hospital regional de talca · 2018 del hospital regional de talca, se consideró además del...
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Talca, Octubre de 2013
PLAN DE DESARROLLO ESTRATÉGICO
2014 – 2018
HOSPITAL REGIONAL DE TALCA Dr. César Garavagno Burotto
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Int: 436
Ref: 1717853
TALCA,
VISTOS: Las facultades que me otorgan los artículos 6,7 y 8 Decreto supremo 140 de 2004 el
Minsal: Resolución Nº 1600 de 2008 de la Contraloría General de la República; Resolución 284 del
24.06.2013, del Servicio de Salud Maule sobre nombramiento del suscrito y facultades del cargo que
estoy investido, dicto lo siguiente
CONSIDERANDO:
1. La necesidad de aprobar el Plan de desarrollo Estratégico del Hospital.
RESOLUCIÓN
1. APRUÉBESE, Plan de Desarrollo Estratégico 2014-2018 del Hospital Regional de Talca y que
es del siguiente tenor literal:
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ÍNDICE.
1. PALABRAS DEL DIRECTOR. ............................................................................................... 5
2. METODOLOGÍA DE ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO .............................. 7
2.1 Objetivos. ............................................................................................................................. 8
2.2 Metodología de Trabajo. ................................................................................................. 9
3. HISTORIA Y ANTECEDENTES .......................................................................................... 10
3.1 Antecedentes Históricos. .............................................................................................. 11
3.2 Antecedentes Actuales .................................................................................................. 12
4. FUNDAMENTACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO ESTRATÉGICO DEL
HOSPITAL REGIONAL DE TALCA (HRT). ................................................................................. 14
4.1 Objetivos Sanitarios de la Década 2011 – 2020, Ministerio de Salud. ....... 16
4.2 Planificación Estratégica 2013 - 2017 del Servicio de Salud Maule. .......... 19
5. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA ............................................................................................ 20
5.1 Riesgos ................................................................................................................................ 20
5.2 Limitantes ........................................................................................................................... 21
5.3 Desafíos ............................................................................................................................... 21
5.4 Potencialidades ................................................................................................................. 22
6. ESTRATEGIA DE DESARROLLO INSTITUCIONAL ..................................................... 24
7. Visión 2018 ............................................................................................................................ 25
8. VALORES ................................................................................................................................. 25
9. CADENA DE VALOR ............................................................................................................. 26
10. MISIÓN DEL HOSPITAL REGIONAL DE TALCA ......................................................... 27
11.1 Políticas Globales ......................................................................................................... 28
11.2 Gestión de Procesos Clínicos y de Apoyo ........................................................... 28
11.3 Mejoramiento de Índices de Satisfacción Usuaria .......................................... 29
11.4 Gestión del RR.HH ....................................................................................................... 29
11.5 Gestión Financiera, Comercial e Inversiones .................................................... 31
11.6 Auditoria Interna .......................................................................................................... 32
11.7 Planificación y Control de Gestión ......................................................................... 32
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12. EJES Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ............................................................................. 33
12.1 Comunicación e imagen institucional ................................................................... 33
12.2 Atención de calidad y segura al usuario ............................................................. 33
12.3 Las Personas como factor estratégico ................................................................. 33
12.4 Relación asistencial docente .................................................................................... 33
12.5 Innovación y Desarrollo ............................................................................................ 34
12.6 Sustentabilidad organizacional ............................................................................... 34
13. Mapa Estratégico Hospital Regional de Talca. .......................................................... 35
14. CUADRO DE MANDO INTEGRAL ..................................................................................... 37
14.1 EJE ESTRATÉGICO: LA COMUNICACIÓN E IMAGEN INSTITUCIONAL ..... 37
14.2 EJE ESTRATÉGICO: ATENCIÓN DE CALIDAD Y SEGURA AL USUARIO ... 43
14.3 EJE ESTRATÉGICO: LAS PERSONAS COMO FACTOR ESTRATÉGICO ....... 46
14.4 EJE ESTRATÉGICO: RELACIÓN ASISTENCIAL DOCENTE ............................. 51
14.5 EJE ESTRATÉGICO: INNOVACIÓN Y DESARROLLO ........................................ 52
14.6 EJE ESTRATÉGICO: SUSTENTABILIDAD ORGANIZACIONAL ...................... 53
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1. PALABRAS DEL DIRECTOR.
Cada día tiene un nuevo afán y un nuevo desafío y estos deben ser
asumidos en forma integral y como equipo. Como Director del Hospital
Regional de Talca tengo la responsabilidad y el honor de llevar
adelante este recinto hospitalario que será el más moderno del país
tanto en su infraestructura como en su equipamiento. Todos los
estamentos somos responsable que la tecnología vaya acompañada de
la responsabilidad y preparación profesional, la acogida, el trato
respetuoso, la entrega y una actitud de servicio plena y así este gran
edificio tendrá realmente vida para que los usuarios de la región
del Maule encuentren satisfechas sus expectativas.
Tenemos el propósito permanente de mejorar la atención de todos los
usuarios que confían en nosotros la responsabilidad de su salud; es por
eso que nuestra Planificación Estratégica 2014-2018, es una actividad
fundamental para que nuestro establecimiento continúe avanzando en la
implementación de la reforma de salud y en la instalación de una forma
distinta de gestión, esto es; una gestión de calidad basada en procesos e
integrada en la red de salud del Servicio de Salud Maule.
En este contexto, este plan de Desarrollo Estratégico, será clave en el
logro de los objetivos propuestos para este período, ya que no se puede
construir mediante ejercicios aislados e inconexos, sino que
necesariamente requiere de la unidad y coordinación como lo manifiesta
nuestra visión y misión, y con una mirada integral que nos proyecte a
todos en conjunto hacia el futuro con un sólido aporte al proceso de
gestión del cambio deseada para el nuevo Hospital Regional de Talca.
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Confío que con el compromiso de todos lograremos posicionarnos en
un lugar señero de la salud nacional.
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2. METODOLOGÍA DE ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
El Hospital Regional de Talca (HRT) se encuentra en etapa de formular
su Plan de Desarrollo Estratégico para los próximos 4 años (2014 –2018)
que responda a las necesidades de los usuarios y requerimientos de red
asistencial de la Región del Maule, con énfasis en la atención de salud de
calidad, seguridad y sustentabilidad organizacional, desarrollando una
cultura de organización que propicie la eficiencia, eficacia, responsabilidad,
participación y la excelencia.
Para construir el Plan de Desarrollo Estratégico 2014 – 2018, se
realizaron varias actividades como la elaboración de un Diagnóstico
Organizacional a través de la sistematización y análisis de información
contenida en informes sobre diagnósticos organizacionales de distintas
áreas clínicas Y unidades administrativas del HRT, también cursos y
talleres de trabajo de planificación estratégica y un programa de
“Fortalecimiento de Habilidades Directivas” que comenzó a fines de
septiembre de 2012 hasta enero del 2013, para un total de 60 funcionarios
con cargos Directivos y Jefaturas del HRT. Todo para la facilitación de la
participación del Plan de Desarrollo Estratégico y su posterior despliegue.
El desarrollo y financiamiento de las actividades mencionadas contó con el
apoyo de la Universidad Santo Tomás sede Talca.
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2.1 Objetivos.
El objetivo general es elaborar el Plan Estratégico considerando un
análisis de la actual visión, misión, valores y ejes estratégicos para
determinar los objetivos y metas del Hospital Regional de Talca (HRT), a
efecto de mejorar el desempeño y la atención de los usuarios desde una
perspectiva de calidad y seguridad, desarrollando cultura de organización
acorde a la institucionalidad de los Establecimientos Auto-gestionados en
Red y que propicie la responsabilidad, la participación y la excelencia.
Para cumplir con el objetivo general, se han definido los siguientes
objetivos específicos, a saber:
1. Lograr que los funcionarios se identifiquen con el Plan de Desarrollo
Estratégico 2014 – 2018, siendo capaces de proponer objetivos y
metas para sus unidades organizacionales.
2. Orientar el desarrollo futuro del HRT, en función del mejor
aprovechamiento de las fortalezas y oportunidades del entorno.
3. Desarrollar en el HRT, estrategias de calidad, seguridad y
sustentabilidad organizacional alineadas con la planificación
estratégica, que fortalezcan el buen trato a los usuarios, familiares y
funcionarios.
4. Contar con un instrumento que contribuya y oriente al proceso
decisional de los distintos Centros de Responsabilidad, Centros de
Costos y cada unidad organizacional del HRT.
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2.2 Metodología de Trabajo.
La actualización de la Planificación Estratégica 2014 – 2018, se inicia
con una Sistematización de los Diagnósticos Organizacionales existentes,
análisis de la Planificación Estratégica anterior, entrevistas y aplicación de
encuestas a Directivos del HRT, entrevistas a Directivos del Servicio de
Salud Maule y se realizaron 4 talleres donde participaron en promedio por
jornada, 60 funcionarios de los niveles Directivos Superiores, Jefes de
Servicios, Jefes de Unidades Intermedias; Dirigentes Gremiales y
Representantes del Consejo Consultivo Usuario, durante los días 18 de
Noviembre, 19 y 20 de Diciembre de 2012 y 27 de mayo de 2013. El
objetivo de los talleres fue actualizar los principales aspectos del Plan de
Desarrollo Estratégico elaborado para el periodo anterior.
Como resultado de los talleres, se rediseño la Visión, Misión, Valores
Institucionales, Lineamientos o Ejes Estratégicos y Objetivos, como
también metas y proyectos de desarrollo para el Hospital Regional de
Talca.
