hoshin kanri final
TRANSCRIPT
-
8/17/2019 Hoshin Kanri Final
1/201
Sobre
eI
autor/editor
jefe
NacjCo
en
Jápón
e¡ 1928, Yoji
Alao
se
graduó
en 1950, ¡ecibiendo el
grado
de
dccto¡
en
1964
en el
Departarnento
de
Materjáles
Cerár.lico§
del k§tituto
de
Tecno-
logía
de To§o. Actualmente
es
prcsidente
¡,
profesor
del DePa¡taaento
de
Inge'
niá¡ia
Indust
iat
de
la
Universidad
Tamagawa.
Sus
iá¡eas
de
estudio
induyen
Ia
in-
ganiéría estadGtica
y
el
cont¡ol
de
calidad.
Fe
vi.e,rrresidentp de
Ia
Sociedad
Japonesa
pa¡a
el Control
de
Calidad, miem-
bro
del Comité del
Prenio
Deñi¡g
(19@
).
vicedirector
del
comité editoriá.l
de
I\JSE
para el
lournal
of
Statístical
Quality
Contuol,
y
co0s§ero
e¡ la oficina
central de
los
Círculos
QC
(1973-
).
F,i..
r,',]merosas ocasiones,
el
Dr AI
-
8/17/2019 Hoshin Kanri Final
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Prefacio
La
dirección
de lás
i¡dustrias
opera
actualmerite
en
un
clima
de
negocios ex-
t¡einadamente
áspero.
Muchas
induseias están
irunersas en mejoras estructurales
simplemerite
pala sobrevivir.
PrepararL
planes est¡atégicos a
medio
y
largo
plazo
y
desarrollan despliegue de poüticas
y
conholes
consecuentes.
En
,apórr
tales
meio-
ras
estruch¡¡ales
han
venido
a denomi¡a¡se
hoshífl knnrí,
u¡
sistema que empezó
4E
-^-^
-^¡{?^t
éc+:dícti.^ ;a.áIirt¡rt
tqfx-)
irán
ción
del
trabaio
del profesor
Y.
Nayatani,
Policy Cofltrol
fot
TQC Promotian
(1978).
Pa¡a
remedia¡
esta
situaciór¡
la
]apan
Standards Association pubJicó en diciembre
de
1986
rm núme¡o
especial
de
su
revista,
Standarizat¡on afld
QC,
dedicado a
hoshin
/rzzn.K.
Kour4 T.
Nomi y
yo mismo pubücarrLos u¡
artículo
titulado
"Hoshín
Kanri
as
a
Pa¡t of
TQC"que
ha
sido
el estímu.lo
determinante
de
este
libro.
Hemos
i¡tentado
expücat el
hoshh
kanti
ofreciendo ejemplos prácticos
que
ilust¡an
sus
pri¡cipios
y
señá.la¡r ciertos
plr¡tos
de p¡ecaución.
En el
capítulo 1 resu-
mo iá¡eas tales
como
la ftmción del
üosl¡in
kanrí e
la
proÍtociófl
de la TQM. En el
capítnlo
2
el
S¡.
Norñi
expüca cada
paso del ploceso
de
elecrtción del
hoshín
karní,
orgaaizaldo
su examen en coÍesponde¡rcia con los diversos
casos
que
se
ofrecen
en
el
libro
miis adela¡te.
En los capíhrlos
3
y
4, el
Sr
Koura
describe precauciones
específicas
referentes
a
la
ejecución del
hoshin
kani
y
su
rcLactón
coñ
okas activida-
des de
cont¡ol.
EI
capítulo
5
p¡esmta estudios
de
casos
de
iElpla¡tación
específicas
en Aisin-Talaoka,
Toppan
Printin& Hokurüu-Kogyo, y
Kobayashi Kosei,
El capí-
h¡Io
6
es
el artículo
original
mencionado del núErero
especia.l
de
Stand.arízation
anl
OC.
Nuesko
ex¿men
de algrmos
problerras
enconkados r:ecienteúente
por
compa-
ñías
que
utiliza.r1
el hosftin
kanri
ptede
ser
particulaimente
útil
a
1os lecto¡es.
Este
Ii-
b¡o
es
más
r¡na
compilación
de
Eemplos
que
un
manual sistemáüco. Po¡
esta
¡a-
zóñ,
cualquier
compa¡iía
que
pretenda
establecer
un
sisfema hoshin kani
debe
rcfe-
rüse
a los
casos
estudiados
en
el
capítulo
5,
aunque
el
sjstema debe aiustaise
a
sus
propias
condiciones.
-
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rosH
, (áNX1
EsperaDos que
este
libro
contribuya
de
algrÍn modo aI
estableci.Eriento
del
TQM
en
cada
compaliia. Damos las gacias a
las
pe$onas
de
las compañías
que
nos
han facilitado
estudios de
casos
y
al Sr. Sawada
de
La
Japaa
Sta¡dards Association
por
su a¡ruda en
el
edición
del
lib¡o.
En nombre de edito¡es
y
autores.
Yoji
Akao
-
8/17/2019 Hoshin Kanri Final
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Contribuyen
a
este
rrolumen
Prcside¡te
del
Cot
rité
de
dutorcs:
Y.
Akao
P¡ofeso¡
de ia
Universidad
de
Tatragara'a
Mionbros
t el Cornité
eilitoial:
T.lmoi
TQC
Promoüoñ
Office
Hokuriku-Kog1'o
Co,
K
Koura
Inst¡uctor
Unive¡sidad de Saitama
Y.
No¡la
Cenúo de P¡oducción
Kobayashi Kosei
T,
Nomi
Japan
Standa¡ds Association
A.
Ohta
Depa¡tame¡rto
de
Control
de
Producción
Aisin-Talaoka
Co.
S.
Tamrra
TQC
Promotion
Office
Toppa¡t Printing
Co.
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Para
comprender Hoshin
Kanri
Introducción
de
Greg
WatsorL
Compaq
Los
plrt ¿s no
soi
fiada,
planifcar
es todo.
-Dwight
D.
Eisnhotoer
Perspectiva
de
los negocios
como
sistemas
Mudlo
del pensamiento
japonés
sobrc
calidad
-si
no
lealmente
el eterarento
fr¡¡-
far¡ental_del 1u-mo
-
apoya poner
los
principios
6r práctica.
Como
este
concepto
de
la diEcción es del
todo ap¡opiado
a
cualquier
situació¡
su impacto potencial
se ¡eco-
noció úruy
pronto
efi
la
cultura
iaponesa.
t
a
importancia
de
Ia
puesta
efr
práctica
de
este concepto eErpeá
algin
tiesrpo
antes de
1&5 cuañdo
Miyarioho
Musashi
escri_
bnó
A
Book
a
Eioe
Rings
como
guá
pa¡-¿
los
tuer¡eros
sañu¡ais.
La base
de esta
fiIoso-
fia se r€sr.lme err
ru¡a
pdabta:
heiho,
o
estrdegit.I_a
palabra
heího
est_¿á
formada
con
dos
ca¡acte¡es chinos: l¡a que
sitnifica
soldado
y
l¡o
que
signiñca hétodo
o fo¡ma.
En- esia
glía
para
el
kendo
(arte
de
la
esgrima),
Musashi
dice:
,,Si
está
plena-
m€nte
fanilia¡izado
con
u¡a
est¡ategia,
¡econoce¡á
las intenciones
del
eneñgo
y
tend¡á
aruciras
oportunidades
de ganar"
¡.
No sorprendenteoente
los
principios
iaponeses
m
los
negocios,
a-sí
como
sus práctic¿ts,
son a metrudo
análogos
aJ
arte
del guerrero
sa.unrrai. Por
ejemplo,
las siete herraErientas
del conhol
de
ialidad
es-
tiín
modeladas
siguiando la
pauta
de las siete
arnas
de
Benkei,
un guerrero
samu-rai del
siglo
)oL
Simila¡ms¡te,
hoshin
§€
relaciona
con
el i¿iho
del
kendo,
el a¡te ña¡cial
de
la
estrima
con kata¡a
de
M¡¡sashi-
Como h¿¡7r o,
la
pad,abra
hoshin
se compone
dos ca_
rlct-ery.
chinos: ,,o y-
shin;
ho
signhca
método o forma, y
s¡rir
si¡¡rfica
iguja
o
com-
piás
brillá¡te.
Tomados
conjuatamente
los
dos caraceé,
Ia pa.libra
tolhí,,
signi-
fica "una-metodologia
pa¡a
poner
a
punto
una
dirección
estratégica,,-
Hoshin
ofrece
urra
práctica
sara
par:a
el principio
de
Musashi:
,?aso
a paso,
se
recoEe
urÉ
ca¡retera
de
rril millas"
,.
