Según quedó patente en las VII jornadas profe-sionales del coaching celebradas recientementeen la Universitat Oberta Abat Oliba CEU de Bar-celona, casi el 90% de los coach que hay en Espa-ña está en activo. Más que nunca, cobra impor-tancia la capacidad de esta metodología paraconectar las necesidades de individuos, equiposy organizaciones, alineando los objetivos de laempresa con los del coachee. “Los principa-les resultados son un mayor rendimientode los directivos y managers y ello se tra-duce en un incremento del volumen denegocio, mejores habilidades paraacompañar y motivar a los equipos yuna mayor eficacia en la orientación allogro corporativo” afirma AntonioVega, CEO de Humaniza, dreams &business, una empresa con una dilata-da experiencia en este campo. El coach no aconseja. Tampoco dicta

ni prescribe, simplemente acompaña alcliente, partiendo de sus objetivos y con-tribuyendo a su desarrollo y éxito. Esteacompañamiento es tan efectivo que, amenudo, afloran habilidades que ni el propioafectado conocía. “El coaching sitúa al cliente ensu momento presente, aprovechando lo que yaexiste para construir una situación futura –expli-ca Lucía Langa, Senior Professional CoachAECOP-EMCC y co-directora del Master Interna-cional en Liderazgo y Coaching Organizativo deEADA. Es la persona, el equipo y la organizaciónlos que determinan cómo será ese futuro, apo-

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especial coachingImma Muñinos

Los programas de coa-ching externo se utilizanpreferentemente paraabordar la clarificación delos objetivos de carrerade la persona y tener unmejor autoconocimientodel propio estilo de direc-ción, trabajo en equipoy/o resolución de proble-mas. A menudo, el objeti-vo es que la persona entienda aspectos de su forma degestionar que pueden tener un impacto negativo en laconsecución de resultados y en su relación con colabo-radores e iguales. El mayor reto suele ser que la perso-na tome “conciencia” de la necesidad de cambiar.

Javier Sánchez, director de Talento y Desarrollo de Vodafone España

El objetivo es una mayoralineación de los profesio-nales con el estilo de lide-razgo deseado por nues-tra organi zación, basadoen una cultura y un mode-lo de negocio. Queremosque nuestros profesiona-les sean más participati-vos, capaces de orientar asus equipos y preparadospara alcanzar mejores resultados. Hemos medido elimpacto de nuestros programas y los resultados estánsiendo concluyentes: detectamos una mejora en todoslos indicadores de estilos de dirección de los participan-tes, en comparación con el resto de directivos.

Ignacio Rivas,director de Gestión del Talento del Grupo BBVA

Depende de la casuística,pero a nivel generalpodemos decir que bus-camos acercar a los res-ponsables al modelodirectivo de Línea Directa.En este sentido, creemosque el coaching es unaherramienta muy útil yeficiente, que potencia elalineamiento de la com-pañía y la identificación del talento, facilitando la crea-ción y la formación del futuro equipo directivo. En cual-quier caso, es esencial comprender que los resultadosdel coaching han de analizarse siempre a medio y largoplazo, ya que su efectividad nunca es inmediata.

Francisco Valencia, director de Gobierno Corporativo de Línea Directa

¿Qué persigue y obtiene su empresa a través del coaching?

Los actuales momentos de incertidumbre dan más sentido que nunca al coa-ching, una disciplina joven cuya razón de ser es, justamente, adquirir recursospara hacer frente a las dificultades. Casi podríamos afirmar que esta metodolo-gía crece con la crisis, contrariamente a lo que sucede en otros campos de laformación.

Acompañar en tiempos difíciles

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yándose en la figura del coach, para que atesti-güe lo que ellos mismos, cuestionándose, soncapaces de lograr. El coach ayuda a plantear de -safíos grandes o pequeños, pero es el cliente elque los asume y los hace suyos”.