Por otra parte, para la definición de la identidad del Hospital Regional de
Talca, se efectuaron varias actividades, entre las que destacan 2 talleres
en el año 2011, 3 talleres masivos, un consejo técnico ampliado y una
sesión de Consejo Consultivo de Usuarios y varias reuniones de
socialización de la visión, misión y valores en 22 servicios clínicos, de
apoyo y administrativos realizados durante el año 2012, lo que abarco una
participación global de más de 700 personas, lo que equivale al 40% de
los funcionarios de la institución.
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Es relevante señalar que en el proceso de desarrollo del PDE 2014 –
2018 del Hospital Regional de Talca, se consideró además del Diagnóstico
Organizacional, los Objetivos Sanitarios de la Década 2011 – 2020
(Ministerio de Salud) y la Planificación Estratégica 2013-2017 del Servicio
de Salud Maule.
3. HISTORIA Y ANTECEDENTES
Nombre : Hospital Dr. César Garavagno Burotto
Fundado : 1799
Nº Camas actuales : 434 camas
Nivel complejidad : Alta complejidad
Dirección : 1 Norte con 13 Oriente.
Región : VII región
Comuna : Talca
Dependencia : Servicio de Salud del Maule.
Antecedentes de la Provincia de Talca.
Superficie 9.937.8 km2
Densidad Poblacional 38.1 por Km2
Ruralidad 23.8 %
Provincia compuesta por 10 comunas
Índice Desarrollo Humano 0.698
Analfabetismo 12.7%
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3.1 Antecedentes Históricos.
Los inicios del Hospital, se remontan hacia principios del siglo XVII,
cuando la población alcanzaba las siete mil personas. El establecimiento se
inauguró en el año 1799, con una capacidad de 40 camas repartidas en los
servicios de medicina y cirugía, quedando a cargo de los religiosos de San
Juan de Dios.
El terremoto del 20 de febrero de 1835 que afectó al valle central,
derrumbó parte del Hospital, el cual fue reconstruido después de 5 años en
el mismo sitio.
El crecimiento poblacional y una epidemia de viruela llevaron a las
autoridades a decidir la construcción de un nuevo establecimiento, el cual
fue inaugurado en 1886, en la ubicación actual del centro hospitalario.
El 1 de diciembre de 1928, un fuerte sismo derrumba totalmente al
Hospital, debiendo construirse edificios provisorios los cuales
permanecieron hasta el 16 de mayo de 1937, fecha en la cual fue
inaugurado el actual hospital, el cual se encuentra ubicado en el sector
oriente de la ciudad y ocupa 4 manzanas.
Entre los años 1966 y 1970, se construyó e inauguró el Consultorio
Externo; y la construcción, ampliación y remodelación de la Maternidad.
En 1991 se inauguró el edificio de la placa técnica donde se ubica
radiología, laboratorio clínico, pabellones quirúrgicos, diálisis y las
unidades de pacientes críticos.
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El año 2005, se inaugura la Clínica Pensionado del establecimiento con
una capacidad de 44 camas y en el año 2008, se inaugura en Centro de
Diagnóstico Terapéutico CDT con 14.000 m2 destinados a la atención
ambulatoria.
El terremoto de febrero del año 2010 destruye el Hospital casi en su
totalidad, obligando a sus funcionarios a trabajar en forma atomizada,
distribuidos en 5 sectores distintos de la ciudad, el año 2011 se inicia la
construcción del Nuevo Hospital Regional de Talca. Cabe señalar que el
Hospital Regional de Talca cumple funciones como hospital regional;
provincial y comunal; siendo el centro de referencia regional para los
hospitales de la región.
3.2 Antecedentes Actuales
Es un establecimiento asistencial de alta complejidad (tipo 1) con una
dotación efectiva de 434 camas. Se encuentra organizado en cuatro
servicios clínicos básicos (Pediatría, Medicina, Cirugía y Obstetricia y
Ginecología) y siete servicios clínicos de especialidades (Urología,
Traumatología; Oftalmología, Otorrinolaringología, Psiquiatría, Cirugía
infantil y Neonatología). Asimismo, cuenta con unidades de apoyo
terapéutico y de diagnóstico entre las que destacan una unidad de diálisis;
unidad de oncología ambulatoria; unidad de anatomía patológica y 10
pabellones quirúrgicos equipados y centralizados.
Además, cuenta con instalaciones para la atención de pacientes críticos
adultos, neonatales y pediátricos, estos últimos, únicos en la región,
incluyendo el sector privado. Destaca, en el Hospital el equipamiento
médico complejo, únicos en los establecimientos públicos de la Región,
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como angiógrafo, resonador magnético y fetoscopio.
En la atención ambulatoria, cuenta con la mayor oferta regional de
especialidades y subespecialidades médicas como cardiología, neurología,
nefrología, hematología, endocrinología, fertilidad, reumatología,
oncología, cirugía vascular, neurocirugía, cirugía plástica,
otorrinolaringología, dermatología, inmunología y ortodoncia y periodoncia
en dental.
En la actualidad, la población regional es de 968.336 habitantes, que se
caracterizan por una alta ruralidad, la que representa el 30% de la
población según datos del último CENSO. Altos niveles de pobreza,
representados por un 4,9%, de indigencia y un 15,8% de población pobre
no indigente lo que totaliza un 20,7% de pobreza según la encuesta Casen
2009. La población beneficiaria de FONASA representa un 90 % de la
población regional y asciende a 872.784 personas según el censo 2012. De
esta población beneficiaria el 31,1 % corresponden al tramo “A”, 37,9%
pertenece al tramo “B”, 15,4% al tramo “C”, y el 15,6% se ubican en
tramo “D”.
En relación a la dotación de funcionarios, actualmente es de 1.863
cargos, distribuidos en un total de 376 cargos afectos a la ley médica,
(médicos, dentistas, químicos farmacéuticos y bioquímicos). Otros
profesionales que asciende a 394 cargos distribuidos entre enfermeras,
matronas, tecnólogos médicos, ingenieros, etc. La dotación da cuenta,
además de 614 cargos del estamento de técnicos, 286 cargos de auxiliares
y 193 cargos de administrativos.
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El establecimiento realiza una serie de acciones que pueden ser
clasificadas como prestaciones finales (egresos y consultas médicas),
prestaciones intermedias (exámenes y procedimientos de distintas
especialidades) y procedimientos de enfermería, todos orientados hacia la
resolución de los problemas de salud de los pacientes.
En términos cuantitativos, durante el año 2013 se registraron 16.854
egresos; 166.655 consultas de especialidades; 92.678 consultas de
urgencia; 15.898 cirugías mayores, menores y de urgencia; 1.480.407
exámenes de laboratorio y 97.867 procedimientos de imagenología.
Los ingresos del año 2013 correspondieron a $35 mil 832 millones de
pesos, de los cuales 94% son transferencias desde FONASA, y el 6%
corresponde a ingresos propios.
El gasto del año 2013 ascendió a $39 mil 309 millones de pesos, de los
cuales un 60% correspondió al subtítulo 21 relacionado a los gastos en
personal, un 38% al subtítulo 22 de gastos en bienes y servicios de
consumo, y el 2% restante al subtítulo 29 de Inversiones, pago de deuda
y otros gastos.
4. FUNDAMENTACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO ESTRATÉGICO
DEL HOSPITAL REGIONAL DE TALCA (HRT).
Es importante tener presente que los establecimientos hospitalarios, en
los cuales se brinda un servicio de asistencia médica colectiva, -como es el
caso de nuestro Hospital Regional de Talca-, generalmente se presentan
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características particulares que nos diferencian de cualquier otro tipo de
organización. A su vez, los productos, que del HRT se derivan, también
tienen sus particularidades; son intangibles y sobretodo, son poco
homogéneos en el proceso de tratamiento clínico.
Es por ello que para el desarrollo del proceso de planificación estratégica
del Hospital Regional de Talca e implantación de un Sistema de Control de
Gestión y de Centros de Responsabilidad, debe responder a los
lineamientos estratégicos del Ministerio de Salud y a la Dirección del
Servicio de Salud Maule en el sentido de lograr, cada vez más, la
descentralización, delegación y coordinación de la ejecución de las
prestaciones de salud en la Red Asistencial de la Región del Maule.
Además, se pretende generar un Modelo de Gestión Integral que
incorpore, en forma continua: mejoras en la satisfacción de los usuarios y
clientes internos y externos, mayores espacios de participación de los
distintos estamentos organizacionales y de la comunidad y así generar
mayor transparencia en el Proceso de Toma de Decisiones al interior de las
unidades generadoras de ingresos, costos y gastos del HRT.
Para el proceso de planificación estratégica, además de contar con
diagnósticos actualizados de las distintas unidades organizacionales que
componen la estructura organizacional del HRT, es de vital importancia
considerar los Objetivos Sanitarios de la Década 2011-2020 (MINSAL) y la
Planificación Estratégica 2013-2017 del SS Maule.
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4.1 Objetivos Sanitarios de la Década 2011 – 2020,
Ministerio de Salud.
En el ámbito de la salud, nuestro país vive grandes desafíos, la
población envejece rápidamente, la tasa de natalidad desciende, las
enfermedades crónicas afectan a una proporción creciente de la población,
el costo de tratar cada enfermedad aumenta, a la vez, estamos obligados
a mantener políticas de salud pública, tales como: inmunizaciones,
programa de alimentación complementaria y otras propias de una nación
que aún no logra dejar atrás la pobreza. Todo lo anterior, se traduce en
importantes diferencias en indicadores de morbilidad, de mortalidad,
esperanza de vida, acceso y oportunidad a la atención de salud de la
población.
