تقويم مقياس األداء المتوازن كأداة إلدارة األداء االستراتيجي في المملكة العربية السعودية

فهد الحيزان بن أسامة/ الدكتور

جامعة الملك سعود - إدارة األعمالكلية - مشارك بقسم المحاسبةال المحاسبة أستاذ

هـ١٤٢٨ جمادى األولى

ثملخص البح

عاما ينضمن مجموعة من المعايير التي يتم على أساسها سعى هذا البحث إلى وضع إطارا

تقويم تجربة تطبيق مقاييس األداء المتوازن في بيئة األعمال السعودية ، من أجل استخالص

مجموعة من المقومات الالزمة لضمان نجاح تطبيق هذا المقياس ، وبعد إخضاع هذا اإلطار

طاع األعمال الخاص في المملكة العربية السعودية لالختبار الميداني في البيئة التنظيمية لق

باستخدام بعض أدوات التحليل اإلحصائي خرجت الدراسة بعدد من المقومات التي يجب

:توافرها من أجل ضمان نجاح تطبيق مقياس األداء المتوازن ، هذه المقومات هي

آافية إلدارة األداء الصيغة المعيارية رباعية األبعاد لمقياس األداء المتوازن تعد )١( .االستراتيجي

.زيادة األهمية النسبية لألصول غير الملموسة قياسا إلى األصول الملموسة )٢(

.زيادة األهمية النسبية للمقاييس غير المالية قياسا إلى المقاييس المالية )٣(

.وغير الماليةمالءمة عالقة السببية بين األهداف االسترتيجية ومقاييس األداء المالية )٤(

.توافق األنظمة الرقابية والتكاليفية والمعلوماتية مع متطلبات مقياس األداء المتوازن )٥(

.مقياس األداء المتوازنتوافر البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات الالزمة لتطبيق )٦(

.دعم اإلدارة العليا للمتطلبات الالزمة لتطبيق مقياس األداء المتوازن )٧(

Evaluating Balanced Scorecard as a Tool for Strategic Performance Management in KSA

Dr. Osama Fahed Al-Heizan

Associate Professor of Accounting

Business Administration College - King Saud University

Abstract

This study aims to develop a conceptual framework including a number of standards which are used as a benchmark for evaluating the use of Balanced Score Card (BSC) in the Saudi business environment, in order to extract the required fundamentals to ensure the application success of BSC in the Saudi private Sector. Detailed survey instruments were used to collect data from 63 managers. Statistical analysis indicated the following requirements to ensure the success of BSC application :

1. The quadripartite model of BSC is sufficient tool for management

of strategic performance.

2. The importance of intangible assets compared to tangible assets.

3. The relative importance of nonfinancial measures compared to

financial measures.

4. The relevance of causality relationship between strategic goals and

performance measures.

5. The relevance of control, cost, and information systems to the

requirements of application success of BSC.

6. The relevance of information technology infrastructure required for

BSC application.

7. The strong support of the board of directors to BSC application.

اإلطار العام للبحث -١

مقدمة ١-١

ية د الضغوط التنافس ع تزاي ات Competitive Pressuresم ا تنظيم ي ظله ل ف ي تعم التا يمكن Intangible Assetsاألعمال ، تزايدت األهمية النسبية لألصول غير الملموسة أو م

ة ول المعرفي ه األص ق علي ة Knowledge Assetsأن نطل ول الفكري أو األصIntellectual Assets ات ، واتخذت مكوناتها نماذج متعددة مثل اإلمكانيات البشرية ، العالق

رة ، دمات المبتك ات والخ تجابة ، المنتج ريعة االس ة س ة المرن ات الداخلي الء ، العملي ع العم مى النظام دا من الضغوط عل ذي وضع مزي الجودة ، نظم المعلومات ، قواعد البيانات ، األمر ال

وتقريرا ، وازدادت سبي الذي يجب عليه أن يقابل حرآة هذه األصول غير الملموسة قياسا المحااس ) التشغيلية(أهمية المقاييس غير المالية وم مقي ة ، وظهر مفه ة التقليدي اييس المالي بجانب المق

وازن ن Balanced Scorecard (BSC)األداء المت وعين م ع الن ة تجم ة متكامل آآلية آل من ١٩٩٢ المقاييس عام وتترآز . David Norton and Robert Kaplanبمعرف

ا ا مقي وم عليه ي يق ية الت فة األساس ث سالفلس ه الثال ي جيل وازن ف ى إدارة األداء األداء المت علتراتيجي حول ام ، وتتمحور إدارة األداء االس ن القطاعين الخاص والع ل م ي آ تراتيجي ف االس

ا ية أعتبره اد أساس ة أبع ة ] ١[ثالث ة والتقني ي المعرف ل ف دم الهائ ذا التق ة ه رورية لمقابل ضBreakthrough صف االستراتيجية ، قياس االستراتيجية ، إدارة و : ، هذه األبعاد الثالثة هي

دون قياسها ) البعد الثالث (االستراتيجية ، وبالطبع ال يمكن إدارة االستراتيجية اني (ب د الث ، ) البعولما آان وصف االستراتيجية يتم من ).البعد األول(تيجية بدون وصفها اوال يمكن قياس االستر

د في القلب من Strategy Mapsخالل خرائط االستراتيجية وازن يع اس األداء المت إن مقي فين إدارة االستراتيجية ووصفها من خالل اس ب إدارة األداء االستراتيجي ، حيث يربط هذا المقي

:وذلك على النحو التالي اتيجي عملية قياس األداء االستر

وصف األداء االستراتيجي قياس األداء االستراتيجي إدارة األداء االستراتيجي

:ويتم ذلك من خالل اآلليات التالية

إدارة األداء االستراتيجي خرائط االستراتيجية مقياس األداء المتوازن

مشكلة البحث تحديد ٢-١

اس األداء ق مقي ة السعودية بتطبي ة العربي ي المملك ال ف د من منشآت األعم تقوم العدي قامت وسة المتوازن باعتباره آلية راهن إلدارة األداء االستراتيجي هام د من . في الوقت ال اك العدي وهن

عودية ال الس ا أن هن منشآت األعم اس ، آم ذا المقي ل ه اع آام ت وباقتن ي طبق ن الت د م اك العدياس ذا المقي ق ه ى تطبي ي تسعى إل ومي الت ي القطاعين الخاص والحك ونظرا ألن . الوحدات ف

إن ء الاستقرا بعض اآلخر ، ف له في ال واقع يشير إلى نجاح هذا المقياس في بعض المنشآت وفشه فعال من أجل األمر يتطلب تقويم تجربة تطبيق مقياس األداء المتوازن في المنشآت التي تطبق

وازن اس األداء المت ة تطبيق مقي ويم تجرب ة تق استخالص أسباب النجاح والفشل ، وتهدف عملييم تطبيق ة تعم إلى تعزيز أسباب النجاح والتغلب على أسباب الفشل من أجل ضمان نجاح عملي

ذا المقياس على آل من القطاعين الخاص والحكومي في المملكة العربية السعودية ار أن ه باعتب .المقياس يعد أهم آلية في الوقت الراهن إلدارة األداء االستراتيجي

إن األمر يتطلب وازن ، ف د وإلجراء عملية تقويم تجربة تطبيق مقياس األداء المت مجموعة تحدياس ذ آأس وف تتخ ايير س ذه المع ويم ه ة التق راء عملي ها إج ى أساس تم عل ي ي ايير الت ن المع م

يم الستخالص مجموعة المقومات ا ة تعم وازن في حال اس األداء المت ة لضمان نجاح مقي لالزمه يمكن صياغة مشكلة البحث من . يقه في المملكة العربية السعوديةتطب وعلى هذا األساس فإن

التالية والتي تعد األساس في استخالص مجموعة المقومات األسئلة البحثية السبعة خالل عرض :المطلوبة

ألصول غير الملموسة قياسا إلى األصول الملموسة؟ما هي األهمية النسبية ل )١(وازن ، )٢( اس األداء المت ا مقي وم عليه ة التي يق ما مدى مالءمة األبعاد أو المتطورات األربع

وما مدى الحاجة إلى الحذف أو اإلضافة أو التعديل بما يتالءم مع بيئة األعمال السعودية؟ ر المالية بالقياس إلى المقاييس المالية؟ما هي األهمية النسبية الموضوعة للمقاييس غي )٣(اييس )٤( ين األهداف االستراتيجية ومق ات السبب والنتيجة ب ة ووضوح عالق ما مدى مالءم

اييس ك المق تهدفة لتل يم المس داف والق ك األه اييس تل تراتيجية ومق داف االس ك األه تل واإلجراءات التنفيذية الالزمة لتحقيق القيم المستهدفة؟

ات ما مدى توافق )٥( ال مع متطلب األنظمة الرقابية والتكاليفية والمعلوماتية داخل تنظيم األعم مقياس األداء المتوازن؟

ة )٦( ة التحتي وافر البني دى ت ا م ات م ا المعلوم اس األداء لتكنولوجي ق مقي ة لتطبي الالزم المتوازن؟

ما مدى دعم اإلدارة العليا للمتطلبات الالزمة لتطبيق مقياس األداء المتوازن؟ )٧(

هدف البحث ٣-١

ال السعودية، يهدف هذا البحث إلى تقويم تجربة تطبيق مقياس األداء المتوازن في منشآت األعمإن البحث منشآت أخرى وفشلها في بعض المنشآتوآما يشير الواقع إلى نجاح التجربة في ، ف

احين ة و منح ى مجموع اء عل باب الفشل بن اح وأس باب النج ن أس ل م تقرائيا لك ايير اس ن المع مة لضمان المحددة والمرتبطة بمقياس األداء المتوازن ، بهدف استنتاج مجموعة المقومات الالزمى آل نجاح تجربة مقياس األداء المتوازن آأداة إلدارة األداء االستراتيجي عند تعميم تطبيقها عل

.من القطاع الخاص والقطاع الحكومي في المملكة العربية السعودية

ية البحثأهم ٤-١

اديمي واآلخر تطبيقي ، حيث يساهم وجهين أساسيين أحدهما أآ يمكن تلمس أهمية البحث في تة البحث في استخالص مجموعة المقومات الالزمة لضمان نجاح مقياس األداء المتوازن في حال

دا لكل من مصممي نظم إدارة األدا ذا البحث مرش د ه ة يع ة العملي ء تعميم تطبيقه ، ومن الناحياالستراتيجي واإلدارة العليا في آل من القطاعين الخاص والحكومي بضرورة استشعار جوانب ة ة في حال ى الثاني نجاح أو فشل تطبيق مقياس األداء المتوازن من أجل دعم األولى والقضاء عل

.استخدام مقياس األداء المتوازن في إدارة األداء االستراتيجي

منهج البحث ٥-١

ة البحث يتكون منهج ا لبحث من ثالثة عناصر أساسية هي نموذج البحث وأدوات البحث وطريقاري أو دخل العي ين الم ى أساس التكامل ب وم عل ذا البحث يق ، وفيما يتعلق بنموذج البحث فإن ه

تقرائي Normative or Deductive Approachاالستنباطي دخل الوصفي أو االس والمDescriptive or Inductive Approach األمر الذي يوفر رحابا أوسع يتولد من خاللها

در ى ق وازن في إدارة األداء االستراتيجي ، إطارا متكامال عل اس األداء المت ويم مقي ان لتق اإلمكى ايير التي عل تقاق مجموعة المع حيث أن المدخل العياري أو االستنباطي سوف يستخدم في اش

فإنه سوف يستخدم وازن ، أما المدخل الوصفي أو االستقرائيأساسها يتم تقويم مقياس األداء المتى أسباب م عل ة للحك ات الالزم الستقراء الواقع داخل منشآت األعمال محل التطبيق لتوفير البياننجاح أو فشل تطبيق المقياس ، وفيما يتعلق بأدوات البحث فإن هذا البحث سوف يستخدم آل من

ات قائمة االستقصاء والمقابالت الش ى البيان خصية آأداتين لتوضيح هدف الدراسة والحصول على وم عل ا تق أساس الالزمة الختبار صحة أو عدم صحة فروض الدراسة، أما طريقة البحث فإنه

.الدراسة الميدانية وليس التجربة المعملية الختبار صحة فروض الدراسة من عدمها

تنظيم البحث ٦-١

اء ا لهدف البحث ، ووف ذا لم تحقيق ة من ه يتم عرض األجزاء الباقي ة س ات البحث المنهجي تطلب :البحث على النحو التالي

.مقياس األداء المتوازن آأداة إدارة األداء االستراتيجي -٢

.خرائط االستراتيجية: اإلستراتيجيةوصف ١-٢

.مقياس األداء المتوازن: اإلستراتيجيةقياس ٢-٢

.اشتقاق الفروض: تقويم األداء المتوازن س مقياتقويم تأصيل معايير -٣

وازن -٤ اس األداء المت تخدام مقي ة اس ويم تجرب ة لتق ة التطبيقي روض : الدارس ار الف اختب .وتحليل النتائج

.النتائج والتوصيات -٥

مقياس األداء المتوازن آأداة إلدارة األداء االستراتيجي -٢

التعريف: مقياس األداء المتوازن ١-٢

ى تع ز عل ف رآ ل تعري را ألن آ وازن ، نظ اس األداء المت ي تعرضت لمقي ات الت ددت التعريفذه دد ه رغم من تع ى ال اس ، ولكن عل ذا المقي زة له اد والخصائص الممي بعض الجوانب واألبعوم األول دة من مصدر واحد وهو المفه ا واف التعريفات إال أنها ترتبط بعامل مشترك وهي أنه

اس األداء من منظور ]٢[الذي قدمه آل من ا شامال لقي اره نظام وازن باعتب اس األداء المت لمقي Strategicأهداف استراتيجية إلىاستراتيجي ، يتم بموجبه ترجمة استراتيجية تنظيم األعمال

Objectives اييس تهدفة Measuresومق يم مس ة Targetsوق ة تمهيدي وخطوات إجرائي .Initiativesواضحة

اس األداء ، يمكن ] ٣[وقد عرف يس مجرد نظام لقي مقياس األداء المتوازن بأنه نظام إداري وله ة واالستراتيجية Visionتنظيم األعمال من توضيح رؤيت ك الرؤي ة تل واستراتيجية ، وترجم

واتج داخلي والن يم ال ات التنظ ية لكل من عملي ة العكس وفر التغذي ال ، وي ى أفع Outcomesإل .واألداء Resultsآمنطلق لتحسين النتائج الخارجية ، وذلك

ة المتوازنمقياس األداء ]٤[وبنفس النهج عرف وم بترجم بأنه نظام إدارة وقياس استراتيجي يقالة ية أو الرس ة األساس ن Missionالمهم ة م وع متوازن ى مجم ال إل يم األعم ة بتنظ الخاص

ات وم اييس للمخرج ي تتضمن مق ة الت اييس األداء المتكامل ببات أداء مق PerformanceسDrivers هذه المخرجات التي ترتبط معا في سلسلة من عالقات السبب والنتيجة.

