Татьяна Кожевникова

HR как он есть

© Текст. Кожевникова Т., 2017© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2017

* * *

Я посвящаю эту книгу моей маме, котораявоспитала меня именно такой, какая я есть, имоему любимому мужчине, который своимпримером вдохновил меня взяться заклавиатуру.

ПредисловиеИдея написания этой книги появилась у меня в начале 2013 года,

когда в моей профессиональной карьере впервые появилось свободноевремя. Так сложилось, что с 22 февраля 1993-го, когда я начала работатьв компании The Coca-Cola Export Corporation (то есть на протяжении 20лет), у меня не было ни одного дня перерыва между уходом из однойкомпании и началом работы в другой. Все непродолжительные отпуская обычно проводила в путешествиях с насыщенной программой, амежду отпусками я ежедневно вставала в 6.30 утра, ехала в офис (какминимум в Солнцево, а как максимум – в Ступино), работала до 8вечера, более 50 % времени проводила в командировках по неуютнымроссийским регионам, а в выходные пыталась как-то прийти в себя.

Когда хэдхантеры предлагали мне перейти в другую компанию, яобсуждала со своим текущим руководством возможную датуувольнения и договаривалась с будущим работодателем о том, что наследующий же день я выйду на новую работу. Сейчас уже трудносказать, почему я так боялась дать себе хотя бы один день передышки(может быть, всё дело в том, что не хотелось оставаться безкорпоративной машины и телефона?), но факт остается фактом: толькоблагодаря тому, что мне «неожиданно» пришлось покинуть одну изкомпаний в феврале 2013 года и начать поиски новой работы, колесо, вкотором я бежала 20 лет, неожиданно остановилось, ритм жизнизамедлился, появилось время на рефлексию, и я стала размышлять, чемзанять свой день помимо посещения спортклуба и театров.

Несколько друзей одновременно предложили мне написать книгупро HR в России. Я достаточно быстро закончила первую главу, нопосле этого мне поступило предложение о работе, и на несколько летпроцесс написания книги остановился.

Первоначально я хотела сделать традиционный учебник поуправлению персоналом, разбитый на главы в соответствии сфункциональными направлениями и содержащий много практическихпримеров и кейсов из моей практики. Это должно было статьуникальным торговым предложением (USP) моего произведения. Но тутмне пришло в голову, что многие похожие по содержанию книги уже

написаны консультантами, а консультантов я очень не люблю, потомучто хоть они и обладают разносторонними знаниями о многочисленныхкомпаниях, но никогда ни за что не отвечают. Описывая консультантов,я обычно рассказываю коллегам иностранный анекдот: «Знаете ли вы,чем отличаются английские слова involved (вовлечённый) и committed(преданный)? В омлете с ветчиной курица involved, а поросёнокcommitted».

Так и с консультантами. Описывая проблемы компании и то, как ониих решали, консультанты занимают позицию «над схваткой»и фокусируются только на «стратегических» вопросах, оставляя все«технические моменты» HR-службе. Например, «мы сделали своипредложения по оптимизации оргструктуры и системы оплаты труда, авы уже сами согласовывайте это с профсоюзами и занимайтесьсокращением сотрудников». Между тем настоящий HR как он естьначинается именно с этого момента. С момента, когда вы едете впереполненном аэроэкспрессе в Домодедово, садитесь на ночной рейсдо Читы, летите 7 часов, потом трясётесь 500 км на машине позабайкальским степям, встречаясь по пути только с танковымиколоннами Восточного военного округа, приезжаете в небольшойшахтёрский городок в 50 км от китайской границы, селитесь взаводской гостинице «Горняк», расположенной в одном из подъездовхрущёвской пятиэтажки, проводите беспокойную ночь, а утром, невыспавшись из-за разницы во времени, заходите в актовый залзаводоуправления, где вас уже ждут семьдесят крепких мужчин иженщин из профкомов цехов, которые как раз очень хорошо выспалисьи готовы к вашей презентации об «оптимизации численности ипереходе на новую систему оплаты труда». Не буду рассказывать, чтопроисходит дальше, так как коллеги, давно работающие в HR, этохорошо знают, а для выпускников столичных вузов хочется сохранитьинтригу.

Так вот, за четыре года, прошедших с момента первой попыткинаписать книгу, моя жизнь коренным образом поменялась. Я осознанносделала дауншифтинг в карьере и пошла на работу, котораяоплачивалась в 3 раза ниже, чем мой стандартный доход за последние10 лет, но была мне интересна; стала ходить на лекции по искусству иначала вести в Интернете блог про современный театр. В свете всехэтих изменений концепция учебника показалась мне невыносимо

скучной, в особенности для потенциальных молодых читателей, и ярешила написать книгу как серию отдельных зарисовок, описывающихосновные «моменты истины» для специалистов по управлениюперсоналом и их взаимоотношения с другими персонажамикорпоративных джунглей, в том числе с богами, находящимися навершине пищевой пирамиды – генеральными директорами иакционерами.

В силу своей профессии я бываю на очень многих конференциях,форумах и круглых столах, где встречаю молодых коллег извысокотехнологичных компаний (в основном из сферы IT,телекоммуникаций, банков и тому подобных), которые считают, чтовесь мир уже стал цифровым, рабочие места – гибкими и удалёнными, ив ближайшее время нас всех ждёт полная «уберизация». Очень хотелосьбы, но реалии таковы, что из-за ортодоксальных норм трудового права испецифических акционеров в большинстве компаний до этого ещё оченьдалеко. Кроме того, не у всех HR-профессионалов есть возможность ижелание работать с хипстерами поколения Y (некоторые любят«погорячее» и идут в металлургию, строительство или нефтянку).Поэтому я решила, что буду описывать HR не «как он будет» или «какон должен быть», а «как он есть».

Эта книга может быть интересна не только студентам, которыевыбирают будущую профессию, или опытным HR-директорам, которыехотят вспомнить молодость и попытаться угадать общих знакомых, но ируководителям в области финансов, продаж или производства, которыеплотно взаимодействуют со службами управления персоналом и хотелибы лучше понимать своих коллег.

Я выражаю благодарность всем моим коллегам – Анне Бобровой,Дмитрию Булавинову, Руслану Ильясову, Алексею Чичинадзе,Татьяне Баскиной, Сергею Назарову, Михаилу Базанову, ТатьянеХватининой, Антонио Гутьерресу, Эрнесто Артеаге, ПолинеЗалевской, Андрею Белышеву, Татьяне Дьяконовой, Елене Редняк-Фабер, Владимиру Мартынову, Яне Солохиной-Блейзиг, АлександруМосолову, Виктории Лысиковой-Трифоновой, АнастасииМаслянской-Арнхольд, Анне Флоренцевой, Александре Стояновой,Анне Ивлевой, Анне Сапрыкиной, Оксане Фроловой-Кургановой,Ольге Исакиной, Ольге Новиковой, Оксане Кармишиной, Елене

Каминской, Наталье Незнановой, Ларисе Струцкой, ВалериюКарезину, Павлу Сушкову, Марии Калининой, Андрею и МарииАфониным, Ольге Чушевой-Геговой, Дмитрию Артюшкину, ТатьянеСороке, Марине Арзамасцевой, Елизавете Шибановой, НадеждеУсовой, Вере Кудряшовой, Ирине Соколенко, Маргарите Трусиловой,Сергею Пескову, Вере Краснослободцевой, Вере Салихи, ИринеТихоновой-Быкодоровой и Светлане Кузьминых, с которыми мыпрошли путь от административных экспертов к агентам изменений, атакже – моим многочисленным руководителям, благодаря которым яузнала, как надо и как не надо работать с людьми.

Глава 1

HR и поиск идентичностиВ корпоративном мире нет ни одной профессии, которая бы в такой

же степени, как HR, находилась в перманентном поиске идентичности.Финансисты занимаются балансами и бюджетами, IT-шники уверенносмотрят в мониторы компьютеров, маркетологи осваивают космическиесуммы на проведение рекламных кампаний, и только HR-профессионалы собираются на бесконечные конференции и круглыестолы, где обсуждают, как им стать стратегическим партнером бизнеса,как HR-директорам попасть в правления компаний, как доказать возвратинвестиций в человеческий капитал и так далее.

Среди названий подобных конференций попадаются и совсемапокалиптические, которые называются как-нибудь вроде «Закат HR,каким мы его знаем» или «Переход от традиционного HR к эрекомпьютерных технологий» (“The end of human resources as we know it”,“Moving from traditional HR to HRM software”). Спешу успокоить своихколлег по цеху – подобные настроения царят в основном за границей,где трудовое законодательство, система бухучета и уровеньсознательности работников действительно позволяют передать многиеHR-транзакции на самообслуживание сотрудниками или на аутсорсинг.В Европе, к примеру, сотрудники самостоятельно через интранетуправляют своей медицинской страховкой и пенсионной программой,авансовыми отчетами за командировки, меняют персональные данные(например, домашний адрес) в HR-системе и получают информацию порасчету заработной платы.

В России даже в крупных производственных или розничныхкомпаниях десятки тысяч сотрудников не имеют доступа ккомпьютеру, а иногда (при наличии последнего) к Интернету, если это,например, предприятия военно-промышленного комплекса. Кроме того,в силу сложности формулы расчета средней зарплаты во время отпуска,больничного и командировок даже топ-менеджеры компаний не всегдамогут без профессиональной помощи разобраться со своим расчетным

листом. Поэтому я не считаю, что в обозримом будущем (5–10 лет)технологическое развитие станет представлять опасность для HR-профессионалов.

Тем не менее, еще остаются «угрозы» аут– и инсорсинга.Аутсорсинг расчета заработной платы и базовых HR-транзакцийнеобходим только в двух случаях: более низкая стоимость этих услуг увнешнего провайдера и небольшой размер компании. Впрочем, обычноэти два случая взаимосвязаны. Крупные компании часто используютдорогостоящую ERP[1] систему (например, SAP[2]) для управленияфинансами, логистикой, производством и другими ключевымифункциями. Обычно это означает, что наряду с этими модулямиустановлен и модуль SAP по управлению человеческим капиталом(HCM). Если сравнить стоимость использования внешнего провайдерадля численности персонала более 5000 человек со стоимостьюиспользования собственного модуля SAP, всегда выиграет последнийвариант.

К возможностям аутсорсинга подбора и обучения работников яотношусь достаточно скептически.

Приведу в качестве примера свой опыт аутсорсинга подбораперсонала для крупного торгового объекта. Речь шла о 400–500работниках разного уровня квалификации (от выпускников вузов сознанием английского языка до грузчиков) в срок около 6 месяцев.Контракт был составлен таким образом, что рекрутинговое агентствополучало фиксированную сумму за полную комплектацию штата вуказанные сроки при требуемом уровне качества персонала. Процессвыглядел следующим образом: агентство рекламировало вакансии вСМИ, проводило собеседования с кандидатами и направляло ихлинейным руководителям для проверки технических навыков либо дляоценки личностных качеств (для вакансий, не требующих особойквалификации). Важно отметить, что дата открытия торгового объектабыла жестко зафиксирована, а отсутствие укомплектованного иобученного штата могло поставить это открытие под угрозу.

Уже в первые месяцы проекта выявились основные проблемы. Когдарекрутинговое агентство не получало достаточного отклика на рекламувакансий, вместо поиска путей улучшения работы и новых каналовкоммуникации с кандидатами они приходили к работодателю ижаловались, что предлагаемая заработная плата/график работы/

расположение торгового центра не соответствуют рынку/не привлекаюткандидатов и т. д.

Вторая проблема заключалась в том, что требуемый уровенькачества персонала не всегда можно оцифровать, поэтомуработодатель и рекрутеры интерпретировали его по-разному. Многиекандидаты отсеивались линейными руководителями из-за нехваткипрактических навыков в своей профессиональной сфере, хотя поформальным признакам (стаж работы, образование) они полностьюсоответствовали требованиям к потенциальным кандидатам. Этоприводило к тому, что линейные руководители жаловались в HR-службу, что вместо того, чтобы заниматься открытием торговогоцентра, они тратят драгоценные часы на интервью с абсолютнобесполезными кандидатами. Для того чтобы помочь линейнымруководителям, HR-специалисты стали предварительно просматриватькандидатов, приходящих из агентства. Поняв, что кандидатов все равносмотрит HR-работодателя, рядовые сотрудники рекрутинговогоагентства стали направлять потенциальных работников напрямую вкомпанию. Таким образом, роль внешних рекрутеров свелась к тому,что они размещали рекламные объявления, обрабатывали анкеты иадминистрировали прохождение кандидатами собеседований.

Тем не менее агентство считало, что они делают больше, чемпредусмотрено контрактом. Третья проблема заключалась в том, чтонекоторые успешно нанятые сотрудники после начала работы, но дооткрытия торгового центра вдруг осознавали, что эта работа им неподходит, и увольнялись. Таким образом, рекрутерам приходилосьснова искать кандидатов на эту вакансию. Дополнительной оплаты заэто не было предусмотрено, поэтому подобные ситуации плоховоспринимались агентством.

Все обозначенные выше проблемы привели HR-службу компании крешению, что подбор персонала в будущем необходимо проводитьсамостоятельно. Мы разработали очень детальный план проекта,подсчитали примерное количество собеседований и спланировалинеобходимое количество внутренних рекрутеров. Для того чтобысправиться с «пиковыми» нагрузками, было принято решение наниматьHR-менеджера торгового центра на 3 месяца раньше, что позволяло емуначинать формировать базу кандидатов заблаговременно, и брать ему в

помощь 2–3 временных сотрудников для администрирования интервью.В связи с тем, что параллельно запускалось несколько проектов поподбору персонала в разных городах, процесс размещения объявлений вСМИ был централизован и осуществлялся через единого федеральногопровайдера.

Теперь несколько слов о передаче процесса обучения внешнемупоставщику. У меня нет личного опыта аутсорсинга обучения, поэтомудля того, чтобы объяснить свою позицию, приведу несколькоаргументов в пользу организации обучения собственными силами.

Безусловно, есть ситуации, когда необходимо обратиться к внешнимпровайдерам. Это может быть связано с обучением топ-руководителей впрестижных бизнес-школах или с необходимостью повышенияквалификации в узкоспециализированной области. Если же речь идет омассовом обучении большого количества работников, то лучше всегоэто делать собственными силами в корпоративных университетах,академиях и центрах обучения.

Во-первых, система обучения является мощным каналомкоммуникации корпоративных ценностей и стратегии, особенно если вкачестве преподавателей выступают не только профессиональныетренеры, но и представители бизнеса. Концепция «обучающейсяорганизации» может воплощаться в жизнь в компаниях с разнойстепенью «глубины». Есть примеры американских компаний, гдевообще нет профессиональных тренеров, а все курсы проводятсяспециально обученными экспертами из бизнеса по стандартнымкорпоративным материалам. Есть «смешанные» модели, когдакомбинируются выделенные тренерские ресурсы и сертифицированныеэксперты.

Участие линейных руководителей в обучении позволяет наконкретных примерах объяснить ученикам стратегию компании,ответить на конкретные вопросы, связанные с бизнес-процессами, и,возможно, даже принять практические решения. С внешнимипреподавателями это вряд ли возможно.

Коммуникация ценностей компании прямо или косвенно идет в ходевсего обучения. Как выглядит учебный центр, как ведут себя тренеры,какая обстановка складывается в ходе курса, как проходит обсуждениепрактических кейсов, как организованы перерывы на кофе и обед – всеэто скажет о культуре компании намного больше, чем плакаты с

миссией и ценностями, развешанные по стенам. Особенно это актуальнодля обучения новых сотрудников.

В одной из компаний, где я только начала работать, сотрудники,приходившие на вводный курс, не могли выпить воды, так как околокулера не было одноразовых стаканов. Их не было не потому, что онизакончились, а потому, что их в принципе не закупали. Новички должныбыли самостоятельно искать ёмкости для воды. Во время обеда встоловой они должны были сами вымыть посуду и столовые приборы,прежде чем подойти к линии раздачи. Менеджмент компании был оченьудивлен, когда я предположила, что эти факторы могут влиять набольшую текучку персонала в первые недели работы.

Примером того, как надо транслировать корпоративные ценности натренингах, для меня была и остается международная компания попроизводству прохладительных напитков, в которой я трудилась на заресвоей карьеры. Практически каждый тренинг начинался с такназываемого «мотивационного» ролика, в котором шла речь о нашихклиентах и о борьбе за них с конкурентами. По результатам работы вгруппах и деловых игр победители награждались сувенирами сбрендами компании. Учебные материалы выглядели профессионально итакже были забрендированы. Если бы на наш тренинг случайнозаглянул проходивший мимо человек, он в первую же секунду понялбы, семинар какой компании здесь проходит.

Второй важной причиной, по которой обучение стоиторганизовывать собственными силами, является его роль в развитииталантов. Сотрудники, которые некоторое время поработали в функцииобучения на условиях полной или частичной занятости, имеют намногобольше шансов на ускоренный карьерный рост. Как известно, для тогочтобы учить других, надо сначала самому очень хорошо освоитьпредмет и быть готовым ответить на самые каверзные вопросыучеников.

В одной из компаний, где я работала, система управления карьерой воперационном блоке строилась таким образом, что продвижение наследующий уровень менеджмента было возможно только послеполучения преподавательского опыта. Рекомендованнаяпродолжительность такой практики составляла примерно 2 года. За этовремя тренеры не успевали «оторваться» от реальной жизни и по

прошествии двухлетнего срока легко интегрировались обратно в бизнес,причем на более высокую должность. В тех случаях, когда сотрудникпытался задержаться в обучении надолго, руководитель департаментаплотно работал с коллегами из операционного блока, чтобы все-такинайти подходящую вакансию. Нет ничего более грустного, чем тренер,который на протяжении 10 лет учит сотрудников устаревшим бизнес-процессам его молодости.

И, наконец, несколько слов об инсорсинге HR-функционала. В этомслучае я имею в виду передачу процессов, выполняемых HR-службой, вдругие подразделения компании. Например, передача тренинга дляторговых представителей в дирекцию по продажам, а функции подборалинейным менеджерам, которые самостоятельно будутвзаимодействовать с рекрутинговыми агентствами или размещатьвакансии на сайтах поиска работы. Подобные тенденции возникаютсейчас в ряде компаний и, как правило, требуют наличия в каждойфункции HR-бизнес-партнера, то есть сотрудника, который будет всёсвоё рабочее время посвящать именно этим процессам. Таким образом,с работниками HR-службы не происходит ничего трагичного, простоони переходят в другой департамент и вместо того, чтобырепортировать HR-директору, начинают напрямую репортироватьдиректору соответствующего подразделения.

В качестве примера можно привести процесс инсорсинга части HR-функционала в другие департаменты, который мне довелосьреализовать в одной крупной розничной компании. В центральном ирегиональных офисах компании работало около 6000 человек, ипервоначально все эти сотрудники получали поддержку от единойслужбы HR. Некоторые подразделения были настолько велики, что самипо себе могли быть отдельной компанией (например, в службе ITработало более 1000 человек, в коммерческой дирекции более 600человек). Специфика каждого подразделения в плане подбора персоналаи его обучения была столь значительна, что среди сотрудниковцентральной службы HR все равно существовала определеннаяспециализация. Мы просто решили довести этот процесс до егологического завершения.

Совместно с руководством подразделений была разработанаматрица разграничения полномочий, в которой по каждому

направлению HR-функций фиксировалась ответственность центральнойHR-службы и HR-бизнес-партнеров, а также название корпоративнойполитики или другого нормативного документа, регламентирующегосоответствующий бизнес-процесс. В соответствии с этой матрицей вбизнес-подразделения переходили такие функции, как организационноеразвитие и планирование численности, подбор персонала, оценкапотенциала и планирование преемственности, техническое обучение,внутренние коммуникации, формирование ключевых показателейэффективности, управление трудовыми отношениями.

За центральным HR оставались такие функции, как развитиелидерских навыков, управление вознаграждением, в частности системойкратко– и долгосрочной мотивации, управление льготами, развитиеинформационных систем, а также разработка всех корпоративныхполитик и аудит их исполнения.

Ряд сотрудников из центрального HR перешли в бизнес-функции изначительно выиграли от этого перехода. Став HR-бизнес-партнерами,они из узкофункциональных специалистов превратились в HR generalist,или, говоря по-русски, универсалов, которым будет намного прощевпоследствии совершить следующий карьерный шаг и занять должностьполномасштабного HR-директора.

Итак, совершенно очевидно, что ни компьютерные технологии, ниин/аутсорсинг не представляют угрозы для HR, по меньшей мере,сегодня. В чем же причина вечного кризиса идентичности ибеспокойства о важности и нужности своей роли в бизнес-процессах?Кто в этом виноват: недостаточно квалифицированные генеральныедиректора или недостаточные навыки стратегического мышления у HR-менеджеров? Истина, как всегда, где-то посередине, и помочь HR можеттолько он сам.

В некоторых компаниях менеджмент, и особенно генеральныйдиректор, не до конца понимают, какую стратегическую рольпотенциально может выполнять HR. Бывают случаи, когда директор поперсоналу подчиняется главному юристу, финансовому директору илидаже директору по безопасности. Во многих компаниях предназначениеHR видят только в том, чтобы обеспечивать порядок в кадровом учете исвоевременную выплату зарплат. Ведь все остальные вопросы – уровеньзарплат, распределение премий, прием и продвижение по службе –могут решить непосредственные руководители.

При этом руководитель или акционер компании используетбеспроигрышные аргументы: «Моя компания эффективно работает, мыполучаем высокую прибыль. Зачем нам нужны продвинутые HR-технологии и высокооплачиваемый HR-директор? Насколько этоувеличит мои продажи?».

На розничном рынке России идет жесткая конкуренция между двумяигроками, которые в чем-то очень похожи (сходный объем продаж иформат торговых точек, публичный характер компаний). Но есть иотличия: в одной из компаний HR-директор входит в правление, а вдругой такой должности вообще нет. Так же, как и нет раздела вгодовом отчете, посвященного стратегии в области управленияперсоналом. Видимо, нет и самой стратегии. Однако финансовыерезультаты компании прекрасные, цена акций неуклонно растет, бизнесактивно развивается, и отсутствие «западных» HR-технологий никакэтому не мешает. Означает ли это, что влияние HR на бизнесминимально, и можно ограничиться исключительно подборомсотрудников и кадровым делопроизводством?

В краткосрочной перспективе, возможно, да. В долгосрочной – нет.

Вложения в построение HR-процессов и систем похожи наинвестиции в воспитание детей. Когда вы отправляете пятилетнегоребенка в музыкальную школу, трудно оценить вероятность того, чточерез 20 лет он станет известным пианистом. Возможно, она составляетсотые доли процента. Но, если вы не отправите его в школу сегодня исегодня не вложите много времени и сил в занятия музыкой, пианистомон не станет никогда. Приучая ребенка читать книги и делать уроки, выне можете быть точно уверенными, что он или она окончит престижныйуниверситет и получит высокооплачиваемую работу. Иногда бываеттак, что двоечники и лентяи тоже становятся очень успешными людьми.Но стоит ли в таком важном деле полагаться на случай?

Так и в бизнесе. Роль любого генерального директора и акционеразаключается в том, чтобы обеспечить устойчивость и преемственностьбизнеса при переходе управления к другому руководителю иливладельцу. Даже если на сегодняшний день никто не собираетсяпродавать компанию, эта ситуация может возникнуть через десять лет.Если основатели бизнеса хотят, чтобы он просуществовал 100 лет, как

многие международные компании, надо внимательно изучить их опыт ипонять, почему, например, качество «Coca-Cola» и вкус батончика«Mars» никак не зависят от смены руководства в головном офисе и оттого, кто осуществляет финансовый контроль над компанией. Стали быэти успешные и давно существующие на рынке компанииинвестировать свои средства в процессы и системы, которые запрошедшие 100 лет никак себя не оправдали? Международныекомпании, несмотря на высокие прибыли, очень любят экономитьденьги и стремятся к максимальной эффективности.

Их многолетняя практика доказала, что профессиональная HR-команда с большими полномочиями помогает бизнесу сформироватьвысокоэффективную организацию, построить успешную системувознаграждения, обеспечить преемственность и развитиеруководителей. Сами линейные руководители не в состоянии построитьэти сложные HR-системы, как в силу отсутствия нужной квалификации,так и в связи с нехваткой времени и фокуса. Стоит упомянуть и аспектнезависимости. Если функциональные руководители самиразрабатывают свою систему премирования или сами принимаютрешение об увольнении неугодного работника, возможнызлоупотребления. HR в подобных ситуациях может выступатьнезависимым экспертом, который предоставит генеральному директоруили собственнику объективную точку зрения. Безусловно, для этогоHR-директору необходимы статус, аналогичный остальным топ-менеджерам, и прямой доступ ко всей информации и к первому лицу.

Ещё один важный момент для тех, кто планирует работать в сфереуправления персоналом, – HR-директор очень редко становитсягенеральным директором. Для любой другой топ-позиции (финансовыйдиректор, операционный и т. п.) возможен карьерный рост, а для HR егодолжность – зачастую предел. То есть HR-директора сознательновыбирают направление работы, которое не позволит им достичьабсолютной вершины карьеры в бизнесе.

Таким образом, выходит, что HR-директор (менеджер) – достаточнонепростая специальность, а выбирающие ее люди проявляютопределенный героизм. Они приносят своего рода жертву в пользулюбимой профессии. Как же специалисту по HR сделать хорошуюкарьеру и при этом не тратить все силы на ежедневное убеждение

бизнеса в собственной необходимости и целесообразности?На мой взгляд, самый эффективный способ – предложить бизнесу

решения и ответы на вопросы, которые «традиционный» HR не всегдаотносит к зоне своей компетенции и ответственности.

Возьмем, например, задачу повышения производительности труда. Вэтом вопросе возможны самые разнообразные направлениядеятельности для HR. Мы можем взять на себя руководство проектомпо использованию принципов непрерывных улучшений и бережливогопроизводства в операционных подразделениях.