A la luz de los principales hallazgos de la evaluación de los Objetivos
Sanitarios de la década 2000-2010, resulta evidente que se han hecho
progresos en la asistencia a los enfermos, focalizados en aquellas
patologías que se han ido incorporando a los decretos AUGE, y se han
generado niveles de cobertura y acceso mejores.
Salud debe variar su enfoque central hacia la prevención, la educación
en salud, el diagnóstico precoz y el manejo de la enfermedad en sus
estados incipientes. Es decir, un enfoque en la salud más que en la
enfermedad, un énfasis en los hábitos más que en los medicamentos, un
acento en la atención primaria y familiar más que en hospitalizaciones
prolongadas.
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El Ministerio de Salud ha presentado el Plan Nacional de Salud
conducente al logro de los Objetivos Sanitarios de la Década 2011/2020, y
luego de evaluar los objetivos de la Década anterior, ha definido los
Objetivos con sus respectivas metas para esta década y repensar cómo
fortalecer la planificación para su consecución. Las metas que se señalan
contienen la propuesta de resultados esperados (RE) o lineamientos
estratégicos.
Plan Nacional de Salud:
1. Reducir la carga sanitaria de las enfermedades transmisibles y
contribuir a disminuir su impacto social y económico
2. Prevenir y reducir la morbilidad, la discapacidad y la mortalidad
prematura por enfermedades crónicas, trastornos mentales,
violencia y traumatismos.
3. Desarrollo de hábitos y estilos de vida saludables que favorezcan la
reducción de los factores de riesgo asociados a la carga enfermedad
de la población.
4. Reducir la mortalidad, morbilidad y mejorar la salud de las personas
a lo largo de todo el ciclo vital.
5. Reducir las inequidades en salud a través de la mitigación de los
efectos que producen los determinantes sociales y económicos en la
salud de las personas.
6. Proteger la salud de la población a través del mejoramiento de las
condiciones ambientales, laborales y de seguridad e inocuidad de los
alimentos
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7. Favorecer la institucionalidad de Salud mediante el fortalecimiento
de la gobernanza, el financiamiento, la dotación de personal, la
infraestructura, gestión e investigación en salud.
8. Mejorar el acceso a la atención en salud oportuna, segura y de
calidad, considerando las expectativas de la población, en un marco
de respeto de los derechos de las personas.
9. Fortalecer la Gestión Integral del Riesgo en el Sector Salud, a fin de
responder oportunamente a emergencias, desastres y epidemias,
disminuyendo el impacto sobre la salud de las personas, el efecto
que el deterioro de las condiciones ambientales pueda causar en
ellas, y evitando al máximo los daños en la infraestructura
asistencial.
Modelo de Financiamiento Hospitalario.
El modelo de Financiamiento se encuentra establecido por el Fondo
Nacional de Salud, el cual consiste en la valorización según arancel
institucional del plan de producción de programas prioritarios como:
Prestaciones valoradas Auge, complejas, brechas, y otras; prestaciones
institucionales especificas definidas en el arancel MAI. Lo anterior se ajusta
a un marco presupuestario anual establecido en la ley de presupuesto. El
presupuesto del Ministerio de Salud es asignado a su red de Servicios de
Salud, y este a su vez distribuye a sus establecimientos dependientes.
El Establecimiento genera ingresos propios por venta de prestaciones
médicas a pacientes no beneficiarios según normativa administrativa Nº 2
de MINSAL y otros ingresos, los cuales se incorporan al presupuesto de
ingresos del Establecimiento.
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Se obtiene financiamiento sectorial para la ejecución de proyectos de
inversión y programas de adquisiciones centralizados del Ministerio de
Salud, los que son asignados según lineamientos programáticos del nivel
central, como desarrollo de redes nacionales o suprarregionales,
normalizaciones, emergencias sanitarias y otras.
Se obtiene financiamiento regional del Fondo Nacional de Desarrollo
Regional (FNDR) para proyectos de inversión aprobados por el Gobierno
Regional del Maule.
4.2 Planificación Estratégica 2013 - 2017 del Servicio de Salud Maule.
El plan estratégico 2013-2017 de la Dirección del Servicio de Salud del
Maule fue elaborado en primavera del 2012 proponiendo ser una Red de
Excelencia para el 2017.
Visión: “Ser reconocido al año 2017 como una red de salud de excelencia,
por su facilidad de acceso, oportunidad de la atención y buen trato a
sus usuarios”.
Misión: “Somos una red de salud dedicada a mejorar el bienestar de las
personas, manteniéndolas saludables y resolviendo sus necesidades
oportunamente con equipos comprometidos, integrando a la
comunidad en su autocuidado y utilizando los recursos
responsablemente”
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5. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
A continuación, se analiza la situación actual del establecimiento en
términos organizacionales, destacando posibles riesgos, limitantes,
desafíos y potencialidades a futuro.
Los análisis realizados los últimos 5 años respecto estudios de clima
organizacional, junto a entrevistas y cuestionarios a directivos del Hospital
Regional de Talca y del Servicio de Salud del Maule, dan cuenta del
siguiente análisis situacional:
5.1 Riesgos
1. No poder identificar una masa crítica de personas (médicos y no
médicos) para liderar un proceso de cambio con más participación e
integración.
2. De no mejorar la contra-referencia (APS) no se puede mejorar la
oferta de la atención de pacientes de alta complejidad.
3. De no contar con incentivos para ser una atractiva fuente laboral, se
corre el riesgo de no disponer con el personal idóneo para el
cumplimiento de las funciones.
4. Falta de personal especializado para dar atención de alta
complejidad.
5. Disminución de la calidad y cantidad de la atención.
6. Falta de optimización de los recursos existentes para motivar y
encantar a los funcionarios, y así evitar la migración.
7. Pérdida de Integración de equipo de trabajo, falta de identidad con
la institución.
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5.2 Limitantes
1. No existe conciencia suficiente del personal para asumir que la
gestión es una responsabilidad de cada uno de los funcionarios en
un ámbito de competencia, no se responde adecuada y
oportunamente a los requerimientos de la gestión hospitalaria
eficiente y eficaz.
2. Sistema Informático insuficiente, falta de información a nivel central
respecto a las actividades que se están desarrollando en el hospital.
3. No se cuenta con una estrategia de mantención y reclutamiento del
personal, lo suficientemente atractiva para contar con el personal
adecuado.
4. Deficiente implementación de políticas y canales comunicacionales y
de entrega de información hacia los funcionarios, comunidad y
organizaciones sociales.
5. Condiciones de inmadurez organizacional que llevan a una
organización inorgánica.
5.3 Desafíos
1. Estructurar una “Gestión Estratégica” que incorpore una
actualización de la Planificación Estratégica, implementación
optimizada de los Centros de Responsabilidad y Control de Gestión.
2. Establecer un sistema de control de gestión (operativo y
estratégico) y capacitar al equipo directivo y jefaturas en la
conceptualización y aplicación de dicho sistema.
3. Mejorar la confianza, trabajar en equipo, aprovechar la oportunidad
de resolver los problemas de gestión en la atención de salud.
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4. Realizar capacitación en el uso y cuidado de los equipos, además de
la mantención preventiva, así se podrá utilizar adecuadamente la
nueva tecnología.
5. Contar con un sistema de centro de responsabilidad y centros de
costos que responda a los desafíos de una gestión moderna.
6. Contar con un sistema informático adecuado, único y amigable.
7. Internalizar el proceso de Autogestión a sus funcionarios.
8. Lograr una mirada más integral hacia el usuario y su
relacionamiento con otras instancias organizativas del HRT.
9. Avanzar en una gestión por procesos que determine los mapas de
procesos, responsabilidades, funciones y objetivos.
5.4 Potencialidades
1. Nivel de conocimiento actualizado de los profesionales.
2. Implementación de centros de responsabilidad y centros de costo.
3. Optimización de los recursos materiales y humano.
4. Los convenios con Universidades pueden permitir un mejoramiento
en las competencias del personal y la incorporación de otros
beneficios a pacientes y funcionarios.
5. La existencia de potenciales convenios docentes-universitarios, la
pronta renovación de infraestructura, equipamiento médico y
tecnológico, permiten potenciar e incrementar el prestigio
institucional, lo que permite el desarrollo de todo un abanico de
especialidades médicas.
6. Camino hacia el control de gestión y una gestión estratégica
integrada.
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Del estudio realizado, y que se expresa en las variables señaladas como
Riesgos, Desafíos, Limitantes y Potencialidades, destacan las siguientes
necesidades de mejora:
a. Desarrollar una identidad a nivel micro y macro-organizacional que
aumente los niveles de compromiso, atención de calidad, trato a los
usuarios y responsabilidad a lo largo de toda la institución.
b. Involucrar a las jefaturas de los centros de responsabilidad y/o
centros de costos en el proceso de toma de decisiones en base a un
modelo de gestión integral, horizontal y más participativo.
c. Integración de equipo de trabajo en las diferentes áreas de la
organización.
d. Desarrollar nuevas destrezas y habilidades para la comunicación
efectiva y un mejor manejo de los conflictos, de forma de darle
mayor calidad a sus relaciones interpersonales y laborales.
e. Diseñar un sistema de control de gestión estratégico, operativo y
de satisfacción usuaria y laboral.
f. Crear, fortalecer y mantener diversos canales de comunicación, a
través de los cuales fluya la información referente al rendimiento y
el entorno competitivo que rodea a la organización.
g. Fortalecer el proceso de socialización organizacional con el objeto
de mejorar y planificar el desarrollo del Recurso Humano del HRT.
h. Aumentar y comprometerse con la excelencia en la calidad del
servicio prestado y el cumplimiento de funciones asistenciales,
administrativas y docentes.
i. Posicionar al HRT en el área jurisdiccional como “Centro de
Referencia Regional”.
j. Realizar campañas de educación hacia la comunidad y de
24
coordinación con otros centros de salud que les permita conocer el
funcionamiento actual y futuro del HRT, y el tipo de patologías que
pueden ser cubiertas en centros de atención de menor complejidad.
k. Fortalecer equipos de trabajo estables y cohesionados, orientados,
enfocados y trabajando en pos de los lineamientos estratégicos.
l. Establecer una gestión por procesos, con elaboración de normas y
protocolos para los procesos clínicos y administrativos del HRT y
con la Red Asistencial del Maule.
