ifrei north and central america 2011

© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 1

IESE Índice de entornos Familiarmente Responsables (eFR)en el mundo y en América del Norte y Central

Prof. Nuria Chinchilla Prof. Mireia Las

Heras

© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 2© IESE Business School - Barcelona - 2011

En colaboración con:

Work & Family Foundation

Canadá

La Empresa y la Familia

Costa Rica

Universidad del IstmoGuatemala

Universidad Pan-Americana

México


Empresas patrocinadoras del Centro Internacional de Trabajo y Familia:


Objetivo principal

Mostrar el impacto de las políticas, las prácticas y el liderazgo familiarmente responsable sobre su salud, su

vínculo de lealtad, su intención de dejar la empresa, y su satisfacción.


Modelo general de investigación

La Región

Legislación

Cultura y valores

El Individuo

Características individuales

Responsabilidad y

rol en el hogar

Políticas

Entorno Laboral

Supervisor

Cultura

Tu entorno FR Organizativos Individuales

Impacto en los Resultados


Estructura del estudio IFREI

A. Políticas FR1. Flexibilidad en tiempo y

espacio2. Apoyo familiar3. Información4. Permiso de

maternidad/paternidad

C. Cultura FR

B. Supervisor FR

1.Apoyo emocional2.Apoyo instrumental3.Gestión de políticas4.Modelo

Impacto en los resultados

1. Intención de dejar la empresa

2. Lealtad

3. Vínculo

4. Percepción del apoyo de la organización

Organizativos Individuales

Entorno FR

1. Salud general

2. Enriquecimiento familia ↔ trabajo

3. Satisfacción con el equilibrio trabajo/ familia

Características Individuales

A. Estrategias de afrontamiento

B. Preferencia integración ó segmentación

C. Preferencias de trabajo

D. Estilos de transición


Modelo eFR (entorno Familiarmente Responsable)

EnriquecedoraContaminante

BC

AD

EnriquecedorContaminante

BC

AD

Dis

creci

onal

Sis

tem

áti

co

A. El entorno sistemáticamente facilita la conciliación laboral-familiar

B. El entorno ocasionalmente facilita la conciliación laboral-familiar

C. El entorno ocasionalmente dificulta la conciliación laboral-familiar

D. El entorno sistemáticamente dificulta la conciliación laboral-familiar


Estudio mundial IFREI: en marcha en 22 países

Metodología: cuantitativaInstrumento: cuestionarios

estructurados Años: 2010-2011

AMÉRICA DEL SUR Argentina

BrasilChile

ColombiaEcuador

PerúVenezuela

EUROPAAlemania

ItaliaPaíses Bajos

PortugalEspaña

ÁFRICA

KeniaNigeria

ASIA & OCEANÍA

ChinaFilipinasNueva

Zelanda

AMÉRICA DEL NORTE Y CENTRAL

CanadáCosta RicaEl SalvadorGuatemala

México


Estudio mundial IFREI hasta hoy (Mayo 2011)

AMÉRICA DEL SUR 3537 participantes

58%

AMÉRICA DEL NORTE Y CENTRAL

386 participantes

6%

ÁFRICA402

participantes7%

ASIA & OCEANÍA499 participantes

8%

EUROPA1275

participantes21%

Total de participantes: 5449


Participación en el estudio mundial IFREI

Con niñosSin niños


Mujeres: 2161 / 40%

Mujeres con niños: 54%

Mujeres sin niños: 46%

Hombres: 3288 / 60%

Hombres con niños: 66%

Hombres sin niños: 34%

Mujeres sin responsabilidad directiva: 48%

Hombres con responsabilidad directiva: 61%

Hombres sin responsabilidad directiva: 39%

Mujeres con responsabilidad directiva: 52%

60%

40%

49%

51%

71%

29%

60%

40%


Estudio IFREI en América del Norte y Central

Mujeres sin responsabilidad directiva: 33%

Hombres con responsabilidad directiva: 81%

Hombres sin responsabilidad directiva: 19%

Mujeres con responsabilidad directiva: 67%



Mujeres: 224 / 63%

Mujeres con niños: 64%

Mujeres sin niños: 36%

Hombres: 130 / 37%

Hombres con niños: 65%

Hombres sin niños: 35%

65%

35%

59%

41%

71%

29%

30%

70%


Percepción del entorno laboral por parte de los empleados

10% percibe que su entorno sistemáticamente facilita la conciliación laboral-familiar

29% percibe que su entorno ocasionalmente facilita la conciliación laboral-familiar

49% percibe que su entorno ocasionalmente dificulta la conciliación laboral-familiar

12% percibe que su entorno sistemáticamente dificulta la conciliación laboral-familiar


BC

AD


Dis

creci

onal

Sis

tem

áti

co

10%

29%49%

12%


Percepción del entorno laboral por parte de los empleados


BC

AD


Dis

creci

onal

Sis

tem

áti

co

13% percibe que su entorno sistemáticamente facilita la conciliación laboral-familiar

33% percibe que su entorno ocasionalmente facilita la conciliación laboral-familiar

46% percibe que su entorno ocasionalmente dificulta la conciliación laboral-familiar

8% percibe que su entorno sistemáticamente dificulta la conciliación laboral-familiar

13%

33%46%

8%


entorno Familiarmente Responsable (eFR):

políticas


Políticas FR




C. Cultura FR

B. Supervisor FR

1. Apoyo emocional2. Apoyo instrumental3. Gestión de políticas4. Modelo



2. Lealtad

3. Vínculo



Entorno FR






1. Salud general


3. Satisfacción con el equilibrio trabajo - familia


Políticas FR

Son aquellas prácticas formalizadas dentro de una empresa que apoyan la conciliación trabajo-familia de los colaboradores, proporcionando flexibilidad tanto en el tiempo como en el espacio. También son aquellas prácticas que proporcionan apoyo profesional, servicios y beneficios familiares que van más allá de una retribución económica.


Políticas FR

Teletrabajo: trabajo a tiempo parcial o completo desde el hogar u otro lugar fuera de la empresa

Trabajo a tiempo parcial o compartido Flexibilidad de horario

Flexibilidad en el tiempo y el espacio

Asesoramiento profesional Asesoramiento personal

Apoyo profesional y familiar

Acceso fácil a información sobre la conciliación laboral y familiar

Seminarios/talleres/sesiones informativas sobre la conciliación laboral y familiar

Servicios referentes a temas familiares

Guardería en la empresa Subsidio para la guardería

Beneficios para la familia


Políticas FR

Impacto positivo de

políticas familiarmente responsables

Personas

Empresa

Sociedad


Políticas FR: impacto en las personas

Las políticas FR tienen un impacto en las personas, pues les facilitan organizar su tiempo de trabajo de modo que no interfiera o dificulte las responsabilidades con la propia familia. Las políticas FR además tienden a disminuir el tiempo de desplazamientos, y por lo tanto, a favorecer el rendimiento.


Políticas FR: impacto en las empresas

Las políticas FR tienen un impacto positivo en la empresa pues pueden facilitar horarios más amplios de atención al público, menores gastos por absentismo laboral, y mayor implicación de las personas en su trabajo. Las políticas FR son esencialmente necesarias y positivas en industrias o sectores que experimentan cambios de producto o de servicio constantes y rápidos, dónde el valor añadido de los empleados es mayor.


Políticas FR: impacto en la sociedad

Las políticas FR tienen un impacto directo en la sociedad al facilitar la disminución de la contaminación ambiental debido al menor número de desplazamientos de los trabajadores. También se reducen los costos en servicios salud, ya que las políticas FR facilitan la disminución del stress y otras enfermedades relacionadas. Las políticas FR tienen un impacto positivo también en el nivel educativo del país ya que los padres pueden involucrarse más en la educación de los hijos, con el consiguiente rendimiento escolar así como disminución de adicciones y de criminalidad.


