Motores
Capitulo IV. Resultados 64
IV.1.2 Descripción del Producto
El producto al final de la línea de vestidura de motores, es un motor
acoplado a una caja de transmisión de velocidades, con un plato y un disco
de embrague, para los modelos manuales y palanca selectoras de cambio de
velocidad para los modelos automáticos. A cada unidad se le instala un
alternador, un compresor, un motor de arranque, dos trípodes para el sistema
de ejes de transmisión. Un conjunto de arneses que forman partes del
sistema eléctrico de la unidad, así como también un conjunto de accesorios
como tensores para las correas, entre otros elementos esenciales para que el
motor le proporcione el funcionamiento al vehículo. A toda esta estructura se
le instala un mini-chasis también llamado Crossmember, el cual le sirve de
soporte al motor para su instalación a la carrocería del automóvil.
(Ver Figura 8)
Capitulo IV. Resultados 65
Diagrama de las Operaciones de la línea de vestidura de Motores:
Figura 8. Diagramas de las Operaciones de la Línea Vestiduras de Motores
Fuente: Propia
Inicio Es Sincrónico? Instalar Plato y Disco de Embarque
Acoplar Caja de Motor Acoplar Caja de Motor
Instalar Ames Instalar Ames
Instalar Base Motor Instalar Base Motor
Instalar Tapa de Guarda polvo
Instalar Tapa de Guardapolvo
Ajustar Turbina
Instalar AlternadorInstalar Compresor
Instalar Compresor
Instalar Alternador Instalar Bajante
Instalar Bajante Instalar Trípodes
Instalar poleas y CorreasInstalar Trípodes
Inspeccionar
Inspeccionar Baja Motor de la Línea
Instalar Poleas y Correas
Enviar Motor a la Línea de chasis Bajar Motor de la Línea
Si
NoInicio Es Sincrónico? Instalar Plato y
Disco de Embarque
Acoplar Caja de Motor Acoplar Caja de Motor
Instalar Ames Instalar Ames
Instalar Base Motor Instalar Base Motor
Instalar Tapa de Guarda polvo
Instalar Tapa de Guardapolvo
Ajustar Turbina
Instalar AlternadorInstalar Compresor
Instalar Compresor
Instalar Alternador Instalar Bajante
Instalar Bajante Instalar Trípodes
Instalar poleas y CorreasInstalar Trípodes
Inspeccionar
Inspeccionar Baja Motor de la Línea
Instalar Poleas y Correas
Enviar Motor a la Línea de chasis Bajar Motor de la Línea
Si
No
Capitulo IV. Resultados 66
IV.1.3 Descripción de los Equipos y Herramientas
Las herramientas utilizadas para la vestidura del motor son principalmente
herramientas neumáticas del tipo, angular, llorona y pistolas, funcionan con
aire comprimido, con presión superior a una atmósfera.
El principio principal de estas herramientas consiste en hacer pasar el aire
comprimido a través de una pequeña turbina d aire hasta mover un eje,
originando fuerzas de gran intensidad y del tipo intermitente.
En cuanto a los equipos, los principales son:
a) Sistema de Grúas: Consiste en un estructura metálica de perfil IPN
sujeta a la estructura del techo, que conforman un riel, por el cual desplaza
una cadena transportadora que permite la sujeción y transporte de una grúa
neumática de mando semiautomático, que tiene como función transportar
piezas pesadas. (Ver Figura 9)
Figura 9. Sistema de Grúas
Fuente: GMV
Capitulo IV. Resultados 67
b) Cadena Transportadora: también llamada conveyor. Consiste en una
estructura metálica de perfil IPN de 54 m de longitud, sujeto a la estructura
del techo, conformada por un riel por el cual se desplaza una cadena,
provista de ganchos de los cuales sujetan y transportan los motores a los
largo de la línea principal de sub-ensamble, tiene capacidad para
transportar simultáneamente motores. (Ver Figura 10)
Figura 10. Cadena Transportadora
Fuente: GMV
c) Ganchos: también llamados Trolley, son ganchos construidos de aceros
de alta resistencia provistos de un sistema de rodamiento con un preciso
ajuste que permite deslizarse a través de una cadena transportadora. Su
función es sostener los motores y facilitar su recorrido a través de las
estaciones de la línea de sub-ensamble.
d) Mesas de Acoplamiento: Mesas metálicas utilizadas para el acople de la
caja de transmisión con el motor. Las misma están provistas de postizos
intercambiables para adaptar las mesas a las versiones automático y
Capitulo IV. Resultados 68
sincrónico. Poseen contenedores para la tortillería y otros materiales
utilizados en la operación de sub-ensamble del motor. (Ver Figura 11)
Figura 11. Mesas de Acoplamiento
Fuente: GMV
e) Mesa de Sub-ensamble de Crossmember: Es la mesa donde s realiza el
sub-ensamble del mini-chasis o crossmember para el modelo Aveo y Astra, la
misma está provista de un conjunto de dispositivos metálicos que permiten
fijar el semi-chasis para facilitar la instalación de los componentes. Sus
dimensiones son 85 x 152 x 110 cm.
