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HRELACIÓN ENTRE FACTORES PERCEPTUALES Y LA DISPOSICIÓN DE LOS GERENTES A LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Tesis Presentada
por
FERNANDO GRANADOS RUIZ
para el
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
Requisito parcial para la obtención del grado de
DOCTOR EN ADMINISTRACIÓN
con especialidad en
ESTRATEGIA
Esta tesis ha sido aceptada por:
Dra. Imarú Josefina Arias Ramírez (Asesora)
Dra. María Angelina Arriola Miranda
(Lectora Interna)
Dr. Carlos Eduardo Puga Murguía (Lector Externo)
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RELACIÓN ENTRE FACTORES PERCEPTUALES Y LA DISPOSICIÓN DE LOS GERENTES A LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Por. Fernando Granados Ruiz
El objetivo general de esta tesis es elaborar un modelo explicativo del nivel de relación entre la disposición a la implantación de la estrategia, sensemaking, inclusión y conflicto de intereses en una muestra de gerentes del área metropolitana de la Ciudad de México.
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INDICE
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 1
CAPÍTULO I. PRESENTACIÓN ................................................................................... 4 [1.1] Justificación...................................................................................................... 5 [1.2] Constructos ...................................................................................................... 6
CAPÍTULO II REVISIÓN DE LA LITERATURA...................................................... 8 [2.1] Estrategia.......................................................................................................... 8 [2.2] Organización.................................................................................................. 13 [2.3] Estrategia, implantación, gerente y organización .................................... 15 [2.4] Relación conceptual entre DI, CI, S e I ....................................................... 29 [2.5] Inclusión ......................................................................................................... 31 [2.6] Conflicto de intereses ................................................................................... 33 [2.7] Sensemaking .................................................................................................. 37 [2.8] Modelo............................................................................................................ 42
CAPÍTULO III MÉTODO............................................................................................. 43 [3.1] Pregunta de investigación ........................................................................... 43 [3.2] Objetivos......................................................................................................... 44 [3.3] Definición y operacionalización de las variables ..................................... 45 [3.4] Tipo y diseño del estudio............................................................................. 46 [3.5] Perfil de la muestra ....................................................................................... 48 [3.6] Diseño del instrumento................................................................................ 51
[3.6.1] Validación y confiabilidad del instrumento 54
CAPÍTULO IV RESULTADOS .................................................................................... 61 [4.1] Análisis estadístico por objetivos................................................................ 61
CAPÍTULO V DISCUSIÓN DE RESULTADOS Y CONCLUSIONES .................. 67 [5.1] Respuesta a los objetivos.............................................................................. 67 [5.2] Sobre el modelo ............................................................................................ 69 [5.3] Observaciones................................................................................................ 71
REFERENCIAS .............................................................................................................. 74
ANEXO............................................................................................................................ 83 Tabla 1 ..................................................................................................................... 83 Tabla 2 ..................................................................................................................... 84 Cuestionario ........................................................................................................... 85
iv
INTRODUCCIÓN
RELACIÓN ENTRE FACTORES PERCEPTUALES Y LA DISPOSICIÓN DE LOS GERENTES A LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
El presente estudio se centra en el gerente como un factor determinante del éxito de la
puesta en marcha de la estrategia considerando conveniente el entender cuáles son los aspectos
que desde su percepción afectan el que tenga apertura para tener comportamientos que lleven a la
realidad los planes diseñados en las mas de las ocasiones por la dirección de la empresa, Autores
como Balogun (2003) consideran que el papel que el gerente desempeña no debe ser visto como
una persona que únicamente transmite los mandatos de la dirección, para otros autores como
Floyd y Woolridge (1997) el gerente tiene varios roles en la implantación de la estrategia,
asimismo hay acuerdo entre la mayoría de los autores revisados en cuanto a la importancia del
gerente en la implantación de la estrategia, un concepto que resalta en este punto es el de
consenso estratégico para Kellermanns (2006) “entendimiento compartido de las prioridades
estratégicas entre gerentes y dirección” relacionado positivamente con el desempeño de la
empresa.
En esta investigación se contempla que hay variables como disposición a la
implantación de la estrategia, inclusión, conflicto de intereses y significado y sentido en común
(sensemaking) y se considera que las relaciones entre ellas pudieran dar una idea de lo que
sucede con gerentes, por lo mencionado, se considera que el aporte de esta tesis a las empresas
mexicanas es comprender y considerar estas razones perceptuales.
Las relaciones entre las variables mencionadas pudieran ser fuente de conflicto, por
ejemplo para Cyert y March (1963) parten de que una organización económica involucra
múltiples actores con conflicto de intereses: los intereses de subgrupos e individuos. Estas
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relaciones son continuamente negociadas y renegociadas a efecto de lograr la continuidad en la
operación competitiva.
Ha de destacarse que en una de sus ideas Noble y Mokwa (1999) proponen un enfoque
integrado a nivel interpersonal para la implantación estratégica la cual puede verse influenciada
por fenómenos tales como el grado de entendimiento compartido que existe entre los gerentes
que implementan, el grado en que los gerentes sirven sus propios objetivos y el grado de
comunicación entre los gerentes y sus superiores, este trabajo retoma esta idea y la complementa
considerando que el gerente tiene como principal tarea la implantación de la estrategia y la
apertura que tiene a esa tarea está relacionada con: el sensemaking (sentido y significado en
común), el conflicto que pudiera haber entre sus intereses y los de la empresa y el ser parte de las
“conversaciones estratégicas” considerado como inclusión.
Guth y McMillan (1986) hacen referencia a esto como conflicto de intereses entre los
“diseñadores e implantadores de la estrategia”; Weick (1995) introduce el “Sensemaking” como
la unión entre pensamiento y acción, referido a la construcción de significados compartidos. Por
su parte Westley (1990) introduce el término de inclusión de los gerentes para su participación
en “conversaciones estratégicas”.
Por ende, resulta interesante saber la convergencia de dichos aspectos en los gerentes de
la zona metropolitana de la Ciudad de México acerca de cómo la percepción de los gerentes tiene
relación con su apertura al desempeño en su rol como implementadores de la estrategia, el
conocer esta relación permite explicar desde un punto de vista diferente al de liderazgo y
comunicación que son los que en algunos casos se usan, el tener otra perspectiva permite
profundizar en conocimiento de aspectos de percepción lo que en conjunto con el instrumento
propuesto pudiera ser de utilidad para el conocimiento por parte de los directores y gerentes de la
3
relación que hay entre las variables, lo que permitiría a la empresa tomar medidas puntuales y
claras sobre estos puntos pudiendo al tener una mejor disposición lograr una implantación mas
efectiva con el consiguiente efecto analizado en la literatura sobre el desempeño de la empresa.
.
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CAPÍTULO I. PRESENTACIÓN
La relevancia del papel o rol de los gerentes no ha sido entendida del todo, de acuerdo
con autores como Floyd y Woolridge (1997) y Canales (2004) el gerente tiene varios roles sin
embargo no se ha profundizado en su rol de implantador de la estrategia considerándolo como el
principal ejecutor y responsable de la implantación de la estrategia. De acuerdo con Noble
(1999) hay varias causas de falla en la implantación de la estrategia como pudieran ser: las
complicaciones propias del proceso el que involucra muchos departamentos algunos pudieran
estar fuera del país y es necesario coordinar las actividades de esos departamentos o unidades
funcionales, hablar el mismo lenguaje, tener metas comunes, diferencias personales, problemas
de comunicación, poder, liderazgo, entre otros, para otros autores como Parnell (2004) la
estructura y liderazgo son factores determinantes, otros autores como Schaap (2006) consideran
la tendencia de tratar de forma separada la formulación y la implantación la raíz de muchas
estrategias fallidas. En este estudio se considera que los gerentes tienen como actividad central la
implantación de la estrategia y que esta actividad tiene relación con la disposición a
implementarla siendo la disposición a la implantación de la estrategia una actitud, relacionada
con otros aspectos perceptuales.
En el presente trabajo se considera que la disposición de los gerentes a llevar a cabo las
acciones que dicta la dirección como parte de la implantación de la estrategia, tiene relación con
el hacer partícipes a los gerentes en la discusión y negociación de recursos para el logro de sus
metas, el que la dirección de la empresa tome en cuenta sus intereses, así como el tener un
sentido y significado común de la estrategia.
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[1.1] Justificación
Conveniencia
Se considera oportuno generar un espacio de análisis sobre el objeto de estudio en atención a
que la teoría e información existente exponen de forma aislada la relación entre los factores
perceptibles mencionados. El desarrollo de esta investigación lleva a analizar desde un punto de
vista perceptual sobre la actitud de los gerentes al desarrollo de lo que se considera su rol central,
el conocer esto puede ser usado para que el gerente tenga una mayor apertura a comportamientos
que den lugar a una adecuada puesta en marcha de los planes que la dirección de la empresa ha
planeado para sus diferentes áreas, en la literatura revisada, el que estos planes sean puestos en
marcha de la forma en que fueron pensados está ligado a un mejor desempeño de la empresa
Relevancia Social
Se abre la oportunidad de generar conocimiento sobre como aspectos perceptuales están
relacionados entre si, por lo que se considera conveniente conocer y tener presente esta relación
por parte de la dirección y las gerencias para mejorar el desempeño de los gerentes como
implantadores de la esto, con intención de mejorar la competitividad de las empresas
Valor Teórico
Generar conocimiento sustentado en la evidencia empírica sobre el objeto de estudio en
referencia al entorno mexicano y de la problemática al estudiar las relaciones entre las variables
como conjunto. La implantación de la estrategia no es algo que se haya estudiado a fondo en este
contexto, no hay estadísticas sobre implantación de la estrategia, no se encontraron estudios ni
investigaciones sobre estos aspectos en el contexto mexicano hay algunas investigaciones sobre
liderazgo y sobre clima organizacional sin embargo no sobre los aspectos perceptuales en la
implantación de la estrategia
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[1.2] Constructos
a) Gerente
Se usará el termino para las personas que están a cargo de otras personas y recursos, tienen
autoridad y responsabilidad sobre ellos para el logro de objetivos que les son asignadas por la
dirección de la empresa y son los responsables de llevar a cabo acciones puntuales de
implantación de la estrategia mediante metas en algunas ocasiones definidas por la dirección,
también tiene encomendadas las tareas de de comunicar las expectativas de desempeño y
retroalimentación a sus subordinados, motivar a esas personas, fijar objetivos y dar instrucciones
para su cumplimento promover acciones tendientes a disminuir la tensión entre los miembros de
su equipo, negociar con sus superiores la asignación de recursos para el cumplimiento de los
objetivos de su área. Definidos en la percepción de los gerentes mexicanos por: liderazgo,
dirección, administración, responsabilidad, estrategia, capacidad.
b) Disposición a la implantación de la estrategia
Apertura a comportamientos y actividades de los gerentes que transforman los planes de trabajo
en realidades en la implantación de la estrategia está definida para los gerentes de la muestra por:
recursos, equipos de trabajo, acciones, monitoreo, compromiso, motivación.
c) Conflicto de intereses
Desacuerdo entre lo que los gerentes consideran como metas personales o metas para sus áreas y
lo que la dirección les dicta como estrategias o acciones, son definidos por: actitud, política,
problemas, organización, diferencia, negociación
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d) Sensemaking
Significado (meaning) y sentido (sense) en común, interpretación del medio que rodea a los
gerentes lo describen a través de interacciones con otros, lo que les permite entender el mundo y
actuar en forma colectiva definido para los gerentes por: lógica, conocimiento, experiencia,
intuición, valores, práctica
e) Inclusión
La posibilidad intervenir en las “conversaciones estratégicas” lo que implica la posibilidad de
negociar recursos para la realización de su trabajo así como el participar en la definición de las
metas que les son asignadas como parte de los grupos que están en el proceso estratégico.
Definido por gerentes como pertenencia, equipo, compromiso, trabajo en equipo, integración,
participación.
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CAPÍTULO II REVISIÓN DE LA LITERATURA
[2.1] Estrategia
De acuerdo con Parnell (2004) se refiere a los planes de la dirección para desarrollar y
sostener una ventaja competitiva sustentable que haga que la misión de la empresa sea
completada, siguiendo con esta definición se asume que la organización tiene un plan, que su
ventaja competitiva es entendida y todos los miembros de la empresa entienden la razón de su
existencia.
La visión tradicional de la estrategia según Hax (1996) puede ser vista como un medio de
establecer el propósito organizacional en términos de objetivos de largo plazo, programas de
acción y prioridad en la asignación de recursos. Por lo que define a la estrategia como lo que:
1. Determina y revela el propósito de la organización en términos de los objetivos de largo plazo,
programas de acción y prioridades de asignación de recursos
2. Selecciona los negocios en que la empresa esta o debería estar
3. Intento de lograr en el largo plazo ventaja sostenible en cada uno de sus negocios mediante la
respuesta oportuna a las oportunidades y amenazas en el medio ambiente de la empresa y las
fortalezas y debilidades de la empresa.
4. Identificar las diferentes tareas directivas a los niveles corporativo, de negocios y funcional.
5. Es un patrón de decisiones coherente, unificador e integrativo
6. Define la naturaleza de contribuciones económicas y no económicas a los accionistas.
7. Es una expresión de la intención estratégico de la empresa.
8. Esta encaminada a desarrollar y alimentar las competencias centrales de la empresa.
9. Es un medio para invertir selectivamente en recursos tangibles e intangibles para asegurar las
capacidades que aseguren una ventaja competitiva sustentable.
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Integrando las definiciones de estrategia con la de Administración Estratégica de acuerdo
con Nag (2005) el campo de la Administración estratégica trata con: la principal intención y las
iniciativas emergentes tomadas por los administradores generales en nombre de los propietarios
involucrando el uso de recursos para aumentar el desempeño de las empresas en su ambiente
externo.
[2.1.1] Implantación de la estrategia
En esta investigación se retoma y complementa la idea expresada por Noble y Mokwa
(1999) estos autores proponen un enfoque integrado a nivel interpersonal para la implantación de
la estrategia, la cual puede verse influenciada por fenómenos tales como el grado de
entendimiento compartido que existe entre los gerentes que implementan, el grado en que los
gerentes sirven sus propios objetivos y el grado de comunicación entre los gerentes y sus
superiores.
Se complementa esta idea considerando que el gerente tiene como principal tarea la
implantación de la estrategia y la apertura que tiene a esa tarea está relacionada con: el
sensemaking (sentido y significado en común), el conflicto que pudiera haber entre sus intereses
y los de la empresa y el ser parte de las “conversaciones estratégicas”.