El resultado de todos estos cambios serían la base para el surgimiento
de una organización prototipo más horizontal, menos jerár
quica y más flexible, con un estilo de gestión participativa y con liderazgo
transformacional. Una institución que permita a sus miembros tomar
iniciativas en asuntos de su entorno inmediato, tales como la satisfacción
de la demanda, reducción de las brechas y de los costos, mejora de la
calidad y satisfacción de las necesidades de los usuarios, y con todo,
potenciar la coherencia organizacional.
6. ESTRATEGIA DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
La estrategia debe responder al como la institución materializará los
cambios para alcanzar los objetivos estratégicos y desafíos futuros.
Es por esto que hemos definido como estrategia la ficiencia en la
entrega de prestaciones de salud, con una alta responsabilidad social en la
utilización de los recursos disponibles, a través de la gestión apoyada en
procesos y la mejora continua, con el aporte y compromiso de las
personas.
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7. Visión 2018
La Visión se define como la imagen del futuro que se desea crear,
descrita en tiempo presente, como si sucediera ahora.
“Ser un hospital de excelencia, que integra la innovación y el
buen trato en la atención a sus usuarios y comunidad”
8. VALORES
Los valores compartidos entregan un marco perceptivo relativamente
permanente que conforma e influencia la naturaleza general de la
conducta, entregando sentido y cohesión al esfuerzo de todos los
colaboradores del Hospital Regional de Talca, a saber:
Compromiso con nuestros usuarios y comunidad.
Proporcionar a los usuarios una atención cálida y de buen
trato.
Brindar confianza y seguridad a través de nuestras acciones.
Fomentar el respeto entre funcionarios y hacia nuestros
usuarios.
Buscar constantemente la excelencia de nuestro accionar.
26
9. CADENA DE VALOR
La cadena de valor muestra en forma gráfica las actividades de la
organización, que generan valor al usuario final y al mismo Hospital.
Las actividades primarias son aquellas implicadas directamente en el
producto que se ofrece, esto es dar prestaciones de salud a nuestra población beneficiaria.
Se define como actividades de apoyo aquellas que sustentan la
realización de las actividades primarias y se apoyan entre sí. Su representación en forma de columnas horizontales dentro de la cadena,
señala que la participación de estas actividades es transversal a todo le quehacer de la Institución
El diagrama señala para cada tipo de actividad al menos una acción o
prestación que genera valor por sobre otras instituciones de salud pública y/o privada
27
10. MISIÓN DEL HOSPITAL REGIONAL DE TALCA
La Misión corresponde a una declaración que define el propósito o la
razón de ser del Hospital Regional de Talca y permite orientar las acciones
que realicen los funcionarios hacia el logro de un resultado esperado.
La Misión definida para el HRT es:
“Somos el hospital de mayor complejidad de la Región del Maule,
Asistencial-Docente, Autogestionado en Red, que brinda atención
con altos estándares de calidad y seguridad en un ambiente que
promueve el desarrollo, la excelencia y el respeto entre las
personas”
28
11. POLÍTICAS INSTITUCIONALES
11.1 Políticas Globales
a) Actuar en función de los Valores de nuestro Establecimiento
b) Proceder en función de las normativas regulatorias que
establece el Ministerio de Salud y la Institucionalidad Pública
c) Ejercer nuestra función centrados en el usuario, en el marco
del Modelo de Salud Integral, con enfoque familiar y
comunitario
d) Funcionar en forma colaborativa y complementaria con todos
los actores vinculados a la Red Asistencial del Servicio Salud
del Maule
11.2 Gestión de Procesos Clínicos y de Apoyo
El Hospital Regional de Talca centra sus esfuerzos en la mejora
continua, la eficiencia operacional y calidad de sus procesos clínicos y de
apoyo, de forma que den satisfacción a las expectativas de los usuarios,
así como, asegurar el uso eficiente de los recursos que posee el
Establecimiento.
El hospital ha determinado su organización operacional a través de
Centros de Responsabilidad quienes deben administrar los procesos
clínicos, de apoyo clínico, de apoyo administrativo y de atención al
usuario, esto para asegurar el brindar los servicios de nuestra cartera de
prestaciones en concordancia con lo establecido por el gestor de red
regional y requeridos por nuestra población beneficiaria y que sean dados
de manera eficiente y de calidad.
29
11.3 Mejoramiento de Índices de Satisfacción Usuaria
El Hospital Regional de Talca, promoverá la atención de calidad a sus
usuarios, no solo desde el punto de vista asistencial, sino que también
velando por el cumplimiento de los Derechos y Deberes de los pacientes,
brindando espacios para la información y la participación de la comunidad
hospitalaria y creando instancias de inclusión de la familia en la
recuperación del paciente, a través de la aplicación del programa Hospital
Amigo.
Nuestro Establecimiento realizará mediciones constantes de la
satisfacción usuaria de manera que nos permita reforzar nuestras buenas
prácticas y realizar mejoras a nuestras áreas en falencia.
11.4 Gestión del RR.HH
La gestión de las personas en el establecimiento, está orientada, a
promover permanentemente el desarrollo integral de las personas, con el
objetivo central de aportar al desempeño individual y de los equipos de
trabajo, asegurando con ello, la entrega de servicios más eficientes,
oportunos y acogedores.
Serán prioritarios, en la gestión de las personas:
Gestión de Personal: asesorar y acompañar a todos los funcionarios,
equipos y jefaturas del establecimiento en su ciclo laboral, velando por el
cumplimiento de sus deberes, derechos y obligaciones desde la
contratación, mantención y alejamiento, ajustándose a la legalidad
30
vigente y velando por la calidad y oportunidad de sus procesos.
Salud Laboral: velar por una atención integral con un equipo
multidisciplinario, facilitando acciones y actividades que promuevan
permanentemente el bienestar biopsicosocial para los funcionarios del
Hospital Regional de Talca y otros beneficiarios.
Desarrollo Organizacional: responder a la necesidad de
modernización de la gestión de personas y de cambio organizacional. Se
orienta a la generación e implementación de estrategias que le permita a
la organización y sus funcionarios la adquisición de nuevos modelos de
trabajo, con énfasis en la mejora continua promoviendo un clima laboral
saludable.
Atracción y selección: Se incorporará a la institución a las personas
más idóneas y mejor calificadas, de acuerdo a los requerimientos que sean
establecidos, en pos de la búsqueda de competencias que vayan acorde
con los lineamientos de la institución, utilizando para ello técnicas de
selección, y procesos que garantizan el acceso en condiciones de igualdad,
mérito y capacidad, basados en los lineamientos establecidos en el código
de buenas prácticas laborales.
Capacitación y formación: Los procesos de capacitación y formación
aseguran el derecho a capacitarse guiado por el principio de equidad,
desarrollando las competencias técnicas-profesional y capacidades
personales requeridas para desempeñar con éxito la labor en el puesto de
trabajo, facilitando a la vez su adaptación a la organización, a los cambios
culturales y tecnológicos, contribuyendo a su desarrollo personal y al logro
31
de los estándares de calidad del servicio, el desarrollo de áreas críticas de
la organización y brechas por competencias requeridas para el
cumplimiento de objetivos, prioridades institucionales, requerimientos y
expectativas que conforman el contexto laboral de la organización, así
como para prepararlos en probables ascensos y promociones.
Desarrollo Social: Desarrollo Social propenderá a la gestión y
utilización de los beneficios institucionales y red socia, así como el
desarrollo de instancias de participación y reconocimiento de los
funcionarios, que permita mejorar la calidad de vida de estos y su
identificación con la institución.
Prevención de Riesgos: velar por la protección eficaz de seguridad y
salud en el trabajo de todas las personas que laboran en el
Establecimiento, fortaleciendo el compromiso de la organización en la
puesta en práctica de las acciones preventivas y correctivas, logrando que
el personal sea consciente de sus responsabilidades y participación en los
planes que se desarrollen en materia de Seguridad y Salud en el Trabajo.
A la vez se preocupará de la seguridad de las instalaciones enfocada en los
usuarios.
11.5 Gestión Financiera, Comercial e Inversiones
El Hospital Regional de Talca, velará por propender al equilibrio
financiero a través del desarrollo de procesos de control financiero en base
a información de gestión de gastos y producción por Centros de
Responsabilidad y el aumento de ingresos propios a través del estudio y
desarrollo de nuevas áreas comerciales.
32
El Establecimiento desarrollará planes de inversión en concordancia con
nuestros objetivos estratégicos, prioridades sanitarias y de la red
asistencial.
11.6 Auditoria Interna
El Hospital Regional de Talca, considera el proceso de auditoria como
un mecanismo de aprendizaje y mejora continua que permite ejecutar las
medidas correctivas para el cumplimiento de las normas y procedimientos
establecidos en los ámbitos asistencial, administrativo y financiero
contable, en el marco de las directrices, políticas y normas del nivel central
y del gestor de red.
11.7 Planificación y Control de Gestión
El Hospital Regional de Talca establece un sistema de control de gestión
de la institución, basado en las herramientas del Cuadro de Mando Integral
que permite la toma de decisiones oportuna, a fin de adaptarse frente a
los cambios del entorno y detectar las desviaciones del Plan Estratégico,
garantizando con esto, que los resultados de las estrategias, objetivos,
políticas y planes de acción se ajusten al Plan Estratégico del
Establecimiento.