Другое направление улучшения производительности труда – этоформирование «дерева KPI». Речь идет о финансово-экономическихпоказателях, которые определяются в качестве целей на год для каждогоруководителя компании. Начинается процесс сверху, с показателей длягенерального директора. Далее они декомпозируются на уровни ниже. Витоге показатели доходят до каждого подразделения компании в видечасти от корпоративной цели. Если каждое подразделение выполнитсвою цель, то и генеральный директор выполнит свою.

Система формирования и управления этими показателямиэффективности также входит в сферу интересов и ответственностипродвинутых HR-профессионалов во многих компаниях. Это намногоинтереснее, чем заполнение трудовых книжек и подготовка приказов.Это важная стратегическая функция, на которую есть спрос со стороныбизнеса. Это реальный вклад в повышение производительностикомпании, который HR-директор делает наравне с другими участникамитоп-команды.

Помимо того существует немало проектов в сфере повышенияиндивидуальной эффективности работников, за которые может отвечатьHR. Это, в частности, оптимизация планирования рабочего времени,нормирование и автоматизация труда. Подобные задачи решаются втесном сотрудничестве с IT и операционными подразделениямикомпании.

Обобщая вышесказанное, я вижу главный запрос бизнеса к HR вповышении эффективности использования человеческого капитала. Закаждый вид капитала в компании отвечает определенное направление.Например, бизнес хочет брать кредит в банке под наименьший проценти эффективно его использовать, так, чтобы возврат на вложенный

капитал был максимальным. За это отвечают финансисты. В таком жеконтексте следует воспринимать и человеческий капитал. Интересбизнеса в том, чтобы тратить на персонал меньше, а получать от негобольше. Причем под «тратить меньше» подразумевается не меньшаязарплата для конкретного сотрудника. Суть в том, чтобы в компанииработало относительно небольшое число сотрудников, при этом ихколичество, квалификация и эффективность позволяли бы работодателюплатить им высокие зарплаты и получать бо́льший возврат навложенный капитал.

Другая важная область, где бизнес ждет от HR-директорасущественного вклада, это корпоративная культура и имидж компаниикак привлекательного работодателя. О том, что может сделать HR вэтой области, я подробно расскажу в главе 5.

Еще один запрос бизнеса к HR – это реализация программкорпоративной социальной ответственности. В некоторых компанияхвопросы благотворительности, волонтёрства, социального развитиятерриторий присутствия также находятся в зоне ответственности HR.Подобные вещи уже выходят за рамки работы со своим собственнымперсоналом. Порой речь идет о взаимодействии с населением целыхгородов и регионов, где расположены офисы или производственныеплощадки компании. Также это может быть работа с определеннымигруппами населения: учащимися школ, студентами.

В некоторых высокотехнологичных компаниях цикл работы сбудущими сотрудниками достигает 10–12 лет. Для таких работодателейважно, чтобы уже в школе дети выбирали определенные специальности,например, технические или инженерные. Для этого в 10-х и 11-х классахшколы учащиеся должны специализироваться по техническимпредметам и в итоге сдавать ЕГЭ по физике и математике.

По статистике не более 20 % школьников выбирают выпускнойэкзамен по физике, потому что он сложный, и велик риск его провалить.Это значит, что на физические специальности в вузах могут поступитьне более 20 % выпускников школ. Вот почему некоторые компанииначинают работать с семиклассниками, проводя среди них олимпиады,открытые уроки, приглашая на экскурсии на свое производство или влаборатории, общаясь с родителями учеников. Все делается для того,чтобы заинтересовать их в технических специальностях, подвигнуть на

сдачу ЕГЭ по физике и математике, затем на поступление в техническийвуз и в итоге, может быть, привлечь на работу в качестве своихсотрудников.

Такого рода программами в компании может заниматься только HR.Бизнес ожидает, что HR-служба, понимая, какие люди понадобятсякомпании через 10 лет, на текущем этапе наладит работу с учебнымизаведениями, с обществом и будет тем самым способствоватьизменению отношения людей к той или иной профессии. Процесс этотдостаточно сложный и в какой-то степени макроэкономический. Чтобыуспешно его реализовывать, HR-профессионалам надо разбираться вэкономике и финансах, интересоваться изменениями взаконодательстве, смотреть на 5–10 лет вперед и понимать, кудадвижется мир вообще и страна в частности.

Какие же действия HR-директору надо предпринять на пути к ролиполноправного партнера?

– Обеспечить себе поддержку генерального директора. Первое,что должен сделать HR еще на этапе трудоустройства в компанию,узнать у первого лица, нужен ли ему HR в качестве бизнес-партнера иготов ли гендиректор поддерживать его в этой роли. Если ответ «нет»,то, на мой взгляд, ничего не получится. Бывает так, что оргструктуракомпании не включает HR-директора в топ-команду. Без изменениятакой оргструктуры шансы на партнерский статус также очень малы.

– Стараться говорить с топ-менеджерами на языке цифр там, гдеэто возможно. Практически для любого HR-проекта можно посчитатьвозврат на инвестиции в человеческий капитал (ROI on Human Capital).Внедрение информационных технологий ведет к уменьшениючисленности HR-администраторов, то есть экономит фонд оплатытруда. Технические тренинги и система управления эффективностьюповышают производительность труда. Программы в области повышениямотивации снижают текучку персонала и абсентеизм и повышаютиндекс вовлеченности. Во всех этих случаях возможно сформироватьбизнес-кейс, то есть посчитать, какую сумму необходимо вложить впроект и какую выгоду он принесет для бизнеса. Главное непереусердствовать в стремлении все оцифровать.

Например, программы по развитию лидерства, коммуникации,ассертивному поведению трудно поддаются количественной оценке.Косвенным образом их влияние можно оценить по индексувовлеченности сотрудников, который замеряется до и после тренинга полидерству для их руководителей. Рост индекса можно частичнообъяснить эффектом успешно проведенного обучения.

Мероприятия, связанные с продвижением корпоративной культуры,информированием сотрудников, по моему мнению, измерения нетребуют. Их просто надо делать в гигиенических целях. Необходимоинформировать сотрудников об успехах и новых назначениях, надоиметь корпоративную газету или сайт. Насколько газета повыситпроизводительность труда и чем доказать ее необходимость – ни одинHR не сможет ответить на эти вопросы.

– Постоянно повышать уровень своей компетентности в областифинансов, экономики, лидерства и специфики той отрасли, в которой выработаете. Лично я всегда пытаюсь узнать, какую профессиональнуюкнигу мой непосредственный руководитель читает в настоящий момент,и делаю все возможное, чтобы достать эту книгу, прочитать ее самой исделать так, чтобы другие руководители компании с ней такжепознакомились. Это позволяет управленческой команде сформироватьединое интеллектуальное пространство, использовать общийпрофессиональный сленг, а иногда даже изменить что-то в своейстратегии.

В одной из компаний, где я работала, подобной книгой стала работаЭла Райса (Al Ries) «Нацельтесь на успех», которая в оригиналеназывается более точно “Focus. The Future of Your Company Depends onIt”. При переводе названия на русский язык, к сожалению, пропалосамое главное слово «фокус». Именно ради этого слова генеральныйдиректор нашей компании заказал 10 экземпляров книги и вручил ихсвоим непосредственным подчиненным.

В то время в компании шла дискуссия о том, не стоит ли расширитьнашу клиентскую базу и предлагать наши услуги не толькопрофессиональным бизнес-клиентам (B2B), но и физическим лицам(B2C). После прочтения этой книги, в которой речь идет о том,насколько важно фокусироваться на главном и отметатьвторостепенное, наша дискуссия стала более структурированной,

поднялась на концептуальный уровень, мы все стали говорить на одномязыке и, кстати, пришли к выводу, что останемся игроками в B2Bсегменте!

В другой компании мне удалось методами интеллектуальнойразведки узнать, что мой руководитель глубоко изучает британскуюкнигу “Smart Retail”. В России эта книга не издавалась, поэтому япопросила одного из своих знакомых, который собирался вВеликобританию, привезти несколько экземпляров книги. Мыпрочитали её всей HR-командой, использовали многие концепты авторапри подготовке презентаций и выступлений на конференциях, аназвание книги даже стало брендом нашей программы развития топ-менеджеров.

На текущем месте работы мне также пришлось приобрести новыезнания в такой области, как футбол. Для этого я прочитала несколькокниг по истории футбола, в частности прекрасное произведение «ЧашаМараканы» Игоря Фесуненко; стала каждый день изучать материалы насайтах «Спорт-Экспресс» и «Российский спорт» и, конечно, посмотрелавсе матчи чемпионата Европы, запоминая имена игроков каждойсборной. Это позволяет мне поддерживать дискуссию на совещаниях уруководства на профессиональном уровне, а дополнительным бонусомстал рост популярности во всех мужских компаниях.

В ближайшие годы среди продвинутых генеральных директоров иакционеров особо популярными станут книги по «технологическойсингулярности» и «экспоненциальным технологиям» такого автора, какРэй Курцвейл («Эволюция разума», «Девять шагов на пути к вечнойжизни» или «Сингулярность уже близка»). Сингулярность – этосостояние технологий и науки в будущем, когда искусственныйинтеллект превзойдет человеческий, а наука и технологии будут расти вэкспоненциальной прогрессии и даже быстрее – настолько быстро, чтостанут недоступны для восприятия и понимания человека. Ожидается,что всё это наступит в 2045 году. Помимо того, что вы узнаете, к чемуготовиться, вы ещё и получите большое удовольствие от чтения этихкниг (как в детстве от научной фантастики).

Подведем основные итоги главы 1Профессии HR в ближайшие годы не угрожают никакие внешние

факторы в виде развития информационных технологий и аутсорсинга.

Но в то же время не стоит ждать, что каким-то волшебным образом HR-директор сам собой превратится в полноправного бизнес-партнера.Судьба HR в его собственных руках. Нам самим надо упорно трудитьсяв этом направлении, причем намного больше, чем представителямдругих департаментов. Надеюсь, эта книга поможет вам в этом.

Глава 2

HR и три «точки перегиба»Мне часто задают вопросы: как сделать карьеру в HR, каковы

факторы успешности директора по персоналу, почему одним удаётсяподняться на самый верх, а другим – нет. Я много размышляла на этутему и пришла к следующим выводам.

В развитии HR-специалиста наступают ключевые моменты (или,говоря математическим языком, точки перегиба функции), послекоторых уровень компетенций растёт экспоненциально, специалистпереходит на новый карьерный уровень и развивается далее на «плато»,пока не наступит очередная «точка перегиба» (рисунок 1). Не всемспециалистам удаётся дождаться этих «точек» (например, в силунебольшого размера компании и невозможности перехода на другоеместо работы), другие специалисты пытаются «взять планку», но онаоказывается им не под силу. Только успешное прохождение всех трёх«точек» может привести специалиста в области HR на самый верхпрофессиональной карьеры. В этой главе речь пойдёт о том, какиесложности возникают на каждом из этапов и как их успешнопреодолеть.

Рисунок 1

Большинство молодых специалистов попадают в HR на стартовуюпозицию с узким функционалом. Безусловно, бывают случаи, когдавыпускника вуза сразу принимают на должность руководителя отделаперсонала в небольшую компанию. Ровно как некоторые специалистыпопадают в HR сразу на руководящую должность в результате кросс-функционального перехода из другого подразделения (например, спроизводства или из продаж). Но я считаю, что для тех, кто хочетцеленаправленно построить карьеру в HR, оптимальным стартомявляется работа в крупной географически распределённой компании(желательно международной) в одном из функциональныхподразделений департамента HR. Лучше учиться у профессионалов, чемсамостоятельно изобретать велосипед.

Моя карьера в HR началась в 1992 году, когда я училась васпирантуре экономического факультета МГУ и за несколько месяцевдо защиты кандидатской диссертации попала на собеседование в HR-департамент компании The Coca-Cola Export Corporation. Благодаряопыту в проведении семинаров студентам и поверхностным знаниямпсихологии и педагогики мне предложили работать тренером в центреобучения, который потом превратился в Coca-Cola University. Я обучаласотрудников навыкам продаж, коммуникации, обслуживанию клиентови мерчендайзингу. После трех лет работы в этой области я перешла в

компанию MARS, где отвечала за подбор персонала, проведениеассессмент-центров и обучение. Также я участвовала в оценкедолжностей по методике Hay Group, а в 1998 году мне пришлось близкопознакомиться с трудовым законодательством в части массовогосокращения персонала. Когда в конце 1999 года меня назначилируководителем по управлению персоналом двух фабрик компанииMARS в Ступино, в моей профессиональной карьере произошла первая«точка перегиба», выражающаяся в том, что HR-специалистпереходит от узкой специализации к функционалу HR generalist,который отвечает за все или многие направления работы с персоналом,но при этом подчиняется HR-директору.

Несмотря на то что я сама начала работать в функции T&D(Обучение и развитие персонала), я считаю, что C&B (Управлениевознаграждением) или организационное планирование болееперспективны. Специализация по этим направлениям позволяет глубокопогрузиться в производственную специфику и бизнес-процессы,освоить Excel и научиться считать деньги. Конечно, этот функционалвыглядит для выпускников факультетов и кафедр управленияперсоналом не так привлекательно, как подбор сотрудников, обучение,брендинг работодателя или формирование корпоративной культуры. Нодля будущей карьеры он намного полезнее, так как с самого первого дняHR-специалисту надо готовиться к первой «точке перегиба».

Проводить интервью с кандидатами или ассессмент-центрдостаточно просто, если у вас есть определенные компетенции инавыки, легко приобретаемые в процессе обучения. Если же перед вамистоит задача сократить персонал сталеплавильного цеха (или дажепродуктового магазина!) на 20 %, ни в одном учебнике вы не найдётеправильных ответов. В книгах по бережливому производству,безусловно, будет написано, что надо исключать дублированиефункций, сокращать точки контроля, делегировать принятие решенийсотрудникам, выполнять операции параллельно и много других умныхсоветов, но, если сотрудник департамента HR имеет лингвистическоеили юридическое образование, он ни при каких условияхсамостоятельно не сможет придумать, как эти советы реализовать напрактике. Однако, если несколько лет поработать с оргструктурами ибизнес-процессами, формируется представление о том, какие вопросы

необходимо задавать линейным руководителям и где обычноскрываются резервы оптимизации.

В дальнейшем при переходе на должность HR generalist будетнамного легче освоить такие смежные области, как трудовое право,кадровое делопроизводство, подбор, обучение и развитие, не говоря ужео корпоративной культуре.

Вторая «точка перегиба» намного сложнее и драматичнее, чемпервая. Если в предыдущем случае практически всё зависит от самогочеловека, то на втором этапе многие вещи находятся вне зоны еговлияния. HR-менеджер становится HR-директором (или HR-бизнес-партнёром) и начинает репортировать генеральному директору илируководителю предприятия/дивизиона/региона. Вместо руководителя,который давал тебе обратную связь, развивал, делился опытом,защищал от нападок со стороны других подразделений, в общем, делалвсё то, что проповедует теория управления персоналом, вы начинаетеподчиняться человеку, который требует от вас невыполнимого,критикует за то, чего вы не делали, постоянно меняет свое мнение, даётпротиворечивые задания, при этом ничего не объясняя и не оказываяникакой моральной поддержки. «Пойди туда – не знаю куда, принесито – не знаю что». Причем, если вы работаете в международнойкомпании, есть вероятность, что где-то в европейской или американскойштаб-квартире есть глобальный HR VP, к которому можно обратиться вкрайнем случае, когда необходим профессиональный совет или защитаот произвола и некомпетентности непосредственного руководителя ввопросах управления персоналом. Если же вы работаете в крупнойроссийской компании, то обращаться за помощью некуда.

Моя вторая «точка перегиба» произошла через десять лет посленачала карьеры, когда я стала директором по персоналу в METROCash&Carry. Именно в METRO сбылась моя мечта – я попала вboardroom и стала на равных заседать в правлении компании в России. Ябыла единственной женщиной и единственной русской среди семинемолодых иностранных мужчин. Они снисходительно называли меня“our girl” и пытались игнорировать мои идеи и предложения. Когда япоехала на стажировку в штаб-квартиру компании в Дюссельдорф, одиниз немецких сотрудников спросил меня во время ланча, как мнеработается с METRO-рептилиями (имея в виду консерватизм и возраст

моих коллег по правлению).Самого одиозного звали Вильгельм Адольф, и он приходился

племянником основателю и мажоритарному акционеру компании.Именно с ним были основные позиционные бои, так как он отвечал завсе операционные вопросы в торговых центрах, и ему административноподчинялись мои менеджеры по персоналу на местах. В этих боях ипрошел мой «обряд инициации» в бизнесе: я поняла, что коллеги необязаны тебя любить, что тебе необходимо всегда, как в шахматах,просчитывать их на несколько ходов вперёд, что мнение генеральногодиректора формируется в зависимости от того, кто первый к немузайдёт и расскажет свою версию, что при матричном подчинении надовсегда добиваться того, чтобы сотрудник подчинялся только тебе (идётли к нему пунктирная линия или основная), и что женщине никогда непростят того, что прощается мужчине. Кстати, моей настольнойбиблией на этом этапе стала книга 1978 (!) года «Games Mother NeverTaught You: Corporate Gamesmanship for Women» («Игры, которым тебяне учила твоя мама: искусство корпоративной игры для женщин»),написанная Betty Lehan Harrigan.

Если психологическую борьбу мне приходилось вести самой, то спрофессиональной точки зрения я получала огромную поддержку от HRVP в Дюссельдорфе, которая брала на себя разработку глобальныхпроектов для всех стран присутствия компании (например, опционнойпрограммы долгосрочного вознаграждения, внедрения SAP, программыобучения топ-менеджеров в London Business School, проведения днейкарьеры в бизнес-школе INSEAD и так далее). Когда через семь лет яперешла в глобальную российскую корпорацию на должностьзаместителя генерального директора по персоналу, то поняла, чтоосталась в полном одиночестве. Надо мной больше не было никого,только мой шеф и Президент России. Я чувствовала себя, как героиняСандры Буллок в фильме «Гравитация» – на мне был только тонкийскафандр опыта в западных компаниях, а за ним – открытый космос сжесткой космической радиацией и температурой –273 градуса поЦельсию. За помощью обращаться было не к кому. Тренировки иразминки закончились – началось показательное выступление.

На успешное преодоление HR-специалистом второй «точки» большевсего влияет наличие и степень развития его эмоциональногоинтеллекта (EQ), то есть способность распознавать эмоции, намерения и

мотивацию (как свои, так и других людей – подчинённых, коллег ируководителя), а также управлять своими эмоциями и эмоциями другихлюдей в целях решения практических задач. Как мы знаем из научнойлитературы, «IQ – это то, за что тебя нанимают на работу, а EQ – это то,за что продвигают», и чем выше по карьерной лестнице, тем большуюроль играет EQ (рисунок 2). Но «матчасть» тоже необходимо знать – ккаким коллегам или консультантам обратиться, когда придётсясамостоятельно разрабатывать программу долгосрочноговознаграждения или налаживать сотрудничество с европейскимибизнес-школами.

Рисунок 2

Одним из элементов эмоционального интеллекта является навыкправильного подбора команды и управление своими сотрудникамитаким образом, чтобы они были не фактором риска инепредсказуемости, а фундаментом, на который вы можете опереться.Для устойчивости человеку нужны как минимум две ноги. Можностоять и на одной, но без опоры долго не продержишься. Если тыстоишь на двух ногах и в руках ещё есть трость – совсем хорошо.

В нашем случае три точки опоры – это руководитель, коллеги иподчинённые. В идеале вас должны поддерживать все, но в жизни такне бывает. Чаще всего складываются комбинации 2:1 («хорошие

отношения с боссом и подчинёнными, но проблемы с коллегами» или«всё хорошо с коллегами и подчинёнными, но начальник – самодур»). Сподобными ситуациями ещё можно жить, но если у вас осталась толькоодна «группа поддержки» (и это не босс), то, видимо, скоро вампридётся искать другую работу. Так вот, по собственному опыту могусказать, что «перевести» подчинённых на свою сторону проще всего: выможете их либо «коррумпировать» в хорошем смысле этого слова(уважение, позитивная обратная связь, помощь в профессиональномразвитии, книги по бизнесу в подарок, участие в конференциях,внеклассные корпоративные мероприятия) или поменять. Коллегпоменять сложнее, хотя и такое мне приходилось делать (но для этоговам потребуется незыблемый альянс с генеральным директором).

Недавно в моей практике сложилась ситуация, когда одну изсотрудниц компании не поддерживала ни одна из сторон. Интуитивноэто понимали все, но тем не менее, нам были необходимы фактическиеподтверждения. Мы провели опрос «360 градусов» и увидели, чтоупомянутая выше сотрудница заняла последнее место в рейтингах всехтрёх групп. Когда я обсуждала с этой девушкой условия её увольненияиз компании, она сказала мне: «Только такие циничные люди, как вы,могут успешно работать в HR». Я мысленно призвала на помощь весьсвой эмоциональный интеллект и решила трактовать эти слова каккомплимент.

Правильное управление командой и умение «руководитьруководителями» остается ключевым фактором преодоления третьей«точки перегиба», которая заключается в том, что HR-профессионалначинает работать в штаб-квартире (корпоративном центре) компании ируководит директорами по персоналу дочерних организацийнапрямую или через комитеты по кадрам и вознаграждениям присоветах директоров.

Браться за подобную работу возможно, если человек на стопроцентов уверен в своём профессионализме и обладает достаточноймудростью и жизненным опытом для того, чтобы «справиться»с самодостаточными HR-директорами, скорее всего, лучше егоразбирающимися в отраслевой или региональной специфике иимеющими более плотный контакт с генеральным директором дочернейорганизации или дивизиона.

Одна из моих бывших сотрудниц случайным образом оказалась надолжности HR-директора крупного холдинга с численностью персоналаболее 20 тысяч человек. Предыдущий HR-руководитель покинулкомпанию, её назначили «временно исполняющей обязанности», апотом благодаря дружеским отношениям с родственницей акционеравременное исполнение обязанностей превратилось в постоянное. Вдочерних компаниях, входивших в холдинг, HR-функцию возглавляливзрослые и опытные директора по персоналу, которые быстро поняли,что их новый руководитель не обладает ни компетенциями, нихарактером для своей новой роли, и просто стали её игнорировать. Ониформально приезжали на совещания и направляли отчёты, но по фактусамостоятельно определяли свою HR-стратегию, разрабатывали HR-политику и выбирали провайдеров услуг.

Моя бывшая коллега в итоге просто числилась директором поперсоналу всей группы, а фактически занималась только персоналомуправляющей компании холдинга.

«Руководство руководителями» – это вопрос власти, причём неформальной (с помощью совета директоров или KPI), а реальной.Самый простой способ взять власть в свои руки – назначить надолжности HR-директоров в дочерних компаниях «своих» людей. Этоне всегда просто, ведь генеральные директора дочерних компаний тожехотят иметь своих ставленников на ключевых позициях.Соответственно, «смене власти» в HR предшествует длительный периодустановления конструктивных рабочих отношений с генеральнымидиректорами дочерних компаний – поездки на предприятия, посещениецехов, объектов социального назначения, совместные ланчи и прочиеритуальные действия, направленные на повышение доверия ипонимания. Если не пройти этот этап или попытаться действовать черезгенерального директора головной компании, руководитель «дочки»приложит все усилия, чтобы скомпрометировать «вашего» кандидата, ив итоге от него избавится.

Если поменять HR-директоров в дочерних компаниях нельзя, топридётся работать в направлении «конвертации» их на свою сторону.Для этого можно использовать как жесткие, так и мягкие рычаги.Лучшие жёсткие рычаги – это централизованное утверждение бюджетови единая IT-система. Если вы всегда можете получить любую HR-информацию по дочерней компании, не запрашивая ее у местных

специалистов, и если вы чётко знаете, на какие цели и как они тратятденьги, вы снижаете свою «информационную зависимость» и ставитесебя в положение принимающего решения, а их – в положениепредлагающих решение.

Кроме того, у вас есть ещё несколько мягких рычагов влияния. Во-первых, вы обладаете информацией о том, что обсуждается назаседаниях правления и советов директоров, куда движется компания,какие у нее стратегические планы. Если HR-директора дочернихкомпаний знают, что они могут получить от вас эту информациюбыстрее, чем от своего генерального, они будут приходить к вам за ней.Во-вторых, HR-директора любят конференции, семинары и тренинги.Если вы будете регулярно их проводить на высоком профессиональномуровне (с приглашением внешних спикеров, с экскурсиями на другиепредприятия или поездками в регионы присутствия компании), уровеньдоверия к вам обязательно повысится.

Для изучения темы власти никогда не помешает перечитать«Искусство войны» Сунь Цзы и «Государь» Макиавелли. Если вашиподчинённые и коллеги тоже читали их, вам будет что обсудить заланчем, а если нет, вы получаете серьёзное тактическое преимущество.

Подведем основные итоги главы 2Карьера в HR – это эволюция от специалиста в узкой

функциональной области к «руководителю руководителей», в ходекоторой необходимо преодолеть несколько критичных «точек». Помимопостоянного повышения профессионального уровня необходиморазвивать свой эмоциональный интеллект и навыки влияния на людей,при этом чем выше должность в HR, тем сильнее должны быть навыки.Это финансовые директора или юристы могут управлять с помощьюбюджетов, положений и регламентов. Принятие решений в такихтонких областях, как назначение, продвижение и увольнение людей,корпоративная культура и корпоративные ценности или системавознаграждения, трудно регламентировать. Соответственно обеспечитьправильность (с вашей точки зрения) решений можно только за счётвлияния и власти.

Глава 3

HR и управление организационнымразвитием

В последнее время многие директора по персоналу переименовалисебя в директоров по организационному развитию, например, я – неисключение. Коллеги из других департаментов спрашивают меня, в чёмотличие и зачем нужно подобное переименование. Конечно, если этоизменение происходит просто на бумаге и не связано с расширениемфункционала, то это просто «модный» тренд. В этой главе речь пойдет отом, как реально взять на себя руководство развитием организации ичто входит в это понятие.