Dirección mediante
un p¡oceso
pago
a
p¡rso
fu*í1
Y"l
"tuT?
yproceso
de
plani-ficaciór1
ejecuciórn
y
rcvisión
paso
a
pa-
so para
düigir
el
ca:rüio.
Especíñcammte,
es
úr
concepto
sístezllitiro de
di;gir
et
;n_
r
Miya.E¡oto
Mus¿hi,
á üoo¡
g.fE
Er8E,
rráducidos
al in8¡és po
Victo¡
Har¡js
(Woodstoctg
N.y.:
Ove¡took
P¡é,,198?),
p.74.
'1lbid.,p.66.
-
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xv¡
¡tosH.uv
Á:¿NRJ
bio
en
pTocesos
críticos
de
los
negocios.
En
este
sentido,
u¡
sisterna
es
lul
coniunto
deprocesos
coordinados
que
hacert rea-Lidad los
objetivos
brásicos
de
rm
negocio.
Pa¡a
cada
sistema de negocio
hay medidas
del lendimiento
y
dé
los niveles
deseados
para
el
misano. Lo
que
ofrece
hoshin
es u¡a
estfl.¡ctr¡ra
de
plalificación
que
llevará
a procesos
críticos
seleccionados hasta
el
nivel
de re¡rdimiento
deseado.
Hoshh
kani
opüa a dos
niveles:
prime¡o,
en
ei
que
el D¡.
Juran
denomina
di¡ección
"profondl'
a
nivel
de
planificación
eshatégica;
y,
segundo, er
el
nivel
de
gestión
dia¡ia
sob¡e
los
más
rutinarios
armque
fundamentales
aspectcs de la
operación
del
negocio.
Se
ha
dicho
qlae
Hoshin kanri es
la
aplicación del
concepto
,,planear-ejecu-
tar-chequear-actua¡"
de
Deming
al proceso
de dirección.
En
este
enfoque del
cambio de
un
sistema de
negocio,
las conside¡aciones
ini-
ciales
son
las
siguientes:
.
Medi¡
el sistema
en su
coniunto.
o
Establecer
los
objetivos nuclea¡es del
neBocio.
¡lqiuú¡i
ü..úriiúi-ú.¡i
¡a qúE
upe¡a
e¡.¡ieBaL¡(r.
.
Facilita¡
recuJsos
para realizar
los obietivos
del negocio.
.
Defini¡
los procesos
que
cor¡stituyen el sistema
-sus
actiüdades,
metas
y
medidas
de
¡endimientq
y
aiustes
por
retroacción
sobre el
rmdimiento.
Medi¡
el sistema
en su coniunto
Pa¡a
la di¡ección
de
un
sistema
es
Gítico
crear
r:r
plal
que
faci.lite la
j4t¡oduc-
ción
de
iñiciaüvas
de
ca.rüio
estratégico. Esto
es esencial
porque
nadie
debe
espe-
ra¡
establece¡
rma di¡ección
inicial
"totaknente
cocecta,, pata
cualquiera
de Ios
ále.
mentos
de
u¡t
sistema
de
negocio.
Estos
elementos
induyen
1os
obietivos nucleares
del
negocio,
Las
condiciones
de entomo,
la
dGponibilidad
de recursog
o las
deñni-
ciones
de todos
los p¡ocesos
críücos.
Hahi¡ k¡nri
*úmuJa
la habilidad
para
se
adaptativo.
Como la
planificación
a
largo
plazo
se
basa
en
inforEración
extraída
del
sistema de
negocios,il
o.ismo
pro-
ceso
de
planificación
en sí
debe se¡ adaptativo
y
capaz de responder
a
los
ca-rnbios
Tr-
el
.sis_tema
de negocios.
Esto
sitrrifica
que
la
dirección
del
sistema
de negocios
debe_ind,'ir
ri¡a
revisión
regular
o
evaluación
que
indique
si el
plan
del
sistema
üe-
ne_fallos
y
debe ajust¿¡s€
o
calrrbiarse. Esto
se
logra
a
trávés
de
revisiofles
re$Iares
del
progreso
de
la
planificacióñ
y
eiecucióry
así
iomo de
la
apücación
misma
de
Ia
metodología
de
planiñcación.
Por tanto,
ho6,ir1
§e convíe¡te €rr
u¡a
herrarrier.ta que
facütael
proceso
de
di¡ección
de
la
mejora
continua de
la
compa.ñía, y
sirve
como
r¡¡
bude
de
ret¡oacción
de información
que
permite
respuestaj
continuas
a¡rte
los
üentos
de
cambio del
netocio.
-
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Malsaje
del
"riitor
ti.la
p"rsión
en
brg&
illgia,a
Ix
esencia.l
para
el
desar:rollo
de
metas
y
medjos reálGtas
y
Para
su
desPliegue a cada
rir.el.
Debm
ponerse en P¡áctica
sistemas
de
retToacción
para
organúa-r
flujos
de
información
que
faciliten
la comunicación
vettical
(úl
do6
direccion€s), Lorizoltal y
multidieccional
sobre
metas,
medios,
y
el
despliegue
del progteso Pa¡a
establec'ce¡
u
sistema
de
comunicaciones
de esÉ clase,
tierte que existir en
la co¡nPañia
u¡
comproüriso
para
la implicación
total
de los empleados
y
una comprensión
de la
impórtancia
de
la ft¡nción
de cada empleado
en
el
proceso de la
mejola
continua.
-
El
capítulo
6 resume
utra conversactón
ma¡tenida ent
e
Koura,
Nomi,
y
A-kao
-los
principales
creadot*
del
hoshit katrí en
JaPón.
Lo
hernos induido al final
por-
que
ófrece
i:n buen
resumen de todos los
intredientes
de
un
hoshi¡
I'ani
eiicaz. Sin
emba-rgo,
recomendamos
que Io lea rápidamente
antes de empezar el resto
del li-
bro.
Aunque
muchas
de
las
expücaciones
de
la
conversación
no
5e
acla :ar:árr
del
to'
do hasta que
se
haya leído
el
resto
del
libro,
la conve6ación
es
r¡¡a
buena
inhociuc-
ción
al
método
de
Akao
y a los temas cenhale§
dd'
hoshin kann.
Estamos
agradecidos
a
Yoji
Alao
por la oportunida
-
8/17/2019 Hoshin Kanri Final
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introd cció
x\::¡
Establecer
los
obietivos nudeares del
negocio
Una
prearisa
del hoshin
es que
Las personas
que
tienen
a
su cargo la
ejecución
de
un
pla¡
deb€d
pa¡ticipar
en e1 proceso
de
planificación.
Esta
premisa
se basa en
el
concepto
de
que
cua.lquie¡ pla¡
que
incorpore
el
diáogo
en
t¡upo
será
u¡
pla¡
mas
fue¡te.
Una
análogía
de este enfoque
-que
los
japoneses
denominán
,,aga¡ra¡
Ia
pelota"-
es que Ias personas
pa¡ticipa¡
en
un
di¿íIogo
en
gra¡
pa.rte
del mismo
mo-
do
que
un
gr:upo de
ióvenes
iueg¿n
al béisbol
con bates.
A
veces
de¡romi¡amos
a
esta
técnica
"[a¡¿a¡
u¡a idea
en el
círo:]o".
El
be¡eficio
de esta
actividad
prcüene
de Ia creencia
fundaEental
en que las personas
deseaa
hacer
Io que
creen
es co¡rec-
to-
A
menos
de
que
parÉcipen
en
un
ampJio
diá1ogo
en
la compaiiía,
no sabrár
lo
que
es cor¡ecto
y
ter¡de¡¿áñ
a
suboptimiza¡,
o
a
hacer lo
que
es
cofiecto
de
acuerdo
con la
perspectiva
de
su
propio
proceso
"egocéntirco".
Esta
perspectiva
paEo$dal
del
"mejor"
¡rodo
de
hacer
algo
-y,
por
supuesto,
teñimdo
cada
uno
su
propio
"m$or"
modo-
la
mayoúa
de las veces
no
es
óptima
para
el sistema
global
áel
ne-
gocio. El objetivo es conseguir
que todas
Ias
faccioñes
participantes
se alineen
(o
ac-
hleri
con-cistentemente), y
que
el
netocio
se
cmt¡e
como un
sistema de
conjunto
co-
herente en
sus objeüvos nudeares.