Así la Planificación y Control de gestión es periódica y sistemática
incorporando en todos los niveles de la organización el cumplimiento de
compromisos adquiridos y mantención de requisitos exigidos para los
establecimientos Autogestionados en Red.
33
12. EJES Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Como resultado del análisis situacional el Hospital Regional de Talca ha
establecido 6 ejes estratégicos de los cuales se desprenden 15 objetivos estratégicos a cumplir durante los próximos 4 años con la finalidad de
cumplir nuestra misión y visión institucional
12.1 Comunicación e imagen institucional
12.1.1 Mejorar el posicionamiento público
12.1.2 Promover la corresponsabilidad y participación de
personas y comunidades
12.1.3 Mejorar la satisfacción usuaria
12.1.4 Desarrollar la comunicación interna y externa
12.2 Atención de calidad y segura al usuario
12.2.1 Otorgar atención segura y de calidad al usuaria
12.2.2 Impulsar la gestión apoyada en procesos
12.3 Las Personas como factor estratégico
12.3.1 Contar con personas requeridas, competentes y
comprometidas
12.3.2 Fomentar el desarrollo integral de las personas.
12.3.3 Consolidar la formación de especialistas.
12.4 Relación asistencial docente
12.4.1 Impulsar polos de desarrollo con Instituciones de
educación
34
12.5 Innovación y Desarrollo
12.5.1 Fomentar la innovación
12.6 Sustentabilidad organizacional
12.6.1 Impulsar el desarrollo de la cartera de servicios en
congruencia con la demanda de la red asistencial.
12.6.2 Propender al equilibrio financiero.
12.6.3 Impulsar la generación de ingresos propios.
12.6.4 Fortalecer el desarrollo e integración de tecnologías de
información y comunicación.
35
13. Mapa Estratégico Hospital Regional de Talca.
36
El mapa estratégico es la representación gráfica de los objetivos
planteados por el Hospital Regional de Talca para alcanzar su misión y
visión, estos se agrupan en cuatro perspectivas, asi podemos ver la ruta
lógica de las metas a cumplir para lograr las metas futuras.
Esto nos permite posteriormente establecer los objetivos tácticos y
las metas asociadas, las que se muestran a continuación en el Cuadro de
Mando Integral.
37
14. CUADRO DE MANDO INTEGRAL
14.1 EJE ESTRATÉGICO: LA COMUNICACIÓN E IMAGEN INSTITUCIONAL
OBJETIVO ESTRATÉGICO: 1.1 MEJORAR EL POSICIONAMIENTO PÚBLICO
OBJETIVO TÁCTICO
ACTIVIDADES ESTRUCTURA
RESPONSABLE INDICADORES FÓRMULA META
MEDIOS DE VERIFICACIÓN
Conocer y mejorar la percepción pública del
HRT
Aplicación instrumentos de evaluación de imagen institucional
Comunicaciones y Relaciones Públicas.
% de Evaluaciones de imagen institucional
N° de evaluaciones realizadas/Evaluaciones
planificadas
Año 1: 60% Año 2: 70% Año 3: 80% Año 4: 100%
Informe de Evaluación Imagen Institucional
Elaboración e implementación plan de mejora de Imagen Pública
% de actividades implementadas
N° de actividades realizadas/ actividades planificadas
Año 2: 95% Año 3: 100% Año 4: 100%
Informe de aplicación Plan de Mejora Imagen Institucional
Evaluación de impacto de plan de mejora de Imagen Institucional
% de mejora de Imagen Institucional
Resultado evaluación Año n - Resultado evaluación año (n-1)
10 % de mejora en relación a evaluación año anterior
Informe de Evaluación Imagen Institucional
38
OBJETIVO ESTRATÉGICO: 1.2 PROMOVER LA CORRESPONSABILIDAD Y PARTICIPACIÓN DE PERSONAS Y COMUNIDAD
OBJETIVO TÁCTICO
ACTIVIDADES ESTRUCTURA
RESPONSABLE INDICADORES FORMULA META
MEDIOS DE VERIFICACIÓN
Cumplir las medidas de certificación de Hospital Amigo
Elaboración y desarrollo de Plan de Trabajo Hospital Amigo
Subdirección Gestión del Cuidado
% Medidas cumplimiento
N° de medidas cumplidas/ N° medidas estipuladas
Año 1: 80% Año 2: 100% Año 3: 100% Año 4: 100%
Resolución Plan de Trabajo Hospital Amigo Informe de avance de implementación Medidas Hospital Amigo
Potenciar la relación del Hospital Regional de Talca con las autoridades regionales
Formalización y potenciamiento del Consejo Asesor HRT
Director % de Cumplimiento de actividades Consejo Asesor HRT
Nº de actividades realizadas/Nº de actividades comprometidas
Año 1: 100% Año 2: 100% Año 3: 100% Año 4: 100%
Documento formalización Citaciones y Actas de reuniones Consejo Asesor.
Impulsar la participación de la comunidad en el análisis de la gestión hospitalaria
Realización de cuenta pública participativa a través de mesas de Trabajo
C.R. Atención Usuario Comunicaciones OIRS
% de cumplimiento de actividades establecidas en el Manual de Cuentas Públicas
Nº de actividades realizadas/Nº de actividades estipuladas
Año 1: 60% Año 2: 100% Año 3: 100% Año 4: 100%
Informe de Cumplimiento actividades cuenta pública participativa
Realización de Diálogos Ciudadanos
C.R. Atención Usuarios Comunicaciones OIRS
% de Diálogos ciudadanos realizados
Nº de Diálogos ciudadanos realizadas/Nº de actividades comprometidas
Año 1: 100% Año 2: 100% Año 3: 100% Año 4: 100%
Informe de Cumplimiento ejecución diálogo ciudadano
39
OBJETIVO ESTRATÉGICO: 1.2 PROMOVER LA CORRESPONSABILIDAD Y PARTICIPACIÓN DE PERSONAS Y COMUNIDAD
OBJETIVO TÁCTICO
ACTIVIDADES ESTRUCTURA
RESPONSABLE INDICADORES FORMULA META
MEDIOS DE VERIFICACIÓN
Impulsar la participación de la comunidad en el análisis de la gestión hospitalaria
Elaboración y desarrollo de presupuesto Participativo con consejo consultivo para fondos concursables de estrategias de Hospital Amigo
SDGC CR Atención Usuarios
Propuesta Consejo Consultivo
Propuesta Consejo Consultivo
1
Año 1: 0% Año 2: 100% Año 3: 100% Año 4: 100%
Informe propuesta de utilización de presupuesto emitido por CCU y Atención Usuarios
Facilitar o integrar la participación del Voluntariado en el apoyo a la orientación de los usuarios
Implementación de oficinas del voluntariado
Director CR Atención Usuario
% de Oficinas de voluntariado implementadas
Nº de Oficinas de voluntariado implementadas /Nº de Oficinas de voluntariado comprometidas
Año 1: 0% Año 2: 50% Año 3: 80% Año 4: 100%
Informe de gestión CR Atención Usuarios con avance de implementación oficinas de voluntariado
40
OBJETIVO ESTRATÉGICO: 1.3 MEJORAR LA SATISFACCIÓN USUARIA
OBJETIVO TÁCTICO
ACTIVIDADES ESTRUCTURA
RESPONSABLE INDICADORES FORMULA META
MEDIOS DE VERIFICACIÓN
Mejorar la información entregada al
usuario
Implementación de horarios de atención de
médicos tratantes a tutores
SDM
% de Servicios que cuentan con horario de entrevistas
establecidos
N° de Servicios que cuentan con
horario de entrevistas
establecidos/ total servicios
clínicos
Año 1: 80% Año 2: 100% Año 3: 100% Año 4: 100%
Informe de cumplimiento
emitido por SDM
Confección de epicrisis al egreso de paciente vivo
SDGC SDM
% de epicrisis al egreso de paciente
vivo
Nº epicrisis emitidas /Nº de
Egresos de Pacientes vivos
Año 1: 60% Año 2: 85% Año 3: 90% Año 4: 100%
Informe de Gestión GRD
Evaluar la satisfacción
usuaria
Aplicación, análisis y difusión de encuestas de
satisfacción usuaria
CR Atención Usuario
% de satisfacción usuaria
Puntaje obtenido/Total
Puntaje
Año 1: 80% Año 2: 85% Año 3: 90% Año 4: 95%
Informe mensual con análisis de
encuestas aplicadas
Conformación e implementación
comité de análisis y gestión de solicitudes
SDA OIRS
CR Atención Usuarios
N° de reuniones efectuadas
N° de reuniones realizadas/ N° de reuniones Programadas
Año 1: 100% Año 2: 100% Año 3: 100% Año 4: 100%
Resolución conformación
comité Informe de evaluación
CR Atención usuarios
Mejorar la satisfacción
usuaria
Elaboración e implementación de planes de mejora
CR Atención Usuario
Nº actividades implementadas
N° de actividades
realizadas/ N° actividades planificadas
Año 1: 80% Año 2: 85% Año 3: 90% Año 4: 95%
Informe de ejecución de plan
de mejora e impacto observado
41
OBJETIVO ESTRATÉGICO: 1.4 DESARROLLAR LA COMUNICACIÓN INTERNA Y EXTERNA
OBJETIVO TÁCTICO
ACTIVIDADES ESTRUCTURA
RESPONSABLE INDICADORES FORMULA META
MEDIOS DE VERIFICACIÓN
Evaluar la comunicación
Interna
Aplicación instrumentos de evaluación de Comunicación
Interna
Comunicaciones y Relaciones
Públicas.