f) Dispositivo para Montaje de Crossmember: Este dispositivo esta
conformada por una mesa con cuatro ruedas locas, dos manos en posición
horizontal para su manipulación durante su operación. Este provisto de un
gato hidráulico que trabaja con aire comprimido el cual permite elevar el
dispositivo sujetador del Crossmember para fijarlo al motor. Posee un freno
para impedir la movilidad mientras se realiza la operación. Un sistema de
Capitulo IV. Resultados 69
controles para subir o bajar sujetadora de Crossmember. Sus dimensiones
son 113 x 70 x 60 cm. (Ver Figura 12)
Figura 12. Dispositivo para Montaje de Crossmember
Fuente: GMV
g) Carro con herramienta: Es un dispositivo conformado por cuatro ruedas
locas, utilizado para transportar herramientas tipo pistola para instalar polea
de la bomba de dirección hidráulica. Es de fácil manipulación y trabaja con
aire comprimido. Sus dimensiones son 96 x 40 x 70 cm.
h) Estantes: Son utilizados para almacenar material en gavetas, cajas,
empaques originales, canales, etc. Su estructura es metálica y su diseño
versátil permite realizar adaptaciones de acuerdo a los contenedores a ubicar
en el estante. Sus dimensiones son estándar de acuerdo al modelo.
i) Percheros: Son utilizados para colocar aquel material que no puede
ubicarse en estantes. Generalmente sus diseños se adaptan a la
forma del
Capitulo IV. Resultados 70
material, como por ejemplo los arneses, mangueras, tubería, arranques,
compresores. Los hay de dimensiones estándar, pequeñas, medianas y
grandes.(Ver Figura 13)
Figura 13. Percheros
Fuente: GMV
j) Ganchos para Montar Motores: son dispositivos utilizados para tomar el
motor con las grúas aéreas y para colgar el motor en la cadena
transportadora de la línea de Vestidura de Motores. (Ver Figura 14)
Figura 14. Ganchos para Montar Motores
Fuente: GMV
Capitulo IV. Resultados 71
IV.1.4 Descripción de las Operaciones
Desde el área de tapicería se envía un vehículo a la vez al Conveyor
principal, este se registra su serial y manda la señal al área de secuenciación
de motores, donde ellos toman la cédula de producción, es decir, la
secuencia de modelos a producir, que generalmente son de cuatro a seis
unidades cada 15 min. El operador del área de secuencia de motores recibe
la información y procede a preparar el estante con los motores y caja de
transmisión indicados en la cédula, éste estante es transportado por un
montacargas hasta el área de motores.
La cédula de producción es enviada del área de secuenciación a la de
vestidura de motores. Una vez que han llegado las cajas de transmisión y
motores al área, un operario verifica la secuencia de producción de la cédula
y procede a tomar un motor y una caja del estante, utilizando una grúa para
transportarlo a la mesa de sub.-ensamble.
• Mesa de Acoplamiento Caja-Motor: Allí se realiza el acople caja-
motor, se instalan los platos y discos de embrague (para los modelos
manuales), se instalan otros accesorios como soportes de arnés, alternador,
palanca selectora para los modelos automáticos). Para el caso de la Trail
Blazer se instala el arnés, el diferencial y el tranfer para la versión 4x4 entre
otros componentes, que por su dificultad de hacerlo en la línea se realizan en
las mesas. Además aquí se realiza el troquelado del serial del motor para el
Capitulo IV. Resultados 72
modelo Corsa, en todas sus versiones, los otros modelos se le realiza este
procedimiento en la línea de vestidura de motores.
IV.1.5 Descripción del Método de Trabajo
IV.1.5.1 Distribución de la Mano de Obra
La mano de obra en ésta área esta integrada por dos equipos de trabajo
de 12 operarios cada uno, incluye dos líderes. Un equipo labora en las mesas
de acoplamiento de caja-motor y en las estaciones 01, 02, 03 y 04. Dos
operarios de éste equipo se encuentran en el área de secuenciación, son los
encargados de enviar las cédulas de producción cada 15 minutos al área de
vestidura de motor. El otro equipo de trabajo abarca desde la estación 05
hasta la 18, incluyendo la mesa de sub-ensamble de crossmember y trípodes.
Una modalidad de los equipos de trabajo es la rotación de personal en las
diferentes estaciones, esto se realiza con la finalidad de evitar la monotonía
en el trabajo y garantizar que todos estén en la capacidad de realizar
cualquier operación.