En esta investigación se han usado elementos de las principales categorías para la
implantación de la estrategia para Noble y Mokwa (1999) estas categorías son:
a) La estructural, que tiene que ver con las estructuras y sistemas de control en los
procesos organizacionales, incluida la implantación,
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b) El proceso interpersonal que incluye los efectos del consenso estratégico y la
autonomía, la difusión de las innovaciones organizacionales, liderazgo y estilos de implantación
así como los efectos de los procesos de comunicación en el desempeño,
c) Los procesos de nivel individual, como cognición, roles organizacionales y
compromiso.
La implantación impregna el desempeño estratégico, es la liga crítica entre la formulación
de la estrategia y el logro de desempeño organizacional superior Noble (1999) y se direcciona a
cómo se están cumpliendo las actividades diseñadas, que tan bien se logran esta influenciado por
como se organizan dichas actividades y los comportamientos específicos que toma la empresa
hacia la orientación al cliente, análisis de competencia y entorno, innovación y administración de
costos (Olson, 2005).
Por otra parte Rousseau y Rousseau (1999) encontraron en una encuesta que realizaron
con Kaplan que más del 40% de los directivos y más del 90% de los empleados declaran no creer
tener un claro entendimiento de la estrategia de la empresa, estos investigadores concluyen que
una implantación estratégica exitosa esta determinada por las decisiones y acciones de todos los
niveles de la empresa, no solo por los que originalmente definieron la estrategia; esto haría pensar
que la implantación de la estrategia tiene un fuerte componente del significado que se tenga de la
estrategia, esta investigación se enfocará en los gerentes ya que se considera que son los
encargados de llevar a cabo las acciones dictadas por la dirección como parte de dicha
implantación
Govindararajan (1987) propone un modelo de implantación basado en el siguiente
conjunto de elementos.
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• La estrategia elegida por la empresa determina el tamaño de la incertidumbre que la empresa
debe solucionar
• Están disponibles diferentes mecanismos administrativos para ayudar a la organización a
luchar contra la incertidumbre
• El empatar los mecanismos administrativos con la estrategia está asociado con un desempeño
superior.
La solución de la incertidumbre es el problema fundamental en la implantación efectiva
de la estrategia, estudios anteriores identificaron tres mecanismos administrativos clave que la
empresa puede usar para solucionarla, estos son:
a) diseño de la estructura organizacional
b) diseño de sistemas de control
c) selección de gerentes
Thompson (2007) considera que la ejecución de la estrategia es un trabajo de todo el equipo
gerencial y directivo, mientras que en una organización los CEO (chief executive officer) y las
cabezas de las unidades mayores como pudieran ser las divisiones son los últimos responsables
por cuidar que la estrategia sea ejecutada exitosamente, el proceso afecta típicamente a toda la
organización, los directivos delegan en los gerentes el llevar a cabo la estrategia en las áreas
funcionales u operativas, los gerentes no son sólo responsables por el inicio y la supervisión del
proceso en sus áreas de autoridad, también de lograr en las personas a su cargo lo necesario para
obtener los resultados deseados. Asimismo la ejecución de la estrategia requiere que cada gerente
sea capaz de contestar la pregunta: Que tiene que hacer mi área para implantar su parte del plan
estratégico y que deberé hacer para cumplir esas cosas efectiva y eficientemente.
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De lo anterior podemos concluir que la implantación de la estrategia es una tarea que
involucra fuertemente a los gerentes considerando este es su rol principal, en este estudio se
considera la apertura a tener comportamientos que lleven al cumplimiento de los planes y su
relación con las otras variables perceptuales estudiadas relevantes para que la empresa pudiera
implantar las estrategias diseñadas por la dirección con mejor disposición por parte de los
gerentes.
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[2.2] Organización
Olmedo (2003) define organización como: “Parte de una red que las personas reconocen
como su ámbito inmediato de interacción, las personas usan la red para intercambiar recursos y
bienes con la intención de satisfacer algún objetivo, compartiendo algún lenguaje y actuando de
acuerdo a una serie de reglas y supuestos que pueden ser tácitos o explícitos” (pp. 221-260). En
el entorno o en el ambiente organizacional se suscitan interacciones entre las personas que
pertenecen a la organización esas personas solas o como grupo no tienen control sobre algunas
partes de la organización.
En vista de los diferentes intereses de las personas y de lo variado e impredecible de los
efectos del ambiente o entorno, las personas modifican la organización continuamente. Existen
diversos planteamientos que explican lo que es una organización está la escuela de sistema social
centra la función administrativa como un sistema social, un sistema de interrelaciones culturales,
de manera que reconoce a la organización como un organismo social, sujeto a las presiones y
conflictos del ambiente cultural.
Por otra parte Pfeffer y Salanick (1978) definen una organización como una coalición de
grupos e intereses, cada uno tratando de obtener algo de la colectividad interactuando con otros y
cada uno tiene sus propias preferencias y objetivos. La influencia y el control son negociados y
localizados entre sus propios miembros para la sobrevivencia y el éxito, el rol de los directivos es
trabajar con la competencia y conflictos.
Los planteamientos anteriores destacan que las interacciones entre los integrantes de la
organización se constituyen en un elemento fundamental de la dinámica organizacional, ya que
contribuye a la sobrevivencia o al fracaso de la misma, sin embargo, la teoría de dependencia de
recursos asume que las compañías actuarán por sus propios intereses tratando de ganar el acceso
a los recursos y el control sobre ellos (Pfeffer y Salanick, 1978). Esta teoría refiere que las
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organizaciones son sistemas abiertos y esta está enfocada exclusivamente a la obtención de
recursos de fuentes externas para sobrevivir o progresar.
Las organizaciones se encuentran restringidas externamente lo que condiciona el que se le
preste mayor atención a los procesos internos de la toma de decisiones de la política
organizacional.
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[2.3] Estrategia, implantación, gerente y organización
Según Floyd y Wooldridge (1997) el gerente tiene diferentes formas de influenciar en las
actividades estratégicas en este estudio se mencionaran únicamente las que corresponden a la
implantación de una estrategia deliberada con intención de resaltar la importancia de que el
gerente tenga apertura a comportamientos para llevar a cabo los planes: monitorear las
actividades de apoyo a los objetivos de la dirección, traducir las metas en planes de acción,
traducir las metas en objetivos personales, “vender” las iniciativas de la dirección a sus
subordinados.
De acuerdo con Floyd y Wooldridge (1997) La implantación de la estrategia expone a los
gerentes la oportunidad obtener herramientas, experiencias y habilidades, pero de hecho de ellos
dependerá el aprovechar la oportunidad; de lo contrario se promoverá que los esfuerzos
estratégicos se enfoquen a la rutina y al ritual anulando todas las posibilidades de evolución
competitiva. Uno de los principios que los gerentes y diseñadores estratégicos deben de
comprender es que después de la implantación en la mayoría de los casos tan solo existen
indicadores, mismos que deben de entenderse que en caso de ser favorables estos se deben a la
disposición mostrada para que la estrategia tuviera éxito.
Una de las explicaciones sobre el punto anterior descansa en las funciones de la estructura
organizacional de la empresa, ya que representa la definición de la titularidad y límites de la red
de actividades y operaciones mismas que circunscriben el alcance de la estrategia en cuanto a sus
especificaciones de funcionamiento, a la incorporación de individuos y recursos. La evolución de
la estructura organizacional es de vital importancia para lograr una efectiva implantación de la
estrategia. Debe de tenerse en cuenta que bajo una estructura funcional dicha implantación de la
estrategia establece flujos de trabajo que respetan el organigrama jerárquico bajo el esquema
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básico asociado de línea - personal, centrado en la jerarquía, o sea empezando en la cima con el
director, el cual es el punto de partida de donde el poder, la información y el dinero fluyen en
dirección vertical hasta las posiciones más bajas de trabajo que se hayan alcanzado. Bajo este
esquema, es natural que la información, los planes y las estrategias sean manipuladas y conocidas
por unos cuantos, ocasionando que los departamentos maniobren en su propio encierro
burocratizando la operación general de la empresa, produciendo el incremento de los costos de
operación y la reducción de la capacidad de respuesta de la organización, en consecuencia la
distancia entre los niveles aumentan el tiempo y el esfuerzo para la toma decisiones.
Ante esta perspectiva, la tendencia bajo este tipo de estructuras es el aislamiento de los
grupos de trabajo, provocando que las posiciones inferiores de la estructura se conviertan en una
especialidad, haciendo difícil que la asignación de funciones definidas por la estrategia se
apliquen.
De acuerdo a Canales (2004) en comentario a lo anterior se observa que para que una
estrategia sea efectiva se requiere cambiar de manera racional y efectiva la forma de operar de los
negocios, donde surge la siguiente pregunta para los gerentes: ¿Qué están dispuestos a sacrificar
a cambio de un impacto positivo en los niveles de competitividad empresarial?, la respuesta, en
su forma básica, le expone a la alta administración el dilema de elegir entre el control y los
resultados.
La búsqueda del control ha sido congruente con las organizaciones jerárquicas, donde su
fortaleza versa en la rigidez con la que los altos ejecutivos dirigen las acciones con mano firme y
omnipotente, por lo que la creencia de que las organizaciones estructuradas jerárquicamente
hacen buenos negocios, ha sido difícil de abandonar debido a que las organizaciones tradicionales
han establecido gente clave, roles permanentes, departamentos y estructuras básicas inflexibles.
Desde un punto de vista objetivo, los gerentes deben de estar dispuestos a sacrificar el control
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sobre las decisiones, a fin de lograr avances significativos hacia las métricas del valor, ya que la
descentralización propone flexibilidad, iniciativa de acción y adelanto administrativo.
El concepto de empresa promovido por la implantación estratégica expone el principio de
integración y administración de entes y recursos con objeto de atender y solucionar los problemas
del cliente. De esta forma la reestructuración no será un suceso fortuito para corregir un
desempeño deficiente, sino un proceso constante, con equipos que se conforman para enfrentar,
con eficiencia, los miles de retos de la actividad diaria. Si las estructuras organizacionales
actuales pueden ser consideradas como buenas, bajo la propuesta de la implantación estratégica
las empresas pueden ser vistas como sistemas abiertos en constante adaptación.
Usando una perspectiva evolucionaria intraorganizacional, Burgelman (1996) describió el
proceso estratégico como en el que las iniciativas son seleccionadas por el fondo de la
organización a través de la experimentación y retenidas por la dirección cuando son exitosas, este
modelo considera el rol de los directores limitado a “hacer lo suficiente para reconocer las
iniciativas estratégicas y capitalizarlas” Esto restringe el rol de la dirección a la apariencia de un
proceso autónomo (Noda y Bower, 1996 y 1988, Canales 2004).
Bourgeois y Brodwin (1984) crearon cinco modelos de sistemas para la implantación de
la estrategia, categorizando las prácticas de implantación que podrían ajustarse a la descripción,
muestra diferentes posiciones o puntos de vista de la implantación de la estrategia.
a) El modelo del “comandante” toma su perspectiva de la vida militar en el sentido de que
el CEO tiene el poder absoluto, en este modelo el CEO es el agente racional detrás de las
decisiones estratégicas y no tiene un rol en la implantación. Este modelo funciona mejor con un
ejecutivo poderoso con poco sesgo personal y grandes y precisas fuentes de información. La
escuela emprendedora en el modelo de Mintzberg (1985) pudiera suscribir a este modelo.
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b) El modelo de “cambio” esta basado en intervenciones planeadas en los sistemas y
estructura de la organización. Los cuales serán puestos en marcha en los resultados deseados de
comportamiento, este modelo crea la habilidad de llevar a cabo planes estratégicos mas
complejos que el modelo del “comandante” sin embargo también crea una inflexibilidad
adicional ante eventos y cambios inesperados, ambos modelos pudieran tener problemas de
motivación
c) El modelo “colaborativo” extiende el poder de toma de decisiones del CEO al equipo
directivo, este modelo ayuda a motivar a los gerentes y también provee al proceso de toma de
decisiones con más información y capital cognitivo. El problema de este modelo resulta del
hecho que la colaboración no alcanza mas allá de la dirección, mas toma de decisiones también
significa mas política y conflicto de intereses, lo que pudiera significar menos racionalidad.
d) El modelo “cultural” esta basado en modelar la cultura para asegurar la aceptación de
una visión compartida. Este modelo esta basado en todos los miembros de la organización (Noble
1999) es completamente fructífero desde el punto de vista cultural y define la implantación como:
comunicación, interpretación adopción y promulgación de planes estratégicos.
El modelo de Noble (1999) comunica disposición para superar las barreras entre el contenido y
los paradigmas del proceso, combina la demarcación estricta entre implantación y formulación
con conceptos de literatura orientada a procesos, esto pudiera no ser la mejor idea de este tipo de
demarcación.
e) El modelo “Crescive” examina los aspectos estratégicos usando el modelo del principal
y proponiendo una alternativa a la forma tradicional de la división al interior de la empresa entre
“diseñadores” e “implantadores” de la estrategia, este planteamiento considera la predisposición
de los gerentes de desarrollar nuevas oportunidades percibidas en el día a día.
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Gerente
Los gerentes deben traducir las metas abstractas en realidades concretas; su trabajo esta
definido amplia y realistamente (Nonaka, 1988), dentro del marco del intento estratégico, estos
son responsables de implementar la estrategia y también de proveer la retroalimentación
necesaria para volver a exponer la estrategia si fuera necesario. Adicionalmente cuando actúan
proactivamente los gerentes pudieran “vender” sus puntos a la dirección (Dutton, Ashford,
O'Neill y Lawrence, 2001). Desde esta perspectiva, la forma de maniobrar en la organización
determinará el éxito de sus iniciativas, mas aún, los gerentes están en posibilidad de presentar un
comportamiento emprendedor (Dess, Lumpkin y Covin, 1997; Geisler, 1993) y eventualmente
construir el cambio en ausencia de la dirección (Balogun y Johnson, 2004).
El punto de vista tradicional expresado por Canales (2004) caracteriza el hacer la
estrategia como una jerarquía, en la que las metas y planes corporativos guían la unidad
estratégica de negocios misma que guía los planes tácticos, dentro de esta jerarquía los directivos
diseñan la estrategia mientras que los mandos medios la ejecutan. El rol de los gerentes es crucial
“hacer estrategia” (Dutton y Ashford, 1997 Westley, 1990; Floyd y Wooldridge, 1990). Mientras
los gerentes no tienen autoridad completa si tienen responsabilidad completa en coordinar
actividades, deben actuar y manejar un lenguaje bilingüe, hacia arriba hacia sus supervisores y
hacia abajo a sus supervisados y comunicar efectivamente las decisiones arriba y abajo en la
jerarquía (Uyterhoeven, 1991).