Políticas FR: flexibilidad en el tiempo

El gráfico “Políticas FR: flexibilidad en el tiempo” se refiere a las siguientes preguntas del cuestionario:

Por favor indique si tiene acceso a las siguientes políticas (sí / no):

Trabajo a tiempo parcial (reducción de horas laborables a cambio de un salario menor)

Semana comprimida (medio día libre a cambio de trabajar más horas el resto de la semana)

Trabajo compartido (un acuerdo para que las responsabilidades de un puesto a tiempo completo sean compartidas entre dos o más empleados)


Políticas FR: flexibilidad en el tiempo

Hombres nivel regional

Hombres nivel mundial

Mujeres nivel mundialMujeres nivel regional

14%

25%

33%

18%

26%

51%

24% 25%29%27% 25%

40%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Trabajo a tiempo parcial Semana comprimida Trabajo compartido


Políticas FR: flexibilidad en el tiempo y espacio

El gráfico “Políticas FR: flexibilidad en el tiempo y espacio” se refiere a las siguientes preguntas del cuestionario:


Horario de trabajo flexible Teletrabajo (un acuerdo que permita a los empleados realizar sus tareas desde

ubicaciones alternativas)


Políticas FR: flexibilidad en el tiempo y espacio




36%

60%

36%

66%

32%

58%

32%

69%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Teletrabajo Horario flexible


Políticas FR: apoyo familiar

El gráfico “Políticas FR: apoyo familiar” se refiere a las siguientes preguntas del cuestionario:


Guardería en el centro de trabajo Subsidio para el cuidado de niños o para la asistencia de dependientes Excedencia para cuidar de un familiar


Políticas FR: apoyo familiar




6%

20%

40%

11%15%

45%

13%

22%

44%

28%

15%

44%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Guardería Subsidio para cuidado de niños Excedencia para cuidar de un familiar


Políticas FR: baja de maternidad y paternidad más allá del mínimo legal

El gráfico “Políticas FR: baja de maternidad y paternidad más allá del mínimo legal” se refiere a las siguientes preguntas del cuestionario:


Permiso de maternidad más allá del mínimo legal Permiso de paternidad más allá del mínimo legal


Políticas FR: baja de maternidad y paternidad más allá del mínimo legal

Baja de maternidadmás allá del mínimo legal

Baja de paternidadmás allá del mínimo legal




25% 24%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Baja de maternidad

22%

31%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Baja de paternidad


Políticas FR: información

El gráfico “Políticas FR: información” se refiere a las siguientes preguntas del cuestionario:


Asesoramiento profesional y personal Información sobre guarderías y escuelas o sobre centros de día o residencias de

ancianos Fácil acceso a información sobre las prestaciones para la conciliación de la vida

familiar y laboral en su empresa Seminarios, talleres o sesiones de información sobre la conciliación de la vida

laboral y familiar


Políticas FR: información




50%

19%

37% 37%

53%

18%

46%

30%

48%

21%

38%35%

54%

28%

47%

34%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Asesoramiento profesional y/o personal

Información sobre guarderías, escuelas o residencias de ancianos

Información sobre prestaciones para la

conciliación trabajo-familia

Seminarios & talleres sobre la conciliación

trabajo-familia


entorno Familiarmente Responsable (eFR):

supervisor


Supervisor FR




C. Cultura FR

B. Supervisor FR

1.Apoyo emocional2.Apoyo instrumental3.Gestión de políticas4.Modelo



2. Lealtad

3. Vínculo



Entorno FR






1. Salud general




Supervisor FR

Un supervisor familiarmente responsable es aquél que se hace cargo de las demandas familiares de sus colaboradores y, respetando la libertad personal, apoya y facilita la conciliación trabajo-familia, promueve la utilización de prácticas familiarmente responsables y se muestra abierto y sensible a estas cuestiones.


Supervisor FR:apoyo emocional del supervisor

Los gráficos “Supervisor FR: apoyo emocional del supervisor” se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario:

¿Está de acuerdo con las siguientes declaraciones? (1 = Totalmente de acuerdo / 7 = Totalmente en desacuerdo)

Mi supervisor está dispuesto a escuchar mis problemas laborales y personales Mi supervisor dedica tiempo para conocer mis necesidades personales Me siento cómodo hablando con mi supervisor sobre mis conflictos laborales y

personales Mi supervisor y yo hablamos para resolver eficazmente los conflictos laborales

y personales


Supervisor FR: supervisores que demuestran excelente apoyo emocional

En el mundo A nivel regionalMujeresHombres

31%35%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7

37%42%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7


Supervisor FR: las percepciones del excelente apoyo emocional del supervisor

El gráfico muestra el porcentaje de empleados que dicen recibir apoyo excelente de su supervisor(calificación de 6-7 en una escala de 1-7; 7, siendo excelente).

Hom

bre

je

feM

uje

r je

fa

Mujer subordinada

Hombre subordinado

En el mundo A nivel regional

Mujer subordinada

Hombre subordinado

30%

41%36%

31% 33%

53%62%

32%


Supervisor FR: apoyo instrumental del supervisor

Los gráficos “Supervisor FR: apoyo instrumental del supervisor” se refieren a la siguiente pregunta de la cuestionario:

¿Está de acuerdo con la siguiente declaración? (1 = Totalmente de acuerdo / 7 = Totalmente en desacuerdo)

Confío en mi supervisor para solucionar los posibles conflictos laborales y personales


Supervisor FR: supervisores que demuestran excelente apoyo instrumental


44% 44%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7

MujeresHombres

51% 53%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7


Supervisor FR: las percepciones del excelente apoyo instrumental del supervisor


Hom

bre

je

feM

uje

r je

fa

Mujer subordinada

Hombre subordinado


Mujer subordinada

Hombre subordinado

40%

50%45%

45% 45%

61%67%

48%


Supervisor FR: gestión de políticas del supervisor

Los gráficos “Supervisor FR: gestión de políticas del supervisor” se refieren a la siguiente pregunta:

¿Está de acuerdo con la siguiente declaración? (1 = Totalmente de acuerdo / 7 = Totalmente en desacuerdo)

Mi supervisor organiza el departamento de modo que beneficie a los empleados y a la empresa


Supervisor FR: supervisores que demuestran excelente apoyo en gestión de políticas


43% 44%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7

55%51%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7


Supervisor FR: las percepciones del excelente apoyo en gestión del políticas del supervisor


Hom

bre

je

feM

uje

r je

fa

Mujer subordinada

Hombre subordinado


Mujer subordinada

Hombre subordinado

39%

51%46%

44%40%

62%71%

52%


Supervisor FR: el supervisor como modelo a seguir

Los gráficos “Supervisor FR: el supervisor como modelo a seguir” se refieren a la siguiente pregunta de la cuestionario:

¿Está de acuerdo con la siguiente declaración? (1 = Totalmente en desacuerdo / 7 = Totalmente de acuerdo)

Mi supervisor es un buen modelo de conciliación en el trabajo y fuera del trabajo


Supervisor FR: supervisores percibidos como excelentes modelos a seguir


38%42%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7

MujeresHombres

41%

50%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7


Supervisor FR: las percepciones que el supervisor es un excelente modelo a seguir

El gráfico muestra el porcentaje de empleados que dicen que su supervisor es un excelente modelo (calificación de 6-7 en una escala de 1-7; 7, siendo excelente).

Hom

bre

je

feM

uje

r je

fa

Mujer subordinada

Hombre subordinado


Mujer subordinada

Hombre subordinado

37%

46%39%

37% 43%

56%52%

39%


entorno Familiarmente Responsable (eFR): cultura organizativa


Cultura organizativa FR




C. Cultura FR

B. Supervisor FR




2. Lealtad

3. Vínculo



Entorno FR






1. Salud general




Cultura organizativa FR

Una cultura organizativa FR es aquella que favorece la conciliación trabajo-familia:

Las personas que hacen uso de políticas de flexibilidad son valoradas por su aportación a la empresa y no penalizadas por el uso de políticas de flexibilidad.

Respeta las cargas de trabajo de las personas y no se crean expectativas de que las personas deben poner su trabajo constantemente por delante de su familia.


Cultura organizativa FR: respeto de los colegas a las excedencias por paternidad-maternidad

El gráfico “Cultura organizativa FR: colegas que respetan las excedencias por paternidad-maternidad” se refiere a las siguientes preguntas del cuestionario:

¿Está de acuerdo con las siguientes declaraciones? (1 = Totalmente en desacuerdo / 7 = Totalmente de acuerdo)

Muchos empleados están molestos cuando hay padres que toman largas excedencias para cuidar de un hijo recién nacido o adoptado

Muchos empleados están molestos cuando hay madres que toman largas excedencias para cuidar de un hijo recién nacido o adoptado

En esta dimensión, cuanto más baja es la puntuación entre 1 y 7, más FR es la cultura.