% de Evaluaciones
realizadas
N° de Evaluaciones realizadas/Nº
de funcionarios del Hospital
Año 1: 70% Año 2: 80% Año 3: 90%
Año 4: 100%
Informe de evaluación realizada
Comunicaciones y Relaciones
Públicas.
% de mejora de la comunicación
interna
% evaluación año N - %
evaluación año N-1
Año 1: LB Año 2:
aumento del 5% sobre LB
Año 3 y 4: aumento 10 % sobre año
anterior
Evaluar la comunicación
Externa
Aplicación instrumentos de evaluación de Comunicación
Externa
Comunicaciones y Relaciones
Públicas.
% de Evaluaciones
realizadas
% de Evaluaciones
realizadas/Universo objetivo
Año 1: 70% Año 2: 80% Año 3: 90%
Año 4: 100%
Informe de evaluación realizada
Comunicaciones y Relaciones
Públicas.
% de mejora de la comunicación
externa
(% evaluación año N) – (%
evaluación año N-1)
Año 1: LB Año 2:
aumento del 5% sobre LB
Año 3 y 4: aumento 10 % sobre año
anterior
42
OBJETIVO ESTRATÉGICO: 1.4 DESARROLLAR LA COMUNICACIÓN INTERNA Y EXTERNA
OBJETIVO TÁCTICO
ACTIVIDADES ESTRUCTURA
RESPONSABLE INDICADORES FORMULA META
MEDIOS DE VERIFICACIÓN
Contar con un Plan Comunicacional Estratégico para el Hospital Regional de Talca
Elaboración Plan Comunicacional
Externo
Comunicaciones y Relaciones
Públicas
Plan Comunicacional
Externo elaborado
Si / No
Año 1: Plan
Elaborado 100%
Plan aprobado por resolución
Difusión e implementación
Plan Comunicacional
% de actividades realizadas
N° de actividades realizadas/ actividades
Año 1: 70%
Año 2: 80%
Año 3: 90%
Año 4: 100%
Informe de cumplimiento
Elaboración Plan Comunicacional
Interno
Comunicaciones y Relaciones Públicas y
Subdirección de las Personas
Plan Comunicacional
Interno elaborado
Si / No
Año 1: Plan
Elaborado 100%
Plan aprobado por resolución
Difusión e implementación
Plan Comunicacional
% de actividades realizadas
N° de actividades realizadas/ actividades
Año1: 70% Año2: 80% Año3: 90% Año4:100
%
Informe de cumplimiento
43
14.2 EJE ESTRATÉGICO: ATENCIÓN DE CALIDAD Y SEGURA AL USUARIO
OBJETIVO ESTRATÉGICO: 2.1 OTORGAR ATENCIÓN DE CALIDAD Y SEGURA AL USUARIO
OBJETIVO TÁCTICO
ACTIVIDADES ESTRUCTURA RESPONSABLE
INDICADORES FORMULA META MEDIOS DE VERIFICACIÓN
Mejorar en forma
continua la calidad de
los procesos
clínicos y de apoyo
Elaboración de normas, protocolos, guías clínicas y de procedimientos
SDM
N° de normas, protocolos, guías clínicas y de procedimientos elaborados por servicios clínicos anualmente
N° de normas, protocolos, guías clínicas y de procedimientos elaborados por servicio anualmente
Año 1: 80% Año2: 85% Año 3: 90% Año 4: 95%
normas, protocolos, guías clínicas y de procedimientos aprobados por resolución
Cumplimiento de protocolos y guías clínicas existentes
% de cumplimiento de protocolos
N° de cumplimiento de protocolos en rango optimo/ Total de protocolos evaluados
Año 1: 50% Año2: 65% Año 3: 75% Año 4: 85%
Informe de gestión UCSP
Mejorar la calidad de la atención
clínica percibida
Protocolización de información a entregar a usuarios por personal clínico (responsables, horarios y contenidos)
SDM
% de cumplimiento de elaboración de protocolos de información % Cumplimiento de protocolos
N° de protocolos elaborados/N° de servicios clínicos Según indicadores de cada protocolo
Año 1: 100% protocolos elaborados Año2: 60% cumplimiento Año 3: 70% Cumplimiento Año 4: 80% Cumplimiento
Protocolos aprobados por resolución Informe evaluación de cumplimiento
44
OBJETIVO ESTRATÉGICO: 2.1 OTORGAR ATENCIÓN DE CALIDAD Y SEGURA AL USUARIO
OBJETIVO TÁCTICO
ACTIVIDADES ESTRUCTURA
RESPONSABLE INDICADORES FORMULA META
MEDIOS DE VERIFICACIÓN
Otorgar Atención Segura
Reporte y análisis de
eventos adversos
definidos según protocolo
Institucional
UCSP
% eventos notificados y analizados
N° eventos analizados/ N°
eventos notificados
Año 1: 70% Año 2: 80% Año 3: 85% Año 4: 90%
Informes de evaluación
UCSP
Evaluación de planes de mejora implementados
% Cumplimiento de planes de
mejora
N° planes de mejora
implementados/planes de
mejora autorizados
Año 1: 70% Año 2: 80% Año 3: 100% Año 4: 100%
Informes de evaluación
UCSP
Lograr acreditación de prestador institucional
Cumplimiento del 100% de
características obligatorias
UCSP
% cumplimiento características obligatorias de acreditación de
calidad
N° de características
obligatorias cumplidas/ N° características
obligatorias requeridas
Año 1: 100% Año 2: 100% Año 3: 100% Año 4: 100%
Informe de gestión UCSP
45
OBJETIVO ESTRATÉGICO: 2.2 IMPULSAR LA GESTIÓN APOYADA EN PROCESOS
OBJETIVO TÁCTICO
ACTIVIDADES ESTRUCTURA RESPONSABLE
INDICADORES FORMULA META MEDIOS DE VERIFICACIÓN
Desarrollar Modelo de Trabajo para levantamiento y mejora de procesos
Definición de Metodología de trabajo
U. de Gestión
Existencia de documento con diseño definido a Diciembre de 2014
Si / No Año 1: 100% Resolución aprobación de metodología
Confección Manual de Procesos
U. de Gestión
Existencia de documento con diseño definido a Diciembre de 2014
Si / No Año 1: 100% Resolución aprobación de metodología
Estandarizar y Documentar Procesos Clínicos, de apoyo y administrativos
Realización levantamiento de procesos según priorización (10 por año)
U. de Gestión
% de procesos levantados según plan de trabajo
N° de procesos levantados/ N° levantamientos programados
Año 1: 50% Año2: 100% Año3: 100% Año4: 100%
Manuales de procedimientos entregados
Implementación procesos levantados y estandarizados según priorización (4 por año)
U. de Gestión
% de procesos implementados según plan de trabajo
Procesos implementados/implementación programada
Año 1: 50% Año2: 100% Año3: 100% Año4: 100%
Informes de Gestión
46
14.3 EJE ESTRATÉGICO: LAS PERSONAS COMO FACTOR ESTRATÉGICO
OBJETIVO ESTRATÉGICO: 3.1 CONTAR CON LAS PERSONAS REQUERIDAS, COMPETENTES Y COMPROMETIDAS
OBJETIVO TÁCTICO
ACTIVIDADES ESTRUCTURA RESPONSABLE
INDICADORES FORMULA META MEDIOS DE VERIFICACIÓN
Definir Planificación de Recursos
Humanos
Políticas y Normas de Gestión de Personas
SDP
N° Políticas y Normas realizadas según plan de trabajo
N° Políticas y Normas realizadas / N° Políticas y Normas programadas * 100
Año1: 30% Año 2: 60% Año 3: 90% Año 4: 100%
Resolución de Políticas Memo de Difusión
Definición de Requerimientos Dotacionales
SDP
Determinación de Brechas de RRHH (cuantitativo y cualitativo), generación de estrategias y cierre de brechas de acuerdo a Plan de Trabajo
N° actividades realizadas / N° actividades programadas * 100
Año1: 50% Año 2: 70% Año 3: 90% Año 4: 100%
Resolución Plan de Trabajo
Modernizar la Gestión
del Desempeño
Implementación plan de trabajo gestión por competencias
SDP
Realización de plan de trabajo
N° Actividades realizadas / N° actividades programadas * 100
Año1: 30% Año 2: 60% Año 3: 90% Año 4: 100%
Plan de Trabajo Informes de avance
Implementación de procedimientos de Reclutamiento y Selección basado en modelo de gestión por competencias
SDP
Manual Reclutamiento y Selección
SI / NO Año 1: 100%
Resolución Manual Reclutamiento y Selección
Procesos implementados de acuerdo a Manual
N° Procesos de reclut. y selec de acuerdo a Manual / N° Procesos de reclut. y selección generados
Año1: 30% Año 2: 60% Año 3: 90% Año 4: 100%
Difusión Manual Reclutamiento y Selección
47
OBJETIVO ESTRATÉGICO: 3.1 CONTAR CON LAS PERSONAS REQUERIDAS, COMPETENTES Y COMPROMETIDAS
OBJETIVO TÁCTICO
ACTIVIDADES ESTRUCTURA RESPONSABLE
INDICADORES FORMULA META MEDIOS DE VERIFICACIÓN
Modernizar la Gestión
del Desempeño
Elaboración de Programa de Inducción
SDP
Manual de procedimientos Procedimientos sistemáticos de inducción aplicados a funcionarios nuevos
SI / NO N° Personal nuevo con inducción / N° Personal nuevo * 100
Año1: 100% Año 2: 100% Año 3: 100% Año 4: 100%
Resolución Aprobación Manual de Inducción Programa de Inducción
Elaboración de Programa Evaluación del Desempeño basado en el modelo de gestión por competencias
SDP
Programa Evaluación del Desempeño como antecedente del sistema de calificaciones
N° Funcionarios con eva. Desempeño / N° Funcionarios calificados
Año1: 30% Año 2: 60% Año 3: 80% Año 4: 100%
Resolución Programa Evaluación del desempeño
Elaboración Programa de Desvinculación Asistida SDP
Programa de desvinculación asistida
N° Personal con programa asistido / N° Personal próximo a jubilar * 100