Существует огромное множество моделей организации, но я всегдавыступаю за простоту, поэтому использую в своей практике модельорганизации Hay Group. В соответствии с этой моделью организациясостоит из пяти компонентов (рисунок 3):

– процессы, проходящие в организации,– технологии, используемые людьми для реализации процессов,– структура подразделений и сотрудников компании, необходимая

для реализации процессов,– люди, занимающие определенные «клетки» в структуре,– корпоративная культура, представляющая собой совокупность

ценностей и моделей поведения: «how things are done around here» («каку нас здесь принято»).

Рисунок 3

Соответственно директор по организационному развитию отвечаетза ряд функций, связанных с каждым из этих компонентов. Объем исостав этих функций зависит от профессионализма директора иготовности организации делегировать ему эти области.

Бизнес-процессы являются основой организации и отвечают навопрос «Что мы делаем?». Первый шаг в конструированииэффективных бизнес-процессов – это всегда определение виденияорганизации, ее миссии и стратегических приоритетов. На рынке естьмасса высокопрофессиональных консультантов, которые отличнопроводят стратегические воркшопы, где разрабатываются (илиуточняются) vision, mission and strategy.

В крупных компаниях, где есть директор по стратегии, организациейподобных процессов и приглашением консультантов будет, конечно же,заниматься он. Но если такого директора нет, HR-директор вполнеможет взять на себя этот проект. Во-первых, это намного интереснее,чем общаться с профсоюзами (консультанты из BCG или McKinseyнамного более приятные и интеллигентные люди, чем защитники

пролетариата), во-вторых, этот процесс тесно связан с разработкойсистемы корпоративных ценностей и с корпоративной культурой вцелом, о чём дальше и пойдет речь.

Следующим шагом развития организации является классификация,дизайн и ре-дизайн БП или так называемая BPO (Business ProcessOptimization) – оптимизация бизнес-процессов. Здесь роль HR-директора может быть куда более значительной, чем простоприглашение правильных консультантов и вывоз руководства взагородный отель.

При описании и формализации бизнес-процессов обычнонеобходимо их классифицировать, например, на основные ивспомогательные (поддерживающие), хотя варианты классификациимогут варьироваться. Опытные HR-директора понимают, что решения,принятые на данном этапе, в дальнейшем будут влиять на грейдинг(например, директора основных департаментов могут быть на 1–2грейда выше, чем директора поддерживающих департаментов), а этоуже совсем другие зарплаты, кабинеты, машины и бонусы. Если HR-директор не возглавляет процесс или вообще в нём не участвует,внешние консультанты обязательно запишут HR-департамент вподдерживающие функции и подчинят финансовому,административному или директору по общим вопросам, и выбратьсяоттуда потом будет очень сложно.

Помимо защиты корыстных интересов участие в BPO очень хорошорасширяет кругозор специалиста по персоналу, помогает узнать, чемзанимаются люди в организации, и развивает логическое мышление,ведь анализ часто связан с нормированием, бенчмаркингом и прочимиколичественными методиками.

Ещё одной областью, в которой может развернуться директор пооргразвитию, становится участие во внедрении систем бережливогопроизводства, которые в разных компаниях могут иметь различныеназвания (continuous improvement, производственная система, бизнес-система, Lean, Six Sigma и так далее). Родоначальником всех этихсистем принято считать компанию Тойота, чья Toyota production system(TPS) является примером того, как вовлечь весь персонал внепрерывное улучшение производственных и бизнес-процессов

компании. Обычно в организации есть отдельный человек,ответственный за это направление, но функция HR должна игратьключевую роль в реализации процесса: от обучения сотрудниковпринципам кайдзен до интеграции результатов улучшений в системыKPI и оценки эффективности деятельности.

Второй компонент организации, технологии (производственные иинформационные) требуют наличия уже описанных и максимальноэффективных бизнес-процессов. Если процесс не логичен и неоцифрован, его невозможно автоматизировать.

В качестве примера из сферы HR можно взять процесс расчётапремий: его невозможно автоматизировать, если премиирассчитываются не на основании показателей, взятых из системыфинансово-производственного учёта, а, например, на основаниикоэффициента трудового участия (КТУ) или «оценки руководителя».Поэтому в одной из производственных компаний, где я работала, вслужбе персонала было около пятидесяти так называемых БОТов(сотрудников бюро по оплате труда), которые весь месяц занималисьтем, что вручную рассчитывали ежемесячные премии работников врамках сдельной оплаты труда. Конечно, мне надо было сократить этихпятьдесят человек и автоматизировать расчёт, но без изменениясистемы оплаты труда (то есть бизнес-процесса) сделать это былоневозможно.

Бизнес-процессы и технологии влияют на индустриальные нормычисленности, разбираться в которых очень полезно для директора поперсоналу, стремящегося стать директором по организационномуразвитию. К индустриальным нормам численности относятся,например, следующие показатели:

– количество смен, необходимых на производстве, оно определяетсяпродолжительностью смены (12, 8 или 6 часов для производств свредными условиями труда, количеством дней отпуска (он длиннее длявредных производств) и характером производства – непрерывное илинет,

– количество работников в смену, оно зависит от производственногооборудования, например, количества пультов контроля и управленияпроизводственными процессами на заводах или числа кассовых

аппаратов в торговом центре в ритейле.Заниматься вопросами индустриальных норм численности

интересно, ведь они находятся на стыке нескольких функциональныхобластей и позволяют HR-специалисту расширять свои знания потрудовому праву (режим труда и отдыха, льготные категорииработников и знаменитое Постановление Совета Народных КомиссаровСССР от 24 сентября 1929 года «О рабочем времени и времени отдыха впредприятиях и учреждениях, переходящих на непрерывнуюпроизводственную неделю», регулирующее время отдыха междусменами), по финансам (расчет расходов на персонал и возможностейпо их сокращению в случае автоматизации ручного труда) и поспецифике отрасли и клиентов.

Понимание бизнеса и потребностей клиентов, а также того, какорганизационные решения влияют на финансовые показатели, помогаетHR-директору на равных принимать участие в дискуссиях на заседанияхправления компании, которые на первый взгляд не имеют никакогоотношения к кадровой тематике.

В одной из розничных компаний на правлении обсуждался вопрос,каким образом обеспечить свежими зелеными салатами торговыецентры Урала: доставлять их из Москвы от поставщика «Белая дача»или приобретать на месте у производителей, выращивающих салат влокальных теплицах. Местный ассортимент был намного меньше (исалат не был вымыт), но зато можно было гарантировать свежесть.Московский ассортимент был намного шире, салат был вымыт ирасфасован в пакеты, но транспортировка занимала почти весь срок егогодности.

Мы начали «пытать» директора по логистике, как сократить срокдоставки. Выяснилось, что фура с салатом и другими овощами движетсяна Урал с остановками, потому что ее ведет один водитель-дальнобойщик, а по закону после 4,5 часа за рулём ему положен отдых втечение 45 мин. Это контролируется системами GPRS, установленнымина фурах, и повлиять на это никак нельзя. Мне, как HR-директору,поручили рассчитать, сколько будет стоить найм второго водителя накаждую фуру для того, чтобы она двигалась непрерывно, насколько этосократит время доставки и окупятся ли дополнительные расходы наперсонал прибылью от роста продаж салатов. Очевидно, что для

решения последней части задачи мне пришлось привлечь коллег изфинансового и операционного блока, но и мне самой пришлось узнатьмного нового: сроки годности разных видов салатов, при какойтемпературе их перевозят и какой процент гарантированно испортится впути.

Третий компонент организации – структура. Она должнаосновываться на бизнес-процессах и отражать развитие технологий.Структура включает в себя:

– распределение функционала между генеральным директором и егопервой линейкой подчинения,

– количество и виды структурных подразделений, критерииотнесения подразделения к тому или иному типу, соотношение frontoffice и back office,

– количество уровней в организации,– систему грейдов и систему оплаты труда (в том числе соотношение

между постоянным и переменным вознаграждением).

Принципы формирования оргструктуры носят менее«индустриальный» характер и являются во многом субъективнымрешением генерального директора и акционеров. Например, возможныследующие варианты:

– у генерального директора много заместителей, и все онипозиционируются на одном уровне,

– среди заместителей могут выделяться «первые замы», обладающиечуть большим влиянием, чем остальные, то есть primus inter pares(«первый среди равных»), либо фактически руководители, и «простые»замы подчиняются им, а не генеральному директору. В этом случае«первых замов» могут выделять среди остальных более крупныекабинеты и более мощные двигатели в корпоративном автомобиле;

– под генеральным директором в иерархической структурепоявляется позиция Исполнительного директора или Chief OperatingOfficer, которому подчиняются операционные функции, в то время как«штабные» функции (финансы, безопасность, юристы, кадры, PR/GR,администрация) подчиняются напрямую генеральному.

Каждый вариант имеет право на жизнь и может быть эффективным,если все члены топ-команды согласны с такой расстановкой сил.Проблемы возникают, когда организация трансформируется от одной

модели к другой. Например, когда из равнозначных замов кто-то вдругстановится первым, и в комнате для заседаний правления его местодвигают ближе к генеральному, отодвинув «простого» заместителя накрай стола. В большинстве случаев, когда заместителей из-подгенерального директора переводят под «первого» зама или подисполнительного директора, они рано или поздно покидают компанию,даже если их вознаграждение и льготы остаются на прежнем уровне.Для людей, находящихся на вершине организационной пирамиды, оченьнервных и трепетных, статус и оценка окружающих важнее размеразарплаты, поэтому перед проведением подобных изменений HR-директору необходимо предупредить генерального директора, чтовозможны потери, и предложить ему взвесить, стоит ли радисокращения количества прямых подчиненных рисковать стабильностьюбизнеса ввиду ухода ключевых людей.

На следующих уровнях организационной пирамиды стресса такжене меньше. Если в организации есть разные типы подразделений(департаменты, управления, отделы и группы), то все руководителиуправлений хотят трансформироваться в департаменты, а все отделыхотят стать управлениями. В хорошо структурированных компаниях ссистемой грейдов, где существует так называемый Hay committee, тоесть коллегиальный орган, анализирующий должности иприсваивающий им грейды, битвы за статус происходят там.Руководители пытаются завысить сложность своей работы и ее влияниена результаты компании, с тем чтобы получить больше баллов (Haypoints). В менее структурированных компаниях, где генеральныйдиректор или акционеры активно сопротивляются внедрению грейдов(так как, по их мнению, это «уравнивает» людей и не позволяетпоощрять наиболее эффективных), HR-директору приходитсяразрабатывать систему критериев отнесения подразделения к тому илииному типу.

Критерии могут выглядеть следующим образом:

Таблица 1

Очевидно, что все критерии, кроме количества штатных единиц,достаточно субъективны, поэтому HR-директору предстоит выдержатьсерьезное давление со стороны тех коллег, которых оценили какуправления или отделы. Для победы в этой дискуссии необходимоочень хорошо понимать специфику задач каждого подразделения и чемконкретно там занимаются все сотрудники.

Для оценки эффективности оргструктуры используются такиеметрики, как количество уровней управления; норма управляемости(span of control), которая представляет собой количество подчинённыхна одного руководителя; соотношение сотрудников на каждом изуровней организации и пропорция между front– и back-офисом, то естьмежду сотрудниками, генерирующими доход, и всеми остальными.Подобные метрики полезно использовать при проведенииорганизационных преобразований для постановки количественных

целей и мониторинга прогресса.

В одной из розничных компаний, где я работала, осуществлялсямасштабный проект по трансформации оргструктуры центральногоофиса компании из «бочки» в «пирамиду». «Бочкой» мы назвали ее всвязи с тем, что начальников отделов в компании было намного меньше,чем руководителей управлений (рисунок 4). Это произошло врезультате того, что многие начальники отделов пролоббировалиповышение своего статуса до руководителя управления, апредставители службы персонала не управляли данным процессом.Между тем организационное развитие напоминает уход за садом. Еслине косить газон и не подстригать деревья, через несколько лет садразрастется стихийным образом, и более сильные и живучие растенияобязательно захватят дополнительную площадь.

Рисунок 4

Для «приведения сада в порядок» мы решили вообще исключить изоргструктуры такой уровень, как начальник управления. Наиболеекрупные и важные подразделения мы трансформировали вдепартаменты (их оказалось около 15), а всех остальных перевели надолжности начальников отделов или руководителей проектов.Руководителями проектов становились те, у кого не было подчинённых.Эта формальная уловка позволила нам вообще не включать их в числоруководителей для расчёта следующей метрики. Подобные измененияпозволили не только сделать структуру более «пирамидальной», но иуничтожить один уровень структуры, ведь до этого управлениянаходились в подчинении у департаментов.

Ещё одной метрикой, над которой мы работали, было среднееколичество подчиненных на одного руководителя по компании. Расчетпроводился следующим образом: мы сложили всех руководителей(директоров департаментов, руководителей управлений и начальниковотделов) и разделили на оставшееся количество сотрудников, получивцифру 4. Всем известно, что норма управляемости должна быть равнаприблизительно 7, но из-за специфики структуры компании нам былодостаточно добиться хотя бы показателя 5. Одним из методов в такомслучае было увеличение количества управляющих магазинами,приходящихся на одного регионального супервайзера, и увеличениеколичества супервайзеров, приходящихся на одного дивизиональногоменеджера. Это изменение прошло относительно безболезненно, так какрозничная сеть активно открывала новые магазины, и не пришлосьникого сокращать. Мы просто не нанимали новых супервайзеров идивизиональных менеджеров, а добавляли им вновь открытыемагазины. Понятно, что подобные организационные изменения требуютвнимания к системе обучения и контроля над управляющими магазинов,ведь сокращается количество времени, которое им могут уделитьруководители.

Третьей метрикой, которую мы хотели изменить, была пропорциямежду front– и back-офисом. Сначала нам понадобилось определить,какие подразделения мы будем относить к front-офису. Помимоуправляющих магазинов, которые непосредственно взаимодействуют склиентами, мы решили отнести к front-офису дирекцию закупок, так какбайеры в ритейле отвечают за объем прибыли, сопоставимый сприбылью от продаж (так называемый later income или бэк маржа),дирекцию по недвижимости (они отвечают за доход от субарендыплощадей в торговых точках) и логистику (как функцию,непосредственно влияющую на наличие и уровень качества товаров вмагазинах, что, как известно, напрямую связано с объемом продаж). Всеостальные функции мы отнесли к back-офису. Выяснилось, что онбольше, чем front-офис, в пропорции 60 % к 40 %. Мы поставили себезадачу «перевернуть» это соотношение в пользу фронт-офиса. Длядостижения этой цели пришлось использовать сокращение работникови замораживание вакансий в административных функциях, несмотря нарост объема работ в связи с расширением сети.

За год были достигнуты следующие результаты:

Таблица 2

Мы детально проанализировали такие компоненты организации, как«Технологии» и «Структура», которые отвечают на вопрос «Как мы этоделаем?», и переходим к четвёртому компоненту «Люди», которыйпредставляет собой систему наполнения организационной структурыработниками и отвечает на вопрос «Кто это делает сейчас? И Кто этобудет делать в будущем?».

В рамках этого направления HR-директор отвечает за следующийфункционал:

– систему подбора и привлечения работников (Employer Brandingand Talent Acquisition),

– систему управления производительностью сотрудников(Performance Management, KPI),

– систему развития компетенций работников и управления карьерой,– формирование топ-команды, управление ее эффективностью и

планирование преемственности для генерального директора.

Одно из отличий директора по персоналу от директора поорганизационному развитию заключается в том, что директор поперсоналу занимается подбором на вакансии текущего года, а директорпо оргразвитию думает о том, кто будет работать в компании через 10–15 лет. Это актуально для компаний индустриального сектора, в

частности, расположенных в непопулярных частях страны, для ритейла(который непопулярен вне зависимости от расположения), но также идля высокотехнологичных компаний, на рынке которых идёт война заталанты. Судя по тому, что пишут специалисты по поколению Y, вскором времени среди молодежи работать станет непопулярно,независимо от уровня зарплаты и качества офиса в центре Москвы, ноэто тема для отдельного обсуждения (будущему мира работы посвященаглава 9 «HR в будущем»).

В настоящее время во многих компаниях или отраслях существуетпроблема с обеспечением работниками нужной квалификации наперспективу 10–15 лет в связи с недостатком или отсутствием учебныхпрограмм в государственной системе образования либо снедостаточным качеством обучения. Поэтому для обеспеченияустойчивого развития в будущем (выход на новые рынки, техническоеперевооружение производственных мощностей, внедрение новыхтехнологий) компании инвестируют в развитие среднего специального ивысшего образования, а также в собственные корпоративныеуниверситеты.

В ситуации с собственным корпоративным университетом вседостаточно просто, так как там обучаются сотрудники компании, и уработодателя есть возможность непосредственно влиять на содержаниепрограмм обучения, делая их максимально приближенными к практике.Для некоторых должностей в течение 3–6 месяцев возможноподготовить хорошего специалиста из кандидата с любымнепрофильным образованием. Но, когда речь идёт о начальнике цеха наметаллургическом, химическом или машиностроительном заводе,необходим профессионал с образованием в узкоспециализированнойобласти. То же самое относится к рабочим специальностям высокойквалификации, правда, в этом случае достаточно среднего специальногообразования. В корпоративном университете компания не будет обучатьспециальности на протяжении 4–6 лет, поэтому в подобных случаяхкомпаниям приходится вступать в партнёрство с государственнымиучебными заведениями.

Сотрудничество может проходить в различных формах: развитиемодели дуального образования (для подготовки специалистов рабочихспециальностей), создание профильных кафедр на предприятиях

компании, где студенты проходят практику и пишут дипломные работы,наполнение вариативной части учебного плана дисциплинами,актуальными для работодателя, чтение лекций и проведениепрактических занятий силами наиболее опытных специалистовкомпании, обеспечение учебных заведений производственным илабораторным оборудованием за счёт работодателя, доплатапреподавателям за повышение квалификации и проведениедополнительных занятий со студентами по профильным предметам. Впоследнее время у крупных индустриальных работодателей сталопопулярно спонсорство участия студентов и преподавателей в конкурсепрофессий WorldSkills.

Все эти проекты требуют значительных инвестиций, которыеокупятся в лучшем случае через 5–7 лет, когда выпускники придут наработу в компанию. А многие – не придут, потому что никакихюридических рычагов заставить их это сделать нет. Обучение побольшинству индустриальных профессий идёт на бюджетных местах,соответственно взыскать стоимость обучения с выпускника, который непришёл к вам на работу, невозможно. В конце концов, даже еслиполучится удержать какую-то сумму (например, стипендию отработодателя), цель всего проекта не будет достигнута, так как намнужны квалифицированные специалисты, а не их деньги. Известнаситуация с ведущими техническими университетами МИФИ и МФТИ,куда инвестируются сотни миллионов рублей отечественныхгоскорпораций, но выпускники по окончании обучения идут на работу в«лучшем» случае в Mail.Ru или Yandex, а в «худшем» – в Microsoft илиIntel.

Еще одна проблема заключается в том, что многие абитуриенты нехотят поступать на специальности, необходимые индустриальнымкомпаниям, даже на бюджетные места. По этой причине передработодателями стоит задача популяризации рабочих, инженерных ипрочих «непопулярных» среди молодёжи профессий в средешкольников с тем, чтобы они, начиная с 4–5-го классов сталиинтересоваться физикой (математикой, химией, биологией и так далее),потом выбирали соответствующий ЕГЭ, сдавали его на достаточнохорошем уровне и подавали свои документы в «правильное» учебноезаведение. Таким образом, работа с потенциальными сотрудниками

начинается за 10–12 лет до того, как они устроятся на работу.Подобные долгосрочные проекты требуют от HR-директора

глубокого погружения в специфику государственной системыобразования, понимания того, что такое профессиональные иобразовательные стандарты, навыки GR, так как акционеры обычнотребуют, чтобы помимо расходования их собственных средств (кстати,за счёт прибыли) вы организовали поступление государственных денег.Для получения государственных денег необходимо плотно работать сфедеральным Минобром (Минпромом) и управлениями образования всубъектах федерации, понимать логику выделения этих денег, иметьнавык общения с чиновниками, входить в разнообразные комиссии,советы, комитеты и ассоциации, выступать на профильныхконференциях и круглых столах.

Помимо GR-навыков понадобятся ещё компетенции в сфере PR ибрендинга для привлечения интереса детей и молодёжи к вашейиндустрии и компании. Несмотря на то что вы будете работать впартнёрстве с департаментом коммуникаций и маркетинга, вам надобудет чётко сформулировать для них ваше «техническое задание»и многие вещи делать самостоятельно.

В этой главе мы не будем подробно останавливаться на принципахуправления производительностью сотрудников, развития ихкомпетенций и формирования топ-команды, но хотелось бы отметить,что они находятся на стыке процессов управления людьми и управлениякультурой организации.

Например, система KPI, выполнение которой влияет на переменноевознаграждение, не только отражает, но иногда и формирует культуруорганизации. Установление одного сквозного KPI (такого, как EVA илиEBITDA) для всей первой линейки под генеральным директором и всехдиректоров подразделений стимулирует командную работу идемонстрирует доверие генерального к своим сотрудникам. Он в такомслучае понимает, что HR-директор будет снижать текучесть персонала,повышать их вовлеченность и контролировать расходы на персонал непотому, что эти показатели включены в его KPI, а потому, что он –ответственный руководитель. Чрезмерное «увлечение» генеральнымдиректором дизайном отдельных KPI для каждой функции иуверенность в том, что «правильные KPI заставят руководителя лучше

работать», обычно означают недостаток лидерских качеств и умениямотивировать команду.

Подобный пример позволяет нам плавно перейти к культуре,которая, как известно, «ест стратегию на завтрак». Культурапредставляет собой совокупность неформальных правил организации иотвечает на вопрос: «Зачем мы это делаем?»

Этот компонент организации включает в себя:– систему внутренних коммуникаций,– управление вовлеченностью работников и продвижение

корпоративных ценностей,– управление устойчивым развитием и корпоративная социальная

ответственность: взаимодействие с местным сообществом, вопросыэкологии как окружающей среды, так и офисов/производственныхплощадок, продвижение здорового образа жизни, взаимодействие ссемьями работников, поддержка бывших работников-пенсионеров,частно-государственное партнерство в сфере развития системыздравоохранения, обеспечения жильём и образования в регионахприсутствия, культурные инициативы, волонтёрство иблаготворительность.

Во многих компаниях внутренние коммуникации находятся введении департамента PR и коммуникаций, а корпоративная социальнаяответственность – в ведении департамента GR. Иногда встречаетсяотдельная должность директора по устойчивому развитию. В случаеесли такая структура уже сложилась, вам остается только плотносотрудничать с этими функциями. Но если в компании происходяторганизационные преобразования и у HR-директора появляетсявозможность забрать этот функционал, я настоятельно рекомендую этосделать. HR-специалисты лучше, чем служба PR, понимают, какимобразом необходимо обращаться к разным категориям сотрудников.Меня в этом убедил следующий случай из жизни крупной розничнойкомпании:

Наш департамент маркетинга и коммуникаций разработалпрограмму по фокусированию всей компании на вопросах качества.Программа включала в себя ребрендинг магазинов, рекламнуюкампанию в СМИ, акции и дегустации для покупателей и, конечно же,привлечение внимания сотрудников к важности этой проблемы.

Однажды утром я пришла в офис и увидела, что по всем коридорам вофисе компании развешаны огромные агитационные постеры:

«Мы продаём просроченную продукцию? ЗАТО У НАС НИЗКИЕЦЕНЫ!» или «Наши продавцы не говорят по-русски? ЗАТО НАШИМАГАЗИНЫ РЯДОМ С ДОМОМ!»

Эти постеры разработало креативное агентство, которое нанялинаши маркетологи. Пока мы с HR-коллегами снимали эти постеры состен, маркетологи объясняли нам, что это специальный приём, которыйдолжен шокировать сотрудников и подчеркнуть важность вопросовкачества. Мы же объяснили им, что работники снимут эти плакаты нателефон и будут говорить, что в головном офисе не видят никакихпроблем в продаже просроченной продукции.

В следующий раз наши пиарщики предложили включить вкорпоративную газету статью о том, что в Сколково прошладвухдневная конференция 400 руководителей компании, на которойперед ними выступали американские профессора, специальнопривезённые по этому случаю, а вечером состоялся банкет, где игралджаз-бэнд Бутмана. Мы им объяснили, что сотрудникам магазинов вВычегде или Медвежьегорске реально неинтересно, что там обсуждали400 руководителей, а говорить они будут только о том, что лучше бызарплату подняли, вместо того чтобы транжирить деньги на всякихконференциях.

Что касается корпоративной социальной ответственности иблаготворительности, то этим просто интересно позаниматься, ведьприходится погружаться в вопросы спорта, искусства, военно-патриотического воспитания, защиты животных и даже религии.Организации, работающие в этих сферах, активно просят деньги укорпораций и презентуют свои проекты, программы и активности, такчто у вас есть шанс узнать, сколько стоит спутниковый ошейник дляамурского тигра, сколько средств нужно для финансирования городскойволейбольной команды, а также побывать на танковом биатлоне или наподводной лодке.

Подведем основные итоги главы 3Директор по организационному развитию – это «любопытный

дельфин, который всем интересуется». Организация развивается помногим направлениям: изменяются бизнес-процессы и структура,

приходят и уходят люди, внедряются новые технологии,модифицируется корпоративная культура. Директор по оргразвитиюдолжен быть не просто в курсе всех этих изменений, но иногдаинициировать и лидировать в них. А кадровое администрированиемогут осуществлять компьютеры и внешние аутсорсинговые компании.

Глава 4

Как разрабатывать HR-стратегиюКогда я провожу собеседования с кандидатами на позиции в HR-

департаменте, люблю задавать им практические вопросы. Например:«Каким категориям работников не устанавливается испытательный срокпри приёме на работу?» Или: «Сколько получит работник, которыйсломал ногу и месяц провел на больничном, если его оклад составляет100 000 рублей?». Для кандидатов на должность HR-директора у меняесть ещё более сложный вопрос (на критическое мышление): «Если бывы могли поменять Трудовой кодекс, какие статьи вы изменили бы впервую очередь?»

