1

Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi

Konuşmacı: Alp PAR

2

Bir çok uzman, bir liderin verebileceği en önemli insan kaynakları yönetimi

kararının „personel seçimi‟ olduğunu düşünmektedir (Noe, 2012).

Efektif bir seçimin amacı, bireylerin özelliklerini (yetenek, deneyim ve eğitim) göz

önüne alarak bunların iş gerekleri ile örtüşmesini sağlayarak doğru insanların

seçilmesidir (DeRue & Morgeson, 2007; Kristof-Brown, Zimmerman & Johnson,

2005). Yönetim uygun bir eşleşme sağlayamazsa, personel performansı ve iş

tatmini de zarar görecektir (Robbins & Judge, 2011).

Personel seçme sürecindeki her aşama, işe alınması durumunda hangi

elemanların başarılı olacağını tahmin etme esasına dayanır (De Cenzo &

Robbins, 1996). Bir işe başvuran adaylar arasından belli kural ve yöntemlere

göre seçme yapmak işlemine verilen isim olan personel seçme süreci (Chatmen,

1989), örgüt tarafından üzerinde önemle durulması gereken bir konudur.

3

Personel seçme süreci, örgütün ve adayın karşılıklı karar vermesini gerektirir.

Örgüt, bireye iş teklifi yapıp yapmama ve teklifin neleri kapsayacağı konusunda

karar verir. Aday ise teklifin kendi istek ve amaçlarına uygun olup olmadığına

karar verir (Stoner ve Freeman, 1986).

Personel seçme işlemi, örgütün eleman ihtiyacı ile başlayan ve seçilen kişinin

örgüte kabulü ile sona eren bir süreç izler. Personel seçme sürecinden söz

edilebilmesi için, her açık pozisyona birden fazla adayın başvurması

gerekmektedir. Eğer on açık pozisyon ve on uygun aday varsa seçme işlemi

anlamlı olmaz. Doldurulacak pozisyonlardan daha fazla uygun aday olduğunda

seçme işlemi amacına uygun hale gelir. Eğer adaylardaki fiziksel ve psikolojik

özelliklerdeki farklılıklar çok fazla değilse, açık pozisyonların doldurulması için

seçme işlemine daha az ihtiyaç duyulur (Cascio, 2002).

4

Personel seçme sürecinin aşamaları, örgütten örgüte farklılık göstermektedir. Bu

farklılığın nedeni; örgütün büyüklüğü, doldurulacak pozisyonun niteliği,

başvuranların sayısı ve dış güçler olarak belirtilmektedir (Mathis ve Jackson,

1991).

Aday

BaşvurusuKabul

Başvuru

Formu

İlk

Görüşme

Eleme

Test /

Sınav

İkinci

Görüşme

Eleme

Deneyim,

Öğrenim /

Referans

Araştırması

Eleme

Fiziksel

Muayene

Eleme

İŞ

TEKLİFİ!

5

Personel seçme süreci, pahalı, uzun ve zor bir süreç olmasına rağmen, örgüte

uygun olmayan bir personelin alınmasından her zaman daha ucuzdur. İşe ve

örgüte uygun olmayan personel seçildiğinde, personele uzun süre ücret

ödenmesi ve çeşitli giderlerinin (sigorta, sağlık vb.) karşılanması gerekecektir.

Pickle & Abrahamson (1980), personel seçimi için yapılan harcamaların o kişiye

ödenen bir yıllık ücret tutarından çok düşük olduğunu ortaya çıkarmışlardır. Bu

sonuç, personel seçimi harcamalarından kaçınılmaması, uygun personelin

seçilebilmesi için gerekli tüm seçme yöntemlerinin uygulanması gerektiğini

ortaya koymaktadır.

Fiziksel ve psikolojik farklılıklar, farklı pozisyonları dolduracak insanların

seçimine ihtiyaç doğurmuştur. Araştırmalar, mesleklerin daha karmaşık hale

gelmesiyle birlikte, bireysel farklılıklar nedeniyle verim farklılıklarının daha

belirgin hale geldiğini ortaya koymuştur (Cascio, 2002). Dolayısıyla bireysel

farklılıkların iyi irdelenmesi ve uygun pozisyona yönlendirilebilmesi için seçme

sürecinin iyi işletilmesi gerekmektedir.

6

İş analizi, bir işin kapsadığı görevlerin, işin yapıldığı fiziksel ve sosyal koşulların

ve kapsanan görevlerin başarılı bir şekilde gerçekleştirilebilmesi için çalışanlarda

bulunması gereken temel özelliklerin belirlendiği bir süreçtir (Cascio, 1991;