Fenton- O’Creevy (2000, 164-166) admite luego de un amplio estudio cuantitativo que
los gerentes en ocasiones son la fuente de resistencia en la implantación de la estrategia. Pero
continua porque esas razones no son las típicas basadas en poder y personal que siempre son
presentadas. Las razones actuales para la resistencia de los gerentes son frecuentemente en dos
sentidos: Señales conflictivas y el control de los sistemas de la organización, en donde el gerente
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es solo el recordador de la necesidad de reestructurar los sistemas de la organización en apoyo a
la estrategia.
De acuerdo con Canales (2004) El rol de los gerentes es crucial ya que mientras ellos no
tienen autoridad completa si tienen la responsabilidad completa de coordinar actividades, deben
actuar y administrarse entre sus supervisores y sus supervisados. Su función no es únicamente la
de implementar la estrategia, también deben proveer la retroalimentación necesaria para reiniciar
la estrategia si es necesario.
Para Balogun (2003) hay cuatro roles que se esperan del gerente durante una
implantación del cambio estos son; cambio personal, apoyar al personal a su cargo en el cambio,
implementar el cambio en su área de responsabilidad y mantener el negocio en marcha, lo que
refuerza la responsabilidad del gerente con las personas a su cargo así como la importancia que
tiene su disposición a implementar las acciones diseñadas por la dirección. La autora considera
que el primer rol es el central ya que este define a los demás roles. Lo que relaciona en este
estudio el sensemaking con la implantación de la estrategia desde el punto de vista del gerente
De acuerdo con Floyd y Wooldridge (1997) hay cuatro roles estratégicos de la gerencia
media:
a) Facilitar. Maestros del cambio: generar y fomentar programas experimentales y arreglos
empresariales que aumentan la flexibilidad de la empresa, propician el aprendizaje el
aprendizaje organizacional y expanden el repertorio de las posibles respuestas
estratégicas de la empresa. Los gerentes como maestros del cambio para Nguyen (2002)
pudieran enfocarse en porciones más aisladas y controladas de su trabajo lo que los
podría hacer más “mercadeables” dentro y fuera de la empresa.
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b) Dirigir. Abogar por opciones estratégicas. Al estar entre la estrategia y las operaciones
los gerentes medios tienen calificaciones para presentar propuestas emprendedoras e
innovadoras a la dirección. Comunicar en forma persistente y persuasiva las
proposiciones que proporcionan capacidades nuevas a la empresa o que permiten que ésta
aplique las capacidades existentes de manera diferente (influencia de forma ascendente)
estereotipos negativos:
• Inconforme
• Constructor de imperios
• Administrador reactivo
c) Implementar. El papel mas reconocido de los gerentes es la implantación de estrategias
deliberadas. La instrumentación efectiva requiere que los gerentes entiendan la lógica de
la estrategia que hay atrás de un plan, además de las directrices específicas. La
efectividad de los gerentes para instrumentar la estrategia, por lo tanto está directamente
relacionada con su participación en otros papeles, la “laguna de la instrumentación”
refleja una distancia mas amplia entre la percepción que dirección tiene de la
instrumentación y lo que los gerentes medios deben saber para realizar el trabajo.” La
efectividad de la gerencia media para la instrumentación dependerá de que los gerentes
medios participen en las otras tres funciones estratégicas el enfoque de la renovación
estratégica de Floyd y Lane (2000) puede hacer mas clara la participación de los gerentes
en el proceso de implantación de la estrategia.
22
d) Sintetizar. Síntesis de la información: dar sentido de una composición diversa de
información que viene de dentro y fuera de la empresa. Pueden influir las percepciones
de la dirección armando la información de diferentes maneras sintetizar es un proceso
subjetivo mediante el cual los gerentes medios inyectan significado estratégico a la
información estratégica y operativa y comunican sus interpretaciones a terceros.
Para Floyd y Lane (2000) La renovación estratégica es un proceso evolutivo asociado con
promover, acomodar y utilizar nuevo conocimiento y comportamiento innovador que impulsa a
llevar al cambio en las competencias centrales de la organización y/o un cambio en el dominio
del producto en el mercado; consta de tres subprocesos
• Definición de competencia
• Desarrollo de competencia
• Modificación de competencia.
Dentro de cada uno de ellos los roles de los administradores (directivos, gerentes medios y
gerentes operativos) difieren en: Horizonte de tiempo, requerimientos de información y aspectos
centrales.
Un problema clave en renovación estratégica es el conflicto entre la necesidad de
institucionalizar el comportamiento gerencial asociado con las competencias actuales y las
estrategias actuales y la necesidad de reforzar el comportamiento necesario para desarrollar
nuevas competencias y nuevas estrategias. Este problema está más acentuado dado que en
general las organizaciones no tienen suficiente holgura de recursos económicos y de personal
entre otros. El problema de la renovación se manifiesta por si mismo como un conflicto de roles
estratégicos.
23
Roles estratégicos de los gerentes dentro de la renovación estratégica para los mismos autores
El despliegue de competencias es en donde los gerentes despliegan recursos para nuevas
arenas de producto o refuerzan una posición de mercado existente, la actividad gerencial
involucra ajustes a la estructura organizacional, sistemas y personas con respecto a la estrategia.
Los gerentes esperan la estructura y recursos necesarios para implementar la estrategia, lo
que puede involucrar la adquisición de recursos adicionales pero dentro del despliegue de la
estrategia, esas decisiones involucran principalmente a incrementar la escala de una competencia
en vez de desarrollar una nueva.
La modificación de competencias es el proceso en el que los gerentes reconocen la
necesidad del cambio cuestionan la estrategia existente y /o sus competencias y refuerzan el
comportamiento adaptativo, típicamente el cuestionamiento inicia con las decisiones del día a día
por lo que la atención gerencial cambia de desplegar las competencias existentes hacia evaluar la
utilidad de los recursos de la organización o la deseabilidad por si misma de la estrategia.
En este contexto los miembros de la organización pudieran levantar una variedad de
temas y perspectivas individuales hacia el cambio pueden variar y determinar una posición
formal del gerente (Floyd y Wooldridge, 1997), mientras la estrategia esta en flujo los gerentes
pueden descansar en el plan, sistemas de control relajados y fomentar ajustes mutuos como
medida de coordinación (Bower, 1970, Chakravarthy, 1982; Floyd y Wooldridge, 1982) “aunque
el subproceso de modificación produce flexibilidad organizacional, no es sustentable en el largo
plazo sin una estrategia clara y los recursos comprometidos, la organización se situara por detrás
de la curva de aprendizaje fallando en tomar ventaja de economías relevantes y convirtiéndose
rápidamente en menos eficiente que sus competidores” Porter, (1980) .
24
Excepto en los ambientes mas benignos los gerentes en la coalición dominante pueden
decidir entre perseguir el mayor cambio o en redoblar su compromiso con el “status quo” (Cyert
y March, 1963; Huff, 1992).
Los gerentes pueden sentir la necesidad de cubrir las actividades no planeadas
modificando los controles formales y contando con ajustes mutuos como coordinación de ese
modo facilitando la necesidad de flexibilidad organizacional, si las circunstancias continúan
desafiando las rutinas establecidas posiblemente los gerentes empiecen a cuestionar la viabilidad
de la estrategia existente, los gerentes en particular están en buena posición para ver los patrones
de los eventos y jugar un rol crítico en la síntesis de la información relevante para la dirección
siendo el rol de la dirección bajo esas circunstancias reconocer que la situación necesita un
realineamiento estructural para un cambio estratégico significativo.
La definición de competencias es el proceso en el cual los gerentes refuerzan la
experimentación con nuevas habilidades y nuevas oportunidades de mercado y como compite la
organización. Los gerentes están en posibilidad de evaluar las implicaciones de largo plazo de
semejantes experimentos (nuevas soluciones para los problemas que surgen) y están avocados a
liderar o dirigir (Championing) las mas promisorias como iniciativas a los directivos ya que estos
últimos tienen mayor entendimiento del contexto.
Por otra parte Mintzberg (1973) propone que los diez roles del gerente clasificados en
roles interpersonales y en roles de información son:
Rol interpersonal:
• Icono: el manejo de los simbolismos y funciones ceremoniales para la organización.
• Liderazgo: aspecto social del trabajo gerencial.
• Enlace: El desarrollo de fuentes de información dentro y fuera de la empresa.
25
Roles de información
• Monitor: buscar y recibir información
• Diseminador: diseminar la información recibida
• Vocero: diseminar la información al exterior de la organización
• Emprendedor: iniciar proyectos e identificar la necesidad de cambio.
• Manejo de conflictos: resolver situaciones conflictivas.
• Asignador de recursos: allegar recursos a proyectos
• Negociador: representar a la organización en sus interacciones con agentes externos
Por lo que estos roles debieran incentivar la disposición a la implantación de la estrategia;
la cual se entenderá como la apertura a comportamientos y actividades de los gerentes que
transforman los planes de trabajo en realidades y dependen de: Recursos, equipos de trabajo,
acciones, monitoreo, compromiso, motivación; siendo este concepto contrario a la resistencia a la
implantación de la estrategia
De acuerdo con Gianreco (2005) pocos gerentes están abiertamente en contra del cambio,
la percepción de la relación costo beneficio es la que determina el nivel de resistencia.
Por otra parte de acuerdo con Ahmad Al-Quarioti (2004) no hay una diferencia
significativa en cuanto al nivel de compromiso organizacional del gerente y el tipo de
organización en la cual trabaja.
En un estudio realizado por Yip Wai- Kwong en 2001 se demostró que la búsqueda de
una estrategia de dirección de costo, combinada con la alta implicación del gerente medio,
produjo un alto desempeño del negocio. Así también, se encontró una interacción positiva y
significativa tales que el aumento de niveles de la implicación del gerente en la estrategia y en la
estrategia de la dirección de costo fueron asociado a niveles mucho más altos de desempeño.
26
Niveles más bajos en la implicación del gerente implicado en la estrategia de la dirección de
costo, fueron relacionados con un desempeño mucho más bajo. En esta investigación se examinó
las reacciones de los gerentes a la puesta en práctica de un sistema de gerencia con un
procedimiento de funcionamiento justo en dos muestras.
Los resultados indicaron que los gerentes que percibieron injusticia en sí mismos en la
mayoría de las evaluaciones reaccionaron más favorablemente a la puesta en práctica de un
sistema de procedimiento justo a diferencia de los que no percibieron injusticia. Longenecker,
Gioia, y Sims (1987) indican que los gerentes han utilizado con frecuencia la decisión lateral
disponible para ellos bajo los sistemas de gerencia más tradicionales del funcionamiento para
predisponer y para torcer las evaluaciones del empleado, inflando o desinflando para fomentar
sus propios intereses.
Dado que los sistemas de gerencia de procedimiento justo del funcionamiento hacen tales
distorsiones más difíciles, parece dudoso que los gerentes reaccionaran favorablemente a las
restricciones en su capacidad de actuar unilateral. Ayudando a esta idea, Ury, Brett y Golberg
(1989) encontraron que los gerentes que “ganaban” bajo los sistemas de organización existentes
de resolución del conflicto presentaron obstáculos significativos a la puesta en práctica de los
procedimientos que salvaguardaron los intereses de la organización y de sus empleados. Así, hay
una cierta evidencia que los encargados reaccionarán desfavorable a los sistemas de gerencia de
procedimiento justos del funcionamiento, porque los encargados ponen una prioridad más alta en
eficacia en procedimientos de Recursos Humanos que en la imparcialidad y porque prefieren
evitar restricciones en su decisión (Taylor, 1998).
De acuerdo con Mintzberg (1985) y Floyd y Wooldridge (1992) la implantación de la
estrategia directiva es considerada como clave para los gerentes. Al implementar una estrategia
deben darse por lo menos tres condiciones:
27
1) Deben existir intenciones precisas en la organización articuladas en un nivel de detalle
explícito
2) La organización se refiere a acción colectiva por lo que deben disipar las dudas acerca de las
intenciones como colectividad
3) Las acciones colectivas deben ser realizadas como se pensaron.
Para Balogun (2003) los gerentes tienen una mayor contribución estratégica que hacer que
solo implementar la estrategia deliberada, los gerentes son usualmente responsables por hacer las
acciones diseñadas por los directivos, los resultados del cambio dependen como los gerentes
interpretan que se requiere y que pueden hacer personalmente, las acciones e iniciativas tendrán
resultado de esas interpretaciones las actividades de sensemaking que ellos establecen y la
interpretación es crucial. De acuerdo con esta autora el rol del gerente no debe ser únicamente el
de implementador de la estrategia o conducto del mandato de los directivos, deben ser
considerados como socios dada la importancia de su papel en la administración del cambio.
Este estudio pretende involucrar variables que no se han encontrado de forma conjunta en
la literatura revisada, se mencionan las ideas centrales que sobre el tema de la presente
investigación tienen algunos autores por ejemplo; O´Creevy (2000); Floyd y Wooldridge (1992,
1994, 1997) ; Canales (2004) entre otros coinciden en la relevancia del papel del gerentes como
activo estratégico de la organización, Weick en (1979) relaciona el Sensemaking con la inclusión
y ambos con la implantación Weick (1995) Sensemaking con el proceso aclaratorio, Balogun
relaciona el sensemaking con la implantación y menciona hablando del cambio en 2003 que si los
gerentes no son reconocidos como un activo estratégico las organizaciones fallarán en capitalizar
lo que ellos pueden hacer, si no son incluidos en las actividades estratégicas de la organización
esto repercutirá en el desempeño estratégico, hablando de la implantación del cambio.
28
Mantere (2000) retoma algunas de estas ideas exponiendo como problemas en la
implantación estratégica el sensemaking definido por comunicación, interpretación, adopción y
promulgación.
Roleau (2005) define un rol del gerente desde el punto de vista del sensemaking, otros
autores, por ejemplo Guth y Mc Millan (1986) y Mintzberg (1994) desarrollan conflicto de
intereses e implantación de la estrategia; Westley (1990) el involucramiento de los gerentes en
las “conversaciones estratégicas” y la negociación de los recursos para el logro de sus objetivos,
Noble y Mokwa (1999) proponen un enfoque integrado a nivel interpersonal para la implantación
estratégica que pudiera verse influenciada por fenómenos tales como el grado de entendimiento
compartido que existe entre los gerentes que implantan, el grado en que los gerentes sirven sus
propios objetivos y el grado de comunicación entre gerentes y directores. Sin embargo no
desarrolla dicho estudio, solo lo menciona, este trabajo retoma y complementa esta idea
desarrollando un modelo en el que hay una relación entre las cuatro variables
29
[2.4] Relación conceptual entre DI, CI, S e I
A continuación se va a sintetizar cada una de las variables del presente estudio
exploratorio. Las cuales son:
Disposición a la implantación de la estrategia
Conflicto de intereses
Sensemaking
Inclusión
A partir de la lectura se podrá detectar que no se encontraron estudios en México en los
que se indague la relación entre las variables mencionadas para sugerir que habrá una mayor
probabilidad de éxito al implementar la estrategia en tanto que la disposición como actitud, es
una predisposición positiva a implementar la estrategia si hay bajo conflicto de intereses, hay
sentido y coincidencia colectiva de este sentido y si se es tomado en cuenta.
