humans first, technology serves - wordpress.com · 2017. 11. 20. · humans first, technology...

Humans first, technology serves Kunden- und Mitarbeiterinterak-tion im Fokus der Digitalisierung

EditorialVorstellungDigitale TrendsInformation Supply Chain ManagementTheseAntithesePortale und Apps für die B2B-KundeninteraktionSchlussfolgerungDie AutorenFeedback Impressum

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Inhaltsübersicht

INHALTINHALT

2 3heads up / the group of analysts the group of analysts / heads up

Wir leben in aufregenden und nie dagewesenen Zeiten, in denen der tiefgreifende digitale Wandel und die Innovationsdichte immer mehr an Geschwin-digkeit zulegen. Jede dieser kraftvollen Umwälzungen birgt Chancen und Risiken zugleich. Wir sind über-zeugt, dass die inhärenten Vorteile für das Individuum und die Gesellschaft genutzt werden müssen, um eine Zukunft passend zu unseren Bedürfnissen zu schaffen.

Wer, wenn nicht Sie als Entscheider und wir als Analysten, die sich mit dieser Entwick-lung intensiv beschäftigen, haben es in der Hand, den größten Umbruch seit Beginn des Informationszeitalters gedanklich zu lenken? Mit der neuen Publikationsform, den Whitepapers, wird The Group of Analysts spannende Themen der digitalen Revo-lution aufgreifen – immer zusammen mit einem Partner, der uns durch eine außerge-wöhnliche Leistung überzeugt hat.

In diesem Whitepaper haben wir uns das Thema Verbesserung und Intensivie-rung der Kundeninteraktion im B2B-Bereich durch digitale Kundenportale sowie mo-bile Apps für Mitarbeiter und Kunden vorgenommen. Es werden spannende Lösun-gen zum umfassenden Selfservice für die Kunden aufgezeigt. Hinzu kommt die weiterhin bestmögliche persönliche Betreuung durch die Mitarbeiter in Vertrieb und After Sales von Herstellern und Großhändlern, die dazu mit entsprechenden Hilfsmit-teln und Informationen ausgestattet werden. Hierdurch können B2B-Unternehmen Mehrwerte bei ihren Kunden generieren und sich von Wettbewerbern abheben. Es ist ein hervorragendes Beispiel für die Notwendigkeit des Zusammenspiels zahlreicher Software-Märkte des Information Supply Chain Managements in Unternehmen. Auch über die Unternehmensgrenzen hinaus gibt es in diesem Kontext hohe Anforderun-gen an den Informationsaustausch über geeignete Schnittstellen, wozu unter ande-rem IoT-Cloud-Lösungen beitragen. Mit den vorgestellten Lösungen werden aktuelle Trends bedient, von denen hier einige präsentiert werden. Passend dazu werden im Folgenden Antworten auf die grundlegende Frage gegeben, wohin die Reise beim Zu-sammenspiel von Mensch und Informationstechnologie geht. Denn es muss langfris-tig sichergestellt sein, dass Technologie dem Menschen dient und nicht umgekehrt.

Together on new paths

towards a brighter digital future.Heads up and

eyes wide open!

EDITORIALEDITORIAL


Dialogbereitschaft war von Anfang an einer der wichtigsten Werte von The Group of Analysts.

Partnerschaftliches Handeln ist ein essenzieller Bestandteil unserer DNA. Das gilt auch für Publikationen wie dem neu entwickelten Format Whitepaper. Das Ziel dieser Reihe ist

die Vorstellung von besonderen Leistungen, die uns vor dem Hintergrund des digitalen Wandels exemplarisch in unserer Bewertungstätigkeit auffallen. Zusammen mit unseren Ge-

sprächspartnern entwickeln wir einen informativen Dialog, der zum Nachdenken und Austauschen anregt. Deshalb wurde

dieses Whitepaper nicht von uns alleine erschaffen, sondern in produktiver Zusammenarbeit mit Intershop.

VORSTELLUNG VORSTELLUNG

6 heads up / the group of analysts 7the group of analysts / heads up

Heads up für die Digitalen Trends

Sie gilt mittlerweile als alter Hut und wird oft zu Unrecht mit Augenrollen abgetan: die Cloud. Sie ist auf dem besten Weg, die in Kellern gebunker-ten, verstaubten und vergessenen Server von Unternehmen abzulösen.

Ein regelrechter Hype ist in der Wirtschaft ausgebrochen. Doch warum ist dieser Trend so dominant? Die mit der Digitalisierung einhergehenden, sich explosionsartig vermehrenden Datenmengen verlangen Kapa-zität und Flexibilität von Unternehmen. Die Cloud ist hierfür die passende Lösung. Bekräftigt wird dies durch die Entwicklung des Verhältnisses von cloudbasierten und lokalen Datenquellenverbindungen bei Mittelständischen und Großunternehmen. Ende 2014 lag dies bei 55 zu 45 Prozent. In den darauffolgenden 15 Monaten gab es bereits eine Steigerung von 28 Prozent; das Verhältnis hatte sich weiter verschoben auf 70 zu 30 Prozent (Stand: erstes Quartal 2016).1

Seitdem das Thema Digitalisierung die Bühne betreten hat, haben sich die Lebensweisen der verschiedenen Kulturen schneller gewandelt und weiterent-wickelt als je zuvor in der Geschichte der Menschheit. Der Schritt in das digitale Zeitalter hat die Welt konsequenterweise erneut einer Revolution unterzogen. Nur wer in der Lage ist, sich den neuen Entwicklungen anzupassen, die einem

das Leben entgegenwirft, kann überleben. Das gilt auch für Unternehmen. Diese versuchen, die aktuellsten Trends zu implementieren, mit dem Ziel, eine Pionier-

stellung in der neuen digitalen Welt einzunehmen. Doch viele Trends wurden vorhergesagt und hochgelobt, um dann doch wieder in der Versenkung zu

verschwinden. Manche haben überlebt und werden erfolgreich adaptiert. Somit ebnen sie den Weg für weitere zukünftige Entwicklungen in der miteinander

vernetzten Digital- und Realwirtschaft. Welche das sind, wird auf den nächsten Seiten kurz und kompakt vorgestellt.

Reine Clouddienste gewinnen immer mehr Marktanteile und sind mittlerweile sogar die Geburtsstätten für neue Unternehmen. Sie nutzen sie von Beginn an, unter anderem in Verbindung mit mobilen Geräten.

Mit der Popularität der Cloud gehen auch neue Herausforderungen einher. Die Sicherheit der gespeicherten Daten wird eine immer wichtigere Rolle für Anwender spielen. Hierbei existieren schon erste erfolgreiche Ansätze. Was auch die Zukunft bringen wird, Fakt ist: Der Trend zur Cloud ist rasant und unumkehrbar.

1 vgl. Initiative Deutschland Global (16.05.2017)

Die Cloud

Anfang 2016 30 %Local

70 %Cloudbasiert

45 %Local

55 %CloudbasiertEnde 2014

Datenquellverbindungen

TRENDSTRENDS


ter werden. Die Möglichkeiten reichen hierbei für Unternehmen bis ins Unermessliche. Das Internet of Things dient als Grundlage für die Prozessautomati-sierung. So sind unter anderem der Zustand von Ma-schinen und dessen Sensordaten in Echtzeit aufruf-bar. Schlüsse können automatisiert gezogen und Prozesse ausgelöst werden. Dies erleichtert die Ma-schinenwartung und die effektivere Planung an Ka-pazitäten. Seitdem Unternehmen das Potential von intelligent vernetzten Geräten für sich entdeckt ha-ben, ist die Rangelei um die ersten Plätze eröffnet. Denn die Entwicklung von Internet of Things und die damit verbundenen Einsatzmöglichkeiten basie-rend auf gesammelten Daten ist noch nicht abge-schlossen. Durch den Schritt in das Rampenlicht hat das Internet of Things erst richtig an Fahrt gewon-nen.