Любопытно, что довольно часто кандидаты говорят мне: «Я непомню точного ответа, потому что этими вопросами занимаютсякадровики или бухгалтерия, а я хотел бы заниматься HR-стратегией.Если же мне понадобятся подобные детали, я знаю, где их найти». Наэто я обычно отвечаю, что стратегией (даже на моей должности) онибудут заниматься максимум 1 % своего рабочего времени (2 дня в году),а вот остальные 99 % времени они будут заниматься именно этимидеталями, ведь, когда у генерального директора есть какой-то вопрос покадровой тематике, он сразу звонит директору по персоналу. Вы неможете сказать ему, что ответа вы не знаете, но уточните, а затемперезвоните. Два-три таких случая, и он скажет, что за те деньги,которые вы получаете, он ожидает безупречного знания Трудовогокодекса и принципов расчёта зарплаты. И, видимо, пора искать кого-тодругого на ваше место.

К сожалению, за мою карьеру ни разу не было случая, чтобы мнепозвонил генеральный и спросил: «А какая у нас вообще стратегия поперсоналу?» И это очень обидно, потому что она всегда была у меня подрукой, так как разработать её намного проще, чем разобраться втонкостях расчёта больничного листа. Как и любая стратегия, онадолжна состоять из миссии, видения и стратегических приоритетов,которые, в свою очередь, раскладываются на цели и задачи (проекты) с

привязкой к срокам и бюджетам. Это может прозвучать крамольно, но вбольшинстве компаний миссия, HR-видение и стратегическиеприоритеты очень похожи. Во всяком случае, работая в четырёхкрупных компаниях из совершенно разных отраслей народногохозяйства, я копировала эти постулаты из презентации предыдущейкомпании, меняя только логотип и корпоративный шаблон в Power Pointи добавляя немного отраслевой специфики. Это происходило не из-залени, а по той причине, что (в отличие от бизнес-стратегии) в сфере HR-проблемы всех компаний практически одинаковы, поэтому и стратегииполучаются похожими.

В этой главе я расскажу о том, как за 2 дня написать HR-стратегиюкомпании, не привлекая дорогостоящих консультантов.

Видение (vision) – это увлекательная картина будущего компании нагоризонте 10–15 лет. Если компания небольшая, то этот срок можносократить до 7–10 лет. У каждой организации есть видение в бизнес-смысле этого слова, соответственно HR-видение должно вытекать извидения всего бизнеса, но быть «про людей».

Например, если видение российской индустриальной компаниизаключается в том, чтобы через 15 лет стать глобальным игроком изанять 25 % мирового рынка в соответствующей отрасли, сохраняя приэтом свой промышленный потенциал в моногородах на территорииРоссии, HR-видение может выглядеть следующим образом:

«Мы будем работать в компании с современными HR-практиками науровне лучших мировых стандартов, где у сотрудников естьвозможность развиваться профессионально и делать международнуюкарьеру. Программы сотрудничества с учебными заведениями иразвития кадрового резерва позволят обеспечитьвысококвалифицированным персоналом экспансию компании в Россиии за рубежом. Наша компания будет социально ответственнымработодателем, инвестирующим в человеческий капитал иразвивающим социальную инфраструктуру в регионах своегоприсутствия».

Совершенно другое видение может быть у международнойкомпании, выходящей на российский рынок. Около пятнадцати летназад крупный европейский ритейлер так сформулировал свою«увлекательную картину будущего»: стать основным поставщикомтоваров, услуг и решений для мелкого и среднего российского бизнеса в

индустрии HORECA и розничной торговли, а также для офисов икрупных индивидуальных потребителей. HR-видение для этойкомпании выглядело следующим образом:

«Мы будем работать в команде профессиональных и вовлеченныхсотрудников, ориентированных на предоставление клиентам наиболееэффективных решений. Компания станет привлекательнымработодателем, который предлагает своим сотрудникам конкурентныйкомпенсационный пакет, возможности профессионального развития икарьерного роста, а сотрудники, в свою очередь, будут хотеть работать вней долгое время».

Несмотря на разницу между индустриями и отличающиесяформулировки бизнес-видения, в обоих HR-видениях повторяются однии те же мотивы: привлекательный (социально ответственный)работодатель, возможности профессионального и карьерного роста. Приэтом, конечно же, учтена отраслевая специфика: в ритейле с высокойтекучестью персонала и непосредственным контактом с покупателямисделан акцент на удержание работников и клиентоориентированность, ав индустриальной компании – на сотрудничество с учебнымизаведениями и социальную рекламу в регионах присутствия.

С HR-миссией всё обстоит ещё проще. Миссия – это raison d’êtreили причина существования функции HR в компании. В главе 1 я ужесформулировала, зачем в компаниях существует наша функция – онаобеспечивает эффективное использование человеческого капитала. Впринципе можно ограничиться этой фразой, но для большейнаукообразности можно добавить ещё несколько предложений,отражающих корпоративную специфику, чтобы те, кто будет читатьвашу стратегию, увидели знакомые слова и почувствовали себякомфортно.

В одной индустриальной компании, где я работала, корпоративнаяидеология развивалась под брендом «Чистая металлургия» и активноподдерживались проекты в сфере среднего профессиональногообразования, поэтому миссия HR там выглядела следующим образом:

«Миссией департамента по управлению персоналом являетсяповышение эффективности использования человеческого капитала набазе ценностей чистой металлургии и реализация образовательныхпроектов для обеспечения квалифицированными кадрами

технологического развития компании на долгосрочную перспективу».

Желательно, чтобы процесс разработки видения и миссии проходилколлегиально вместе с вашими сотрудниками из HR-департамента, аможет быть, и с представителями ваших внутренних клиентов –операционными функциями. Обычно сначала происходит мозговойштурм, когда на лист флипчарта записываются все идеи аудитории натемы «В какой компании мы хотели бы работать?» и «Для чегокомпании нужна наша функция?» Затем каждому участнику выдаютсятри (или пять) цветных кружочка, которые он/а должны приклеитьоколо идей, кажущихся им наиболее интересными. После выбораприоритетных идей аудитория разбивается на несколько небольшихгрупп, каждая из которых должна объединить эти идеи в компактноесвязное предложение. Далее группы зачитывают свои вариантыформулировки, и из них выбираются самые удачные. Для оживлениямероприятия можно ещё сделать развлекательное упражнение: каждойгруппе раздаются глянцевые журналы с большим количеством картиноки предлагается в течение 30 минут подготовить коллаж из журнальныхвырезок, наглядно объясняющий человеку, который не присутствовална совещании, в чём заключаются видение и миссия департамента HR.Кстати, потом этими коллажами можно украсить свой кабинет иликомнату для переговоров.

Следующий этап – это разработка стратегических приоритетов наближайшие 2–3 года. В очень крупных компаниях можно взять горизонт5–6 лет. Стратегических приоритетов должно быть немного (желательно3 и точно не более 5), и они должны вытекать из общекорпоративнойстратегии. Число 5 связано с тем, что у HR в принципе всего пятьувеличенных областей ответственности, и выбирать приоритеты всёравно придётся из них. Это не значит, что HR-департамент не будетзаниматься остальными направлениями. Но в стратегию бессмысленнопереписывать все функциональные обязанности HR. Приоритетыформулируются для того, чтобы вся организация понимала, чтоявляется фокусом на ближайшие годы (и куда пойдут основныебюджеты).

Таблица 3. Пять направлений ответственности HR:

Приведу несколько примеров того, как общекорпоративнаястратегия влияет на выбор стратегических приоритетов HR.

В упомянутой выше металлургической компании основнымистратегическими приоритетами были техническое переоснащение цеховс устаревшим оборудованием (для повышения качества продукции изавоевания новых рынков, в том числе международных), экономиязатрат для повышения EBITDA и внедрение новой корпоративнойидеологии. Соответственно в качестве HR-приоритетов я выбралауправление корпоративной культурой, управление организацией иуправление производительностью. За счет роста производительноститруда планировалось существенно сократить штатную численность, а засчёт освободившегося ФОТа повысить зарплату оставшимсяработникам с более высокой квалификацией.

В западных корпорациях, которые в 90-е годы активно захватывалироссийский рынок, приоритетными обычно являлись управлениеталантами (так как потребность в персонале существенно опережала егопредложение на рынке) и управление корпоративной культурой (длявнедрения «западных» ценностей в души советских людей).Распределение бюджетов HR чётко отражало эти приоритеты:

российские сотрудники сотнями отправлялись на тренинги в Европу иАмерику, выезжали на курорты на корпоративные конференции итимбилдинги, а иностранные тренеры постоянно проводили для нассеминары в пятизвездочных отелях с прекрасными ланчами.

После определения стратегических приоритетов необходимо внутрикаждого их них выбрать цели. По каждому приоритету может быть однацель или несколько. Например, в рамках приоритета «Управлениетранзакциями» может быть следующая цель:

– Внедрение SAP HR.

В рамках приоритета «Управление организацией» могут бытьопределены следующие стратегические цели:

– Проведение оценки всех должностей компании и формированиесистемы грейдов.

– Создание единой системы оплаты труда на всех предприятияхкомпании.

В рамках приоритета «Управление производительностью»:– Создание корпоративного университета для развития

профессиональных компетенций работников.– Проведение обзора вовлеченности и разработка программы по её

повышению.

Может возникнуть вопрос, почему вовлеченность и развитиепрофессиональных компетенций попали в «Управлениепроизводительностью», а не в «Управление корпоративной культурой»и в «Управление талантами» соответственно. Разделение целей поприоритетам – это моё субъективное видение, связанное спрагматичным подходом к процессу обучения и к работе свовлеченностью. Я считаю, что вовлеченность надо повышать непотому, что это хорошо для имиджа работодателя, а потому, что этовлияет на производительность труда и качество продукции. То же самоеотносится к обучению. Только небольшое количество абстрактныхпрограмм по развитию лидерства для ограниченной группысотрудников с карьерным потенциалом имеют право на существование.Остальных работников необходимо обучать конкретным навыкам итехнологиям, которые позволяют более эффективно работать самим и

организовывать работу других.

После определения списка стратегических целей (их, скорее всего,будет 10–12) необходимо разбить каждую цель на список задач,которые надо будет выполнить для достижения цели. Напротив каждойзадачи ставится планируемый срок ее выполнения и бюджет, которыйпотребуется. Если цель объемная и её выполнение займет многовремени (например, более года), её лучше сразу оформлять в видепроекта в Microsoft Project. К таким целям относятся, например,создание корпоративного университета или внедрение SAP HR. Списокзадач по отдельно взятой цели может выглядеть примерно так:

Таблица 4. Стратегическая цель №__: Создание единой системыоплаты труда на всех предприятиях компании

Помимо миссии, видения и целей хорошая стратегия должнасодержать некоторые количественные индикаторы, иными словами,быть «оцифрована». Особенно этим аспектом интересуютсяфинансовые директора и директора по стратегии. Финансисты хотятзнать, какие выгоды получит компания, если, например, потратит 5

миллионов рублей на программу по лидерству в Сколково и 2 миллионарублей на внутренний портал для сотрудников или изданиекорпоративной газеты. Аргументы типа «все уважающие себя компаниитак делают» в российских компаниях обычно не проходят. Поэтомуочень полезно, если в вашей стратегии будет раздел с основнымииндикаторами, показывающими, где ваша компания находится сейчаспо сравнению с рынком и где она будет находиться через несколько летв случае реализации стратегии.

В главе 3 мы рассмотрели, какие индикаторы могут использоваться впроцессе трансформации оргструктуры. Ниже приводится рядиндикаторов для других HR-проектов, требующих финансирования:

– Увеличение производительности труда.Универсальный индикатор, который можно использовать, например,

для обоснования бюджетов на обучение: «Если мы повысимквалификацию всех работников в области предотвращения потерь иэффективного использования оборудования и материалов, нашапроизводительность труда вырастет с ХХ до YY». Также этотиндикатор можно использовать для получения бюджетов на проведениеопросов вовлеченности и программу по ее повышению. Уконсультантов, проводящих опросы, есть данные, на сколько процентоввырастает выручка и снижается процент брака и жалоб потребителейпри росте вовлеченности сотрудников.

– Рост индекса вовлеченности.Используется, когда надо обосновать необходимость расходов на

улучшение условий труда, на социальные программы, такие как ДМСили питание, на программы по брендингу работодателя и на развитиевнутренних коммуникаций. Логично, что эти меры повышаютвовлеченность, а она, в свою очередь, влияет на выручку и качествопродукции.

– Рост средней зарплаты в сравнении со средней по региону, гденаходится предприятие.

– Доля расходов на персонал в выручке.Индикатор, обычно используемый в паре с предыдущим, при

обосновании проектов по внедрению новой системы оплаты труда илипремирования. Мы должны продемонстрировать, что наши реформынаправлены на рост средней зарплаты, который не приводит к

увеличению доли расходов на персонал в выручке.– Снижение текучести персонала.Можно использовать для обоснования необходимости внедрения

новой системы оплаты труда и, например, для финансированияпрограммы развития лидерских качеств руководителей, ведь «людиуходят не из компаний, а от руководителей».

– Рост количества вакансий, заполняемых внутреннимикандидатами.

Используется для обоснования расходов на внедрение центровоценки потенциала работников и на программы развития кадровогорезерва: при наличии внутренних кандидатов экономятся затраты нарекрутмент и адаптацию кандидатов. Кроме того, внутренниекандидаты обычно получают меньше, чем внешние, то есть экономитсяФОТ.

– Процент участников кадрового резерва, которые получилигоризонтальное/вертикальное продвижение за год.

Этот показатель похож на предыдущий, но они измеряют немногоразные вещи: количество вакансий, заполняемых внутреннимикандидатами, характеризует эффективность системы преемственности, апроцент участников кадрового резерва показывает, насколькоправильным был отбор кандидатов в кадровый резерв и насколько этотHR-процесс востребован бизнесом. Помимо этого, можетиспользоваться для обоснования расходов на центры оценки ипрограмму развития кадрового резерва.

– Доля сотрудников с профильным высшим образованием.Индикатор, актуальный для высокотехнологичных компаний,

которые планируют развивать R&D и внедрять новые технологии. Онпозволяет обосновать расходы на «спонсирование» учебных заведений,а также на поддержку работодателем сотрудников, получающихпрофильное высшее образование без отрыва от производства. Расходымогут быть связаны с оплатой обучения на платных местах, а в случаебюджетных мест – на дополнительные отпуска или командировки,связанные со сдачей вступительных экзаменов, сессий, подготовкойкурсовых и дипломных работ, стажировками и практикой.

– Количество выпускников «подшефных» учебных заведений,которые приняты на работу в компанию.

Этот показатель характеризует эффективность инвестиций

работодателя в поддержку учебных заведений и эффективностьпрограммы брендинга для выпускников. Косвенным образом он зависитот того, насколько эффективно работали наставники из линейныхподразделений, к которым студенты приходили на практику (в случаевысшего образования) или на регулярные рабочие смены (в случаедуальной модели среднего специального образования). Его можноиспользовать для обоснования расходов на программы поддержкиучебных заведений и Graduate Recruitment, на брендинг работодателя, втом числе в СМИ, на участие в днях карьеры или открытие центровкарьеры в учебных заведениях, организацию стендов на выставках ипринятие участия в рейтингах лучших работодателей, а также дляфинансирования программ развития наставничества в компании.

– Рост индекса удовлетворенности внутренних клиентов сервисом,который им предоставляет HR.

Если HR-стратегия отражает правильные приоритеты исоответствует стратегии бизнеса, то внутренние клиенты (другиеподразделения компании) останутся довольны и высоко оценятдеятельность службы персонала. Этот индикатор формируется врезультате опроса внутренних клиентов, которые по шкале от 1 до 10оценивают различные аспекты нашей деятельности. Оценка происходитраз в год или чаще.

– Увеличение количества работников компании в расчёте на 1сотрудника службы персонала.

– Среднее время заполнения вакансий.– Средняя стоимость заполнения одной вакансии.– Время, необходимое для оформления на работу нового

сотрудника.– Время, необходимое для оформления командировки.

Последние пять индикаторов относятся к такой области, как«Управление транзакциями», и могут использоваться для обоснованиярасходов на внедрение IT-продуктов в сфере HR. Это может бытьавтоматизация кадровых транзакций на базе SAP HR; использованиеETWeb для управления талантами; E-staff, онлайн-платформа Skillazили система видеоинтервью – для рекрутмента; внутренний интернет-портал – для самообслуживания работников по некоторым HR-транзакциям (например, изменение личных данных, заказ кадровых

справок и копий документов, оформление полиса страхованиявыезжающих за рубеж, получение расчётных листков). Все эти системыне только ускоряют кадровые транзакции, но и влияют на сокращениеколичества сотрудников кадровой службы (соответственноувеличивается индикатор «количество работников компании на 1сотрудника службы персонала»).

Ещё сильнее снижается численность работников кадровой службыпри передаче кадрового администрирования в ОЦО (Общие центрыобслуживания) или на аутсорсинг. На аутсорсинг может выводиться имассовый рекрутмент (RPO). Понятно, что при этом появляютсярасходы, выплачиваемые за услуги ОЦО и RPO, но считается, что ониниже, чем в случае выполнения этого функционала in-house.

После выбора индикаторов, которые вы планируете использоватьдля оцифровки своей стратегии, наступает самый сложный момент. Гдевзять бенчмарки с рынка по каждому из них и как определить, какимобразом изменится индикатор после реализации стратегии?

Именно по этой причине многие компании приглашают внешнихконсультантов, ведь у них существует огромная база данных (в томчисле международных) по многим из индикаторов.

Руководитель крупной индустриальной компании, где я работала,пригласил дорогостоящих международных консультантов дляразработки стратегий «поддерживающих» функций, куда попал и HR. Ясначала обиделась, потому что восприняла это как вызов моемупрофессионализму, но потом решила воспринимать данную ситуациюкак возможность чему-то научиться и посмотреть, за что платят такиеденьги.

Консультанты сначала описали все HR-процессы, которыеполностью совпали с теми, что приведены в таблице 3, только у нихбыло 10 процессов, так как они, например, разделили разработкуорганизационной структуры и разработку системы оплаты труда. Такжеони разделили процесс подбора кандидатов на стандартные вакансии иGraduate Recruitment, то есть работу по привлечению выпускниковучебных заведений.

Далее они раздали всем сотрудникам HR-таблицы, где надо былоотметить, как 100 % рабочего времени распределяется между этимипроцессами. Проанализировав таблицы, консультанты рассчитали, что унас приходится 200 работников компании на 1 FTE отдела кадрового

администрирования, 500 работников компании на 1 FTE рекрутера и1000 работников компании на 1 FTE специалиста по оплате труда ильготам (точные цифры я не помню, здесь они используются только дляпримера). По их бенчмаркам лучших международных практик этипоказатели должны были составить 250, 400 и 800 сотрудниковсоответственно.

То есть получилось, что в области рекрутмента и оплаты труда мыоказались эффективнее лучших западных аналогов, а вот по кадровомуадминистрированию есть возможности для улучшения. Что вполнелогично, ведь за границей нет трудовых книжек, военных билетов ивоенкомата, карточек Т-2, графиков отпусков, допуска к сведениям,содержащим государственную тайну, и прочей экзотики.

Консультанты очень обрадовались, что они нашли хоть какие-топроблемы, и начали разрабатывать планы, как снизить количествокадровиков, занимающихся администрированием. Основным решениемконсультантов было внедрение единой IT-платформы на всехпредприятиях компании и вывод администрирования в ОЦО.

Также консультанты начали измерять индекс удовлетворенностивнутренних клиентов сервисом HR. Они провели опрос, выяснили, чтоиндекс составил 7,3, и установили планку с показателем 8,5 (цифрыснова приведены для примера). Нас попросили подготовить планыувеличения этого индекса. По своему опыту я знаю, что внутренниеклиенты обычно недовольны не тем, что им отказали (вдополнительных штатных единицах, в повышении зарплатысотрудникам, в поездке на тренинг за границу), а тем, что они непонимают, как именно принимаются решения, каковы HR-политики ипроцедуры. Также они не любят, когда им долго не отвечают на запросыи не информируют о прогрессе по тому или иному проекту. Поэтому мыдоговорились с моими сотрудниками, что, если у них нет ответа назапрос внутреннего клиента, они сообщают ему дату и время, когдаинформация появится, и регулярно звонят/пишут для обсуждениятекущего статуса (это относится, например, к процессу рекрутмента:если у вас в течение месяца не появился достойный кандидат навакансию, надо не молчать весь этот месяц, прячась от рекрутирующегоруководителя, а регулярно общаться с ним, рассказывать, какихкандидатов вы видели, и постоянно держать его в курсе дела).

Для того чтобы повысить понимание руководителями HR-политик и

процедур, мы запланировали несколько воркшопов, на которыхобсуждали системы оплаты труда, премирования, KPI, социальнуюполитику, систему оценки эффективности деятельности. Кстати, когда яработала в западных компаниях, там очень популярными былисеминары для линейных руководителей по трудовому праву. Несмотряна обтекаемое название «Принципы взаимодействия с сотрудниками»,на семинаре рассказывали, как правильно увольнять сотрудников, каквыносить им дисциплинарные взыскания и лишать премии.

Еще одним инструментом повышения удовлетворенностивнутренних клиентов может стать вовлечение линейных руководителейв разработку HR-процессов и в верификацию HR-стратегии. Их можнопривлечь к обсуждению корпоративных компетенций, которыеиспользуются в процессе оценки потенциала и эффективностидеятельности, к разработке системы оплаты труда и социальнойполитики, к подготовке тимбилдингов и корпоративов. Тогда многиеHR-политики и процедуры становятся для них более прозрачными ипонятными, и они смогут чётко трактовать их своим подчинённым.Очевидно, что перед презентацией HR-стратегии генеральномудиректору её надо предварительно показать всем остальнымруководителям первой линейки и постараться максимально учесть ихзамечания и предложения.

Напоследок приведу пример не совсем честной манипуляции«общественным мнением». Мне и моим сотрудникам был поставленследующий KPI: «Процент сотрудников организации, в целомподдерживающих введение новой системы оплаты труда». Целевоезначение было 70 %. Нам дали возможность самостоятельноразработать анкету для опроса и шкалу оценки, что былостратегической ошибкой со стороны руководства.

Мы подготовили вопросы:1. Я понимаю составные части новой системы оплаты труда.2. При переходе на новую систему оплаты труда были соблюдены

все предусмотренные законом процедуры.3. После перехода на новую систему оплаты труда мой совокупный

годовой доход не снизился.4. Я понимаю, что необходимо делать для того, чтобы повысить

уровень своей заработной платы.5. Я считаю, что при новой системе оплаты труда сотрудник,

работающий более производительно, будет оплачиваться на болеевысоком уровне.

Шкала выглядела следующим образом:

Очевидно, что большинство сотрудников отвечали на вопросы,выбирая один из первых трёх вариантов. Поэтому при подведениирезультатов мы написали, что 75 % работников организации в целомподдерживают новую систему оплаты, и получили свой бонус!

Подведем основные итоги главы 4Разработка HR-стратегии не так сложна, как кажется, и точно не

требует привлечения консультантов. Стратегия состоит из видения,миссии и стратегических приоритетов, которые потом раскладываютсяна цели и задачи. В связи с тем, что HR часто обвиняют в отсутствииколичественных KPI и возврата на инвестиции, очень важно включить встратегию индикаторы, которые можно измерить и сравнить с внешниммиром. Основными целями стратегии должно быть повышениеэффективности использования человеческого капитала, поддержкабизнеса в реализации его долгосрочных приоритетов иудовлетворенность внутренних клиентов сервисом, который оказываетим функция HR.

Глава 5

HR и управление корпоративнойкультурой

Как мы уже выяснили в главе 3, корпоративная культурапредставляет собой совокупность ценностей и моделей поведения –«как у нас здесь принято». В силу этой неформальности культуру нельзяутвердить приказом или регламентом, она определяется первым лицомкомпании и узкой группой топ-менеджеров. Сотрудники оченьвнимательно наблюдают за руководством, как дети за родителями, иделают выводы. Поэтому роль HR-директора в управлениикорпоративной культурой очень сильно зависит от вектора: есликультура «здоровая» и конструктивная, мы должны её продвигать всемивозможными средствами (система внутренних коммуникаций, брендингработодателя для внешнего мира, модель корпоративных компетенций,система обучения и развития). О некоторых методах продвижения ипойдет речь в этой главе. Если же культура токсичная и деструктивная,как и само руководство компании, HR будет не в состоянии этоисправить. Тем не менее именно HR будут обвинять в нелояльностисотрудников, в их грубом отношении к клиентам, в высоком уровнекоррупции и прочих «заболеваниях», которые вытекают издеструктивной корпоративной культуры.

Начнём с нескольких примеров того, как может выглядеть здороваяи нездоровая культура организации. Сразу хочу отметить, что в«нездоровых» случаях все компании вымышлены, а все совпадения среальными личностями случайны.

«Осирис Консалтинг». Акционер холдинга А увлекалсяпсихологией и астрологией. Поэтому все сотрудники, нанимающиеся вкомпанию, проходили исследование на полиграфе («детекторе лжи»), анекоторые ещё и собеседование у астролога. Когда акционер никак немог выбрать между двумя кандидатами на CFO, он обратился к звёздам.

Я ради любопытства решила посмотреть сайт астрологическойкомпании «Осирис Консалтинг», куда были направлены кандидаты.Сначала экран компьютера превратился в ночное небо, потом на нёмзасверкали звёзды, полетели совы и появилась фигура египетского богаОсириса. На сайте были подробно перечислены услуги компании:психологический консалтинг, брендинг, нейминг, детские утренники икорпоративы. Мне удалось прочитать отчёт об одном из кандидатов. Онсостоял из фраз типа: «пассивный христианин», «любовь как ценностьне выявлена» и так далее. Несмотря на отсутствие любви как ценности,кандидата взяли, но ничего хорошего из этого не вышло.