En pleno cambioEl coaching es una disciplina relativamentejoven, pero aún así ha vivido una intensa evolu-ción en pocos años. En nuestro país, del mismomodo que ha sucedido en otros entornos, ha idoadoptando formas distintas en función de las

orientaciones y preferencias de cada profesionalque se ha adherido. “Puesto que todo coachdebe vivir un proceso de desarrollo primerosobre sí mismo, es desde su ámbito particular deactuación desde donde orienta su servicio”, afir-ma Lucía langa, quien advierte, sin embargo que“la base del coaching debe ser la misma para

todos los profesionales si queremos ser conside-rados como tales”. Actualmente, el contexto económico, la evolu-

ción tanto de los usuarios como de los proveedo-res y la adaptación a nuevas demandas estángenerando un cambio y una ampliación de lastécnicas que se utilizan. Borja Milans del Bosch yde Oliva, socio fundador de Coaching 360, expli-ca que “existen cada vez más "aditamentos" quecomplementan la efectividad de una metodolo-gía que se evidencia muy potente por sí misma.La Programación Neurolingüistica, las Constela-

ciones Organizacionales y muchas otras técnicasson herramientas útiles. Sin embargo, el coa-ching evolucionará en la medida en que los pro-fesionales sean capaces de alcanzar resultados.Las técnicas están en permanente evoluciónpara aportar siempre una perspectiva más pro-funda”.

Tras su eclosión y una cierta euforia inicial, elsector vive ahora una fase de asentamiento, aun-que también de atomización, tanto de la ofertacomo de la demanda. Y sin embargo, sigue exis-tiendo un cierto recelo en algunas organizacioneso, como mínimo, una acusada prudencia a la horade contratar un servicio de estas características.“Las empresas proveedoras deberían mejorarante todo sus técnicas de comercialización ydemostrar con mayor claridad el retorno de lainversión que se puede conseguir”, reclama Jean-Louis Liedana, subdirector general de AllianzSeguros y responsable de RRHH y Comunicación. Por otro lado, muchas compañías temen que el

coaching quiera sustituir a otros tipos de inter-venciones dirigidas a las personas, equipos uorganizaciones y se muestran recelosas ante unaexcesiva intrusión. Los clientes exigen, cada vez

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especial coaching

Nuestra experiencia haafectado al equipo dedirección y mandosmedios de algunas denuestras fábricas, asocia-do a un cambio del tipode producción o delmodelo de organización.El objetivo era adaptar elestilo de dirección y unaserie de competencias alas necesidades que la organización requería. Pusimosen marcha un programa de acompañamiento de laspersonas con equipos a su cargo, facilitándoles,mediante un coaching grupal, la mejora de determina-das competencias individuales.

Juan Iriarte,director Recursos Humanos de Verallia Iberia(División Acondicionamiento Saint-Gobain)

Los recursos y herra-mientas que nos ha pro-porcionado esta metodo-logía nos han permitidomejorar en la gestión delrendimiento de los equi-pos y en el desarrollo deltalento de nuestros cola-boradores. El objetivo esdotar a los managers derecursos de comunica-ción y gestión personal y, con ello, conseguir unamayor eficacia individual y colectiva. Los resultadosque tenemos nos animan a seguir utilizando la meto-dología y filosofía del coaching y a continuar avanzan-do en materia de apoyo, compromiso y rendimiento.

Jean-Louis Liedana,subdirector general de Allianz Seguros y responsable de RRHH y Comunicación

El coach no aconseja. Tampoco dicta ni prescribe, simplemente acompaña al cliente, partiendo de sus objetivos

y contribuyendo a su desarrollo y éxito Carmen Cordero Torres, directora del Instituto Europeo de Coaching

Constituido en 2005 en Madrid, el Instituto Euro-peo de Coaching ha ampliado su presencia actuala diez ciudades. “Damos servicios tanto de coa-ching como de formación en coaching y es estaúltima rama la que más ha crecido. La demandaen formación de profesionales se ha incrementa-do a medida que esta metodología se abre cami-no”. En empresas, la experiencia del InstitutoEuropeo de Coaching es muy variada. “La mayordemanda es el acompañamiento en cambios deestilo de liderazgo y nuevas culturas empresaria-les, desarrollo de competencias y habilidadesprofesionales para una mejor gestión de equipos,adaptación a entornos y escenarios cambiantes”.Carmen Cordero enumera los resultados: un

cambio en la cultura de liderazgo, nuevas mane-ras de gestionar el conocimiento, mayor motiva-ción en las personas, mejora en la comunicación,un enfoque orientado a resultados y la mejora delclima laboral. “Cuando hay un seguimiento sos-tenido en el tiempo, se produce un cambio en lacultura empresarial, que se refleja en todo el sis-tema operativo y, evidentemente, en la producti-vidad”.El Instituto Europeo de Coaching cuenta con un

laboratorio de investigación y desarrollo en Técni-cas de Coaching, cuyos resultados están siendoactualmente probados para su posterior publica-ción. “Tiene como punto de partida la propiaexperiencia y la detección de áreas en las que sepuede profundizar más. Es cómo han evoluciona-do estas técnicas, a partir de la experiencia acu-mulada y las necesidades que hemos ido detec-tando”.