Ghorpade, 1988). İş analizinin iki temel ürünü bulunmaktadır. Bunlar; iş tanımı

ve iş gerekleridir. İş tanımı, iş analizinin en temel sonucu olan ve o işte çalışan

kişilerin ne yaptığını, nasıl ve niçin yaptığını anlatan bir tanımlamadır. Diğer bir

deyişle, iş tanımı, işin temel misyonunu, kapsadığı görevleri, işin yapıldığı

koşulları, işte kullanılan temel araç, gereç ve ekipmanları, işin kapsadığı

denetleme fonksiyonlarını içeren temel bir dokümandır. Bir iş tanımında yer

alması beklenen temel bilgiler; İşin Adı ve Analiz Tarihi, İşin Özeti, Temel Görev

ve Sorumluluklar, Fiziksel Çalışma Koşulları, İş İlişki Ağı, Kullanılan Araç, Gereç

ve Aletlerdir. İş gerekleri ise, tanımlanan işi yapan çalışanlarda bulunması

gereken, eğitim, tecrübe, bilgi, beceri, yetenek ve diğer özellikleri (ya da kısaca

yetkinlikleri) kapsayan bir dokümandır. İş analizinin bu iki temel ürünü, birçok

insan kaynağı yönetimi faaliyetinin gerçekleştirilmesinde yararlanılması gereken

bilgileri kapsamaktadır (Ghorpade, 1988).

7

Noe‟ye (2012) göre analiz sonucu bilgi edinilen konular:

Görevler

İşin genel amaçları

Günlük olarak ve belirli bir zaman

dili içinde yeterine getirilecek

görevler

Sadece belirli periyotlarda yerine

getirilecek görevler

Olağan üstü durumlarda veya çok

ender olarak yerine getirilecek

görevler,

İşin çok karmaşık veya zor yanları

Sorumluluk

Para, malzeme, ekipman vb.

değerlere ilişkin sorumluluğun tümü

İnsanlara ilişkin sorumluluğun türü ve

genişliği

Doğrudan ya da dolaylı olarak

sorumlu olunan ast sayısı,

Sorumlu olunan astların iş ünvanları,

Kullanılan bilginin türü, güvenilirliği,

önem ve uygunluğu

Karar verme yetkisinin türü ve

genişliği

8

Ekipman

Kullanılan makine, ekipman ve

gerektirdiği uzmanlık düzeyi

Kullanılan araçlar ve ekipman ve

gerektirdiği uzmanlık düzeyi

Kullanılan materyaller, bunların nasıl

kullanılacağı, bunlarla ne yapıldığı

Kontrol

İşin nasıl yapılacağını belirten

talimatlar ve bunların kimden alındığı

Başkaları tarafından denetlenen

görevler, bunların nasıl ve kimler

tarafından denetlendiği

Üste danışılarak alınması gereken

kararlar

Uygulanan politika ve prosedürlerPerformans

Çıktı gerekleri

Kalite gerekleri

Uyulması gereken zamanlama

9

Diğer İlişkiler

Meslektaşlar ve diğer örgütsel

personel ile bağlantı kurma sıklığı ve

türü

Örgüt dışındaki kişilerle bağlantı

kurma sıklığı ve türü

Örgüt içinden ya da dışında kişilerle

hangi durumlarda temas kurulacağı

Sıradan bir iş gününde temas

halinde olunan kişiler

Örgüt İlişkileri

Birinci kademe amirin ünvanı

Çalısılan departman ya da birimin adı

Tabi olduğu denetim türü

Uyguladığı denetim türü

Daha önce yapılan iş

Bundan sonra yapılabilecek iş yada

gidebileceği kademe

10

Eğitim & Deneyim

Gerekli en az okul eğitimi

Gereken özel kurslar

Gereken lisans ya da sertifikalar

En az deneyim düzeyi

Konuşma becerisi, düşünsel ya da

teknik beceriler gibi kişisel özellikler

İş için gerekli diğer karakteristik

özellikler

İş Çevresi

Oturarak, konuşarak ya da ayakta

geçen zamanın oranları

Gereken fiziksel gücünün türü ve

düzeyi

İşin yapıldığı yerin fiziksel koşulları

Tipik çalışma biçimi

Sıkıntı ve yorgunluk yaratan iş

faktörleri

11

Personel temini örgüt içerisinden olabildiği gibi, iş ilanları, isçi bulma merkezleri,

personel arama ajansları ve kisişel tavsiyeler aracılığıyla örgüt dışından da

olabilmektedir (Gatewood ve Feild,1994; Stoneman,2003). İç kaynaklardan terfi

yada transfer yolu ile atama yapılabilirken, iç kaynaktan alım sonucu boşalan

yerlerin dış kaynaklardan doldurulması yaygın bir uygulamadır. Dış kaynaktan

personel temininin ilk aşamasında, en uygun elemanların başvurusunun

sağlanmasının önemini vurgulayan Cappelli (2001) adayları cezb etme,

başvuranları süzme, hızla temas kurma ve anlaşma olmak üzere dört basamaklı

bir personel temin süreci öngörmektedir. Adayların cezb edilmesi ilk aşama olup

örgütün, başvuracak kişiler için en uygun çalışma yeri olduğunun gösterilmesi

için iyi bir fırsattır (Cascio, 1992). Gazete, internet ya da diğer iletişim

araçlarında yayınlanan iş ilanlarının olumlu ifadeler içermesi, firmanın faaliyetleri

hakkında bilgi vermesi bu açıdan yararlı olacaktır. İkinci aşamada iş gereklerini

karşılamayanların elenmesi gerekir ki bazı basit süzme işlemleri, sistem ya da

bilgisayar programları tarafından otomatik olarak yapılabilmektedir. Daha sonraki

aşamalarda ise uygun adayla en kısa zamanda iletişime geçilerek, işe alma

işlemi tamamlanmaktadır.