Cultura organizativa FR: colegas que respetan las excedencias por paternidad-maternidad


El 1-2 significa que los colegas no se sienten molestos por las bajas. Por lo tanto, es una cultura FR.

42% 42%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-71-2

MujeresHombres

53%

45%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-71-2


Cultura organizativa FR: consecuencias negativas para la carrera

El gráfico “Cultura organizativa FR: consecuencias negativas para la carrera a causa de comportamiento FR” se refiere a las siguientes preguntas del cuestionario:


En esta organización los empleados que participan en los programas que están a su disposición (ej. trabajo a tiempo parcial o puesto compartido) son percibidos como menos comprometidos con el desarrollo de sus carreras que los que no participan en estos programas

Rechazar una promoción o traslado por motivos familiares, daña seriamente la evolución de su carrera en esta organización

En esta organización los empleados que utilizan horario flexible tienen menos probabilidades de avanzar en sus carreras que los que no lo utilizan



Cultura organizativa FR: consecuencias negativas para la carrera a causa de comportamiento FR


El 1-2 significa que no hay consecuencias negativas. Por lo tanto, es una cultura FR.

18%24%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-71-2

MujeresHombres

29%23%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-71-2


Cultura organizativa FR: las expectativas con respecto a la carga y las horas de trabajo

El gráfico “Cultura organizativa FR: expectativas FR con respecto a la carga de trabajo” se refiere a las siguientes preguntas del cuestionario:


Para prosperar en esta empresa, uno debe trabajar más de 50 horas a la semana, ya sea en el trabajo o en casa

Se espera que los empleados sigan trabajando en casa por la noche y/o los fines de semana

Se espera que los empleados pongan su trabajo por delante de su familia Para ser bien vistos por la dirección los empleados deben poner constantemente

su trabajo por delante de su familia o de su vida personal



Cultura organizativa FR: expectativas FR con respecto a la carga y las horas de trabajo

El 1-2 significa que no hay expectativas respecto a la carga y las horas de trabajo. Por lo tanto, es una cultura FR.


49% 51%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-71-2

MujeresHombres

50% 51%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-71-2


Características individuales: estrategias

de afrontamiento


Estrategias de afrontamiento




C. Cultura FR

B. Supervisor FR




2. Lealtad

3. Vínculo



Entorno FR

1. Salud general









Estrategias de afrontamiento

Las estrategias de afrontamiento describen los métodos que adoptan las personas para superar desafíos y cumplir con todo aquello a lo que se han comprometido en el hogar y en el trabajo.

Las estrategias de afrontamiento consisten en:

Planificar el trabajo diario y la priorización de diferentes tareas Buscar el apoyo emocional y material en círculos familiares y de amistad


Estrategias de afrontamiento: planificar y priorizar

Los gráficos “Estrategias de afrontamiento: planificar y priorizar” se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario:

¿Está de acuerdo con las siguientes declaraciones? (1= Totalmente en desacuerdo / 7= Totalmente de acuerdo)

Planifico y organizo mi tiempo de trabajo Priorizo y hago lo más importante en primer lugar Trabajo de modo eficaz para acabar las cosas rápidamente Planifico y organizo cómo realizar todo lo que debo



No planifico mi trabajo Planifico mi trabajo

Mujeres nivel mundialHombres nivel mundial

1%

43%

55%

1%

36%

63%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1-2 3-5 6-7



No planifico mi trabajo Planifico mi trabajo

Mujeres nivel regionalHombres nivel regional

5%

30%

65%

0%

37%

63%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1-2 3-5 6-7


Estrategias de afrontamiento: buscar apoyo social

El gráfico “Estrategias de afrontamiento: buscar apoyo social” se refiere a las siguientes preguntas del cuestionario:


Hablo de mis sentimientos con algunas personas que no están directamente involucradas

Tengo amigos con los que hablo de temas que me importan Busco el trato con personas que me comprenden Pido a algún familiar que me ayude cuando lo necesito Mi familia me ayuda si tengo un problema


Estrategias de afrontamiento: buscar apoyo social

Sin niños Con niños

39%39% 37%40%

25%31%

19%

27%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Con resp. directiva

Sin resp. directiva

Con resp. directiva

Sin resp. directiva

Hombres:

Mujeres:


Características individuales: preferencia por

segmentación ó integración


Preferencia por segmentación ó integración




C. Cultura FR

B. Supervisor FR




2. Lealtad

3. Vínculo



Entorno FR

1. Salud general









Preferencia por la integración ó segmentación

Algunas personas prefieren establecer barreras de manera tal que el trabajo y la familia no se superpongan y estén totalmente separados (segmentación). Otras prefieren unir los dos ámbitos (integración).

La preferencia por la segmentación o por la integración son dos extremos de un continuo. En un extremo, la vida laboral y familiar no se superponen nunca; en el otro extremo, comparten el tiempo y espacio.

De por sí, no es mejor una preferencia u otra. Sin embargo, sí que es importante que el modo de trabajar de la empresa facilite que se cumplan las preferencias de la persona, bien sean éstas de integración o de segmentación.


Preferencia por la integración ó segmentación: trabajar en casa

Los gráficos “Preferencia por integración ó segmentación: trabajar en casa” se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario:

¿Hasta qué punto son aceptables para Usted las siguientes afirmaciones? (1= De ningún modo / 7= Totalmente)

Que se espere que trabaje mientras está en casa Que deba pensar en el trabajo mientras está en casa Que tenga que seguir pensando en el trabajo una vez que ha dejado el lugar de

trabajo Que se espere que se lleve trabajo a casa


Preferencia por la integración ó segmentación: es aceptable trabajar en casa


4% 4%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7

6% 5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7


Preferencia por la integración ó segmentación: es inaceptable trabajar en casa


60%63%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1-2

67%

59%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1-2


Preferencia por la integración ó segmentación: llevar cuestiones familiares al trabajo

Los gráficos “Preferencia por integración ó segmentación: llevar cuestiones familiares al trabajo” se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario:

¿Hasta qué punto son aceptable para Usted las siguientes afirmaciones? (1= De ningún modo / 7= Totalmente)

Solucionar temas familiares en el trabajo Pensar en asuntos de familia en el trabajo Hacer gestiones familiares mientras está trabajando


Preferencia por la integración ó segmentación: es aceptable llevar cuestiones familiares al trabajo


6% 5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7

5% 5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7


Preferencia por la integración ó segmentación: es inaceptable llevar cuestiones familiares al trabajo


50%57%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1-2

65% 67%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1-2


Características individuales:

preferencias de trabajo


Preferencias de trabajo




C. Cultura FR

B. Supervisor FR




2. Lealtad

3. Vínculo



Entorno FR

1. Salud general









Preferencias de trabajo

Se define como la razón o las razones por las cuales una persona decide trabajar en una tarea o empleo en particular. Se establecen tres tipos: preferencia por motivos extrínsecos, preferencia por motivos intrínsecos y preferencia por motivos trascendentes.

El motivo extrínseco: es cuando la persona busca las satisfacciones separables y tangibles que producen las interacciones. Es decir, la persona busca la satisfacción propia sin considerar lo que le pueda causar a los demás.

El motivo intrínseco o la preferencia por oportunidades de desarrollo: es lo que lleva a que la persona busque su propio aprendizaje.

El motivo trascendente o la preferencia por oportunidades de contribuir: es lo que mueve a que la persona a dar importancia a los efectos de las acciones en los demás.


Preferencias de trabajo:preferencias por oportunidades de desarrollo

La matriz “Preferencias de trabajo: preferencias por oportunidades de desarrollo” se refiere a las siguientes preguntas del cuestionario:


Me gustan los trabajos que suponen un reto Me gustan los trabajos rutinarios, que no requieren que tome decisiones o

grandes desafíos Me gusta tener responsabilidades que contribuyen a mi desarrollo profesional


Preferencias de trabajo:elevada preferencia por oportunidades de desarrollo


73% 71%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7

77% 77%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7


Preferencias de trabajo:preferencias por oportunidades de contribuir

La matriz “Preferencias de trabajo: preferencias por oportunidades de contribuir” se refiere a las siguientes preguntas del cuestionario:


Me siento realizado cuando puedo hacer algo con lo que soy útil a otros Siendo todo lo demás constante, prefiero un trabajo en el que pueda ser útil a

otros Lo que me gusta más de mi trabajo es el poder contribuir al bien de otros


Preferencias de trabajo:elevada preferencia por oportunidades de contribuir


69%75%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7

75%

87%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7


Características individuales: estilos de

transición


Estilos de transición




C. Cultura FR

B. Supervisor FR




2. Lealtad

3. Vínculo



Entorno FR

1. Salud general










Los estilos de transición describen la manera que las personas hacen el cambio mental de una situación a otra (“estar en casa” a “estar en el trabajo”, y viceversa) atravesando fronteras físicas y/o psicológicas.