Lo más demandado esel acompañamiento encambios de estilo de liderazgo y adaptacióna la cultura empresarial

Eva López Acevedo, socia fundadora y directora ejecutiva de la Escuela Europea de Coaching

El recorrido de la Escuela Europea de Coaching (EEC) se inició hace diezaños, cuando en España esta metodología era prácticamente descono-cida. Actualmente, la EEC es una referencia en España, Italia y Portugaly, tras seis años en Latinoamérica, redoblará su presencia durante 2013.“Hemos innovado en todo tipo de acciones y programas, tanto paracoachs como para directivos y nuestra expansión ha sido increíble. En elcontexto actual, la mayor evolución consiste en la medición de los resul-tados que se obtienen con un proceso de coaching, tanto individualcomo de equipos. Hemos incorporado de forma sistemática las reunio-nes a tres bandas con los superiores de los clientes, para que se impli-quen en el desarrollo de su colaborador, le den feedback y estén atentosa su evolución. Hoy, sin resultados, no hay coaching”.Para Eva López Acevedo, esta metodología “le viene bien a cualquiera

que persiga un reto desafiante”, pero detecta tres grupos de usuariosprincipales. En primer lugar, los líderes de las organizaciones (presiden-tes, consejeros delegados, directores generales...), “ya que ellos son los

responsables de generar una visión de futuro alentadora y de enrolar a toda la organización”. En segundo lugar,los directivos de cuyo trabajo depende el logro de esa visión mediante la definición de objetivos claros y reta-dores para los equipos. Y por último, los mandos intermedios, “que en este nuevo contexto deben trabajar ycoordinar acciones de manera más transversal con otras áreas de la empresa”.

Hoy, sin resultados, no hay coaching

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más, certificación de los profesionales y asegu-ramiento de la calidad. “Buscamos profesionalescertificados que estén muy especializados eneste proceso -explica Francisco Valencia, directorde Gobierno Corporativo de Línea Directa-. Y,sobre todo, con una gran sensibilidad y respetopor la confidencialidad. Si no se realiza correcta-mente, puede resultar intrusivo y generar tensio-nes. Hay que tener en cuenta que se está profun-dizando no sólo en el desempeño profesional delos empleados, sino también en características yrasgos de su personalidad”.

Desde el Grupo BBVA, Ignacio Rivas, directorde Gestión del Talento, reclama que los provee-dores proporcionen soluciones adhoc a las mul-tinacionales, teniendo en cuenta su presencia endistintas geografías y el uso intensivo de la tec-nología. “En general, deberían ser más innova-dores y apoyarse más en los canales online parasuperar las barreras geográficas, con el uso dewebcams y sistemas de videoconferencia”. Estacompañía del sector bancario ha optado por losprogramas de coach internos, certificados porICF con la acreditación ACTP. Los programas

cuentan siempre con una misma estructura yoperativa, una duración aproximada de cinco oseis meses y un promedio de ocho sesiones.BBVA apuesta por el coaching desde 2008 y, enestos momentos, cuentan con 60 profesionalescertificados como coach, que han apoyado eldesarrollo profesional de 250 directivos y man-dos intermedios.

Analizar el coachingExisten numerosos estudios que analizan lapráctica del coaching a través de encuestas aclientes y profesionales y que permiten obtenerun cierto inventario acerca de su alcance. Pero lahistoria de esta metodología es reciente y elconocimiento empírico acerca de ella es escaso.Por ello, muchas organizaciones están tratandode sentar las bases que garanticen una buenapráctica y un correcto desarrollo de la profesión.Desde EADA, por ejemplo, se ha detectado que

especial coaching

Las fronteras entre unas y otras disciplinasson, en ocasiones, difusas. Y es que, muchasveces, los objetivos que se persiguen son losmismos, pero con metodologías de trabajocompletamente diferentes. También en la efec-tividad y la rapidez con que se obtienen losresultados estriban las diferencias. Mientasque la formación pretende ampliar los nivelesde conocimiento y habilidad sobre cualquiercompetencia, el coaching se orienta a trabajarlos deseos e intereses de las personas. “Podríadecirse que el coaching completa lo que la for-mación y la experiencia han ido despertando –dice Lucía Langa, de EADA–, amplificando losefectos que una y otra, por sí solas, quizás noconsiguiesen. Un buen programa formativosuele ir acompañado de un proceso de coa-ching”.Otro tema diferente es el mentoring, un pro-