«Исполнительская дисциплина». Генеральный директор одного изактивов холдинга А постоянно давал поручения и проверял ихисполнение. Для укрепления исполнительской дисциплины он ввёлсистему штрафов: за каждое просроченное поручение исполнительдолжен был заплатить по 1000 рублей за каждый день просрочки.Деньги вычитались из ежемесячной премии, выплачиваемой на основеединственного критерия – «оценка руководителя». Я работала вуправляющей компании холдинга и не знала об этой практике до тогомомента, пока директор по персоналу не принял решение уволиться изданного актива по причине того, что каждый месяц он недополучал из-за штрафов около 40 % своего целевого дохода. Мы начали вместеразбираться, какие поручения он не выполнил и по какой причине.Выяснилось, что большинство поручений не обсуждалось с моимсотрудником и даже не озвучивалось ни на каких совещаниях.Генеральный директор просто диктовал задания своему ассистенту,заносившему их в СЭД (систему электронного документооборота),после чего директор по персоналу получал список странных задач снереалистичными сроками. Там, например, была задача сократитьчисленность персонала в основных цехах на 10 % в трёхмесячный срок(что в одиночку, без поддержки начальников цехов, директор поперсоналу никак сделать не мог, а они, конечно же, сопротивлялись).Помимо этого в списке фигурировали поручения, которые нельзя быловыполнить, так как они противоречили Трудовому кодексу, например,«предложить механизм увольнения работников за однократноенарушение принципов бережливого производства». Директор поперсоналу неоднократно просил переформулировать поручение,поскольку в таком виде оно невыполнимо, но генеральный директор

был неумолим, поэтому штрафные санкции увеличивались с каждымднём.

«Бразильский карнавал». СЕО компании С очень любил своюкорпоративную культуру в целом и корпоративные мероприятия вчастности. Он требовал, чтобы все сотрудники в офисе носили значок слоготипом компании. Если он шёл по коридору и видел кого-то беззначка, он заставлял сотрудника заплатить «штраф» в размере 1500рублей, собранные деньги направлялись на благотворительность.Корпоративы обычно заключались в том, что профессиональныережиссёры ставили какой-то спектакль с помощью сотрудников, и дляэтого на киностудиях брали напрокат костюмы, причем женщинпереодевали в мужчин, а мужчин – в женщин. Фото с корпоративовувеличивали до размера А3, вставляли в рамку под стекло и украшалиими коридоры офиса. По дороге в столовую я с ужасом разглядывала настенах фото своих коллег: начальница отдела кадров была переодета вмушкетёра с нарисованными усами, а руководитель управления закупокбыл переодет женщиной с вызывающим макияжем.

«Крепостной театр». Акционер холдинга А увлекался искусством, вособенности театром. Поэтому сотрудники управляющей компаниихолдинга на Новый год и на профессиональный праздник разыгрывалиспектакли, при этом сценарий они писали самостоятельно назлободневные корпоративные темы. Показ происходил в ресторане, вгольф-клубе или на яхте, принадлежащих акционеру. Когда я спросила,кто являлся публикой на данных спектаклях, мне объяснили, что толькосам акционер с семьёй. Иногда он приглашал своих друзей.

Корпоративы и тимбилдинги, как лакмусовая бумага, яркодемонстрируют тип культуры компании и кредо ее первого лица. Придяна работу в организацию, где 75 % сотрудников составляют женщины, яузнала, что тимбилдинги проводятся в формате футбольных матчеймежду командами регионов, и пока мужчины играют, девушки вкоротких юбках с помпонами в руках развлекают их в качествечирлидеров. Но самым грустным моментом была даже недискриминация женщин. Начав проверять HR-бюджет, я увидела, чтовремя от времени мы нанимаем на договор ГПХ группу каких-томужчин, которые оказывают нам услуги по «развитию физическойкультуры сотрудников». Я стала копать глубже и выяснила, что наша«корпоративная» команда по футболу участвует в товарищеском

чемпионате с командами других компаний отрасли, но поскольку нашимужчины играют плохо и всё время проигрывают, они решили посылатьвместо себя профессиональных футболистов, нанятых по договоруГПХ. То есть внутри компании они мачо, но попадая во внешний мирдругих альфа-самцов, предпочитают не рисковать, чтобы неопозориться.

В другой компании генеральный директор, находящийся впрекрасной физической форме, заставляет своих коллег (среди которыхесть мужчины с ожирением и женщины пенсионного возраста) залезатьна горные вершины, бродить ночью по болотам и прыгать с водопада вгидрокостюмах. Вся топ-команда каждый год с ужасом ждётприближающегося тимбилдинга, который не приносит удовольствияникому, кроме самого генерального и пары других таких же крепкихмужиков.

На мой взгляд, хороший корпоратив или тимбилдинг должен, во-первых, не доставлять физического дискомфорта участникам, во-вторых, вовлекать максимальное количество сотрудников внезависимости от пола и возраста и, в-третьих, (что самое главное) –отражать миссию компании и продвигать ее ценности и стратегическиеприоритеты.

Приведу несколько примеров «правильных» корпоративов, причём вотличие от историй, рассказанных выше, все компании реальны, а вседействующие лица существуют.

В компании Coca-Cola в начале девяностых тимбилдинги проходилив формате MIT (Market Impact Team – команда воздействия на рынок).Сотрудников всех подразделений, включая офис и производство,одевали в фирменную униформу водителей грузовиков Coca-Cola,разбивали на команды таким образом, чтобы в каждой команде былопоровну сейлзов и «прочих» сотрудников, и отправляли на несколькодней в поля устанавливать холодильники, обклеивать магазиныпостерами, размещать дисплеи и другие POS-материалы, выставлятьнапитки на полки и заниматься другим легким физическим трудом.Мероприятие проходило под лозунгом «Сделаем город красно-белым!»и позволяло не только лицом к лицу пообщаться с клиентами(владельцами торговых точек) и потребителями (покупателяминапитков), но и разрушить барьер между различными подразделениямикомпании. Барьеры разрушались настолько активно, что во время MIT в

Кишиневе, куда приехали коллеги из румынской Coca-Cola, у меня дажевозник международный служебный роман.

В компании METRO Cash&Carry приоритетными клиентамиявляются рестораны, кафе и прочие представители категории HORECA,поэтому я решила провести тимбилдинг для команды HR в форматекулинарной сессии. 150 участников мы разбили на шесть команд:первая готовила салат, вторая – суп, третья – основное блюдо,четвёртая – десерт, пятая команда училась искусству сервировки стола иподачи блюд, а шестой повезло больше всего – они осваивали навыкисомелье. Причем руководил каждой группой опытный повар илиресторатор из числа наших клиентов. Сотрудники в ходе тимбилдингапознакомились с ассортиментом наших торговых центров, посколькувсе блюда готовились только из собственных продуктов, и смоглипообщаться с клиентами, что HR-специалистам удаётся делать не такчасто.

В компании, где я работаю в настоящее время, важно продвигатьтакие ценности, как здоровый образ жизни и нацеленность на результат,поэтому в качестве тимбилдинга было решено выполнять нормы ГТО.Мы нашли специальную компанию, которая привезла все видыснарядов и оборудования, команду судей и наблюдателей, а такжепомогла с регистрацией на официальном сайте. Единственное, чтопонадобилось от нас, это спортивное поле с беговой дорожкой.Преимуществом ГТО является то, что упражнения и нормыдифференцированы по возрасту и полу участников, поэтому сотрудники50+ могут спокойно участвовать в их выполнении наравне с молодёжьюи не чувствовать себя неловко. Мы даже пригласили детей сотрудниковна это мероприятие, чтобы они с детства привыкали к здоровому образужизни.

Кстати, дети сотрудников являются важнейшей категорией opinionleaders (лидеров мнений) при коммуникации корпоративной культурыво внешнем мире. Дети – это будущие потребители продукции илиуслуг вашей компании и ваши будущие сотрудники. Поэтому, когда мыс коллегами готовим планы внутренних коммуникаций, мероприятиядля детей играют там важнейшую роль.

В METRO Cash&Carry перед началом учебного года мы приглашалидетей сотрудников, учившихся в младших классах, на экскурсию вторговый центр. Там они могли поиграть на приставках Nintendo,

посмотреть мультики одновременно на тридцати плазмах, увидетьживых осетров и лобстеров в аквариумах, узнать, какие существуютвиды устриц и экзотических фруктов. В собственной пекарне для нихвыпекался торт.

В моей нынешней компании мы, естественно, проводиммероприятия для детей, связанные с футболом. В начале сентябряпрошёл «Урок футбола» со звездой, известным футболистом, игравшимза российскую сборную. Ассистентами звезды выступили сотрудникиОргкомитета, активно занимающиеся спортом. Дети были довольнынастолько, что хотят переходить из секций фигурного катания илитенниса в футбол, даже девочки.

Если же говорить про прагматичные выгоды для HR от подобныхмероприятий, то они заключаются в повышении лояльности родителей,появлении (или усилении) чувства гордости за компанию, в повышениисамооценки в глазах друзей, знакомых и родственников, которымдовольные дети рассказывают, «в каком интересном месте работает ихмама/папа». Всё это в итоге влияет на вовлеченность и, следовательно,на производительность труда.

Я не буду подробно останавливаться на вопросах эффективногофункционирования каналов внутренних коммуникаций (интернет-портал, журналы, информационные сессии) и на теме брендингаработодателя, так как этому посвящено множество прекрасных книг, и явряд ли скажу что-то новое. Мне хотелось бы поподробнее рассказать отом, как HR-функция может реализовать проект по разработке икоммуникации принципов корпоративной культуры в крупнойкомпании. Почему для анализа была выбрана крупная компания?

В небольшой компании, особенно если ее персонал компактнорасположен в одном офисе, корпоративной культурой управлять оченьлегко. Во-первых, у всех сотрудников более или менее сходные условиятруда, их можно собрать вместе для корпоративных мероприятий или накоммуникационные сессии, они практически каждый день видятруководство компании и могут задать вопрос или просто поздороваться.Во-вторых, HR-директор имеет возможность «чувствовать» атмосферу вофисе, видеть лица сотрудников, слышать, о чём они говорят вкафетерии, и проводить exit-интервью с каждым увольняющимсяработником. Поэтому вовлеченность персонала обычно выше внебольших компаниях или в небольших подразделениях крупных

организаций, там, где у руководителя подразделения естьнепосредственный контакт с персоналом.

Однако, если вы планируете работать в крупной российскойкомпании, надо быть готовыми к тому, что придётся создавать «с нуля»либо трансформировать культуру в коллективе, где работают десяткитысяч человек, причём из-за текучести персонала ежегодно треть из нихполностью обновляется. Мне повезло оказаться в подобной организацииименно в тот момент, когда её собственник решил, наконец,вербализовать свою мечту в виде сформулированных миссии иценностей. Этот проект был для меня уникален, так как во всехкомпаниях, где я работала до этого (особенно в международных), всёэто давно уже было сделано, причём на уровне штаб-квартиры.

Мечта собственника называлась «Чистая металлургия»и представляла собой новую производственную философию, антипод«чёрной» металлургии, где в закопчённых цехах работали неопрятныерабочие в черных грязных спецовках. Собственник проинвестировалогромные средства в несколько новых цехов, где было установленосамое современное оборудование и системы очистки воздуха, которыепозволяли работникам носить светлую спецодежду, остающуюсятаковой на протяжении всей смены. Все операции былиавтоматизированы, поэтому работникам оставалось лишь проверятьпоказания приборов на современных мониторах. Перед входом в цехабыли установлены алкотестеры, которые не пропускали на смену людейс остаточными явлениями. Кандидатам, которые хотели устроиться вновые цеха, было необходимо бросить курить. Поощрялиськоллективные занятия спортом, изучение английского языка иполучение дополнительного профильного образования.

Таким образом, признаки новой производственной среды можнобыло увидеть на фото или собственными глазами при посещениицехов, но не существовало письменного документа с изложениемпринципов корпоративной философии. Кроме того, большинствопроизводственных цехов компании ещё не были переоборудованы,поэтому для объединения всех сотрудников компании нужны были теценности, которые связаны не с внешними, а с внутренними признакаминовой производственной философии.

Собственник поручил нам разработать драфт документа, который онмог бы критически рассмотреть. Мы (с департаментом коммуникаций)

решили подойти к этому проекту на научной основе и нанялипрофессиональных социологов. Они провели несколько фокус-групп ссотрудниками разных уровней (топ-менеджеры, начальники цехов,рабочие) в различных городах, где располагались предприятиякомпании, и сформулировали ряд тезисов, с которыми работникиассоциировали «Чистую металлургию» (выслушав, конечно же,бесконечные жалобы на низкую зарплату и плохие условия труда встарых цехах). Результаты фокус-групп показали собственнику, и он,посоветовавшись с семьёй, сформулировал миссию и ценностиследующим образом:

Миссия: разделяя идеи Чистой металлургии – философиипреображения – мы несём успех и процветание клиентам и обществу.

Ценности: здоровье, надежность, сопричастность и созидание.

Дальше началось самое сложное: надо было транслировать миссиюи ценности двадцати тысячам сотрудников, причем не в виде постеровна стенах и буклетов около столовой, а в виде сессий, на которыхсотрудники смогут задать вопросы, понять, что имеется в виду,«примерить» эту информацию на себя и желательно поверить ей.Сделать это было необходимо в очень сжатые сроки, потому что черездва месяца был запланирован опрос вовлеченности, и мы, естественно,хотели успеть до него. Необходимо было за месяц подготовить самтренинг и тренеров, а потом – ещё за один месяц обучить сотрудников.Начался подсчет ресурсов: если проводить сессии для 50 сотрудников (аэто предельная величина, лучше – 30), то придётся провести 400 сессий.Предположим, что тренер проводит две сессии в неделю на протяжении4 недель. В этом случае понадобится 50 внутренних тренеров. В службеHR такого количества, конечно же, не было, поэтому мы решилипривлекать тренеров «по совместительству». Каждый цех попросилиидентифицировать двух-трёх человек, которые могут связно доноситьсвои мысли и не боятся выступать перед большой аудиторией.

Пока цеха занимались поиском людей, мы разработали структурукоммуникационной сессии. Тренер должен был выступать не лектором,а фасилитатором для аудитории. Поэтому сессия выглядела как сериямини-дискуссий, когда сотрудники пытаются самостоятельно прийти кправильному ответу. Фасилитатор должен был задавать открытые

вопросы:– Как вы думаете, зачем компании нужны миссия и ценности?– Когда мы используем термин «преображение», что именно мы

хотим преобразить, внедряя новую культуру?

Каждую ценность мы разбирали с точки зрения трёх«заинтересованных сторон» – клиентов, сотрудников и общества –также с помощью открытых вопросов:

– Что означает для клиентов ценность «Надёжность»? Почему?– Что эта ценность означает для сотрудников и общества? Как мы

можем продемонстрировать обществу, что мы надёжная компания?– Что означает термин «Созидание»? Какие компании можно назвать

созидательными?

Тренер должен был задавать вопросы до тех пор, пока аудиториясама не придёт к правильным ответам. Только потом можно былопоказать соответствующий слайд.

Департамент коммуникаций нанял креативное агентство, котороеподготовило мультимедийную презентацию, наглядноиллюстрирующую миссию и ценности с помощью рисунков ианимации. Для тренеров, в качестве шпаргалки, мы написалипримерные ответы на вопросы, чтобы они знали, в какую сторону надонаправлять аудиторию. Обучение фасилитаторов (train-the-trainer) былоособым вызовом. Часть из них в ходе обучения признала, что у них нехватит мужества выступать перед аудиторией, поэтому их пришлосьотсеять. Другие тренеры пытались читать лекцию и сразу даватьучастникам правильные ответы, но в итоге нам удалось подготовитьпримерно 40 человек.

Первую коммуникационную сессию проводил сам генеральныйдиректор при большом скоплении руководства цехов и рядовыхрабочих. Для того чтобы контролировать прогресс обучения, мы ввелиеженедельную отчётность и устроили соревнование между цехами попроценту обученных и успешно сдавших финальный тест. Тест сдавалсяв электронном виде на компьютере, поэтому каждый день мы виделиактуальные результаты. Те, кто прошёл обучение и успешно сдал тест,получали звание «Чистый металлург», и в их профиле на

корпоративном портале появлялась иконка с белой каской.

Параллельно с коммуникационными активностями внутри компаниимы начали брендинг нашей корпоративной философии на внешнемрынке. Помимо участия и побед в многочисленных конкурсах намудалось презентовать наш проект на ре-форуме «Winning The Hearts».Презентация называлась «Корпоративная философия: бизнес-стратегияили гуманистическая идея?» В ней мы попытались «оцифровать»влияние позитивной культуры на бизнес-индикаторы. Естественно, явыбирала те показатели, где были очевидны отличия от производства«старой формации». Они выглядели следующим образом:

Таблица 5

Непосредственно после массовой коммуникации миссии иценностей мы запустили процесс ознакомления работников с Кодексомэтики. Механизм обучения немного отличался, потому что отличалсяпредмет обучения. Как известно, обучать можно четырём вещам:знаниям, навыкам, принятию решений и отношению/ценностям(knowledge training, skills training, judgment training, attitude training).Знания передают посредством лекций, книг, курсов e-learning. Навыкамобучаются с помощью практических заданий, которые даёт и проверяетопытный наставник. Принятие решений изучают посредством разборакейсов, бизнес-симуляций и деловых игр. С обучением отношению(ценностям) все намного сложнее. Необходимо, чтобы это обучениепроводил человек, который может привести примеры из своей практикиили из практики других «ролевых моделей», которым поверят

обучающиеся и захотят изменить своё отношение к тому или иномупредмету.

Так вот, обучение Кодексу этики – это комбинация обученияпринятию решений и отношению. Сотрудники компании должныдобровольно захотеть вести себя этично и знать, что делать в тойили иной неоднозначной ситуации. Кодекс этики тем и отличается отуголовного, гражданского или трудового, что за его нарушение нетюридических санкций. Можно сколько угодно писать, что сотрудникине имеют права принимать подарки стоимостью более 3000 рублей иличто не рекомендуется трудоустройство родственников и знакомых, ноуволить или объявить выговор за нарушение этих правил нельзя.

Поэтому обучение нормам Кодекса этики происходит с помощьюразбора так называемых этических дилемм, то есть ситуаций, где нетоднозначно правильного или однозначно неправильного решения. Походу тренинга возникают горячие дискуссии, поэтому тренер долженобладать значительным жизненным опытом и авторитетом в глазахобучающихся, чтобы направить эти дискуссии в предпочтительное длякомпании русло. В той компании, о которой идёт речь в моём примере,мы приняли решение, что Кодексу этики будут обучать толькопредставители департамента по управлению персоналом, так как мы немогли доверить такой сложный процесс тренерам-совместителям избизнеса. Новая корпоративная философия ещё не проникла так глубоков умы сотрудников, как это бывает, например, в международныхкомпаниях, чья корпоративная культура существует уже сто с лишнимлет. В тех компаниях как раз опытные сотрудники из бизнес-подразделений, где они проработали не один десяток лет, являютсяидеальными «ролевыми моделями» для обучения молодых сотрудниковэтическим принципам.

За формулированием корпоративных ценностей и этическихпринципов логично следует разработка модели корпоративныхповеденческих компетенций, которые представляют собойсвоеобразный мостик от желания сотрудника хорошо работать к,собственно, хорошей работе. Компетенция – это способностьприменять знания и умения для решения практических задач. Онибывают технические и поведенческие. Мы, естественно, будем говоритьо поведенческих компетенциях, использующихся как идеологическая

платформа для формирования программы управления талантами (в томчисле оценки кандидатов и сотрудников), построения системы оценкиэффективности деятельности и во многих других HR-процессах.

Я – сторонница «быстрых, но не обязательно правильных» решений,поэтому предпочитаю самостоятельно подходить к разработке моделикомпетенций и сейчас расскажу, как это можно сделать за неделю.Прежде всего необходимо провести интервью с первым лицомкомпании и узнать, каким он видит профиль идеального руководителя втерминах поведенческих компетенций. Если первое лицо затрудняется сформулировками, можно дать ему в качестве справочного материалакнигу «FYI: For Your Improvement, A Guide for Development andCoaching», написанную авторами Майклом Ломбардо и РобертомАйхингером, из имён которых и был образован бренд Ломингер,широко известный в узких кругах. В их книге приведён список 67всевозможных компетенций с детальным описанием, причёмсгруппированных по категориям: стратегические (решение проблем,креативность, инновационность), операционные (определениеприоритетов, планирование, управление временем), организационные(делегирование, развитие подчинённых), межличностные (управлениеразнообразием, навыки переговоров, построение команды) ииндивидуальные (обучаемость, энергия, непереводимая на русскийIntegrity, управленческое мужество и позиционирование себя ворганизации). Авторы даже упоминают такие компетенции, как«чувство юмора» и «баланс работы и личной жизни», так чторуководитель точно найдёт всё необходимое.

После можно валидировать этот список у топ-менеджеров компании,стараясь не слишком отклоняться от предложений первого лица. Этоможно сделать в ходе индивидуальных встреч с каждым руководителем,но более эффективным является совместный воркшоп, позволяющийвовлечь топ-команду в процесс.

Если со стороны консультантов вам поступает предложениеразработать модель корпоративных компетенций с помощью анализабизнес-процессов и глубинных интервью с десятками сотрудников, непринимайте его. Все компании видят идеального сотрудника примерноодинаково. Я работала в восьми компаниях, и в каждой с разными

вариациями и синонимами повторялись одни и те же компетенции:– ответственность (= ориентация на результат = ответственность за

результат);– лидерство;– аналитические (стратегические) способности;– навыки коммуникации (= уважение);– эффективность;– работа в команде.

Недавно на одном из круглых столов директор по персоналуизвестной IT-компании рассказала, что их организация перешла откомпетенций к ценностям, ведь специалисты этой сферы «не умеютсебя презентовать, поэтому компетенции у них не проявляются, аценности проявляются». Это утверждение показалось мнесомнительным, ведь ценности проявляются в наблюдаемом поведении,и, если можно наблюдать поведение, значит, можно разглядеть икомпетенции. Но, по сути, спикер говорила о переформулированныхкомпетенциях: вместо «ориентации на результат» используетсяценность «мы всегда достигаем результата», вместо «работа вкоманде» – «мы разделяем общие интересы и увлечены одним делом»и так далее. Для того чтобы не вступать в методологические споры,можно просто называть и ценности, и компетенции «критериямиоценки» или «ключевыми факторами успеха» (KSF – Key SuccessFactors).

В зависимости от индустрии и стадии развития компании к«универсальным» ключевым факторам успеха могут добавляться«кастомизированные». Например, в компаниях, работающих снепосредственными потребителями, это «Ориентация на клиента» или«Ориентация на качество»; в индустриальных компаниях – «Управлениеинновациями» или «Управление изменениями» и «Обучаемость», анапример, в компании METRO, которая в девяностые и двухтысячныегоды активно выходила на новые рынки, – «Принятие решений» и«Внимание к межкультурным различиям» (Intercultural sensitivity).

Важно, чтобы факторов-компетенций было немного (5–7), и длякаждого из них можно было привести примеры поведения, котороесвидетельствует о наличии/отсутствии данной компетенции у

сотрудника (так называемые поведенческие индикаторы). Для меняпримером краткости всегда остаётся компания MARS с её тремяосновными компетенциями: наличие ума (critical thinking and judgment),желание добиваться результата (achievement motivation) и навыкиобщения (communication skills).

Именно рассказом про корпоративную культуру MARS я хотела бызавершить эту главу, ведь до сих пор считаю MARS лучшей компаниейиз всех известных лично мне. Я не буду подробно рассказывать провнешний антураж (общий открытый офис, где находятся все, включаягенерального директора и топ-менеджеров без секретарей и приёмных,демократичный стиль управления, возможности карьерного развития,быстрое принятие решений, отсутствие бюрократии, fun). Об этомможно подробно прочитать на сайте компании, кроме того, культурабыла создана задолго до нас нашими зарубежными коллегами. Расскажуо том, в чем лично участвовала.

Ярким доказательством эффективности культуры является то, чтопроисходит с выпускниками (alumni) MARS. Работа с бывшимисотрудниками для многих компаний является не менее приоритетной,чем работа с будущими. Консалтинговые компании, такие как McKinseyили «большая четвёрка», рассматривают своих бывших работников какважный источник новых проектов, поэтому регулярно собирают их навечеринки, поддерживают с ними связь через группы в соцсетях,причём всё это делается за счёт бывшего работодателя из статьибюджета «Маркетинг».

Бывшие сотрудники MARS СНГ собираются за свой счёт, причёмучастие в ежегодных вечеринках стоит около 5000 рублей. Несколькосотен человек готовы заплатить приличную сумму денег, чтобывстретиться с коллегами из компании, где они работали много лет назад(я, например, ушла из MARS в 2001 году). Организацией мероприятиязанимается инициативная группа бывших работников компании надобровольных началах в свободное время. Практически все выпускникисейчас занимают должности генеральных директоров или топ-менеджеров крупнейших российских и международных компаний.Почему эти люди достигли таких успехов и почему им всё ещёинтересно вместе? Почему в начале двухтысячных годов многиероссийские компании просили рекрутеров найти «марсиан», сколько бы

они ни стоили. А стоят сотрудники MARS обычно дорого, так какполитика компании в области оплаты труда предполагаетпозиционирование на уровне 95 процентиля рынка зарплат.

MARS придерживается правила, что нельзя искать алмазы в тойпороде, где их нет. Если в компании работают троечники, их можнобесконечно развивать, обучать и мотивировать, но они никогда нестанут чемпионами. Другими словами, если компания хочет бытьлучшей на рынке, необходимо нанимать лучших кандидатов и достойнооплачивать их труд. Рецепт шоколадки или сюжет рекламного роликаможно скопировать, а уникальным конкурентным преимуществомявляются только люди («people make the difference»). Роль HR-департамента в MARS (который там называется P&O –Personnel&Organization) заключается в том, чтобы «пропускать» внутрькомпании только самых умных, самых мотивированных и самыхвесёлых. Если для первых двух критериев существовали тестыспособностей и групповой ассессмент, то третий критерий проверяла яи мои коллеги по P&O органолептическим методом. Два ветеранаMARS, Mike Clements и Terry Shannon, научили меня четырёмзаповедям, которые я, в свою очередь, передаю своим ученикам:

– “First class people recruit first class people, second class people recruitthird class people” («Люди первого сорта нанимают людей первого сорта;люди второго сорта нанимают людей третьего сорта»).