En suma el sensemaking de acuerdo con Noble y Mokwa (1999) proponen un enfoque
integrado a nivel interpersonal para la implantación estratégica la cual puede verse influenciada
por fenómenos tales como el grado de entendimiento compartido que existe entre los gerentes
que implementan, el grado en que los gerentes sirven sus propios objetivos y el grado de
comunicación entre los gerentes y sus superiores. Por otra parte Rousseau y Rousseau (1999)
concluyen que una implantación estratégica exitosa esta determinada por las decisiones y
acciones de todos los niveles de la empresa, no solo por los que originalmente definieron la
estrategia; esto haría pensar que la implantación de la estrategia tiene un fuerte componente del
significado que se tenga de la estrategia dictadas por la dirección como parte de dicha
implantación.
30
Para Dutton y Ashford (1997), Westley (1990), Floyd y Wooldridge (1990) el rol de los
gerentes es crucial “hacer estrategia” Mientras los gerentes no tienen autoridad completa si
tienen responsabilidad completa en coordinar actividades, deben actuar y manejar un lenguaje
bilingüe, hacia arriba hacia sus supervisores y hacia abajo a sus supervisados y comunicar
efectivamente las decisiones arriba y abajo en la jerarquía.
Fenton- O’Creevy (2000) admite luego de un amplio estudio cuantitativo que los gerentes
en ocasiones son la fuente de resistencia en la implantación de la estrategia.
En opinión de Weick (1979). Los gerentes desean ser incluidos en las reuniones
estratégicas por dos razones, la inclusión permite que tengan acceso a las coaliciones de gran
alcance dentro de la organización y en segundo lugar les da acceso a las penetraciones del
sensemaking de la organización
De acuerdo con Guth y Mc Millan (1986) los gerentes interferirán en los procesos de
implantación estratégica cuando esas decisiones afecten sus propios intereses o tengan un
impacto en sus áreas de control, lo que puede disminuir drásticamente la eficiencia con la que las
decisiones son implementadas debido a retrasos e incluso el sabotaje.
El sensemaking para Malitis (2005) como la manera en que los administradores
entienden, interpretan y crean el sentido para ellos basándose en la información alrededor del
cambio estratégico Mientras que para Malitis (2005) sensemaking lo considera como la manera
en que los administradores entienden, interpretan y crean el sentido para ellos basándose en la
información alrededor del cambio estratégico
31
[2.5] Inclusión
La participación de los gerentes en la elaboración de la estrategia está asociada a una
mejora de los resultados de la empresa (Floyd y Wooldridge, 1990), los gerentes desean ser
incluidos en las reuniones estratégicas por dos razones, la inclusión permite que tengan acceso a
las coaliciones de gran alcance dentro de la organización y en segundo lugar les da acceso a las
penetraciones del sensemaking de la organización (Weick, 1979).
Para Westley (1990), la exclusión de los gerentes de las “conversaciones estratégicas” por
decisión de la dirección no solo limita las interacciones jefe-subordinado, sino que implica no
incluirlos en negociaciones de recursos, así como del acceso a coaliciones de poder; como el que
su papel no les “haga sentido” organizacional, por lo que no habría interés en desempeñarlo. La
dinámica de esas conversaciones representa la promulgación a un nivel micro de los tres
elementos de la estructura (dominación, legitimación y significancia) por lo que la exclusión de
ellas significa exclusión de las coaliciones que plasman las rutinas.
Bajo el punto de vista de formulación-implantación la naturaleza del trabajo del gerente es
actuar no pensar (Canales 2004). Se considera que el permitirles a los gerentes tomar un rol mas
activo mejora la implantación.
Legitimación (puede describirse como un tópico estratégico propuesto es una meta o
proyecto estratégico) oficial y subsecuentemente encargado a los gerentes y directivos para su
desarrollo. Un tópico estratégico es usado como sujeto de aceptación con impacto potencial en las
acciones subsecuentes de acuerdo con Canales (2004). Para que la participación sea efectiva
debe existir un mecanismo que resuelva la interacción entre los diferentes niveles gerenciales.
Existen tres condiciones para que la exista.
32
a) la interacción entre gerentes y directores basada en la evaluación de argumentos, no
opinión o imposición
b) si no hay acuerdo en la interacción deberá ser empleado un jurado que pudiera ser el CEO
c) la discusión debe ser objetiva no por juicios de valor u opiniones,
La participación de los gerentes en el proceso estratégico es que se produce un sentido de
propiedad sobre la estrategia (legitimación); una segunda ventaja del proceso participativo es que
todos los informantes reportaron que desarrollaron mejores proyectos por el intercambio de
información entre los gerentes y la dirección en acuerdo con Floyd y Wooldridge (1992) la
participación en el diseño de la estrategia influencia la calidad de la estrategia.
33
[2.6] Conflicto de intereses
Los gerentes interferirán en los procesos de implantación estratégica cuando esas
decisiones afecten sus propios intereses o tengan un impacto en sus áreas de control, lo que puede
disminuir drásticamente la eficiencia con la que las decisiones son implementadas debido a
retrasos e incluso el sabotaje Guth y Mc Millan (1986).
Los ejecutivos entre ellos los gerentes tienen racionalidad limitada Cyert y March (1963)
estos autores parten de la premisa que los ejecutivos encaran muchos estímulos y trabajan bajo
presión para poder ser capaces de medir minuciosa y cuidadosamente sus situaciones. Las
limitaciones cognitivas causan que los mejores esfuerzos de los gerentes en la toma de decisiones
racional sea incompleta.
El conflicto es un fenómeno que puede dar origen a efectos positivos y disfuncionales en
individuos, grupos u organizaciones, dificulta las comunicaciones entre individuos, rompe
relaciones personales y profesionales, reduce la efectividad porque produce tensión y distrae a los
miembros del equipo de la tarea por otro lado algunos autores consideran que el conflicto puede
ser benéfico para el desempeño de los equipos y el suprimirlo pudiera reducir la creatividad,
innovación, desempeño, calidad de comunicaciones entre los miembros del equipo se considera
el aspecto negativo del conflicto.
Los gerentes interferirán en los procesos de implantación estratégica cuando esas
decisiones afecten sus propios intereses o tengan un impacto en sus áreas de control, lo que puede
disminuir drásticamente la eficiencia con la que las decisiones son implementadas debido a
retrasos e incluso el sabotaje Guth, Mc Millan (1986) y Mintzberg (1994) sostiene que en los
niveles de gerencia este problema es debido a que la planeación ha sido usada para ejercer control
sobre los gerentes, en otras palabras no es extraño que ellos mismos sean los que echen por tierra
los esfuerzos de la planeación estratégica, ya que lo que ellos quieren es compromiso con sus
34
propias estrategias sin tener que discutir con los planeadores (diseñadores de estrategia,
directivos) ya que el papel del gerente es visto principalmente como proveedores de información
y de la parte operativa de la estrategia.
De acuerdo con Guth Mc Millan (1986) los gerentes con bajo compromiso con la
estrategia diseñada pueden ser obstáculos significativos a la implantación, en cuanto sienten
afectados sus intereses pudieran tomar algunos tipos de “resistencia” activa, que consiste en:
• Argumentar
• Formar coaliciones
• Adoptar acciones no efectivas
• Sabotaje
Resistencia pasiva que consiste en:
• Dar poca prioridad
• Retrasos innecesarios
Cyert y March (1963) parten de la premisa que los ejecutivos encaran muchos estímulos y
trabajan bajo presión para poder ser capaces de medir minuciosa y cuidadosamente sus
situaciones. Las limitaciones cognitivas causan que los mejores esfuerzos de los gerentes en la
toma de decisiones racional sea incompleta.
De acuerdo con Van Der Velde (1999) un gerente efectivo puede ser identificado por una
combinación de desempeño grande en calidad y cantidad del área de la cuál es responsable
además de la satisfacción y compromiso de las personas a su cargo sin embargo los directivos
tienden a dedicarle mas tiempo a las actividades de administración tradicional y redes de trabajo
que los gerentes, otra parte ellos tienden a desear las tareas mas “difíciles o retadoras” ya que las
35
consideran mas relevantes para su desarrollo dentro y fuera de la empresa , conocidas como
“demandas del trabajo” Hambrick (2005) el grado en el cual un ejecutivo dado experimenta su
trabajo como difícil o retador. Estas tareas están determinadas por tres juegos de factores:
1) Tareas retadoras: condición que la hace difícil para el gerente al tener que mantener un nivel
dado de desempeño.
2) Retos del desempeño. los gerentes pudieran diferir en que nivel de desempeño que es
requerido de ellos. Esta y la anterior constituyen el contexto que contribuye a hacer el trabajo
gerencial mas o menos difícil.
3) Aspiraciones ejecutivas. Aunque los gerentes algunas veces representan uniformemente gran
motivación para liderar las empresas, varían ampliamente en lo que los lleva a ese desempeño,
estas aspiraciones pudieran aumentar o disminuir el grado global de las demandas del trabajo.
Van der Velde (1999) señala que los gerentes considerados “exitosos” son promovidos a la
dirección lo que explica que los gerentes tengan esta clase de aspiraciones.
Por lo anterior se entiende que ante la diversidad de individuos y grupos de individuos,
cada uno con diferentes metas implica conflicto de intereses. Lo cual es sí mismo no es malo ni
extraño, el problema es la existencia de conflictos no resueltos que se ha convertido en una
característica llamativa en las organizaciones, pues es extremadamente difícil construir una teoría
que ayude a la toma de decisiones organizacional para la consistencia de metas internas.
En cuanto al conflicto de intereses Nguyen (2002) considera que los gerentes evalúan la
significancia de un nuevo evento en relación a sus propias metas y preocupaciones si perciben
que la consecuencia pudiera ser benéfica tendrán buenos sentimientos hacia ella.
Teorías recientes de objetivos organizacionales describen a las metas como resultado de
acuerdos de aprendizaje sin embargo ese proceso no necesariamente producirá metas
consistentes. Otra idea de la teoría es que la empresa como un sistema adaptativo cuya
36
experiencia esta inserta en un número de rutinas operativas, procedimientos para solucionar los
problemas que la empresa ha resuelto, como el tiempo pasa y la experiencia cambia las rutinas de
la empresa no son entidades estáticas pero como un sistema de holguras, búsqueda y reglas que
cambian en el tiempo en respuesta a la experiencia que es interpretada en términos de la relación
entre desempeño y aspiraciones.
Estos desacuerdos han sido vistos como conflicto por Cyert y March (1963) quienes
parten de que una organización económica involucra múltiples actores con conflicto de intereses:
los intereses de subgrupos e individuos. La empresa concebida como un sistema adaptativo cuya
experiencia esta inserta en un número de rutinas operativas, procedimientos para solucionar los
problemas que la empresa ha resuelto, como el tiempo pasa y la experiencia cambia las rutinas de
la empresa no son entidades estáticas pero como un sistema de holguras, búsqueda y reglas que
cambian en el tiempo en respuesta a la experiencia que es interpretada en términos de la relación
entre desempeño y aspiraciones. Estas relaciones son continuamente negociadas y renegociadas a
efecto de lograr la continuidad en la operación competitiva. Asimismo Guth y McMillan (1986)
hacen referencia al conflicto como conflicto de intereses entre los “diseñadores e implantadores
de la estrategia”; dicho conflicto pudiera presentarse principalmente ante la falta del sensemaking
(Weick, 1995), esto es a la ausencia entre pensamiento y acción, referido a la construcción de
significados compartidos. Lo cual difícilmente se puede lograr si como dice Westley (1990) no se
incluye a los gerentes en conversaciones estratégicas en la que les es permitida la negociación de
recursos para sus tareas.
37
[2.7] Sensemaking
Significado (meaning) y sentido (sense) comunes: racionalidad contextual, filtro de la
realidad y que creencias y valores que se relacionan directamente con las ideologías que actúan
estructurando la simplificación de la percepción de la gente.
Para Balogun (2005) “El sensemaking es primariamente un proceso conversacional y
narrativo que involucra una variedad de géneros de comunicación, hablados, escritos, formales e
informales, envuelve practicas sociales y conversacionales lo que ocurre a través de significados
verbales y no verbales los individuos se enganchan en chismes y negociaciones, intercambian
historias, rumores y experiencias pasada, buscan información y toman nota de representaciones
físicas o representaciones no verbales como signos y señales como comportamientos y acciones
que interfieren y dan significado”.
Para Weick (1996) es un proceso social en donde los integrantes interpretan el medio que
los rodea y lo describen a través de interacciones con otros, lo que les permite entender el mundo
y actuar en forma colectiva.
Malitis (2005) lo considera como la manera en que los administradores entienden,
interpretan y crean el sentido para ellos basándose en la información alrededor del cambio
estratégico. Ya que de acuerdo con Frankwick (1994) existen diferentes significados asignados a
una estrategia propuesta siendo estos motivados por profundas diferencias el lo que ellos llaman
subculturas que existen en una organización en donde en sus diferentes áreas existen diferentes
valores, significados, creencias y metas, lo que se traduce en diferentes pensamientos
Goia y Tomanas (1996), dicen que es la manera en la que se realiza la función pensante
en las personas con el objeto de decidir como actuar en las situaciones en las que se encuentra.
Refieren ser la interpretación y creación de sentido de la información estratégica sobre funciones
y responsabilidades de los administradores de una organización en acuerdo al contexto de cultura,
38
valores y creencias vigentes y que impactan en las relaciones operativas con los demás miembros
de la organización.
Dicho de otra manera, el sensemaking es la unión entre pensamiento y acción. Engloba el
estudio conceptual de acciones procesos intelectuales y es referido a la construcción de
significados compartidos, individual o en grupo, en las organizaciones es un proceso de
aprendizaje, plantea que la comunicación es la clave en los procesos organizacionales, permite
comprender como crear significados y construir contextos que reducen incertidumbre a los
sistemas complejos.
De acuerdo con Balogun (2004) sensemaking es un proceso conversacional y narrativo a
través del cual la gente crea y mantiene un mundo intersubjetivo.
Los gerentes se involucrarán en sensemaking activo para tratar de resolver la ambigüedad
e incertidumbre resultante de la tensión creada por la necesidad de diferenciarse de otros gerentes
por metas de trabajo (Balogun, 2004).