Dass sich eine Vision zu einem essenzi-ellen Trend entwickeln kann, beweist das Internet of Things.

Bereits im Jahr 1991 erwähnte Mark Weiser in seinem Essay „The Computer for the 21st Century“ die Idee einer globalen Infrastruktur, die es ermöglicht, phy-sische und virtuelle Gegenstände miteinander zu vernetzen und zusammenarbeiten zu lassen. Acht Jahre später waren der Begriff und der Grundstein für Internet of Things gelegt. Seitdem hat sich dieser Trend stetig und abseits vom Rampenlicht weiter-entwickelt, bis die damit verbundenen Änderungen in der Gesellschaft langsam sichtbar wurden. Das proklamierte Ziel ist dennoch immer das gleiche ge-blieben: Unser Alltag soll einfacher und strukturier-

Internet ofThings

RealityAnfangs belächelt, mittlerweile brand-heiße Trends sind Virtual Reality (VR) und Augmented Reality (AR).

Letzteres hinkte lange Zeit der Virtual Reality, die seit der Markteinführung der ersten Rift-Brille von Oculus einen Boom erlebte, hinterher. Doch seit dem bahnbrechenden Erfolg von Pokémon GO ist Augmented Reality in aller Munde und hat es ge-schafft, Mainstream zu werden. Dementsprechend ist davon auszugehen, dass beide Trends in den nächsten fünf Jahren weiter reifen werden. Somit wird der Weg für neue Entwicklungen geebnet. Ei-ner davon ist die Mixed Reality, die die Verschmel-zung von realer und virtueller Welt ermöglicht. Vir-tuelle Produkte werden dank HoloLens in der

Realität platziert. Kunden können mit dem Produkt interagieren, bevor eine Kaufentscheidung fällt. Bei offenen Wünschen können diese dementsprechend konfiguriert werden. Dies kreiert neue Benutzer-schnittstellen bei der Kundenakquise und ermög-licht so eine gezieltere Bindung der Interessenten an Unternehmen. Ein Meilenstein in der Wettbewerbs-differenzierung! Die Wirtschaft hat dies erkannt, und bereits im ersten Halbjahr 2017 experimentierten 30 Prozent der sonst eher zögerlichen Global- 2000-Unternehmen erfolgreich mit beiden Trends.2 Es liegt eine rosige Zukunft vor ihnen, denn nach Berechnungen werden im Jahr 2020 bis zu 100 Milli-onen Konsumenten bei ihren Einkäufen auf Aug-mented Reality oder Virtual Reality zugreifen.

2 vgl. Lynn Kristin Thorenz (05.09.2017)

Etwas entferntere, aber verheißungs-volle Zukunftsmusik spielt die Block-chain.

Bereits im Anfangsstadium der Entwicklung werden Ansätze für enormes Potential sichtbar. Nicht um-sonst hat sie sich in den Fokus der Digitalisierung geschoben. Die Blockchain ist eine dezentrale Da-tenbankstruktur in Form eines digitalen Registers, das Transaktionen transparent registriert. Im Finanz-sektor dient sie als Grundlage verschiedener digita-ler Währungen, unter anderem Bitcoin, und hat den Satz „Be your own bank!“ zu einem Schlagwort wer-

den lassen, das das aktuelle Bankensystem erzittern lässt. Denn diese Floskel hebt die einzigartigen Cha-rakteristiken der Blockchain hervor: Dezentralität, Unveränderlichkeit und Transparenz. Also alles, was die verschiedenen Bankensysteme vermissen las-sen. Doch die Auswirkungen betreffen bei Weitem nicht nur den Bankensektor, sondern zukünftig je-des Unternehmen. Alleine bis 2025 sollen bis zu 70 Prozent aller globalen Märkte direkt oder indi-rekt mit Blockchain arbeiten.3 Und Verfechter der Technologie sprechen davon, dass Blockchain die Zukunft sei, die das Internet einmal ablösen werde.

3 vgl. manager magazin (06/2017)

Blockchain

Trends müssen umgesetzt werden, damit sie Bestand haben. Dies ist Unternehmen nur möglich, wenn sie eine dementsprechende Infrastruktur haben, um Da-ten zu beschaffen, zu verwalten und zu modifizieren und um diese später als Werkzeug im Wettbewerb einzusetzen. Hierbei ist das Information Supply Chain Management essenziell.

Virtual

TRENDSTRENDS


Während die digitale Wertschöpfungskette linear von der Be-schaffung über die Aufbereitung hin zur Distribution verläuft, bestehen die zugrunde liegenden digitalen Informationsflüsse vernetzt zwischen allen Systemen.

Die Zuordnung der hier aufgeführten Software-Märkte ist nicht als starres Konstrukt zu verstehen. Dauerhaft Bestand hat die Grundstruktur des ISCM-Schemas mit ihrer Unterteilung in die drei Ebenen. Auf diesen werden Software-Märkte flexibel vernetzt angeordnet. Die verschiedenen Software-Märkte sind unterschiedlich weit entwickelt. Des Weiteren stehen einzelne Märkte näher zueinander als andere. Die abgebildeten Software-Märkte stellen lediglich einen momentanen Ausschnitt dar. Die Elemente auf den Ebenen können durch sich wechselnde Anforderungen und Voraussetzun-gen verändert werden. Derartige Anpassungen werden im Zuge zukünftiger Entwick-lungen auf den Märkten erforderlich sein. Diese sind die Entstehung neuer Soft-ware-Lösungen, die Verarbeitung neuer Informationsarten, die Unterstützung innovativer Modelle der Zusammenarbeit sowie die Bedienung neuer Distributions-kanäle. Dadurch können bestehende Strukturen verschmelzen, diffundieren oder ge-gebenenfalls wandern. Die Software-Märkte können auf den im Vorfeld bestimmten Bedarf eines jeweiligen Unternehmens individuell angepasst werden. Demnach ist es nur eine Frage der Zeit, bis das im jeweiligen Unternehmen vollständig ausgearbeite-ten ISCM-Gesamtbild zukünftig in weitere neue Felder eingebunden wird.

Information Supply Chain Management

Einführung in das Information Supply Chain Management

Die Information Supply Chain stellt analog zur klassischen Sup-ply Chain eine Kette an vernetzten Software-Lösungen dar. Hier-bei werden alle relevanten Daten zu Produkten, Dienstleistun-gen und damit verbundenen Services sowie zielgruppen- orientierte Informationen beschafft, erfasst, ergänzt, aufberei-tet, verarbeitet und verbreitet.

Der Begriff ISCM wurde im Jahr 2008 durch den Chefanalysten von The Group of Analysts, Temel Kahyaoglu, ins Leben gerufen und geprägt. Von diesem Zeitpunkt an ist der Begriff fest in der digitalen Welt verankert und nicht mehr wegzudenken. Dies ist besonders auf das universelle Konzept hinter dem ISCM zurückzuführen. Beste-hende Software-Märkte sind untergliedert, wodurch gleichzeitig die Flexibilität für er-forderliche Anpassungen besteht. Wie in der folgenden Abbildung dargestellt, sind die für das ISCM bedeutsamen Software-Märkte analog zu den drei Säulen des Sup-ply Chain Managements (SCM) zuzuordnen. Diese sind Beschaffung, Aufbereitung und Distribution von Daten.