grama durante el cual una persona ayuda aotra a experimentar un crecimiento profesio-nal a través del aprendizaje, que se da funda-mentalmente a través de consejos y de la infor-mación transmitida. El mentor es una persona que tiene conoci-

miento, experiencia y habilidades en beneficiodel desarrollo del mentee. En esta diferencia,reside el hecho de que el coach pueda serexterno a la empresa, dado que no necesitaconocer en profundidad el trabajo que realizael cliente, mientas que el mentor suele serinterno, con experiencia relevante en el trabajoque desarrolla el entrenado. Algunas compañí-as, como es el caso de Eulen, se han decantadopor este segundo. “Trabajando en el diseño deun programa de desarrollo para mandos inter-medios con potencial, pensamos que una delas “palancas” que podían contribuir a ello erala ayuda de personas de nuestra organización

que fueran un referente por sus dotes de lide-razgo, visión de la empresa y vocación de ser-vicio hacia las personas”, explica JoaquínÁlvarez y Reygosa, director de Selección, De -sarrollo y Compensación del Grupo EULEN. Elresultado es una mejora del rendimiento de losmentorizados o mentees, al mismo tiempoque aumenta la motivación de los mentorespor el reconocimiento que supone su rol y lasatisfacción de ayudar a un compañero. “Enprincipio, está pensado como una herramientade ayuda destinada a empleados con potencial.También en los últimos años, a través del men-toring, se está trabajando en acelerar el proce-so de incorporación de los nuevos empleadosy en facilitar la adaptación de las promocionesa sus nuevos puestos”.En el caso de la compañía Vodafone, se ha

adoptado la opción de combinar los benefi-cios del coaching con los del mentoring. “Setrata de identificar directivos y managers den-tro de la empresa que tienen el perfil y lashabilidades para ser mentores internos deotros managers o empleados de la compañía–explica Javier Sánchez, director de Talento yDesarrollo de Vodafone España–. Estas perso-nas pasan por un proceso de formación, don-de se les entrena en el uso de las mismas téc-nicas de coaching que utiliza un coachexterno. Cuando son certificados como men-tores internos se les asigna un mentee dedentro de la compañía y se les acompaña ysupervisa en su capacitación. Estos procesosson mucho más efectivos cuando el mentortiene habilidades de mentor-coach y ayuda aque sea el propio mentorizado quien piense ydescubra los recursos que lleva dentro de sí,en vez de simplemente aleccionar a la perso-na en lo que debe hacer”.

Coaching, mentoring, formación…

Consol Iranzo, directora general de Karisma

Karisma es una empresa pionera en la práctica del coaching. Su funda-dora, Consol Iranzo, con más de veinte años de experiencia en progra-mas de este tipo, decidió crear la compañía para potenciar esta área yofrecerla a sus clientes. Desde sus inicios, hace una década, uno de losobjetivos de Karisma ha sido colaborar con las empresas para contribuiral desarrollo de las personas que las integran. “Estos servicios de coa-ching han sido dirigidos en su mayoría a los equipos directivos y demanagement. Los resultados son, principalmente, personas más moti-vadas e implicadas en los proyectos y la potenciación de las áreas quese han determinado como críticas en el crecimiento de las personas,como pueden ser el liderazgo, la gestión de personas o la comunicación,lo que sin duda contribuye a la mejora de los resultados, tanto cualitati-vos como cuantitativos”.

El principal resultado son personas más motivadase implicadas en los proyectos

Alfred Gangelberger, Manager director de Neways

Mediante una asesoría individual y específica,Neways apoya a los empleados con áreas de res-ponsabilidad especiales en el hallazgo de cami-nos para sobrellevar las crecientes complejidadesy exigencias. “El objetivo es elevar el rendimientoy la eficiencia y alcanzar el balance deseado eindispensable dentro del área de responsabili-dad”. Siempre tienen prioridad los objetivos y lasestrategias de la empresa. “Dentro de este marcobuscamos, en conversaciones conjuntas, cuál esla necesidad de coaching y acordamos objetivosconcretos”. En Neways entienden esta metodología como