Los objetivos
nucleares
seriá¡ entonces los
acuer-
dos que puedan alcarlzar
por
coñsenso
pa¡a
el
propósito
del
sistema
de
¡ego.ios
En muchas
compañias
amelica¡as
este
es r:n proceso
de
,,dirección
visio¡ra¡rar,.
Comprensión
de
la
situación
de
contomo
El logro
de
la meta
indicada
significa
que el equipo
directivo
de la compañja
debe tener
la
habilidad
el deseo,
y
los medios
de
comu¡icar,
cooperar,
e
integiar
su
proceso
de
pla¡iñcación
con
toda
la
eskuchr¡a
corpo¡ativa.
Ffos
hil
kanrí
faaljta esta
habilidad
estimula¡do
el diálogo
para la
ñjación
de
obietivos
así
como
para
el desa-
rrollo
de
estrategias
y
medidas necesaías
para
logra_r
los
obietivos
desitnados.
Aqú
el
primer
paso
en
hosl¿in,
como
en Di¡ección
de
Calidad
Total
(TeM),
es
com-
prender
las
necesidades
de los
"dientes"
de
Ia
dirección-
La satisfacción
de
los dientes
de la
dirección
-que
induyen
a los
accionistas,
el
consEo
de
adñiniskación,
a¡alistas
de
negocios,
y
empleados,
ademiís
de los
clien-
tes
externos-
es
cent¡al pa¡a
el
método ,ros,íz
de la mejora
continua.
EI
primer
paso
en
esta
di¡ección
es
realiza¡
u¡
a¡r¡álisis
de
la situación
de
entomo
en
laque
funcio-
na
el
sistema
de
negocios.
Esto
iñcluye
los aspeqtos
de mercado,
económiios,
políti-
cos,
téqücos,
sociales,
y legislativos
de los
negocios de
la compaiía
y
su
nivel
com-
petitivo
comparado
con
sus
competidores
en e6tas
¿{reas.
El,,benchmá¡king" (téc¡i-
ca
de
puntos
de
referencia)
es
una herramienta
importa¡te
que
puede
usar el
eqü-
po
directivo para
comprander
los
límites
del
entomo de
su
sistema
de
negocios.
-
-
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9/201
..--
IIOSHD'J
K4NRJ
El
"benchma¡king"
puede utilizaJse para
aJ,udar
a
establecer
Las
metas
utiliza-
das
m &oslziz.
Lc
que
importa
no
es
ta.nto
cómo est¿á rindiendo
urra
compañÍa
en re-
lación
a su prcpia
tendencia
histórica,
sino
cómo rinde
en
rctación
a
sus
competido-
¡es actuales.
El
cliterio u6lizado
en
el
premio Malcolm
Baldrige
Nationá.I
Quality
Award
(Ii{BNQA)
erLfatiza este hecho
i¡vestigando
información
competitiva
en casi
todas
las
categorías
evaluadas.
Faciütar
recursos para
la eiecución
Hahín
kanri
opera en
dos
niveles para
di¡igir
la merora
contir¡ua
-ruptu¡a
u
obietivos
estratéticos,
y
control
de
la
gestión
diaria
de los
fu¡damentos del
ne-
gocio.
La gestión
o
di¡ección
diaria
(kaizen
aplicado
a
los
fundamentos
de
los
procesos
del
negocio)
es
el
proceso de
control básico
de
un
negocio
iaponés,
mientras
el hosl¡ia
se
utiliza para alinea¡ v
coordina¡
el
sistemá de
négñ.iñs
perá
iniciativas
específicas
de cambio
estratégico. En
generat
u¡a
compa:ñÍa
que utili-
za hoshin gesüona
siEtultáneamente no
más de tres
a
cinco
iniciativas
dé
ca¡¡rbio
eshatégico
importantes.
Sir
embargo,
la
ca¡tidad
de tiempo
dedicado
a
obieti-
lcr
hash¡n vafía
de
acue¡do al
habaio agignado
y
al rúvel
dentro
de
la
compa-ñía.
La
di¡ección
senio
puede inve¡ti¡
m¡ás
del
80
por
ciento de
su
üempo
en
óbieti-
vos de
ruptuJa
hoshin
mient¡as
los
empleados de línea
gastan
menós
del 10
por
ciento.
El
cont¡ol dia¡io
folEr
a
parte
del
hoshin
kozn y
no
puede igno¡a¡se.
Se
kata
de
los
"cambios
no
estratégicos"
o procesos
fundametrtales
del negocio
cuyo'cambio
es de uira naturaleza
ñás
gradual "kaizen".
Por
tanto,
confome los
objetivos
eska-
téglcos
descienden
eri
cascada
por
la organiTación,
es
prudente
asigña¡
y
supervi-
sa¡
a la
fue¡za labo¡ai requerida
para
una eiecución
ap¡opiada.
Definición
de
los
procesos
del sistema
Hosl¡i¿
facüta
a
La
diección
urla
oportunidad
para dialogar
y conseruuar
cam-
bios
sitni6cativos
del
sistema.
Un
model
o lashin
pa¡¿
¿e¡¿ próceso
de
planiscación
y
ejecución
consersuadas
se
ilustaa
eÍt
Ia
situiate
figu¡a:
-
8/17/2019 Hoshin Kanri Final
10/201
bit o¡lucciór1
)ox
Modelo
Hosfri¡,
La acción general
del
prcceso
hoshín
kanri
se
mueve
desde
Ia dirección
senio¡ a
la
diección
media
y
a
los
equipos
de eiecución.
Las flechas
de
dos
direcciones
re.
p¡es€rita¡
el
.riáogo
o
negociación
utilizados
ent¡e
estos
t¡es
tr:upos
pa¡a
establecer
un
acuerdo
9ob e las metas,
medidas
y
revisiones. I-a
di¡ección
seniór es
responsa-
ble de est¿blecer
el
"qué"
del
sistema de negocios
--su
visión
de
Ios
obietivos
nucle-
ares.
La dirección
media
negocia
con
la
alta di¡ección
las metas
que
señalaJán el
cumplimiento
de
los
objetivos
nudeares
y
se hace entonces
responsable
de desarro-
Ilá¡
el
"cómo"
del
sistema
de
negocios
-las
estrategias
para pérseguir
los objetivos
y
Ia gestión
de los
recuisos
pa¡a cu ¡rptü
el
ptan.
ü af¡ecAOn
me¿la negocia
enton-
ces
con los eqrripos
de
eiecución
las Erediciones
que
se
utilizarán
para
i¡dicar el
p-ro8¡eso
gn
eI cu.Erplimiento
de las
est¡ategias.
Los equipos
de
eiecución
tienen
átrora
l,as facultades
pa.ra
gestionar
la
acción
y
programar
strs
activiáades.
La direc-
ción
superior empleará
un
proceso
de revisión
para
comprobar
el
progteso
de
los
eguipos de ejecución
y
el
éxito
de
su sistema
de
planiñcación.
.
-
l,a
fase
de
revisión
representa
10 que
en
Japón
se
denomina
ia
,,Auditoría
pre-
side¡lcial",
u¡a
revisión
de la
calidad
de
testión
¡ealizada
po¡ Ia alta
dirección.
(Es-
ta
es potericia.Imente
una
aplicación
del c¡iterio
de
eva.luación
MBNeA,
hecha
i.n-
tema-Erente
en
ura
compa.ñía). La
dirección senio¡
obse¡va di¡ectamente
los deta-
Iles
de Ia
calidad del
sistema de
Eecución.
-
8/17/2019 Hoshin Kanri Final
11/201
HOSHIA'
XANRJ
Este
modelo
es
r¡na
simp¡ificación
de la
metodoloÉ
pres€ntada
por
el D -
Yoii
Aliao
y
sus colegas
m este
libro.
Pod¡á¡r exa¡¡ina¡
r.¡¡
penet¡ante estudio
del¡¡étc".
do
japonés
de aplicación del
hoshin
ka¿ñ. Su
enJoque facüta u¡
conociEliento
iñ-
portante
pa¡a la
dtección
senior
de
compañías
occidentales,
puesto que
esta tecriq
logía forma Ja piedra angula¡
del
sistema
de
di¡ección
iaponés.
Comprender
el
Hoshin
japonés
El Dr. Alao
y
sus
colegas
presentan
u¡l ma¡avilloso
texto
de
conocimientos
fu¡damenta.les
del
sistema
iaponés
hoshin
knni. Es iñporta¡te lecordar
que
hay
muchas
dife¡srcias
cultu¡ales
y
de
n
ocios enEe
iglplanta¡
un
sisterra ¡oshiz
en
Japón
y
en Occidente. La siguiente tabla plesenta algunos de los conceptos
dave
para
Ia
promoción
(implantación)
del
ñétodo
japonés
hoshin
k^nri.