Datenaufbereitung

ISCMISCM


Datenbeschaffung

Hier werden die Systeme zugeordnet, die besonde-re Funktionsräume für Pflege, Haltung, Onboarding, Aufbereitung, Export und Mutation der Daten bie-ten. Im Speziellen geht man von folgenden Syste-men aus: Product Information Management (PIM), Media/Digital/Video Asset Management (MAM/DAM/VAM), Customer Relationship Management (CRM), Enterprise Resource Planning (ERP), Business Intelligence (BI) und Analytics. Daten zum Produkt entstehen bereits zu Beginn des Produktlebenszyk-lus. Bei der Produkterrichtung im ERP-System wer-

den Stammdaten eingepflegt. Mit vertriebsrelevan-ten Inhalten und Wissen werden diese im PIM-System angereichert. Im weiteren Verlauf kom-men im MAM-System Medien, wie Produktfotos oder -videos, hinzu. CRM-Systeme enthalten alle kundenrelevanten Informationen, die auch in Bezie-hung zu den Produkten stehen. Über Systeme für BI und Analytics werden wertvolle Daten aus diversen Quellen einbezogen, unter anderem aus Distributi-onskanälen. Daraus ergibt sich ein Kreislauf, in dem Daten im Bezug zueinander ausgewertet werden.

Datenaufbereitung

Hierunter verstehen wir den Bereich, in dem Con-tent in unterschiedlichster Sprache, Komplexität oder Form produziert wird. Geregelt werden hier ebenfalls Workflows und die Zusammenarbeit. Bei-spiele hierfür sind die Themen Marketing Resource Management (MRM), Übersetzungsmanagement mit dem Multi Language Management (MLM) bezie-hungsweise mit dem Translation Memory Systemen (TMS), Workflow Management, Print-Publishing (Print-Pub) respektive Dynamic Publishing Syste-

me (DPS) und Künstliche Intelligenz (KI). Bei den Lö-sungen für MRM und Workflow Management sind die zur Verfügung stehenden Systeme noch relativ jung. Dementsprechend ist der Angebotsmarkt stär-ker fragmentiert. Der Bereich Multi Language Ma-nagement ist seitens der Anbieter zwar weit entwi-ckelt, wird aber immer noch häufig über externe Dienstleister betrieben. Daraus ergibt sich ein Kreis-lauf, in dem Daten im Bezug zueinander ausgewer-tet werden.

Datendistribution

Der Bereich der Datendistribution umfasst alle Aus-leitungen von Informationen aus dem ISCM-Bereich der Datenbeschaffung in die verschiedenen Kanäle zum Kunden hin. Es ist wichtig, die Ausleitungen im System zur Datenbeschaffung, beispielsweise PIM, zu planen. Die dazugehörigen Prozesse und Mög-lichkeiten zur Kollaboration müssen bereitgestellt und dann in die Kanäle geliefert werden. Zum Be-reich der Datendistribution gehören vorwiegend (Enterprise) Content Management Systeme (ECMS/CMS), E-Commerce-Systeme (ECOM) sowie Lösun-gen für Mobile/Tablet und Point of Sale (POS). Auch hier gilt, dass die Software-Märkte sich im Wandel befinden. Ausnahmen bilden die Bereiche E-Com-merce und (E)CMS, da diese klar definiert sind.

Dabei ausschlaggebend ist die Ausleitungskompe-tenz, denn Kunden müssen über alle Kanäle hinweg und an allen Touchpoints die jeweils relevanten Pro-duktinformationen erhalten. Auch im B2B-Bereich ist eine umfängliche Produktdatenversorgung des Ab-nehmers essenziell.

Hersteller von Systemen, die der Datendistribution vorgelagert sind, müssen also in der Lage sein, die Ausleitungen perfekt zu orchestrieren. Dabei müssen diese mit allen Anbietern von Datendistributionssys-temen harmonisch zusammenarbeiten. Dies ist bei den etablierten Herstellern für PIM, MAM/DAM und MRM gewährleistet.

Einordnung der Softwaremärkte

in das ISCM

ISCMISCM

15the group of analysts / heads up14 heads up / the group of analysts

Künstliche Intelligenz ist verantwortlich für das Aussterben der persönlichen Komponente im Vertrieb.

Erfolgreicher Vertrieb

funktioniert nur als Mischung von

persönlichem Kundenkontakt

und digitalen Tools.

ANTITHESETHESE


Es ist keine Lösung, nur eine neue Software einzuführen. Heutige Führungskräfte in B2B-Unternehmen wissen, dass sie Umsatzsteigerungen und nachhaltiges Wachstum nicht mehr ohne den umfassenden Einsatz digitaler Technologien erreichen und langfristig sichern können. Um den Kundenerwartungen gerecht zu werden, stoßen die Unternehmen jedoch immer wieder verschiedene Technologieprojekte an: Ein Onlineshop wird aufgesetzt, die Vertriebsabteilung erhält ein leistungsfähiges Custo-mer Relationship Management-System (CRM), der Kundendienst optimiert den Kun-densupport mithilfe einer integrierten Callcenter-Applikation, oder in der Marketing-abteilung werden Kampagnen digital automatisiert.

Obwohl die Investitionen in neue Technologien gestiegen sind, erzielen viele Unter-nehmen sehr niedrige Rendite bei Projekten, die die Kundenerfahrung optimieren sollen.1 Der Grund für diese unbefriedigenden Zahlen liegt häufig darin, dass Digital-projekte getrennt in unterschiedlichen Abteilungen umgesetzt und nicht unterneh-mensweit geplant und integriert werden als eine ganzheitliche Lösung. Betriebliche Teams arbeiten nur mangelhaft zusammen. Verschiedene IT-Systeme sind voneinan-der isoliert, und traditionelle Verkaufskanäle werden vernachlässigt, weil verstärkt in digitale Kanäle investiert wird. All dies führt zu inkonsistenten Kundeninteraktionen und mangelhaften Einkaufserlebnissen seitens der Kunden, die sich enttäuscht der Konkurrenz zuwenden.

1 Accenture (2015)

Der Weg zu mehr Kundenzufriedenheit

KUNDENINTERAKTIONKUNDENINTERAKTION


Sind die zuvor genannten Voraussetzungen im Unternehmen erfüllt, können konkre-te Projekte, zum Beispiel zur Steigerung der Kundenzufriedenheit, durch das ISCM-Team in die Wege geleitet werden. Dies wird im Folgenden anhand von Digitalisie-rungsprojekten im B2B-Sektor vorgestellt. Der Fokus liegt auf den aktuellsten Entwicklungen zur intensiveren Kundeninteraktion mithilfe von digitalen Kundenpor-talen und mobilen Apps für Mitarbeiter sowie Kunden. Der Erfolg von derartigen Self-service-Portalen im Web hängt nicht nur von der Benutzerfreundlichkeit, sondern auch von der Qualität und Quantität der verfügbaren Informationen ab.

Bei den Bestrebungen zur technologischen Verbesserung der B2B-Kundeninteraktion wird die Anforderung der Vernetzung von Informationssystemen über Unterneh-mensgrenzen hinweg sehr deutlich. Gerade bei rasant zunehmenden und innovati-ven Internet-of-Things-basierten Diensten erfährt diese Vernetzung einen besonders hohen Stellenwert. Mithilfe von IoT-Lösungen sind beispielsweise Kunden wie auch Hersteller von Maschinen stets über deren Betriebszustand informiert. Idealerweise verhindern dabei frühzeitige Status- und Warnmeldungen Ausfälle. Somit werden die üblichen jährlichen Wartungsfenster obsolet. Hohe Stillstandszeiten werden vermie-den, und die Effizienz der Maschinen wird stark erhöht.