IV.1.5.2 Velocidad de la Línea
La velocidad de la línea viene dada por la relación entre la distancia que
recorre el motor y el tiempo en que se desplaza en la línea de producción. La
empresa General Motors Venezolana varía esta velocidad de acuerdo a los
niveles de producción estimados mensualmente. Para la realización de éste
Proyecto, se nos pidió reestructurar las operaciones tanto en las mesas de
Capitulo IV. Resultados 73
sub-ensamble y en la línea de motores para un velocidad de 25 unidades por
hora.
La distancia o longitud de cada estación de trabajo por donde se
transporta el motor es de 2,52 m.
Para la estimación de la velocidad se tomaron los tiempos que un motor
recorre una estación, utilizando la técnica del cronometrado. Con un nivel de
confianza de 95% y una tolerancia de + o – 5%, el número de observaciones
a realizar es de 3. La velocidad objetivo de la línea para 25 unidades/hora,
que es equivalente a 140 segundos por estación.
IV.1.5.3 Tiempos de Operación por Estación
El tiempo de duración de las operaciones realizadas en la línea de
vestidura de motores, fue determinado a través del método de cronometrado
intermitente, ya que este es perfectamente adaptable a la naturaleza de las
actividades y tiene un nivel de confianza del 95% y una tolerancia del 5%, el
número de observaciones realizadas fueron 5 en total.
Mediante los siguientes pasos se determinó el proceso de toma de tiempos:
1) Observar todo el proceso y anotar todo lo referente al método, las
operaciones y la destreza del operario antes de estudiar la operación.
Capitulo IV. Resultados 74
2) De acuerdo a lo observado, establecer y acordar con el operario una
secuencia previa (no definitiva) de los elementos que componen la operación.
3) Explicar al operario la importancia y los beneficios de la medición de los
tiempos del trabajo, y hacerlo partícipe del proceso.
4) Anotar cuidadosamente las lecturas de los tiempos correspondientes a
los elementos de la operación a estudiar.
IV.1.6 Análisis del Método Actual de Trabajo
Para la realización del análisis del método actual de trabajo se aplicaron
8 criterios de análisis de la operación al área de vestidura del motor, esto con
la finalidad de investigar las actividades que agregan y que no agregan valor
a una actividad, buscando así la eliminación de desperdicio y detectando
todos aquellos puntos potenciales de mejora.
IV.1.6.1 Aplicación de los criterios para el análisis de la Operación
• Propósito de la Operación
Todas las operaciones realizadas en la línea de vestidura de motores se
justifican, ya que garantizan la instalación de los componentes
indispensable que el motor necesita para proporcionar la energía mecánica
del movimiento del vehículo.
Capitulo IV. Resultados 75
• Materiales:
Uno de los aspectos que contempla éste criterio es el uso económico
de los materiales, a través de la eliminación o reducción de los
desperdicios, ya que estos agregan al producto.
• Proceso de Manufactura:
Este criterio se aplica a toda las estaciones de trabajo, debido a que no
se tiene establecido mediante documentos un método específico para
realizar cada operación, es decir, no existe un secuencia fija sino que
varían las tareas de acuerdo al criterio y comodidad de cada trabajador.
Los operarios no logran realizar actividades en el tiempo necesario. El
tiempo de operación supera a la velocidad de la línea, generándose cuellos
de botellas, por tal razón se ven obligados a detener la cadena
transportadora, hasta 10 paradas por hora, de 3 minutos cada una
aproximadamente, provocando retraso e inactividad en las estaciones sub-
siguientes, y en otros casos se producen cruces o interferencia debido a
que el motor llega a la siguiente estación sin haber sido finalizada la
operación previa.
Capitulo IV. Resultados 76
• Equipos, Herramientas y Tiempos de Preparación
Este criterio se aplica en varias estaciones de trabajo, donde los
equipos no son utilizados eficientemente o presentan dificultades para su
manejo, también por los tiempos de preparación de la herramienta que
deberían minimizarse.
• Condiciones de Trabajo:
Cada integrante del grupo de trabajo debe mantener las condiciones
óptimas de su sitio de trabajo, garantizando así la eficiencia de las
operaciones, minimizando por consiguiente condiciones de riesgo
innecesarias.
• Manejo de Materiales:
Este criterio es aplicable debido a que se encontraron deficiencia en el
almacenamiento, además en algunos casos no se garantiza la entrega de
los mismos en el momento apropiado, sin daños y en la cantidad correcta.
• Distribución de Planta:
Una buena distribución de planta permite que la ubicación de los
equipos, herramientas y materiales sea la más adecuada, tal que minimice
las distancias de desplazamiento del operario.