Existen tres estilos básicos:

Anticipatorio: la preocupación por el ámbito de destino comienza antes de que la persona se haya ido físicamente de su situación actual.

Actual: la preocupación por el ámbito de destino comienza cuando la persona llega allí.

Rezagado: la preocupación por el ámbito al que entra no comienza hasta que la persona ha estado presente físicamente en él durante un tiempo.



Los gráficos “Estilos de transición” se refieren exclusivamente al estilo anticipatorio y se miden con las siguientes preguntas del cuestionario:

¿Está de acuerdo con las siguientes declaraciones?(1= Totalmente en desacuerdo / 7= Totalmente de acuerdo)

Tengo la tendencia de comenzar a pensar en cuestiones de trabajo cuando me dirijo hacia mi lugar de trabajo

Al llegar al trabajo ya he estado pensando en las ocupaciones que me esperan


Estilos de transición:pienso en el trabajo antes de llegar allí


56%50%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7

41%

50%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7


Estilos de transición:no pienso en el trabajo antes de llegar allí


7% 8%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1-2

15%9%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1-2


Impacto en los resultados organizativos


Impacto en los resultados organizativos




C. Cultura FR

B. Supervisor FR


Entorno FR








2. Lealtad

3. Vínculo



1. Salud general




Impacto en los resultados organizativos:intención de dejar la empresa

La rotación no deseada tiene consecuencias negativas que afecta tanto la moral de los demás empleados como los resultados de la empresa:

Menor productividad Pérdida de experiencia Deterioro del entorno laboral y menor motivación entre el personal restante

Además, existen costes directos significativos:

Costes de reclutamiento para el reemplazo Costes de entrenamiento de un empleado nuevo Costes de sustitución mientras se cubre el lugar vacante



Los gráficos “Impacto en los resultados organizativos: intención de dejar la empresa” se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario:


Preferiría otro trabajo más ideal que el que tengo actualmente Si fuera por mí, en tres años no estaría en esta organización Con frecuencia pienso en dejar mi trabajo


2,2

2,8

3,6

4,6

1

2

3

4

5

6

7


Hay intención de dejar la empresa

No hay intención de dejar la empresa

Cuanto más FR es el entorno laboral, menor es la intención del empleado de dejar la empresa.

AD C B

10%12% 49% 29%



Hay intención de dejar la empresa

No hay intención de dejar la empresa

AD C B

13%8% 46% 33%

2,0

2,6

3,6

4,5

1

2

3

4

5

6

7


Impacto en los resultados organizativos:lealtad

Los gráficos “Impacto en los resultados organizativos: lealtad” se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario:


Muestro lealtad a la organización Sugiero con frecuencia nuevas ideas para mejorar el departamento Tengo que hacer sólo el trabajo por el que me pagan Aún cuando no se requiera, ayudo a otros compañeros con sus funciones


Impacto en los resultados organizativos:demuestro lealtad


19%15%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7

22%17%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7


Impacto en los resultados organizativos:no demuestro lealtad


0,5% 0,4%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1-2

1% 1%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1-2


Impacto en los resultados organizativos:percepción del apoyo de la organización

Los gráficos “Impacto en los resultados organizativos: percepción del apoyo de la organización” se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario:


Cuando tengo algún problema, la organización intenta ayudarme La organización sinceramente le preocupa mi bienestar La organización toma mi opinión seriamente La organización se preocupa por mi satisfacción general en el trabajo


Impacto en los resultados organizativos:percepción del apoyo de la organización dependiendo del entorno

Jefe

Subordinado

5,9

5,3

4,4

3,4

6,0

5,4

4,5

3,5

1

2

3

4

5

6

7

ABCD AD C B

10%12% 49% 29%


Impacto en los resultados organizativos:percepción del apoyo de la organización dependiendo del entorno

Jefe

Subordinado

6,0

5,04,6

3,0

6,0

5,3

4,2

3,3

1

2

3

4

5

6

7

ABCD AD C B

13%8% 46% 33%


Impacto en los resultados organizativos:vínculo

Vínculo se refiere a la naturaleza del compromiso que la persona tiene con respecto a su organización.

Se manifiesta en: Vínculo por falta de alternativas: el compromiso de la persona se debe al

alto coste que comportaría dejar la empresa, o a la falta de alternativas. Es el vínculo más frágil: la persona está dispuesta a marcharse en cuanto encuentre otras opciones. Cuanto mayor es el vínculo por falta de alternativas, peor es la calidad de la relación del individuo con su empresa.

Vínculo por el desarrollo profesional: el compromiso se debe a que la persona percibe que existen oportunidades para satisfacer su crecimiento profesional y personal. Es un vínculo mayor que el anterior, puesto que la persona está dispuesta a colaborar mientras existan posibilidades de aprendizaje y desarrollo.

Vínculo emocional: el compromiso se manifiesta en un sentimiento personal de deber y obligación hacia la compañía. Es el vínculo más fuerte, pues es aquel en el que la persona desea contribuir a la empresa fruto del convencimiento personal y el deber moral.


Impacto en los resultados organizativos:vínculo por falta de alternativas

Los gráficos “Vínculo por falta de alternativas” se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario:


Estoy en esta organización por necesidad Me costaría encontrar un trabajo interesante en otra empresa Hoy por hoy, cambiar de empresa sería complicado



Cuanto mayor es el vínculo por falta de alternativas, peor es la calidad de la relación del individuo con su empresa.

Alto compromiso

Bajo compromiso

AD C B

10%12% 49% 29%

3,73,94,1

4,3

1

2

3

4

5

6

7



Alto compromiso

Bajo compromiso

AD C B

13%8% 46% 33%

3,83,6

4,04,3

1

2

3

4

5

6

7


Impacto en los resultados organizativos:vínculo por el desarrollo profesional

Los gráficos “Impacto en los resultados organizativos: vínculo por el desarrollo profesional” se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario:


Actualmente, en mi trabajo tengo la oportunidad de aprender y crecer profesionalmente

Me encanta el trabajo que realizo en mi compañía El trabajo que realizo en mi organización es especialmente atractivo


6,2

5,8

5,2

4,6

1

2

3

4

5

6

7


Cuanto más FR es el ambiente profesional, más positivamente la persona percibe las posibilidades de crecimiento profesional y valora mejor a la organización misma.

Alto compromiso

Bajo compromiso

AD C B

10%12% 49% 29%



Alto compromiso

Bajo compromiso

AD C B

13%8% 46% 33%

6,35,9

5,2

4,6

1

2

3

4

5

6

7


Impacto en los resultados organizativos:vínculo emocional

Los gráficos “Impacto en los resultados organizativos: vínculo emocional” se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario:


Si dejase la organización, me sentiría culpable por abandonar a mis compañeros

No tengo ninguna obligación de seguir en esta organización (reverso) Me daría pena dejar ahora la organización


4,64,44,1

3,8

1

2

3

4

5

6

7


Cuanto más FR es el ambiente profesional, mayor es el vínculo emocional.

Alto compromiso

Bajo compromiso

AD C B

10%12% 49% 29%



AD C B

Alto compromiso

Bajo compromiso

13%8% 46% 33%

4,54,2

3,9

3,2

1

2

3

4

5

6

7


Impacto en los resultados individuales


Impacto en los resultados individuales

1. Flexibilidad en tiempo y espacio

2. Apoyo familiar3. Información4. Permiso de


A. Políticas FR

C. Cultura FR

B. Supervisor FR


Entorno FR








2.Lealtad

3.Vínculo

4.Percepción del apoyo de la organización


1. Salud general




Impacto en los resultados individuales:salud general

Salud general se refiere al estado del bienestar de una persona y tiene consecuencias en la empresa ya que si la salud es precaria se genera:

Mayor absentismo Menor productividad Más bajas por enfermedad Menor motivación


Impacto en los resultados individuales:salud general

Los gráficos “Salud general” se refieren a la siguiente pregunta del cuestionario:

Responda a la siguiente pregunta pensando en las últimas 4 semanas: (1 = Muy mala / 7 = Excelente)

En general, ¿cómo calificaría usted su salud?


