II Seminario Internacional de Seguimiento y Evaluación

“Construyendo una cultura de Seguimiento y Evaluación de la Gestión Estratégica”

“La propuesta peruana para el seguimiento de la gestión estratégica del Estado; retos y Oportunidades”

Victor Vargas Espejo CEPLAN - Perú

SEGUIMIENTO A LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL ESTADO: RETOS Y OPORTUNIDADES

Víctor Vargas EspejoDirector Nacional de Seguimiento y Evaluación – CEPLAN

Noviembre, 2014

1 Relación de CEPLAN con el seguimiento

MARCO NORMATIVO DEL CEPLAN

La Ley de creación del CEPLAN, establece como funciones de CEPLAN en materia de seguimiento y evaluación:

Art. 10.16. “Desarrollar seguimiento y evaluación de la gestión estratégicadel Estado que comprende el seguimiento y evaluación de los Planes yPolíticas, los objetivos, los programas y los proyectos prioritarios de desarrollonacional […]”

Art. 39-42. “Contribuye al logro de los objetivos estratégicos a través delcontrol y evaluación continuos de las metas con el fin de retroalimentar elproceso de planeamiento estratégico. Asimismo, considera el seguimiento a losriesgos y oportunidades identificados en la Fase de Análisis Prospectivo”

Decreto Legislativo Nº 1088, Ley del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico y del Centro Nacional de Planeamiento Estratégico

La Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico para las entidades de la administración publica señala sobre la fase de seguimiento

Directiva N° 001-2014-CEPLAN, Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico - Sistema nacional de Planeamiento estratégico

2 Seguimiento a la gestión estratégica

En muchas entidades públicas se prioriza la utilización de instrumentosmetodológicos olvidando el fin de la gestión: el logro de resultados.

En otras palabras, se navega con muchosinstrumentos, pero sin carta de navegación.

LA NECESIDAD DE UNA CARTA DE NAVEGACIÓN PARA LA GESTIÓN

INSTRUMENTALIZACIÓN DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

DEFINIR UN OBJETIVO

PRIORITARIO

GESTIONAR PARA EL CAMBIO

DEFINIR UNA RUTA PARA LLEGAR AL OBJETIVO

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA

GESTIÓN ESTRATÉGICA

Componentes de la gestión estratégica

Es importante tener en consideración algunos componentes principales para la gestión estratégica.

Fuente: Brinkerhoff &Crosby (2002)

Análisis FODA

Balanced Scorecard

Indicadores desempeño

Tableros de control

LiderazgoObjetivos, metas e

indicadores claros y articulados

Elegir la mejor herramienta que

fortalezca el seguimiento

PARA UNA ADECUADA GESTIÓN ESTRATÉGICA, SE NECESITA

1. PASOS PREVIOS AL SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO DEL ESTADO

2. Identificar dónde y a qué nivel hacer el seguimiento estratégico ¿A los objetivos nacionales? ¿Al desempeño? ¿A los productos?

¿Al cumplimiento de los planes? ¿Sólo en el gobierno?

3. Identificar las herramientas óptimas que permitan realizar el seguimiento estratégico¿Tablero de control? ¿Líneas de base? ¿Análisis del desempeño?

¿Valor ganado?

1. Reconocer la importancia la gestión estratégica y la necesidad de su seguimiento

¿Qué es lo estratégico? Qué permite desarrollar acciones de seguimiento? ¿Para qué?

SSPG

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE HACER SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO?

Fortalece el alineamiento de las políticas públicas con las prioridades estratégicas del gobierno.

Usualmente, los sistemas de seguimiento han surgido en el contexto deiniciativas de reforma que buscan fortalecer la capacidad del gobierno paraemprender una planificación nacional efectiva.

SINE

Identificar lo que funciona, los procesos críticos y las estrategias correctas.

Estado de las políticas públicas nacionales

Programas priorizados

Proyectos priorizados No hay información

Se debe tener en cuenta que ejecución del gasto público no significa calidad,ni eficiencia.

Permite reorientar los esfuerzos de las entidades públicas para evitar una gestión incremental.

Fuente: Arun Maira (2010)

2 Seguimiento a la Gestión Estratégica

¿DÓNDE HACER SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO?

OBJETIVOS DE GOBIERNO

GESTIÓN ESTRATÉGICA OPERATIVA

recursos

Bienes, servicios(acciones

estratégicas)

resultados impactos

Se platean dos niveles: Gobernanza (Politicas Públicas) y el institucional (gestión (gestión estratégica operativa).

Entidades públicas

Gobierno

CADENA DE VALOR PUBLICO

¿A QUÉ HACER SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO?