Capitulo IV. Resultados 77
• Principio de Economía de los Movimientos:
Este criterio es aplicable, y se evidencia en los tipos de movimiento que
realiza el operario al momento de realizar una actividad o búsqueda de
materiales. El excesivo desplazamiento del operario produce fatiga, origina
retrasos y por ende baja el rendimiento del mismo. La ergonomía establece
que el alcance vertical para el operario, no debe estar sobre el nivel de los
hombros, ya que debe realizar esfuerzos físicos adicionales.
IV.1.6.2 Análisis de Tiempo por Estación de Trabajo
Análisis de Tiempos de Ciclo
Este análisis consiste en identificar la situación actual de la línea de
vestidura de motores en cuanto a la duración de las operaciones por estación
de trabajo y su comparación con el “Tack Time” o velocidad de la línea, ya
que ésta establece el patrón de duración de la unidad en una estación de
trabajo. En cuanto a las mesas de sub-ensamble, estación CP18, el criterio
de selección corresponde a los modelos Aveo, con 360 seg., además de
tener una estimación por hora de 10 unidades; y la Trail Blazer en sus 2
versiones, con 780 seg. y una estimación de 5 unidades por hora, de acuerdo
a la cédula de producción.
Capitulo IV. Resultados 78
Para una velocidad de 25 unidades por hora, el tack time por estación y
por operador se determino en 140 seg., entonces se consideran estaciones
críticas, todas aquellas cuyo tiempo de procesamiento sea superior a 160
seg.
FASE II. ANALISIS CRÍTICO DE LA SITUACION ACTUAL E
IDENTIFICACION DE LOS PUNTOS POTENCIALES DE MEJORAS
Después de analizar exhaustivamente la problemática presente en el área
de vestidura de motores, se establecieron una serie de propuestas que
permiten mejorar considerablemente la situación actual del área. Para ello se
tomaron en cuantos varios aspectos relacionados con las condiciones de
trabajo, ergonomía, higiene, seguridad, espacio disponible, ubicación de
equipos y materiales.
Es indispensable destacar que los recursos y materiales requeridos para
la implementación de éstas mejoras se encuentran disponibles dentro de la
planta, es decir, no es necesario comprar o adquirir nuevos materiales, ni
contratar personal adicional. Estas propuestas fueron orientadas a reducir los
tiempos de operación por estación, a adaptar la línea a las exigencias de la
producción y en garantizar un mejor ambiente de trabajo que permita
aumentar la eficiencia de los operarios del área.
Capitulo IV. Resultados 79
IV.2.1 Redistribución del Área
A partir de la aplicación del “Scrooling” se determinó la mejor ubicación de
los materiales de acuerdo a la secuencia de las operaciones y la velocidad de
la línea, se consideraron en primer lugar todos aquellos materiales críticos, es
decir, aquellos ubicados fuera del área de trabajo, en sitios no acorde con la
secuencia de operaciones o cuyo acceso al área de almacenaje presentaban
dificultades, sin embargo, para las áreas de sub-ensamble no fue posible la
aplicación de la técnica, pues ésta solo se realiza sobre líneas en movimiento.
A continuación se presenta la implementación de las mejoras correspondiente
a distribución en planta y reubicación de materiales por estación de trabajo:
IV.2.1.1 Rediseño de percheros para trípodes.
Se modificó el perchero existente, colocando unos canales en el centro de
las bases para mantener sujetos los trípodes y así evitar su desplazamiento,
se eliminó el borde para que no exista contacto con la goma del trípoide,
siendo ésta la causa principal de deterioro de las unidades, y se modificó su
altura para facilitar el alcance del operario. Todo esto para evitar daño de los
materiales ocasionados por un almacenaje inadecuado.
El perchero consta de dos niveles y permite almacenar doce pares de
trípodes a una altura de 130 cm., posee una profundidad de 63 cm. y doce
ranuras de 3 cm. cada una, dándole un ancho de 36 cm.
Capitulo IV. Resultados 80
Además se llegó a un acuerdo con los responsables de distribuir los
trípodes, para que se manden secuenciados de acuerdo con la cédula de
producción, eliminándose de esta forma dos percheros; y acercando este
perchero a la línea de vestidura mejorando el acceso al material.
IV.2.2 Entrenamiento de los Operarios con el Nuevo Método
Los mayores obstáculos encontrados cuando se pretende hacer más fácil
cualquier trabajo, no son debidos precisamente a dificultades técnicas. Los
mismos se deben principalmente a las actitudes de todos aquellos que se ven
afectados por el cambio. La resistencia al cambio tiene relación con la
necesidad de seguridad que tiene los seres humanos desde que nacen.
Es por ello que para minimizar la resistencia al cambio de los operarios, es
necesario lograr su participación en el proceso, fomentar su interés, hacer
resaltar la importancia del mismo, y de los beneficios personales que
alcanzarían. Todo ello se logra a través del entrenamiento del personal.