Estos pasos
se
.le
-
8/17/2019 Hoshin Kanri Final
12/201
lfltroduccion xxi
1.
Evaluar
la nBcesiclad
del cambio.
2.
Evajuar la situación
clel
eñlomo
del
negocio
(p.e.,
pótítica, económica,
social,
técrolóO;ca
y
oitural).
3. Conocer
las
tendencias
(k
¡a
competitividad
m€diante
"bench-ma4dng",
análisis de
la
inclus¡¡É,
y
evaluación de
los
medios
de
la
competencia.
4.
Proyectar
la intormación
de ¡as tendencias
para
desanoltar
esceñarios
futuros
ailemativos.
5. Crear
un consenso
eñtre el equipo
direclivo sobre
las
implicaciones
de
los
indk¿dores
obseNedos
y
proyectados.
6,
Desanollar
objelivos de negocio
que
se reñereñ a
altemativas
posibles.
7.
ldentiñcár
obj€{vos
nL¡cléares
y
obtenér
un compromiso companjdo
dentro del ¡egocio,
Empezarrdo con el establecimiento
de una
visión
del negocio
de
u¡a
compañía
y
sus
objetivos
nucleat*,
hoshin
kanri
se cerLt¡a
en
oea¡
el cambio
competitivo
-el
canrbio
que
se requiere para ganar
o
m¿mtene¡
la
posición
de mercado.
Los objeti-
vos
nucleares
reflejan
por
ta¡to
el
propósito
subyacente de
la
organización
del ne-
gocio.
Tlan pronto como
u¡ üde¡
indwtoial
logra
establece
una ventaia
a la¡go
pla-
zo
m
el
mercado de ¡esultado
superior
con
base
en
rm
indicado¡
de
lendimiento
particular, el resto
de
la
induskia
esiará en desventaia
competitiva.
En
resurrren,
una
eskaiegia corporativa
con
éxito
empieza típicaEEnte
con ufla
evaluación
realis-
ta de la situación
de
entoño
coriente,
r].Ita
yisión
coherente
del futu¡o, y
u¡a
com-
prensión
de
Ia
ha¡sición
que
se reqüere
pata
pasar del presente
aJ
h.*uro-
Hoshin
a,"uda
a
cta¡ttene¡
la
ventaja
competitiva
facütando
urta
eskuctura
que
conecta
los
obietivos ñudea¡es
con la
situación
competitiva corriente.
Beneficios
del Hoshin
Hoshín
ha
sido adoptado
por
al$¡¡as
importantes
compañías añe¡icanas,
in-
duy€ndo
Hewlett-Packard,
Florida
Power
& Lighl
procte¡
ád
Gamble,
Intel y
Xe-
rox.
Estas
compá.ñías
ha¡
¡econocido
las ventaias
de
Hoshrz sobre
otros
sistemas de
planiñcació_n.
Hoshin
es
la aplicación
del
concepto
,,plánifica¡-eiecutaftheque¿¡r-ac-
tua¡"
a
la di¡ección
de los procesos
del negocio.
puede
hacerse
u¡a inte¡esarite
ob-
servación
compa-rando el
método
de evaluación
del Malcolm Baldrige National
Quality
Awa¡d
con
hoshin:
son
metodologías pa¡alelas
de
planüicación
-y
ejecrrcion.
Mientuas
el Bald¡ige
evalúa
las compañías
por
su
método
y despüegue
dÁ
caldad
en
todos
los
árüitos
de
la
compa¡ía
y
observa los ¡esuttaáos
d; h-impla¡tación
de
prograrñas
de calidád,
,\osñin
facilita
r.¡¡
rñétodo
pa-ra
desalroltar
un
programa
de aI-
caace
general
y
para
desplegarlo
en persecución
de
¡esultados.
l,as ventaias
citádas
-
8/17/2019 Hoshin Kanri Final
13/201
)oo1
¡los¡{¡J
K.{\rRl
más
a
mqrudo
aluden
a
l,a
mejon
de
la
comrmicación
en
un sistena
documentado,
con
plaflificación
Eecución
y
levisión
abiertas.
I^as verrtaias
específicas
incluyer"-
.
Cada
persona
conoce
cómo
se
reLaciona
su habaio
con la
gperación
esbaté-
glca (hoshin)
y
tádca
del sistema
de negocios.
.
La
conexión
entle objetivos
nucleares y
estuategias
de
elecución
clariñca
la
comunicación
entle actividades
cruzadas
funciona.lmente
y
meiora
la cola-
boración
eflte diversas
actiüdades
del negocio.
.
La
revi-sió¡
del prog¡eso
está
estructurada para
permiür
u¡a
discusión
abierta
de
los
despuetues
de
aplicación
de los
objetivos nudea¡es
de
la
di-
rección
pa¡a
la mejora
del
sisterña
de netocios-
.
La
metodoloÉ
ftoshín kani
se
rcvisa
continua.ürmte
pa¡a
mEo¡ar
el
sistemade
planificación
ope¡acional
del netocio
en
vez
de dejar
en
operación
r¡n
sistema
estático,
orientado
fi¡ancieramorte,
e
incuestionado.
Aplicacióa
de
los métodos
Hoshin
-
Muchas
de
l,as compañías
asrericanas
gue
han
implantado
el
hoshin
kann
han
he&o
del
domi¡lio público
sus
métodos
de ¡e¿lización-
I-os
métodos
de
Hewlett-
Packa¡{
¡lorida
Powe¡
& Light
y
Xerox
1os he
combinado
en el siguierite
sisteEra
hoshin
"idedizado"- Este
ejemplo
consjste
e¡t
cuatro
formatos
que
ai,r¡dan
a gestio-
É¡
la implantación
de
rm
sistema
ftoshin.
Estos imp¡esos
no reflEan-exactaEsrte
lo
que cualquier
coúpañía
en
particutar
haya
utilizado
o vaya
a
utiliza¡
en
una
im-
plántarión
¡eat,
pelo
se han
desa¡¡ollado
pa¡a
faolitar
una
i¡tegación
no
plescripti-
va
de las
"meiores
prácticas"
de los
princip
ia hoshin.
El
propíJito
de
la
presentaáón
de
estos cuatro
impresos
es ofrecer
un
ejemplo
mís
concreto
de
la
ptádca
hahín.
1.
Restmen
de
plat
hoshiul
-
-
.Un
¡eslme¡r
del plan
hoshia
se utiliza
pa¡a pres€ntar
ura perspectiva
del
plan
hoshiz
completo.
Este inpreso
facüta
detalles
especficos
de
caáa oÉ¡etivo
nudÉar
y
complementa
los planes
de
acción ¡¡oslziz
indiüáua.les
para
cada
oU;etivo.
etguná
de
las ca¡acterGticas
dave
de
este
impreso
induyen:
.
Lista de
los
objetivos
nudeares
con
sus
responsablesi,
metas a corto
y
largo
plazo,
y
las
eshategias
de
apoyo
a
la
Eecución
con sus
metas
y
puntos
áe
atención.
.
UrLa Etatriz
que desc¡ibe
la
relación
enbe
cada una de
las eshategias
de
eje-.
cúc:ólr hoshin
y
los
Ees
de
aterición
de
Ia Di¡ección
de
Calidad
iota.l de'la
compañja
(el
impreso
de
muest¡a indica
cuako
puntos
clave TeM
para la
mEola
continua-calidad,
coste,
tietarpo
de
cido,
sagu¡idad).
-
8/17/2019 Hoshin Kanri Final
14/201
Resumen
ds
plon
,loshln
Codo
Call
O
a,.oo,o
or.
,"o,u""nrs ura
,oraclón
rueno €nIr6 un orsmonlo 6 moiorar
y
una oslrátasla 6r¡p6c[ica
i1(11(/r
-
8/17/2019 Hoshin Kanri Final
15/201
xxiv
¡los¡l¿J
xlNR¡
L Pla¡
¡le
acciti¡t
hoshim
Una
vez
que
se
ha desarrollado el enfoque global
hoshiz
kazri
de
una compa-
ñía,
tiene que
desplegarse,
El
primer impleso
usado
en este
proceso de despüegue
es
un
pla¡
de
acci6\
hoehin.
El
plan
de
acción
se utiliza
pa¡a
regisha¡
la informa-
ción detallada que
conecta urr
obietivo
nudear
particular
con
las
estrategias
de
Ee.
cución.
Algu¡as de las ca¡acterísticas
clave
de este
impieso i¡duyan:
.