Año1: 40% Año 2: 80% Año 3: 100% Año 4: 100%
Resolución Programa de Desvinculación Programa, Lista de asistencia, fotos
48
OBJETIVO ESTRATÉGICO: 3.2 FOMENTAR EL DESARROLLO INTEGRAL DE LAS PERSONAS
OBJETIVO TÁCTICO
ACTIVIDADES ESTRUCTURA RESPONSABLE
INDICADORES FORMULA META MEDIOS DE VERIFICACIÓN
Promover el desarrollo de competencias
Implementación gradual de un sistema de Capacitación por Competencias
SDP
Implementación Plan de Trabajo
N° Cursos basados en Gestión por competencias / N° Cursos programados en PAC * 100
Año1: 0% Año 2: 30% Año3: 60% Año 4: 100%
Resolución Plan Trabajo Resolución PAC
Desarrollo Habilidades Jefaturas intermedias
SDP
Implementación de programa de desarrollo de habilidades
N° Actividades realizadas / N° actividades programadas * 100
Año 1: 30% Año 2: 60% Año 3: 90% Año 4: 100%
Informes de avance
Propiciar ambientes de
trabajo saludables
Medición y Gestión de las condiciones de trabajo SDP
Implementación Mediciones sistemáticas de las condiciones de trabajo
N° Mediciones realizadas N° Planes de Mejora implementados
Año1: 10% Año 2: 30% Año3: 60% Año 4: 100%
Informes de avance
Medición y Gestión de clima organizacional
SDP
Implementación Plan Gestión del clima organizacional
N° Actividades realizadas / N° actividades programadas * 100
Año1: 100% Año 2: 100% Año 3: 100% Año 4: 100%
Resolución Plan Clima Organizacional Informe Final Clima Organizacional
49
OBJETIVO ESTRATÉGICO: 3.2 FOMENTAR EL DESARROLLO INTEGRAL DE LAS PERSONAS
OBJETIVO TÁCTICO
ACTIVIDADES ESTRUCTURA RESPONSABLE
INDICADORES FORMULA META MEDIOS DE VERIFICACIÓN
Prevención del maltrato, acoso laboral y sexual
SDP
Implementación Programa de prevención del maltrato, acoso laboral y sexual
N° Actividades realizadas / N° actividades programadas * 100
Año1: 100% Año 2: 100% Año 3: 100% Año 4: 100%
Informes de Avance
Fortalecer la Gestión de
Reconocimiento y Compensación
Elaboración de Programas de Reconocimiento SDP
Implementación Programa de reconocimiento que aporta al desempeño
N° Actividades realizadas / N° actividades programadas * 100
Año1: 30% Año 2: 60% Año 3: 100% Año 4: 100%
Informes de Avance
Elaboración de programa de fortalecimiento sistemas de beneficios
SDP
Programa de actividades (sociales, salud, entre otros)
N° Actividades realizadas / N° actividades programadas * 100
Año1: 100% Año 2: 100% Año 3: 100% Año 4: 100%
Firma de convenios Campañas de difusión
Elaboración de programa de fortalecimiento redes de apoyo
SDP
Implementación de redes de apoyo/asesoría
N° Actividades realizadas / N° actividades programadas * 100
Año1: 100% Año 2: 100% Año 3: 100% Año 4: 100%
Reportes de actividades
50
OBJETIVO ESTRATÉGICO: 3.3 CONSOLIDAR LA FORMACIÓN DE ESPECIALISTAS
OBJETIVO TÁCTICO
ACTIVIDADES ESTRUCTURA RESPONSABLE
INDICADORES FORMULA META MEDIOS DE VERIFICACIÓN
Propender al cierre de
brechas de especialidades
médicas.
Desarrollo de un programa
maestro de formación de especialistas.
SDM SDP
Unidad Docente Asistencial
Existencia documento
SI/NO
Año 1: 100%
Documentos
autorizado por Director
Impulsar el Desarrollo del
HRT como centro formador de especialistas
Identificación de áreas de
desarrollo en forma anual
DIRECCIÓN SDM
Informe de diagnóstico área de desarrollo de
especialistas
SI/NO Año 1: 100% Año 2: 100% Año 3: 100% Año 4: 100%
Informe de diagnóstico
áreas de desarrollo para formación de especialistas
Evaluación alianzas
estratégicas para formación de especialistas
% de propuestas formación de especialistas
evaluadas
N° de propuestas
evaluadas/ N° de propuestas presentadas
Informe de evaluación de
estrategias para la formación de especialistas
Gestionar mayor número de cupos de formación de especialistas
Realización de reuniones de trabajo con comité asesor
DIRECCIÓN SDM
N° de actividades realizadas
> 1 > 1 anual
Lista de asistencia de reuniones de trabajo comité
asesor , MINSAL y SSM
Realización de reuniones de trabajo con MINSAL y SSM
51
14.4 EJE ESTRATÉGICO: RELACIÓN ASISTENCIAL DOCENTE
OBJETIVO ESTRATÉGICO: 4.1 IMPULSAR POLOS DE DESARROLLO CON INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN
OBJETIVO TÁCTICO
ACTIVIDADES ESTRUCTURA RESPONSABLE
INDICADORES FORMULA META MEDIOS DE VERIFICACIÓN
Definir polos de desarrollo
Identificación de áreas a potenciar
Equipo directivo
Nº de polos de desarrollo definidos
Nº de polos de desarrollo definidos > 1
Año 1: 100% Año 2: 100% Año 3: 100% Año 4: 100%
Documento con resolución.
Generar alianzas con instituciones de educación superior
Evaluación de las Instituciones de educación factibles
Unidad Docente Asistencial Subdirección correspondiente
Nº de alianzas evaluadas
Nº de evaluaciones > 1
Año 1: 100% Año 2: 100% Año 3: 100% Año 4: 100%
Informe de propuesta de convenio
Realización de propuestas de proyecto a Institución(es) de educación
Director Unidad Docente Asistencial Subdirección correspondiente
Plan de trabajo de proyecto
Nº de actividades realizadas/Nº de actividades programadas
Año 1: 100% Año 2: 100% Año 3: 100% Año 4: 100%
Actas de reuniones
Generación programa de colaboración con institución de educación
Director Unidad Docente Asistencial Subdirección correspondiente
Plan de trabajo de convenio
Nº de actividades realizadas/Nº de actividades programadas
Año 1: 50% Año 2: 75% Año 3: 90% Año 4: 100%
Informes de gestión de avance del programa
52
14.5 EJE ESTRATÉGICO: INNOVACIÓN Y DESARROLLO
OBJETIVO ESTRATÉGICO: 5.1 FOMENTAR LA INNOVACIÓN
OBJETIVO TÁCTICO
ACTIVIDADES ESTRUCTURA RESPONSABLE
INDICADORES FORMULA META MEDIOS DE VERIFICACIÓN
Generar área de I+D+I
Diseño Organizacional del área de I+D+I
Dirección
Existencia de documento con diseño definido a Diciembre de 2014
Existe Si /No
Año 1: 100%
Resolución
Generación de convenios con instituciones de educación superior
Director Unidad Docente Asistencial Subdirección correspondiente
Plan de Trabajo Nº de actividades realizadas/Nº de actividades programadas
Año 1: N/A Año 2: 100% Año 3: 100% Año 4: 100%
Informes de gestión de avance del programa
Impulsar la innovación en el Hospital Regional de Talca
Concurso Buenas Prácticas e Innovación Tecnológica
I+D+I Dirección U Gestión
Ejecución de Concurso de Buenas Practicas e Innovación
Existe Si / No Año 1: 0% Año 2: 100% Año 3: 100% Año 4: 100%
Documento que acredite ejecución
Jornada de difusión de Buenas Prácticas e Innovación Tecnológica
I+D+I Dirección U Gestión Comunicaciones
Ejecución de Jornadas de Buenas Practicas e Innovación
Existe Si /No Año 1: 0% Año 2: 100% Año 3: 100% Año 4: 100%
Documento que acredite ejecución
53
14.6 EJE ESTRATÉGICO: SUSTENTABILIDAD ORGANIZACIONAL
OBJETIVO ESTRATÉGICO: 6.1 IMPULSAR EL DESARROLLO DE LA CARTERA DE SERVICIOS EN CONGRUENCIA CON LA DEMANDA DE LA RED ASISTENCIAL
OBJETIVO TÁCTICO
ACTIVIDADES ESTRUCTURA RESPONSABLE
INDICADORES FORMULA META MEDIOS DE VERIFICACIÓN
Establecer demanda de prestaciones por servicio y nivel de complejidad
Elaboración informe de L.E consultas de especialidad, quirúrgica y de procedimientos
GESTOR L.E
% servicios analizados
N° de servicios analizados/ N° total de servicios clínicos y de apoyo
Año 1: 50% Año 2: 100% Año 3: 100% Año 4: 100%
Informe L.E
Definir cartera de Servicios
Anual
Definición prestaciones que entregará el HRT el año próximo
SDM
% de servicios con prestaciones definidas
N° de servicios con prestaciones definidas /N° total de servicios clínicos y de apoyo
Año 1: 100% Año 2: 100% Año 3: 100% Año 4: 100%
Informe Propuesta de prestaciones
Definición de capacidad de producción por prestación
SDM U. Gestión
% de servicios con capacidad de producción de prestaciones definidas
N° de servicios con capacidad de producción definida/ N° total de servicios clínicos y de apoyo
Año 1: 70% Año 2: 80% Año 3: 90% Año 4: 100%
Informe Propuesta de capacidad productiva según cartera de servicios x Unidad
Presentación de propuesta de cartera de Servicios a CIRA para aprobación
Director Propuesta presentada
Si / No
Año 1: 100% Año 2: 100% Año 3: 100% Año 4: 100%
Acta Reunión CIRA Resolución SSM en que aprueba cartera de servicios
54
Confección y envío de informe a gestor de red de prestaciones en L.E que no son cubiertas por el HRT
SDM GESTOR L.E.