Durante el estudio se incluyó la participación de los operarios y del líder
en el arreglo de la pared, con la finalidad de verificar y validar el numero de
métodos en las operaciones y secuencias de trabajo, de este modo se logra
que los involucrados a perciban los beneficios que aporta este método.
Cada vez que se introduzcan nuevos modelos en línea, el líder es el
encargado de brindar el entrenamiento a cada uno de lo operarios acerca de
la ejecución de cada una de las operaciones. Este entrenamiento se hará
Capitulo IV. Resultados 81
hasta que todos los integrantes del equipo de trabajo conozcan cada una de
las operaciones de ensamble para todos los modelos.
Este entrenamiento facilita la rotación diaria del personal ya que cada
integrante del equipo esta en la capacidad de trabajar en cualquier estación,
de este modo se evita la monotonía en el desempeño laboral.
IV.2.3 Balance de Línea “Método de la Pared”
Una vez identificadas aquellas estaciones con un tiempo de duración
superior a la velocidad de la línea, se procede al estudio para balancear la
carga de trabajo, verificando la secuencia de las operaciones. Este método
permite visualizar y proponer las mejoras verificando su factibilidad antes de
su implementación en la línea. Para ello se contó con la colaboración de los
líderes y los miembros de los equipos de trabajo, con esto se verifico la
inactividad en algunas estaciones y en función de eso, se realiza la
asignación de actividades por estación de acuerdo al orden de precedencia.
Los resultados obtenidos se pueden observar en la siguiente tabla con los
tiempos totales en la línea: (Ver Tabla 1)
Capitulo IV. Resultados 82
MODELOS TIEMPOS (MIN) CON
EL 20% TOL.
TAKCT TIME PARA
25 UNDS/HORA
TIEMPOS
(MIN.) EST 1 –
20
N° DE EST.
PROPUESTAS
AVEO AUT. 25,20 2,20 21,00 11
AVEO SIN. 24,48 2,20 20,40 11
CORSA AUT. 19,56 2,20 16,30 9
CORSA SINC. 17,16 2,20 14,30 8
TRAIL BLAZER 27,96 2,20
23,30 13
XL7 34,80 2,20 29,00 16
XL5 AUT. V6 30,60 2,20 25,50 14
XL5 AUT. 25,85 2,20 21,54 12
XL5 SINC. 18,36 2,20 15,30 8
XL5 SINC. (4X4) 17,28 2,20 14,40 8
ASTRA ELEGANCE
(AUT.) 28,80 2,20 24,00 13
ASTRA CONFORT 29,22 2,20 24,35 13
Tabla 1
Fuente: Propia
Leyenda:
• En la columna de Modelos: nos indica los diferentes tipos de versiones
de vehículos livianos.
• En los Tiempos (Minutos) con el 20 % de tolerancia: nos muestra un
tiempo total en la línea por versión de modelos con la tolerancia.
• El Tack Time para 25 unidades por hora: Es tiempo por cada de
estación de trabajo.
Capitulo IV. Resultados 83
Tiempos por Modelos en la Línea de Motores
25,20 24,4819,56
17,16
27,96
34,8030,60
25,85
18,36 17,28
28,80 29,22
0,005,00
10,0015,0020,0025,0030,0035,0040,00
AVEO
AU
T.
CO
RSA
AUT.
TRAI
LBL
AZER
(360
4X4
-
XL5
AUT.
(4X4
) V6
XL5
SIN
C.
(4X2
)
ASTR
AEL
EGAN
CE
(AU
T.)
Modelos
Tiem
pos
(min
)
• Tiempos (minutos) Estación 1 a la 20: Es el tiempo observado total en la
línea sin la tolerancia.
• Numero de estaciones propuestas: Es el resultado del tiempo total con
la tolerancia entre el Tack Time. Lo que nos arroja el número de estaciones
máxima propuesta según el modelo mas critico.
Grafico con la comparación de tiempos por modelos:(Ver Grafico 1)
Grafico 1
Fuente: Propia
Capitulo IV. Resultados 84
En el grafico anterior se señala a través de barras verticales. En el eje Y
nos muestra el Tiempo y en el eje X los Modelos de los vehículos livianos.
Con las barras nos indica el Tiempo (min.) con el 20% de tolerancia, como se
puede apreciar el modelo XL7 es el que toma mas tiempo en la línea, por
consiguiente es el modelo mas critico.
Luego de haber realizado el balance de línea, aplicando el método de la
pared, se puede observar los siguientes beneficios por estación de trabajo:
Estación 01:
Se definió para esta estación la colocación del arnés de motor y el cable
de batería de todos los modelo. Su localización anterior estaba en la mesas
de sub-ensamble, y fue uno de los factores principales para reducir el tiempo
del acople de motor-transmisión. Para esta estación se necesitó la
reubicación del perchero con el arnés para todos los modelos.