Registro
de
información
ad¡ni¡isfraüva especíEca
¡efelente al ¡esponsable
del objetivo
nudear así
como eI estatus de r€visión
y
progreso de ¡elación
con las
metas de eiecución
y
lendimiento.
.
Resr¡men de la
sih.ración
de
entornq
que ñl¡damsrta que
este
obietivo
pa¡-
ticular
se considele como obietivo
nudea¡
para
el
sistema de negocios.
.
Especificación
del obietivo
nudear.
.
Re8isho
de
las metas a
corto
y
largo
plazo pa¡a
el
obietivo nudear.
.
Descripción
de las
estlategias
que
se
perseBri¡án para
l,a
cons€cucio¡r
del
oirjcüvr-r rruciear,
iciefrificación
de
ios
responsables de
la
estrategia
y
metas
de
¡€ridirrierito y
jalones
programados
que
se
han acoldado
pa¡a
cada
es-
trategia.
3.
Plan
de ejectcióa
hoshit
El plan
de ejecución
hoshiz
es el
documento
uril;?¡rlo
para
rcgisha el
progle-
so en
la eiecución
de La
eskatega.
Induye
una lista
de las actividades de
Eecución
requeridas
para
rnaterializai
la
esb:¿tegia
y
el
estatus
corrimte
de
los
ialones
pro-
trañados
y
re$¡ltados
de
lendirni€rito
comparados
con las
p¡oyecciones iniciales.
Este ir¡ipleso
de for¡nato
Gantt
es 6pico
de
la mayoía
de los
pla¡es
de eiecucióñ
¡os¡rin.
I¡corporando
el programa actuat
al
original
y
el reridiElislto actual
al
pre.
visto
como
meta,
este
impreso
suplemmta el impleso
de
rcvisión
de la ejecución
hoshin.
4.
R.?isión
d.e ld
ei eatción hoshiln
EI
impreso de
la
revisión
de
Ia ejecució¡r
¡oshiz
se
ernplea
para
retistrar el
pro-
treso
en el
rendimiento
que rep¡esenta
la
meta
de
u¡
estategia del
objetivo nu-
deaJ.
Como se
indica
en
el
Eemplo,
este
irnpreso
es
un
medio
erl
el
que debe
regis-
Ea¡se
el rendimiento de Ia
compañía con
¡el,ación
a
la
r¡edia
de
la indushia
y
las
rnejores
ma¡cas
conocidas
internacionalmente
("benchmarks").
Una
ca¡acterística
adicional
de este
for¡nato
es el listado
del
estatus actual
de Ios temas de
Eecución
de
más
aita prioridad,
y
el responsable
individual que
esá
habaiando
para
resolver
cada
teña para
la
fecha
rneta prevista.
-
8/17/2019 Hoshin Kanri Final
16/201
Plan
de
acclón
flosr¡In
D6par6monlo/
s€cclón:
Bosrnon do slluacióí d€
6nlorno:
1
\i11Lril l(1rll/1(tIIttltllr|¡
Estratogla
{r€sponsabls)
-
8/17/2019 Hoshin Kanri Final
17/201
Plan
do
elocuclón
flosrtrn
Programa
y
iatoños
{ptan
v€l§us
act,lat)
1*1*.1'l-.i-.¡i9r
-
8/17/2019 Hoshin Kanri Final
18/201
novlslón
d. ls
elecuclón áosñrf
Eslral8gla
númsro:
QTnYF
OTRYB
QTRYF
MOYB MOYF lvota
E
i'¡
L-r]]
Eitálu. d. rcault¡dor
-
8/17/2019 Hoshin Kanri Final
19/201
G¡eg
Watson
es
director
corporaüvo
de
calidad
de
Compaq
CoEpute¡ Corpq.
aüon. Su cr¡¡¡iculun
profesional
incluye
su
calidad del miemb¡o del Malcolm
Ba]-
d¡ige
Nationa.l
Quality
Awa¡d
Boa¡d
of
Examiners
y
aseso¡ de
Ame¡ican
Producti-
vity
and
Quality
Ceoter
y
de AQPC
Bendma¡k
Clearing
House.
Es
sec¡etalio del
ASQC'S Total
Quality
Management
Committee e
i¡genielo
de calidad
del
ASQC.
Entle
sus
publicaciones
se
induyen
dos lib¡os
sob¡e
"benchma¡king"
y hoshin kani
que
serán
publicados
por
Productivity
Press.
)o
-
8/17/2019 Hoshin Kanri Final
20/201
-
8/17/2019 Hoshin Kanri Final
21/201
IOM y
Hoshin Kar¡¡i
3
El control
de
calidad
japonés
en su forma actual
se
basa en
el
control
de cali-
dad estadGtico
(S@)
aportado
por
ios
Estádos
Unidos
después
de
1a
Segunda
Guerra
Mr¡¡dia1.
Más
ta¡de,
en
Japón
desai'rollalllos
el
conkol
de
ca-lidad
total
(TQC),
que
en ohos paGes ha lle8ado
a
denomina¡se como
CWQC
(Cont¡ol
de
Ca-
iidad
gmeralizado en toda la compa¡ja)
o
TQM
(dirección
de calidad
total).
La
ka¡sición
del
SQC
aI
TQC tuvo luga¡ durante
los
años
1961
a
1965
en com-
paiías
cuyos
logros
en calidad les había hecho
merecedoras
del Premio
Deming.
Estas
compañjas
fueron
Nissarl
Automotive
(1960),
Teiji¡
y
Nippon
Denso
(1961),
Sumitomo-Denko
(1962),
Nippoñ-Kayaku
(1963),
Komatsu
(1964),
y
Toyota
Jiko
(1965).
Dt¡¡a¡rte
este
peíodo
suJgieron los conceptos
de elementos de
conhol y
hos-
hitr
kani,
o desp)tegue de poüticas.
Fue
tañbién
du¡ante estos
arios que
el
érifasis
en
l,a
i¡dustria
cambió
desde
la
química
al
eñsa.mble
de automóviles
y
elect¡odornésticos
y
sector
mec¿ínico
en
ge-
ne¡a].
Como consecl¡encia" * necesita¡o¡
nuevos productos en rápida
sucesión,
y
esto
p¡ecisó
establecer
estiándaJes
de calidad
a kavés
de todos los sisternas,
desde
la
fase
de planificación del producto.
El
SQC
centrado en la
producción
evolucionó
de
forsra
natu¡al hacia
el TQC.
I-a
int¡oducción oficial del TQC en
Japón
tuvo
luga¡
en utra seiie de
semina-
rios
organizados
sobre TQC
m 1960
por la revista
SQc.
El Dr. Feigenbaum, que
di-
rigió
estos
semina¡ios, defiaió
el
TQC como rm sistema
eñcáz pa¡a
intetra¡
el
desá-
r¡ollo de la
calidad mt¡e las
diversas partes
de una
comparlÍa, mantener
y
mqo¡ar
la calidad
para r,ma producción
económica,
y
u¡
seieicio
que
considere
su
meta
dar
a
los
consr¡.Erido¡es
una
satisfacción completa.
Esta
defirúción del TQC
no
implicaba
aJ
staff, direcciórf y
trabajadores
en
ge-
nera-l y,
hasta recientemerite,
al
menos en
los
Estados Unidos,
tal
implicación
ha
es-
tado verdade¡amente
ausente.
Sin
embargo,
la
,apa¡
Sta¡da¡ds Associaüon
y
la
Union
of
Japanese
Scientists
and
Enginee¡s
(JUSE)
habían
esiado
organúando
se-
minarios
para los
dive¡sos niveles de
una olganización
-induyendo
la
alta direc-
ció¡
iefes
de
d?artañsrto
y
seccióry
staff,
supervisores
y
üderes de
cí¡culos de ca-
lidad-
de modo
que
an las compa.ñías
en las que
se inkodujo
el
TQC
en este
paG,
se
despletó
como
u¡
medÍo para asegurar
la
calidad en cada uno
de
didros
niveles-
Po¡
tanto,
en
Japón
evolucionó
lm
CWQC peculiar.
Hoshi¡ kanrí,
tarr.}ié¡
conocido
como ¡os¿in
planfling
o
d.ilección
pot
políticas
o
(como
lo
denominarrros
aquf¡
desplbgue
de
políücas,
t:.erre
su
origen
en
el
SQC. En
1958
se inboduie¡o¡
en el
Plemio Demint
los
siguientes
conceptos
de
auditoría:
política
y pla¡,
organizaciófl,
relaciones i¡terdepa¡taincnta.les.
estandarizació¡L
a-nálisis,
control y efectos.