In Bereichen wie Vertrieb und After Sales spielt der persönliche Kontakt jedoch wei-terhin eine bedeutende Rolle. Besonders im B2B-Umfeld sind hochkomplexe Lösun-gen im Einsatz, die persönliche Beratungen erfordern. Bei aller technologischer Wei-terentwicklung geht es nicht darum, die traditionellen Mensch-zu-Mensch-Kanäle zu ersetzen. Vielmehr gilt es, diese weiterzuentwickeln, mit digitalen Tools zu unterstüt-zen und zu professionalisieren.

Projekte zur Verbesserung der B2B-Kundeninteraktion

Digitale Entwicklungshilfe

Folgende, sich hierbei stellende Fragen werden dabei beant-wortet:Wie können die Projekte zur Neugestaltung der Kundeninteraktion besser geplant und umgesetzt werden?Womit können die B2B-Unternehmen Mehrwerte bei den Kunden generieren und sich von Wettbewerbern differenzieren?Welche innovativen Lösungen und Anwendungen stehen den Herstellern und Groß-händlern zur Verfügung? Und nicht zuletzt: Welche Konsequenzen hat die Digitalisierung auf dem Gebiet der Kundeninteraktion für alle Involvierten, unter anderem in den Bereichen Vertrieb und Support sowie seitens der Kunden?

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Organisatorische Einbindung als wesentlicher Erfolgsfaktor

Folglich werden akzeptierte Formen der Zusammenarbeit sowie Lösungen zur Steue-rung der entsprechenden Prozesse benötigt. Mit umfangreicheren ISCM-Projekten gehen stets größere Veränderungen einher. Nicht zuletzt deswegen ist die Rede von Digitaler Transformation. Der interne Aufwand, den das Thema Digitalisierung mit sich bringt, wird häufig von Unternehmen unterschätzt. Das Bewusstsein für langfristige mit Geld und Ressourcen ausgestattete Projekte ist in den Fachabteilungen oft zu gering. Digitalisierung im Sinne des ISCM ist im C-Level zu positionieren aufgrund sei-ner ganzheitlichen Betrachtung und seiner finanziellen und ressourcenverschlingen-den Dimensionen. Korrelierende neue Stellen, beispielsweise Chief Digital Officer, werden erst geschaffen. Wichtig ist, dass die Ansiedlung bereichsübergreifend statt-findet und vernetzt koordiniert wird. Die EDEN Studie 20172 hat allerdings gezeigt, dass diese empfohlene Vorgehensweise von nur knapp einem Viertel der Unterneh-men so gelebt wird. Für die restlichen drei Viertel besteht entsprechender Hand-lungsbedarf. Hinzu kommt, dass eine fehlende vernetzte Koordination zu deutlich höherem Zeitaufwand in den Unternehmen führt. Deshalb muss bei der Projektein-führungsphase der ISCM-Technologien ein permanenter Verantwortungsbereich für das Management der Information Supply Chain im Unternehmen eingeführt werden. Dementsprechend ist ein verantwortliches Team aufzustellen.

2 The Group of Analysts (09/2017)

Das Management der Information Supply Chain umfasst unter anderem die Sicherstellung

einer konsequenten digitalen und zentralen Datenhaltung in geeigneten Systemen, der Qualität, Aktualität, Sicherheit und des Datenschutzes, des reibungslosen Datenaustauschs zwischen allen involvierten Systemen, einer zwingend hohen Prozessqualität.

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Unternehmen müssen sich der ISCM-Gesamtherausforderung bewusst werden. Das schließt auch die Sicherstellung des reibungslose Zusammenspiels der zahlreichen Einzelsysteme mit ein. Vernetzungsfähigkeit ist entsprechend ein essenzielles Erfolgs-kriterium, das mithilfe des ISCM gewährleistet sein muss. Die Vernetzung der einzel-nen Software-Märkte zu einer funktionierenden ISCM-Gesamtsystemlandschaft ba-siert einerseits auf Erfahrung gemischt mit technischem Know-how bei der Einführung und Verbindung der nötigen Software-Lösungen. Andererseits sind zahl-reiche Menschen im Unternehmen involviert, die effektiv zusammenwirken sollen.



Unternehmensweites Zielbild und gleichmäßige Investitionen in den Selfservice sowie in die persönliche Beratung sind derSchlüssel zum Erfolg.



Digitales Kundenportal und Apps für Vertrieb und After Sales

Damit Kundeninteraktionen zu positiven Erlebnissen werden und die Umsätze steigern, müssen B2B-Unternehmen ein unternehmensweites und langfristiges Zielbild über die Kundeninteraktion definieren. Das Zielbild betrachtet sowohl die digitalen als auch die traditionellen Kanäle, um den veränderten Anforde-

rungen der Geschäftskunden gerecht zu werden. Die B2B-Käufer nutzen immer stärker die Onlinekanäle mit entsprechenden Tools und Services für den Einkauf, wollen aber keinesfalls auf die persönliche Betreuung und Beratung verzichten.

Dies bedeutet, dass Unternehmen nicht dem Irrglauben verfallen dürfen, sie könnten Kosten reduzieren, indem sie nicht weiter in die traditionellen perso-

nal- und kostenintensiven Vertriebskanäle investieren. Das Gegenteil ist der Fall: Sie müssen gleichermaßen in eine Stärkung der persönlichen Beratung durch

Mitarbeiter und durch eigene stationäre Vertretungen investieren. Dies schließt unter anderem den Selfservice der Einkäufer in digitalen Kundenportalen mit Webshops mit ein. Traditioneller Vertrieb sowie technische Außendienstmitar-

beiter müssen durch digitale Geräte mobil unterstützt und lokale Händler integ-riert werden.

Innovative und traditionelle

Unternehmens-strategie

Digitales Kundenportal als Kontaktzentrale

Stärkung von Vertrieb und After Sales

Das sogenannte digitale Kundenportal stellt eine potentielle Lösung für den Selfservice dar, die als zentraler Kontaktpunkt des B2B-Unternehmens für seine Geschäftskunden dient. Hier werden ihnen rund um die Uhr Marketing-, Vertriebs- und Service-funktionen zur Verfügung gestellt. Auf der innerbe-trieblichen Seite bedeutet dies, dass alle webbasier-ten Anwendungen zur Kundeninteraktion und alle kundenbezogenen Informationen im Marketing, Vertrieb und Service integriert werden.

Die Verknüpfung der Anwendungen innerhalb des Portals geschieht über den gesamten Kundenle-

Der Einsatz von Selfservice-Funktionen führt zu ei-ner zeitlichen Entlastung der Vertriebsmitarbeiter, die dadurch intensiver persönlich beraten können, wenn es um komplexe und individuelle Lösungen geht. Hinzu kommt, dass Außendienstmitarbeiter in Vertrieb und im technischen Service durch mobile Apps unterstützt werden und so ihre Einsätze besser planen können. Sie erhalten alle Kunden- und Pro-duktdaten online und können Aufträge direkt bear-beiten. Dadurch wird die Kommunikation mit dem Kunden schneller, sicherer und kompetenter, und die Problemlösungszeit lässt sich reduzieren. Weite-re Beispiele, die sich unmittelbar vor Ort beim Kun-den erledigen lassen, sind Garantiefälle, Kalibrierun-gen, Abholungen oder Zertifizierungen von ISO-Standards. Benötigt der Kunde ein Ersatzteil, so kann der Außendienstmitarbeiter ihm dieses auf dem Bildschirm seines Tablet-Computers, inklusive Preis und Verfügbarkeit, zeigen. Ein Bestellformular kann aufrufen werden, das der Kunden unmittelbar auf dem Touchscreen zur Auftragsfreigabe unter-schreibt. Das Mobilgerät verschickt die Bestellung an den Hersteller, wo dann ohne Zeitverzögerung die Auslieferung eingeleitet wird.