Estación 02:
En éste continúan la instalación del cable de batería y arnés de motor, se
presenta el cable de tierra y se conectan los conectores del arnés. En éste no
hizo falta la reubicación de material, ya que se continúa con la instalación de
los arneses.
Capitulo IV. Resultados 85
Estación 03:
Para los modelos automáticos, se ajusta la turbina del motor y se hace la
certificación en la hoja de inspección, y lo común para ambos modelos es el
ajuste de los soportes múltiples y los sensores de temperatura. Para esta
estación se reubicaron las herramientas.
Estación 04:
Para disminuir los tiempos en las mesas de sub-ensamble del motor-
transmisión, se le eliminaron varias operaciones y éstas fueron trasladadas a
esta nueva estación, tomando en cuenta en todo momento el tiempo máximo
por estación o “tack time” de 2’20”. Para esta estación se tuvo que reubicar el
material y herramientas que estaba contenido en las mesas de sub-ensamble,
como mangueras, sensores, tapones, abrazadera, tornillos, tuercas, entre
otros.
Estación 05:
Esta es donde se coloca la base del compresor, el soporte de la bomba de
dirección hidráulica y el arranque a la unidad.
Estación 06:
En esta estación se coloca el compresor, la tubería de llenado de aceite,
las mangueras de entrada y salida de radiador.
Capitulo IV. Resultados 86
Estación 07:
Se coloca la bomba de dirección hidráulica, se busca en los contenedores
de materiales y se instala la caja de fusibles y se conecta con el cable de la
batería.
Estación 08:
En esta estación se coloca la base de la transmisión y la tubería de aceite
de enfriamiento de transmisión.
Estación 09:
Se coloca el bajante a la unidad.
Estación 10:
Se coloca el soporte de la base del motor y las mangueras de aceite.
Estación 11,12,13:
En estas estaciones el conveyor tiene una elevación, con la finalidad de
colocarles a los modelos Aveo y Astra el semichasis o crossmember al motor,
debido a su altura no se les puede realizar ninguna operación a los otros
modelos.
Estación 14:
Se colocan las dos tuberías del aire acondicionado.
Capitulo IV. Resultados 87
Estación 15:
Se busca el tensor de la correa, la correa y se le coloca al motor.
Estación 16:
Se busca el aspa de ventilación, el cardán (para los modelos 4x4) y se le
coloca al motor
Estación 17:
Es la estación asignada para el auditor de calidad, encargado de certificar
todas las operaciones ya realizadas al motor.
Estación 18:
En esta estación el operario se encarga de trasladar el motor del área de
vestidura de motor y colocarlo en otra cadena trasportadora o conveyor a la
siguiente área llamado chasis alto.
En el siguiente cuadro se muestra la situación inicial y la nueva luego de
haberse aplicado el balance de línea:(Ver tabla 2)
Modelo Gran Vitara XL.7 4x4 Aut.
Tack Time: 2’20”
Capitulo IV. Resultados 88
Estaciones Tiempo (Min. y Seg) Estaciones Tiempo (Min. y Seg)1 y 2 6´28'' 1 3 ' 40''2 y 3 2'44'' 2 2' 26''4 y 5 5' 05'' 3 2' 00''6 y 7 3' 40'' 4 3' 00''
8, 9 y 10 5' 55'' 5 3' 03''14 2' 12 6 2' 00''15 45'' 7 2' 5516 2' 35 8 2' 55''
9 2' 37'' 10 1' 5'0'14 2 ' 33''15 1' 52''16 2' 10''
* Tiempo Total (Min. y Seg) 29 ' 30'' ** Tiempo Total (Min. y Seg) 31' 45''
Situación Inicial
Parada de Linea de Motores apoximadamente 2 Horas
Situación Final
Tabla 2
Fuente: Propia
Nota: * Este tiempo Total no se le sumo la parada de Línea de Motores que
generalmente se producía diariamente.
** En el Tiempo Total (Min y Seg) Final no se genera parada de la línea.
IV.2.4 Normalización de las Operaciones.
La normalización de las operaciones, consiste en establecer un orden de
los métodos de trabajo que deben utilizarse.
Para normalizar, primero fue necesario ubicar todos los materiales en el área
de trabajo, mejorar los equipos y garantizar que todos los elementos
necesarios para realizar la operación estén disponibles en el momento en que
son requeridas, permitiendo una rápida, y fácil obtención, y la manipulación
de los mismos, mejorando de esta manera al operario minimizando asi fatiga,
desgastes y danos posibles a los trabajadores.
Capitulo IV. Resultados 89
Después de ubicar cada elemento en el lugar que le corresponde, se
definen la secuencia de operación, considerando la forma más rápida y
óptima para los operarios, agrupando búsquedas, simplificando operaciones o
eliminando aquellas tareas innecesarias en el proceso. Posteriormente se
estandarizan los tiempos de operaciones, de acuerdo a las condiciones
presentes en el área.