Como co¡secuencia,
las propuestas
sometidas
a
exaü€¡r
pa¡a
consideración
como postu.la¡tes
al premio tenía¡
que contener
des
-
8/17/2019 Hoshin Kanri Final
22/201
4 HOSH¡N
XANR]
ra
de
purltos
de
conkol
de
Komatsu
y
el
método
de
"banderas"
de
Nokawa
Shoii.
El máodo de
Nokaw4
basado eñ
la
lista
de elem€fttos
de
conkol
de
Teiiin
Com-
party de
1961
y
los
conceptos de
elementos de
conhol
y
de
inspección practicados
en
Nippon-Kayaku,
desai'lolla un sistema especi6co
para
el
despliegue
de metas.
El
"tráñco
del
sistema
de
conhol
integrado"
(N.
Kiiahata 194) contiene
información
útil
sob¡e muchos temas que aú¡
hoy se
situ€rr
considerando
bá§cos.
El térmi¡o
hoshíl
kt¡i \o se utilizaba
-
8/17/2019 Hoshin Kanri Final
23/201
rQMy {oshinKáryi
5
factores.
Podemos
deñni¡
el proceso
que produce
nalos
¡esultados
como
u¡
con-
glome¡ado
de
muchos
factores. En
TQM
se
investiga¡
los factores
reales.
Se recogen
datos
de
modo
gue
cualquier
acción que
se
tome
se base en hechos,
no
en
supues-
tos.
Los datos
deben
anal¿a¡se
de
forma
que los factores
se capten
cidrtíficamerite
y pueda¡
po ta¡to
eli¡¡ri¡ra¡se
las
obstrucciones al lotro
de los
lesulfados
deseados.
Esto
es
por lo
que
siguen
en uso
hoy métodos tales
coEro el aruilisis estadGtico.
Paft
el
hoshín
kattrí en
lQl f,
el ciclo planiñcar-ejecutar-ve¡ificar-actuar
(PD-
CA)
es el
eiemento
de
contlol
Euás iñpoitañte.
En
este
ciclo, se
crea
un
plan
basado
en
poiiticas
(plan);
se ejecutan las
acciones
cor¡esponüentes
(eiecutdr);
se
veri.ñca¡
los
resultados
("eñifcación);
y
si
el platr.o
se
cumple,
se
analiza¡
las
causas
y
se
to-
marr
acciones adicionales para
acercarse
a
1a línea
marcada
por
el platt
(acción).
El
cido
PDCA
es
impo¡tante
asiñismo
en
la definición
de la
políüca.
La
va¡ia-
ción eñtre
el
pla¡
y
Ia
situación actual
se
evalúa
a
la
terninación
de cada
actividad
o
anualmente,
y
se
a¡aliza
la
causa de
la va¡'iación, incorpo á¡dose
los resultados
a
lá
ñ^lí+i.á dél :ñ^ ciñtiañ+a Aarrí ñ^ .ó .^ñ+oññl-
-l
.'. ^- ¡- t^. *,1Ér^-
-i-^
l-
va¡iación entre el pla¡ y
Ia situación actual.
Si
la
causa
no
se
dariñca,
e¡tonces la
misma
discrcpancia
podrá
aparecet
en
el periodo
siguiente. El proceso que ha
pro-
ducido
malos
¡esultados
obüamente tiene
algunas
debiüdades, y
ésfas
tierisr que
descubrirse
y
eliminarse.
Se pone áfasis
en el
proceso
mas
bien que
en los
resulta-
dos
y
en
mejorar
el p¡oceso
pa¡a
logra¡
mejores resultados.
Esta orientació¡L
loshin
k
¡ñ
o despliegue de
poüticas,
es
distintivamente diferente del
conhol
de metas
de
Schleh,
auaque
en los
primeros
üempos
del
TQC los
dos térmi¡os
se
usaba¡
a
me,
nudo
indistintahente.
Metas y
políticas
Mefa puede
definirse
como
"resultados
esperados"
.
Media
puede
defini¡se co-
Íro
"i¡stñ.rccioñes
o
di¡ectivas para
logra¡
rrna
meia".
Los
medios indica¡
cómo lo-
gra¡
la
meta.
Genela.l-m€nte,
se
usa polítíca
ea
el
señtado
miás
amplio.
de
modo
que
una
com-
binación
de
metas
y
medios puede
derrominarse
r:ra
poüüca.
Si los
ñedios
mues-
tran
la
dirección,
entonces hay que
clarificar
ademiás
los pasos
específicos
pa¡a
lo-
tra¡
La
meta
con base
en
esos
mdios.
Es eitonces
cuando puede
determinaJse u_¡r
pla¡
de acción
con
urt
calendario.
"Reducción
en
el índice de
¡echazos"
no
es 1m
elemeñto
de
ejecución ni
un
hedio.
Es
una
meta.
Sin embargo, cónro ¡educt el índice de
le(hazos
es importa¡te,
y
los
elementos
específicos
letracionados son ítems de la acción.
Para
mejorar
los re-,
sultados
esperados deben desorbrüse
debüdades
en los procesos
que producen
esos
rechazos.
Los medios
muestra¡ el
carnino para descut'rir
v
elimina¡
Ias
debü-
dades.
Eiemplos
de
medios son
"anáisis
pleno
del proceso"
o
'?roaoción
de la
es-
-
8/17/2019 Hoshin Kanri Final
24/201
¡IOS¡IDV
K.t\¡Rl
tanda¡ización".
Las
acciones
coEectivas especficas
emergerán
del
análisis
de los
datos basados
en los
medios.
Un
pJan
de acción
para la
mejora no
debe
empantanalse
en detalles.
Los
pla-
nes
oecerá¡
en deta.lle
con cada
a¡álisis
de
va¡iaciones
de
fina.l de
ejercicio.
Sin
em-
bargo,
como generalmente
los pla¡es
se
despüegan eri
intervalos
de seis
rieses
o urr
año,
tiendm
a
definirse
en
términos amplios.
Puede precisarse
añadir
u¡ gráfico
de
plan
de acción
pa:a
elementos de
Eecución
adicionales
co¡rforme progresan
las
me-
io¡as.
Despliegue
de
metas
El
método
para
el
desplietue
de metas es actualmente
el
método
de
"ba¡rde-
ras"
(figura
1-1)'.
Combina
rm
gráfico
de
a¡álisis de
Pareto
con ul
diagrama
de
es-
pina
de
pescado.
Primelo,
se hace un
a¡álGis
de
PaEto
pa¡a
el
Ínüce de ¡echazos
de la
sección
(esquina
superior izquierda).
EI
jefe
del departamento
establece u¡a
meta pa¡a
re-
ducir
los
rechazos y
se
rerifie
con los
jefes
de
sección
para
establecer
metas
seccio-
nales.
Este es eI
momento
de definit
u¡a
meio¡a
importa¡te
para
el concepto
de
re-
chazo principal
aunque
hay que procede
cautelosaaente.
Una reducción generali-
zada del
5
por
ciento,
po
ejemplo, es un fallo
por
no
establecer
prioridades,
mjen-
has üna
reducción del
3
por
cierito
en
un índice
de rechazos
ya bajo
no
tiene
senti-
do-
En
este
ultiuro
caso,
se
debe
selalar
una
ñetá
de
cero ¡echazos
o mantener
el
índice
actual.
A
continuacióñ,
se hace
un despliegue
de Pa¡eto pára
cada
grupo y
se estable-
cen metas pa¡a
Uderes
de
grupo.
Esto
corresponde con
el despüegue
de
metas
en
ulra
ortanización
normal.
El despliegue
de Pareto
pa¡a
cada
producto
basado
en
u¡
t¡¿áfico
de
cont¡ol
del
iefe
del
departamento
se
convierte
en el desplietue
de
metas
para e1
eqüpo de
proyecto
que representa
cada
producto.
En u¡a
ortanización
no
estiá¡dai,
u¡ despliegue
de Pa¡eto
y
la
meta
resultañte
por
fenómenó
en
cada
sec-
ción
o
grupo
puede
corlverti¡se
en
meta para
despliegue
por
el equipo
eC
(most¡a-
do
en
ha¡|os de
líneas discontinuas
en la
figura
1-1). Los
miembroJque
sear
nece-
sa¡ios
se
incorpo¡an
a
estos
equipos, ptocedentes de
dfe¡e¡rtes
depa¡ta-mentos,
con
el
fin
de
analüa¡
las
acciones
corectivas, preparar
estándares,
y evita¡
la
repetición.
Resuelto
un problema,
el
equipo
se
disuelve.