La teoría del sensemaking propuesta por Weick (1995) asocia el sensemaking con el
proceso aclaratorio como entendimiento, interpretación y atribución; por lo que los gerentes
deberían cambiar su rol de acuerdo a las siguientes recomendaciones:
1) Predica con el ejemplo. Esta máxima recuerda a los gerentes la importancia de la congruencia
entre lo que se dice y lo que se hace. .
2) Cada gerente un autor. Tomar el propio camino, hacer las propias historias
3) Cada gerente es un historiador pues una buena decisión es la que es posible identificar sus
raíces.
4) Reuniones que hagan sentido, el sentido es hecho en reuniones, y la gente necesita reunirse
mas a menudo, de manera que promuevan la conversación.
5) Expresar en verbos. Usar un lenguaje que reconozca la importancia de la acción.
39
6) Reforzar la experiencia compartida. Aunque lograr significados compartidos es difícil de
lograr por las diferencias entre el background de los miembros de la empresa compartir la
experiencia es una forma viable de compartir entendimiento de tópicos relevantes.
7) Las expectativas son reales hay que tomarlas seriamente.
. En conjunto pareciera que el sensemaking pudiera ser un enfoque fructífero para aspectos
de comunicación, interpretación, adopción y promulgación de la implantación de la estrategia
como fue propuesto por Noble y Mokwa (1999), aun toma esfuerzo entender las complejidades
no lineales del entendimiento humano y comunicación del modelo
Mantere (2000) encontró los siguientes problemas en implantación estratégica:
comunicación, interpretación, adopción y promulgación:
• El problema de aparente linealidad de la comunicación –interpretación-adopción-promulgación-
concierne al sujeto.
• El problema de múltiples comunicadores.
La linealidad no es un problema para el sensemaking, el sentido es hecho por el
configuración del entorno como un proceso práctico con etapas de interpretación de mensajes y
adoptadas y promulgadas como un todo orgánico. Esto parecería realista. El segundo problema es
también tratado por Weick. Si una opinión del sensemaking es como un proceso de dos vías entre
los contextos subjetivo, intersubjetivo y social u organizacional los niveles de análisis pueden
contar por muchas de las complejidades en la comunicación de las estrategias y convertirlas en
acción.
Sensemaking. Para Schwandt (2005) en el campo de la administración y comportamiento
organizacional es usado para describir las acciones interactivas humanas o un proceso que
incluye el uso de conocimiento previo para asignar significado a la información nueva, este
proceso es facilitado por la colocación de estímulo (información) dentro de un marco que reduce
40
la complejidad de la información y permite su asociación con acciones pasadas y significadas. El
sensemaking puede ser visto como un fenómeno a nivel individual o puede ser conceptualizado a
nivel colectivo con interfases entre lo que está pasando en la organización y su ambiente. Puede
ser considerado como la interacción recíproca de buscar señales asignando significado y
moviéndose a la acción
De acuerdo con Weick (2005) El sensemaking es central porque es el primer lugar en
dónde el significado se materializa que informa y constriñe identidad y acción. Por otra parte para
tratar con la ambigüedad las personas interdependientes buscan por significado, acomodo por
plausibilidad y se mueven.
El análisis de sensemaking provee lo siguiente:
1. Un micromecanismo que produce macrocambios en el tiempo
2. Un recordatorio de que la acción va solo un poco delante de la cognición, (actuamos
luego del entendimiento)
3. Explicación de actividades previas a la decisión
4. Descripción de un significado por el cuál el organismo altera instituciones y ambientes
(promulgación).
5. Oportunidad de incorporar significado y mente en la teoría organizacional
6. Contrapunto para el definido "split" entre pensamiento y acción invocado en las
explicaciones de la vida organizacional
7. Fondo para la “attention-based view of the firm”
8. Un balance entre prospectos entre la anticipación y retrospectiva en la forma de
capacidad de recuperación
9. Reinterpretación de rupturas en ocasiones entre aprendizaje y eficiencia
41
10. Motivos para plausibilidad, incrementalismo, y racionalidad limitada como suficientes
para lograr un comportamiento orientado a metas.
Por lo que el sensemaking es considerado como un proceso de la construcción social de
significado que puede servir como puente conceptual entre cultura y proceso en las
organizaciones.
De acuerdo con Rouleau (2005) el rol del gerente desde el punto de vista del sensemaking
es el de interprete y “vendedor” del cambio estratégico, ya que a ese nivel las prácticas están
ligadas a la habilidad del gerente de interpretar y sintetizar el conocimiento de los niveles altos a
los niveles mas operativos de la organización traduciendo esto a acciones del día a día.
42
[2.8] Modelo
En la presente investigación se contempla la idea que ser parte de las “conversaciones
estratégicas” pudiendo negociar recursos para el logro de sus tareas, el tener una alineación de los
intereses gerenciales con los de la dirección de la empresa, tener significado y sentido en común
de las acciones dictadas por la dirección y la disposición a la implantación de la estrategia tienen
entre todas ellas una relación que pudiera servir para explicar como estos factores perceptuales
conviven en la mente de un gerente. .
De acuerdo con lo descrito, el problema de investigación se muestra gráficamente de la
siguiente manera:
¿Cuál es la relación entre sensemaking (sentido y significado en común), inclusión, conflicto de
intereses y la disposición del gerente a la implantación de la estrategia?
Conflicto de
intereses
Disposición a la
implantación de la
estrategia
Inclusión “Sensemaking”
43
CAPÍTULO III MÉTODO
[3.1] Pregunta de investigación
¿Hay relación entre sensemaking (sentido y significado en común), inclusión, conflicto de
intereses y la disposición de los gerentes a la implantación de la estrategia?
Por ello, en el presente estudio se plantean las siguientes inquietudes:
1. ¿Hay relación entre la disposición a la implantación de la estrategia y la inclusión?
2. ¿Hay relación entre la disposición a la implantación de la estrategia y el sensemaking?
3. ¿Hay relación entre la disposición a la implantación de la estrategia y el conflicto de
intereses?
4. ¿Hay relación entre disposición a la implantación de la estrategia, conflicto de intereses,
sensemaking e inclusión?
5. ¿Hay relación entre las variables sociodemográficas, la disposición a la implantación de
la estrategia, conflicto de intereses, sensemaking e inclusión?
6. ¿Se puede medir la disposición a la implantación de la estrategia?
44
[3.2] Objetivos
Objetivo General:
Determinar la relación entre inclusión, conflicto de intereses, sensemaking y la
disposición de los gerentes a la implantación de la estrategia.
Objetivos específicos:
1. Determinar la relación que tiene sobre la disposición a la implantación de la estrategia el
que los gerentes sean parte de las conversaciones estratégicas.
2. Determinar la relación que tiene sobre la disposición a la implantación de la estrategia
por parte de los gerentes el que las estrategias tengan para ellos sentido y significado en
común
3. Determinar la relación que tiene sobre la disposición a la implantación de la estrategia el
que exista conflicto entre los intereses de los gerentes y la empresa
4. Determinar la relación que tienen la disposición a la implantación de la estrategia,
inclusión, sensemaking y conflicto de intereses.
5. Determinar la relación entre las variables sociodemográficas, la disposición, la inclusión,
el sensemaking y la inclusión.
6. Diseñar un instrumento para determinar la disposición a la implantación de la estrategia,
la presencia de conflicto de intereses, sensemaking e inclusión.
45
[3.3] Definición y operacionalización de las variables
Definición Operacionalización
Elementos Reactivo que
mide los elementos
Disposición a la implantación de la estrategia: Apertura a comportamientos y actividades de los gerentes que transforman los planes de trabajo en realidades y dependen de: Recursos, equipos de trabajo, acciones, monitoreo, compromiso, motivación
Apertura Acciones dictadas Recursos Equipo de trabajo, Monitoreo Compromiso Motivación
1, 3, 4, 5, 6, 17, 24, 26, 27, 39
Conflicto de intereses Desacuerdo entre lo que los gerentes desean para si o para su área y lo que la dirección les dicta como estrategias o acciones. Los gerentes interferirán en los procesos de implantación estratégica cuando esas decisiones afecten sus propios intereses o tengan un impacto en sus áreas de control, lo que puede disminuir drásticamente la eficiencia con la que las decisiones son implementadas debido a retrasos e incluso el sabotaje. Actitud, política, problemas, organización, diferencia, negociación
Interferencia Afectación de sus propios intereses Área de control Disminución de eficiencia Actitud Política Diferencias negociación
2, 13, 14, 18, 20, 21, 22, 23, 25, 35
Sensemaking Significado (meaning) y sentido (sense) comunes: Proceso social en donde los integrantes interpretan el medio que los rodea y lo describen a través de interacciones con otros, lo que les permite entender el mundo y actuar en forma colectiva. Lógica, conocimiento, experiencia, intuición, valores, práctica
Proceso social Interpretación del medio Interacciones Lógica Conocimiento Experiencia Intuición Valores práctica
28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 36, 37, 38
Inclusión La posibilidad intervenir en las “conversaciones estratégicas” lo que implica la posibilidad de negociar recursos para la realización de su trabajo así como el participar en la definición de las metas que les son asignadas como parte de los grupos que están en el proceso estratégico. Pertenencia, equipo, compromiso, trabajo en equipo, integración, participación.
Posibilidad de negociación Recursos Participación Metas Pertenencia equipo, compromiso, trabajo en equipo, integración, participación
7, 8, 9, 10, 11, 12, 15, 16, 19, 40
46
Variables sociodemográficas Operacionalización Edad Años
Personas a cargo Número de personas
Antigüedad Número de años
Sexo Femenino, Masculino
[3.4] Tipo y diseño del estudio
Tipo del estudio:
• Exploratorio: ya que tiene tres propósitos a) descubrir si los constructos son significativos
en la situación de campo, b) descubrir relaciones c) establecer las bases para una
comprobación de hipótesis posterior más sistemática y rigurosa (Katz, 1953 en Kerlinger
y Lee, 2002).
• Descriptivo (características sociodemográficas) para detectar si hay relación entre las
características sociodemográficas y los constructos.
• Correlacional. Lo que se pretende es encontrar las posibles relaciones entre disposición a
la implantación de la estrategia, inclusión, sensemaking y conflicto de intereses.
47
Diseño del estudio:
De campo, no experimental; en la que las variables independientes ocurren y no es posible
manipularlas (Kerlinger, 1998) porque ya sucedieron, al igual que sus efectos (Hernández,
Fernández-Collado & Baptista, 2006).
Se consideró adecuado este tipo de estudio por las siguientes razones:
• Diseñar un instrumento que permita
o Describir el rol del gerente ante la implantación de estrategias.
o Estructurar un instrumento de medición que sea sensible, objetivo, confiable y
válido para evaluar los factores de inclusión, conflicto de intereses y sensemaking
para describir la percepción de los gerentes en la implantación de la estrategia
o Demostrar la eficiencia del instrumento de medición sobre los factores de
conflicto de intereses, inclusión y sensemaking para describir la percepción de los
gerentes en la implantación de la estrategia.
• Estructurar un modelo de identificación de la percepción de los gerentes en la
implantación de la estrategia
o Se cree, a partir del marco teórico que las tres teorías en conjunto explican de
mejor manera que de forma individual, por lo que se desea conocer las relación
entre los constructos de forma clara y espontánea, así como relacionada a sus
vivencias en su empresa considerando que cada gerente conoce las acciones que le
son dictadas por parte de la dirección y por esta razón es posible que la percepción
de los gerentes varíe.
48
[3.5] Perfil de la muestra
Se seleccionó una muestra de 234 gerentes que estuvieran estudiando una maestría en
negocios o algún programa de extensión dentro de los campi Estado de México, Ciudad de
México y Santa Fé. Para contar con gerentes que estuvieran trabajando en diferentes tipos de
empresa, de diferentes edades, diferente sexo. De los 234 solo 228 indicaron el sexo, de modo
que 63 fueron de mujeres y 165 de hombres lo que da un porcentaje de 28% y 72%
respectivamente.
Mujeres28%
Hombres72%
La siguiente tabla muestra las variables edad y antigüedad y número de personas a cargo
promedio Desviación estándar
Edad 31.5 años 5.32
Antigüedad 3.5 años 2.87
Personas a cargo 21.9 67.09
49
En la tabla que sigue se muestran los giros de las empresas más representativos de la muestra.
Consumo 14%
Financiera 12.9%
Comercializadora 11.3%
Servicios 9.5%
Educación 7.5%
Banca 5%
Transporte 5%
Los porcentajes se muestran gráficamente a continuación:
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
Consumo
Financie
ra
Comercializa
dora
Servicio
s
Educa
ción
Banca
Transport
e
50
La presente tabla describe el porcentaje de respuestas correspondientes al tipo de empresa:
Tipo de empresa porcentaje
Privada 80.2
Cotiza en bolsa 9.7
Paraestatal 7.5
Estatal 2.2
Financiero 0.4
80.2
9.77.5
2.20.4
0 20 40 60 80 10
Privada
Cotiza en bolsa
Paraestatal
Estatal
Financiero
0
51
[3.6] Diseño del instrumento
Para comprobar el modelo propuesto en el apartado “Relación entre DI, CI, S e I” (ver
índice) se propone en esta tesis un instrumento de autorreporte partiendo del supuesto que la
disposición es una actitud que puede verse afectada ante la percepción que se tiene de la
inclusión, conflicto de intereses y sensemaking. El procedimiento se describe a continuación:
Determinación de los Constructos
Se usó una red semántica para definir los constructos inclusión, sentido y significado en
común, conflicto de intereses y disposición a la implantación de la estrategia para la muestra
seleccionada de acuerdo con Valdéz (1998).
Como ya se mencionó se seleccionaron grupos de personas (muestra no aleatoria) que
estaban cursando algún diplomado en Administración o Alta Dirección en los campi Ciudad de
México, Estado de México y Santa Fé del Tecnológico de Monterrey, dando un total de 150
personas repartidas en varios grupos.
A cada grupo se le pidió que en una hoja anotaran los siguientes datos generales: edad,
puesto, tipo de empresa, antigüedad en el puesto; y las cinco ideas que se les vinieran a la mente
al mencionarles los constructos mencionados (inclusión, sentido y significado en común,
conflicto de intereses y disposición a la implantación de la estrategia), dándoles dos minutos para
que hicieran la anotación por cada una, luego de terminadas todas se les pidió que jerarquizaran
anotando 1 a la más importante para ellos y sucesivamente hasta llegar a 5 la menos importante,
se vaciaron los resultados de todas las aplicaciones en una hoja de información para redes
semánticas naturales para cada constructo, posteriormente se tabularon en una hoja de vaciado de
información para redes semánticas naturales y seleccionaron las 5 palabras con valor mayor que
son las que se seleccionaron como definidoras del constructo. El resultado de este ejercicio está
en el anexo.