وازن عرف اس األداء المت ة لمقي اد األربع ى األبع ه مجموعة ]٥[وبالترآيز عل اس بأن ذا المقي هال ات شاملة من مقاييس األداء التي تم تطويرها حول أربعة أبعاد أساسية هي األداء الم ي والعالق

غيلية ال ات التش الء والعملي ع العم التعلم ة ب ب المتعلق ة والجوان ذه داخلي ار ، ه و االبتك م والنمة األساسية رتبط بالمهم ا ت بعض ، آم ال Missionالمقاييس ترتبط مع بعضها ال لتنظيم األعم

Missionال معطية نظاما إداريا ذو طبيعة متداخلة مستمدا من المهمة األساسية لتنظيم األعم – Driven Approach.

د عرف ة ]٦[وق ه مجموع ا بأن وم عليه ي يق رات الت ة المؤش ن زاوي وازن م اس األداء المت مقيمتكاملة من مؤشرات األداء األساسية والتابعة التي يتم تصميمها بصفة خاصة لتسليط األضواء

ال ، وتشير المؤشرات األساسية ى استراتيجية تنظيم األعم ى Leading Indicatorsعل إلل األجل ، في حين تشير المؤشرات Value Driversمسببات القيمة في المدى الزمني طوي

ة ى Lagging Indicatorsالتابع ة العكسية إل اييس التغذي األداء Feedbackمق ة ب المتعلق .المالي

ا د مق وازن األداءيس يمعه د Balance Score Card Institute (BSCI) ]٧[ المت أن أآاييس ع المق يس مجرد نظام لتجمي وازن ل اس األداء المت ، Collection of Measuresمقي

ات ن القياس تهدفة م دودة مس ة مح ع مجموع ال م يم األعم تراتيجية تنظ ل اس ام لتكام ه نظ ولكنر من Key Metricsاألساسية ى ظاهرة إتاحة معلومات أآث األمر الذي يؤدي إلى التغلب عل، وال شك أن هذا يتمشى مع القاعدة Information Overloadلمتخذ القرار التحليلية الطاقة

ال يعني الحصول على درجة جودة -ال سيما إذا آانت غير مؤثرة –القائلة بأن قياس أشياء أآثر .Measuring more things does not get more qualityأعلى

إطارا متكامال إلدارة :ياس المتوازن لألداء يعتبرمقالفإن بناء على تحليل التعريفات السابقةلذا وة ر المالي ة وغي اييس األداء المالي زة من مق األداء االستراتيجي ، من خالل تكامل مجموعة مرآية تقبلية األساس راتها المس ات ، بمؤش ذه المخرج ببات أداء ه ا لمس ات وأيض اييس للمخرج آمق

ة والحا ة التابع رات التاريخي ب المؤش ن بجان ة م لة مترابط ار سلس ي إط ك ف ة ، وذل ة المتزامن ليات مع الي والعالق اس وهي األداء الم ا المقي وم عليه عالقات السببية بين األبعاد األربعة التي يق

.العمالء والعمليات التشغيلية الداخلية والجوانب الخاصة بالتعلم والنمو واالبتكار

اسية األربعة األبعاد األس: مقياس األداء المتوازن ٢-٢

اد أو م ة أبع ى أربع وازن عل اس األداء المت وم إطار مقي الي ، نظيق ورات هي منظور األداء المق ا يتعل و ، وفيم تعلم والنم ة ، منظور ال ات الداخلي منظور العالقات مع العمالء ، منظور العملي

ترات ي إدارة األداء االس اهم ف ة عناصر تس د خمس تم تحدي ه سوف ي ل منظور فإن ذه بك يجي ، ه :هي ) ١(العناصر الخمسة آما يحددها الشكل رقم

ة أو االستراتيجية التي )١( ا األهداف االستراتيجية التي تحقق المهمة األساسية أو الرؤي يتبناه .تنظيم األعمال

.المقاييس التي تعكس مدى التقدم نحو تحقيق الهدف االستراتيجي المحدد )٢(

.لقيم المطلوب الوصل إليها لكل مقياسالقيم المستهدفة لألداء التي تحدد ا )٣(

تهدفة )٤( يم المس ى الق ا لتسهيل الوصول إل ام به الخطوات اإلجرائية التمهيدية التي يجب القي .لألداء

ويم )٥( دا لتق القيم الفعلية لألداء والتي سوف يتم مقارنتها بالقيم المستهدفة آإجراء أساسي تمهي .وإدارة األداء

منظور األداء المالي ١-٢-٢

يم اهمون تنظ ا المس رى به ي ي ة الت ة بالكيفي اؤالت الخاص ى التس الي عل ور الم ب المنظ يجيذه د ه ة من جانب هؤالء المساهمون ، وهل تحدي ة المرغوب داف المالي ا هي األه ال، وم األعماة المشروع اختالف دورة حي ا تختلف ب ة المرتبطة به اييس المالي م المق ن ث ة وم داف المالي األه

Business Life Cycle اريخي الي الت ، وتعكس المقاييس المالية النتائج التي تمثل األداء الماييس تراتيجية ، وتتضمن المق داف االس ق األه ي تحقي ذين ف اح المنف دى نج ال وم يم األعم لتنظ

ة االقتصادية المضافة Economic Value Added (EVA)المالية مقاييس الربحية والقيم .وخلق القيمة للمساهمين

رادات ]٨[ويؤيد ين اإلي استخدام المقاييس المناسبة لوحدة األداء الداخلية مثل نصيب آل عامل باييس أثر المق ات البحوث والتطوير ، وتت رادات من نفق ال إي في قسم المبيعات ، ونصيب آل ري

و ة النم ان المشروع في مرحل ا إذا آ اة المشروع وم ة دورة حي أو في Growthالمالية بمرحلات م ج أو الثب ة النض وب Sustain/Maturityرحل اد أو النض ة الحص ي مرحل أو ف

Harvest/Decline ١(وذلك على النحو المعروض في الجدول رقم.(

)١(شكل رقم )Kaplan and Norton 1992:المصدر( إطار مقياس األداء المتوازن

منظور األداء المالي القيم الفعلية الخطوات اإلجرائية لقيم المستهدفةا المقاييس األهداف االستراتيجية

العالقات مع العمالءمنظور القيم الفعلية الخطوات اإلجرائية القيم المستهدفة المقاييس األهداف االستراتيجية

العمليات الداخليةمنظور القيم الفعلية الخطوات اإلجرائية لقيم المستهدفةا المقاييس األهداف االستراتيجية

التعلم والنمومنظور القيم الفعلية الخطوات اإلجرائية القيم المستهدفة المقاييس األهداف االستراتيجية

االستراتيجية أو الرسالة

د الي باإل ]٩[وقد أآ اس أداء م دخل آمقي ى االستخدام المكثف لصافي ال اد عل ى االعتم ضافة إلة حسب اييس المالي ى أن ترتيب المق عليه من جانب مقاييس األداء المالي األخرى ، وأشاروا إل

ى زة عل ت مرآ ة آان رآات األمريكي ن الش ر م دد آبي ب ع ن جان تخدامها م دخل اس افي ال صة ه بالموازن تثمر % ٤٩ومقارنت ال المس ى رأس الم د عل م العائ ة االقتصا% ٢٩، ث دية ، والقيم

%.٥، ومقاييس أخرى % ٣، والعائد على المبيعات % ١٤ EVAالمضافة

المقاييس المالية األهداف االستراتيجية مرحلة دورة حياة المشروع

يم مرحلة النمو ات لتعظ و المبيع نم اهمينسالقيمة للم

.معدل زيادة اإليرادات - .معدل زيادة صافي الدخل -ى - د عل ادة العائ دار زي مق

.المبيعاتيم مرحلة النضج والثبات ة لتعظ ادة الربحي زي

القيمة للمساهمين .صافي الدخل -ة - وق الملكي ى حق د عل العائ

ROE. ال - ى رأس الم د عل العائ

.ROIالمستثمر افة - ادية المض ة االقتص القيم

EVA. يم ز مرحلة الحصاد والنضوب ة لتعظ ادة التكلف ي

القيمة للمساهمين .التدفق النقدي - .الوحدةمعدل خفض تكلفة -رة - ر المباش اليف غي بة التك نس

.إلى المبيعاتقيمة االستثمارات المستردة من -

.التدفق النقدي

)١(جدول رقم ربط آل من األهداف االستراتيجية والمقاييس المالية بدورة حياة المشروع

منظور العالقات مع العمالء ٢-٢-٢

ام ال أم اييس يعكس هذا المنظور آيف يظهر تنظيم األعم ه ، ويوظف مجموعة من المق عمالئك في إطار ة وذل ة والتكلف التي تدعم أربعة مناطق أساسية هي الوقت والجودة واألداء أو الخدم

غيلية ة التش اييس الفعالي ذه ،] ١٠[ Operational Effectiveness Measuresمق هوفر معلوم ات ضرورية بصورة المقاييس التي يتم الحصول عليها من أدوات المسح الوصفية ت

عر توى س ت المناسب وبمس ي الوق دمات ف لع أو خ ى س الء عل ن حصول العم د م ة للتأآ مجمعم كل رق اتهم ، والش اتهم وإمكاني ع احتياج ب م ودة تتناس داف ) ٢(وج ين األه ربط ب س ال يعك

.االستراتيجية والنماذج المختلفة للعمالء ومقاييس العالقات مع العمالء

)٢(شكل رقم

ربط األهداف االستراتيجية والنماذج المختلفة للعمالء ومقاييس العالقات مع العمالء

منظور العمليات الداخلية ٣-٢-٢

ه يتضمن منظور العمليات الداخلية آافة أنشطة تنظيم األعمال التي تشكل سلسلة القيمة الخاصة بن البحوث ارا م دمات اعتب ى خ المنظور والتطوير وحت رتبط ب ذا المنظور م ع ، وه د البي ا بع م

رتبط ة ، وأيضا م غيل الداخلي ات التش اءة عملي ين آف ى تحس زه عل ن حيث ترآي ألداء م الي ل المرتبط بمنظور ه م ا أن ة للعمالء ، آم ق القيم ه بخل بمنظور العالقات مع العمالء من حيث اهتمام

م التعلم والنمو من خالل عالقة السبب والنتيجة حي أداء العمل ه ذين يقومون ب املون ال ث يعد الع .المصدر األساسي ألفكار تطوير العمل وزيادة إنتاجيته وآفاءته

مقاييس العالقات مع العمالءعمالءالنماذج المختلفة للالستراتيجيةااألهداف

تعظيم القيمة للعمالء

تنظيم أعمال تنظيم أعمال

تنظيم أعمال موزع عميل

تنظيم أعمال عميل

.رضاء العميل - .االحتفاظ بالعميل - .ربحية العميل - .خلق القيمة لعميل - .معدل عيوب الجودة - .عدد شكاوى العمالء -تنفيذ أمر زمن دورة -

.العميل .رضاء الموزع - .هامش ربح الموزع -

:أن عمليات التشغيل الداخلية لتنظيم األعمال تتشكل من ثالثة عمليات فرعية هي ]٩[ويرى

ق ال Innovation Processعمليات االبتكار )١( ة بخل ات المتعلق سلع وتتمثل في العمليات ة العملي ين تقني الء ، وتحس ات العم ة حاج ة بمقابل ات الخاص دمات ، والعملي والخ

.اإلنتاجية وتقنية المعلومات

غيل )٢( ات التش اج Operations Processعملي ة بإنت ات المتعلق ي العملي ل ف وتتمثودة ين ج الء ، وتحس ات العم ة حاج ال لمقابل ودة فع دمات الموج لع والخ يل الس وتوص

ات ى العملي ة إل لعة أو أداء الخدم يل الس الزم لتوص زمن ال يض ال ة ، وتخف اإلنتاجي .العمالء

ع )٣( د البي ا بع دمات م أداء Post sales Serviceخ ة ب ات المتعلق ي العملي ل ف وتتمث .خدمات ما بعد البيع بالسرعة والدقة فور طلبها من جانب العميل

ة Organizational Effectiveness Measuresويتم استخدام مقاييس الفعالية التنظيمياءة اييس الكف ة Efficiency Measuresبجانب مق ات التشغيلية الداخلي ويم العملي اس وتق لقي

وم ن مفه ا م ات إنطالق ن الممارس ارب أحس ادل أو يق ذي يع غيلي ال از التش ى االمتي د عل للتأآيار أفضل أداء تهداف معي اييس ]١٠[ Benchmarking اس ذه المق اييس ، وتشمل ه ى المق عل

الجودة ة ب ةغوال Qualityالمتعلق د ل غيل Yieldأو العائ ت دورة التش ProcessingووقCycle Time نيع ة دورة التص Effectiveness Manufacturing Cycleوفعالي

.Cost Efficiencyوآفاءة التكلفة Throughputوإنتاجية العمليات الداخلية

ات ال ة العملي اس إنتاجي ل مقي ة ولع ة Throughputداخلي ن مجموع منه م ا يتض ومى اإلطالق التي تعكس منظور ة عل ر المالي اييس غي المقاييس الفرعية يعد من أهم المقر عن عمليات التشغيل الداخلية ، ومقياس إنتاجية العمليات الداخلية هو مقياس آمي يعب

] .١١[من الزمن الوحدات الجيدة التي يتم إنتاجها ومن ثم بيعها خالل فترة محددة

ه ، أيضا] ١١[ويؤآد أن مقياس إنتاجية العمليات الداخلية ومجموعة المقاييس الفرعية المكونة ل :يمكن استخالصها على النحو التالييوفر مجموعة من العالقات

ا )١( ل ، وأيضا آلم آلما زاد مؤشر آفاءة دورة التصنيع ، آلما قل وقت االستجابة لطلب العمي .طة التي ال تضيف قيمةقلت األنش

.آلما قصر زمن دورة التصنيع ، آلما زادت إنتاجية العمليات الداخلية )٢(

.آلما زادت الجودة آلما زادت إنتاجية العمليات الداخلية )٣(

.آلما زاد زمن التشغيل المضيف للقيمة آلما زادت إنتاجية العمليات الداخلية )٤(

ا )٥( ة ، آلم ات الداخلي ة العملي ا زادت إنتاجي ي ال آلم طة الت ى خفض األنش درة عل زادت الق .تضيف قيمة ، خفض تكاليف اإلنتاج ، مقابلة حاجات العمالء ، خفض مستويات المخزون

منظور التعلم والنمو ٤-٢-٢

تنشئة وتعزيز المنظورات الثالثة السابقة ، حيث يعكس البنية التحتية يعد هذا المنظور هو أساس ا يم األعم درة تنظ دعم ق ي ت لحة الت حاب المص ع أص ة لجمي ق القيم ي خل تمرار ف ى االس ل عل

Stakeholders تم ال ، وي ة األعم ة بيئ ع ديناميكي ف م ة التكي ال ، وآيفي يم األعم ي تنظ فراد ة لألف ارات الداخلي ات والمه اس اإلمكاني ة لقي غيلية والتنظيمي ة التش اييس الفعالي تخدام مق اس

ك لتحدي راءات وذل ات واإلج نظم والعملي ل وال ين أفض الي وب يم الح ع التنظ ين وض وة ب د الفجاس ذا المنظور لمقي وم ه ايير أفضل أداء ، ويق ى مع عيا إل الممارسات في التنظيمات األخرى سم األداء المتوازن على أساس مقاييس ترآز على القوة البشرية مثل رضاء العاملين واالحتفاظ به