*
Et
Í¡áodo
de
bederas,
desa¡rolado
por
Xomats ¡
€f 1
5, alinea
¡os medio§
(acciones
o
políticas
de
di-
rección)
con las iret¿§
(dinect¡ices
p¡iInarias
d€
Ia
or8aiación),
y
riide
ñens átñe.te-*At
aos
nu,
me'icos.
fvéase
Bob
Kine, Hoshin
Hannlng,
Th. Deoelopnñtat Arytua.h,
MeúuerL
MA:
cOAL/epC,
1989. GpÍhrlo
6r.
-
8/17/2019 Hoshin Kanri Final
25/201
IQM
y
Hoshin
Kaffi
Proyecto
de
Doiora
de
clepto-
(eguipo
iñtrá¡epaÉ
7
oct-
Dic,1964
Dic.1965
Fuente:
KomaEu
Co,npany
-tasa
tle Echaos
depi.
tund¡ción
1oll121
2
3
{
5
rñdbelt=_
Plañ
de
indice
rechaos
F¡gura
ll, GÉfico
de
préparac¡ón
de
púntos
de
cont ol
(mágdo
de.bañderas,,)
Proyé.io
de hejoÉ de s€ccióñ
-
8/17/2019 Hoshin Kanri Final
26/201
HOSHD{
(,4.}VRJ
Despliegue
de
uredios
El rLismo
tipo
de despliegue
utilizado
para lás
metas
puede
usarse
taEüién
para
los
medios. Po¡
Eeúrplo,
para elevar
el nivel
de
las acciones
QA,
hay
que
re-.
solver los
situientes
conceptos:
.
Reforza¡
el
control
del proceso
o
Meiorar
el
proceso
.
Cont¡ol
mediante el uso de
i¡specciones
reforzadas
y
gráñcos de
contol
.
Control
a
havés
de
la promoción de la calidad
y
mejora de La capacidad de des-
pliegue
del proceso
Este
método de
despliegue
puede
apücarse
al
plan
de
acqión
de
r¡¡ departa-
mmto o
secciótL
un plan
que se basará en
los
eler¡rentos
de acción
rclevante para
el
departa:rrento
o sección
efr
cada
fase
y
s€
adaptará
al
calendario
prcgracudo.
Hoshin
ka¡ri
x.
cerlEa en
un plan
de acción
y
se realiza
a
través
del
despliegue
de
medios.
Tisrde a
conve¡ti¡se
€fr uri
cont¡ol
fo¡mal
orientado
a
los
métodot lo
que
signifca
que
indurc aunque l,a
forma
del
sistema
esté
bien ordenada,
los
resu-l-
tados
deseados
pueden per¡¡unecer
elusivc,ri.
Por
ta¡to, Ia
búsqueda de una forma
ideal
por
sus
propios mélitos
puede
dejar
debüdades
sin
descubrü. Es necesario
un
profundo a¡r,álisis
de las
debüdades
del
sistema con base en
un
chequeo
com-
pleto de las operaciones
(sin
dependencia excesiva del despliegue
de
funciones).
E
despüegue
de
ñrnciones
se
realiza
solamer:rte
después de que
se
haya¡
esta-
blecido Giterios pa¡a evaluar
los
¡esultados del
plan.
Esta
puede
ser r¡na tarea
difí-
cil
cua¡do
se
acomete
conir¡ntamer¡te por
de?artamentos indirectamente
lelaciona-
dos, aunque es
importante
pa¡a u¡a
comprrnsión
objetiva de los
hedps.
Oeas
difi-
cultades su¡g€n cuando los esfuerzos tien€n que martenerse duJa¡te
la¡go
tiempo
o en el
intento
de usar
números para evaluar
los
índices
de
logro.
Despliegues de
Eretas
y
medios
Cua¡rdo
se ¡ealiza¡ por
separado
los despliegues
de
metas y Eledios,
sin
rel,a-
cionaios
entre
sí,
cada
u¡o
de
ellos
resulta
deficiente. El
prime¡o
enJatiza
solamen-
te los resultados, posiblemente
olvidando
las
causas
rea.les, mientlas
el
segundo
tiende a converti¡se en u¡r
cont¡ol
formal
ce¡rt¡ado en los métodos.
Hoshi¡
kafli
combina
los
dos
métodos de
modo
que
la poljüca
¡efleia
conju¡tañente
melds
y
medios.
General¡nente, los
medios
son necesa¡ios
pa¡a
log¡a¡
la
meta y,
con
el fi¡
de
mejo¡arlos, puederi
conveltirse
en la meta de la fase siguiente y,
por
ta¡rto, nece.
sita¡se
medios pa¡a
ñeiorar
los medios.
Conectd
ñedios
y
metas es d
único
modo
de
desplegar
arnbos.
El método de
"ba¡de¡as"
no muestra los
medios
pero
señala
-
8/17/2019 Hoshin Kanri Final
27/201
fQMlHoshinKa¡ri 9
metas
deta.lladas.
El p¡opósito
es m sí
mismo
rm
sisteEra de
conexiones,
que
es lo
que son
los
medios. Sin
oüargo,
los medios
derivados
de
ula
política
y
los me.
dios
basados
er¡
cada fase
del desplietue
de metas
no
se án
ne€esarianmte
los
mis-
mos.
Esto es
por lo
que
es
difícil
expresa¡ medios
y
metas en
r.¡na
sola
dimensión.
Por tanto,
hay
que emplea¡
gensa]mente
u¡a
mahiz
(gráñco
bi-dimensional)
pa¡a
mostrar
las coEelaciones
enhe
estos dos
conceptos hete¡oBéneos.
Es
especiálmente
efrcaz
la
¡¡utriz
de relacíones
tetas-fiedbs,
qrae
combina los
t¡¿álicos
de
despliegue de
metas
y
despliegue de medios
(figura
1-2).
Figura
f-2.
Matriz
de relacione§
.netas-medios
(grálico
conceptuaf)
Los despliegues de
metas
y
meüos
pueden realiza¡se independiente-mente
y
combin¿¡se miás ta¡de.
gin
eEüargo,las
metas
y
medios
de
uIl
iefe
de depa¡ta-Erento
deben
darifica¡se
a¡tes
de
toma¡
altl¡na
acción.
De
este
modo.
se
ñostraJán
la
cali-
dad, el
volumen, y
el coste,
facüta¡do el despliegue
global
a.l sta-ff
del
departa-men-
to.
(En
esta fase,
no
estián dados
ni la
ca¡tidad
rneta
rri
el valor
tentativo).
Con
el g¡iáfico de despüegue de metas en
su
mano, eI
fefe
de
departa.Erento
y
el de
la
oñci¡ra de negocio
iuega¡
lm
"partido
de
tenis"
particu.la¡ pa¡a
determina¡
los
valores
rneta
y
los medios para
lograrlos,
decisiones que
se basa-rián en
1a poüti-
ca de
negocios del departax¡ento.
AI
mismo
tiempo, fiian los
elementos
de
acción
GÉñco d3
despliequs
-
8/17/2019 Hoshin Kanri Final
28/201
10
HOSHD\,
(á
RJ
pa¡a
e1
iefe
del
departaarento.
A
contifi¡ació¡
el
iefe
del depa¡ta&ento
Gea rn1a
Elatriz de
medios-metas
y
chequea Ia adecuación de
su
despliegue.
En
este
g¡áfico
de despüegue,
los
medios
primarios,
secunda¡ios
y
terciarios
se
conüerten
en poli-
ticas pa¡a
el
depaita.rrento
de
negocios, el
iefe
del depa¡tamento,
y
elemeritos de
acción
depaltaErental resp€ctiva-Ererte. Esta
roatriz
le
facüta determi¡a¡
si
las
Ere.
joras
son adecuadas
pa¡a logra¡
las metas,
o
roñpen
el
status
quo.
Si
no
lo
son, en-
tonces
tiensl que hacerse
aiustes.
No
puede
cuantificarse cada
propósito
o
intención
de una
compañía
Sin em-
bargo, Ios elemmtos
iúrportantes
que
no
se
muestran
como elementos de
desplie
tue
de
metas deben
incorpoiarse
como
elemeritos
de
despüegue de propósitos,
au¡que
ño
puedan
cuantifica¡se. En
esta
makiz
los
símbolos
(o),
O,
y
A
indican
ele.
mentos meta que afectar fuertemente
la
mejora, tieneñ
alBin
efecto, o efecto
liElita-
do,
rcspectiva-merite.
Los
elementos de acción ma¡cados con
(o)
indica¡ elementos
de
control
que
üer,er, que ei-,e
-
8/17/2019 Hoshin Kanri Final
29/201
fQM
y
¡{oshin
x-ar'í 11
*"EI?"liiuf"'
F¡gura t-3.