un proceso interactivo centrado en la persona,en base a una sólida relación caracterizada porla aceptación y confianza mutuas. El proceso decoaching se extiende por un período definido detiempo, durante el cual se enfrentan intensiva-mente situaciones problemáticas concretas.“Damos margen para desarrollar nuevas estra-tegias y formas de conducta y para llevarlas a lapráctica. El coaching promueve la autorrefle-xión, impulsa la autoayuda y mejora las habili-dades de autoadministración”.La metodología de Neways se basa en la escu-

cha, el feedback, el acompañamiento, la correc-ción y el equilibrio, si bien los proyectos sonindividuales para cada cliente. “Nuestro objeti-vo es conocer realmente la empresa, no sólo anivel de temas concretos de formación sino a unnivel mucho más amplio. Poder ir más allá de lasmetas que cada cliente tenga en función de lasnecesidades de su compañía o de sus emplea-dos”. Neways impulsa una toma de concienciadesde la situación inicial y lo hace con ciertasherramientas y reflexiones y a través de un pro-ceso de entrenamiento.

El coaching promocionala autorreflexión y laautoayuda

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existe una pobre labor investigadora que permi-ta generar conocimiento contrastado. Ese hasido el principal motivo que ha conducido a crearel Coaching Competency Centre. El objetivo esabrir líneas de investigación que ofrezcan garan-tías a usuarios y a profesionales, mediante unanovedosa metodología de análisis basada en elneurofeedback. “Hasta ahora, los análisis sebasaban casi exclusivamente en las percepcio-nes individuales del coach y del cliente –explicaLucía Langa-. Con la puesta en funcionamientodel Neurocoaching Lab, hemos empezado a dis-

poner de registros más objetivables, basados enindicadores neurofisiológicos que miden laexperiencia de interacción. Seguramente es tem-prano para emitir conclusiones, pero el rápidoavance de las neurociencias nos ayudará a obte-ner evidencias acerca de los beneficios del coa-ching”.

Ampliando los perfilesAunque el coaching ya no es exclusivo del altoejecutivo y avanza hacia otros perfiles, lo ciertoes que el usuario tipo es un directivo de perfil

medio y alto de una compañía con desarrollo yexpansión internacional. Sin embargo, muchosprofesionales luchan por ampliar su ámbito deactuación, derribando fronteras e integrando anuevos perfiles profesionales, así como acompañías de tamaño mediano e inclusopequeño. “Son empresas que empiezana plantearse que lo que han hecho has-ta ahora ya no les sirve –dice JaumeJosa, Director de la consultora GuialCoaching. Han llegado donde hanllegado y ahora lo que toca esaprender maneras distintas deafrontar problemas de ahora y delfuturo”.Incluso hay quienes apuestan por

extender esta metodología hacia otrosámbitos, desde los desempleados has-

ta los emprendedores e incluso los estu-diantes. La Universidat Internacional de

Catalunya (UIC) ha sido pionera en este senti-do y ofrece ya un servicio de acompañamiento asus alumnos. No obstante, el informe 2012 de laInternational Coach Federation evidencia que el

Eduardo Escribá Solano, director general del Centro de Coaching Operativo

La experiencia del Centro de Coaching Operativo se remonta a 1997,cuando el coaching era casi desconocido en España. “Fuimos pionerosy desde entonces hemos llevado a cabo multitud de intervenciones ycreado nuestro propio modelo de coaching (Coaching Operativo), pen-sado especialmente para impulsar el rol del líder facilitador del des-arrollo y acreditado por la ICF (ACTP)”. El resultado son mejoras en lossistemas de creencias y en el ámbito emocional de la organización.“No olvidemos que el campo emocional condiciona el rango de varia-bilidad y determina lo que es o no posible. También contribuye a faci-litar el desarrollo de las competencias clave que inciden en la capaci-dad competitiva de la empresa. En los tiempos actuales, estascuestiones son determinantes para la sostenibilidad de los proyectosempresariales”. Según Eduardo Escribá, el coaching se ha ido profesionalizando,

incluso especializando en áreas de intervención y valor más concretas(ejecutivo, personal, equipos, deportivo, espiritual, parejas, prosperidad, etc.). “También en algunos casosobservamos la incorporación de recursos y enfoques diferentes (constelaciones, coaching con caballos, ene-agrama, wingwawe, etc)”.