ى وإنتاجيتهم اييس أخرى ترآز عل دريبهم ، ومق املين وت ارة الع ل مستوى مه تعلم مث جوانب الدة وعدد المقترحات الجديدة المقدمة من آل فرد وعدد المشروعات الجديدة وعدد المنتجات الجدي

ى ول من المخرجات ومنحنى التعلم الوظيفي الذي يعكس الزمن الالزم للوصول إل مستوى معق .أو الجودة

ث والترآيز على خرائط االستراتيجيةالجيل الثال: مقياس األداء المتوازن ٣-٢

ة التي ]١٢[و ] ٢[منذ أن قدم آل من رات الهيكلي مقياس األداء المتوازن وهناك العديد من التغيل األول اس ، فالجي ذا المقي ادي له ى التصميم الم اس األداء First Generationتمت عل لمقي

وا ة بت اييس الموزع ة المق اس مجموع ى أس وم عل وازن يق اد أو الم المت ى األبع ورات نظزن علة ياألربعة التي اد األربع ين األبع ات السبب والنتيجة ب ال لعالق قوم عليها المقياس دون ترابط فع

اني ل الث ة ، وظهر الجي وازن Second Generationومقاييسها المختلف اس األداء المت لمقيك من خالل الترآيز على عملية الربط بين األهداف وعملية اختيار المقاييس األآثر ترابطا مع تل

داف د ، ]١٣[األه وم بتحدي ن يق ي م حة ف ة ضعف واض ل نقط ا زال يمث ل م ذا الجي إال أن ها يسمى خرائط االستراتيجية ]١٤[ األهداف االستراتيجية وبدأ الجيل الثالث الذي نعيشه اآلن بمStrategy Maps ]اس األداء ]١ اره أداة ، على أساس أنه ال يمكن تطبيق مقي وازن باعتب المت

ة أو نإلدارة االستراتيجية دون خرائط االستراتيجية باعتبارها وصف الستراتيجية ة من رؤي ابع . رسالة واضحة لتنظيم األعمال

خرائط االستراتيجية آأداة لوصف االستراتيجية ٤-٢

يجةانعكاس لعالقات السبب والنت: خريطة االستراتيجية ١-٤-٢

ن داف م ين األه ربط ب ة ال ذي يعكس آيفي م التخطيطي ال ى الرس تراتيجية إل ة االس ير خريط تشات السبب والنتيجة اس األداء ]١[ Cause & Effect Relationshipخالل عالق ، فمقي

واتج ك الن ببات أداء تل واتج ومس اييس الن ى مجموعة مختلطة من مق وم عل المتوازن يجب أن يقذا ، وهذ] ١٥[ ة له ل المنظورات األربع ات السبب والنتيجة تتخل لة من عالق ق سلس ا بدوره يخل

اس م (المقي كل رق تخدم ) ٣ الش ال المس ى رأس الم د عل Return on Capital، فالعائEmployed رار الي هو تك اس الم ذا المقي الي ، ومسبب ه اييس منظور األداء الم يعد أحد مق

ة، ودرجة والء العمالء Customer Loyaltyعمالء المبيعات آانعكاس لدرجة والء ال العاليال ى رأس الم د عل ى العائ وي عل أثير ق ا ت ات مع العمالء يكون له التي تدخل في منظور العالقال ى سبيل المث ا عل ادة درجة والء العمالء منه ى زي ؤدي إل رة ت اك عوامل آثي المستخدم ، وهن

، وتحسين توصيل On-Time Delivery of Ordersاألوامر في الوقت المناسب توصيل ة ، ات الداخلي ادة جودة العملي اج خفض دورات التشغيل وزي األوامر في الوقت المناسب هو نتتم خفض دورات التشغيل وتحسين ة ، وي ويندرج هذين المقياسين تحت منظور العمليات الداخلي

ار ادة مه املين وزي دريب الع ل هدف منظور جودة العمليات الداخلية من خالل ت ذا يمث اتهم ، وه .عمليات التعلم والنمو

ة ى مجموعة متتالي الي خرائط وصف االستراتيجية عل وهكذا يقوم مقياس األداء المتوازن وبالتواتج والمسببات اييس الن ين مق ات السبب والنتيجة ب من االفتراضات التي تكون سلسلة من عالق

واتج ال يعكس أداء تلك النواتج ، فاالقتصار فقط على مق ك الن ببات أداء تل اييس النواتج بدون مسدم الكيفية التي يتم بها تحقيق تلك النواتج ، آما ال يوفر إشارات مبكرة للفت االنتباه عن مدى التقببات أداء ى مس إن االقتصار عل ه ، والعكس ف ن عدم ال م يم األعم تراتيجية تنظ ذ اس و تنفي نح

واتج اييس الن ط دون مق واتج فق ي الن غيلية ف ينات التش ق التحس ال من تحقي ده األعم ن وح د يمك قل المدى الزمني قصير األجل ، ولكنها تفشل في معرفة ما إذا آانت هذه التحسينات التشغيلية تمث

.الترجمة الصحيحة لألهداف االستراتيجية لتنظيم األعمال خالل المدى الزمني طويل األجل

منظور األداء المالي

منظور العالقات مع العمالء

منظور العمليات الداخلية

منظور التعلم والنمو

)٣(شكل رقم سلسلة عالقات السبب والنتيجة في خرائط وصف االستراتيجية ومقياس األداء المتوازن

) Kaplan and Norton 2004:المصدر(

ستراتيجيةبدائل مداخل وصف اال: خريطة االستراتيجية ٢-٤-٢

ع األطراف ذات المصلحة ة لجمي ق القيم تصف استراتيجية تنظيم األعمال آيفية التوجه نحو خلى تنظيم آخر Stakeholdersمع تنظيم األعمال ، ويختلف وصف االستراتيجية من تنظيم إل

ا رادات واألرب و اإلي ة بنم ح ، فالبعض يعتمد في وصف االستراتيجية على الخطط المالية المتعلقى د عل ث يعتم بعض الثال دمها ، وال ي يق دمات الت ات والخ ى المنتج د عل ر يعتم بعض اآلخ ، والة ، ات الداخلي ى توجه الجودة والعملي د عل ع يعتم بعض الراب العمالء الحاليين والمستهدفين ، وال

.والبعض الخامس يعتمد على منظور التعلم وتنمية الموارد البشرية

إن العق ك ف ى ذل اءا عل وق وبن ة ألصحاب حق ق القيم ول خل دور ح تراتيجية يجب أن ت دة االس يالملكية ، إدارة العمالء ، إدارة العمليات ، الجودة ، اإلمكانيات والقدرات ، االبتكارات ، الموارد وفر دخل ي رغم من أن آل م البشرية ، تقنية المعلومات ، التصميم التنظيمي ، التعليم ، وعلى ال

، اء ، إال أنه في ذات الوقت ال يوفر نظرة شاملة ومتكاملة لوصف االستراتيجيةأفكارا عميقة للبنمدخال عاما لوصف االستراتيجية ، لقائم على مرآز الميزة التنافسية ال يوفر ا ]١٦[حتى مدخل

العائد على رأس المال المستخدم

والء العمالء

التوصيل في الوقت المناسب

زمن ضخف دورة التشغيل

تحسين جودة العمليات الداخلية

تدريب العاملين وتنمية مهاراتهم

ر ي الفك د ف وافر بع م تت تراتيجية ل ف االس ا لوص وال عام ة قب ة المقبول إن الطريق الي ف وبالت .االستراتيجي

من أسباب الفشل ليست % ٧٠من خالل دراسة أسباب فشل االستراتيجيات أن ]١[وقد الحظ م تكمن راجعة إلى االستراتيجية نفسها بقدر ما هي راجعة إلى سوء تنفيذ االستراتيجية ، ومن ثرائط تخدام خ إن اس اس ف ذا األس ى ه تراتيجية ، وعل م إدارة االس ي نظ ية ف كلة األساس المش

تراتيج وازن االس اس األداء المت تراتيجية بمقي م إدارة االس ط نظ تراتيجية ، ورب ية لوصف االسا ال يمكن دأ أساس هو أن م ا من مب ذ االستراتيجية ، انطالق ة لضمان نجاح تنفي يوفر أداة فعالر الملموسة في امي حجم األصول غي إدراك قياسه ال يمكن إدراك إدارته ، وال سيما في ظل تن

.وم القائمة على المعرفة والتقنيةاقتصاديات الي

حلقة الربط بين صياغة االستراتيجية وتنفيذها : خريطة االستراتيجية ٣-٤-٢

وذج الم عى نم ة نظيس ق القيم تراتيجية خل وازن لوصف اس اس األداء المت ة لمقي ورات األربعاييس ا ى المق ن النظر إل ذين م رق المنف ن ف ة تمك وفير رؤي ى ت ال إل تراتيجية لمنشآت األعم الس

Strategic Measures اس األداء تقلة لمقي ورات مس ة منظ رات أداء ألربع يس آمؤش لين أهداف المنظورات ات السبب والنتيجة ب ط عالق ة المتوازن ، وإنما آسلسلة من رواب األربع

ل ي تعكس تمثي تراتيجية الت ة االس ن خالل خريط ة م ذه الرؤي هيل ه ن تس اس ، ويمك ذا المقي له .قات السبب والنتيجة بين مكونات استراتيجية منشأة األعمالمرئي لعال

وذج المنظورات ) ٤(والشكل رقم يعكس اإلطار العام لخريطة االستراتيجية المستخدمة من نمقا لوصف االستراتيجية دا ومنس دخال موح األربعة لمقياس األداء المتوازن ، األمر الذي يوفر م

يس وإدارة ا ى تأس اعد عل ا يس ة بم وفر الحلق دوره ي ذا ب اييس ، وه داف والمق ين أله ودة ب المفقصياغة االستراتيجية وتنفيذها ، يضاف إلى ذلك أن هذا اإلطار العام لخريطة االستراتيجية يمثل

.]١[قائمة فحص عيارية لمكونات االستراتيجية وعالقتها المتداخلة

استخالص المبادئ العامة: خريطة االستراتيجية ٤-٤-٢

تقوم خريطة االستراتيجية آأساس لوصف االستراتيجية على مجموعة من المبادئ العامة حددها Kaplan & Norton ١[ في المبادئ التالية[ :

ل )١( ل األج ير وطوي ي قص دى الزمن ين الم ة ب وى المتعارض وازن الق ب : ت ث أن جوان حيي ال رادات ف و اإلي ة لنم ة الالزم ر الملموس ي األصول غي تثمار ف ل االس ي طوي دى الزمن م

الي ة ألغراض األداء الم األجل يؤدي إلى خلق نوع من الصراع مع جوانب خفض التكلف .في المدى الزمني قصير األجل

ل )٢( ة للعمي ق القيم ق حيث أن رضاء العمالء هي المصدر األساسي : تمايز جوانب خل لخل .القيمة المستدامة لتنظيمات األعمال

ذ اال )٣( ة صياغة وتنفي تراتيجية توصيف آيفي الي ومنظور : س ن المنظور الم ال م حيث أن آواتج وازن يصف ن اس األداء المت تراتيجية ومقي ة االس ي خريط الء ف ع العم ات م العالق

Outcomes ال من منظور وهي تمثل ما يأمل تنظيم األعمال في تحقيقه ، في حين أن آذ العمليات الداخلية ومنظور التعلم والنمو يقود االستراتيجي ة تنفي ا يصفا آيفي ة ، بمعنى أنهم

.االستراتيجية

ى : تزامن وتكامل مكونات االستراتيجية )٤( ؤدي إل ة ي حيث أن آل عنقود من العمليات الداخليائج ة تحقق نت ات التشغيل بصفة عام تحقيق منافع في أوقات مختلفة ، فالتحسينات في عملي

ودة ز الج ة وتعزي ورات التكلف الل وف ن خ ل م يرة األج ز قص ن تعزي افع م ق المن ، وتتحقة التحسينات العالقات مع العمالء خالل فترة تتراوح من سنة إلى اثنى عشر شهرا من بدايا ذ وقت ة تأخ ا بصفة عام ارات فإنه ات االبتك ا عملي الء ، أم ات إدارة العم ي عملي ة ف األولي

.أطول إلنتاج اإليرادات مقارنة بعمليات إدارة العمالء

يف )٥( نيف وتوص ة تص ر الملموس ول غي ة : دور األص ع لخريط ور الراب ث أن المنظ حية ر الملموس ول غي نف األص و يص تعلم والنم و ال وازن وه اس األداء المت تراتيجية مقي اسويصف دورها في استراتيجية منشأة األعمال ، فهذه األصول غير الملموسة سواء البشرية

ع أو المعلوماتية أو التنظيمية يصعب قياسها بصورة ا تنب ر أن قيمته تقلة ، غي منفصلة ومسر تراتيجيتها ، حيث أن األصول غي ذ اس ي تنفي ال ف أة األعم اعدة منش ى مس درتها عل من قع يم الرف ى تعظ دورها إل ؤدي ب ي ت ة الت ات الداخلي ز األداء للعملي ى تعزي ود إل ة تق الملموس

رى ذا ات األخ ة المجتمع هم وبقي ة األس الء وحمل ة للعم يل القيم أة لتوص لة بمنش ت الص .األعمال

المنظور المالي

منظور العمالء

منظور العمليات الداخلية

عمليات االبتكار عمليات إدارة العمالء عمليات إدارة التشغيلالعمليات المتعلقة بالجوانب القانونية

واالجتماعية البيئة - رصتعريف الف- االختيار- اإلمدادات- األمان والصحة - حقيبة البحوث والتطوير- االستحواذ- اإلنتاج- التوظيف - التصميم والتطوير- االحتفاظ- التوزيع- المجتمع - الطرح والترويج- النمو- إدارة الخطر-

منظور التعلم والنمو

رأس المال البشري رأس المال المعلوماتي

ل التنظيميرأس الما

)٤(شكل رقم ) Kaplan and Norton 2004:المصدر( اإلطار العام لخريطة استراتيجية مقياس األداء المتوازن

خلق القيمة لحملة األسهم في المدى الزمني طويل األجل

استراتيجية النمواإلنتاجية استراتيجية

زيادة استغالل األصول

توسيع فرص اإليرادات

تعزيز القيمة للعميل

تحسين هيكل التكلفة

جوانب خلق القيمة للعميل

تعدد بدائل االختيار

خدمات ما بعد البيع

العالمة الشراكة التجارية

فعالية السلعة أو الخدمة

الجودة السعرإتاحة

السلعة أو الخدمة

فرق العملالتناظمالقيادة الثقافة

وحدة إدارة االستراتيجية ٥-٢

قيام العديد من ]١٧[ألغراض صياغة وتطوير ومتابعة تنفيذ استراتيجية منشأة األعمال ، الحظ ل ة مث ات الناجح Chrysler, US Army, Crown Castle, Canadianالتنظيم

Blood Services & St. Mary's Duluth Clinics ة ا اإلداري بإنشاء وحدة في هياآلهذه الوحدة مكتب إدارة االستراتيجية ى ه ا عل د أطلق Office ofتتولى إدارة االستراتيجية ، وق

Strategy Management (OSM) ذه الوح كل ه رح أن تتش ن ، ويقت د م ن العدي دة مدد س اإلدارة ، وأن يتح رة لمجل ة مباش ون تابع ال ، وأن تك أة األعم ي منش ة ف رات المختلف الخب

:دورها في أداء وتنسيق العمليات التالية

.إدارة مقياس األداء )١(

.تناظم مكونات االستراتيجية على مستوى وحدات األداء الداخلية )٢(

راآ )٣( أطراف الش تراتيجية ب ات االس ط مكون وردين رب العمالء والم ة ب ة الخاص ة الخارجي .واالستثمار المشترك

.توصيل االستراتيجية )٤(

.مراجعة االستراتيجية )٥(

.إدارة ومتابعة المبادرات والبرامج األولية على مستوى وحدات األداء الداخلية )٦(

.تطوير وتحديث االستراتيجية )٧(

.ربط االستراتيجية بنظم الموازنات التخطيطية )٨(

.المتعلقة برأس المال البشري تناظم العمليات )٩(

.إدارة المعرفة )١٠(

اشتقاق الفروض: تأصيل معايير تقويم مقياس األداء المتوازن -٣

معيار األهمية النسبية لألصول غير الملموسة ١-٣

ال األصول غير الملموسة بأنها المعرفة الموجودة داخل تنظيم ]١٧[و ] ١[آل من يصف األعمد هي لخلق مزايا إضافية ، أو قدرات العاملين داخل تنظيم األعمال إلشباع حاجات العمالء ، وق

رية ول البش ي األص ية ه واع أساس ة أن ى ثالث ة إل ر الملموس ول غي نفا األص HumanصAssets ة ... وتتضمن يم ، واألصول المعلوماتي ة والق Informational Assetsوالمعرف

ا ات وشبكات األعم ة وتتضمن النظم وقواعد البيان Organizationalل ، واألصول التنظيميAssets وتتضمن الثقافة والقيادة وفرق العمل وتناظم مكونات التنظيم.