Im Hintergrund werden alle beschriebenen Abläufe und Interaktionen dokumentiert, sodass

benszyklus hinweg und umfassend. Hier fließen Kunden- und Produktinformationen, Content, Be-stellfunktionen, Kommunikation und Services zu-sammen. Kunden, die mit dem Unternehmen in Kontakt treten, erhalten zu jeder Zeit und unabhän-gig vom Kanal, über den sie dies tun, alle gewünsch-ten Informationen. Diese können zu Produkten, lau-fenden Bestellungen, abgewickelten Bestellungen, Kontoständen et cetera zugeordnet werden. Mit diesen Funktionen und Möglichkeiten ist ein digita-les Kundenportal weit mehr als ein reines Verkaufs-tool.

der Kunde bei Bedarf später auf diese Informatio-nen im digitalen Kundenportal zugreifen kann. Für den Außendienstmitarbeiter gestaltet sich die Nachbearbeitung seines Kundenbesuchs wesentlich einfacher, weil alle Informationen bereits vorhanden und miteinander in Zusammenhang gesetzt sind. Ein weiterer Vorteil: Über Auswertungsfunktionen des Portals lernen die Mitarbeiter ihre Kunden im-mer besser kennen. Trends können von ihnen beob-achtet sowie personalisierte und bedarfsgerechte Angebote unterbreitet werden.

Als technologische Grundlage für die Umset-zung des digitalen Kundenportals gelten leistungs-starke B2B-E-Commerce-Plattformen, wie Intershop und ihre integrierten Technologie-Ökosysteme. Sie bieten umfangreiche Funktionalitäten zum Aufbau eines digitalen Kundenportals, um Verknüpfungen mit B2B-Käufern, Partnern und Händlern herzustel-len. Hinzu kommen Anwendungen, die Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens auch mobil umfas-send miteinander vernetzen und bei ihrer Arbeit un-terstützen. Dies gelingt, indem sie Informationen in-tegrieren, konsolidieren und über Abteilungs- grenzen hinweg zentral zugänglich machen.



Fahrplan zur Umsetzung eines digitalen Kundenportals



Ein ausgereiftes digitales B2B-Kundenportal sowie mobile Apps stellen ein langfristiges und umfassendes Gesamtkonzept dar, was dazu geeignet ist, die Planung und Umsetzung einer globa-len Unternehmensstrategie zur Kundeninteraktion zu begleiten und flexibel zu unterstützen, auch wenn zukünftige Herausfor-derungen Anpassungen erfordern.

Angesichts der Größe und Komplexität eines solchen Kunden-portals müssen seine Entwicklung und Implementierung schritt-weise erfolgen. Am Anfang dieses Prozesses stehen Handlungs-felder und Anwendungen im Vordergrund, die sich zum einen relativ unkompliziert bearbeiten lassen, zum anderen die Ge-schäftskunden, die einen möglichst hohen und deutlich erkenn-baren Mehrwert liefern.

Spätere Umsetzungsschritte bearbeiten komplexere Prozesse. Diese Vorgehensweise minimiert die Projektrisiken und erleich-tert zudem die schrittweise Erneuerung von Komponenten der bestehenden IT-Systemlandschaft. Zudem führt ein behutsa-mes Voranschreiten in überschaubaren Schritten dazu, dass von Veränderungen betroffene Mitarbeiter im Unternehmen leichter zu motivieren sind, die Transformation mitzutragen.

Schrittweise Umsetzung



Konsolidierung und Systematisierung von Informationen

Der Erfolg eines digitalen Kundenportals steht und fällt mit Qualität und Quantität der Informationen, die Kunden und Inter-

essenten geboten bekommen. Hierzu gehören Pro-duktinformationen, Kundendaten und redaktionelle Inhalte. Die Erwartungen insbesondere von B2B-Käufern diesbezüglich sind sehr hoch. Ein infor-matives Portal bietet eine hervorragende Chance, sich vom Wettbewerb zu differenzieren.

Technische und erklärungsbedürftige Produkte, etwa Chemikalien oder Maschinen, sind über aus-führliche, lückenlose Produktinformationen wie ex-akte Beschreibungen, Anleitungen, Datenblätter und Nutzerberichte genau beschrieben und erklärt. Hinzu kommen aussagekräftige Bilder, Zoom-Funk-tionen, Videos von Produkten im Einsatz, 3-D-An-sichten und Grafiken. All das macht Produkte im In-ternet realer und erfahrbarer und steigert letztlich die Konversionsrate. Laut einer Studie von Forrester werden umso mehr Produkte verkauft, je besser und umfangreicher die Online-Inhalte sind.

Neben den Informationen zu Produkten und Dienst-leistungen erwarten B2B-Einkäufer von einem digi-talen Kundenportal einen vollständigen Überblick über alle ihre Aktivitäten und Interaktionen mit ei-nem Unternehmen, also ihren „persönlichen“ Be-reich innerhalb des Portals. Dort finden sich bei-spielsweise Kontaktdaten wichtiger Personen, Informationen zu Interaktionen mit dem Unterneh-men, Versandstatus von aktuellen Bestellungen, zu erwartende Verzögerungen, Kontostände, Zahlungs-fälligkeiten und ausgehandelte Preise.

Als Ergänzung und erweitertes Angebot neben den beschriebenen Produkt- und Kundeninformationen finden Benutzer auf professionellen Portalen für sie relevante redaktionelle Inhalte, die dazu beitragen, das Einkaufserlebnis noch befriedigender zu gestal-ten und die Bindung an das Unternehmen weiter zu festigen. Hier können beispielsweise Kundenge-schichten, informativ unterhaltende Blog-Posts, neue Ideen, Einsichten und Best Practices von Fach-leuten präsentiert werden. Filter- und Sortierfunkti-

Auch Serviceangebote und zusätzliche Leistungen wie etwa der Aufbau und die Inbetriebnahme von Maschinen beim Kunden sowie Fragen rund um Transport, Zoll, Garantien und Support muss ein Kundenportal gut verständlich, vollständig und transparent präsentieren. Nur so entsteht beim Kun-den Entscheidungssicherheit und das Gefühl, es mit einem kompetenten und vertrauenswürdigen Ge-schäftspartner zu tun zu haben. Services sind dafür genauso wie technische Produktinformationen mit allen Details zu erfassen. Selbstverständlich sollten Unternehmen all diese Informationen in mehreren Sprachen zur Verfügung stellen, wenn sie jenseits der Landesgrenzen Kunden gewinnen und expan-dieren wollen.

Je nach Branche besteht auch die Möglichkeit, beim Kunden installierte Anlagen oder genutzte Maschi-nen innerhalb des Kundenportals aufzulisten und mit entsprechenden, fortlaufend aktualisierten Zu-satzinformationen zu ergänzen, wie beispielsweise Alter, Wartungstermine, Gewährleistungsverträge, Reparaturberichte, aber auch mögliche Soft-ware-Updates. Diese sind dann idealerweise über das Portal abrufbar.

onen ermöglichen es neuen Besuchern und Bestandskunden, die gewünschten Informa-tionen nach verschiedenen Faktoren wie Geschäftsgröße, Tätigkeit, Rolle im Unter-nehmen oder bestimmten Produkten einzugrenzen und so noch relevanteren Content zu erhalten.