– «Лучше ошибиться и не нанять хорошего кандидата, чемошибиться – и нанять плохого»,

– “Never compromise your standards” («Никогда не снижай планку»).– “No passengers on a battleship” («На военных кораблях не бывает

пассажиров»).Неудивительно, что ключевыми людьми в компании были

специалисты P&O, так как они отвечали за качество «исходногоматериала». Кроме того, они контролировали, кто из сотрудниковпродвигается на руководящие должности. Ни одна вакансия в компаниине заполнялась без объявления открытого внутреннего конкурса. Всекандидаты должны были пройти ассессмент, даже если кандидат былодин, уже по результатам ассессмента сильнейший получал должность.Если никто из кандидатов не соответствовал требованиям, то мы невыбирали «лучшего из худших», а выходили на внешний рынок иискали до тех пор, пока не находили лучшего. Организацией системы

внутренних конкурсов также занимался департамент P&O.Соответственно, получалось, что попасть в компанию и тем болеепродвинуться в ней могли только люди определённого типа, выбранныепо одним и тем же критериям одним и тем же «жюри». Таким образомформировалась «MARS culture», которую трудно описать словами, как илюбую другую уникальную корпкультуру, но которую можнопочувствовать, общаясь с бывшими сотрудниками.

Департамент P&O играл роль хранителя этой культуры (“guardiansof the culture”), что было официально закреплено в программномбуклете “Role of P&O” («Роль функции «Персонал и организация»).Помимо контроля над качеством людей мы должны были следить затем, как ведут себя сотрудники и руководители, и не нарушают ли оникорпоративную философию, описанную в знаменитых «Пятипринципах» (Качество, Ответственность, Взаимовыгодность,Эффективность и Свобода). То есть мы были своеобразными«уполномоченными по этике» и «евангелистами пяти принципов», хотяэто не было закреплено никакими приказами или регламентами.

В связи с такой стратегической ролью службы персонала туданабирали наиболее талантливых людей как с внешнего рынка, так ивнутри компании. Как только среди руководителей смен напроизводстве или региональных менеджеров по продажам появлялсякто-то особо талантливый, его немедленно забирали в P&O, и это былолучшее, что только могло произойти с человеком в компании. Какговорил один мой коллега: «Выше солнца только кадры!» Поэтому,кстати, у нас в департаменте было больше мужчин, чем девушек.Мужчины всегда тянутся туда, где власть.

Можете себе представить, как тяжело мне было спускаться с этогоОлимпа в отделы кадров российских компаний, где работали уставшиеот жизни женщины бальзаковского возраста, и заставлять компаниюпоменять своё мнение и признать нашу стратегическую роль? Нонесмотря на эти сложности, я никогда не пожалела, что поменялаэкспатов и командировки в Европу на суровые уральские города ибрутальных сибирских мужчин. Нельзя всю жизнь провести вкомфортном зоопарке, где смотрители регулярно доставляют в вольерыпищу и воду. Для того чтобы стать настоящим профессионалом,придётся отправиться в джунгли российского бизнеса и научиться

выживать там.

Подведем основные итоги главы 5Корпоративная культура влияет на все HR-процессы – от выбора

модели компетенций до формирования системы оплаты труда. HRможет сыграть ключевую роль в формулировании корпоративноймиссии и ценностей и их коммуникации всем сотрудникам. Важноезначение имеет трансляция основных тезисов корпоративной культурывнешним заинтересованным сторонам: потенциальным кандидатам,семьям и детям сотрудников, профессиональному сообществу, бывшимработникам компании (alumni). Но если культура компании становится«нездоровой» и деструктивной, поменять это не под силу даже самомупрогрессивному HR-директору, если у него не будет поддержки первоголица и топ-менеджеров, являющихся носителями и «ролевымимоделями» культуры.

Глава 6

HR и управление талантамиК управлению талантами в организации (в широком смысле этого

слова) относятся и подбор сотрудников в компанию, и оценка ихпотенциала, и управление преемственностью, и программы развитиякарьеры и лидерских компетенций. Поэтому управление талантами –это самая положительная и самая популярная сфера HR-знания. Первыешесть лет своей карьеры я занималась в основном обучением ипроведением бесконечного количества ассессмент-центров для оценкивнешних и внутренних кандидатов. Благодаря этому мне казалось, чторабота в HR это сплошной позитив и нас окружают доброжелательные ивсем довольные сотрудники. Только потом, столкнувшись сорганизационными реформами, массовыми сокращениями, внедрениемновых систем оплаты труда, трудовыми спорами, судами ипрофсоюзами, я увидела «тёмную сторону» HR, но было уже поздночто-либо менять в своей карьере.

В области управления талантами все знают, что именно необходимоделать: надо набирать в компанию только высококвалифицированныхкандидатов, вписывающихся в нашу корпоративную культуру; надоидентифицировать сотрудников с потенциалом развития и разработатьпрограмму по развитию их карьеры; надо иметь «скамейку запасных»для каждой ключевой должности в компании и готовить будущихлидеров. Но не все знают, как это сделать на практике в условияхотсутствия бюджета и поддержки линейных руководителей или вситуации, когда численность организации измеряется сотнями тысяччеловек.

В этой главе я подробно остановлюсь на том, как построить«фабрику талантов» в большой корпорации. При этом я будуиспользовать свой опыт работы в крупных российских компаниях, таккак в них всё устроено намного сложнее, чем в международных.

Успех программы развития талантов выражается в наличии вкомпании достаточного количества внутренних кандидатов напоявляющиеся вакансии руководящего звена. Вакансии могутпоявляться вследствие выхода компании на новые рынки, из-за высокойтекучести или из-за необходимости замены работниковпредпенсионного возраста. Как мы уже обсуждали в главе 4,масштабные проекты по оценке потенциала и развитию лидерствапредполагают большие бюджеты, поэтому к «строительству фабрикиталантов» необходимо подходить, как к инвестиционному проекту,требующему наличия плана, расчётов, обоснований и KPI. Так же, каклюбой проект, он требует спонсорства со стороны высшего руководствакомпании и поддержки руководителей и самих сотрудников.

Каковы основные препятствия на пути реализации такого проекта?Первым в голову приходит отсутствие или недостаток финансовыхресурсов в компании. Эта проблема серьёзная, но не единственная.Многие генеральные директора (и особенно акционеры) не хотят ждатьнесколько лет, пока фабрика заработает и начнёт «выдаватьпродукцию». В моей практике был случай, когда акционер делалвыговор генеральному директору, назначенному несколько месяцевназад, за отсутствие «скамейки запасных».

Одним из основных барьеров при строительстве «фабрики талантов»становятся линейные руководители, не желающие инвестировать времяв развитие собственных сотрудников, не отпускающие их на тренингииз-за большого количества срочной работы и тем более не участвующиев кроссфункциональной или региональной ротации. В некоторыхкомпаниях даже сами сотрудники цинично относятся к идее развитияталантов из-за недостатка информации об этом процессе и/или из-занегативного опыта в прошлом, когда их отбирали в какие-то кадровыерезервы, где они находились годами без движения и без какой-либообратной связи о прогрессе. Наконец, нужна компетентная HR-команда,особенно на предприятиях и в регионах.

Для преодоления барьеров на пути построения «фабрики талантов»необходимо подготовить аргументацию для каждой категориизаинтересованных сторон, соответствующую их приоритетам.

Акционеров, инвесторов и совет директоров волнует наличие«скамейки запасных» для топ-менеджмента компании и в особенности

СЕО. Поэтому для них программу развития талантов надопозиционировать как инструмент решения именно этой проблемы.Также данная категория стейкхолдеров (особенно акционеры-основатели) обеспокоена вопросами корпоративной философии иценностей компании. Им необходимо показать, что ваша программабудет каналом коммуникации и продвижения ценностей всемуперсоналу через мотивированных и образованных руководителей.

Линейным руководителям можно «продать» проект как инструментпостроения собственной карьеры. Если воспитание подчинённых ипопадание их в корпоративный кадровый резерв становится критериемоценки руководителя и необходимым условием его продвижения покарьерной лестнице, отношение к талантам станет болеезаинтересованным.

Для сотрудников хороши все методы корпоративной пропаганды:карьерные карты, где участие в программе развития талантов занимаетважное место; статьи в корпоративных СМИ с рассказами о счастливойсудьбе резервистов; разъяснения, что такой опыт хорошо смотрится врезюме.

Когда я работала в компании METRO, мы разработали двепрограммы развития талантов: одна под названием «Спутник» длябудущих управляющих торговыми центрами, а вторая «Союз» длядивизиональных менеджеров. Выбор названия был связан с тем, что вголовном офисе компании существовала программа подготовкибудущих членов правления компании, которая называлась Apollo. Длятого чтобы быть на одной волне со штаб-квартирой, наш отдел такжеостановился на космической тематике. Прошло много лет, но я до сихпор получаю резюме сотрудников компании METRO, в которых сгордостью написано «участник программы развития кадрового резерва«Спутник». Мне приятно.

После получения одобрения на высшем уровне можно начатьдетальную проработку структуры программы и количества ееучастников. На рисунке 5 приведен обобщённый пример компании, укоторой есть корпоративный центр (КЦ) и дивизионы, сформированныепо функциональному или региональному принципу. Система грейдовявляется сквозной для КЦ и дивизионов. Предполагается, что даннойкомпании требуется кадровый резерв на управленческие позиции,

начиная с грейда 8 и выше. Это так называемая номенклатуракорпоративного центра, то есть те должности, назначение на которыедолжно согласовываться с HR-корпоративного центра, а иногда и сСЕО. Соответственно в КЦ к этим позициям относятся начальникиотделов, управлений, директора департаментов и первая линейка подСЕО. В дивизионах – генеральные (или управляющие) директорадивизионов, их первая линейка подчинения, директора предприятий(или региональные менеджеры, в случае ритейла и FMCG) и, например,начальники цехов, если цеха большие (500–1000 сотрудников).

Отсечка происходит именно на этом уровне, ведь, как правило, длякандидатов на подобные позиции требуется высшее образование(желательно профильное). В данном примере количество должностей,на которые требуется кадровый резерв, составляет около шестисотчеловек. Но было бы утопией считать, что нужно готовить 600потенциальных кандидатов на каждую из этих позиций. Во-первых, нанекоторых из них могут работать признанные эксперты в своей области(юристы, бухгалтеры, кадровики, технологи), не собирающиеся уходитьиз компании. В международной практике таких сотрудников называютpillars (колонны), именно на них держится организация. Обычно онисами готовят себе учеников и последователей внутри своей же функции.Во-вторых, какая-то часть руководителей недавно назначена на новуюдолжность и также в ближайшее время никуда двигаться не собирается.По моей сугубо экспертной оценке в нашем примере в программуразвития талантов могут быть включены не более 100 человек (леваяпирамида на рисунке 6), эта цифра вытекает и из бенчмарков потекучести персонала. По категории «руководители» она составляет до15 % в год, а 15 % от шестисот человек – это 90. Соответственноежегодно наша «фабрика» должна «выдавать на-гора» 90–100 готовыхруководителей. А может быть, и меньше, так как неплохо частьвакансий заполнять внешними кандидатами.

Рисунок 5. Процесс развития талантов должен идти одновременно навсех уровнях организации

Есть ещё одна причина, по которой количество участниковпрограммы развития талантов должно быть небольшим: это повышаетвероятность их горизонтального или вертикального продвижения нановую позицию. Как я уже говорила ранее, многие сотрудники снедоверием относятся к кадровому резерву, если попадание в него неведёт ни к каким карьерным изменениям. Поэтому очень важно, чтобы втечение 1–2 лет после участия в развивающих активностях работниккуда-то двигался. В одной из компаний мы стремились к тому, чтобы неменее 70 % участников программы развития талантов получалипродвижение в течение одного года после окончания программы.

Помимо «номенклатуры КЦ» есть так называемая «номенклатурадивизионов», то есть должности руководящего звена, которыми уже незанимается корпоративный центр, но они при этом очень важны дляэффективного функционирования бизнеса на местах. Поэтомуруководители службы HR в дивизионах, скорее всего, будутразрабатывать собственные программы развития талантов,нуждающиеся в стандартизации и интеграции в общекорпоративнуюстратегию HR. По моим наблюдениям, дивизиональная программаможет включать большее количество человек (около двухсот), так какна производстве (или в ритейле) очень много управленческих позиций

первого звена (так называемые first line managers), и текучесть срединих может доходить до 20–30 % в год. Также на дивизиональном уровнеобычно реализуются программы сотрудничества с учебнымизаведениями, охватывающими будущих сотрудников компании. Ихможет быть несколько сотен (правая пирамида на рисунке 6).

Рисунок 6. Программа развития талантов включает в себяобщекорпоративную («номенклатура КЦ») и дивизиональные(«номенклатура дивизиона»)

После дизайна программы и определения потенциальногоколичества участников начинается продвижение проекта, а такжеформирование внутри организации компетенций по реализациипрограммы (building capabilities).

Продвижение программы начинается с брендинга: она должнаполучить звучное название, которое потом будет пиариться как внутриорганизации, так и во внешнем мире. Я уже приводила пример«Спутника» и «Союза». В металлургической компании мы придумалиназвание «Сила Чистой металлургии», которое, с одной стороны,отражало корпоративную философию, а с другой – было созвучноназванию трубопровода «Сила Сибири», поставщиками которого мыявлялись. Другие варианты названий программ: «Достояние»,«Капитал» и «Таланты» и по аналогии с футболом «Высшая лига

талантов» и «Первая лига талантов».После создания бренда его можно начинать продвигать внутри

компании. Это могут быть стратегические воркшопы или конференциидля руководителей, на которых вы подробно объясните им цели иструктуру программы, статьи в корпоративных медиа, лекции opinion-лидеров про опыт реализации подобных программ в других компаниях.При этом важно выбрать правильного opinion-лидера, так, например,для «Росатома» такими «авторитетами» являются Toyota и Boeing, длягруппы ЧТПЗ – лидер мирового рынка труб Tenaris, а для российскихритейлеров – Tesco или Walmart. Когда программа заработает, можнопереходить к пиару во внешнем мире: выступления на конференциях,статьи и интервью. Хорошим пиаром станет участие и желательнопобеда в конкурсах «HR Brand года» и аналогичных ему. Еслисотрудники и линейные руководители увидят, что программы развитияталантов известны во внешнем мире и высоко оцениваются, они смогутоценить повышение их «стоимости» внутри компании.

Говоря про формирование внутри организации компетенций пореализации программы, я имею в виду создание HR-команды,способной воплотить в жизнь этот проект, определение куррикулума ицентра ответственности за программы развития (например,корпоративный университет), а также разработку IT-платформы,позволяющей администрировать все активности.

HR-команда очень важна для внедрения любых организационныхизменений. Какую бы гениальную HR-стратегию вы ни разработали, еёневозможно будет реализовать, если на каждом предприятии вы несформируете профессиональную команду во главе с HR-бизнес-партнером. У меня обычно уходит от одного года до двух на заменукоманды (или на upgrade существующей). Такая продолжительностьсвязана со многими факторами: сначала надо понять, кого необходимоуволить, а кого оставить в компании. Затем несколько месяцев идёт«показ» кандидатов первым лицам тех подразделений, где требуетсязамена. Они капризничают, хотят брать своих, убеждают вас, что«новый человек будет слишком долго погружаться». У меня было дваслучая (а два – это уже закономерность), когда генеральные предлагалисделать HR-директором крупной компании своего бизнес-помощника(референта), так как «он хорошо знает всех людей и понимает наши

бизнес-процессы». Для того чтобы отсечь непрофильных «блатных»кандидатов, мы разработали сложные профессиональные тесты назнание трудового законодательства и HR-технологий. С их помощьюбыло легче аргументировать, почему не подходит кандидат.

Ситуация усложняется, когда предприятие находится в небольшомгороде с плохо развитым рынком труда. В этом случае кандидатовприходится привозить из столиц или из крупных региональных центров.На обсуждение релокации и физический переезд тратится ещёнесколько месяцев. Около 30 % релокированных кандидатов в течениепервого года понимают, что они хотят жить дома, находят там работу иуезжают.

Но несмотря на длительность и болезненность процесса апгрейдаHR-команды, пройти его придется всё равно. Иначе ваши гениальныепланы просто некому будет воплощать в жизнь. Но будьте готовы ктому, что генеральный или акционер устанут ждать, и работать с новойкомандой будет уже другой директор по персоналу. Ему повезётбольше, чем вам, потому что удастся сэкономить два года и начатьбыстро приносить результаты.

Важным этапом программы является создание куррикулума, то естьсписка программ, которые будут предлагаться сотрудникам на каждомуровне. Мне нравится структурировать куррикулум по корпоративнымкомпетенциям. Это может выглядеть следующим образом:

Таблица 6 [3]

Если в области развития профессиональных (технических)компетенций я строго за обучение своими силами (об этом речь пойдётв следующей главе), то в области развития талантов хорош смешанныйподход. Стандартные курсы можно проводить самостоятельно, силамитренинг-центра или корпоративного университета, а что-то болеесложное можно заказывать у внешних тренинг-провайдеров.

Когда я начала работать в металлургической компании на Урале,выяснилось, что местные HR-специалисты привлекают для обученияначальников цехов местные челябинские компании, например, учебный

центр «Диалог» или школу менеджеров «Лидер». Необходимо либоприглашать тренинговые компании федерального уровня слицензионными западными программами (как, например, «Семьнавыков высокоэффективных людей»), или просто нанять в штатхорошего тренера, который проведёт семинары не хуже «Лидера» или«Диалога». Мы решили в основном использовать внутренние ресурсы ипригласили на работу двух тренеров из компании МТС и компанииCoca-Cola, известных своими качественными системами обучения, а длятоп-менеджеров стали использовать известных московскихпровайдеров.

Центром ответственности за программу развития талантов в целомможет стать корпоративный университет, который будет не толькоразрабатывать программы, проводить их и контрактовать внешнихтренеров, но и организовывать центры оценки для выявлениякандидатов в кадровый резерв каждого уровня. Есть нескольковариантов формирования пула кандидатов на программу развитияталантов.

Если в компании существует система оценки потенциала иэффективности деятельности (Performance and Potential Appraisal),можно использовать ее результаты, которые традиционно оформляютсяв виде матрицы «Performance – Potential» (рисунок 7).

Рисунок 7

Приоритетными кандидатами в кадровый резерв могут статьсотрудники из квадрантов 6, 8 и 9, а если позволяют бюджеты – и 5.Однако такая система существует не во всех компаниях (например, вмоем случае две из трёх российских компаний подобной системы неимели, а формировать кадровый резерв надо было срочно). Также естьмнение, что в ближайшее время традиционная ежегодная системаоценки эффективности деятельности канет в Лету и на смену ей придутформы оперативной обратной связи (check-ins) с использованиемгаджетов.

По этой причине иногда приходится использовать менее«технологичные» механизмы формирования пула кандидатов,например, рекомендации линейных руководителей илисамостоятельную номинацию сотрудников. Оба этих метода крайнесубъективны, так как руководители обычно «прячут» сотрудников спотенциалом, а сотрудники склонны себя переоценивать.

В одной из корпораций мне пришлось столкнуться ссамостоятельной номинацией работников, потому что на этом настаивалгенеральный директор. Мы нуждались в кандидатах на должностиуровня руководителей департаментов в корпоративном центре илизаместителей генеральных директоров предприятий. Он считал, что где-то в недрах огромной компании есть молодые и талантливыесотрудники, которые никак не могут пробиться наверх, и мы должныосвободить их от произвола непосредственных руководителей. Для тогочтобы максимально ограничить круг номинантов, мы сформулировалиобязательные требования:

– возраст до 35 лет;– знание английского;– абсолютная географическая мобильность.

Помимо анкеты кандидаты должны были написать эссе на тему:«Если бы я стал генеральным директором моего предприятия, какие триизменения я бы реализовал в первую очередь для повышенияэффективности работы предприятия?»

Понятно, что тема была с подвохом. Мы, конечно же, хотелипроверить способность мыслить стратегически, умение связно излагать

свои идеи и банальную грамотность. Но также я хотела оценить уровеньзрелости кандидатов: будут ли они, как обычно, предлагать повыситьвсем зарплату, выдать бесплатное жильё и переводить деньги компаниив негосударственный пенсионный фонд или всё-таки напишут проклиентов, рынок, конкуренцию, инновации, в общем, что-то про бизнес.

К нам пришло около тысячи анкет. Из них 800 не соответствовалитрём базовым критериям: у кандидатов либо не было английского, либоони хотели расти по карьерной лестнице, но только в своём родномгороде, либо им было глубоко за 40. Из оставшихся двухсот около стакандидатов мы отсеяли из-за эссе. Там были либо предложения порасширению социалки, либо абсолютно бредовые идеи.

Со ста людьми мы провели телефонное интервью по компетенциями шестьдесят из них пригласили на ассессмент в Москву. Порезультатам только около двадцати человек действительно обладалитем уровнем аналитического мышления и эмоционального интеллекта,которые необходимы для роста. В итоге продуктивность такого методасоставила 2 % (20 человек из 1000). Помимо больших трудозатрат ималенького «выхлопа» обнаружилась ещё одна проблема. 20талантливых сотрудников находились настолько низко в корпоративнойиерархии, что им требовалось 3–4 года для прохождения пути доцелевой должности.

Например, структура предприятия устроена следующим образом:

Соответственно, если мы идентифицировали талантливогоначальника лаборатории, ему необходимо пройти ступени заместителяначальника цеха и начальника цеха для того, чтобы претендовать надолжность заместителя генерального. На каждой должности нужноотработать как минимум полтора-два года, а эти промежуточныепозиции должны оказаться вакантными. В нашем случае всеруководящие должности были заполнены сотрудниками в возрасте 50+,не планировавшими увольняться в ближайшие 10 лет.

Тогда мы вышли на руководство корпорации с креативной идеейввести сквозной KPI для всех генеральных директоров предприятий:«Средний возраст руководителей». Рассчитывался он следующимобразом: количество полных лет всех руководителей предприятия (отначальника отдела/участка и выше) делилось на количестворуководителей. Для корпорации в среднем он составил 47 лет. Мыпредлагали установить KPI по снижению среднего возраста по каждомупредприятию не менее, чем на один год. Путём сложногостатистического моделирования мы пришли к выводу, что длядостижения нужного показателя крупным предприятиям будетнеобходимо заменить не менее 10 % руководителей на более молодых.Замена должна была проходить следующим образом: лица пенсионного

возраста уходили на пенсию, предпенсионного переводились надолжности советников, наставников в учебные центры и на другиеэкспертные позиции.

Нам казалось, что мы предложили эффективный инструмент«омоложения» руководства компании и появления вакансий дляразвития талантов, однако нас встретило жёсткое сопротивление состороны возрастных топ-менеджеров. Они обвинили нас в том, что KPI«носит дискриминационный характер. В итоге KPI вводить не стали, апотенциальные, но слишком молодые таланты остались «развиваться насвоих текущих должностях».

В приведённом выше примере мы рассмотрели такой механизмформирования пула кандидатов, как самостоятельная номинациясотрудников. Осталось проанализировать самый затратный, но и самыйобъективный метод: массовый сквозной ассессмент. При этом методеберутся все сотрудники определенного уровня организации, например,первая, вторая и третья линейка под генеральным директором, иоцениваются по стандартной каскадной технологии (Рисунок 8).

Рисунок 8

Преимуществом такого подхода является то, что руководствокомпании получает «моментальный снимок» лидерского потенциалакомпании и может принимать дальнейшие кадровые решения. Бываютслучаи, когда людей с потенциалом настолько мало, что необходиммассовый рекрутмент на внешнем рынке. Недостатком являютсявысокие временны́е и финансовые затраты, в том числе накомандировки кандидатов в места проведения оценочных процедур илиоценщиков – в места нахождения кандидатов.

Высший менеджмент, естественно, оценивают внешниеконсультанты. Они же дают обратную связь, так как HR-директоруделать это не совсем этично. У правильных консультантов есть свояметодика оценки топ-руководителей: обычно это личностныеопросники и структурированное интервью. Оценку руководителейследующего уровня уже можно делать собственными силами:формируется панель внутренних ассессоров (желательно из тех, кто самуже прошёл ассессмент), какие-то оценочные задания приобретаются уконсультантов, какие-то разрабатываются самостоятельно.

На уровне руководителей предприятий/функций/департаментовобычно используются презентации, групповые дискуссии и такназываемые беседы начальника с подчинённым «один на один», то естьоценивается в большей степени EQ (эмоциональный интеллект). Чемвыше должность, тем более важную роль играет именно этот видинтеллекта. На уровне руководителей среднего звена можноиспользовать тесты способностей, аналитические кейсы, такназываемую «Корзину с бумагами» (In-tray), которые в большей степениоценивают IQ (стандартный интеллект). Некоторые компании вкачестве единственной оценочной процедуры используют решениекейсов в группе: за дискуссией наблюдают ассессоры и выбираютнаиболее активных и сообразительных. Но я лично не сторонницаданного метода, так как считаю его недостаточно валидным.

Несколько ассессмент-центров можно провести с помощьюконсультантов – сначала они показывают, как делать, потом –наблюдают, как это делают внутренние ассессоры. Очень важно, чтобыобратную связь участникам давали линейные руководители, а не HR.Мы можем присутствовать на сессии обратной связи в качествеэкспертов по методикам развития тех или иных компетенций, ноименно функциональный руководитель должен объяснить сотруднику, в

каком направлении необходимо развивать его компетенции.Желательно, чтобы в качестве ассессора выступал не непосредственныйруководитель, а тот, кто находится в организации как минимум на двауровня выше оцениваемого. Это делает оценку менее эмоциональной(непосредственный начальник очень ревностно относится к своемусотруднику) и более стратегической (лучшее видение общей картины поорганизации).