ال ، ات األعم ية لتنظيم زة التنافس ائال للمي درا ه د مص ة تع ر الملموس ك أن األصول غي وال شرر وللتأآيد على هذا الدور الذي تلعبه األصول غير الملموسة فإن النظرية االق تصادية الحديثة تق

ة اتأن تنظيم ين آل من األصول المادي ا التنافسية من خالل التوافق ب ال تكتسب ميزته األعمر الملموسة ر ]١٨[الملموسة واألصول المعنوية غي اس والتقري م وقي ة فه إن محاول الي ف ، وبالت

إلدارة أداة تسمح وفر ل ا ي ر الملموسة إنم ة عن المكونات األساسية لألصول غي ق ورقاب ا بخل له .ودعم القدرة التنافسية لتنظيمات األعمال

رر ذا الصدد يق ال من االقتصادي األمريكي المعروف ]١٩[وفي ه أن John Kendrickنقام آانت ١٩٢٩النسبة بين األصول المعنوية غير الملموسة إلى األصول المادية الملموسة في ع

، وأضافوا أن هناك أدلة في التحول من ٣٧: ٦٣حوالي ١٩٩٠ثم أصبحت في عام ٧٠: ٣٠ر اقتصاد اإلنتاج والصناعة إلى اقتصاد المعرفة أصبحت واضحة حتى في تنظيمات األعمال غي

اق واستخدام .Non High Tech عالية التكنولوجيا دأت في اعتن ذه التنظيمات ب حيث أن هة عوامل إنتاج اقتصاد المعرفة في أنشطتها االقتصادية مثل المواقع على شبكة المعلومات الدولي

Web Sites والتجارة االلكترونيةE- Commerce والعالمات التجاريةBranding.

ى ]٢٠[وقد أآد على زيادة الفرق بين القيمة السوقية والقيمة الدفترية في االقتصاديات القائمة علة آانت حوالي المعرفة والتقنية ، ودلال على ذلك بأن نسبة القيمة السوقية ة الدفتري : ١إلى القيم

ا في االقتصاديات القائمة على التصنيع ١ رن العشرين في حين أنه وذلك في السبعينيات من القة ، وحوالي ١: ٦اآلن في المتوسط حوالي ة والتقني ى المعرف ة عل : ١٥في االقتصاديات القائم

.سوففي شرآة مايكرو ١: ٢٥ في شرآة إنتل ، وحوالي ١

اس األداء ق مقي ي نجاح تطبي ة ف ر الملموس ه األصول غي ذي تلعب دور ال ة ال ى أهمي د عل وللتأآي :التالي األول المتوازن يمكن صياغة الفرض

بية لألصول " ة النس ا زادت األهمي ة آلم ى األصول المعنوي اس إل ة بالقي ر الملموس ة غي الماديا زادت درج ال ، آلم ات األعم ي تنظيم ة ف ي الملموس وازن ف اس األداء المت ق مقي اح تطبي ة نج

".إدارة األداء االستراتيجي

معيار مالءمة المنظورات األربعة لمقياس األداء المتوازن ٢-٣

اد دد األبع ية تع ى خاص وازن عل اس األداء المت وم مقي دد Multi-Dimension يق أو تعورات ن أن Multi-Perspectiveالمنظ رغم م ى ال دما ]٢[، وعل اد ق اعي األبع ا رب نموذج

Quadripartite Model اس األداء ا مقي وم عليه ي يق ة الت ورات األربع ن المنظ ا م إنطالقالمتوازن ، إال أن ذلك ال يعد شرطا جوهريا حيث يمكن توسيع هذه المنظورات بإضافة منظور

ز ام آل تنظيم خامس ، آما يمكن تضييق تلك المنظورات لتصبح ثالثة فقط وذلك حسب مدى الت .بالنموذج العياري لمقياس األداء المتوازن ، وأيضا حسب الظروف التي تواجه آل تنظيم

يك امس ول ور خ افة منظ وازن بإض اس األداء المت ة لمقي ورات األربع يع المنظ يمكن توس نفذي ى النحو ال ك عل ة فقط وذل ة لتصبح ثالث المنظور البيئي ، ويمكن تضييق المنظورات األربع

:على النحو التالي ]٢١[ه قدم

Financial Perspective منظور األداء المالي -

Extraordinary Growth Perspective منظور نمو مهام خاصة استثنائية -

Continuous Improvement Perspective منظور التحسينات المستمرة -

ى توسيع أو ولتقرير مدى االلتزام بالصيغة العياري وازن أو مدى الحاجة إل اس األداء المت ة لمقيي تالءم ف ا ي ورات بم د أو بعض المنظ ذف أح افة أو ح ق إض ن طري اس ع ذا المقي ييق ه تضة السعودية ، يمكن صياغة الظروف الموقفية التي تواجهها تنظيمات األعمال في المملكة العربي

:التالي الثاني الفرض

اس األداء الم" د مقي ة يع يغته المعياري وازن بص اد -ت اعي األبع ة إلدارة األداء -رب أداة آافي ".االستراتيجي لتنظيمات األعمال في المملكة العربية السعودية

معيار األهمية النسبية الموضوعة للمقاييس غير المالية بالقياس إلى المقاييس المالية ٣-٣

ل األول لم اييس من المالمح األساسية التي يعكسها الجي ة المق وازن عدم مالءم اس األداء المت قيار ي اختي لبية ف أثيرات الس ل الت اييس أداء ، ولع واتج أو مق اييس ن ت مق واء أآان ارة س المختالمقاييس غير المناسبة تعد السبب الجوهري في فشل ، ومن ثم عدم تبني مقياس األداء المتوازن

ة ]٢٣[، وقد أرجع ]٢٢[األعمال آآلية إلدارة األداء االستراتيجي في بعض منشآت عدم مالءم :المقاييس التي يقوم عليها مقياس األداء المتوازن إلى مطلبين أساسيين هما

ة )١( رة أو تنقي ى فلت ى عدد محدود من Filteringالحاجة إل ز عل ى الترآي اييس ، بمعن المق .تراتيجيالمقاييس األآثر مالءمة ألغراض إعداد التقارير المتعلقة باألداء االس

ع )٢( اييس Clusteringالحاجة إلى عنقدة أو تجمي ذه المق ة وضع ه ى آيفي اييس ، بمعن المقتراتيجي لكل منظور من المنظورات في مجموعات ، آل مجموعة تعكس الهدف االسه التوافق الرأسي ق علي ا يمكن أن يطل ذا م وازن ، وه اس األداء المت ا مقي التي يقوم عليه

تراتيجي ع اس اس م واتج للمقي اييس الن ين مق ي ب التوافق األفق الل ب رآة ، دون اإلخ ة الش .واألداء في نفس مستوى التحليل

واتج اييس ن ا مق ى أنه اييس عل ى المق ن النظر إل اييس Outcome Measuresويمك أو مقببات ع Driver Measuresمس ي الواق ذي نحن بصدده ف ى الموقف ال ادا عل ك اعتم وذل

اس العملي ، ولعل هذه ال نظم األخرى لقي وازن عن ال نقطة تحديدا هي ما تميز مقياس األداء المتاييس وازن يتضمن مق اس األداء المت را ألن مقي ال ، نظ آت األعم ي منش تراتيجي ف األداء االسادة المحددة في ال نجد أن الزي ى سبيل المث واتج ، فعل ذه الن ببات األداء له اييس لمس للنواتج ومق

ال ة رضاء العم اتج درج ببا للن ون مس ن أن تك ي ء يمك ددة ف ادة المح ي الزي ل ف ي المتمث التنظيماتج اس ن ا تكون أيضا مقي المبيعات ، في حين أن الزيادة المحددة في درجة رضاء العمالء ربم

:بين نوعين من مقاييس مسببات األداء هما ]٢٤[ لقسم خدمة العمالء ، ويفرق

ية )١( اييس التشخيص ة Diagnostic Measuresالمق وم بمتابع ي تق اييس الت ي المق وهين ابي مع ى إرسال In Controlمدى بقاء تنظيم األعمال في مدى رق ه عل ومدى قدرت

.إشارات عند وقوع أحداث غير عادية تحتاج إلى تدخل إداري فوري

وهي المقاييس التي تعكس استراتيجية Strategic Measuresالمقاييس االستراتيجية )٢( .ال المصممة لتحقيق االمتياز التنافسي والنجاح المستقبلي طويل األجلمنشأة األعم

ة ة تابع ا مؤشرات تاريخي واتج وهي بطبيعته اييس ن د مق ونظرا ألن المقاييس المالية التقليدية تعLagging Indicators أة إن منش واتج ف ار الن الل اختب ن خ ه م الي ، فإن س األداء الح تعك

ذي يسبب األداء األعمال ال تستطيع أن تح ا ال ه )المسبب ( Causingدد م ود إلي ذي يق ا ال ؟ وماتج ( Drivingهذا األداء وازن ، ]٢٥[؟ )الن اس األداء المت ه مقي وم ب ذي يق دور ال ذا هو ال ، وه

تقبلية أساسية ا مؤشرات مس اييس أداء وهي بطبيعته د مق ة تع ر المالي اييس غي إن المق وبالتالي فLeading Indicators اييس تقود إن المق الي ف ة ، وبالت ة التابع مقاييس األداء المالي التاريخي

.]٢٦[غير المالية يمكن أن توفر األرضية لربط األنشطة الحالية مع األداء المالي المستقبلي

ا منظور ى منظورين أساسيين فقط هم ام عل وازن ق اس األداء المت ل الثالث لمقي وحيث أن الجير النواتج ومنظور النشاط ، ة وغي اييس المالي واتج بالمق اط منظور الن ك ارتب ى ذل د ترتب عل فق

ة المالية ، في حين ارتبط منظور النشاط بالمقاييس غير المالية فقط ، وتتحدد هذه المقاييس الماليدة بناءوغير المالية ال ، األمر Uniqueعلى السمات الفري أة أعم ز آل منش ؤثرة التي تمي المدعم ذي ي ىال وقفي المنحن د الظروف والمواقف Contingent Perspectiveالم ي تحدي ف

ر ة وغي اييس المالي التي تحدد هذه المقاييس ، فعلى الرغم من احتمال وجود قائمة طويلة من المقة ال يجب أن تمارس سياسة انتقائي أة األعم إن منش من خالل Selective Policyالمالية ، ف

ين استراتيجيتها في الربط الصريح بين اختيار منشأة ة وب ر المالي ة وغي اييس المالي األعمال للمقال ، ]٢١[المدى الزمني طويل األجل أة األعم ذي يواجه منش ر ال ، ولعل هذا يمثل التحدي الكبي

را ا صريحا ومباش رتبط ارتباط ة التي ت وهو آيفية اختيار مجموعة المقاييس المالية وغير المالي .مع استراتيجيتها

اس األداء وللت ق مقي اح تطبي ي نج ة ف ر المالي اييس غي ه المق ذي تلعب دور ال ة ال ى أهمي د عل أآي :المتوازن في إدارة األداء االستراتيجي يمكن صياغة الفرض الثالث على النحو التالي

ة (األداء مسببات تلعب مقاييس" ر المالي اييس غي ا في إدارة األداء االستراتيجي ) المق دورا هامين األداء التك من خال ربط ب ي قصير األجل واألداء االستراتيجي في تل ال يكي في المدى الزمن

".المدى الزمني طويل األجل

ة السببيةمعيار مالءمة ووضوح عالقة ٤-٣ بين األهداف االستراتيجية ومقاييس األداء المالي وغير المالية

اس باعتباره أحد المفاهي Causalityمفهوم السببية ]٢[عرض ا مقي وم عليه م األساسية التي يقاس مع ا المقي األداء المتوازن من خالل توضيح الروابط بين المنظورات األربعة التي يقوم عليهة ررات منطقي ديم مب اييس دون تق الترآيز على إيجاد الطرق التي تعرض عالقة السببية بين المق

ى ا أوضحا مدى الحاجة إل روابط ، إال أنهم ر عرض ا لهذه ال اييس عب ين المق ببية ب روابط الس لورات اييس منظ ين مق ون ب ب أن تك ببية يج ة الس ا أن عالق وازن ، واقترح اس األداء المت مقي

اييس واتج التي تعكس المق اييس الن تقبلية األساسية ومق مسببات األداء التي تعكس المقاييس المس .]٢٤[التاريخية التابعة

ربط االستراتيجي ]٢٤[بية بين المقاييس قدم وفي سبيل تبرير منطقية عالقة السب مفهوم نماذج الStrategic Linkage Models دعم ، وعلى الرغم من أن هذه النماذج تقدم تبريرا منطقيا ل

Conceptualعالقة السببية بين المقاييس ، إال أنها قد تخلق في سياق صياغتها مشاآل فكرية

Problems ا تتعلق بتشجيع استخدام أشك اس م ار مقي ال مختلفة من التحليل لتأآيد شرعية اختيى الصعوبات اط إحصائية ، باإلضافة إل ات ارتب ى أساس عالق ة عل اييس بديل دة مق ين ع ن ب ماس األداء ميم مقي ة تص ي عملي تخدمة ف ل المس ج أدوات التحلي ة دم ي آيفي ة ف ة المتمثل العملي

.]٢٧[المتوازن

ر منطقي ة تبري ى عملي ب عل د ترت ق وق ة التوثي ى عملي د عل ببية التأآي ة الس ة عالقDocumentation رض تم الع ا ي ن خالله ي م وازن ، والت اس األداء المت ميم مقي د تص عن

تراتيجية داف االس ين األه ا أيضا ب ة ، وإنم اييس المختلف ين المق ط ب يس فق روابط ل التوضيحي للم ]٢٤[المقاييس روابط بين للمنظورات األربعة ، وفي هذا الصدد تم تقديم وصف لهذه ال ، آما ت

ين روابط ب ذه ال ف له ديم وص تراتيجيةتق داف االس ربط ]٨[ األه اذج ال الل نم ن خ ك م وذلا ق عليه ي أطل تراتيجية والت رائط ] ٢٨[و ] ١[االس د خ ا بع تراتجيةفيم Strategic اإلس

Maps.