Desde un enfoque vertical, se tiene:

Política General de Gobierno

Politicas Sectoriales y

Multisectoriales

Gobierno

Sectores Territorios Politicas Territoriales

Gestión InstitucionalEntidades públicas

Gestión operativaUnidad prestadora de servicio

Sin embargo, la naturaleza de los retos de un gobierno trascienden los limites sectoriales

Las políticas públicas atienden problemas

complejos

Respuestas complejas de varios sectores

Política General de Gobierno

Políticas Nacionales Transectoriales por que

para su diseño se requiere el compromiso

de varios sectores

RectorCORREDORES LOGISTICOS

INFORMALIDAD

Dis

eño

estra

tégi

co

Rector

Ejecutor

Bienes, servicios(acciones

estratégicas)

Impl

emen

taci

ón

estra

tégi

ca

DECISIÓN POLITICA / TÉCNICA

CÓMO SE INSTRUMENTALIZAN LAS POLITICAS PUBLICAS

PGG(conjunto de Políticas

Transectoriales)

Politicas Sectoriales y Multisectoriales

Gobierno

Sectores

Territorios Politicas Territoriales

Gestión InstitucionalEntidades públicas

PLAN ESTRATÉGICO

MULTISECTORIAL

PLAN ESTRATÉGICO

SECTORIAL MULTIANUAL

PLAN DE DESARROLLO CONCERTADO

PEI / POI

PEDN

La directiva permite hacer seguimiento a la gestión estratégica

Nac

iona

lSe

ctor

ial

Terr

itoria

lIn

sttc

nl.

¿CÓMO HACER SEGUIMIENTO A NIVEL INSTITUCIONAL?

Se tiene en cuenta la cadena de valor institucional. En este caso, la entidad no entrega resultados, sino productos (acciones estratégicas).

recursos Actividades

Bienes, servicios(acciones

estratégicas)

Resultados(Objetivos

estratégicos institucionales

PEIPOI

Se mide la eficacia y eficiencia de lasacciones estratégicas mediante elmétodo del Valor Ganado.

Cuidado: La cadena de valor es un excelente instrumento para comprender la naturaleza de la institución, pero no es un instrumento de gestión

POLÍTICAS REGIONALES

Plan de desarrollo

concertadoPEI POI

¿CÓMO HACER SEGUIMIENTO A LAS POLÍTICAS REGIONALES?

RESULTADO RESULTADO

Resultado parcial

Las Políticas Regionales, manifiestas en el Plan de Desarrollo Concertado son sujetas de seguimiento por el CEPLAN.

Estos son resultados limitado al territorioque deben ser agregados en el nivelnacional. Aparecen desagregadas en elTablero de Gobierno.

PESEM PEI POI

RESULTADO RESULTADO

¿CÓMO HACER SEGUIMIENTO A LOS PLANES ESTRATÉGICOS MULTISECTORIALES?

Los Planes Estratégicos Multisectoriales que se implementan generan resultados que se miden de forma parcial.

Resultado parcial

Estos son resultados parciales quedeben ser agregados en el nivel de lasPEM. Aparecen desagregadas en elTablero de Gobierno.

¿CÓMO SE ARTICULA EL SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO LA POLÍTICA GENERAL DE GOBIERNO

Política General de Gobierno

Políticas Multisectoriales

(PEM)

POLÍTICAS REGIONALES

Plan de desarrollo

concertadoPEI POI

INDICADORES DE RESULTADOS

INDICADORES DE ACTIVIDADES

ESTRATÉGICAS

TABLERO DE CONTROL VALOR GANADO

PESEM PEI POI

PEI POI

Gob

iern

o

Sect

orEn

tidad

Terr

itorio

¿CÓMO HACER SEGUIMIENTO A LA POLÍTICA GENERAL DE GOBIERNO?

Política General de Gobierno

Políticas Multisectoriales

(PEM)PESEM PEI POI

RESULTADO RESULTADO RESULTADO

IMPACTO

Hacen seguimiento a

través del Tablero de Gobierno

La Política General de Gobierno, compuesta por las Políticas Nacionales Sectoriales y Multisectoriales, se miden a nivel agregado por:

3 Conclusiones

Los presidentes regionales y altos directivos de entidades públicaspodrán saber la etapa en la que se encuentra la implementación depolíticas y grandes proyectos públicos.

AhoraCon seguimiento estratégico

Indicadores no integrados y dispersos.

año después, es posible saber los resultados de la implementación.

Actualizaciones trimestrales sobre las políticas nacionales y proyectos especiales.

Decisiones pueden tomar los presidentes regionales durante su período.

CONCLUSIONES

Se puede desarrollar acciones de Anticipación Estratégica anteposible eventos que retrasen o alejen la acción del Estado de losObjetivos Estratégicos Nacionales.

Tablero de control

Valor ganado

Información

Información

Acciones de anticipación

CONCLUSIONES

Permitirá articular múltiples fuentes de información en un sistemaintegrado de información previniendo muchos fuentes dispersas.

Información en el SIGPLAN

CONCLUSIONES

GRACIAS

Víctor Vargas EspejoDirector Nacional de Seguimiento y Evaluación – CEPLAN

Noviembre, 2014