Impacto en los resultados individuales:salud general excelente


56%51%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7

64%60%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7


Impacto en los resultados individuales:poca salud general


2% 4%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1-2

3% 5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1-2


Impacto en los resultados individuales:enriquecimiento entre la esfera laboral y la familiar

El enriquecimiento laboral-familiar se produce cuando las experiencias en el ámbito laboral mejoran la calidad de vida en el familiar y viceversa. Esto se produce cuando las habilidades y competencias que se desarrollan en el ámbito profesional se transfieren al familiar, y viceversa: los aprendizajes y experiencias adquiridas en el ámbito familiar se transfieren al profesional.


Impacto en los resultados individuales:enriquecimiento familia → trabajo

Los gráficos “Impacto en los resultados individuales: enriquecimiento familia → trabajo” se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario:


El cumplimiento de mis responsabilidades familiares ha enriquecido las habilidades interpersonales necesarias para tener éxito en el trabajo

Superar los obstáculos en casa me ha dado más confianza en mis habilidades en el trabajo

Gestionar múltiples tareas en el hogar ha mejorado mi capacidad de realizar múltiples tareas en el trabajo

Estar involucrado en el hogar me ha permitido comprender mejor a las personas en el trabajo


5,85,75,5

5,3

6,15,6

5,35,1

5,95,95,5

5,3

6,05,75,6

5,3

1

2

3

4

5

6

7

ABCD


Con resp. directiva

Sin resp. directiva

Con resp. directiva

Sin resp. directiva

Bajo enriquecimiento

Alto enriquecimiento

Hombres: Mujeres:





Con resp. directiva

Sin resp. directiva

Con resp. directiva

Sin resp. directiva

Hombres: Mujeres:

5,15,5

5,2

6,06,4

6,05,7

6,0

6,8

6,15,9

5,2

5,75,85,6

5,0

1

2

3

4

5

6

7

ABCD


Impacto en los resultados individuales:se percibe enriquecimiento familia → trabajo


47%53%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7

59% 61%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7


Impacto en los resultados individuales:no se percibe enriquecimiento familia → trabajo


4% 3%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1-2

4% 4%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1-2


Impacto en los resultados individuales:enriquecimiento trabajo → familia

Los gráficos “Impacto en los resultados individuales: enriquecimiento trabajo → familia” se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario:

¿Está de acuerdo con las siguientes declaraciones?(1= Totalmente en desacuerdo / 7= Totalmente de acuerdo)

El cumplimiento de mis responsabilidades laborales ha enriquecido las habilidades interpersonales necesarias para tener éxito en el hogar

Superar los obstáculos en el trabajo me ha dado más confianza en mis habilidades en el hogar

Gestionar múltiples tareas en el trabajo ha mejorado mi capacidad de realizar múltiples tareas en el hogar

Estar involucrado en el trabajo me ha permitido comprender mejor a mi familia





Con resp. directiva

Sin resp. directiva

Con resp. directiva

Sin resp. directiva

Hombres: Mujeres:

5,55,45,3

4,7

5,8

5,35,0

4,8

5,65,55,1

4,9

5,75,45,2

4,6

1

2

3

4

5

6

7

ABCD





Con resp. directiva

Sin resp. directiva

Con resp. directiva

Sin resp. directiva

Hombres: Mujeres:

5,0

5,6

5,1

6,0 6,15,9

5,45,6

6,3

5,75,6

5,1

6,05,8

5,35,4

1

2

3

4

5

6

7

ABCD


Impacto en los resultados individuales:se percibe enriquecimiento trabajo → familia


37%41%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7

52% 54%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7


Impacto en los resultados individuales:no se percibe enriquecimiento trabajo → familia


6% 7%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1-2

4% 5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1-2


Impacto en los resultados individuales:satisfacción con el equilibrio trabajo-familia

La persona está satisfecha con cómo está gestionando las necesidades laborales y familiares. En concreto esta variable se refiere al nivel de satisfacción de la persona con como divide el tiempo y la atención entre la familia y el trabajo. También la satisfacción con cómo ambos proyectos, el familiar y el profesional, encajan para formar un cuadro armónico que es del agrado de la persona. Esta satisfacción viene en gran medida facilitada por los recursos que la empresa proporciona a la persona para realizar el trabajo de modo autónomo y flexible, de forma que contribuya en el trabajo sin que esto afecte negativamente a su vida familiar.



Los gráficos “Impacto en los resultados individuales: satisfacción con el equilibrio trabajo-familia” se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario:

Por favor, indique su nivel de satisfacción en los siguientes aspectos (1= Muy insatisfecho / 7= Totalmente satisfecho)

El modo que usted divide su tiempo entre su trabajo y su vida personal o familiar

El modo que usted divide su atención entre trabajo y hogar El modo en que su vida personal y familiar encaja y quedan integrados Su habilidad para conciliar las necesidades de su trabajo con las suyas

personales y las de su familia La oportunidad que tiene de realizar bien su trabajo y también las obligaciones

familiares


5,7

5,2

4,74,3

5,65,1

4,7

4,1

5,55,3

4,6

3,9

5,55,1

4,6

3,9

1

2

3

4

5

6

7

ABCD


Muy insatisfecho

Muy satisfecho

Con resp. directiva

Sin resp. directiva

Con resp. directiva

Sin resp. directiva

Hombres: Mujeres:



Muy insatisfecho

Muy satisfecho

Con resp. directiva

Sin resp. directiva

Con resp. directiva

Sin resp. directiva

Hombres: Mujeres:

6,0

5,04,6

2,8

6,3

5,35,0

4,6

6,3

5,3

4,54,2

5,8

5,24,8

4,2

1

2

3

4

5

6

7

ABCD


Satisfacción con el equilibrio trabajo-familia:elevada satisfacción con el equilibrio trabajo-familia


27% 29%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7

42%35%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7


Satisfacción con el equilibrio trabajo-familia:baja satisfacción con el equilibrio trabajo-familia


10% 11%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1-2

8% 9%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1-2


Resumen (I/VIII)

* La escala es de 1 a 10. ** La muestra de Guatemala se basa en dos empresas.

Número total Horario flexibleTrabajo a tiempo parcial

Semana comprimida

Baja de maternidad más allá del mínimo legal

Baja de paternidad más allá del mínimo legal

Excedencia para cuidar un familiar

Vacaciones flexibles

Permiso para dejar el lugar de trabajo por emergencias

México 189 64% 25% 27% 28% 18% 46% 71% 89%

Costa Rica 93 73% 14% 15% 8% 6% 16% 51% 82%

Guatemala 64 32% 3% 3% 9% 9% 19% 51% 57%

América Norte y Central 346 56% 14% 15% 15% 11% 27% 57% 76%

Argentina 674 45% 12% 24% 23% 21% 30% 49% 58%

Brasil 269 60% 4% 22% 10% 13% 36% 73% 93%

Colombia 307 58% 12% 24% 19% 19% 31% 67% 92%

Chile 362 44% 15% 22% 21% 20% 31% 76% 95%

Ecuador 463 46% 20% 17% 20% 21% 27% 58% 88%

Perú 298 66% 16% 30% 22% 23% 38% 84% 96%

Venezuela 305 61% 13% 19% 17% 14% 36% 61% 93%

América Sur 2678 54% 13% 23% 19% 19% 33% 67% 88%

Italia 569 53% 14% 20% 10% 9% 29% 59% 77%

Portugal 36 67% 14% 39% 28% 31% 42% 86% 89%

España 618 42% 27% 24% 14% 8% 24% 42% 78%

Europa 1202 48% 26% 27% 16% 13% 30% 58% 83%

China 63 38% 14% 27% 32% 29% 41% 48% 48%

Filipinas 424 69% 18% 39% 28% 26% 76% 76% 92%

Asia 487 54% 16% 33% 30% 27% 58% 62% 70%

Nigeria 302 36% 9% 14% 13% 6% 47% 57% 76%

Kenia 97 33% 5% 15% 14% 12% 44% 47% 88%

África 399 35% 7% 14% 14% 9% 45% 52% 82%

Global 5449 49% 15% 22% 19% 16% 39% 59% 80%

Políticas

entorno Familiarmente Responsable (eFR)