اس وللتأآيد على مفهوم عالقة السببية سواء بين األهداف االستراتيجي ة النابعة من منظورات مقية تراتيجية ، ودور عالق داف االس ذه األه ببات األداء له اييس مس ين مق وازن ، أو ب األداء المت

:السببية في تبرير منطقية اختيار مقاييس األداء يمكن صياغة الفرض الرابع على النحو التالي

ال انعكاسا لعدم الربط الصريح يعد فشل تطبيق مقياس األداء المتوازن في بعض منشآت األعم "اس ة من منظورات مقي ين األهداف االستراتيجية النابع والمباشر بين مقاييس مسببات األداء وب

".األداء المتوازن

ات ٥-٣ ال مع متطلب معيار توافق أنظمة الرقابة والحوافز والمعلومات داخل تنظيمات األعم مقياس األداء المتوازن

اس األداء االستراتيجي أن الجيل ]٢٣[يقرر ى قي دئيا عل وازن رآز مب األول لمقياس األداء المتة بجانب اره أيضا أداة رقابي ه باعتب م يمكن النظر إلي بجانب بعض اإلسهامات الرقابية ، ومن ثه إن جوانب وازن ف اس األداء المت اني لمقي ل الث ا الجي تراتيجي ، أم اس األداء االس ه أداة لقي آون

ه الرقابية ار ة االستراتيجية ]٢٩[تبطت مع ما أطلق علي بصورة Strategic Controlالرقابث ل الثال اء الجي م ج تراتيجي ، ث اس األداء االس ب قي ة بجان ة اإلداري ه بالرقاب ن ارتباط ر م أآباس األداء ن قي ات آل م ه مقوم ي طيات وم أعمق وأشمل يتضمن ف وازن بمفه اس األداء المت لمق

إن نظام إدارة االستراتيجي والرقاب م ف ة االستراتيجية هو نظام إدارة األداء االستراتيجي ، ومن ث .الرقابة داخل تنظيمات األعمال بنظماألداء االستراتيجي يجب أن يرتبط ارتباطا وثيقا

ن أن رغم م ى ال وازن بخط ]٨[وعل اس األداء المت ط مقي ة رب ددة بكيفي دما توصيات مح م يق ة لة ة في حال ع حدوث مشكلة حقيقي ى توق ارا في نفس الوقت إل ا أش الحوافز والمكافآت ، إال أنهماس دي لقي ام التقلي آت بالنظ ط خطة الحوافز والمكاف تم رب ا ي وازن بينم اس األداء المت ق مقي تطبي

تحفظ من جانب ذا ال ة نظرهم ]٨[األداء القائم على المقاييس المالية ، ولعل ه ا يرجع من وجهع أآثر من آون إلى استخدام مقياس األداء المتوازن آأداة أساسية لقياس وتقويم األداء ه أداة لتوزي

آت وافز والمكاف رهن] ٣٠[ر أن ي، غ ]٦[الح ى ب ائم عل اس األداء الق ام قي ط نظ ة رب ى أهمي علربط مقياس األداء المتوازن بخطة الحوافز والمكافآت ، وأن هناك العديد من تنظيمات األعم ال ت

ى مستوى تنظيم وازن سواء عل اس األداء المت ا لمقي اتج طبق األداء الن آت ب نظام الحوافز والمكافد أضاف ة ، وق اك حاجة ]٣١[األعمال أو مستوى وحدات األداء الداخلي ذا الصدد أن هن في ه

ذه الخطة منسج مة مع إلى ربط خطة الحوافز والمكافآت باالستراتيجية التنظيمية ، وأن تكون هه ، وأن تعكس عوامل النجاح الحاسمة CSFقيم التنظيم األساسية وممارساته وعملياته وهياآل

ها ي تعكس ل الت ن العوام ا م ة وغيره دد واإلنتاجي ت المح ي الوق ليم ف تج والتس ودة المن ل ج مث .المقاييس غير المالية بجانب المقاييس المالية

اس األدا ط نظام قي د وعلى الرغم من أهمية رب ربط يع ذا ال آت إال أن ه ء بنظام الحوافز والمكافات ن الدراس د م ارت العدي ث أش اس األداء حي ة قي يا لعملي يس أساس دعما ول را م ، ] ٨( [ عنص

وازن، ] ) ١٠[، ] ٢١[ اس األداء المت ق مقي أن معظم تنظيمات األعمال تقوم أوال بتصميم وتطبيوافز والم ة الح اج خط ك بإدم د ذل وم بع م تق يم ث رر تنظ دما يق اس ، وعن ي صلب المقي آت ف كاف

د األعمال إدماج خطة الحوافز والمكافآت في صلب مقياس األداء المتوازن فإن ذلك يتطلب تحدي : ، تتحدد من خالل اإلجابة عن األسئلة الثالثة التاليةثالثة عناصر أساسية

ما هي تشكيلة المقاييس غير المالية التي يجب استخدامها؟ )١(رد –المستويات التنظيمية ما هي )٢( –التنظيم ، وحدة األداء الداخلية ، مجموعة العمل ، الف

التي يجب أن يتم عندها القياس؟ ما هي المستويات الحدية التي يجب بلوغها من تلك المقاييس غير المالية؟ )٣(

ى أساس النشاط ة عل ربط نظام التكلف ق ب ا يتعل ا فيم ونظام Activity-Based Costingأمى أساس النشاط ا ائم Activity- Based Managementإلدارة عل اس األداء الق بنظام قي

ة االستراتيجية على مقياس األداء المتوازن ، فإن ذلك يوفر أداة ديناميكية تساهم في تنفيذ ومتابع : ]١٠[من خالل تحقيق األهداف التالية

.تحسين أداء وإدارة التكلفة )١(

).مسببات التكلفة(ى حدوث التكلفة تعيين األسباب التي أدت إل )٢(

.خفض تكلفة وحدة التكلفة )٣(

.فهم ربحية المنتج عبر خطوط اإلنتاج وقنوات التوزيع )٤(

.تحديد ربحية العميل التي ال يمكن تحديدها باستخدام النظم التقليدية للتكلفة )٥(

ويم االستراتيجيات )٦( ى تق وارد يساعد عل تنفد الم ة تعيين التكلفة على األنشطة التي تس المالي .في المستقبل

.فهم عالقات التكلفة والنشاط لكل أبعاد تنظيم األعمال التي تحقق االستراتيجية )٧(

وازن وللتأآيد على أهمية أنظمة الرقابة والحوافز والمعلومات في نجاح تطبيق مقياس األداء المت :يمكن صياغة الفرض الخامس على النحو التالي

ة وال" م الرقاب ق نظ د تواف اس يع ات مقي ع متطلب ال م ات األعم ات داخل تنظيم وافز والمعلوم ح ". األداء المتوازن أمرا ضروريا لتأآيد نجاح تطبيق مقياس األداء المتوازن

اس األداء ٦-٣ ق مقي ة لتطبي ات الالزم ا المعلوم ة لتكنولوجي ة التحتي وافر البني ار ت معي المتوازن

وازن مسارين عك اس األداء المت دفق المعلومات يتطلب مقي ل المسار األول ]٣٢[سيين لت ، يتمثمثل المعلومات Downward Information Flowفي تدفق المعلومات من أعلى إلى أدنى

ار ل المس ين يتمث ي ح تهدفة ، ف يم المس ة والق واتج المرغوب تراتيجية والن داف االس ة باأله المتعلق Upwardدفق المعلومات من أدنى إلى أعلى في ت –تجميع البيانات وإعداد التقارير –العكسي

Information Flow ة لصياغة مثل المعلومات المتعلقة بالتغذية العكسية والمعلومات الالزمة ات تجمعي ت قياس واء آان ة س ات المختلف ن Aggregateالقياس ة ع ات ناتج ت قياس أو آان

رأي تطالع ال ات المسح واس ة ، وت Survey- Based Measurementsعملي وفر البنيدفق ات ولسهولة وسرعة ت التحتية لتكنولوجيا المعلومات أداة ميكانيكية مرنة إلنشاء قواعد البيان

.المعلومات في آل من االتجاهين المحددين سابقا

د أشار ]٣٣[ونظرا ألهمية ربط مقياس األداء المتوازن بالبنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات فقة % ٧٥إلى أن أآثر من وازن في عملي اس األداء المت ال مقي ال التي تطبق فع من منشآت األعم

ة Softwareقياس وتقويم األداء من منظور استراتيجي تستخدم البرمجيات التشغيلية والتطبيقية ]٣٤[لنظم الحاسبات اآللية ، آما أشار ر البرمجي Softwareإلى أهمية استخدام نظم التقري

Reporting Systems ط لت تراتيجي ، ورب ز عناصر نظام معلومات إدارة األداء االس عزي

دخالت ى التشخيص السريع والت هذا النظام آليا بمسارات تدفق المعلومات األمر الذي بساعد عل .بيئة التطبيق تفرزهاالمتالحقة لعالج المشكالت المستحدثة التي

ا ال ة لتكنولوجي ة التحتي وافر البني ة ت ى أهمي د عل اس األداء وللتأآي ق مقي ي نجاح تطبي ات ف معلوم :المتوازن يمكن صياغة الفرض السادس على النحو التالي

اس األداء " ق مقي اح تطبي روريا لنج را ض ات أم ا المعلوم ة لتكنولوجي ة التحتي وافر البني د ت يع ".المتوازن

توازن معيار دعم اإلدارة العليا للمتطلبات الالزمة لتطبيق مقياس األداء الم ٧-٣

م دى دع ي م وازن ه اس األداء المت ق مقي ل تطبي اح أو فش ا نج ف عليه ي يتوق ل الت ن العوام ماييس واتج ومق اييس الن ار مق ي اختي دعم ف ذا ال ب ه ل جوان اس ، وتتمث ذا المقي ا له اإلدارة العليوافر ن ت ل م ة آ س أهمي ورة تعك ا ، وبص ة اإلدارة العلي وز موافق ة تح ببات األداء بطريق مس

ن أن الم ي يمك تراتيجية الت ات االس يل المعلوم ا لتوص م اإلدارة العلي تراتيجية ودع ات االس علوموازن حال تصميمه اس األداء المت ى مقي ذا األساس يمكن ]١٢[و ] ٢[تتدفق من وإل ى ه ، وعل

:صياغة الفرض السابع على النحو التالي

را ضروريا يعد دعم اإلدارة العليا للمتطلبات الالزمة لتصميم وتنف" يذ مقياس األداء المتوازن أم ".في إدارة األداء االستراتيجيلنجاح تطبيق المقياس

وازن -٤ اس األداء المت تخدام مقي ة اس ويم تجرب ة لتق ة التطبيقي روض : الدراس ار الف اختب وتحليل النتائج

مجتمع الدراسة وحجم العينة ١-٤

:في المملكة العربية السعودية هي يتمثل مجتمع الدراسة في تسعة شرآات عاملة

).سامبا(البنك السعودي األمريكي )١(

).سابك(الشرآة السعودية للصناعات األساسية )٢(

.الشرآة السعودية للكهرباء )٣(

.الهيئة الملكية للجبيل وينبع )٤(

.شرآة الخريف الصناعية )٥(

.شرآة االتصاالت السعودية )٦(

.شرآة االلكترونيات المتقدمة )٧(

.ل المحدودةشرآة عبد اللطيف جمي )٨(

.شرآة أرامكو السعودية )٩(

ع م توزي د ت ذه ١٣١وق تراتيجي به يط االس ن التخط ئولين ع ار المس ى آب اء عل ة استقص قائمتلمة وائم المس تبعاد ٦٨الشرآات ، وبلغت عدد الق م اس ة ، وت تلمة ٥قائم وائم المس وائم من الق ق

رات التي تتض الي حيث لم يتم اإلجابة على واحدة أو أآثر من الفق ة االستقصاء ، وبالت منها قائمل اإلحصائي بلغت ي خضعت للتحلي تلمة الصحيحة الت وائم المس دد الق إن ع بة ٦٣ف ة بنس قائم

:يعكس المعلومات السابقة ) ٢(من القوائم الموزعة والجدول رقم % ٤٨

)٢(جدول رقم

الصحيحةوبيان بالشرآات محل الدراسة والقوائم المرسلة والمستلمة

ل القوائم مسلس المستلمة

اسم الشرآةالقوائم المرسلة

القوائم المستلمة

القوائم الصحيحة

١ ١ ٥ )سامبا(البنك السعودي األمريكي ١إلى ١من

ية ٩إلى ٢من ناعات األساس عودية للص رآة الس الش )سابك(

٨ ٨ ١٢

١١ ١٣ ١٦ الشرآة السعودية للكهرباء ٢٢إلى ١٠من

٨ ٨ ١٠ الملكية للجبيل وينبع الهيئة ٣٠إلى ٢٣من

٦ ٦ ١٥ شرآة الخريف الصناعية ٣٦إلى ٣١من

١٤ ١٥ ٢٠ شرآة االتصاالت السعودية ٥١إلى ٣٧من

٥ ٥ ٨ شرآة االلكترونيات المتقدمة ٥٦إلى ٥٢من

١٠ ١٠ ١٥ شرآة عبد اللطيف جميل المحدودة ٦٦إلى ٥٧من

صفر ٢ ٣٠ شرآة أرامكو السعودية ٦٨إلى ٦٧من

٦٣ ٦٨ ١٣١ اإلجمالي

تصميم قائمة االستقصاء وقياس متغيرات الدراسة ٢-٤

يط إدارات التخط ائمين ب ات الق ى إدراآ ول عل رض الحص اء بغ ة االستقص ميم قائم م تص تى ة عل االستراتيجي في الشرآات محل التطبيق عن المتغيرات محل الدراسة ، واحتوت آل قائم

ة الد اس األداء خطاب مرفق يوضح طبيع ا ، وأيضا توصيف مختصر لمقي راسة والغرض منهيم ار ق ا باختي ة عليه تم اإلجاب المتوازن ، باإلضافة إلى مجموعة من األسئلة لمتغيرات الدراسة يا رقمية بناء على المقياس الدرجي المستخدم ، واشتملت متغيرات الدراسة األساسية التي تغطيه

:ضع للتحليل اإلحصائي على المتغيرات التالية قائمة االستقصاء والتي سوف تخ

X1 : األهمية النسبية لألصول غير الملموسة.

X2 : مالءمة المنظورات األربعة لمقياس األداء المتوازن.

X3 : األهمية النسبية للمقاييس غير المالية.