Solche durchdachten redaktionellen Inhalte sind weit mehr als nur „digi-tale Info-Blätter“. Sie beginnen ei-nen Dialog, der durch Feed-back-Formulare, Chat-Fenster oder Click-to-Call-Optionen er-gänzt wird. Diese können von Käufern fortgesetzt werden, wenn sie Antworten auf Fra-gen haben möchten oder weitergehende Informatio-nen im direkten Gespräch mit einem Servicemitar-beiter wünschen.



und so die interne Auftragsabwicklung automatisie-ren. Auch den Austausch von Informationen zwi-schen verschiedenen Vertriebsteams wie Außen- und Innendienst oder Key-Account erleichtert und verbessert ein digitales Kundenportal erheblich.Der Vertriebsinnendienst profitiert von einem digi-talen Kundenportal, weil er oft der Hauptansprech-partner für Kunden und Interessenten ist und diese bei technischen und anderen Fragen unterstützt. Das Portal hält alle Informationen zu Produkten, Auftragsstatus und mehr bereit und aktuell. So kann der Innendienst rund um die Uhr auf alle gewünsch-ten Inhalte zugreifen und Kundenanfragen aller Art besser beantworten sowie gezielt zusätzliches Info-material anbieten.

Zudem ermöglicht die Einbindung einer CRM-Lö-sung den Zugriff auf alle Kundenprofile, die auch in der Vergangenheit abgeschlossene Bestellungen beinhalten. So kann der Innendienst, basierend auf der Bestell- und Surfhistorie des Kunden, gezielt zu-sätzliche Produkte und Services anbieten und ver-kaufen. Auch Marketingaktionen wie etwa das Ver-senden von Webinar-Mailings können durch in das Portal integrierte E-Mail-Marketingfunktionen vom Innendienst angestoßen werden.

Damit die Einführung eines digita-len Kundenportals Erfolg hat, müs-sen die Vertriebsteams im Außen-

und Innendienst in den Onlineprozess eingebunden werden. Sie partizipieren an Onlineverkäufen in ih-ren Gebieten und werben proaktiv für den On-line-Selfservice der Kunden.

Durch Selfservice-Optionen für Geschäftskunden auf digitalen Kundenportalen werden manuelle Prozesse reduziert und so Vertriebsmitarbeiter ent-lastet. Insbesondere Hersteller, die im B- und C-Kundensegment unterschiedliche Branchen mit großen Vertriebsmannschaften betreuen, reduzie-ren so administrative Tätigkeiten und erreichen mit digitalen Kundenportalen eine höhere Effizienz ih-rer Vertriebsmitarbeiter. Diese können sich auf A-Kunden mit hohem Absatzpotential fokussieren und verstärkt als Strategen agieren, die die spezifi-schen Herausforderungen ihrer Kunden kennen und beim persönlichen Treffen auf ihre individuellen Be-dürfnisse eingehen.

Kernaufgaben des Vertriebs, wie etwa Angebotsver-handlungen, Auftragsabwicklung, Rechnungsstel-lung, Stammdatenpflege (zum Beispiel Kunden, Pro-dukte, Preislisten) und Berichterstattung werden durch die Anwendungen des Kundenportals digital unterstützt und vereinfacht. Die manuelle Übermitt-lung von Aufträgen an das Warenwirtschaftssystem lässt sich durch eine ERP-Integration eliminieren

Die Kundenbeziehung endet nicht mit dem Verkauf eines Produktes oder einer Dienstleistung. Um die

Profitabilität zu steigern, wird die Kundenbeziehung über die gesamte Nutzungsdauer eines Produktes aufrechterhalten getreu dem Motto „nach dem Kauf ist vor den Kauf“. Der Kunde erwartet immer guten Service, eine als positiv empfundene Kaufabwick-lung und das Gefühl, wertgeschätzt zu werden.

After Sales bietet viele Chancen, um einen guten bleibenden Eindruck zu hinterlassen und den Kun-denwert nach dem Erstkauf weiter zu steigern. Zu den klassischen Maßnahmen im After Sales gehören Serviceleistungen wie Reparaturen und Wartungen oder die Kundenbetreuung. Mithilfe eines digitalen Kundenportals lassen sich jedoch nicht nur diese, sondern auch weitere, innovative Services umset-zen, um Kunden nach einem Kauf individuell und gut zu bedienen und sie dadurch zu binden.

Ein in das Portal integrierter Webshop für Ersatzteile und Zubehör sichert ein kontinuierliches Folgege-schäft mit Bestandskunden und verhindert so, dass sie zum Wettbewerb abwandern. Garantieverlänge-rungen, regelmäßig zu ersetzende Verschleißteile, ähnliche Produkte wie die bereits gekauften oder Upgrades für Software und Maschinen lassen sich gezielt platzieren. Sie tragen zu verbessertem Cross- und Up-Selling bei. Flankierend können Newsletter oder Post-Mailings mit individualisierten Produkt-vorschlägen beziehungsweise thematisch entspre-chendem Content eingesetzt werden, um Kunden erneut zum Kauf zu animieren.

Über eine digitale Maschinenverwaltung lässt sich auch die Garantieabwicklung erledigen. Der Kunde kann bei einem Defekt mit wenigen Klicks einen vollständigen Garantieantrag stellen und ohne Me-dienbruch an den Hersteller senden. Dieser hat den Antrag direkt im System und kann ihn weiterverar-beiten. Digital erfasste und abgelegte Garantiefälle lassen sich auch dazu nutzen, Schwachstellen an

Maschinen zu identifizieren. So kann gewonnenes Wis-sen im Engineering oder bei der vorausschauenden Wartung eingesetzt werden.

Wartung und Instandhaltung von Fördertechnik, ver-fahrenstechnischen Anlagen, Aufzügen oder Bauma-schinen gehören in vielen Branchen zu den größten Kostentreibern. Hersteller können bei ihren Kunden punkten, wenn sie Störungen schnell beheben und vorausschauend warten. Somit helfen sie dabei, kost-spielige Stillstandszeiten zu reduzieren. Mit einem digi-talen Kundenportal können Hersteller ihren Kunden die Möglichkeit bieten, sich jederzeit online alle Ma-schinen anzeigen zu lassen, die sie im Einsatz haben. Die Anlagen werden abgebildet, und eine breite Aus-wahl an Informationen wird zur Verfügung gestellt: Stammdaten von Maschinen, technische Spezifikatio-nen, Handbücher, Leistungsdaten, Dokumentationen von Instandhaltungsarbeiten et cetera. Auf diese Weise ergibt sich ein vollständiges Bild der Maschine, auf das Kunde und Hersteller jederzeit online zugreifen kön-nen.

Verzahnung des traditionellen Vertriebs mit dem digitalen Kundenportal

Integration und Digitalisierung von After-Sales-Services

S e r v i c e s

Innovativ

Onlineverfügbarkeit von Ersatzteilen & Zubehör

Digitale Maschinen- verwaltung

Vorbeugende Wartung

Software-Updates

Händlerintegration

…

Klassisch

Wartung & Reperatur

Support

Aufbau & Inbetriebnahme beim Kunden

Verpackung von Produkten

Infos zu Transport, Zoll & Garantien

…



Das Bild beschreibt das Prinzip eines automatischen Nachbestellprozesses für C-Teile. Der Prozess be-ginnt links im Bild am IoT-Smart Shelf des Kunden und folgt im Uhrzeigersinn den einzelnen Prozess-stationen. Über elektronische Wiegesensoren wer-den die einzelnen Artikelmengen der im Lagerregal vorhandenen Waren gewogen. Die Messwerte wer-den kontinuierlich über das Internet an einen cloudbasierten Microsoft Azure IoT-Hub übertragen und gespeichert. Die Gewichtsdaten werden von der Live Inventory Logic konsumiert, in Stückzahlen umgerechnet und mit dort hinterlegten Minimal- und Maximalwerten artikelgenau verglichen. Er-reicht oder unterschreitet eine Produktentnahme im Regal die Mindestlagermenge, wird der Bedarf an dem Produkt zur Wiederbestellung vorgemerkt. Zu einem voreingestellten Zeitpunkt fasst die Live In-ventory Logic alle entstandenen Bedarfe zusam-men, berechnet die notwendigen Bestellmengen,

Einige technische und prozess-orientierte Voraussetzungen

müssen geschaffen werden, damit der Hersteller eine derartige IoT-basierte optimierte Instandhal-tung bei seinen Kunden betreiben kann. So spielt die zentrale Verwaltung der umfangreichen Infor-mationen eine bedeutende Rolle.