Resumen (II/VIII)


Asesoramiento profesional y personal

Información sobre guarderías, escuelas o hogares de ancianos

Trabajo compartido TeletrabajoGuardería en el trabajo

Subsidio para hijos o dependientes

Acceso a información sobre beneficios de conciliación

Seminarios, talleres sobre conciliación

México 48% 28% 36% 35% 24% 12% 41% 32%

Costa Rica 40% 11% 56% 14% 11% 15% 30% 18%

Guatemala 25% 2% 18% 10% 1% 2% 26% 12%

América Norte y Central 38% 14% 36% 20% 12% 10% 32% 21%

Argentina 30% 14% 16% 20% 5% 13% 37% 24%

Brasil 39% 32% 36% 33% 6% 36% 24% 32%

Colombia 59% 13% 27% 43% 6% 12% 30% 35%

Chile 50% 32% 19% 25% 7% 29% 50% 30%

Ecuador 53% 7% 45% 30% 5% 5% 33% 69%

Perú 54% 12% 34% 31% 2% 5% 29% 28%

Venezuela 57% 28% 40% 32% 11% 30% 45% 28%

América Sur 49% 20% 31% 30% 6% 19% 35% 35%

Italia 20% 17% 11% 52% 9% 11% 14% 11%

Portugal 49% 17% 28% 50% 17% 22% 34% 46%

España 37% 13% 21% 18% 13% 6% 28% 18%

Europa 38% 17% 19% 31% 13% 9% 29% 24%

China 30% 13% 29% 19% 10% 19% 17% 21%

Filipinas 60% 22% 40% 43% 11% 53% 47% 53%

Asia 45% 17% 34% 31% 10% 36% 32% 37%

Nigeria 42% 11% 20% 20% 8% 23% 31% 45%

Kenia 39% 12% 31% 22% 6% 10% 23% 56%

África 41% 11% 25% 21% 7% 16% 27% 51%

Global 42% 16% 29% 27% 10% 18% 31% 33%

Políticas



Resumen (III/VIII)


Porcentaje de supervisores hombres

Porcentaje de supervisores mujeres

Apoyo emocional del supervisor hombre

Apoyo emocional de la supervisora mujer

Apoyo instrumental del supervisor hombre

Apoyo instrumental de la supervisora mujer

Gestión de políticas del supervisor hombre

Gestión de políticas de la supervisora mujer

Supervisor hombre como modelo a seguir

Supervisora mujer como modelo a seguir

México 56% 44% 6,54 7,72 6,80 7,59 6,44 7,45 6,21 7,38

Costa Rica 67% 33% 6,77 7,27 6,55 7,24 6,67 7,64 6,45 7,44

Guatemala 67% 33% 7,06 8,99 7,42 9,33 7,23 9,48 7,40 8,14

América Norte y Central 63% 37% 6,79 7,99 6,92 8,05 6,78 8,19 6,69 7,65

Argentina 64% 36% 7,57 7,93 7,49 7,65 7,26 7,27 7,02 6,98

Brasil 86% 14% 6,62 7,03 7,22 6,99 7,00 6,29 6,66 6,64

Colombia 80% 20% 6,93 6,90 7,21 6,92 7,07 6,56 6,81 6,22

Chile 88% 12% 7,03 7,20 7,19 7,60 6,68 7,28 6,41 6,97

Ecuador 73% 27% 7,43 7,50 7,73 7,50 8,36 8,54 7,82 7,72

Perú 75% 25% 6,79 7,36 6,64 7,36 6,50 7,03 6,35 6,83

Venezuela 43% 57% 6,70 7,04 6,96 7,01 6,91 6,86 6,82 6,75

América Sur 73% 27% 7,01 7,28 7,21 7,29 7,11 7,12 6,84 6,87

Italia 84% 16% 5,89 5,87 5,31 5,59 5,54 5,13 5,03 4,65

Portugal 74% 26% 6,03 5,91 5,54 5,56 5,49 4,60 5,60 5,24

España 61% 39% 5,87 7,95 5,71 7,94 5,54 8,15 4,49 7,32

Europa 62% 38% 6,18 7,10 5,96 6,92 5,79 6,74 5,08 6,08

China 46% 54% 6,11 5,51 5,71 5,34 5,76 5,55 6,01 5,59

Filipinas 65% 35% 7,26 7,60 7,20 7,37 7,64 7,58 7,29 7,26

Asia 55% 45% 6,68 6,56 6,46 6,35 6,70 6,56 6,65 6,42

Nigeria 70% 30% 6,52 6,45 5,88 6,17 6,82 6,95 5,89 6,41

Kenia 77% 23% 5,78 7,11 5,16 6,89 4,46 5,78 5,18 5,84

África 73% 27% 6,15 6,78 5,52 6,53 5,64 6,37 5,54 6,13

Global 65% 35% 6,56 7,14 6,41 7,03 6,40 7,00 6,16 6,63

Supervisor



Resumen (IV/VIII)


Colegas respetan la larga baja de paternidad

Colegas respetan la larga baja de maternidad

Comportamiento FR no tiene consecuencias negativas para la carrera

No hay expectativa de trabajar largas horas

No hay expectativa de poner el trabajo por delante de la familia

Horas trabajadas la semana pasada desde la oficina

Horas trabajadas la semana pasada desde casa

México 4,18 4,12 6,39 6,36 7,03 38,29 5,78

Costa Rica 4,40 4,56 6,27 6,40 7,83 49,49 2,68

Guatemala 4,50 4,51 6,26 7,74 7,19 45,21 5,13

América Norte y Central 4,36 4,40 6,31 6,84 7,35 44,33 4,53

Argentina 4,26 4,28 6,63 7,60 7,84 43,03 3,54

Brasil 4,81 4,66 6,17 6,97 7,66 47,14 5,30

Colombia 4,11 3,84 6,54 6,54 7,35 48,75 6,38

Chile 5,19 5,05 6,06 7,24 7,97 44,13 3,73

Ecuador 5,69 5,53 5,91 6,97 7,62 43,60 2,00

Perú 4,31 4,03 6,75 7,12 7,64 44,15 3,49

Venezuela 4,49 4,27 6,72 7,09 7,66 40,06 3,01

América Sur 4,70 4,52 6,40 7,08 7,68 44,41 3,92

Italia 4,74 4,65 4,88 5,92 6,29 41,60 6,17

Portugal 4,98 4,94 5,99 5,82 5,86 45,74 8,76

España 4,16 3,93 6,04 6,37 6,67 40,59 4,20

Europa 4,47 4,28 5,89 6,49 6,80 41,30 4,49

China 5,80 5,44 5,73 5,24 5,37 40,94 7,90

Filipinas 4,45 3,78 6,65 6,88 6,91 38,39 7,33

Asia 5,13 4,61 6,19 6,06 6,14 39,67 7,61

Nigeria 4,67 3,99 6,09 6,27 6,50 45,88 5,67

Kenia 3,90 4,48 5,82 7,72 6,53 36,23 3,20

África 4,28 4,23 5,96 6,99 6,52 41,05 4,43

Global 4,59 4,41 6,15 6,69 6,90 42,15 5,00

Cultura organizativa (cuanto más alto el puntaje, más FR es la cultura)


Carga de trabajo


Resumen (V/VIII)

Estilo


ReligiónPlanificar y priorizar

Buscar apoyo social

Evitar (alto porcentaje es peor)