X4 : ء المالية بين األهداف االستراتيجية ومقاييس األدا السببيةمالءمة ووضوح عالقة .وغير المالية

X5 : توافق نظم الرقابة والحوافز والمعلومات مع متطلبات مقياس األداء المتوازن.

X6 : توافر البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات الالزمة لتطبيق مقياس األداء المتوازن.

X7 : ازندعم اإلدارة العليا للمتطلبات الالزمة لتطبيق مقياس األداء المتو.

اس اط Likertوفيما يتعلق بقياس متغيرات الدراسة ، فقد تم استخدام مقي درجي ذو الخمس نق ال

A Five- Point Likert Scale ة يم آمي ى ق حتى يمكن تحويل المفاهيم الوصفية المجردة إل

.يسهل إخضاعها للتحليل اإلحصائي واختبار الفروض

التحليل اإلحصائي ٣-٤

بيل اخت ي س الل ار بف ن خ ائية م اليب اإلحص ن األس ة م تخدام مجموع م اس ة ت روض الدراس ف

:وذلك على النحو التالي SPSSبرنامج

:التحليل الوصفي : أوال

م اري ومعامل االختالف ، والجدول رق ) ٣(حيث تم حساب آل من المتوسط واالنحراف المعي

:يلخص هذه النتائج

)٣(جدول رقم

المقاييس الوصفية

N Mean Standard

DeviationC.V Min Max Range

x1 63 3.952 1.069 27.0 1 5 4

x2 63 4.460 0.591 13.2 3 5 2

x3 63 4.159 0.937 22.5 1 5 4

x4 63 3.984 0.772 19.4 2 5 3

x5 63 3.746 0.915 24.4 1 5 4

x6 63 3.746 0.915 24.4 1 5 4

x7 63 3.825 1.100 28.8 1 5 4

م حساب التكرارات وآذلك النسب المئوية لمستويات الردود من قبل المستجيبين ، والجدول آما ت :يلخص هذه النتائج ) ٤(رقم

)٤(جدول رقم

التكرارات والنسب المئوية لمستويات الردود

Resp. x1 x2 x3 x4 x5 x6 X7

Fr. %. Fr. %. Fr. %. Fr. %. Fr. %. Fr. %. Fr. %

1 2 3.17 1 1.59 2 3.17 2 3.17 1 1.59

2 6 9.52 1 1.59 3 4.76 3 4.76 3 4.76 8 12.70

3 7 11.11 3 4.76 14 22.22 10 15.87 15 23.81 15 23.81 14 22.22

4 26 41.27 28 44.44 18 28.57 35 55.56 32 50.79 32 50.79 18 28.57

5 22 34.92 32 50.79 29 46.03 15 23.81 11 17.46 11 17.46 22 34.92

Total 63 100 63 100 63 100 63 100 63 100 63 100 63 100

:االستدالل اإلحصائي : ثانيا

م استخدام اخت اهد ( t )ار بحيث ت ال المش ذلك االحتم ة (وآ اظر لكل فرض من ) المعنوي المن

ن ى م ردود أعل ن أن متوسط درجات ال د م ك للتأآ روض ، وذل اس ٣الف ث أن مقي Likertحي

م يلخص ) ٥(المستخدم في قياس المتغيرات هو المقياس الدرجي ذو الخمس نقاط ، والجدول رق

:نتائج اختبارات الفروض

)٥(جدول رقم

نتائج اختبارات الفروض

Variable N Mean StDev SE.Mean T d.f P

x1 63 3.952 1.069 0.135 7.070 62 <0.00001

x2 63 4.460 0.591 0.075 19.610 62 <0.00001

x3 63 4.159 0.937 0.118 9.820 62 <0.00001

x4 63 3.984 0.772 0.097 10.110 62 <0.00001

x5 63 3.746 0.915 0.115 6.470 62 <0.00001

x6 63 3.746 0.915 0.115 6.470 62 <0.00001

x7 63 3.825 1.100 0.139 5.950 62 <0.00001

:ليل النتائج اختبارات الفروض وتح ٤-٤

:الفرض األول

ذي تل دور ال دى ال ة م ار معنوي ذا الفرض باختب ق ه اح عبيتعل ي نج ة ف ر الملموس ه األصول غيررات اإلحصائية ا من المب ذا الفرض انطالق تطبيق مقياس األداء المتوازن ، وقد ثبت صحة ه

:التالية

ر ) ١( بة للمتغي ي x1 بالنس ردود الت ر عن درجات ال ذي يعب د أن وال ر ، وج ذا المتغي يس ه تقة ذه العين ردود له ات ال ط درج اري 3.952متوس راف المعي ، 1.069، وأن االنح

المتغير ، ويدل ذلك على أن متوسط الردود حول هذا %27.0ومعامل االختالف النسبي

ذه ) ٣جدول رقم ( 3أعلى من المتوسط الطبيعي للمجتمع وهو ات الخاصة به ، وأن البيانردود بة ال دة بنس ون بش هم موافق تجيبين بعض ن المس ر م دد األآب ة ، وأن الع متجانس

العينة من %76.19، ومن ثم فإن نسبة %41.27وبعضهم موافقون بنسبة 34.92%ون م (على األقل موافق ر ) ٤جدول رق بية لألصول غي ة النس ا زادت األهمي ه آلم ى أن عل

.داء المتوازنالملموسة آلما زادت درجة نجاح تطبيق مقياس األ

ار )٢( ة إحصائية االختب ، )(t = 7.07بالنسبة للفرض األول ، وجد من بيانات العينة أن قيمأن متوسط درجات (p<0.00001)وأن االحتمال المشاهد ومن ثم يقبل الفرض القائل ب

ن ى م ؤال األول أعل بة للس ردود بالنس م ( 3ال دول رق ى ) ٥ج ك عل ن ذل تدل م ه، ويس أنا يمكن قبو ر الملموسة آلم بية لألصول غي ة النس ا زادت األهمي ه آلم ل بأن ل الفرض القائ

ن ل م ة أق توى معنوي د مس ك عن وازن ، وذل اس األداء المت ق مقي ة نجاح تطبي زادت درج0.01.

:الفرض الثاني

ة أداة وازن بصيغته المعياري اس األداء المت ار مقي ة مدى اعتب ار معنوي ذا الفرض باختب يتعلق ها آافي ة إلدارة األداء االستراتيجي في بيئة األعمال السعودية ، وقد ثبت صحة هذا الفرض انطالق

:من المبررات اإلحصائية التالية

ر )١( بة للمتغي د أن x2 بالنس ر ، وج ذا المتغي يس ه ي تق ردود الت ر عن درجات ال ذي يعب والة ار 4.46متوسط درجات الردود لهذه العين ، ومعامل 0.591ي ، وأن االنحراف المعي

ى %132االختالف النسبي ر أعل ذا المتغي ردود حول ه ى أن متوسط ال ك عل دل ذل ، ويو ع وه ي للمجتم ط الطبيع ن المتوس م ( 3م دول رق ذه ) ٣ج ة به ات الخاص ، وأن البيان

دة بنسبة الردود متقاربة جدا وأآثر تجانسا ، وأن العدد األآبر من المستجيبين موافقون بشإن نسبة %44.44موافقون بنسبة و 50.79% م ف ى %95.23، ومن ث ة عل من العين

م (األقل موافقون ر ) ٤جدول رق ة يعتب وازن بصيغته المعياري اس األداء المت ى أن مقي عل .أداة آافية إلدارة األداء االستراتيجي في تنظيمات األعمال السعودية

ار بالنسبة للفرض الثاني ، يالحظ أن قيمة إحصائية اال )٢( ال (t = 19.61)ختب ، وأن االحتمومن ثم يقبل الفرض القائل بأن متوسط درجات الردود بالنسبة (p<0.00001)المشاهد

ول الفرض )٥جدول رقم ( 3للسؤال األول أعلى من ه يمكن قب ، ويستدل من ذلك على أنة ا زادت درج ة آلم ر الملموس بية لألصول غي ة النس ا زادت األهمي ه آلم ل بأن نجاح القائ

.0.01تطبيق مقياس األداء المتوازن ، وذلك عند مستوى معنوية أقل من

:لفرض الثالث ا

ببات األداء في إدارة األداء يتعلق هذا الفرض باختبار معنوية مدى الدور الذي تلعبه مقاييس مسد ثبت صحة ه تراتيجي ، وق ين األداء التكتيكي واألداء االس ربط ب تراتيجي من خالل ال ذا االس

:الفرض انطالقا من المبررات اإلحصائية التالية

ر )١( بة للمتغي د أن x3بالنس ر ، وج ذا المتغي يس ه ي تق ردود الت ر عن درجات ال ذي يعب والة ذه العين ردود له ات ال ط درج اري 4.159متوس راف المعي ، 0.937، وأن االنح

ود حول هذا المتغير ، ويدل ذلك على أن متوسط الرد %22.5ومعامل االختالف النسبي ذه ) ٣جدول رقم ( 3أعلى من المتوسط الطبيعي للمجتمع وهو ات الخاصة به ، وأن البيان

46.03الردود متجانسة ، وأن العدد األآبر من المستجيبين بعضهم موافقون بشدة بنسبة إن نسبة % 28.57وبعضهم موافقون بنسبة % م ف ى % 74.6، ومن ث ة عل من العين

ا في إدارة يياعلى أن مق) ٤جدول رقم (قون مواف األقل ببات األداء تلعب دورا هام س مس .األداء االستراتيجي من خالل الربط بين األداء التكتيكي واألداء االستراتيجي

ار )٢( ة إحصائية االختب ال (t = 9.82)بالنسبة للفرض الثالث ، يالحظ أن قيم ، وأن االحتمل الفرض القائل بأن متوسط درجات الردود بالنسبة ومن ثم يقب (p<0.00001)المشاهد

ول صحة )٥جدول رقم ( 3للسؤال الثالث أعلى من ه يمكن قب ى أن ك عل ، ويستدل من ذلا في إدارة األداء االستراتيجي ببات األداء تلعب دورا هام اييس مس الفرض القائل بأنه مق

ل من خالل الربط بين األداء التكتيكي واألداء االستراتيجي ، وذلك عند مستوى معنوية أق .0.01من

:الفرض الرابع

وازن في بعض اس األداء المت ار فشل تطبيق مقي ة مدى اعتب ار معنوي يتعلق هذا الفرض باختبببات األداء اييس مس ين مق ربط الصريح والمباشر ب دم ال ا لع عودية انعكاس ال الس منشآت األعم

ذا وبين األهداف اإلستراتيجية النابعة من منظ د ثبت صحة ه وازن ، وق ورات مقياس األداء المت :الفرض انطالقا من المبررات اإلحصائية التالية

ر )١( بة للمتغي د أن x4بالنس ر ، وج ذا المتغي يس ه ي تق ردود الت ر عن درجات ال ذي يعب والة ذه العين ردود له ات ال ط درج اري 3.984متوس راف المعي ، 0.772، وأن االنح

تالف ل االخ بي ومعام ذا % 19.4النس ول ه ردود ح ط ال ى أن متوس ك عل دل ذل ، ويو ع وه ي للمجتم ط الطبيع ن المتوس ى م ر أعل م ( 3المتغي دول رق ات ) ٣ج ، وأن البيان

تجيبين ن المس ر م دد األآب ا ، وأن الع ر تجانس دا وأآث ة ج ردود متقارب ذه ال ة به الخاص

دة بنسبة ون بش ون بنسبة % 23.81موافق إن % 55.56وبعضهم موافق م ف ، ومن ثبة ون % 79.37نس ل موافق ى األق تجيبين عل ن المس م (م دول رق ل ) ٤ج ى أن فش عل

دم ا لع د انعكاس ا يع تطبيق مقياس األداء المتوازن في بعض منشآت األعمال السعودية إنمة ين األهداف اإلستراتيجية النابع ببات األداء وب اييس مس ين مق الربط الصريح والمباشر ب

.رات مقياس األداء المتوازنمن منظو

ار )٢( ال (t = 10.11)بالنسبة للفرض الرابع ، يالحظ أن قيمة إحصائية االختب ، وأن االحتمومن ثم يقبل الفرض القائل بأن متوسط درجات الردود بالنسبة (p<0.00001)المشاهد

ول )٥جدول رقم ( 3للسؤال الرابع أعلى من الفرض ، ويستدل من ذلك على أنه يمكن قبدم القائل بأن فشل تطبيق مقياس األداء المتوازن في بعض منشآت األعمال يعد انعكاسا لعة ين األهداف اإلستراتيجية النابع ببات األداء وب اييس مس ين مق الربط الصريح والمباشر ب

.0.01من متطورات مقاييس األداء المتوازن ، وذلك عند مستوى معنوية أقل من

:الفرض الخامس

تعلق هذا الفرض باختبار معنوية مدى توافق نظم الرقابة والحوافز والمعلومات داخل تنظيمات ياس األداء د نجاح تطبيق مقي أمر ضروري لتأآي وازن آ األعمال مع متطلبات مقياس األداء المت

:المتوازن ، وقد ثبت صحة هذا الفرض انطالقا من المبررات اإلحصائية التالية

بة للم )١( ر بالنس د أن x5تغي ر ، وج ذا المتغي يس ه ي تق ردود الت ر عن درجات ال ذي يعب والة ذه العين ردود له ات ال ط درج اري 3.746متوس راف المعي ، 0.915، وأن االنح

بي تالف النس ل االخ ذا % 24.4ومعام ول ه ردود ح ط ال ى أن متوس ك عل دل ذل ، ويو ع وه ي للمجتم ط الطبيع ن المتوس ى م ر أعل دول ( 3المتغي م ج ات ) ٣رق ، وأن البيان

دة ونسبة % 17.46الخاصة بهذه الردود متجانسة إلى حد ما ، وأن نسبة الموافقون بشون بة % 50.79الموافق إن نس م ف ن ث ل % 68.25، وم ى األق تجيبين عل ن المس م

على أن توافق نظم الرقابة والحوافز والمعلومات داخل تنظيمات ) ٤جدول رقم (موافقون ع متطلبات مقياس األداء المتوازن يعد أمرا ضروريا لتأآيد نجاح تطبيق مقياس األعمال م

.األداء المتوازن

ار )٢( ة إحصائية االختب ال (t = 6.47)بالنسبة للفرض الخامس، يالحظ أن قيم ، وأن االحتمومن ثم يقبل الفرض القائل بأن متوسط درجات الردود بالنسبة (p<0.00001)المشاهد ؤال ا ن للس ى م امس أعل م ( 3لخ دول رق ول )٥ج ن قب ه يمك ى أن ك عل ن ذل تدل م ، ويس

ال مع ة والحوافز والمعلومات داخل تنظيمات األعم الفرض القائل بأن توافق نظم الرقاب

را ضروريا لتأ وازن متطلبات مقياس األداء المتوازن يعد أم د نجاح تطبيق األداء المت ، آي .0.01ن وذلك ، وذلك عند مستوى معنوية أقل م

:الفرض السادس

را د أم ات يع ا المعلوم ة لتكنولوجي ة التحتي وافر البني دى ت ة م ار معنوي ذا الفرض باختب ق ه يتعلن ا م رض انطالق ذا الف حة ه ت ص د ثب وازن ، وق اس األداء المت ق مقي اح تطبي روريا لنج ض