52
Validación de Expertos
Se tomaron los términos que son significativos para los gerentes y se diseñó el
cuestionario considerando 15 preguntas para cada constructo determinado anteriormente, para
corroborar que expresaban el constructo para el que se diseñaron.
El grupo de expertos en el área, se conformó de la siguiente forma: todos ellos con al
menos maestría en administración y experiencia de más de 8 años en actividades en las que
habían estado en contacto con grupos de empleados, gerentes y directivos realizando trabajos de
planeación estratégica entre los que se señalan, planes estratégicos, diplomados o consultorías, así
como un profesor de la Universidad de Texas en Dallas.
Se les pidió clasificaran los reactivos en una tabla que contenía la definición operacional
del constructo, de modo que se consideraron los que tuvieron una repetición de cuatro expertos al
menos (80%), se replantearon preguntas quedando 10 preguntas por cada constructo.
La idea de realizar esta validación fue para que en opinión de los expertos las preguntas
correspondan al constructo que pretendían medir. (ver tabla 1); de modo que con la información
de la matriz se redactaron los reactivos con una escala Likert de seis dimensiones con intención
por una parte de de eliminar las respuestas de indiferencia (ver cuestionario) y por otra, debido a
que se considera a la variable disposición como una actitud, esto es una predisposición hacia
algún objeto, por lo que había que ubicar a los que responderían el cuestionario en una estrategia
en específico, real de la empresa en la que trabajan actualmente (por ello en se descalifican los
cuestionarios de quien no esté trabajando aun y cuando ya hubiera vivido la experiencia de
implementar una estrategia).
53
[3.6.1] Aplicación del instrumento
Se aplicó el cuestionario con alumnos de las maestrías en negocios y programas de
educación continúa en los campi Estado de México, Ciudad de México y Santa Fé descartando
los que habían sido contestados por personas que no cumplieran con el perfil deseado teniendo
234 cuestionarios útiles y capturados en SPSS.
En todos los casos se aplicó al inició de la clase o del módulo, se les pidió contestar con
base en lo que sucede en la empresa para la que cada uno trabaja (esto debido a que si se
considera a la variable disposición como una actitud, esto es una predisposición hacia algún
objeto por lo que había que ubicarlos para efectos de esta tesis en una vivencia propia, real de la
implantación de una estrategia en la empresa en la que están trabajando), se les recordó que era
confidencial y con fines de investigación académica por lo que no se les pedía nombre ni empresa
así como veracidad en su respuesta, el tiempo fue de 15 minutos
Con los datos obtenidos se consideraron valores de menor a mayor así totalmente en
desacuerdo = 1 y totalmente de acuerdo= 6 para la tabulación.
Para el efecto de deseabilidad en ciertas preguntas, la escala se invirtió para su
calificación, dónde puntajes mayores implicaban acuerdo con la disposición a la implantación de
la estrategia, excepto en el constructo conflicto de intereses. Se consideraron los reactivos con
una media mayor o igual a 3 a menor o igual a 5.
54
[3.6.1] Validación y confiabilidad del instrumento
Se realizó la validación psicométrica a través del análisis de distribución de frecuencias,
medidas de tendencia central y dispersión, discriminación de los reactivos y análisis factorial.
a) Distribución normal
Análisis de distribución de frecuencia, medidas de tendencia central y de dispersión para
conocer la media y la desviación estándar de cada reactivo y la forma como se distribuyen para
una primera selección de los mismos.
1. Análisis de distribución de frecuencia.
Este análisis tiene como propósito establecer el comportamiento de los reactivos, a este
primer análisis entraron 40 reactivos equivalentes al total de ellos. Teóricamente en una
distribución normal se espera que los datos se manifiesten con un sesgo y curtosis igual a cero y
desviación estándar igual a uno. Sin embargo, en el análisis de los datos extraído de una
población en particular, se establece que si los datos no registran este comportamiento los
criterios de aceptación se definen a partir del comportamiento general de los reactivos.
2. Medidas de tendencia central y de dispersión
Media 3-5
Sesgo: 0.8-1.2
Curtosis: 0-1
Desviación estándar: 1
Se eliminaron todos aquellos reactivos que tuvieran valores mayores o menores a los
definidos anteriormente, quedando en esta primera parte 38 reactivos de los 40 iniciales. Los
reactivos eliminados fueron los número 10 y 11
55
b) Discriminación de reactivos
Análisis para determinar el poder discriminativo de los reactivos de acuerdo a los indicadores
determinados, el análisis se efectuó mediante la prueba “t” de Student para grupos
independientes.
Se obtuvo el puntaje total de los reactivos por cada sujeto. Posteriormente se realizó una
recodificación de las puntuaciones obtenidas, formándose dos grupos con el 25% de las
puntuaciones más bajas (97-150) y más altas (171-205), luego se aplicó una prueba t =5.2782
para grupos independientes entre los grupos alto y bajo. Los reactivos deberían presentar
diferencias significativas (P<= 0.05) para ser seleccionados. Todos los reactivos (38) lograron un
nivel de discriminación igual a 0.00 (ver tabla 2)
c) Análisis factorial
Análisis factorial de componentes principales con rotación varimax para cada una de las
subescalas para establecer validez de constructo y obtener dimensiones que integren a cada una
de las subescalas, lo que permite precisar el número de reactivos que conformarán el instrumento.
Este análisis permite considerar la validez de constructo, de manera que se pueda confrontar con
el constructo teórico sobre el que se basa la construcción del instrumento se usó porque se tenía
una idea aproximada de lo que se encontraría.
Se realizó análisis factorial de componentes principales con rotación de tipo varimax, ya que
nos permitiría conocer como los reactivos se agrupan con relación a los elementos matemáticos y
conceptuales. Dicha rotación se decidió a partir de la matriz de correlaciones de los reactivos que
presentaron correlaciones de nivel bajo.
56
Con relación al análisis de los reactivos y determinación de los factores se establecieron los
siguientes criterios:
a) Los reactivos se aceptaban al presentar cargas factoriales mayores a 0.3
b) Para aceptar un factor debían presentar un valor eigen mayor a 1 ya que son los que
explican la varianza, cuando estos son menores que 1 su poder explicativo es muy
pequeño. además describir conceptualmente un aspecto del constructo en forma clara y
poseer al menos 3 reactivos en los factores para que se considerara como posible
dimensión.
Al análisis factorial entraron 38 reactivos que se agruparon inicialmente en 10 factores, los
que se analizaron considerando el marco teórico conceptual y se definieron 4 factores eliminando
14 reactivos y redistribuyéndolos como se expone a continuación:
Dimensión # de pregunta Total 24 Disposición a la implantación de la estrategia 6 Inclusión 9 Sensemaking 5 Conflicto 4
57
Se realizó un análisis factorial por componente lo que da como resultado un nuevo
agrupamiento de los reactivos quedando de la siguiente manera:
Disposición a la
implantación de la
estrategia.
Preguntas número:
3,4,5,6,8,15
Sensemaking:
Preguntas número:
31,32,33,34,38
Inclusión:
Preguntas número:
1,2,7,9,12,13,17,19,40
Conflicto de
Intereses:
Preguntas número:
25,26,27,35
58
d) Validez de contenido
Se hizo la validación de contenido por distribución normal de los reactivos, se realizó la
validación de contenido por diferencia de medias (viendo si se logra discriminar por grupos en
acuerdo y desacuerdo) la hipótesis nula fue que los grupos son iguales, con una significancia
t= 0.05 confiabilidad de 95% quedando grupo bajo de 97-150; grupo alto de 171-205; Se
realizo una validez de constructo mediante análisis factorial por componentes principales ya que
se trata de un estudio exploratorio, rotación varimax oblicua con intención de verificar que los
vectores sean independientes.
Dimensiones y valores importantes de la escala
Factores con peso factorial de cada una de las afirmaciones
Pregunta
Dis
posi
ción
a
la
impl
anta
ción
de
la
estra
tegi
a
Incl
usió
n
Sens
emak
ing
Con
flict
o
8. Cuando la dirección genera nuevas acciones me siento motivado a llevarlas a cabo si tengo la posibilidad de negociar recursos para ello
0.7308
4. Los recursos humanos asignados a mi área son un factor determinante para que pueda llevar a cabo la nueva acción propuesta por la dirección
0.7005
5. El recurso financiero asignado a mi área es determinante para que las nuevas acciones se realicen
0.6033
15. El poder negociar recursos para que mi área lleve a cabo las acciones que la dirección determina hace que me sienta mas comprometido con esas acciones
0.5059
3. Cuando hay una nueva acción me siento dispuesto a ponerla en marcha independientemente de que represente una mayor carga de trabajo
0.3434
6. Me siento comprometido con las acciones de la dirección de la empresa
0.3338
40. Considero que la dirección de la empresa debe asegurar que exista integración con los gerentes
0.6980
13. Cuando la dirección genera nuevas acciones, me siento comprometido a llevarlas a cabo independientemente de las acciones que yo haya planeado para mi área
0.6629
59
1. Cuando la dirección genera un nuevo proyecto , lo pongo en marcha independientemente de los recursos que me sean asignados
0.5906
17. Cuando la dirección genera nuevas acciones me siento comprometido a llevarlas a cabo independientemente de mis actividades personales
0.5706
12. El desarrollo de mi trabajo requiere que participe en el proceso de diseño de las estrategias de la empresa
0.4280
9. Me siento comprometido con las acciones de la dirección de mi empresa cuando soy parte del equipo que toma las decisiones
0.4269
7. Si soy parte del diseño de las metas que debo alcanzar, cuando se generan nuevas acciones me siento motivado para lograrlas
0.4157
2. Mi actitud hacia las nuevas acciones que la dirección de la empresa dicta es determinante en el éxito de las mismas
0.3664
19. Es muy importante para mi que exista la posibilidad de negociar cuando tengo diferencias de opinión con la dirección
0.3341
34. Cuando la dirección me pide que lleve a cabo nuevas acciones para mi área, es relevante que estas sean lógicas para mi
0.7228
33. Me resulta relevante que la dirección me explique las razones de sus acciones sin dejar lugar a interpretaciones
0.6879
32. Mi intuición me permite darle significado a las diversas acciones de la dirección y generalmente es correcto
0.6834
31. La práctica que tengo en ele desempeño de mi trabajo facilita que realice mis actividades de forma correcta
0.4022
38. Para que pueda llevar a cabo de forma adecuada las acciones que me pide la dirección , es necesario que me quede perfectamente clara la intención de dichas acciones
0.3530
26. Me siento “dueño” de mi área de trabajo y no estoy dispuesto a ceder personas o recursos a otras áreas
0.8031
25. Me siento “dueño” de mi área de trabajo y no estoy dispuesto a que haya cambios en tareas que no sean diseñados por mí
0.8031
27. Cuando percibo algún peligro para mi área, tomo acciones para evitarlo aunque la dirección no esté de acuerdo con ello
0.6255
35. Me siento “dueño” de mi área en la empresa y estoy dispuesto a defenderla a toda costa
0.5182
60
Varianza explicada por factor 18.421 9.28 6.23 4.98
Varianza explicada total 38.91
Alfa de Cronbach para cada factor 0.7017 0.6884 0.7880 0.7104
Alfa de Cronbach para el total 0.8000
e) Análisis de confiabilidad
El análisis se realizó tomando en cuenta la agrupación de los reactivos en las subescalas de:
Disposición a la implantación de la estrategia, Inclusión, Sensemaking y Conflicto de Intereses,
por medio del Alfa de Cronbach para identificar la consistencia de cada una de la subescalas,
además de identificar aquellos reactivos con bajos índices de confiabilidad. Se obtuvieron las
confiabilidades por factor y por el total. De acuerdo con Nunnally (1995) un alpha de Cronbach
igual o mayor a 0.70 es indicador aceptable de consistencia interna, por lo que en este caso se
consideran buenos índices (ver tabla anterior). En las primeras etapas de validación predictiva o
de constructo pueden considerarse instrumentos con dicha confiabilidad si se encuentran
correlaciones significativas las correcciones para la atenuación estimarán cuanto aumentarán las
correlaciones cuando se incrementan las confiabilidades de las medidas
61
CAPÍTULO IV RESULTADOS
Se aplicaron los siguientes procedimientos considerando que el presente estudio no es
experimental, transversal, exploratorio y correlacional.
[4.1] Análisis estadístico por objetivos
En relación a la muestra:
Medias y Desviaciones de las subescalas.
Subescalas Media Obtenida
DS Puntaje Mínimo
Puntaje Máximo
Disposición a la implantación de la estrategia 28.31 3.82941 24 144 Inclusión 42.4138 5.00315 9 54 Sensemaking 23.1034 4.2444 5 30 Conflicto de Intereses 13.194 3.49041 4 24
Con estos datos se puede determinar la pertinencia de los constructos con la muestra empleada.
Objetivo específico de investigación: relación entre las variables sociodemográficas, la
disposición, la inclusión, el sensemaking y la inclusión.
La relación entre las variables sociodemográficas (sexo, edad, antigüedad y números de
persona a cargo) y las variables de disposición a la implantación de la estrategia, sensemaking,
inclusión y conflicto de intereses se tuvo:
• Hay relación positiva entre disposición a la implantación de la estrategia y número de
personas a cargo con 0.169 a un nivel de significancia de 98.9%
• Hay relación negativa entre conflicto de intereses y la edad con un -0.137 a un nivel de
significancia de 95.8%.
62
Correlación entre los factores y las características sociodemográficas
Hay una relación positiva moderada 0.169 al 98.9% de significancia entre disposición a la
implantación de la estrategia y el número de personas a cargo y la lo que pudiera indicar que a
mayor responsabilidad mejor disposición a la implantación de la estrategia.
Correlations
1.000 .112 .103 .169* .047. .096 .129 .011 .484
3402.129 481.031 246.719 9824.912 17.925
14.664 2.167 1.127 43.473 7.931E-02233 223 220 227 227
.112 1.000 .447** .210** .177**
.096 . .000 .002 .009
481.031 6299.888 1443.937 16688.726 91.377
2.167 28.251 6.876 76.554 .417223 224 211 219 220
.103 .447** 1.000 .189** .034
.129 .000 . .005 .623
246.719 1443.937 1807.832 8096.074 9.237
1.127 6.876 8.217 37.138 4.316E-02220 211 221 219 215
.169* .210** .189** 1.000 .061
.011 .002 .005 . .369
9824.912 16688.726 8096.074 1019470.25 406.387
43.473 76.554 37.138 4491.058 1.839227 219 219 228 222
.047 .177** .034 .061 1.000
.484 .009 .623 .369 .