Informe enviado Si / No
Año 1: 100% Año 2: 100% Año 3: 100% Año 4: 100%
Oficio Conductor con informe de L.E
no cubierta por cartera de servicio
HRT
OBJETIVO ESTRATÉGICO: 6.2 PROPENDER AL EQUILIBRIO FINANCIERO
OBJETIVO TÁCTICO
ACTIVIDADES ESTRUCTURA RESPONSABLE
INDICADORES FORMULA META MEDIOS DE VERIFICACIÓN
Disminución de deuda vencida
Elaboración de Plan de
priorización de pago anual
SDA
Plan desarrollado Si/no 100% Plan de Priorización
aprobado
Porcentaje de Cumplimiento de Pago Oportuno a
Proveedores
Monto correspondiente a
facturas pagadas en el mes dentro de 60
días / Monto correspondiente al total de facturas
pagadas en idéntico mes x 100
100%
Informe mensual emitido por el equipo
de finanzas del establecimiento que dé cuenta de: fecha de emisión, fecha de recepción, fecha de
pago, tiempo transcurrido y monto
de la factura.
55
Evaluación de gestiones de
disminución de deuda
SDA Porcentaje de disminución de deuda vencida
[Monto deuda acumulada a
diciembre en el período n – 1 (Monto deuda
acumulada en el período n + recursos
extraordinarios recibidos en el período n para deuda)] / Monto
deuda acumulada a diciembre del
periodo n – 1 x 100
10% de reducción,
bajo la línea base o deuda
cero
Informe SIGFE
Gestión eficiente de los
recursos
Cumplimiento del pago por
producción comprometida
SDA Porcentaje de
cumplimiento de pago de PPV GES
(Ingresos PPV real del periodo / PPV presupuestadas para el periodo) *
100
100%
Certificado de transferencias del SSM e informe de
producción valorizada Fonasa
56
OBJETIVO ESTRATÉGICO: 6.2 PROPENDER AL EQUILIBRIO FINANCIERO
OBJETIVO TÁCTICO
ACTIVIDADES ESTRUCTURA RESPONSABLE
INDICADORES FORMULA META MEDIOS DE VERIFICACIÓN
Gestionar en
forma eficiente de los recursos
Formulación de presupuestos por CR a agosto de
cada año.
SDA SDP
U. Gestión
Porcentaje de informes de
presupuesto por CR
(Nº de informes de presupuesto por CR elaborados / Nº total
de CR) *100
100% Informe de SDA
Confección de plan anual de
compras actualizado y con asesoría técnica.
SDA
Porcentaje de planes de compra
por CR
(Nº de informes con Plan de Compra por CR elaborados / Nº total de CR) *100
100%
Informe de SDA
Seguimiento de plan de compras
Total de compras realizadas de
acuerdo al plan de compras del
periodo/ total de compras del periodo*100
100% Informe de
Abastecimiento
Control y seguimiento de presupuesto por
CR
SDA
Porcentaje de informes de
control y seguimiento de presupuesto por
CR
(Nº de informes de control y
seguimiento de presupuesto por CR enviados / Nº total
de informes de control y
seguimiento de presupuesto por CR
comprometidos) *100
100%
Informe de control y seguimiento del
presupuesto de los centros de
responsabilidad. (WINSIG)
57
OBJETIVO ESTRATÉGICO: 6.2 PROPENDER AL EQUILIBRIO FINANCIERO
OBJETIVO TÁCTICO
ACTIVIDADES ESTRUCTURA RESPONSABLE
INDICADORES FORMULA META MEDIOS DE VERIFICACIÓN
Gestión
eficiente de los recursos
Control y seguimiento de presupuesto por
CR
SDA
Gasto en Horas Extraordinarias
(Gasto de horas extraordinarias acumuladas a diciembre del
período n – 1 – Gasto de horas extraordinarias acumuladas al
período en evaluación) / Gasto
de horas extraordinarias acumuladas a diciembre del
período n – 1 x 100
5% de
reducción, bajo la
línea base
Informe SIGFE
Equilibrio financiero
Gastos totales devengados en el
mes / Ingresos totales devengados
en el mes
<1
Informe SIGFE
Generación de compromisos de desempeño con jefes de CR y /o servicios
Director Equipo directivo
Porcentaje de CR con compromisos suscritos
N° de CR o servicios con compromiso suscrito/ N° total de CR o servicios
Año 1: 50% Año 2: 80% Año 3: 90% Año 4: 100%
Compromisos de gestión firmados
58
OBJETIVO ESTRATÉGICO: 6.3 IMPULSAR LA GENERACIÓN DE INGRESOS PROPIOS
OBJETIVO TÁCTICO
ACTIVIDADES ESTRUCTURA RESPONSABLE
INDICADORES FORMULA META MEDIOS DE VERIFICACIÓN
Fortalecer el área
comercial
Diseño de un Plan de
comercialización SDA
Existencia del Plan de
comercialización. SI - NO 100%
Documento autorizado por
SDA Subdirección Administrativa
Implementación y Seguimiento
del Plan de Comercialización
SDA
Porcentaje de implementación
del Plan de Comercialización
Nº actividades implementadas
del plan / Nº actividades
definidas del plan
Año 2: 60% Año 3: 100% Año 4: 100%
Reporte validado por Subdirección Administrativa
Porcentaje de Recaudación de Ingresos Propios
(A.3.3)
[Recaudación de Ingresos propios
en el mes de evaluación /
Recaudación de Ingresos propios
de enero a diciembre del
año anterior]-1 x 100
100% de lo comprometido en COMGES para el año vigente. En caso de no
existir COMGES, la meta a aplicar es la definida a nivel central
(DIGERA)
Informe SIGFE
59
OBJETIVO ESTRATÉGICO: 6.3 IMPULSAR LA GENERACIÓN DE INGRESOS PROPIOS
OBJETIVO TÁCTICO
ACTIVIDADES ESTRUCTURA RESPONSABLE
INDICADORES FORMULA META MEDIOS DE VERIFICACIÓN
Desarrollar comercialmente
las Áreas de generación de
ingresos propios
Elaboración Plan de
Marketing
SDA y comunicaciones
Existencia Plan de marketing
SI – NO 100% Documento
autorizado por Director HRT
Porcentaje de convenios exitosos
N° de nuevos convenios para
venta de servicios del año n/N° de
convenios del año (n-1)
20% de aumento
respecto del año anterior
Resolución de convenios
60
OBJETIVO ESTRATÉGICO: 6.4 FORTALECER EL DESARROLLO E INTEGRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES
OBJETIVO TÁCTICO
ACTIVIDADES ESTRUCTURA
RESPONSABLE INDICADORES FORMULA META
MEDIOS DE VERIFICACIÓN
Contar con herramientas de procesamiento de datos que soporten y estén en
concordancia con los objetivos estratégicos del
HRT
Elaboración y desarrollo un
Plan Informático para el periodo
2015 – 2018
SDA – Unidad TIC´S
Plan elaborado y aprobado
Si / No Año 1: 100% Resolución de aprobación de
programa
Implementación de Plan
Informático
SDA Unidad TIC´s
% cumplimiento de plan
informático
N° de actividades
realizadas/N° de actividades programadas
Año 2: 60% Año 3: 70% Año 4: 90%
Informe de avance
semestral
Conformar un equipo de
Usuarios claves que faciliten el levantamiento de datos y la
implementación de TIC´s en los servicios clínicos
Designación usuarios claves
de los estamentos
médicos, gestión del cuidado y de apoyo clínico por unidades clínicas
SDM SDGC SDA
% de servicios clínicos con
usuarios claves designados
% de servicios clínicos con
usuarios claves designados/N°
de servicios clínicos total
Año 1: 100%
Resolución asignación equipo de
trabajo
Difundir y actualizar a los
funcionarios sobre las
herramientas TIC con que
cuenta el HRT
Realización Jornadas de
difusión de TIC´s disponibles
SDA TICs
N° de jornadas realizadas > 1
Si / No
Año 1: 100% Año 2: 100% Año 3: 100% Año 4: 100%
Actas de Asistencia Informe de Evaluación
Actualización y difundir manuales de usuario de los
sistemas disponibles
SDA TICs
N° de manuales realizados y difundidos
N° de manuales realizados/ N° de Módulos
SISMAULE y otros sistemas
Año 1: 30% Año 2: 50% Año 3: 80%
Año 4: 100%
Manuales y documentos de
difusión
61
SERVICIO DE SALUD MAULE HOSPITAL DE TALCA
DR. CESAR GARAVAGNO BUROTTO UNIDAD DE GESTIÓN
HOSPITAL REGIONAL DE TALCA.
2. ANÓTESE, COMUNÍQUESE
DISTRIBUCIÓN 1. Dirección 2. Subdirectores 3. Jefes Centros de Responsabilidad. 4. Jefes de Servicios 5. Unidad de Gestión 6. Archivo Jurídica 7. Oficina de Partes