После того, как организация (с помощью различных методов)идентифицировала кандидатов в пул талантов, можно начинатьреализацию программы. В крупных компаниях иногда сначала делаютпилотный проект в одном из регионов или дивизионов. Это позволяетидентифицировать возможные проблемы и исправить их до стадии«ввода в промышленную эксплуатацию». Если вы сторонник подхода«agile», можно сразу охватить всю компанию, действуя по принципу,сформулированному Наполеоном: «Ввяжемся в бой, а там посмотрим».

Для придания программе импульса полезно установить всемруководителям подразделений как минимум два KPI:

– абсолютный: подготовить в течение года не менее X сотрудников,вошедших в пул талантов;

– относительный: не менее Х% работников из пула талантовполучили в течение года горизонтальное или вертикальноепродвижение.

Подведем основные итоги главы 6С момента защиты проекта по «построению фабрики талантов» до

момента «выпуска товарной продукции» пройдёт как минимум два споловиной года (таблица 7). Если первое лицо не готово ждать такдолго, то единственным выходом становится масштабный внешнийрекрутмент. Это намного дороже и не гарантирует, что все нанятыеновые сотрудники задержатся в компании надолго. Так что вполневозможно, что через год, разочаровавшись, руководство всё равновернётся к идее «фабрики талантов».

Таблица 7

Построение фабрики предполагает серьезное вовлечение линейныхруководителей как в процесс оценки, так и в процесс развитиякомпетенций работников. От функции HR понадобится созданиекорпоративного тренинг-центра или университета, а также повышениесобственной квалификации в области оценки и развития персонала.

Глава 7

HR и управлениепроизводительностью сотрудников

В предисловии к этой книге уже шла речь о том, что качественное иэффективное выполнение каждым сотрудником своих должностныхобязанностей является финальной целью системы управлениякомпанией в целом и системы управления персоналом в частности.

Клиенты и общество признают компанию успешной не потому, чтоона разработала хорошую стратегию, подготовила сбалансированныйбюджет и внедрила современные информационные технологии.Авиакомпанию оценивают по тому, насколько доброжелательно ведутсебя бортпроводники. Безопасность атомной станции зависит отпрофессионализма оператора блочного щита управления. Магазининтернет-торговли будет пользоваться спросом, если телефонныйоператор быстро решит проблему с доставкой товара.

Очень много блестящих стратегий осталось на бумаге из-за того, чторядовые сотрудники не смогли претворить их в жизнь. Чем большекомпания, тем сложнее обеспечить выполнение каждым работникомименно того, что от него или неё ожидает компания. Причины этогоможно разделить на два вида: первые связаны с тем, что человек неможет хорошо работать, а вторые – с тем, что он не хочет или, говоряиными словами, он не вовлечен в работу.

В этой главе речь пойдет о том, как HR может помочь бизнесуопределить, что мешает росту производительности и какие технологиимогут быть использованы для исправления ситуации.

Хорошему HR-специалисту достаточно пары недель в новойкомпании, чтобы понять, что с ней не так. Но если просто так прийти кгенеральному директору и сказать, что его топ-менеджеры недостаточнообщаются с трудовым коллективом, персонал не чувствует признания

своих заслуг со стороны начальников или что в рабочей столовойнедостаточно хорошо кормят, он, скорее всего, скажет, что «это вашесубъективное мнение, поэтому займитесь мотивацией сотрудников»(руководители российских компаний, кстати, очень любят термин«мотивация» и даже используют его как синоним «зарплаты», поэтомупотребуются значительные усилия, чтобы научить их пользоватьсятермином «вовлечённость»).

Так же, как доктор отправит пациента на УЗИ и анализы дляподтверждения своего диагноза, HR-служба должна представитьруководству компании объективную «оцифрованную» картинунастроения сотрудников, определяющую причины низкойпроизводительности и указывающую на «схему лечения».Предварительный диагноз можно вывести из стандартных показателейкадровой отчетности. Обычно высокий производственный травматизмозначает, что работники недостаточно обучены, не обеспеченынеобходимым оборудованием или неправильно составлены графики ихработы. То есть работники не могут трудиться с высоким уровнемпроизводительности. Если в компании высокие показатели текучести иабсентеизма, это обычно связано с низким уровнем мотивациисотрудников, то есть с их нежеланием хорошо работать.

Более точный диагноз, конечно же, дают исследованиявовлеченности работников. Высокая вовлеченность – это совокупностьтрёх поведенческих индикаторов: готовность сотрудников позитивноотзываться о компании, продолжать в ней работать и готовностьпоказывать исключительные результаты для успеха компании.Исследования вовлечённости лучше проводить с помощьюпрофессиональных провайдеров, которые смогут, во-первых,организовать обучение HR-команды и линейных менеджеров, а во-вторых, предоставят отечественные и международные бенчмарки дляанализа полученных результатов. На рисунке 9 приведена модель AonHewitt, которая раскладывает вовлечённость на 20 факторов,сгруппированных по 6 категориям.

Рисунок 9

Важно отметить, что результаты опроса вовлечённости показываютне абсолютное значение каждого фактора, а то, как сотрудникивоспринимают этот фактор. Приведу пример. Время, котороесотрудник тратит, чтобы добраться на работу, влияет на фактор «Балансработы и личной жизни». Предположим, что оно составляет 30 минут.Для сотрудника компании А, расположенной в Москве, это оченьхорошо, поэтому он высоко оценит свой баланс (например, на 9 балловиз 10). Для сотрудника компании В, расположенной в Среднеуральске,30 минут это очень долго, поэтому он оценит свой баланс на 3 балла из10. То же самое относится и к другим факторам: сотрудникам можетказаться, что у них низкая зарплата и плохой социальный пакет, хотяони выше, чем у конкурентов. При этом они могут быть довольнывозможностями обучения и развития, хотя в компании не используютсяулучшенные практики в этой области. В общем, как говорят нашимудрые иностранные коллеги: «perception is reality» («восприятие этореальность»).

На рисунке 10 показано, как могут выглядеть результаты опросавовлечённости. Европейские и российские бенчмарки очень полезны,

так как позволяют понять, куда надо стремиться. После получениярезультатов необходимо «отделить зерна от плевел», то есть понять, гдемы действительно недорабатываем (например, у нас действительноплохо организованы процессы), а где низкий процентудовлетворённости связан с недостаточно эффективнойкоммуникацией, то есть нам понадобится изменить восприятие.

Рисунок 10

Для отделения «зёрен от плевел» используются воркшопы,проводящиеся в каждом подразделении компании. На них руководительподразделения обсуждает с представителями трудового коллективарезультаты исследования, выясняет, где действительно есть проблемы,и составляет план действий по увеличению вовлечённости. На уровнелинейного руководителя есть возможность повлиять на следующиефакторы: «Линейный менеджер» (то есть он сам), «Коллеги», «Ценностьсотрудников», «Удовлетворённость результатом»,«Самостоятельность», «Процессы», «Признание» и отчасти на«Баланс работы и личной жизни», «Физические условия труда» и«Содержание работы». Ведь в силах руководителя так организоватьпроизводственный процесс, чтобы сотрудникам не приходилосьзадерживаться после окончания рабочего дня или выходить на работу ввыходные. Но, например, на время в пути из дома до офиса он повлиять

никак не может. (Можно, конечно, выдать всем корпоративныеавтомобили, но это из области фантастики!) Также он не очень можетповлиять на количество командировок, если работа связана спосещением других городов на регулярной основе (например,региональный менеджер или внутренний аудитор). Тут сотрудникусамому надо решать – работа или баланс. В таком случае руководительможет только пойти навстречу и сделать график командировокмаксимально удобным для сотрудника.

То же самое относится к условиям труда и содержанию работы. Внекоторых случаях руководитель может повлиять на освещение итемпературу в офисе или другом рабочем месте (магазине, например),но если речь идет о сотрудниках, занятых физическим трудом да ещё ивне офиса (строители, водители-дальнобойщики), то здесь сложнообеспечить комфортные условия и изменить содержание работы.Безусловно, новые технологии и серьёзные финансовые инвестициимогут исправить ситуацию, но не немедленно.

По факторам «Ценность сотрудников» и «Признание» работадолжна вестись как на уровне подразделения, так и всей компании:конкурсы «Лучший сотрудник» и «Человек года», доски почёта, системакорпоративных наград, грамот и благодарностей, возможностьвыдвижения на государственные награды, поощрение«старослужащих», мероприятия для ветеранов. Понимаю, что для кого-то это всё напоминает о социализме, но ничего нового человечествопока не придумало: принципы пропаганды неизменны для всех видовобщественного строя.

На фактор «Обучение и развитие» линейные руководители влияют вчасти, зависящей непосредственно от них: адаптация новыхсотрудников, поощрение наставничества, регулярная развивающаяобратная связь, самостоятельное проведение тренингов попрофессиональным компетенциям. Если речь идёт о каком-то серьёзномобучении, понадобится помощь HR, и об этом пойдёт речь ниже. Нафактор «Карьерные возможности» руководитель может воздействоватьпутём помощи сотрудникам в определении возможных карьерныхтраекторий и проявлением готовности поддержать переход в другоеподразделение.

На оставшиеся факторы влияние непосредственного руководителя

ещё более ограничено: ресурсы зачастую выделяются централизованно;политики и процедуры едины для всей компании; зарплатой исоциальным пакетом управляют кадры и финансы (хотя здесь естьвозможности и для непосредственного руководителя, например, онможет лучше объяснять сотрудникам, как формируется переменнаячасть оплаты труда, чтобы у них была возможность увеличить свойдоход). Основная задача руководителя – это правильная коммуникациявнутренней политики, сформулировать которую поможет служба HR.Нам же предстоит большая работа по оптимизации системы оплатытруда и льгот и по превращению политик и процедур в болеедружественные и менее бюрократические.

На наши плечи практически полностью ложится ответственность зафакторы «Топ-менеджеры», «Репутация компании» и «Брендработодателя». Для улучшения восприятия сотрудниками топ-менеджмента понадобится организовывать дни информирования,коммуникационные сессии, интервью руководителей в корпоративныхСМИ, посещение предприятий, цехов, магазинов и встречи с трудовымиколлективами. Что касается факторов «Репутация компании» и «Брендработодателя», то это отдельная большая тема, которую я частичнозатрагивала в главе 5 про корпоративную культуру.

Завершая тему вовлечённости, хочу ещё раз подчеркнуть ключевыемоменты: повышение вовлеченности на 80 % зависит от «мягкихрычагов» («soft levers») – коммуникации, обратной связи, признания,стиля управления. «Жёсткие рычаги» («hard levers»), требующиесерьёзных финансовых инвестиций (повышение зарплаты, расширениесоцпакета, улучшение условий труда), важны, но их роль частопреувеличена. Вовлечённый сотрудник хочет хорошо выполнятьработу и будет это делать, если ему чётко поставлены цели, выделеныресурсы и он обладает необходимыми профессиональнымикомпетенциями. О них мы и поговорим более подробно.

В отличие от программ развития лидерства, в которых участвуют невсе сотрудники, а только топ-менеджеры, участники кадрового резерваи прочие привилегированные группы, развитие профессиональныхкомпетенций обычно реализуется для всех сотрудников компании изависит не от персоналии, а от занимаемой должности. Одинаковыйcurriculum позволяет стандартизовать подходы ко всем бизнес-

процессам и дает возможность всей компании «говорить на одномязыке».

Организацию развития профессиональных компетенций я хотела бырассмотреть на примере индустриальной компании с численностьюперсонала 15 тысяч человек. Всё началось с того, что ко мне пришёлгенеральный директор компании и сказал, что акционер недоволен тем,что в компании никто никого не учит, и поэтому он хочет увидеть нашепредложение по построению системы обучения. Поскольку именнотакая же численность персонала была в компании METRO Cash&Carry,в которой, по моему мнению, используются лучшие практики массовогообучения сотрудников, я решила не изобретать велосипед и взятьмодель METRO для формирования концепции развитияпрофессиональных компетенций.

Сначала необходимо определиться, кого мы будем учить и сколькоэтих человек. Это необходимо для планирования временны́х ичеловеческих ресурсов (если мы планируем делать это самостоятельно)или финансовых ресурсов (если для данного проекта будетпривлекаться внешний провайдер).

Я обычно рисую организационную пирамиду, нагляднодемонстрирующую планируемое число учеников.

Рисунок 11

После этого необходимо решить, чему учить. Мне нравится подход сКлючевыми Активностями (KSA – Key Success Activities). По каждойтиповой должности составляется таблица, в которой указывается, чтоделает сотрудник ежедневно, еженедельно, ежемесячно и ежегодно,причем эти активности структурируются по направлениям. Мы решиливыделить четыре основных направления: продукция, технологии,бюджет и персонал. Направление «Персонал» было только уруководителей, у которых есть подчиненные (таблица 8).

Таблица 8. Ключевые активности для должности начальника цеха/заместителя начальника цеха

При составлении важно рассматривать активности обобщенно и не

углубляться в технологическую специфику. Например, в процессесоставления таблицы для начальника цеха, которых в компании былоболее 50, мы старались выделить те активности, которые одинаковы длявсех цехов (сталеплавильного, транспортного, инструментального илиремонтного). Технологиям необходимо обучаться вспециализированных учебных заведениях на протяжении 4–6 лет.Корпоративная система обучения должна не заменять государственнуюсистему образования, а дополнять ее теми курсами, которые по тем илииным причинам не преподаются. Для сотрудников без профильноговысшего образования, обладающих потенциалом для карьерного роста,мы с крупным федеральным университетом разработали программу пополучению высшего образования без отрыва от производства (набесплатных бюджетных местах).

В таблице 8 приведён пример для должностей «начальник цеха/заместитель начальника цеха». Эта таблица, безусловно, неполная.Аналогичные таблицы были составлены и для остальных типовыхдолжностей: бригадира, мастера, начальника участка (смены). Вкрупных холдинговых компаниях типовыми должностями могут бытьтакже генеральные директора предприятий, финансовые директора,директора по персоналу. Чем выше должность, тем больше будетключевых активностей в таблице. В примере начальника цеха я указалацифру 10, но всего их было около 20.

Заполнение таблиц всегда идёт в плотном контакте спредставителями тех функций, которые мы описываем. Причёмруководитель более высокого уровня должен помочь сформулироватьактивности для своих подчинённых: начальник цеха – для начальниковучастков (смен), начальники участков (смен) – для мастеров и так далее.

После получения заполненных таблиц необходимо определить,какие обучающие программы нужны для эффективного выполненияэтих обязанностей. На примере начальника цеха видно, что он частопроводит различные совещания и информационные сессии, поэтому мызапланировали для этой категории сотрудников курсы «Навыкиподготовки презентаций» и «Навыки эффективных совещаний». Такжеиз списка ключевых активностей вытекала необходимость проведенияобучения по «Экономике и финансовому планированию производства»(которое обычно хромает у производственников) и по «Основам

производственной системы/бережливому производству». Какруководитель большого трудового коллектива (до 800 человек)начальник цеха должен был пройти обучение и по «Навыкамуправления персоналом и повышения вовлеченности».

В компаниях с большой численностью персонала сразу провести всетренинги не получится, поэтому необходимо их приоритезировать. Дляэтого я использовала модель START – BUILD – GROW (СТАРТ –РАЗВИТИЕ – РОСТ).

К категории СТАРТ относятся тренинги, которые достаточно быстродолжен пройти сотрудник, только назначенный на данную должность. Вслучае с начальником цеха в эту категорию можно включить курсы«Экономика и финансовое планирование производства» и «Основыпроизводственной системы/бережливого производства».

К категории РАЗВИТИЕ относятся тренинги, которые могут бытьпройдены в течение первого года работы на должности. Сюда можноотнести «Навыки проведения презентаций», «Навыки эффективныхсовещаний» и «Навыки управления персоналом и повышениявовлеченности».

Если первые две категории тренингов относятся ко всемсотрудникам, занимающим соответствующую должность, то категорияРОСТ применима только для тех, кто планируется к переводу наследующий уровень в случае появления вакансии. Компании, серьёзноотносящиеся к планированию преемственности, не ждут, когдасотрудник уволится, и только потом идентифицируют его преемника иначинают обучать его по программе СТАРТ. В компаниях с лучшимипрактиками на каждом уровне организации создается кадровый резерв,участники которого проходят обучение, сдают тесты и спокойно ждут,когда появится вакансия на следующем уровне. Для того чтобы ихожидание было комфортным, им можно выплачивать более высокуюставку, чем остальным, за дополнительную квалификацию.

В подобной модели курсы категории РОСТ для более низкойдолжности будут аналогичны курсам категории СТАРТ для должностиследующего уровня (рисунок 12).

Рисунок 12

После формирования списка всех программ обучения и разбивки ихпо категориям СТАРТ – РАЗВИТИЕ – РОСТ необходимо определить,какими методами будет организовано обучение. Лучшей практикой вподобном случае является так называемая самообучающаясяорганизация, где большинство технических курсов проводитсявнутренними экспертами компании (не из департамента HR, а изоперационных функций) либо на условиях полной занятости (переводна должность внутреннего тренера), либо – на условиях частичнойзанятости (например, 2–3 дня в месяц). У каждого варианта есть своиплюсы и минусы. В случае полного перевода вы получаете свободныйресурс, который может в сжатые сроки помочь вам разработать курс иобучить ему большое количество сотрудников. Но многиевысококвалифицированные сотрудники боятся полностью уходить втренеры, так как не уверены, что после окончания проекта за нимисохранится старое место. Для того чтобы у людей не было подобныхстрахов, необходимо на практике продемонстрировать им, что те, кто

ушёл на тренерскую работу, через 1–2 года становятся оченьвостребованы бизнесом и возвращаются на более высокие позиции. Ноэто процесс небыстрый.

Если нужно завербовать большое количество внутренних тренеров,то лучше сначала привлекать их на частичной основе. Это дешевле длябюджета HR, но требует больше усилий и большего количестватренеров.

Тренинги, связанные с развитием soft skills, мы решили проводитьсобственными силами и наняли для этих целей несколько специалистовс рынка, уже работавших менеджерами по обучению в другихкомпаниях. Главным критерием отбора были навыки самостоятельнойразработки и проведения семинаров. Помимо того, что эти специалистысами проводили тренинги по soft skills, они должны были играть рольнаставников для внутренних тренеров из бизнеса, помогать им вразработке курсов и проводить семинары train-the-trainer.

Почему мы решили не использовать внешние тренинговыекомпании для массового обучения сотрудников? Я глубоко убеждена,что обучение является важнейшим каналом коммуникациикорпоративной культуры и инструментом внедрения ценностей.Поскольку я сама провела тысячи семинаров, мне хорошо известно, что,когда сотрудники находятся в комфортной и безопасной учебной среде,они начинают задумываться о многих концептуальных вещах, накоторые обычно нет времени в стандартной рабочей обстановке. У нихпоявляются вопросы, выходящие за рамки тематики обучения, остратегии компании, о ее будущем, о ее руководителях и конкурентах.Когда я преподавала «Управление персоналом» руководителям вMETRO, они спрашивали меня, например, почему мы не используемграфик 2×2, как в «Ашане», и не платим ежемесячные премии, как в«Перекрёстке», и не считаю ли я, что это демотивирует нашихсотрудников, и поэтому у нас такая большая текучесть кадров. Не оченьпонимаю, как на этот вопрос ответил бы тренер из внешней компании.Внешних провайдеров хорошо использовать для тех курсов, гдетребуется сертификация (управление проектами, IT, иностранный язык),и для обучения руководителей высшего звена.

После определения списка курсов и принятия решения о том,какими силами будет проводиться обучение, можно, наконец,посчитать, сколько тренеров нам понадобится. Для этого можноиспользовать формат «Планирование потребности в обучении» (таблица9).

Таблица 9. Планирование потребности в обучении на 20__ год

Количество тренеров рассчитывается следующим образом. По темкурсам, которые планируется проводить тренерами на «полной»занятости, необходимо количество человеко-часов обучения разделитьна 15 (количество человек в группе). Это даст нам количество рабочихчасов тренера. В нашем примере – это Курс 1 (18 400/15 = 1 227 часов).Это количество примерно равно годовому фонду рабочего временисотрудника (1 280 часов, рассчитанные следующим образом: годоваянорма рабочего времени минус отпуска/больничные минус один день внеделю на разработку курсов и другую административную работу). Такчто нам понадобится один тренер для преподавания этого курса.

Если же курс ведут part-time тренеры («неосвобождённые»), торасчёт будет следующий: для курса 6, например, количество рабочих

часов тренера = 213. Если «неосвобождённый» тренер работает 2 дня(16 часов) в месяц, то в год это количество составит 144 (убираем 3месяца: декабрь, январь и отпуск). Соответственно нам понадобитсяпримерно 2 part-time тренера для данного курса. А для курса 3,например, понадобится уже 5 part-time тренеров и так далее.

Кроме определения потребности в тренерах, таблица позволит намрассчитать среднее количество часов обучения в год на человека покаждой должности. В нашем примере это 8 часов для бригадиров, 16 –для начальников и так далее. Такая статистика иногда требуется дляразного рода отчётности.

Подведем основные итоги главы 7Вклад HR-функции в управление производительностью труда

заключается в том, чтобы сотрудники компании могли и хотели хорошоработать. Возможность хорошо работать появляется тогда, когда естьсистемы постановки целей и оценки их выполнения и когда сотрудникиобеспечены необходимыми ресурсами и обучены всем необходимымпрофессиональным навыкам. Желание работать связано с уровнемвовлечённости персонала. HR-функция отвечает за то, чтобы вкомпании была разработана и реализована программа по увеличениювовлечённости.

Глава 8

HR и первое лицоВ главе 2, где речь шла о «точках перегиба» в карьере HR-

специалиста, мы говорили о второй «точке», когда HR-директорначинает репортировать генеральному директору или акционеру.Сложность этого момента заключается в том, что каким быпрофессионалом в HR-технологиях вы ни были, это не поможет вамбыть успешным, если не получится наладить эффективноевзаимодействие с начальником. Цель этой главы заключается в том,чтобы рассказать будущим HR-директорам, к чему им необходимоготовиться в психологическом плане.

Прежде всего необходимо смириться с тем, что начальники будутчасто меняться: по данным исследования Talent Equity Institute(подразделение компании Ward Howell) каждый третий российскийгендиректор не успевает проработать в компании и года. За последние10 лет 70 % компаний в России сменили генеральных директоров,причём некоторые сделали это дважды или трижды. В кризисакционеры требуют от кандидатов быстрых действий по выводукомпаний из убытков, сокращению издержек и стабилизации продаж ичасто выгоняют несправившихся уже через год-полтора. Средний срокслужбы гендиректора на одном месте в России составляет 2,8 года. Восновном его меняют в связи с реструктуризацией бизнеса, из-заприхода нового собственника или обострения конфликта междусуществующими совладельцами и, наконец, из-за неэффективности топ-менеджера.

Лично я в ходе своей карьеры репортировала восьми первым лицам.Среди них были наёмные менеджеры (русские и иностранные),акционеры и один бывший премьер-министр. Если абстрагироваться откомпании, где я работаю сейчас, то из тех, кто остаётся, только одинотносился ко мне по-человечески и многому меня научил. Всеостальные либо наблюдали со стороны за моими действиями без какой-либо обратной связи и помощи, либо бросали мне вызов и пытались

доказать, что я в чём-то некомпетентна или не права. Сначала я оченьудивлялась такой позиции, ведь на всех тренингах по лидерству намрассказывали, что руководитель должен поддерживать и мотивироватьсвоих подчинённых, давать им позитивную обратную связь, радоватьсяих успехам и так далее. Однако выяснилось, что большинствогенеральных директоров не такие. И вообще, у них много странностей.

Один из моих генеральных директоров буквально жил на работе. Онпоставил кровать в своей комнате отдыха, привез из дома костюмы ирубашки и ночевал в офисе с понедельника по пятницу. Поскольку емубыло некуда торопиться, он любил назначать совещания на семь иливосемь часов вечера, а продолжаться они могли до часа ночи. Утешалото, что на совещаниях сидела вся топ-команда, то есть в этой практикене было ничего личного по отношению ко мне. Ещё он былкатегорически против грейдов, так как считал, что уравниваниенегативно сказывается на эффективности работы. Также он считал, чтовизитные карточки сотрудники должны делать за свой счёт. Состальными льготами и ресурсами было всё в порядке: лэптопывыдавали, мобильную связь оплачивали, летали руководители бизнес-классом, в офисе была вода, но вот визитки – за свой счёт.

Другой мой руководитель очень внимательно слушал, как на меняябедничали коллеги, ничего мне по этому поводу не говорил, ноприпомнил всё через два года, когда у нас проходила ежегодная оценкадеятельности. Мне инкриминировалось два эпизода. Первый произошёлв самом начале моей работы в компании. Ко мне подошёл лидерпрофсоюзной организации и спросил, буду ли я вступать в профсоюз. Яуточнила, надо ли будет платить взносы в размере 1 % от дохода.Выяснилось, что да. Я посчитала сумму на калькуляторе и сказалапрофсоюзнику, что вступать не буду, так как на такую сумму я за парумесяцев смогу купить сумку Louis Vuitton. Профсоюзник, кстати, мненичего не сказал и больше не подходил, но, как выяснилось, побежал кгенеральному и наябедничал.

Второй эпизод произошёл, когда на каком-то из совещаний с HR-службой я сказала, что цель нашего департамента не потратить какможно больше денег на социалку, а оптимизировать расходы наперсонал и что из «департамента по уходу за персоналом» мы должныпревратиться в «департамент по борьбе с персоналом». Кто-то из коллег

не понял юмора и также побежал с доносом.

Когда через два года мы обсуждали с генеральным директором моидостижения за этот срок (переход всей компании на новую системуоплаты труда, появление оценки эффективности деятельности, созданиекорпоративного университета, начало работы с кадровым резервом,внедрение SAP, разработка социальной политики и, кстати, подписаниенового, более выгодного для компании соглашения с профсоюзами),оказалось, что всё это не имеет никакого значения по сравнению смоими «проступками» двухлетней давности.