Dabei gilt es, das Erfahrungswissen der Mitarbeiter aus Instandhaltung und Produktion und die Versor-gungskette für die Lieferung von Ersatzteilen zu-sammenzuführen. Relevante Dokumente sollen ver-fügbar sein, um schnell reagieren zu können. Zudem müssen Sensoren und Netzwerkkonnektivität in die Produkte eingebaut werden, die Informationen für Datenanalysen einsammeln und versenden, zum Beispiel zu technischen Fehlern, Abnutzung oder Verschleiß. Erst so lassen sich die Anlagenüberwa-chung und eine vorausschauende Instandhaltung in vollem Umfang und mit allen möglichen Vorteilen realisieren.

Microsoft Azure IoT Suite zählt unter anderem zu modernen IoT-Plattformen. Diese bilden heute das

kreiert eine entsprechende Order und platziert die-se im digitalen Kundenportal, das sich im Beispiel aus Intershop Commerce Management und Intershop Order Management zusammensetzt. Dort wird diese entsprechend der hinterlegten Ge-schäftslogik abgearbeitet und die Bestellung an den Logistiker übergeben, der die Lieferung zum Kun-den realisiert. Nach Wareneingang beim Kunden und dem Wiederauffüllen des Smart Shelfs ist der Zyklus beendet und kann wieder von vorn begin-nen. Alle für die Prozessüberwachung relevanten In-formationen wie aktueller Lagerbestand, Mindest- lagermenge, Bestell- und Lieferstatus sowie prog-nostizierter Lieferzeitpunkt werden im MyAccount- Bereich des Kundenportals live angezeigt. Der Kun-de kann sich zu jeder Zeit und an jedem Ort der Welt über seinen Lager- und Bestellstatus informie-ren. Währendessen läuft die Lagerbestandsverwal-tung ohne manuelle Interaktion automatisiert ab.

Bindeglied zwischen den Maschinen als Datenquel-len und den Business-Anwendungen als Verwerter der aus den Daten gewonnenen Informationen. Ihre Hauptaufgaben und -funktionen liegen darin,

Maschinen mit deren Sensorik anzubinden,Zustände von Maschinen zu überwachen,Datenströme zu verdichten, Business-relevante In-formationen zu abstrahieren und Events zu gene-rieren,maßgeschneiderte Dienste zu offerieren und ext-rahierte Informationen über Schnittstellen anzu-bieten.

Mit diesen Funktionalitäten entkoppeln IoT-Plattfor-men Unternehmen von der Beschäftigung mit tiefe-ren Schichten des Kommunikationsstacks und un-terstützen daher bei der Konzentration auf Anwendungen, die ihren Kunden Mehrwert bieten.Digitale Kundenportale als zentrale Kundenschnitt-stelle sowie andere Touchpoints können die von der IoT-Plattform zur Verfügung gestellten Informatio-nen für die Realisierung von Business-Applikationen und Service-Repräsentationen integrieren.

Technische Voraussetzungen für IoT-basierte Services

Beschreibung zum IoT-Beispiel eines Smart Shelfs

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On demand replenishment

On demand delivery dataGoods

Supplier/Logistics

IoT-enabled Smart Shelf

Live Inventory Data

Commerce ManagementOrder Management

Order Placement

Live Inventory LogicMicrosoft

IoT Hub

Live Sensor Data



Oft handelt es sich um sich ändernde Prozesse, die nicht zu dem Gewohnten, Vertrauten und Liebge-wonnenen passen. Es lässt sich nicht verhehlen, dass es im Rahmen des Information Supply Chain Ma-nagements ebenfalls um Effizienzsteigerung und Geschwindigkeitszuwachs geht. Demnach verändern sich Prozesse massiv. Aber sind wir ehrlich zu uns selbst, so betrifft es in erster Linie Tätigkeiten, die wir in Anbetracht der digitalen Zeitenwende nach dem alten Schema weder viel länger fortführen wol-len, noch im Wettbewerb könnten.

Auf Kundenseite haben wir uns an die infor-mierte und selbstbestimmte Art des Konsums über alle verfügbaren Kanäle hinweg gewöhnt. Wir ver-langen danach und sind darauf auch angewiesen. Somit ist es auf Herstellerseite unumgänglich, B2B-Kunden über alle Kanäle wie auch die Mitarbei-ter im Vertrieb und After Sales komfortabel mit den benötigten Informationen über Produkte und Ser-vices zu versorgen. Wo nötig und sinnvoll, sollten Kunden im Selfservice über digitale Kundenportale zeitnah alle relevanten Informationen beziehen können. Geht es um die persönliche Vorstellung vor Ort, die Erläuterung komplexer Sachverhalte oder die Lösung versteckter Probleme, so ist der Mensch weiterhin die erste und beliebteste Wahl. Indem wir Menschen mit Technologien wie mobile Apps für Mitarbeiter in Vertrieb und Support ausstatten, er-leichtern wir ihnen den professionellen Kontakt zum Kunden. Die Mitarbeiter müssen nicht fürchten, schlechter informiert zu sein als der Kunde, der sich bereits umfänglich im Internet schlaugemacht hat. Stattdessen sind sie up to date und können sich motiviert auf den Kundenkontakt einlassen, besser verkaufen und unterstützen.

Natürlich schreitet die Zeit voran, omnidigital gefühlt schneller als jemals zuvor. Das globale Um-

feld lässt sich ebenso wenig verändern, wie wir heut-zutage das Internet abschalten könnten. Doch jeder hat es als Konsument oder Kunde im B2B-Bereich ein Stück weit selbst in der Hand, dass wir Technolo-gie nachhaltig in den Dienst der Menschen stellen und sich dieses Verhältnis nicht umkehrt. Es gibt zahlreiche Momente, in denen wir echte persönli-che Kommunikation bevorzugen sollten, die in Summe einen Unterschied machen. Es geht nicht darum, Menschen ausschließlich durch Chat-Bots, die rund um die Uhr konversationsbereit sind, mit von Algorithmen bereitgestellten fehlerfreien Infor-mationen zu versorgen. Bei allen verheißungsvollen Einsatzmöglichkeiten für Künstliche Intelligenz dür-fen wir nicht abhängig von der selbstlernenden Au-tomatisierung werden. Selbst für den Fall, dass uns irgendwann digitale Empathie und Emotionen täu-schend echt serviert werden und wir keinen Unter-schied mehr zwischen Mensch oder Maschine am anderen Ende der Leitung feststellen können, so sollten wir dem Erfolgsfaktor Mensch stets einen ge-bührenden Stellenwert einräumen.