17.925 91.377 9.237 406.387 45.592
7.931E-02 .417 4.316E-02 1.839 .201227 220 215 222 228
Pearson CorrelationSig. (2-tai led)Sum of Squares andCross-productsCovarianceNPearson CorrelationSig. (2-tai led)Sum of Squares andCross-productsCovarianceNPearson CorrelationSig. (2-tai led)Sum of Squares andCross-productsCovarianceNPearson CorrelationSig. (2-tai led)Sum of Squares andCross-productsCovarianceNPearson CorrelationSig. (2-tai led)Sum of Squares andCross-productsCovarianceN
DISPOSIC
EDAD
ANTIGUED
PERSONAS
SEXO
DISPOSIC EDAD ANTIGUED PERSONAS SEXO
Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).*.
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tai led).**.
Se encontró una relación negativa de -0.137 al 95.8 de confiabilidad entre conflicto y la edad
que pudiera indicar que a mayor edad menor interés en conflicto.
Correlations
1.000 .447** .210** .177** -.137*. .000 .002 .009 .042
6299.888 1443.937 16688.726 91.377 -558.108
28.251 6.876 76.554 .417 -2.525224 211 219 220 222
.447** 1.000 .189** .034 -.011
.000 . .005 .623 .867
1443.937 1807.832 8096.074 9.237 -25.012
6.876 8.217 37.138 4.316E-02 -.114211 221 219 215 220
.210** .189** 1.000 .061 .084
.002 .005 . .369 .211
16688.726 8096.074 1019470.25 406.387 4445.863
76.554 37.138 4491.058 1.839 19.759219 219 228 222 226
.177** .034 .061 1.000 .060
.009 .623 .369 . .369
91.377 9.237 406.387 45.592 20.956
.417 4.316E-02 1.839 .201 9.314E-02220 215 222 228 226
-.137* -.011 .084 .060 1.000.042 .867 .211 .369 .
-558.108 -25.012 4445.863 20.956 2814.272
-2.525 -.114 19.759 9.314E-02 12.183222 220 226 226 232
Pearson CorrelationSig. (2-tailed)Sum of Squares andCross-productsCovarianceNPearson CorrelationSig. (2-tailed)Sum of Squares andCross-productsCovarianceNPearson CorrelationSig. (2-tailed)Sum of Squares andCross-productsCovarianceNPearson CorrelationSig. (2-tailed)Sum of Squares andCross-productsCovarianceNPearson CorrelationSig. (2-tailed)Sum of Squares andCross-productsCovarianceN
EDAD
ANTIGUED
PERSONAS
SEXO
CONFLICT
EDAD ANTIGUED PERSONAS SEXO CONFLICT
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.
Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).*.
63
No se encontró relación entre inclusión y ninguna de las variables sociodemográficas.
Correlations
1.000 .447** .210** .177** .036. .000 .002 .009 .596
6299.888 1443.937 16688.726 91.377 204.049
28.251 6.876 76.554 .417 .919224 211 219 220 223
.447** 1.000 .189** .034 .013
.000 . .005 .623 .850
1443.937 1807.832 8096.074 9.237 40.460
6.876 8.217 37.138 4.316E-02 .186211 221 219 215 219
.210** .189** 1.000 .061 .086
.002 .005 . .369 .200
16688.726 8096.074 1019470.25 406.387 6500.124
76.554 37.138 4491.058 1.839 28.889219 219 228 222 226
.177** .034 .061 1.000 .055
.009 .623 .369 . .413
91.377 9.237 406.387 45.592 27.586
.417 4.316E-02 1.839 .201 .122220 215 222 228 227
.036 .013 .086 .055 1.000
.596 .850 .200 .413 .
204.049 40.460 6500.124 27.586 5782.276
.919 .186 28.889 .122 25.031223 219 226 227 232
Pearson CorrelationSig. (2-tai led)Sum of Squares andCross-productsCovarianceNPearson CorrelationSig. (2-tai led)Sum of Squares andCross-productsCovarianceNPearson CorrelationSig. (2-tai led)Sum of Squares andCross-productsCovarianceNPearson CorrelationSig. (2-tai led)Sum of Squares andCross-productsCovarianceNPearson CorrelationSig. (2-tai led)Sum of Squares andCross-productsCovarianceN
EDAD
ANTIGUED
PERSONAS
SEXO
INCLUSIO
EDAD ANTIGUED PERSONAS SEXO INCLUSIO
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tai led).**.
No hay relación entre sensemaking y las variables sociodemográficas
Correlations
1.000 .447** .210** .177** -.040. .000 .002 .009 .551
6299.888 1443.937 16688.726 91.377 -199.054
28.251 6.876 76.554 .417 -.901224 211 219 220 222
.447** 1.000 .189** .034 .071
.000 . .005 .623 .294
1443.937 1807.832 8096.074 9.237 191.751
6.876 8.217 37.138 4.316E-02 .876211 221 219 215 220
.210** .189** 1.000 .061 .006
.002 .005 . .369 .933
16688.726 8096.074 1019470.25 406.387 362.752
76.554 37.138 4491.058 1.839 1.612219 219 228 222 226
.177** .034 .061 1.000 -.083
.009 .623 .369 . .211
91.377 9.237 406.387 45.592 -35.093
.417 4.316E-02 1.839 .201 -.156220 215 222 228 226
-.040 .071 .006 -.083 1.000.551 .294 .933 .211 .
-199.054 191.751 362.752 -35.093 4161.517
-.901 .876 1.612 -.156 18.015222 220 226 226 232
Pearson CorrelationSig. (2-tai led)Sum of Squares andCross-productsCovarianceNPearson CorrelationSig. (2-tai led)Sum of Squares andCross-productsCovarianceNPearson CorrelationSig. (2-tai led)Sum of Squares andCross-productsCovarianceNPearson CorrelationSig. (2-tai led)Sum of Squares andCross-productsCovarianceNPearson CorrelationSig. (2-tai led)Sum of Squares andCross-productsCovarianceN
EDAD
ANTIGUED
PERSONAS
SEXO
SENSEMAK
EDAD ANTIGUED PERSONAS SEXO SENSEMAK
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tai led).**.
64
Objetivo específico de investigación. Relación entre disposición a la implantación de la
estrategia, inclusión, sensemaking y conflicto de intereses.
Correlación bivariada entre las cuatro variables:
Correlations
1.000 .603** .330** .033. .000 .000 .616
3402.129 2632.519 1234.074 101.978
14.664 11.446 5.366 .443233 231 231 231
.603** 1.000 .448** .026
.000 . .000 .695
2632.519 5782.276 1999.939 102.687
11.446 25.031 8.733 .448231 232 230 230
.330** .448** 1.000 .406**
.000 .000 . .000
1234.074 1999.939 4161.517 1389.345
5.366 8.733 18.015 6.014231 230 232 232
.033 .026 .406** 1.000
.616 .695 .000 .
101.978 102.687 1389.345 2814.272
.443 .448 6.014 12.183231 230 232 232
Pearson CorrelationSig. (2-tai led)Sum of Squares andCross-productsCovarianceNPearson CorrelationSig. (2-tai led)Sum of Squares andCross-productsCovarianceNPearson CorrelationSig. (2-tai led)Sum of Squares andCross-productsCovarianceNPearson CorrelationSig. (2-tai led)Sum of Squares andCross-productsCovarianceN
DISPOSIC
INCLUSIO
SENSEMAK
CONFLICT
DISPOSIC INCLUSIO SENSEMAK CONFLICT
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tai led).**.
• No se encontró relación entre conflicto e inclusión con un coeficiente de .026.
• Hay relación positiva entre sensemaking y conflicto de intereses debido con coeficiente
de 0.406 y un nivel de significancia de 99.99% que implica una alineación de los intereses
gerenciales con los de la dirección.
• Hay relación entre sensemaking e inclusión. 0.448 a un nivel de 99.99%
65
Objetivo específico de investigación. Relación entre disposición a la implantación de la
estrategia y el que los gerentes sean parte de las conversaciones estratégicas (inclusión).
Hay relación entre inclusión y disposición a la implantación de la estrategia de 0.603 con un
nivel de significancia de 99.99%,
Objetivo específico de investigación. Relación entre disposición a la implantación de la
estrategia por parte de los gerentes y el que las estrategias tengan para ellos sentido y significado
en común (sensemaking).
En este estudio no se pudo encontrar relación entre disposición y sensemaking con un 0.33,
y un nivel de significancia de 99.99%
Objetivo específico de investigación. Relación entre disposición a la implantación de la
estrategia el que exista conflicto entre los intereses de los gerentes y la empresa.
Este estudio no permitió encontrar correlación lineal entre conflicto de intereses y
disposición a la implantación de la estrategia debido a que el coeficiente de correlación es de
.033.
Por lo que de acuerdo a los datos aquí expresados el modelo queda gráficamente de la
siguiente forma:
66
Relación entre DI, CI, S e I
Disposición a la implementación de la estrategia
Inclusión
Conflicto de interesesSentido y
significado común“Sensemaking”
0.330
0.000
0.033
0.616
0.448
0.000
0.026
0.695
0.603
0.000
0.406
0.000
Donde hay relación entre tener disposición a la implantación de la estrategia y ser incluido;
ser incluido y tener sensemaking; contar con sensemaking y el conflicto de intereses.
67
CAPÍTULO V DISCUSIÓN DE RESULTADOS Y CONCLUSIONES
[5.1] Respuesta a los objetivos
En principio se dará respuesta a las inquietudes planteadas en el capítulo 1 a partir de lo
reportado en el capítulo anterior:
a) ¿Hay relación entre la “disposición a la implantación de la estrategia” y la “inclusión”?
De acuerdo a los resultados obtenidos se podría aseverar que si la hay, pues el índice de
correlación fue de 0.603 con nivel de significancia de 99.99%, lo cual coincide con lo planteado
por Floyd y Wooldridge (1990) entre otros; quienes plantean que la participación de los gerentes
en la elaboración de la estrategia está asociada a una mejora de los resultados de la empresa, y
por Weick (1979) quien sustenta que los gerentes desean ser incluidos en las reuniones
estratégicas por dos razones, la inclusión permite que tengan acceso a las coaliciones de gran
alcance dentro de la organización y en segundo lugar les da acceso a las penetraciones del
sensemaking de la organización.
b) ¿Hay relación entre la “disposición a la implantación de la estrategia” y el
“sensemaking”? Moderada.
Se encontró un índice de correlación de 0.33, con un nivel de significancia de 99.99%; lo que
se traduce en una relación moderada pero significativa. Lo cual puede entenderse a partir de lo
que plantean Noble y Mokwa (1999) y Schwandt (2005): el sensemaking es el grado de
entendimiento compartido entendido como significado y sentido en común esto es que se
entienda que es y para que, que existe entre los gerentes que implementan moviéndose a la
acción.
68
c) ¿Hay relación entre la disposición a la implantación de la estrategia y el conflicto de
intereses? No se encontró
Con los resultados obtenidos en esta muestra se podría decir que no debido a que el índice de
correlación entre las variables es de 0.033, esto pudiera explicarse por una ambición de los
gerentes de ocupar puestos directivos y que prefieren evitar el conflicto de acuerdo con Van Der
Velde (1999) un gerente efectivo puede ser identificado por una combinación de desempeño
grande en calidad y cantidad del área de la que es responsable además de la satisfacción y
compromiso de las personas a su cargo sin embargo los directivos tienden a dedicarle mas tiempo
a las actividades de administración tradicional y redes de trabajo que los gerentes, otra parte
ellos tienden a desear las tareas mas “difíciles o retadoras” ya que las consideran mas relevantes
para su desarrollo dentro y fuera de la empresa, conocidas como “demandas del trabajo”
Hambrick (2005) el grado en el cual un ejecutivo dado experimenta su trabajo como difícil o
retador. Estas tareas están determinadas por tres juegos de factores: tareas retadoras, retos de
desempeño y aspiraciones ejecutivas.
Por otra parte Pfeffer y Salanick (1978), definen una organización como una coalición de
grupos e intereses, cada uno tratando de obtener algo de la colectividad interactuando con otros y
cada uno tiene sus propias preferencias y objetivos. Pudiera ser que el objetivo del gerente fuera
ascender en la jerarquía de la organización y por esa razón prefiriera evitar el conflicto.
d) ¿Hay relación entre las variables sociodemográficas y las variables del modelo?
Se encontró una relación negativa de -0.137 al 95.8 de confiabilidad entre la edad y el
conflicto que pudiera indicar que a mayor edad menor interés en conflicto.
69
Hay una relación positiva moderada 0.169 al 98.9% de significancia entre el número de
personas a cargo y la disposición a la implantación de la estrategia lo que pudiera indicar que a
mayor responsabilidad mejor disposición a la implantación de la estrategia.
[5.2] Sobre el modelo
¿Cuál es la relación entre sensemaking (sentido y significado en común), inclusión,
conflicto de intereses y la disposición de los gerentes a la implantación de la estrategia?
Según los resultados obtenidos en esta muestra una relación positiva entre sensemaking y
conflicto de intereses; lo que implica una alineación de los intereses gerenciales con los de la
dirección. 0.406 con un nivel de significancia de 99.99%
No se encontró relación entre conflicto de intereses y disposición a la implantación de la
estrategia.
Asimismo se encontró una relación positiva entre sensemaking e inclusión (0.448 a un
nivel de 99.99%) de acuerdo con (Weick, 1979). los gerentes desean ser incluidos en las
reuniones estratégicas por dos razones, la inclusión permite que tengan acceso a las coaliciones
de gran alcance dentro de la organización y en segundo lugar les da acceso a las penetraciones del
sensemaking de la organización, esto indica la relación entre estas dos variables.
De modo que las posibles relaciones entre estos factores quedan de la presente forma, se
marcó con gris la que dio por resultado esta tesis:
70
Combinaciones posibles dependiendo los valores de los factores
Sensemaking Alto Alto Alto Alto
Inclusión Alto Alto Bajo Bajo
Conflicto de Intereses Alto Bajo Alto Bajo
Posi
bles
resu
ltado
s
Estrategia dirigida y encaminada al interés y preocupaciones del gerente y no tanto a los intereses de la empresa
Alta disposición, participación, aporte y promotor de la estrategia
Baja disposición a la implantación de la estrategia de la empresa debido a que puede manipular eficientemente la comunicación del mensaje ocasionado por su alto conflicto de intereses.