Traer el trabajo a casa

Llevar cuestiones familiares al trabajo

Preferencia por oportunidades de desarrollo

Preferencia por oportunidades de contribuir

Preferencia por compensación externa

Estilo de transición anticipatorio

México 6,66 8,34 7,94 3,99 4,27 3,99 9,34 9,19 4,90 7,88

Costa Rica 8,88 8,77 7,35 4,42 2,83 2,34 8,33 9,07 8,28 6,89

Guatemala 7,37 8,99 7,37 4,24 3,24 3,24 9,24 9,18 5,66 6,75

América Norte y Central 7,64 8,70 7,55 4,22 3,44 3,19 8,97 9,15 6,28 7,17

Argentina 5,12 8,59 7,91 4,04 2,89 4,07 9,09 8,77 6,04 7,29

Brasil 5,41 7,77 7,54 4,83 4,41 4,50 8,94 8,94 5,56 8,46

Colombia 6,47 8,34 7,55 4,16 3,89 4,50 9,34 8,96 4,57 8,20

Chile 6,88 8,34 7,44 4,25 3,67 5,16 9,35 9,01 4,91 8,17

Ecuador 6,91 9,32 7,93 4,25 2,85 2,78 8,87 9,37 8,28 7,93

Perú 6,01 8,25 7,57 4,25 3,30 4,19 9,05 8,96 5,00 7,75

Venezuela 6,40 8,47 7,61 4,38 3,22 3,35 8,79 8,64 5,57 7,35

América Sur 6,17 8,44 7,65 4,31 3,46 4,08 9,06 8,95 5,70 7,88

Italia 5,22 8,09 6,83 4,00 4,56 4,19 8,30 8,00 6,02 8,27

Portugal 5,81 7,91 6,81 4,95 5,38 5,58 8,73 8,95 4,76 7,64

España 4,87 8,04 7,64 4,20 3,82 3,62 8,57 8,55 5,84 7,63

Europa 5,09 8,24 7,56 4,41 4,29 4,14 8,60 8,67 5,44 7,87

China 5,20 6,75 6,46 5,87 5,29 5,57 6,80 7,67 6,76 6,49

Filipinas 8,24 8,72 7,40 4,24 4,54 4,23 8,38 9,02 5,01 7,33

Asia 6,72 7,74 6,93 5,05 4,91 4,90 7,59 8,35 5,88 6,91

Nigeria 8,66 8,62 6,46 4,40 4,51 3,85 8,74 9,02 4,64 7,29

Kenia 7,42 7,78 6,27 4,69 3,29 4,94 8,87 9,10 4,83 6,48

África 8,04 8,20 6,37 4,54 3,90 4,40 8,80 9,06 4,73 6,88

Global 6,73 8,26 7,21 4,51 4,00 4,14 8,60 8,84 5,61 7,34

Estrategias de afrontamiento Segmentación/integración Preferencias de trabajo

Características individuales


Resumen (VI/VIII)


Intención de dejar la empresa

LealtadVínculo por falta de alternativas

Vínculo por el desarrollo profesional

Vínculo emocional

Percepción del apoyo organizativo

Salud generalEnriquecimiento familia-trabajo

Enriquecimiento trabajo-familia

Satisfacción con el equilibrio trabajo/familia

México 4,35 7,54 5,19 8,18 5,81 7,17 7,97 8,12 7,91 7,00

Costa Rica 5,56 7,78 6,28 6,75 5,80 5,22 8,25 8,65 8,15 7,74

Guatemala 4,03 7,76 5,67 8,31 5,41 7,78 7,02 8,63 8,04 6,87

América Norte y Central 4,65 7,69 5,71 7,75 5,67 6,72 7,75 8,47 8,03 7,20

Argentina 4,59 7,64 5,68 7,57 5,86 6,90 7,64 7,84 7,16 6,81

Brasil 3,56 7,33 4,76 8,42 6,33 7,02 7,52 7,92 7,75 6,42

Colombia 3,99 7,41 4,75 8,46 5,63 7,25 7,83 7,83 7,33 6,78

Chile 4,49 7,62 5,02 8,04 5,94 7,34 8,38 8,03 7,45 7,14

Ecuador 5,11 8,32 7,41 7,69 6,55 7,84 8,07 8,99 8,70 7,57

Perú 5,21 7,16 4,74 7,65 5,93 6,98 7,60 7,89 7,39 6,72

Venezuela 4,76 7,42 5,20 7,57 5,31 6,60 8,07 7,71 7,26 6,90

América Sur 4,53 7,56 5,36 7,91 5,93 7,13 7,87 8,03 7,58 6,91

Italia 5,16 7,54 6,08 7,32 5,49 5,59 7,57 7,35 6,80 5,97

Portugal 5,89 7,14 6,51 6,96 6,07 6,92 7,26 7,32 7,22 6,44

España 4,74 7,17 5,78 7,36 5,99 6,00 7,66 6,95 6,36 6,37

Europa 4,75 7,28 5,82 7,52 6,06 6,37 7,61 7,25 6,81 6,40

China 6,76 6,45 6,12 6,00 5,62 5,58 5,37 6,95 6,76 5,91

Filipinas 4,46 7,66 6,25 8,12 7,16 7,63 7,71 8,49 8,19 7,67

Asia 5,61 7,06 6,19 7,06 6,39 6,60 6,54 7,72 7,48 6,79

Nigeria 5,68 7,13 5,55 7,48 5,99 6,25 7,60 8,17 7,81 6,77

Kenia 5,84 6,84 6,26 6,95 5,68 5,70 7,02 7,74 7,24 6,07

África 5,76 6,99 5,90 7,21 5,83 5,97 7,31 7,96 7,52 6,42

Global 5,06 7,32 5,80 7,49 5,98 6,56 7,42 7,88 7,48 6,74

Individuales


Organizativos


Resumen (VII/VIII)


Hombres Mujeres EdadParticipantes con responsabilidad directiva

Número de hijosNúmero de cenas con sus hijos la semana pasada

México 27% 73% 40 65% 1,36 4,77

Costa Rica 38% 62% 33 85% 1,49 3,60

Guatemala 41% 59% 33 54% 1,00 5,30

América Norte y Central 35% 65% 35 68% 1,28 4,56

Argentina 48% 52% 35 47% 1,17 5,65

Brasil 68% 32% 40 38% 1,24 2,98

Colombia 70% 30% 37 85% 1,10 3,63

Chile 82% 18% 42 86% 2,77 3,64

Ecuador 73% 27% 32 33% 1,49 2,81

Perú 66% 34% 34 34% 0,65 2,69

Venezuela 34% 66% 33 63% 0,80 4,05

América Sur 63% 37% 36 55% 1,32 3,64

Italia 76% 24% 43 57% 1,25 5,15

Portugal 67% 33% 37 64% 1,14 1,96

España 54% 46% 39 41% 90% 461%

Europa 53% 47% 38 53% 0,97 4,43

China 30% 70% 28 44% 0,24 4,89

Filipinas 52% 48% 39 55% 1,40 4,53

Asia 41% 59% 34 49% 0,82 4,71

Nigeria 51% 49% 37 62% 1,69 3,14

Kenia 61% 39% 35 37% 1,54 1,58

África 56% 44% 36 49% 1,61 2,36

Global 50% 50% 36 55% 1,20 3,94

Demografía

Participante


Resumen (VIII/VIII)


Salario mensual: nivel 1




Ningúnsalario mensual





México 22% 19% 20% 39% 25% 27% 14% 31% 4%

Costa Rica 68% 26% 3% 2% 25% 50% 14% 9% 2%

Guatemala 45% 9% 13% 33% 21% 58% 4% 9% 8%

América Norte y Central 45% 18% 12% 25% 24% 45% 11% 16% 5%

Argentina 10% 26% 23% 42% 25% 21% 17% 17% 21%

Brasil 4% 21% 29% 47% 43% 20% 11% 13% 13%

Colombia 15% 17% 15% 53% 22% 33% 22% 11% 12%

Chile 1% 5% 7% 87% 40% 19% 13% 16% 12%

Ecuador 73% 9% 6% 12% 79% 6% 6% 5% 5%

Perú 21% 32% 27% 20% 37% 26% 14% 21% 2%

Venezuela 53% 24% 13% 10% 45% 29% 12% 7% 6%

América Sur 25% 19% 17% 39% 42% 22% 13% 13% 10%

Italia 15% 48% 27% 9% 23% 36% 30% 10% 2%

Portugal 9% 26% 49% 17% 12% 16% 32% 32% 8%

España 34% 41% 17% 8% 22% 27% 28% 18% 5%

Europa 25% 38% 26% 11% 16% 27% 30% 21% 5%

China 8% 56% 29% 8% 8% 38% 27% 23% 4%

Filipinas 25% 39% 22% 14% 38% 20% 22% 15% 4%

Asia 17% 47% 25% 11% 23% 29% 25% 19% 4%

Nigeria 68% 19% 5% 8% 14% 59% 12% 9% 6%

Kenia 42% 28% 22% 8% 22% 47% 20% 8% 3%

África 55% 23% 14% 8% 18% 53% 16% 8% 5%

Global 33% 29% 19% 19% 24% 35% 19% 15% 6%

Participante Cónyuge

Demografía


Escala monetaria utilizada para los salarios

Ningúnsalario mensual

Sa lario mensual : nivel 1 Salario mensual : nivel 2 Salario mensual : nivel 3 Salario mensual : nivel 4