Fuimos pioneros en España y hemos creado nuestropropio modelo de coaching

Antonio Vega, CEO de Humaniza, dreams & business

“Sin lugar a dudas, el coaching es la más podero-sa vía comprobada para entrenar a los directivosy managers en el desarrollo de sus competenciasfundamentales, para impactar con un alto desem-peño en su labor de liderazgo y desarrollo denegocio”. Lo afirma Antonio Vega, CEO de Huma-niza, dreams & business, quien asegura tambiénque tras una dilatada experiencia con organiza-ciones internacionales y profesionales de diferen-tes funciones y puestos, “los clientes siempre lle-gan a la conclusión de que nuestros procesos decoaching son verdaderamente transformaciona-les, no sólo en sus carreras profesionales sinotambién en sus vidas. Nuestros clientes de RRHHse convierten en los mejores partners, con los quecompartimos retos, objetivos y orientación allogro que evaluamos a la finalización de cada pro-ceso de coaching”.Durante los últimos años, Humaniza ha de -

sarrollado nuevas técnicas que han permitidoincorporar el coaching a más ámbitos del de -sarrollo de personas y del talento de las compa-ñías, desde convertirlo en una palanca transfor-macional de los aprendizajes adquiridos en elaula hasta la aplicación en equipos naturales yrelaciones interdepartamentales y su extensióna los aspectos multiculturales en las empresasglobales.

Nuestros procesos de coaching son verdaderamente transformacionales

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especial coaching

perfil mayoritario es el de un ejecutivo de orga-nizaciones de cierta envergadura. El colectivoque le sigue es el de mandos intermedios y téc-nicos cualificados, muy orientados al desarrollode la carrera o a la mejora en la función directiva.También en algunos casos, managers recién pro-mocionados. En Línea Directa, por ejemplo, elcoaching se enmarca dentro de Darwin, el pro-grama de desarrollo predirectivo de la compa-ñía, que trata de optimizar las competencias enámbitos tan importantes como la visión estraté-gica, el liderazgo y la gestión de equipos. “Elobjetivo es generar en las personas con respon-sabilidades la capacidad necesaria para motivara los empleados que forman su equipo, admi-tiendo puntos de vista distintos, aprendiendo adelegar y fomentando el desarrollo profesional –explica Francisco Valencia-. Además, buscamospotenciar la visión estratégica del coachee y el

alineamiento de su desarrollo personal y profe-sional con los objetivos de negocio. Para ello,realizamos una reunión tripartita entre la perso-na que sigue el programa, su responsable direc-to y el coach, siempre con el objetivo de diseñarun plan formativo basado en la orientación aresultados”.Mediante el coaching, compañías como Línea

Directa tratan de impulsar valores como el auto-conocimiento, el liderazgo y la empatía en per-sonas que ocupan cargos clave en la organiza-ción, principalmente la alta la alta dirección. “Elcoaching puede resultar beneficioso para cual-quier persona si partimos de la base que ayudaen el desarrollo, sea cual sea ese desarrollo pre-tendido –afirma Lucía langa-. Lo fundamental estomar una decisión organizativa correcta, que

concrete el alcance y los límites, los actoresinternos y externos y que defina indicadorespara medir tanto el impacto como el retorno dela inversión”.

Coaching de equiposMenos desarrollada que el coaching individual,la modalidad de equipos parte de una figuraindividual y determinante, la del líder, quien amenudo tiene en sus manos el éxito del proyec-to. Capaz de atraer, comprometer y desarrollarel talento del equipo, este líder necesita, en oca-siones, la figura de una coach profesional quegenere opciones que trasciendan al grupo.“Opciones que nunca llevarían a cabo solos, noporque no puedan, sino porque su historia estállena de condicionantes que les pueden impedir

Hector Infer, Director de Transform Action

Desde el inicio de sus actividades, Transform Action emplea el coachingcorporativo en proyectos in company enfocados a mejorar el rendimien-to humano de equipos y organizaciones. “Creemos que el líder de unequipo es su coach natural y la persona más indicada para facilitar quecada miembro tome conciencia de sus necesidades de cambio y mejora,asumiendo responsabilidad personal para ponerlas en práctica. Todoslos procesos de coaching corporativo obtienen una mejora de la perfor-mance humana y del negocio. Es decir, resultados medibles (mejora delos aspectos hard) y estilos de gestión y de liderazgo (mejora de losaspectos soft), tanto individuales como colectivos”.Las técnicas de Transform Action han ido evolucionando hacia proce-