In einer ferneren Zukunft sprechen wir viel-leicht von der guten alten Zeit, in der wir zumindest noch ahnen konnten, über welche Kanäle und an welchen Stellen uns Algorithmen bedienten. Wann wir es im Gegensatz mit echten Menschen und de-ren Auskünften, Empfehlungen et cetera zu tun hat-ten. Auf die eine Art Informationen konnten wir uns verlassen. Wir wussten zu schätzen, dass hier alle verfügbaren Daten und Parameter intelligent und bestmöglich berücksichtigt wurden. Die von Men-schen gestalteten Informationen und besonders die persönliche Kommunikation ließen uns jedoch spü-ren, dass auch wir keine Maschinen sind.

In diesem Sinne: Humans first, technology serves!

SchlussfolgerungWann und wo Technologie auch immer in den Dienst des Menschen ge-stellt wird, um das Leben einfacher zu gestalten, gehen damit mehr oder weniger umfangreiche Veränderungen einher. Die vordergründigen Er-leichterungen ziehen jedoch im Hintergrund oft Beeinträchtigungen nach sich. Nicht immer stehen direkt Arbeitsplätze infrage.

FAZITFAZIT


Temel Kahyaoglu ist Vorstand von The Group of Analysts AG und Chief Analyst für das Information Supply Chain Management. Als Erfinder des ISCM veröffentlicht er seit 2010 Fachartikel zu diesem Bereich. Als Evangelist betreibt er seit fast zwei Dekaden Agenda Setting an der neuralgi-schen Schnittstelle zwischen Demand und Supply im DACH-Raum und seit 2016 auch in NORDICS, BENELUX und UK.

Er ist Herausgeber und Chefredakteur des zweisprachigen „Produktkulturmagazins“, Herausgeber Europas größter Supplierübersicht „The Book of Analysts“ (Auflage 24.000) und hat persönlich in über 200 Evaluationen die Digitale Transformation im Demand Markt signifikant und nachhal-tig mit geprägt.

Temel KahyaogluVorstand der The Group of Analysts AG

„Let there be ‚just a little of that human

touch’ in every inch of your digital spirit.“

DIE AUTORENDIE AUTOREN


Mario Bretzler ist Berater und Analyst für das Information Supply Chain Management bei The Group of Analysts AG. Seit 2005 im Unternehmen, liegt sein Schwerpunkt auf den Software-Märkten PIM, MAM, E-Commerce und Database Publishing. Er engagiert sich für Unternehmen von Indus-trie bis Versandhandel bei der Evaluation und dem Einsatz passender Software-Lösungen. Als Erbe seines Ingenieur-studiums der Medientechnik taucht er gerne tiefer in kom-plexere Materien ein, um deren Quintessenz weiterzuver-mitteln. Er versteht sich als Mittelsmann zwischen innovativen IT-Lösungen und ihren Anwendern. Dabei er-füllt ihn das Leuchten der Erkenntnis in den Augen seiner Klienten mit Zufriedenheit und Stolz.

Des Weiteren verfasst Bretzler Fachbeiträge und ist Autor von Studien und Whitepapers von The Group of Analysts AG. Er ist wissenschaftlicher Verantwortlicher für die EDEN Studie sowie für die Market Performance Wheels.

Mario BretzlerAnalyst bei The Group of Analysts AG

„We have to establish the foundations of a digitally transformed future for the good of

humanity.”



Dražena Ivičić ist Senior Manager für Product Marketing und Strategie bei Intershop Communications AG. Sie ver-fügt über knapp zehn Jahre Erfahrung im E-Commerce, welcher zahlreiche Projekte in namenhaften Technologie-unternehmen zugrunde liegt. Bei Intershop setzt sie diese Expertise bei der Entwicklung der Produktstrategie für die Standardsoftware „Intershop Commerce Suite“ ein. Sie ana-lysiert die Markt- und Wettbewerbsbedingungen und ar-beitet an der langfristigen Produktvision und relevanten Lösungen, die die Kundenanforderungen und Markttrends berücksichtigen. In ihrer Rolle arbeitet sie funktionsüber-greifend zwischen technischen Produktteams, Vertrieb und Marketing sowie Services. Des Weiteren übersetzt sie die technischen Features in die persona-spezifische Nut-zenargumentation und treibt die Produktpositionierung der Intershop Software-Produkte voran.

Aktuell fokussiert sie sich auf die Konzeption und Weiter-entwicklung der „digitalen Kundenportale“ im B2B-Markt- umfeld. Ihre Erkenntnisse verfasst sie in Whitepapers, Arti-keln und Webinaren.

Dražena IvičićSenior Manager, Product Marketing & Strategy bei Intershop Commu-nications AG

„Specific applications like digital customers

portals make technology tangible.“



Dr. Arndt Döhler leitet die Forschungsabteilung bei Intershop Communications AG. Er beschäftigt sich mit Technologietrends und neuen technologiegetriebenen Businessmodellen. Seine aktuellen Forschungsinteressen umfassen ein weites Spektrum. Dieses beinhaltet die Ver-knüpfung und Anwendung von innovativen Themen im Commerce-Kontext, hierbei ist das Internet of Things zu nennen, und Themen der Künstlichen Intelligenz, die unter anderem die Predictive Analytics mit einschließen. Weitere Schwerpunkte sind Machine Learning, Conversational User Interfaces, Semantische Wissensrepräsentationen, Block-chain und Smart Contracts. Auch Mixed Reality sowie Pay-as-you-use-Modelle und Digital Service Design sind feste Bestandteile seiner Forschungsinteressen.

Im Mittelpunkt seiner Arbeit steht dabei die neue und op-timierte Wertschöpfung für Kunden. Seine Ausbildung zum Dipl.-Wirtschaftsingenieur und seine Promotion in Infor-matik liefern die Grundlagen für seine interdisziplinäre und produktive Arbeit. Weiterhin verfasst Dr. Döhler Fachbeträ-ge, Whitepapers und Blog-Artikel für Intershop Communi-cations AG und forscht gemeinsam mit Hochschulpartnern an innovativen Themen.

Dr.-Ing. Arndt DöhlerDirector Research bei Intershop Communications AG

„You have to try new things if you want to

shape the future.“



ImpressumFeedback

Und wie denken Sie darüber?Wir freuen uns sehr, wenn es gelingt, einen Dialog mit Ihnen als Lesern und Kritikern zu starten, denn Kommunikati-on, die nur in eine Richtung geht, ist eintönig.

Deshalb sind wir für Feedback gerne persönlich erreichbar, am einfachsten geht’s mit einer E-Mail an:

[email protected]@[email protected]@intershop.de

Oder rufen Sie uns an:

Temel Kahyaoglu: +49 151 585 526 18Mario Bretzler: +49 170 222 08 17Dražena Ivičić: +49 172 798 65 31Arndt Döhler: +49 172 798 60 68

VerlagThe Group of Analysts AG

Uferpromenade 5 88709 Meersburg, Germany

www.tgoa.com · [email protected]

BildcreditsTitel: Photo by Lotte Meijer on

Unsplash; S.9 Photo by Gabriela Parra on Unsplash; S. 18 Photo by

Paul Rysz on Unsplash; S. 22-23 Photo by Matt Artz on Unsplash;

S. 26-27 Photo by Stephen Monroe on Unsplash; S. 30-31 Photo by Heidi Sandstrom on

Unsplash; S. 35 Photo by shttefan on Unsplash; S. 38 Temel Kahyao-

glu; S. 41 Mario Bretzler; S. 42 Dražena Ivičić; S. 45 Arndt Döhler;

HerausgeberTemel Kahyaoglu

Layout & SatzSabine Fuss

KorrektoratHilke Bemm

Online & Social MediaNadine Pelzer

IMPRESSUMFEEDBACK


The Group of Analysts AG Uferpromenade 588709 Meersburgwww.tgoa.com

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