Ещё один из моих руководителей появился в компании, когда япроработала там уже более 5 лет. За это время наш бизнес вырос в20 раз. Моя HR-команда составляла более 200 человек. Мы внедриливсе возможные современные технологии управления персоналом истали «учебкой» для коллег из других стран, на рынки которыхвыходила наша компания. К нам в Россию постоянно приезжалипакистанцы, вьетнамцы, китайцы и казахи для того, чтобыпознакомиться с лучшими практиками и перенять опыт. Я снетерпением ждала встречи с новым генеральным, чтобы рассказать емуо наших успехах и достижениях. Однако первый вопрос ко мне касалсятого, какую сумму составляет резерв на неиспользованные отпуска внашей финансовой отчётности, которую я не помнила наизусть. Когда ясказала ему, что наизусть сумму не помню, но могу узнать, он сделалмне выговор и сказал, что ожидает от своего HR-директора лучшеговладения цифрами.

Генеральный директор одной из компаний очень интересовался тем,как относятся друг к другу его подчинённые. Но вместо того, чтобыпровести стандартную оценку 360 градусов, где результаты будутструктурированы по компетенциям и количественно определены, онпригласил психологических консультантов с «уникальной» методикой.Она заключалась в том, что на индивидуальной встрече сконсультантом каждому заместителю генерального выдавали фото всехего коллег. Эти фото надо было разложить в порядке от самоголюбимого коллеги к самому нелюбимому (генеральный директор такжетам присутствовал, его все, на всякий случай, выкладывали первым «постепени любви»). Таким образом, каждому человеку присваивался

рейтинг. Потом консультанты перемножали рейтинги всехреспондентов и выводили твой интегральный рейтинг. Генеральныйдиректор внимательно изучал рейтинги и снижал бонус тем, кого все нелюбили (я, слава богу, оказалась где-то в середине, и бонус мнезаплатили). При этом «двоечникам» было не очень понятно, за что ихвсе ненавидят и что надо делать, чтобы тебя полюбили.

Тема взаимоотношения руководителей в топ-команде вообще оченьинтересна. Мой опыт показывает, что в высшем менеджменте компаниивсегда присутствует две или более враждующих группировок, которыекак Монтекки и Капулетти борются за власть и за влияние нагенерального. Факторы, обусловливающие возникновение группировки,могут быть самыми разнообразными: россияне – экспаты (вмеждународных компаниях); «москвичи» – «регионалы» (в компаниях,где корпоративный центр располагается в Москве, а активы – врегионах); «бюрократы» – «рыночники» (в окологосударственныхкомпаниях, куда в ходе реформ переходят специалисты изкоммерческих структур); «производственники» – «эффективныеменеджеры» (в технологических или производственных компаниях,куда нанимаются специалисты, хорошо разбирающиеся в финансах, ноплохо знакомые с отраслевой спецификой); «захватчики» – «пленные»(при слияниях и поглощениях).

Ещё одна часто встречающаяся ситуация в компаниях, которыесозданы недавно или где полностью обновилась топ-команда, эторуководители, пришедшие из компаний с разными корпоративнымикультурами и отличающимися бизнес-процессами. Каждая из такихгруппировок пытается воспроизвести в новой компании копию того, чтобыло в старой. Это практически невозможно, так как отличаютсясобственники, привычки среднего менеджмента и рядовыхсотрудников, используется другое оборудование и IT-системы, а такжеочень мешает вторая часть команды, которая в то же самое времяпытается построить свою версию «прекрасного будущего».

В одной из компаний, где я работала, новый генеральный директорзахотел полностью заменить существующую команду на специалистовмирового уровня, лучших в своём функциональном направлении. Яактивно взялась за подбор. CFO был из MARS, директор по закупкам –из Tesco, операционные директора – из Lidl, Billa и Biedronka, IT-

директор – из крупной европейской компании, которая известна своимуспешным внедрением SAP, директор по логистике – из компании«Магнит», и я – из METRO. Представьте себе, что в одну командусобрали бы лучшего футболиста, лучшего хоккеиста, лучшеговолейболиста, баскетболиста, регбиста, гандболиста, ватерполиста, идалее по списку. Они все чемпионы, но в каждой игре свои правила,хотя внешние признаки похожи: везде есть мяч и сетки. Для того чтобыполучилась командная игра, надо либо выбрать из списка один из видовспорта и заняться им, либо создать какую-то новую игру со своимиуникальными правилами. В моем примере мы, к сожалению, незаиграли, как одна команда. Каждый говорил: «У нас в компании «Х»мы делали так, и это работало». Но в новой компании ничего неработало, надо было всё создавать заново, среда сопротивлялась,результаты были плохие, в результате акционер распустил команду.

Поскольку HR-директор является одновременно и членом топ-команды, и тем человеком, который должен ее развивать и менять,некоторые генеральные директора предпочитают взять внешнегоконсультанта, обычно из executive search или HR-консалтинга, которыйстановится их коучем или «спарринг-партнёром» по всем вопросамформирования топ-команды, а на долю HR-директора остаютсяпрофсоюзы, трудовые споры, расчёт зарплаты и прочие творческиепроекты. Я не встречала в своей практике таких коучей, которымхватает зрелости и такта не узурпировать власть и заниматься толькоузкопрофессиональными вопросами оценки лидерского потенциала иразработкой программ его развития.

Обычно они становятся советниками первого лица по всем вопросамот организационной структуры до стратегии компании, формируют унего психологическую зависимость, начинают ходить на все совещания,заседания правлений и комитетов, вовлекаются в вопросы подбора нетолько первой линейки, но и следующих, а самое опасное – онизаставляют первое лицо нанять ту консалтинговую компанию, где ониработали раньше, для разработки HR-стратегии, проведениястратегических сессий и тренингов, подбора руководителей высшегозвена и прочих дорогостоящих целей. При этом многие аспекты HR-стратегии они начинают обсуждать с первым лицом напрямую, невовлекая HR-директора, делая его/её в итоге просто исполнителем. Но

вся финансовая и юридическая ответственность за принятые имирешения всё равно лежит на HR-директоре, так как он/а подписываетдоговоры, счета за услуги консультантов, и к нему приходитпрокуратура, трудовая инспекция и профсоюзы.

Когда в моей практике впервые возникла такая ситуация и я былавынуждена «делить» генерального директора с его коучем, сначала япыталась с ним конструктивно сотрудничать, так как считала своимсоюзником. Через некоторое время начали возникать небольшиеразногласия, например, из-за кандидатов, которые нравились ему, но ненравились мне. Когда он в обход меня пролоббировал у генеральногоприем на работу такого кандидата, я направила генеральному директоруотчет с детальным анализом и сравнением с профилем работыкомпетенции кандидата. Из отчета следовал вывод, что брать его наработу нецелесообразно. Генеральный директор проигнорировал моюоценку и взял данного человека.

Следующим спорным моментом было его предложениеиспользовать консалтинговую компанию, где он до этого работал, вкачестве основного провайдера по разработке HR-продуктов. Ясопротивлялась этому, ведь моя команда обладает достаточнымикомпетенциями, чтобы самостоятельно разрабатывать все процессы,политики и процедуры. Для того чтобы получить дополнительныйрычаг влияния на меня, он уговорил генерального директора создатьHR-комитет, включить в него всех членов правления и заставить меняпрезентовать на этом комитете все проекты и инициативы нашегодепартамента. В ходе этих презентаций он выступал с различнымикомментариями и предложениями, в том числе по использованиювнешних консультантов. Все члены комитета томились ибезмолвствовали, потому что не понимали толком, зачем им приходитсятратить время на вопросы, которые совершенно спокойно можно былообсудить на еженедельных совещаниях или заседаниях правления.

Когда коуч понял, что я всё равно не буду делать так, как хочет он,был предпринят последний, но очень действенный удар. Он убедилгенерального директора в том, что у того слишком много прямыхподчинённых, были наняты стратегические консультанты, которыепроанализировали оргструктуру и предложили создать корпоративныйцентр и подчинить финансистов, IT, юристов, HR и административныйдепартамент руководителю корпоративного центра. После этого мне,

конечно, пришлось уйти из компании, так как подчинение негенеральному противоречит моим идеологическим принципам, но урокидля себя я извлекла. Теперь, приходя на собеседования в другиекомпании, я первым делом выясняю, есть ли у генерального илиакционера коуч. Если он есть (а в 50 % случаев он есть!), я немедленноизвиняюсь и ухожу подобру-поздорову. Двум хозяйкам на одной кухнене место.

Рассказанная выше история не означает, что я против коучинга кактакового. Он приветствуется, если его осуществляют самируководители внутри компании. Я вырастила не один десятокдиректоров по персоналу, используя коучинг как основной инструментразвития. Мои знания по HR я приобрела не в ходе формальногообучения, а благодаря моим прекрасным наставникам, которых я хочуперечислить поимённо:

– Mike Clements (MARS)– James Cullens (MARS)– Mike Hancock (MARS)– Claudia Schlossberger (METRO)– Andrea Francesco Martinelli (METRO).

К сожалению, в списке нет ни одного отечественного руководителя.Это вполне закономерно, потому что их управленческий репертуарформировался либо в глухие годы застоя в комсомольских и партийныхрайкомах, либо в лихие девяностые, сами понимаете где и как. Это ещёодин из вызовов, стоящих перед HR-директором в области его/еёвзаимоотношений с первыми лицами российских компаний.

Подведем основные итоги главы 8Перефразируя Толстого, можно сказать, что все хорошие

начальники похожи друг на друга, а каждый «сложный» начальник«сложен» по-своему. Задача HR-директора заключается в том, чтобынайти подход к своему руководителю, понять, что для него важно, иадаптировать HR-стратегию к его приоритетам. Эффективность топ-команды всегда будет среди этих приоритетов. При работе с топ-командой необходимо соблюдать баланс между изменениями истабильностью и не допускать, чтобы противостояние корпоративныхМонтекки и Капулетти влияло на бизнес-результаты.

Глава 9

HR в будущемВ главе 1 мы сделали вывод о том, что, несмотря на развитие

информационных технологий и прочих инноваций, в обозримомбудущем (5–10 лет) профессия HR в России изменится не очень сильно,так как прогресс будут тормозить консервативный Трудовой кодекс,стандарты бухгалтерского учёта и практики делопроизводства. Нарисунке 13 показано, что распределение рабочего времени специалистовHR не соответствует важности того или иного процесса для успехабизнеса. Больше всего времени уходит на управление транзакциями,хотя их приоритет для достижения стратегических целей компании –самый низкий. А на самые важные процессы (управление талантами,организацией и корпоративной культурой), от которых зависит будущеекомпании, времени остаётся мало. По моему субъективному мнению,только управление производительностью, куда входят целеполагание,обучение и социальные льготы, получает временной вклад, адекватныйважности.

Рисунок 13

В этой главе мы рассмотрим, как будет меняться это соотношение вбудущем и как будет выглядеть HR через двадцать лет. Когда я пришлана работу в компанию Coca-Cola в 1993 году (двадцать три года назад),не было электронной почты (все документы в американскую штаб-квартиру мы отправляли по факсу), не было Интернета (всюинформацию надо было искать в бумажных справочниках,энциклопедиях или спрашивать у умных людей), не было мобильныхтелефонов (когда сотрудник выходил из офиса, найти его былоневозможно), не было социальных сетей (для поиска кандидатов ибездельничанья в офисе) и даже не было электронных проекторов(поэтому, когда я уезжала в регионы проводить тренинги, в одной рукея несла кодоскоп весом семь килограммов, а в другой – папку с«прозрачками», на которых были напечатаны слайды презентаций). Стех пор мир изменился драматически, но мне кажется, что это быловчера.

Так что следующие двадцать лет пролетят как один миг, и мирработы полностью изменится. Агентство стратегических инициатив(АСИ) составило Атлас новых профессий, где предсказывается, что на

горизонте 2030 года (в связи с развитием роботов и искусственногоинтеллекта) исчезнут такие работы, как бухгалтер, сметчик, операторколл-центра, статистик, документовед, библиотекарь, юрисконсульт,нотариус, переводчик и многие другие. Зато появятся такие, какразработчик образовательных траекторий, тренер по майнд-фитнесу,разработчик инструментов обучения состояниям сознания, медиаторсоциальных конфликтов, корпоративный антрополог, специалист покраудсорсингу, тайм-брокер, трендвотчер и персональный бренд-менеджер.

Кадровая служба там не упоминается, но мне кажется, что она уйдетвместе с юристами и сметчиками. Чем же тогда будет заниматьсядепартамент HR? Чтобы ответить на этот вопрос, надо понимать, что впринципе будет происходить с работой. Об этом подробно написано вотчёте PWC о будущем работы (“The future of work: a journey to 2022”) икниге Линды Граттон «Будущее работы» (“The shift”). Не будуподробно пересказывать их содержание, остановлюсь на основныхтезисах, которые важны для понимания роли HR.

В следующие 10–15 лет характер работы людей существенноизменится под влиянием следующих движущих сил (причёмвоздействие этих сил будет носить как позитивный, так и негативныйхарактер):

– Технологии, к которым относятся развитие Интернета ивиртуальной (дополненной) реальности, свяжут миллиарды людей вединую сеть, дадут им мгновенный доступ к информации и позволятработать дистанционно (например, нейрохирург, находящийся в Сан-Франциско, сможет провести операцию пациенту, живущему вКалькутте). Но при этом люди будут чувствовать себя разобщёнными, атрудовые коллективы ждёт фрагментация.

– Геоэкономические сдвиги (глобализация, сдвиг центра тяжести встраны «третьего мира») приведут к вовлечению всего мира винновационный процесс и позволят перейти от общества потребления кобществу креативного производства и накопления знаний. Но из-заперераспределения производства в Азию в развитых странах можетвырасти безработица, и появятся так называемые «новые бедные».

«Новыми бедными» называют, как правило, квалифицированных ихорошо оплачиваемых в прошлом работников, а также молодых людейиз сравнительно обеспеченных семей, не находящих работы послеокончания школы или высшего учебного заведения и живущих за счетродителей. «Новые бедные» заметно отличаются от традиционныхбезработных. Они обычно легче переносят безработицу в материальномотношении и тяжелее – в психологическом.

– Дефицит природных ресурсов, удорожание энергоносителей иизменения климата могут привести к недостаточности энергоресурсовдля развития некоторых стран, а борьба с глобальным потеплениемможет вылиться в ограничения авиасообщения (для сниженияуглеродного следа). С другой стороны, это заставит государстваобращать больше внимания на энергосберегающие и «зелёные»технологии, что в итоге сделает условия жизни людей болеекомфортными и экологичными.

– Демография, а именно рост продолжительности жизни,урбанизация, глобальная миграция и реорганизация семьи дадут новыевозможности для карьеры женщин и талантов из развивающихся стран,но могут привести к разобщённости семей и к тому, что уходящие напенсию представители поколения беби-бумеров состарятся в бедности,так как пенсионная система развитых стран не справится с ростом ихколичества и продолжительности жизни. Из-за увеличенияпродолжительности жизни до 100 лет и улучшения состояния здоровьяу людей появятся 20–30 продуктивных лет после выхода на пенсию, такназываемая «вторая карьера», которые они, возможно, захотят провести,работая в своё удовольствие, то есть делая не то, что приносит деньги, ато, что им реально нравится.

По мнению специалистов PWC, в результате воздействия этихдвижущих сил все компании разделятся как минимум на три типа, ипоявятся «три мира» работы. «Миры» отличаются степеньюиндивидуализма или коллективизма работников и тем, насколько ониинтегрированы или фрагментированы (рисунок 14).

Рисунок 14

В «синем мире», куда движутся большие корпорации, фокуссместится в сторону индивидуальной эффективности отдельногоработника, работающего в одной большой команде. Благодарясенсорным датчикам будет анализироваться производительность трудакаждого работника, и его вознаграждение будет напрямую связано свыработкой. Продвинутая аналитика big data позволит очень точноспрогнозировать потребность в персонале в количественном икачественном разрезе. Несмотря на тотальный контроль и жесткийфокус на эффективности, многие люди будут готовы работать в такихкомпаниях в обмен на стабильность и возможность хорошо заработать.Роль HR-директора трансформируется в Chief Performance Officer(Директора по эффективности), который будет хорошо разбираться в ITи финансах и проактивно заниматься оптимизацией бизнес-процессов иуправлением эффективностью.

В «зелёном мире», где окажутся компании, ориентированные насохранение окружающей среды и экологию рабочего места, упор будет

сделан на коллективизм и интеграцию сотрудников в корпоративнуюсреду с едиными ценностями. Сотрудников в такие компании будутпривлекать бренд (корпоративная «семья») и культура, а такжевозможность интеграции профессионального и личного развития черезволонтерство и благотворительность. Репутация компании икорпоративная социальная ответственность будут иметь такое значение,что вознаграждение работников будет учитывать стандарты ихповедения и социальную ответственность. HR-директор в таком случаестановится Chief Sustainability Officer (Директор по устойчивомуразвитию), который «хранит бренд» и отвечает за предотвращениерисков для репутации компании и для устойчивого развития.

В «оранжевом мире», куда попадают компании «экономики знаний»,каждый работник будет работать с организациями как контрактор,которого нанимают на определенный срок для выполнения проекта.Сотрудники будут работать в виртуальных командах, объединённыхобщей задачей, но разобщённых географически. Оплата будетпроизводиться только за результат, а не за рабочее время, наконтрактной основе. Выбор работников на проект будет происходить набазе рейтингов, рекомендаций и результатов прошлых проектов.Повысится роль профессиональных сообществ (гильдий) ииндивидуальной сертификации компетенций. Роль HR-директора будетзаключаться в том, чтобы подобрать контракторов (скорее всего,дистанционно), провести с ними переговоры и адекватно рассчитать ихвознаграждение исходя из эффективности работы и экономики проекта.Таким образом, он превратится в Chief Purchasing Officer (Директора позакупкам), занятого главным образом организацией транзакций, причёмфункционал HR в основном будет передан на аутсорсинг.

Рисунок 15

На рисунке 15 в таблицу сведены все характеристики управленияперсоналом в компаниях, относящихся к «трём мирам». Когда я смотрюна все эти форсайты, у меня возникает много вопросов. Например,насколько эти глобальные тренды мира работы затронут Россию.Компании Yandex и ABBYY, расположенные в Москве и работающие всфере высоких технологий, вероятно, да. А промышленные компании врегионах, видимо, ещё долго не попадут в «зелёный мир». Илисохранится ли понятие «корпоративная культура», если сотрудникиработают дистанционно и лично встречаются с коллегами и боссом разв год? Думаю, что сохранится благодаря развитию социальных сетей,дополненной реальности и прочих технологий, позволяющих сохранять«эффект присутствия». Ну и, наконец, наиболее интересный для HR-специалистов вопрос: сможем ли мы так же, как сегодня, перемещатьсямежду отраслями, или потребуется специализация по одному из «трёхмиров»?

Потребуется специализация, и для работы в «синем мире» HR-

специалист должен будет получить образование в области финансов иэкономики, а для работы в «зелёном» – в области экологии илиустойчивого развития.

Лично мне нравится четвёртый вариант, причём он уже существует,правда, за границей, и не надо ждать 20 лет. В некоторых компанияхпоявилась должность Head of Employee and Customer Experience (еслипереводить не буквально – Директор по взаимодействию ссотрудниками и клиентами). Идея этой должности заключается в том,что клиенты и сотрудники – это примерно одни и те же люди. Ихвпечатления от компании формируются в процессе взаимодействия с еёбрендом, продукцией или услугами, ценностями, стратегией ируководством. Иногда сотрудники компании видят её генеральногодиректора только по телевидению, когда он даёт интервьюжурналистам. В этом случае образ первого лица (и самой компании) вглазах сотрудников ничем не отличается от образа в глазах рядовогогражданина. Инструменты внутреннего и внешнего брендинга такжепохожи в эпоху цифровых технологий и соцсетей.

Ещё одна причина объединения заключается в том, что клиентыполучают позитивный опыт от взаимодействия с компанией только втом случае, если сотрудники компании вовлечены в работу, гордятсясвоей компанией и испытывают чувства принадлежности иответственности. Мы обеспечиваем удовлетворение клиентов черезудовлетворённых сотрудников. Логично, что всеми этими вопросамибудет заниматься один и тот же человек (хотя под ним, видимо, всё-такибудет определённая специализация сотрудников).

Мне лично всегда был интересен маркетинг, несмотря на то, что яполучила экономико-математическое образование и должна была, поидее, хотеть работать в финансах. К сожалению, в восьмидесятые годы,когда я училась на экономическом факультете МГУ, маркетинга в СССРне было, а вот трудовые ресурсы были. Поэтому я выбрала в качестветемы кандидатской диссертации «Трудовые ресурсы как факторэкономического развития», а впоследствии оказалась на работе вдепартаменте по управлению персоналом. Но, слава богу, работа втренинге позволила мне погрузиться в темы трейд-маркетинга,мерчендайзинга и поведения потребителей в торговых точках, словом, вволшебный мир энд-айл дисплеев, прайс-промоушенов, воблеров,

данглеров, шелвингов, лайт-боксов и прочих рыночных инструментов,для которых даже не было слов в русском языке, так как в СССР все этивещи также отсутствовали.

С тех пор я читаю много литературы по брендингу, внимательносмотрю на рекламу товаров в СМИ, интересуюсь SMM (Social mediamarketing) и SEO (Search engine optimization), в общем, чувствую себявполне готовой заняться и потребителями (помимо сотрудников).Возможно, это будет моей «второй карьерой»?

Подведем итоги главы 9В ближайшие 10–20 лет мир работы серьёзно изменится под

влиянием технологий, демографии и геоэкономических сдвигов.Содержание работы HR-специалистов также будет меняться взависимости от типа компании («синий», «зелёный» или «оранжевый»).

Возможно, это приведёт к тому, что в рядах HR появитсяспециализация не только по отраслевому признаку (как сейчас), но и потипу «мира работ».

ЗаключениеВ этой книге я постаралась уйти от структуры обычного учебника

«по управлению персоналом» и обсудить те вопросы, которыедействительно интересуют начинающих и продвинутых HR-специалистов. Эти вопросы они обычно задают мне на конференциях,тренингах и собеседованиях.

Многих HR-директоров интересует, как стать правой рукойгенерального директора и добиться равноправия с другими функциями.Об этом речь шла в главах 1 и 8. Некоторые директора по персоналухотели бы трансформироваться в модных сейчас директоров поорганизационному развитию. Чем отличаются эти должности и как этореализовать на практике, можно было узнать из главы 3 про управлениеорганизационным развитием. Тем специалистам, которые ещё не сталидиректорами, но хотят узнать, что нужно для этого сделать, посвященаглава 2, в ней идёт речь про три «точки перегиба» в карьере HR.

В главе 4 я попыталась развеять миф о том, что написание HR-стратегии это какой-то очень длинный и сложный процесс, который подсилу только очень продвинутым консультантам, по шагам разбиралапоследовательность действий, которые обязательно приведут вас кпоявлению чёткой и «оцифрованной» стратегии.

Для того чтобы написать долгосрочную стратегию, необходимопонимать, в каком направлении движется ваша компания и мир в целом.Поэтому глава 9 посвящена будущему.

HR-стратегия любой компании может фокусироваться нанескольких приоритетах, которые выбираются из пяти областейответственности HR-функции:

1. Управление корпоративной культурой2. Управление организацией3. Управление талантами4. Управление производительностью5. Управление транзакциями

В главах 5, 6 и 7 рассматриваются такие области, как корпоративнаякультура, управление талантами и управление производительностьюсотрудников (управление организацией было рассмотрено в главе 3). Течитатели, кто дошел до конца книги, могут быть немного удивлены тем,что в ней очень мало говорится про систему оплаты труда, льготы ипрочие «денежные» вопросы. Это сделано намеренно. Прежде всего, яспециально хотела сместить фокус внимания HR-специалистов свопросов ФОТ, положений о премировании и прочей рутины на другиеобласти управления персоналом. Мне кажется, что в российском HRважность вопросов оплаты труда сильно преувеличена. Достаточнопосмотреть, сколько штатных единиц брошено на этот функционал!

Но есть и ещё одна причина: поскольку вопросы мотивацииперсонала (которая, конечно же, не ограничивается системой оплатытруда) исключительно важны и сильно интересуют как кадровуюслужбу, так и линейных руководителей, мне хотелось бы заняться ихисследованием отдельно. Возможно, это станет предметом моейследующей книги «Мотивация как она есть».

Об авторе

По образованию Татьяна Кожевникова экономист. Она закончилаМосковский государственный университет и в 1993 году защитилакандидатскую диссертацию на тему, связанную с управлениемтрудовыми ресурсами в национальной экономике. Всю свою 25-летнююкарьеру Татьяна посвятила управлению персоналом и развитиюпрофессии HR на российском рынке. Работа в крупнейшихмеждународных корпорациях, таких как Coca-Cola, MARS, EY иMETRO Group, позволила ей узнать лучшие мировые практики вобласти менеджмента организации, управления изменениями и развитиячеловеческого капитала, и в дальнейшем применить их в российскихкомпаниях. За последние десять лет Татьяна занимала руководящиедолжности в таких российских компаниях, как Госкорпорация«Росатом», Х5 Retail Group и группа компаний «ЧТПЗ».

За это время несколько десятков специалистов, начинавшихработать в её команде, стали HR директорами ведущих российских имеждународных компаний. Своим опытом построения эффективной HRфункции и развития сотрудников Татьяна делится, читая лекции вбизнес-школах и выступая на конференциях.

На момент написания книги Татьяна является HR директоромОргкомитета Чемпионата мира по футболу FIFA 2018 в России, а такжеведет активную общественную работу, участвуя в деятельностиэкспертных советов Правительства РФ, Агентства стратегическихинициатив и общественного совета Роструда.

Вы можете задать автору любые вопросы, написав наhrkakonest@gmail.com.

Сноски

1Enterprise Resource Planning (англ.) – организационная стратегия

интеграции производства и операций.

2SAP SE – немецкая компания, производитель программного

обеспечения для организаций.

3* КУ – Корпоративный университет.