sos de coaching sobre grandes grupos, que se realizan en base a herra-mientas como Future search, Cultural transformation Tools, Open spaceo Transformación cultural sistémica. “Hemos realizado intervenciones enEspaña y Latinoamérica con directivos y gerentes de una misma empre-

sa, procedentes de hasta 16 países, con talleres presenciales que cuentan con entre 80 y 300 participantes coor-dinados por coachs o facilitadores y con una duración de dos jornadas”. En estos talleres, se han elaborado com-promisos y planes de acción para alcanzar objetivos estratégicos, aportando un espacio de reflexión asistida,contribuyendo a crear un espíritu de comunidad y una masa crítica de ilusión y compromiso. “Este tipo de talle-res implica una evolución del coaching grupal al coaching corporativo y demanda de la nueva generación decoachs-facilitadores un completo dominio de los aspectos hard y soft del negocio”.

Hemos evolucionado hacia el coaching corporativo

Joan Quintana, director de Coaching Relacional

El coaching relacional tiene como objetivo facilitarla creación de valor en las relaciones y evidenciarlos beneficios que genera a la empresa mejorar lasexistentes entre los diferentes profesionales y gru-pos vinculados a la actividad empresarial. Esta dis-ciplina mejora el uso de los cinco actos que son labase de la relación del profesional con colaborado-res, equipos, clientes y proveedores: peticiones,ofertas, acuerdos y la capacidad de reconocer yescuchar. Busca perfeccionar y ampliar las compe-tencias relaciones necesarias para obtener los obje-tivos, ajustando las relaciones que el profesionalestablece y facilitando las conversaciones de mejo-ra que tiene que mantener para crear sólidos víncu-los con equipos y clientes y así hacer sostenibleslos beneficios y resultados. ¿Y qué ventajas aportaa la gestión interna de una empresa? ¿Y en su rela-ción con sus grupos de interés externos? Por unlado, contribuye a valorar las fortalezas y entenderque desde ellas es más fácil ampliar las aptitudesque nos faciliten mejorar nuestra capacidad de rela-ción con nuestros colaboradores y nuestros clien-tes. Además, incorpora la voz de personas de laspropias redes profesionales para mejorar nuestracapacidad de establecer relaciones eficientes, pre-guntando y cuestionándose cómo podemos opti-mizar las relación con ellos y cómo podemos sermás eficientes en la forma de pedir, ofrecer y de lle-gar a acuerdos. Esta disciplina también ayuda a darimportancia a la escucha que permite comprendery ordenar lo que ocurre y entender cómo lo quesucede afecta al profesional y al equipo a la hora deobtener los resultados esperados. Por otro lado,también ayuda a afrontar los problemas y situacio-nes centrales que afectan las relaciones personalesy productivas en la empresa y a reconocer a las per-sonas y a las situaciones que facilitan o dificultanestablecer vínculos saludables y productivos.

El coaching relacionalayuda a valorar las fortalezas

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especial coaching

ver su futuro de forma alternativa, sin inerciasestériles o poco productivas”, observa LucíaLanga.Desde Neways, un proveedor especializado

en coaching de equipos, Alfred Gangelberger,Manager director, afirma que “es en grupo don-de se aprende más de los errores y de las ha bilidades personales de cada uno de los par-ticipantes. Aunque también ofrecemos forma-ciones individualizadas cuando una empresa oun directivo tiene necesidades concretas, cree-mos que hay una ventaja en formar gente engrupo”. Jaume Josa, director de Guial Coaching, con-

cuerda con ello: “El coaching de grupos resultano solamente efectivo, sino fundamental. En lasreuniones de los equipos está el ADN de la orga-

nización y conseguir que ese ADN sea flexible,participativo, original, imaginativo, divertido yeficaz es la garantía de que la organización loserá. Pronto nadie podrá dirigir ningún equiposin conocimientos de coaching, no porque seauna moda, sino porque la diferencia entre utili-zar estas herramientas o no será abismal en

cuanto a resultados. Ya ocurre en el mundo delos deportes de equipo, donde es imposible notener en cuenta al coach (entrenador) a la horade mejorar resultados y conseguir objetivos”.“El coaching de equipos es tan eficaz como el

coaching individual –afirma Antonio Vega, CEO

de Humaniza, dreams & business-. La diferenciaestriba en que el coaching de equipos tiene un efecto multiplicador y genera unos nivelesde entusiasmo que facilitan el contagio”. Por su parte, Eva López Acevedo, socia funda-