El gerente se vuelve un comunicador directo de la estrategia, siempre y cuando no afecten o toquen sus intereses
Sensemaking Bajo Bajo Bajo Bajo
Inclusión Alto Alto Bajo Bajo
Conflicto de Intereses Alto Bajo Blto Bajo
Posi
bles
resu
ltado
s
Muy pocas probabilidades de que la estrategia se consiga y habría descontento en todos los niveles
El gerente no aportaría nada valioso a la estrategia y trataría en la medida de sus posibilidades en seguirla pero tal vez sin mucho éxito
Se basaría nada más en cuidar sus intereses y olvidaría la estrategia
No hay experiencia, conocimiento ni comunicación, sólo le darían las instrucciones las cuales trataría de seguir pero tal vez con poco resultado pero si llegan a perjudicar sus interés se puede tornar más negativo en la implantación
71
[5.3] Observaciones
Aplicabilidad y recomendación a las empresas.
Se resume y clarifica el papel del gerente dentro de la empresa como implantador de la
estrategia, de acuerdo con varios de los autores revisados se califica al gerente como un activo
estratégico pues identifica problemas y los resuelve, por eso se considera conveniente que el
cuerpo directivo de la empresa haga uso de todos los medios posibles para que gerente tenga una
buena percepción de la estrategia a implementar, para lo cual se sugiere se asegure de dejar claro
el significado y sentido de las acciones esperadas a su cuerpo gerencial, asimismo que sea parte
de las “conversaciones estratégicas” dejando al mismo cuerpo gerencial la posibilidad de
negociar recursos para el logro de sus metas, el ser parte de la definición de las metas que se le
piden así como tener acceso a las coaliciones de poder dentro de su rango de influencia. Dejar
que los gerentes sientan satisfacción por las “demandas del trabajo” asignando tareas con mayor
grado de dificultad y con mayor reto a las personas que han demostrado mayor compromiso con
la empresa.
Acciones del corporativo para convertir al gerente en aliado
Si el gerente implementador:
Tiene responsabilidad de implantar la estrategia.
Es parte de las conversaciones estratégicas
Se le comunica el significado (que es) y el sentido (para qué) de las acciones
Se alinean sus intereses personales con la dirección
Apertura a comportamientos y actividades de los gerentes que transforman los planes de trabajo en realidades
Características sociodemográficas Inclusión Sensemaking Conflicto
Disposición a la implantación de
la estrategia
Dicho de otra forma, habrá mayor disposición a implementar la estrategia por parte del
gerente si tiene el mismo significado y sentido de las acciones dictadas por la dirección, fue
incluido en las conversaciones estratégicas, lo cual fomenta un entendimiento compartido de la
72
estrategia motivándolo a la acción; y por ende su interés en el conflicto es bajo, lo cual se
acentúa con la edad y el tener más responsabilidad.
Limitaciones:
Al haber realizado un estudio no experimental no puede suponer una relación de
causalidad, no se sabe si hay o no una relación de causalidad ni entre cuál o cuáles variables.
Asimismo tampoco se pueden ofrecer conclusiones determinantes ni se puede generalizar por ser
una investigación exploratoria.
Por otra parte en relación a la muestra puede considerarse representativa para gerentes
que estudian algún programa de extensión o maestría en negocios en el área metropolitana de la
Ciudad de México pero de cualquier forma habría que validar y confiabilizar el instrumento en
una muestra de la organización previo a su aplicación a todos los gerentes implantadores, para
poder utilizar el instrumento como diagnóstico de la disposición de los gerentes a la implantación
de una estrategia.
En el caso de las variables sociodemográficas aunque tienen un porcentaje en promedio
cercano al 8% de datos perdidos esto no afecta el modelo ya que no se encontró relación
significativa entre estas y las variables del modelo
Recomendaciones para investigaciones futuras:
Explorar la posibilidad de hacer un análisis de sendero, realizar este estudio a nivel
experimental para determinar causalidades.
73
Como contribución a la teoría:
El darle seguimiento y completar la idea expresada por Noble y Mokwa en 1999 sobre un
enfoque integrado a nivel interpersonal para la implantación estratégica considerando desde el
punto de vista de la percepción el conjunto de variables: disposición a la implantación de la
estrategia, Inclusión, Sensemaking (significado y sentido en común) y conflicto de intereses, ya
que en la mayoría de los estudios se hace entre dos variables y un efecto como la implantación de
la estrategia.
En este estudio se hace especial énfasis en la disposición a la implantación de la estrategia
como una actitud, esto es a la apertura a poner en marcha acciones que planes de trabajo en
realidades. No se encontraron estudios sobre el tema en el contexto mexicano por lo que se
considera que se están dando elementos que permitirán controlar la disposición de los gerentes
con el fin de que aporten, garanticen y mejoren su desempeño y la de sus colaboradores con el
propósito de que la empresa pudiera mejorar su competitividad.
74
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83
ANEXO Tabla 1
Matriz de decisión Definición propia
del constructo Elementos del
constructo Número de
pregunta Disposición a la implantación de la estrategia: Apertura a comportamientos y actividades de los gerentes que transforman los planes de trabajo en realidades y dependen de: Recursos, equipos de trabajo, acciones, monitoreo, compromiso, motivación
Apertura Acciones dictadas Recursos Equipo de trabajo, Monitoreo Compromiso Motivación
1, 3, 4, 5, 6, 17, 24, 26, 27, 39
Conflicto de intereses Desacuerdo entre lo que los gerentes desean para si o para su área y lo que la dirección les dicta como estrategias o acciones. Los gerentes interferirán en los procesos de implantación estratégica cuando esas decisiones afecten sus propios intereses o tengan un impacto en sus áreas de control, lo que puede disminuir drásticamente la eficiencia con la que las decisiones son implementadas debido a retrasos e incluso el sabotaje. Actitud, política, problemas, organización, diferencia, negociación
Interferencia Afectación de sus propios intereses Área de control Disminución de eficiencia Actitud Política Diferencias negociación
2, 13, 14, 18, 20, 21, 22, 23, 25, 35
Sensemaking Significado (meaning) y sentido (sense) comunes: Proceso social en donde los integrantes interpretan el medio que los rodea y lo describen a través de interacciones con otros, lo que les permite entender el mundo y actuar en forma colectiva. Lógica, conocimiento, experiencia, intuición, valores, práctica
Proceso social Interpretación del medio Interacciones Lógica Conocimiento Experiencia Intuición Valores práctica
28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 36, 37, 38
Inclusión La posibilidad intervenir en las “conversaciones estratégicas” lo que implica la posibilidad de negociar recursos para la realización de su trabajo así como el participar en la definición de las metas que les son asignadas como parte de los grupos que están en el proceso estratégico. Pertenencia, equipo, compromiso, trabajo en equipo, integración, participación.
Posibilidad de negociación Recursos Participación Metas Pertenencia equipo, compromiso, trabajo en equipo, integración, participación
7, 8, 9, 10, 11, 12, 15, 16, 19, 40
84
Tabla 2
Discriminación de reactivos
Prueba T para la igualdad de
medias
T gl Sig. (bilateral) 1 -2.698066 117 0.0080061 2 -6.16289 117 1.045E-08 3 -7.00342 117 1.693E-10 4 -5.032509 117 1.77E-06 5 -4.157543 117 6.157E-05 6 -7.735697 117 3.987E-12 7 -9.184964 117 1.807E-15 8 -6.935621 117 2.379E-10 9 -7.484089 117 1.465E-11
12 -6.92653 117 2.49E-10 13 -5.443958 117 2.914E-07 14 -4.523375 117 1.469E-05 15 -7.303754 117 3.694E-11 16 0.642988 117 0.5214899 17 -5.029432 117 1.794E-06 18 -3.910435 117 0.000155 19 -6.539666 117 1.692E-09 20 -1.8364 117 0.0688372 21 -3.808561 117 0.0002242 22 -0.741111 117 0.4601111 23 -3.94702 117 0.0001355 24 -4.653634 117 8.662E-06 25 -2.351574 117 0.0203661 26 -2.004809 117 0.0472923 27 -2.271846 117 0.0249231 28 -4.471714 117 1.807E-05 29 -2.962379 117 0.0036983 30 -3.594824 117 0.0004764 31 -5.3651 117 4.142E-07 32 -6.394452 117 3.433E-09 33 -5.801569 117 5.712E-08 34 -5.5326 117 1.955E-07 35 -5.134278 117 1.141E-06 36 -6.839374 117 3.849E-10 37 -7.649012 117 6.252E-12 38 -10.08266 117 1.385E-17 39 -11.45376 117 7.876E-21 40 -8.245945 117 2.742E-13
85
Cuestionario
PRESENTACIÓN
El presente cuestionario tiene como única finalidad la investigación académica.
Es anónimo y confidencial, no se requiere su nombre, ni el de la empresa.
Se le pide que conteste verazmente, no deje preguntas sin responder.
Agradecemos su participación.
DATOS GENERALES
Escolaridad__________________________ edad_______Sexo F M
Puesto_______________________ antigüedad en el puesto (en años) _____
Número de personas que tiene a cargo_______Giro de la empresa________
Tamaño de la empresa (número total de trabajadores) __________________
Seleccione el tipo de empresa:
Paraestatal ( ) Privada ( ) Estatal ( ) Cotiza en bolsa ( ) Otra______________
INSTRUCCIONES:
A continuación se le presentan una serie de afirmaciones, las cuales deberá responder
señalando la opción que usted considere que esté más cercana a su situación (se les dijo
verbalmente: piense en un proyecto en específico)
POR EJEMPLO: Totalmente
en desacuerdo
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
De acuerdo
Muy de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo La película mexicana que debió ganar el Oscar es el “Laberinto del fauno”
X
86
AFIRMACIONES
Totalmente en
desacuerdo
Muy en
desacuerdo
En desacuerdo
De acuerdo
Muy de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo 1. Cuando la dirección
genera un nuevo proyecto, lo pongo en marcha independientemente de los recursos que me sean asignados.
2. Mi actitud hacia las nuevas acciones que la dirección de la empresa dicta es determinante en el éxito de las mismas
3. Cuando hay una nueva acción, me siento dispuesto a ponerla en marcha independientemente de que represente mayor carga de trabajo.
4. Los recursos humanos asignados a mi área son un factor determinante para que pueda llevar a cabo la nueva acción propuesta por la dirección.
5. El recurso financiero asignado a mi área es determinante para que las nuevas acciones se realicen.
6. Me siento comprometido con las acciones que toma la dirección de la empresa.
7. Si soy parte del diseño de las metas que debo alcanzar, cuando se generan nuevas acciones, me siento motivado para lograrlas.
87
AFIRMACIONES
Totalmente en
Muy en
En desacuerdo
De acuerdo
Muy de
Totalmente de
desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo 8. Cuando la dirección
genera nuevas acciones, me siento motivado a llevarlas a cabo si tengo la posibilidad de negociar con la dirección recursos para ello.
9. Me siento comprometido con las acciones de la dirección de mi empresa cuando soy parte del equipo que toma las decisiones
10. Pienso que el trabajar en equipo es determinante para que la empresa logre sus metas.
11. Considero que la integración entre el cuerpo directivo y el cuerpo gerencial es necesaria para llevar a cabo la puesta en marcha de la estrategia.
12. El desarrollo de mi trabajo requiere que participe en el proceso de diseño de las estrategias de la empresa.
13. Cuando la dirección genera nuevas acciones me siento motivado a llevarlas a cabo independientemente de las acciones que yo haya planeado para mi área.
14. Cuando la dirección genera nuevos acciones me siento motivado a llevarlos a cabo independientemente de mis intereses personales.
88
AFIRMACIONES
Totalmente en
Muy en
En desacuerdo
De acuerdo
Muy de
Totalmente de
desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo 15. El poder negociar
recursos para que mi área lleve a cabo las acciones que la dirección determina hace que me sienta mas comprometido con esas acciones.
16. El pertenecer al grupo en el que se toman las decisiones estratégicas entorpece el desarrollo de mi trabajo.
17. Cuando la dirección genera nuevas acciones me siento comprometido a llevarlos a cabo independientemente de mis actividades personales.
18. Mi actitud hacia las acciones de la dirección está determinada por el impacto que tengan sobre el área que dirijo
19. Es muy importante para mí que exista la posibilidad de negociar cuando tengo diferencias de opinión con la dirección .
20. Tiendo a tener problemas con la dirección de la empresa por diferencia de criterios.
21. La solución de los problemas que hay, con la dirección de la empresa deben resolverse mediante la negociación.
89
AFIRMACIONES
Totalmente en
Muy en
En desacuerdo
De acuerdo
Muy de
Totalmente de
desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo 22. Las políticas de la
dirección tienden a afectar de forma negativa mi área de responsabilidad.
23. Para mi, la forma en que la dirección hace que los empleados sigan sus políticas es la adecuada.
24. Aunque no este de acuerdo con las acciones de la dirección de la empresa tomo una actitud positiva hacia estas.
25. Me siento “dueño” de mi área de trabajo y no estoy dispuesto a que haya cambios en tareas que no sean diseñadas por mi.
26. Me siento “dueño” de mi área de trabajo y no estoy dispuesto a ceder personas o recursos a otras áreas.
27. Cuando percibo algún peligro para mi área tomo acciones para evitarlo aunque la dirección no esté de acuerdo con ello.
28. La experiencia del cuerpo directivo hace que me sienta seguro de que sus decisiones son acertadas.
29. Mi compromiso con las acciones que realizo se ven afectadas si considero que mis jefes no tienen suficiente conocimiento de la empresa o su mercado.
90
AFIRMACIONES
Totalmente en
Muy en
En desacuerdo
De acuerdo
Muy de
Totalmente de
desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo 30. La incongruencia
entre el comportamiento del cuerpo directivo y los valores de la empresa hace que las actividades pierdan sentido y significado.
31. La práctica que tengo en el desempeño de mi trabajo facilita que realice mis actividades de forma correcta.
32. Mi intuición, me permite darle significado a las diversas acciones de la dirección y generalmente es correcto.
33. Me resulta relevante que la dirección me explique las razones de sus acciones sin dejar lugar a interpretaciones.
34. Cuando la dirección me pide lleve a cabo nuevas acciones para mi área es relevante que estas sean lógicas para mí.
35. Me siento “dueño” de mi área en la empresa y estoy dispuesto a defenderla a toda costa.
36. Considero que contar con un cuerpo directivo experimentado hace que las acciones que se toman sean la mayoría de las veces acertadas.
91
AFIRMACIONES
Totalmente en
Muy en
En desacuerdo
De acuerdo
Muy de
Totalmente de
desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo 37. El contar con un
cuerpo directivo que manifiesta los mismos valores de la organización, me facilita darle el mismo significado-sentido a las acciones de la empresa.
38. Para que pueda llevar a cabo de manera adecuada las acciones que me pide la dirección es necesario que me quede perfectamente clara la intención de dichas acciones.
39. Sentirme integrado al cuerpo gerencial de la empresa, me es muy importante para sentirme con la apertura de poner en marcha las acciones.
40. Considero que la dirección de la empresa debe asegurar que exista integración con los gerentes
Muchas gracias por su colaboración