Luego de implementar los nuevos métodos, los cambios de materiales,
herramientas y equipos, es esencial tener un registro normalizado de todos
los detalles del trabajo, para ello es indispensable la elaboración de una
nueva hoja de operaciones estándar, en donde se mantiene el registro de las
operaciones, tiempos y todo lo referente a los nuevos métodos de trabajo.
Esto permite establecer comparaciones de la condiciones de trabajos
presentes, quedando registros de cualquier variedad o cambios realizados.
FASE 3. PLAN DE IMPLEMENTACION DEL TRABAJO ESTANDARIZADO
EN EL AREA DE VESTIDURA DE MOTORES.
El plan de implementación del trabajo estandarizado esta conformado por
cinco etapas fundamentales, las cuales esta estructurada de la siguiente
manera:
Capitulo IV. Resultados 90
• ETAPA 1. ENTRENAMIENTO A LOS LÍDERES DEL AREA.
Inicialmente, para llevar a cabo el desarrollo del trabajo estandarizado, se
desarrolló la etapa 1 que consistió en que los líderes de área tomaran una
inducción sobre en qué consistía dicho trabajo con la finalidad de que los
mismos aportaran conocimientos, experiencias y por supuesto, ser el ente
comunicador entre el operario y el tesista.
La inducción se inicio en la línea de motores y posteriormente en el área
de las mesas de sub-ensamble de motor y transmisión.
Una vez culminada la etapa de capacitación de los líderes, se procedió a
la implementación del trabajo estandarizado en la línea de motores.
ETAPA 2. HOJA DE OPERACIÓN ESTANDAR (S.O.S)
Para llevar a cabo esta etapa, se instruyó a todos los operarios sobre el
contenido de la hoja de operación estándar (S.O.S)y su aplicaciones. Para
ello, se les explicó que era en realidad un elemento de trabajo, cuales son las
operaciones críticas, cuales son sus recorridos dentro de la línea y lo mas
importante de todos, el propósito del porque es la implementación del trabajo
estandarizado.
Capitulo IV. Resultados 91
ETAPA 3. HOJA DE TOMA DE TIEMPOS
En esta etapa se recopilo toda la información concerniente a los elementos
descritos por los operarios en las hojas de operación estándar. Esto se
efectuó por operario y por modelo de vehículo.
Posteriormente, se procedió a tomar todos los tiempos por elementos de
operaciones de cada operario y por modelo. El pasante realizo 3 mediciones
y el líder del área tomo otras dos.
Una vez registrados todos los tiempos, se determino el promedio de ellos
el cual se denomina tiempo observado. Luego se calculó el tiempo normal a
través de la siguiente formula:
TN = Tobs * CV
Donde:
TN = Tiempo Normal
T obs = Tiempo Observado (Cronometrado).
CV = Calificación de Velocidad del Operario
Estos tiempos fueron determinados con la presencia de los líderes de cada
área.
Capitulo IV. Resultados 92
ETAPA 4. HOJA DE MATERIALES, HERRAMIENTAS Y EQUIPOS
Una vez calculados los tiempos, se procedió a llenar esta hoja, donde se
registro todos los materiales, herramientas y equipos utilizados por cada
operario para cada modelo de vehículo.
En cuanto a los materiales, cabe destacar que cada uno de ello posee un
número de parte asignado por la empresa. Si son las herramientas y equipos,
posee un serial que permite identificar el tipo de herramienta a utilizar, si es
neumática, eléctrica o mecánica.
Por otra parte, en este formato, además de describir todos los materiales y
herramientas, éstos se deben describir de acuerdo a la secuencia de la
operación descrita en la hoja de operación estándar.
ETAPA 5. BALANCE DE LINEA, PARTIENDO DE LOS TIEMPOS
TOMADOS POR OPERACIÓN, ESTACION Y MODELO.
Una vez teniendo los tiempos por operación, por estación de trabajo y por
modelo del vehículo, se procedió a realizar el balance de línea. Para ello se
partió de la base del problema, la capacidad de la línea para realizar 25
unidades por hora, lo que equivale a 140 seg. por estación de trabajo.
De acuerdo a esto, se compararon los tiempos y se tomó en cuenta el
modelo más crítico, tanto en las mesas de sub-ensamble y en la línea, y se
procede a balancear la línea con un tiempo promedio de 140 seg.