dora y directora ejecutiva de la Escuela Europeade Coaching, explica que “los equipos que tie-

nen dificultades o no alcanzan por sí solos losresultados a los que aspiran pierden más tiem-po en mantener sus posturas individuales o entener razón que en aunar esfuerzos y colaborarpara tener éxito. Se centran más en lo que ocu-rrió que en diseñar acciones de futuro diferen-tes que les acerquen al resultado. Por ello, elcoaching de equipos es un instrumento estraté-gico para identificar ineficiencias y comporta-mientos improductivos y ayudar al equipo adescubrir nuevas formas de operar en estrechacolaboración”. “La clave es hacer un buen diagnóstico previo

que facilite la identificación del campo de fuer-zas asociado al proceso de cambio y, a partir deaquí, analizar los recursos más adecuados paralograrlo –dice Eduardo Escribá Solano, directorgeneral del Centro de Coaching Operativo-. Si elanálisis señala que es necesaria una interven-ción de coaching de equipos, desde luego esmuy eficaz y gratificante. En algunos casos, tra-bajar solo con el líder puede generar el cambiodeseado. En otros, la intervención puede ser mássistémica y requiere trabajar simultáneamentecon el grupo y con el líder e incluso apoyar elproceso de cambio con alguna acción formativay un plan de transferencia personalizado” �

redaccion@equiposytalento.com

Jaume Josa, director de Guial Coaching

Desde hace cinco años, esta compañía se dedica al asesoramiento y laformación de profesionales y organizaciones con herramientas decoaching. “Hemos trabajado con empresas y personas de muchos sec-tores, y en estos momentos estamos participando en un proyecto quepretende llevar el coaching al mundo educativo”. La optimización derecursos es siempre el objetivo, teniendo en cuenta la importancia dela adaptación al cambio. “Se consigue con entrenamiento y eso es loque desde Guial Coaching ofrecemos. Todas nuestras actuaciones vansiempre enfocadas hacia el objetivo de conseguir una mayor eficien-cia del talento humano, a partir de la satisfacción personal. La renta-bilidad es consecuencia de la satisfacción, no a la inversa”. Desde GuialCoaching afirman que el mejor cliente son las empresas que tienenclaro que su principal capital es el cliente interior.”Las líneas entre coa-ching y asesoramiento se están desdibujando. Lo que parecía unaespecie de sacrilegio hace tiempo, hoy se acepta con normalidad. El

coaching es un conjunto de técnicas y estrategias para conseguir objetivos. Más que resolver un problema,el reto está en instaurar una cultura que perdure y se adapte a las circunstancias cambiantes. No vendemospescado, vendemos cañas de pescar”.

No vendemos pescado, vendemos cañas de pescar

Borja Milans del Bosch y de Oliva socio fundador de Coaching 360

Coaching 360 trabaja con personas pertenecientes a empresas del sectorpúblico, banca, energía, gran consumo, telecomunicaciones, docencia,formación y emprendimiento, acompañando a directivos, mandos inter-medios y equipos de trabajo para que desarrollen su potencial. “Tene-mos siempre presentes los valores humanos y el amor inteligente, dosfactores clave para desarrollar la riqueza interior, ingrediente imprescin-dible que permite ejercer un verdadero Nuevo Liderazgo en la economíadel S XXI. Desde que comenzamos nuestra actividad en 2006, nos man-tenemos leales a la afirmación de Leo Burnett: “Lo que ayuda a las per-sonas, ayuda a las empresas”. Con una extensa experiencia en coaching ejecutivo, grupal y de equi-

pos, esta compañía acumula varios miles de horas de vuelo en forma-ción, procesos de coaching y conferencias de alto impacto. “El principalresultado son profesionales más sólidos y equilibrados emocionalmen-te, que toman mejores decisiones, comunicándose mejor con sus com-pañeros y su equipo y desplegando un estado de motivación y actitud

que impulsa un espíritu de mejora permanente. Los procesos de coaching elevan los niveles de motivación yautoconfianza de los protagonistas y ello repercute directamente en su rendimiento”.

Los procesos de coaching elevan la motivación y autoconfianza

Capaz de atraer, comprometer y desarrollar el talento del equipo, el líder necesita, en ocasiones, la figura de un

coach profesional que genere opciones que trasciendan al grupo

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