:المبررات اإلحصائية التالية

ر )١( بة للمتغي ر عن درجات x6بالنس ذي يعب د أن وال ر ، وج ذا المتغي يس ه ي تق ردود الت الة ذه العين ردود له ات ال ط درج اري 3.746متوس راف المعي ، 0.915، وأن االنح

بي تالف النس ل االخ ذا % 24.4ومعام ول ه ردود ح ط ال ى أن متوس ك عل دل ذل ، ويو ع وه ي للمجتم ط الطبيع ن المتوس ى م ر أعل م ( 3المتغي دول رق ات ) ٣ج ، وأن البيان

دة الخاص ون بش ا ، وأن نسبة الموافق ى حد م ونسبة %17.46ة بهذه الردود متجانسة إلون %68.25، ومن ثم فإن نسبة %50.79الموافقون ل موافق من المستجيبين على األق

م ( دول رق را ضروريا ) ٤ج د أم ات يع ا المعلوم ة لتكنولوجي ة التحتي وافر البني ى أن ت عل .لنجاح تطبيق مقياس األداء المتوازن

ار )٢( ال (t = 6.47)بالنسبة للفرض السادس ، يالحظ أن قيمة إحصائية االختب ، وأن االحتمومن ثم يقبل الفرض القائل بأن متوسط درجات الردود بالنسبة (p<0.00001)المشاهد

ن ى م ادس أعل ؤال الس م ( 3للس دول رق ول )٥ج ن قب ه يمك ى أن ك عل ن ذل تدل م ، ويسوافر ا أن ت ل ب را ضروريا لنجاح الفرض القائ د أم ا المعلومات يع ة لتكنولوجي ة التحتي لبني

.0.01تطبيق مقياس األداء المتوازن ، وذلك عند مستوى معنوية أقل من

:الفرض السابع

ذ ة لتصميم وتنفي ات الالزم ا للمتطلب م اإلدارة العلي دى دع ة م ار معنوي ذا الفرض باختب ق ه يتعلد ثبت صحة مقياس األداء المتوازن آأمر ضروري وازن ، وق اس األداء المت لنجاح تطبيق مقي

:هذا الفرض انطالقا من المبررات اإلحصائية التالية

ر )١( بة للمتغي د أن x7بالنس ر ، وج ذا المتغي يس ه ي تق ردود الت ر عن درجات ال ذي يعب والة اري 3.825متوسط درجات الردود لهذه العين ، ومعامل 1.10، وأن االنحراف المعي

ى %28.8ختالف النسبي اال ر أعل ذا المتغي ردود حول ه ، ويدل ذلك على أن متوسط الو ع وه ي للمجتم ط الطبيع ن المتوس م ( 3م دول رق ذه ) ٣ج ة به ات الخاص ، وأن البيان

دة ون بش بة الموافق ابقة ، وأن نس ت الس رات الس ات المتغي ن بيان ا ع ل تجانس ردود أق الإن نسبة ، وم %28.57ونسبة الموافقون 34.92% م ف من المستجيبين %63.49ن ث

على أن دعم اإلدارة العليا للمتطلبات الالزمة لتصميم ) ٤جدول رقم (على األقل موافقون وازن في وتنفيذ مقياس األداء المتوازن يعد أمرا ضروريا لنجاح تطبيق مقياس األداء المت

.إدارة األداء االستراتيجي

ابع ، يالحظ -٢ ار بالنسبة للفرض الس ة إحصائية االختب ال (t = 5.95)أن قيم ، وأن االحتمومن ثم يقبل الفرض القائل بأن متوسط درجات الردود بالنسبة (p<0.00001)المشاهد

ول صحة )٥جدول رقم ( 3للسؤال السابع أعلى من ه يمكن قب ى أن ك عل ، ويستدل من ذلة ل ات الالزم ا للمتطلب م اإلدارة العلي أن دع ل ب رض القائ اس األداء الف ذ مقي ميم وتنفي تص

ي إدارة األداء وازن ف اس األداء المت ق مقي اح تطبي روريا لنج را ض د أم وازن يع المت .0.01االستراتيجي ، وذلك عند مستوى معنوية أقل من

:خالصة البحث -٥

النتائج ١-٥

ويم ها تق ى أساس تم عل ي ي ايير الت ن المع تقاق مجموعة م ى أساس اش ذا البحث عل ام ه ة ق تجربايير ذه المع اذ ه ى اتخ عودية ، باإلضافة إل ال الس ة األعم ي بيئ وازن ف اس األداء المت ق مقي تطبيآأساس الستخالص مجموعة المقومات الالزمة لضمان نجاح مقياس األداء المتوازن الذي يشهد

ي ال ربح ف ق ال ى تحقي ة إل ر الهادف ة وغي دات الهادف ي الوح ق ف ي التطبي عا ف ارا واس ة انتش مملكراهن إلدارة األداء ت ال ي الوق الق ف ى اإلط ة عل م آلي اره أه ك باعتب عودية ، وذل ة الس العربياالستراتيجي سواء في الوحدات االقتصادية أو الوحدات الحكومية ، ونظرا ألن الهدف األساسي

ى لهذا البحث هو تقويم تجربة تطبيق مقياس األداء المتوازن فإنه أمكن تقسيم نتائج هذا البحث إل :مجموعات أساسية ثالثة

اس : المجموعة األولى ى مدى نجاح تطبيق مقي م عل مجموعة المعايير التي تتخذ آأساس للحك :األداء المتوازن التي تم االستدالل عليها من نتائج التحليل اإلحصائي

ى األصول )١( ا إل ة قياس ر الملموس بية لألصول غي ة النس دى األهمي مث أ ة ، حي ر الملموس ول غي بية لألص ة النس ا زادت األهمي ه آلم ن

.الملموسة آلما زادت احتماالت نجاح تطبيق المقياس

ة )٢( وازن بصيغته المعياري اس األداء المت ة (أن مقي ورات األربع المنظة إلدارة األداء ) التي يقوم عليها دون حذف أو إضافة د أداة مالءم يع

.االستراتيجي

بية الموضوعة ل )٣( ى مدى األهمية النس اس إل ة بالقي ر المالي اييس غي لمقر اييس غي المقاييس المالية ، حيث أنه آلما زادت األهمية النسبية للمقاالت نجاح تطبيق ا زادت احتم ة آلم المالية قياسا إلى المقاييس المالي

.المقياس

داف )٤( ين األه ة ب بب والنتيج ات الس وح عالق ة ووض دى مالءم ما تراتيجية ومق دافيياالس ك األه ة س تل ا زادت درج ه آلم ث أن ، حي

ق اح تطبي االت نج ا زادت احتم وح آلم ذا الوض ة وه ذه المالءم ه .المقياس

مدى توافق األنظمة الرقابية والتكاليفية والمعلوماتية داخل التنظيمات )٥(ة ا زادت درج ه آلم ث أن وازن ، حي اس األداء المت ات مقي ع متطلب م

.قياسالتوافق آلما زادت احتماالت نجاح تطبيق الم

ق )٦( ة لتطبي ات الالزم ا المعلوم ة لتكنولوجي ة التحتي وافر البني دى ت ممقياس األداء المتوازن ، حيث أنه آلما توافرت هذه البنية آلما زادت

.احتماالت نجاح تطبيق المقياس

اس األداء )٧( ق مقي ة لتطبي ات الالزم ا للمتطلب م اإلدارة العلي دى دع مذا وافر ه ا ت ه آلم ث أن وازن ، حي االت المت ا زادت احتم دعم آلم ال

.نجاح تطبيق المقياس

وازن والتي : المجموعة الثانية اس األداء المت مجموعة األسباب التي تؤدي إلى نجاح تطبيق مقيات ئلة ذات النهاي ى األس تجيبين عل ات المس ن إجاب ا م تدالل عليه م االس ت

:المفتوحة بقائمة االستقصاء

وازن ، وإدراك لتزام اإلدارة العليا ، ودعم تطإ )١( اس األداء المت ق مقي بي .أهمية نتائج التطبيق على األداء االستراتيجي

.آفاءة اإلدارة وتوفير بيئة عمل مناسبة )٢(

.مرونة التطبيق في المراحل األولى )٣(

.وضع تشريعات ولوائح وأنظمة ملزمة تساعد على تطبيق المقياس )٤(

.وجود أهداف استراتيجية واضحة )٥(

.اسبة آما وآيفااختيار المقاييس المن )٦(

.وملزمة ودقيقةبناء مقاييس واقعية )٧(

.تحليل النتائج من قبل أطراف غير متحيزة )٨(

.استمرار التوعية بأهمية المقياس بين العاملين )٩(

.متابعة إعادة تقويم المقاييس باستمرار )١٠(

. مساهمة ومشارآة جميع العاملين في وضع األهداف والمقاييس )١١(

ه مراعاة أثر تطبيق المقياس عل )١٢( ى سلوك العاملين وال سيما في مراحلق ن تطبي ة ع لبية الناتج لوآية الس ار الس ة اآلث ى ، ومعالج األول

.المقياس

.ير الشخصيددقة الربط بين المقاييس واألهداف ، والبعد عن التق )١٣(

.إعالن النتائج بشكل منتظم من خالل التقارير وعدم تجاهلها )١٤(

ن ا )١٥( در م ر ق ق أآب ارية لتحقي ة استش ود جه ائج وج ة والنت لواقعي .المرجوة

.وجود مبدأ الثواب والعقاب من خالل النتائج )١٦(

.وجود إدارة مستقلة للمتابعة ورفع التوصيات للجهات العليا )١٧(

وم )١٨( ة التي يق عدم التقليل من أهمية أي منظور من المنظورات األربع .عليها المقياس

.عدم استعجال النتائج المرجوة )١٩(

.اعد على التطبيق الفعالتوافر نظام آلي ومعلوماتي يس )٢٠(

ة ة الثالث م : المجموع ي ت وازن والت اس األداء المت ل مقي ى فش ؤدي إل ي ت باب الت ة األس مجموعات ئلة ذات النهاي ى األس تجيبين عل ات المس ن إجاب ا م تدالل عليه االس

:المفتوحة بقائمة االستقصاء

.عدم المصداقية في نقل المعلومات والنتائج إلى اإلدارة العليا )١(

.رفض سياسة التغيير والتطوير )٢(

.استخدام مقاييس غير عملية وآثيرة ال يمكن متابعتها )٣(

.عدم وضوح المقاييس والمؤشرات )٤(

.عدم الثقة بالمقاييس والمؤشرات )٥(

.ح األهداف االستراتيجيةوعدم وض )٦(

ل )٧( ة داخ ات واإلدارات المختلف ين القطاع يق ب اون والتنس اب التع غي .التنظيم

املي )٨( اءلة الع دم مس ويم األداء ع وع تق اس بموض ط المقي دم رب ن وع .داخل التنظيم

.تداخل المهام بين اإلدارات والعاملين )٩(

.الترآيز فقط على المنظور المالي أآثر من المنظورات األخرى )١٠(

.غياب الشفافية والحيادية في التقويم )١١(

.تكليف العاملين بأعمال خارج نطاق المطلوب منهم )١٢(

التوصيات ٢-٥

:صيات التي توصلت إليها الدراسة يوصي الباحث ياآلتي في ضوء التو

ة )١( دم معرف ى ع ع إل ع يرج كل واس وازن بش اس األداء المت ق مقي دم تطبي باب ع ن أس أن مة دورات التدريبي ي التوصية بتكثيف ال ذي يعن وم ، األمر ال ذا المفه الكثير من المدراء به

أو االستعانة بجهة استشارية تساعد ، المتعلقة بمقياس األداء وآيفية وضعه موضع التنفيذ .على ذلك

.أن هناك رغبة قوية في إيجاد دراسة عن آيفية تطبيق هذا المفهوم في الجهات الحكومية )٢(

ك )٣( ال ذل وازن ألن إهم اس األداء المت حتمية مساءلة العاملين واإلدارة عن نتائج تطبيق مقي .من شأنه فشل التطبيق

رة ، نظرا اقتصار تطبيق هذا النمط من تقويم )٤( األداء في الوقت الراهن على المنشآت الكبيا د عليه ة التي يعتم لصعوبة التطبيق في المنشآت الصغيرة والمتوسطة لغياب البنية التحتي

.التطبيق الصحيح

ضرورة إعداد الخارطة االستراتيجية لمقياس األداء المتوازن من أسفل إلى أعلى ، بحيث )٥(ار الخارطة يتم التأآد من أن آل هدف وم بادرة سوف تصب في االتجاه المرسوم ، واعتب

.االستراتيجية أهم المستندات التوثيقية لتبرير عملية تقويم األداء

ق )٦( ة تطبي وازن حتمي ة األداء المت ابطاق امل باعتباره اس األداء الش دا لقي ا جي مقياسخاللها يمكن تحديد الخلل ، ومن وبديال عن األساليب التقليدية إلدارة األداء واالستراتيجي

. مبكرا ومن ثم اتخاذ اإلجراءات التصحيحية الالزمة

اقتراحات لدراسات مستقبلية ٣-٥

ود اج جه ي تحت ب الت اك بعض الجوان ين للباحث أن هن ة موضوع البحث ، تب ى دراس اء عل بن :بحثية مستقبلية هي

درجي )١( ل ال نهج التحلي تخدام م ي Analytic Hierarchy Processاس ة ف أداة فعال آاختيار مقاييس مسببات األداء ، ومقارنته مع منهج تحليل اإلنحدار وذلك عن طريق قياس تراتيجية داف االس ببات األداء واأله اييس مس ين مق ة ب ة والتأثيري ة االرتباطي وة العالق ق

ببات األه اييس مس داف النابعة من استراتيجية تنظيم األعمال ، باعتبار أن عدم مالءمة مق .لألهداف االستراتيجية يعد من األسباب الرئيسية لفشل تطبيق مقياس األداء المتوازن

ة )٢( ة الموقفي نهج النظري تخدام م روف Contingency Theoryاس د الظ ي تحدي فداف ع األه ق م ي تتواف ببات األداء الت اييس مس ار مق ى اختي اعد عل ي تس ف الت والمواق

.ة تنظيم األعمالاالستراتيجية النابعة من استراتيجي

ة )٣( ى أساس النشاط وأيضا بنظام إدارة التكلف ة عل ربط مقياس األداء المتوازن بنظام التكلف .على أساس النشاط

.ربط مقياس األداء المتوازن بخطة الحوافز والمكاقآت )٤(

ق إضافة )٥( وازن عن طري اس األداء المت وير مقي ى المنظورات تط د أو منظور آخر إل بع .م عليها مثل المنظور البيئياألربعة التي يقو

.تطبيق مقياس األداء المتوازن في الوحدات الحكومية مثل وزارة التعليم ووزارة الصحة )٦(

مراجع البحث[1] Kaplan, R.S., & D.P. Norton, The Strategy Maps, Harvard Business

School Press, Boston, MA, 2004.

[2] Kaplan, R.S., & D.P. Norton, “The Balanced Scorecard-Measures that

Drive Performance”, Harvard Business Review, Vol.70, Jan/Feb.1992,

PP.71-79.

[3] Arveson, P., “What is the Balanced Scorecard” , 1998, PP. 1-34 ,

http://balancedscorecard.org/basics/bscl.html.