México 0 Mex$ Menos de 12.500 Mex$ De 12.500 a 25.000 Mex$ De 25.000 a 37.500 Mex$ Más de 37.500 Mex$

Costa Rica 0 CRC Menos de 1.000 CRC De 1.000 a 1.500 CRC De 1.500 a 2.000 CRC Más de 2.000 CRC

Guatemala 0 QUE Menos de 5.000 QUE De 5.000 a 10.000 QUE De 10.000 a 20.000 QUE Más de 20.000 QUE

América Norte y Centra l

Argentina 0 ARS Menos de 3,000 ARS De 3,000 a 4,000 ARS De 4,000 a 5,000 ARS Más de 5,000 ARS

Bras i l 0 BRL Menos de 4.000 BRL De 4.000 a 6.000 BRL De 6.000 a 9.000 BRL Más de 9.000 BRL

Colombia 0 COP Menos de 1.000 COP De 1.000 a 1.500 COP De 1.500 a 2.000 COP Más de 2.000 COP

Chi le 0 US$ Menos de 1.000 US$ De 1.000 a 1.500 US$ De 1.500 a 2.000 US$ Más de 2.000 US$

Ecuador 0 US$ Menos de 800 US$ De 800 a 1.500 US$ De 1.500 a 2.500 US$ Más de 2.500 US$

Perú 0 US$ Menos de 800 US$ De 800 a 1.500 US$ De 1.500 a 2.500 US$ Más de 2.500 US$

Venezuela 0 BsF Menos de 8.600 BsF De 8.600 a 15.000 BsF De 15000 a 23.000 BsF Más de 23.000 BsF

América Sur

Ita l ia 0 EUR Menos de 1.500 EUR De 1.500 a 2.500 EUR De 2.500 a 4.000 EUR Más de 4.000 EUR

Portugal 0 EUR Menos de 1.500 EUR De 1.500 a 2.500 EUR De 2.500 a 4.000 EUR Más de 4.000 EUR

España 0 EUR Menos de 1.500 EUR De 1.500 a 2.500 EUR De 2.500 a 4.000 EUR Más de 4.000 EUR

Europa

China 0 HK$ Menos de 10.000 HK$ De 10.000 a 20.000 HK$ De 20.000 a 35.000 HK$ Más de 35.000 HK$

Fi l ipinas 0 PHP Menos de 90.000 PHP De 90.000 a 150.000 PHP De 150.000 a 240.000 PHP Más de 240.000 PHP

As ia

Nigeria 0 US$ Menos de 2.000 US$ De 2.000 a 3.000 US$ De 3.000 a 4.000 US$ Más de 4.000 US$

Kenia 0 US$ Menos de 2.000 US$ De 2.000 a 3.000 US$ De 3.000 a 4.000 US$ Más de 4.000 US$

África

Global


Colaboradores (I/II)

IAE Universidad

AustralArgentina

Work & Family Foundation

Canadá

Universidad de la SabanaColombia

ESE Universidad de

los AndesChile

Instituto Superior de

EmpresaBrasil

La Empresa y la Familia

Costa Rica

Instituto de Desarrollo

EmpresarialEcuador

Universidad del Istmo

GuatemalaFundación EmprepasEl Salvador

University of MacauChina

Edenred España

University of Asia and the

PacificFilipinas


Colaboradores (II/II)

Strathmore Business SchoolKenia

Eramus University Rotterdam

Países Bajos

Lagos Business School Nigeria

The University of Waikato

Nueva Zelanda

Universidad Pan-Americana

México

Escuela de Dirección

Universidad de PiuraPerú

Escola de Direcção e NegóciosPortugal

Universidad MonteávilaVenezuela

ELISItalia

Politecnico MilanItalia


Investigadores asociados (I/II)

Pais Nombre del Colaborador Titulo Empresa

Patricia Debeljuh Directora Ejecutiva

Angeles Destefano Investigadora Asociada

Cesar Furtado de Carvalho Bullara Profesor del Área de Gestión de Personas

Érica Rolim Educación Ejecutiva

Eloise Cataudella Co-Fundadora

Salvador Rego Co-Fundador y CEO

Álvaro Pezoa Bissières Profesor Titular, Cátedra de Ética y Responsabilidad Empresarial Fernando Larraín Vial

María Paz Riumalló Herl Asistente de Investigación

ChinaZenon Arthur Siloran Udani Profesor Asistente Área de Gestión y Marketing, Universidad de Macau

Sandra Idrovo Carlier Directora de Investigación y Profesora

Pámela Leyva Townsend Asistente de Investigación

Costa Rica Ana Marcela Villalobos Chaves Presidenta La Empresa y la Familia Ltda

Wilson Jácome Director de Programas de Perfeccionamiento Directivo y Director Fundador del IDE

Mónica Torresano Profesora del Área Responsabilidad del Empresario y la Empresa en la Sociedad (REES)

Guido González Investigador Académico

España Manuel Asla Director de Marketing Edenred

Kalena de Velado Presidenta de la Fundación

Belinda Llort de Ruiz Directora de Investigación

Emma de Santos Coordinadora de Proyectos

Filipinas María Victoria Q. Caparas Profesora Asociada University of Asia and the Pacific

GuatemalaHugo D. Cruz Rivas Director Ejecutivo del Centro de Investigaciones Humanismo y Empresa Universidad del Istmo

Ecuador

Instituto de Desarrollo Empresarial (IDE)

Centro Conciliación Familia y Empresa, IAE Business School, Universidad AustralArgentina

Fundación Emprepas

El Salvador

Área Dirección de Personas en las Organizaciones, INALDE Business School, Universidad de La SabanaColombia

Brasil

Instituto Superior de Empresa (ISE)

Fundación Trabajo y Familia (Work & Family Foundation) CanadaCanadá

Chile

Escuela de Negocios, Universidad de los Andes


Investigadores asociados (II/II)

Pais Nombre del Colaborador Titulo Empresa

Honduras Carmen Y. Cruz Rivas Directora Ejecutiva de la Fundación Museo del Hombre Hondureño

Bruno Picker Vice Presidente

Ugo Papagni Responsable del Departamento de Gestión ELIS

Maria Tringali Consultora Senior de Recursos Humanos

Roberto Sorrenti Jefa de Marketing y Relaciones Públicas con el Consorcio

Stefania Palmaccio Coordinadora Didáctica, ELIS Academia de Gestión

Italia Andrea Rangone Profesora de Estrategia y Sistemas de Planificación Politecnico di Milano

Irene Kinuthia Directora

Magdalene Kiragu Administradora

María del Carmen Bernal González Directora

Alejandra Moreno Maya Directora de Investigación

Nueva Zelanda Kirstie McAllum Lecturer, Waikato Management School Universidad de Waikato

Nigeria Chantal Epié Directora de los Profesores Lagos Business School, Pan-African University

Países BajosLaura den Dulk Profesor Asistente Administración Pública, Facultad de Ciencias Sociales,

Erasmus University Rotterdam

Marisa Aguirre Nieto Profesora del Área de Gobierno de Personas

Juan Carlos Pacheco Profesor del Área de Gobierno de Personas

Maria de Fátima Carioca Dirección de AESE y Profesora de Comportamiento Humano en la Organización

Filomena Gonçalves Asistente de Investigación

Cristina Navarro Colmenares Presidenta, Consejo de Desarrollo Científico, Humanístico y Tecnológico (CDCHT)

Carolina Arcay de López Presidenta, Comité de Promoción Económica.

María Eugenia Peña de Arias Directora, Centro de Estudio de la Comunicación

Consorcio ELIS

Universidad Monteávila

Venezuela

PAD, Escuela de Dirección de la Unviersidad de Piura

Centro de Investigación de la Mujer en la Alta Dirección, Universidad Pan-Americana (IPADE)

AESE – Escola de Gestión y Negocios

Portugal

México

Kenia

Centro de Investigación de Organizaciones Trabajo y Familia (CROWF), Strathmore Business School

Italia

Perú


IESE Índice de entornos Familiarmente Responsables (eFR)en el mundo y en América del Norte y Central

Prof. Nuria Chinchilla Prof. Mireia Las

Heras

ifrei north and central america 2011

Leadership & Management

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