12

Personel temininin ilk aşamaları olan iş olanaklarının adaylara duyurulması ve

adayların başvurularının kabul edilmesinde çok sık kullanılan bir dışarıdan temin

yöntemi olan gazete ilanlarının, eleman alımında giderek öncelikli yol haline

gelmeye başladığı görülmektedir. Özellikle son yıllarda artan bir şekilde birçok

firma gazetelerde ya da internette yayınlanan ilanlara başvuran adaylar

arasından eleman seçimi yapmaktadır. Üst düzey yöneticiler de dahil olmak

üzere personelin ilanlarla aranması, firmaları daha ucuza, çok sayıda adaya

ulaşma imkanına kavuşturmaktadır. Ülkemizde de geçmiş yıllarda “sarı sayfalar”

olarak başlayan bu süreç sonunda, iş ilanları zamanla ev ya da araba

ilanlarından ayrılmış, gazeteler sadece iş hayatı ile ilgili konular ve personel

ilanları içeren özel ekler çıkarmaya ve burada yayınlanan ilanları eş zamanlı

olarak gazetenin internet sayfasında da yayınlamaya başlamışlardır.

13

Firmaların iş ilanlarını takip edenlere bir müşteri gibi yaklaşması gerektiğini ifade

eden Cappelli (2001) adayların cezb edilmesi için ilanlarda yer verilmesi gereken

özelliklerin başında ücret, çalışma koşulları, işveren hakkında verilen bilgi ve

firmanın sağlayacağı faydaların geldiğini söylemektedir. Bu amaçla çeşitli

promosyon eşyaları (logolu şapka, t-shirt, çanta vb.) dağıtılarak firmanın

bilinirliğinin artırılması, internet üzerinden erişilebilen e-kütüphaneler kurulması

gibi uygulamalar öneren Cappelli, kişilerin çalıştıkları yerlerden artık daha farklı

beklentileri olduğunu vurgulamaktadır. Bu açıdan düşünüldüğünde, artık

çalışanlarına yüzme havuzu, tenis kortu, masaj salonu gibi farklı olanaklar sunan

Google ve Microsoft benzeri büyük şirketlerin sektörün en iyi elemanlarının

çalışmak istediği yerlerin basında gelmesi hiç de şaşırtıcı değildir. Kullanılan

medya, seslendiği hedef kitle, ilanın verildiği bölge ya da ülke gibi özelliklere

göre bir ilanın taşıması gereken özellikler değişebilmekte, ancak temel olarak iş

hakkında gerekli bilgileri, aranan adayın özelliklerini ve nasıl başvurulacağına

dair ayrıntıları içermesi; ilanda istenen özelliklerin iş analizine dayanması; tüm

adaylar için eşit fırsatlar sunması adayların ilgisinin çekilmesi için faydalı

olmaktadır (Ryan, Gubern ve Rodriguez, 2000).

14

Capelli, P. (2001), Making the Most of On-Line Recruiting, Harvard Business Review,

McGraw-Hill Publishing, New York: USA.

Cascio, W. F. (1991). Applied Psychology in Personnel Management, (4th edition).

Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall.

Cascio, W.F. (2002). Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work Life,

Profits, (6th edition), McGraw-Hill, Sydney.

Chatmen, J. (1989). Improving Interactional Organizational Research: A Model of Person-

Organizational Fit. Administrative Science Quarterly, 36.

De Cenzo, D.A. ve Robins, S.P., (1996). Human Resources Management. (5th Edition).

John Wiley & Sons. USA.

Gatewood, R. ve Feild, H. (1994), Human Resource Selection, The Dryden Press,

Orlando: USA.

Ghorpade, J. (1988). Job Analysis: A Handbook for The Human Resource Director

(p. 13-180). Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall.

15

Kristof-Brown, A. L., Zimmerman, R. D., & Johnson, E. C. (2005). Consequences of

individual‟s fit at work: A meta-analysis of person-job, person-organization, person-

group, and person-superior fit. Personnel Psychology, 58(2), 281-342.

Noe, R. A. (2012). Human resource management: Gaining a competitive edge.

New York, NY: McGraw-Hill.

Pickle, H.B. ve Abrahamson, R.L. (1980). Introduction to Business. (4th edition).

Goodyear Pub.Co.

Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2011). Organizational behavior (14th ed.). Upper Saddle

River, NJ: Prentice Hall.

Ryan, G., Gubern, M. ve Rodriguez, I. (2000), Recruitment Advertising: The Marketing-

Human Resource Interface, International Advance in Economic Research, Vol. 6, No 2,

s. 354-365.

Stoneman, C. (2003), Are You Attracting the Talent?, Business Asia, Vol. 5, March.