[4] Ho,S.J.,& R.B.Mckay “Balanced Scorecard: Two Perspectives”, The CPA

Journal, New York,March 2002, PP. 1-7.

[5] Ellingson, D. A., & J. R. Wambsganss, “Modifying the Approach to

Planning and Evaluation in Govermental Entities: A Balance Scorecard

Approach”, Journal of Public Budgeting, Accounting & Financial

Management, Spring 2001, PP. 1-8.

[6] Lipe,M.G., & S. E. Salterio, “The Balanced Scorecard: Judgmental Effects

of Common and Unique Performance Measures”, The Accounting

Review, July 200, PP.283-298.

[7] The Balanced Scorecard Institute, The Balanced Scorecard, BSCI, 2002,

PP. 1-6, http://www.balancedscorecard.org .

[8] Kaplan, R.S., & D.P. Norton, “Translating Strategy into Action”, Harvard

Business School Press, Boston, MA, 1996-b.

[9] Horngren, C., S. Datar, & G. Foster, Cost Accounting: A Managerial

Emphasis, Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey,

2001.

[10] Forsythe, R., J. Bunch, & E. Burton, Implementing ABC & the Balanced

Scorecard at a Publishing House’, Management Accounting Quarterly,

Fall 1999, PP. 1-9.

[11] Barfield, J.T., C. A. Raiborn, & M.R. Kinney, Cost Accounting:Traditions

and Innovations, South-Western, Ohio, 2002.

[12] Kaplan, R.S., & D.P. Norton, “Putting the Balanced Scorecard to Work”,

Harvard Business Review, Vol.80, Sep/Oct.1993, PP.134-142

[13] Cobbold, Ian, Gavin Lawrie & Khalil Issa, “Designing a Strategic

Management System Using the Third-Generation Balanced Scorecard:

A Case Study, “International Journal of Productivity and Performance

Management, Bradford, Vol.53, Iss.7, 2004, PP.624-633.

[14] Shuver, A. , T. Covin , N. Hall , and S. Smalt , "How Non-financial

Performance Measures are used" , Financial Evacuative , Sep/Oct 2000

, PP 1-13. . Available from: http://proquest.com .

[15] Kaplan, R.S., & A. Atkinson, Advanced Management Accounting,

Prentice Hall, New York, 1998.

[16] Porter, M. E., Competitive Advantage, The Free Press, New York, 1996.

[17] Kaplan, R.S., & D.P. Norton, “The Office of Strategy Management”

Strategic Finance, Montvale, Vol.87, Iss. 4, Oct. 2005, PP.8-12.

[18] Gnuschke, J., “Obtaining Market Value from Intellectual Capital”,

Business Perspective, Summer/Fall 2001, PP. 4-9.

[19] Seetharaman, A., H.H. Soaria, & A.S. Saravanan, “Intellectual Capital

Accounting and Reporting in the Knowledge Economy”, Journal of

Intellectual Capital, 2002, PP. 1-13. Available from: http://proquest.com.

[20] Carrol, R.F., R.R. Tansey, “Intellectual Captial in the new Internet

Economy – Its meaning, Measurement and Management for Enhancing

Quality”, Journal of Intellectual Capital, 2000, PP. 1-9. Available From:

http://proquest.com .

[21] Letza, S.R. “The Design and Implementation of the Balanced Scorecard:

An Analysis of the Three Companies in Practice”, Business process

Reengineering & Management Journal, Vol.2, No.3, 1996, PP.54-76.

Available from: http://proquest.com

[22] Selto, R. , “Building Butter Measurements” , Industrial Management ,

July/Aug 2001, PP. 1-8. Available from: http://proquest.com

[23] Lawrie G., & I. Cobbold, “Third- Generation Balanced Scorecard:

Evolution of an Effective Strategic Control Tool”, International Journal of

Productivity & Performance Management, Vol.53, Iss.7, 2004, PP.611-

621.

[24] Kaplan, R.S., & D.P. Norton, “Linking Balanced Scorecard to Strategy”,

California Management Review, Vol.39, No.1, 1996-a, PP.34-43.

[25] Hornsby, D. D., & S.. Baxendale, “Building A Balanced Scorecard for

Entrepreneurs”, Journal of Cost Management, Nov/Dec. 2001, PP. 4-9.

[26] Frigo, M L., “Nonfinancial Performance Measures and Strategy

Execution”, Strategic Finance, Aug.2002, PP. 1-3.

http://proquest.com/pqdweb.

[27] Brewer, P., “Putting Strategy into the Balanced Scorecard” , Strategic

Finance, Vol.83, No.7, 2002, PP.27-38. Available from:

http://proquest.com.

[28] Kaplan, R.S., & D.P. Norton, The Strategy Focused Organization,

Harvard Business School Press, Boston, MA, 2001.

[29] Muralidharan, R., “Strategic Control for Fast-Moving Markets:Updating

the Strategy and Monitoring the Performance”, Long Range Planning,

Vol.30, No.1, 1996 , PP.64-73. Available from: http://proquest.com.

[30] Chow, C. W., K. M. Haddad , & J.E. Williamson, “Applying the Balanced

Socrecard to Small Companies”, Management Accounting, Vol.79,No.2,

1997, PP, 21-27

[31] Fullerton, R., & C. McWatters, The Role of Performance Measures and

Incentive Systems in Relation to the Degree of JIT Implementation”,

Accounting, Organizations, & Society, , 2002, PP. 1-25 .

http://www.elsevier.com/locate.aos

[32] Arveson, P., “Development of the Balanced Scorecard Measurement

1999, PP. 1-5System”, http://balancedscorecard.org/basics/bscl.html.

[33] Steele, J., “Transforming the Balanced Scorecard into your Strategy”,

National Management Association, Sept/Oct. 2001, PP. 1-4

http://proquest.com/pqdweb .

[34] Marr, B., & A. Neely, Balanced Scorecard Software Report, Gartner,

Inc., Stamford, CT, 2001. Available from: http://sciencedirect.com .

مالحق البحث )١(ملحق رقم

قائمة االستقصاء

حفظه اهللا/ ............... األستاذ الفاضل السالم عليكم ورحمة اهللا وبرآاته ،،

وان وم بإعداد بحث بعن ا " أق ويم مقي ة تق ة العربي أداة إلدارة األداء االستراتيجي في المملك وازن آ س األداء المتوازن في " السعودية اس األداء المت ق مقي د أسباب نجاح أو فشل تطبي تقرائيا لتحدي ، وينحو هذا البحث منحا اس

اس ، ذا المقي ايير المحددة والمرتبطة به ك من أجل الشرآات السعودية ، وذلك بناء على مجموعة من المع وذلأداة إلدارة األداء وازن آ اس األداء المت ة مقي اح تجرب مان نج ا لض الزم توافره ات ال ة المقوم تنتاج مجموع اس

.االستراتيجي عند تعميم تطبيقها على آل من القطاع الخاص والقطاع الحكومي في المملكة العربية السعوديةاس وفي سبيل اختبار فروض الدراسة تم إعداد مجموعة من ديك لقي األسئلة في متن قائمة االستقصاء التي بين ي

ا ة العمل ، إنم ة عن بيئ ة أو فني ة معلومات مالي تعانة بأي ئلة ال تتطلب االس ذه األس المتغيرات محل الدراسة ، هى تتطلب فقط وجهة نظرك في بعض الجوانب المرتبطة بمقياس األداء المتوازن ، أرجو من سعادتك اإلجابة عل

.ة الواردة بها حتى أتمكن من استكمال الجانب التطبيقي لهذه الدراسةاألسئل .شكرا جزيال لدعمك ومساعدتك ، وعلى اهللا قصد السبيل

الباحث

توصيف مقياس األداء المتوازن

ه ذي قدم اد أو Naplan & Norton (1992)يقوم مقياس األداء المتوازن في الجيل األول ال ة أبع ى أربع علل الثالث آنظام إلدارة األداء منظورات آأ ى الجي ى وصل اآلن إل اس حت ذا المقي داة لقياس األداء ، وقد تطور ه

:االستراتيجي لمنشآت األعمال ، وتتمثل المنظورات األربعة لهذا المقياس في منظور األداء المالي: أوال

ا المساه رى به ي ي ة الت ه يرآز يجيب هذا المنظور على التساؤالت الخاصة بالكيفي ال ، أي أن مون تنظيم األعمى رأس د عل دل العائ دخل ، مع ل صافي ال اييس مث دة مق ذا المنظور بع على ربحية الشرآة ، ويتم التعبير عن ه

.المال المستثمر ، القيمة االقتصادية المضافة :منظور العالقات مع العمالء : ثانيا

ي يعكس هذا المنظور آيف يظهر تنظيم األعمال أمام عم اييس الت الئه ، ويوظف هذا المنظور مجموعة من المقة اييس الفعالي ي إطار مق ك ف ة ، وذل ة والتكلف ية هي الوقت والجودة واألداء أو الخدم اطق أساس ة من دعم أربع ت

.التشغيلية :منظور العمليات الداخلية : ثالثا

د يتضمن هذا المنظور آافة األنشطة الداخلية لتنظيم األعمال اعتبارا ا بع من البحوث والتطوير وحتى خدمات مالبيع ، هذا المنظور مرتبط بمنظور األداء المالي من حيث ترآيزه على تحسين آفاءة عمليات التشغيل الداخلية ، رتبط بمنظور ه م ا أن ة للعمالء ، آم ق القيم ه بخل وأيضا مرتبط بمنظور العالقات مع العمالء من حيث اهتمام

ادة التعليم والنمو م د األساس في تطوير العمل وزي وة البشرية تع ة السبب والنتيجة حيث أن الق ن خالل عالق .الكفاءة واإلنتاجية

:منظور التعلم والنمو : رابعا درة تنظيم ي تعكس ق وة البشرية هي الت ابقة حيث أن الق ة الس ذا المنظور هو األساس للمنظورات الثالث يعد ه

ى األعمال على االستمرار في ذا المنظور عل وم ه خلق القيمة لجميع أصحاب المصلحة في تنظيم األعمال ، ويقمقاييس ترآز على القوة البشرية مثل رضاء العاملين واالحتفاظ بهم وإنتاجيتهم وتدريبهم ومستوى المهارة وعدد

.المقترحات الجديدة المقدمة ومنحنى التعلم الوظيفي

__________________________________________________

ك بوضع ي من فضلك استخدم المقياس الدرجي الموجود تحت آل سؤال في اخت ا ، وذل راه مالئم ذي ت وزن النسبي ال ار ال :على الوزن النسبي الذي تختاره لكل سؤال أو موقف من األسئلة أو المواقف التالية ) √(عالمة

منخفضة جدا إلى حد ما منخفضة طة األهميةمتوس إلى حد ما هامة هامة جدا٢٠( ١ %)٤٠( ٢ %)٦٠( ٣ %)٨٠( ٤ %)١٠٠( ٥(%

:يستخدم الجدول السابق في آل قسم من التالي ما هي األهمية النسبية لألصول غير الملموسة قياسا إلى األصول الملموسة؟: أوال ا ة م: ثاني ى أربع وازن عل اس األداء المت وم مقي الي يق الء –نظورات هي منظور األداء الم ع العم ات م –منظور العالق

ة ات الداخلي ور العملي ذه –منظ ة ه دى مالئم ق بم ا يتعل رية ، وفيم القوة البش ق ب ار المتعل تعلم واالبتك ات ال ور عملي منظ :المنظورات األربعة فإني أرى أن هذه المنظورات األربعة تعد

ى وإذا آنت ترى بأن هذه المنظورا اك حاجة إل ت األربعة غير مالئمة ، فهل هناك حاجة إلى إضافة منظور خامس أو هن حذف منظور معين؟

....................................أرى إضافة منظور خامس هو ............................أرى حذف منظور من المنظورات األربعة هو

عة للمقاييس غير المالية بالقياس إلى المقاييس المالية؟ما هي األهمية النسبية الموضو: ثالثا اييس المستخدمة في : رابعا هناك وضوح في العالقة بين األهداف االستراتيجية لكل منظور من المنظورات األربعة والمق

.التعبير عن مدى تحقيق هذه األهداف .اليفية تتوافق مع متطلبات تطبيق مقياس األداء المتوازنأرى أن األنظمة الرقابية والمعلوماتية واآللية والتك: خامسا .أرى أن البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات الزمة لنجاح تطبيق مقياس األداء المتوازن: سادسا .أرى أن اإلدارة العليا تدعم المتطلبات الالزمة لتطبيق مقياس األداء المتوازن: سابعا .األسباب تدعم نجاح تطبيق مقياس األداء المتوازن من وجهة نظري هذه: ثامنا

.من وجهة نظري هذه األسباب تؤدي إلى فشل تطبيق مقياس األداء المتوازن: تاسعا .أي تعليقات إضافية تريد إضافتها بجانب اإلجابات السابقة: عاشرا

..............................................................................................................................................................................................................................................................................

......................................................................................................

المقياس الدرجي

%١٠٠أو ٥= أوافق بشدة –مالئم جدا –هام جدا

% ٨٠أو ٤= أوافق إلى حد ما –إلى حد ما مالئمة –إلى حد ما هامة

%٦٠أو ٣= محايد –متوسط المالئمة –متوسط األهمية

%٤٠أو ٢= أرفض إلى حد ما –إلى حد ما غير مالئمة –إلى حد ما منخفضة

%٢٠أو ١= شدة أرفض ب –عديمة المالئمة –منخفضة جدا

)٢(ملحق رقم تكرارات إجابات المستجيبين على أسئلة قائمة االستقصاء

x7 x6 x5 X4 x3 x2 x1 4 4 4 5 5 4 5 4 3 3 4 5 4 4 3 4 4 4 5 5 4 3 4 4 3 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 2 3 3 5 5 4 4 3 3 3 4 5 4 5 3 4 4 5 5 5 5 4 4 4 2 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 3 5 2 3 4 4 4 4 5 4 3 4 4 4 3 4 4 5 4 4 5 4 4 5 2 4 4 4 5 4 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 2 4 3 3 4 5 4 5 4 3 3 4 3 5 5 3 4 4 3 5 5 4 2 3 3 4 5 3 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 3 5 5 5 4 5 4 4 5 4 4 3 4 5 4 5 4 4 4 4 5 4 2 1 1 4 4 5 5 4 3 3 4 4 5 4 1 4 4 3 4 4 5 3 4 4 2 3 5 4 3 2 2 4 1 5 2 5 4 4 4 4 5 5 5 4 4 5 3 4 1 5 4 4 4 3 4 5

x7 x6 x5 X4 x3 x2 x1 5 5 5 3 3 4 4 5 3 3 4 3 5 2 4 5 5 5 5 5 4 3 4 4 3 3 4 4 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 3 3 3 1 4 3 3 4 3 4 3 3 2 2 4 2 5 2 4 3 3 3 4 4 3 2 1 1 2 5 4 5 3 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 5 3 3 5 5 4 4 5 4 3 4 4 4 5 4 4 2 3 3 5 3 3 5 4 5 5 4 5 4 5 4 4 4 3 5 5 4 4 3 3 3 5 4 3 5 2 2 5 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 2 3 3 4 4 5 5 2 3 3 5 3 4 2 5 3 3 5 5 4 3 5 4 4 4 5 4 4