Capitulo V. Conclusiones y Recomendaciones 93
CONCLUSIONES
• Con la implementación de la ingeniería de métodos en los procesos
productivos se logró el cumplimiento del objetivo general de este proyecto,
adaptar la capacidad de la línea de vestidura de motores a las exigencias
de la producción, logrando que las operaciones se realicen en un tiempo
promedio de la velocidad de la línea (140 seg.), con un mínimo de
inactividad, cumpliendo con el principio de mejora continua y así garantizar
el máximo rendimiento, estableciendo condiciones óptimas de trabajo,
situaciones que permitan un normal desenvolvimiento de los operarios e
integrarlos en el conjunto de cambios que involucran las mejoras de los
métodos de trabajos implementados.
• El estudio efectuado permitió encontrar que las operaciones se
encuentran desbalanceadas, esto es la causa por la cual a los operadores
les resultase poco tiempo disponible por estación, aunados a métodos
inadecuados de trabajo empleados provocaban ineficiencia durante la
producción.
• La aplicación del Scrooling, permitió conocer la mejor ubicación de los
materiales, considerando la secuencia de operaciones y la velocidad de la
Capitulo V. Conclusiones y Recomendaciones 94
línea, con el propósito de ubicar los materiales en el lugar apropiado, en el
momento en que son requeridos, sin pérdida de tiempo. Además de
encontrar gran cantidad de materiales de modelos que ya estaban
descontinuados por la empresa.
• En la estación CP18, mesas de acople motor y transmisión, con la
redistribución de las mesas y el traslado de operaciones de todos los
modelos a la estación 04 de la línea, aumentó la capacidad de respuesta en
un 40 por ciento, además de despejar el área y sobre todo garantizar que
todos los elementos necesarios para realizar la operación de sub-ensamble
motor-transmisión estén mas cerca del operario.
• Con el logro de que los trípodes y bajantes, lleguen a la línea de forma
secuenciada, permitió eliminar 4 percheros de trípodes, dejando solo 2
cerca del área, reduciendo así el recorrido del los operarios, cumpliendo
con las normas de ergonomía.
• La estandarización de los tiempos de operación de cada estación,
permitió establecer las secuencias óptimas de trabajo, con las que se logró
reducir los tiempos improductivos, maximizar la eficiencia de los operarios y
asignar las tolerancias asignadas para cubrir cualquier interrupción, bien
sea personal, por fatiga o por cualquier situación inevitable.
Capitulo V. Conclusiones y Recomendaciones 95
• Balancear las operaciones, con el método de “la Pared”, no solo
permitirá mantener un equilibrio en cuanto a las cargas de trabajo de cada
estación, sino que además se mantendrá la información visual de las
operaciones, con sus respectivos tiempos de ciclo y secuencias, de manera
de que los mismos operarios puedan balancear o modificar sus operaciones
de manera rápida y fácil, y poderlo implementar en la línea.
• Con las Hoja de Operación Estándar (S.O.S), la hoja de toma de
tiempos y la hoja de materiales, herramientas y equipo, General Motors
contará con un registro documentado de todas las operaciones realizadas
en esta área, con lo cual tendrá un control de los métodos utilizados de
trabajo evitando variaciones y permitiendo el mantenimiento estable de los
tiempos, además de facilitar el adiestramiento de nuevo personal.
Capitulo V. Conclusiones y Recomendaciones 96
RECOMENDACIONES
Terminar el llenado de las Hojas de Operación Estándar, la hoja de
tomas de tiempos y la hoja de materiales, herramientas y equipo, para que
toda la información quede registrada.
Hacer una inspección a través de auditorias programadas, sobre las
implementaciones realizadas en el área, de este modo se garantiza la
continuidad y buen funcionamiento del nuevo método.
Desarrollar periódicamente un estudio de tiempos y movimiento en el
área, con el propósito de llevar un monitoreo que permita indicar que las
operaciones se encuentran balanceadas, lo cual permitiría garantizar un
rendimiento óptimo del mismo.
Actualización de “La Pared” y de las hojas de operación estándar,
cada vez que se introduzcan nuevos modelos de vehículos al proceso, esto
con la finalidad de evitar el desorden y desequilibrio de las cargas de trabajo.
Aplicar la técnica del scrooling para la ubicación de los materiales de
los nuevos modelos que se introducen en el proceso, de este modo se
Capitulo V. Conclusiones y Recomendaciones 97
evitaría los cruces de línea, largos recorridos, ubicación de los materiales
fuera del área de trabajo, tiempos improductivos, entre otros inconvenientes.
Inspeccionar regularmente los equipos de almacenaje de materiales,
para garantizar que cumplan con las condiciones adecuadas de preservación
del buen estado del material y los principios de ergonomía.
Realizar un estudio de métodos para determinar la mejor ubicación de
las operaciones de los nuevos modelos a ensamblar en la línea, y así
garantizar secuencias apropiadas que no interfieran con los modelos ya
existentes.
Siempre que haya un cambio de material, de operaciones, o cualquier
otro que sufra la vestidura de motores, actualizar el Lay-Out del área y los
formatos donde están documentados todo lo relacionado al área.