Matricés
de despliegue
podría
ser
una
característica
de
cont¡ol sin$.¡Iat
dependiendo
del
propósito del
uso.
La
matriz
metas-medios
permite
determina¡
si
estií¡
allí
o
no
los rñedios
Pa¡a
lograr
el
propósito o
meta.
Su
eficacia depende de Ia
amplitud
con la que
se
haya
estudiado
la
existencia
de causas
inhíbitorias
Pa¡a
el
sistema
factor
(proceso),
utili-
z¿ndo el
a¡álisG
de
variaciones de 106
rendiñiento/lesultados
del período o e)erci-
cio
anterior.
Si
el
plan
de eiecución
no
Puede
mostla¡se
8iáfca¡nente
(cuantitativa-
mente). entonces cualquier
acción
que se adopte
de
acuerdo
con
el
plan düícilmen-
te puede
produch
el
resu.ltado deseado.
Por
ta¡to, es
crucial r¡na comPleta
rñedi-
ción
de los
resultados
actuales.
Meta
del
jeie
de
depaitaherio
ll
ll
--l---l----
--t---L--
tl
+l
-t
Metas
de
jeles
de sección
-
8/17/2019 Hoshin Kanri Final
30/201
12
HOS¡IDV &4-r,,Rr
imi l^.-"i
lVl I
I I
l""l,l*1,1,^,1
I
t.,
(A)
PLn
dc
.cción
iacción
Figura
l-4-
Plan de
erecuc¡ón
y
su
admin¡st
ációñ
Los eleurerrtos de acción de la parte A de
La
ñgura
14
muestran
los
¡esultados
de
u¡
chequeo
del
prcgeso.
El
cido PDCA
debe eiecutarse
usa¡do un
gdfico de
control
tal
como el
mostrado
efr
la
figr¡ra
1-4,
parte
B. Esto da¡iñca las
ca¡acterGti-
cas de los ¡esr¡ltadot o ¡€su.ltados esperados.
Po¡ tanto, cuando
se
obüenen resulta-
dos inespetados en
cualqúer
verificación
mensual del
prcgreso,
se tiene que
toma¡
acción
in¡¡rediata sob¡e Ia
va¡iación.
Si
no se
log¡a la meta
i^icial
aunque
se sigue
una est¡icta adhercnciá
al
pLan, debe
realizarse
de
nuevo u¡r
a¡rá.lisis de los factores
inhibitorios
del prcceso.
9i se
ident':fica
un
nuevo facto¡,
se
toma
acción sob¡e el
mismo
de
fofma
iñ.mediata
o
se
a¡ade
a
los
elementos de acción.
Este
es
el
conhol
PDCA
de la
acción a haves del
enpleo
de
un
trá6co
de
control.
Las
metas
no
se
logran
necesariameftte situie¡do
los elementos de
eiecución
p¡evistos
al
comienzo del período
o
eiercicio.
Debe
también continua¡s€ rea.Iiza¡do
a¡álisis
de facto¡es
de
los procesos
y
buscando
medios apropiados
para
lograr
las
metas. I,os elementos que
se coruiderar
para evaluar el
lendirdento
del babaio o
proceso
se
denominan
ele¡n¿itos
dc control o
caraclerístícas
de
conto¡.
EI concepto
de
elementos
de conbol
y
de irupección
se
propr¡so en
1964.
Desafo¡tu¡adamente,
se
o
o
o
o
A
A
A
A
tl
tl
tl
I] 4557A9
456749
(o)
A
I
2
A
o
3
o
(o
o
't\
/t
:IXl
Pla¡
de
acción
indlviCual
-
8/17/2019 Hoshin Kanri Final
31/201
IQM y
Hoshin Kaffi
13
ha¡
estado
definiendo
de
varios
modos,
crea¡do
confusión
sobre el concepto.
Las
ideas
importantes
de
ios mismo6,
descritas
por Kaolu Ishikawa
17962),
*n
úcquea
d¿
fts|¿lt1.dos
y cheq eo dc causa§,
lta
dkhrl(j:ón común
en
el
QC
japones.
CoEto elefitntos de cozfrol tiene
vados
signiñcados,
usualrrmte
e u¡ téraino
genético.
Sin embargo,
puede
ser úüI la de6nición aElplia y
dasificación
de
sinóni-
mos
de
la t¿bla
1-1..
l{ablañdo
estrictámente, r]¡ pr¡nto de
cont¡ol y uri
elemento de contrcl
pue.
den distinguirse
por
su
posición
¡eLativa
desde el momerito
en
que
el
prime¡o
se
hace
ca¡go
de
la responsabiJidad del segundo.
Sin
emba¡go,
está
distinción
es
difícil
de
comprender y
no
ofrece
un re¡rdimiento
sitnificaüvo.
Palece más p¡áctico
enten-
der los
dos
téiminos
como
sinónimos. Por eiemplo,
un
elemento
de
conkol
en
sql-
üdo
aurpüo puede entende.se
coino elemento de cont¡ol de las
causas
y
un
pu¡to
de control
en el
mismo
se¡rüdo
como
elemmto
de
control
de ¡esultados.
Los
con-
ceptos relacionados
con
elementos de
control
se
examinan adicionalmeflte
en el ca-
pítulo
3,
y
pueden
coruultarse
en la
bibliografía.
Hoshit
Kaniy
circoTos
QC
Una
rcvisión
breve
del
concepto
y principios
de los cí¡qulos
QC
puede
hacer
ava¡lzar
en la
comprensión
del despliegue de políticas.
f,as
actiüdades
de los
cí¡cu-
los
QC
se basan en las ideas
de
control
autóflotlo
y de rcé\zación
de actividades de
melota
ei
las áreas de
traba¡o. É7
desqitegte
de
políticas
se
reñere
a actividades de
directorcs.
l-DS dos
conceptos deben
distintuirse
dáJamente.
Desplegar u¡ra
meta
en el
"sist€ma
de
ba¡deras" pala
isigr¡á¡
actividades
a los
circulos
@
no es
apropüdo
desde la
perspectiva
de los
cíclrlos
QC.
Normalñente,
cada
mo
-desde
los directores a
los
ljde¡es
de gmpo-
establece sus p¡opias metas y
medios, que
se
basaa
en
sus
p¡opiás req)onsabüdades
y
s€ lograr
a
kaves del
es-
TEbla
1-1, Teí¡¡nología
de
elementos
de
coÍitrol
Caraclerlslica6
d€
contlol
ElsrlentÉ
de
@Dtrol
Chéq¡reo
d.
¡Érult
r,os
-
8/17/2019 Hoshin Kanri Final
32/201
74
HOSHIN.KANR]
fuerzo
coniu¡to
con el staff
y
subordinados. Po supuesto,
los
miembrgs
de
cílculo
QC
soportan
u¡a
parte
de
esta
responsabiüdad.
Las actividades
de
los
círcrros
QC
se
emplenden
pa¡a
da¡iñca¡
y
correÉ
pro.
blemas
en
las secciones de trabaio; los problemas,
o
temas
de
actividad,
se seleccio-
nan
voluntariar€Jrte
por
los miembros
del
círculo.
9i
los
problemas
de
los
círculos
son
tanbién
ploblemas
de
la
di¡ección,
entonces
idea.lEente deben corresponderse
con
las
ñetas y
medios de
los
iefes
de
gmpo.
Po¡
ta¡to,
los líde¡es de
sección
y grupo
debm
clarificar
los
problemas críticos
a los
cí¡culos
QC
cua¡do establecen
metas y medios. Una compresión
comú¡ de
ambos
es esetrcial
para el despüegue
de
poüticas.
No obstante
la naturaleza
volu¡-
ta¡ia
de Ias
actiüdades
de los cí¡culos
@,
la
coordinación
de
los temas
de
los cí¡cu-
los con
las
políticas
de la
di¡ección
es
beneficiosa pa¡a todos. P¡omueve
satüfacción
ent¡e los miembros de los cÍrqrlos. apoya las
políücas
de los líderes de seccjón
y
gnrpo,
y
eleva
los rendimiento
de la comp¿.ñia.
-
8/17/2019 Hoshin Kanri Final
33/201
CAPITLILO
2
Promoción
del
Hoshin Kanri
-
8/17/2019 Hoshin Kanri Final
34/201
17
Su.rgido como
parte
del
TQM,
hoshin
kann
es
r¡¡
sistema
pala
lás actividades
de
conbol
de
ca.lidad y
meioEa
continua. Se ha¡ dado va¡ias
definiciones,
listándos€
en
la tabla
2-1
las miís
simples.
Tabla
2.1. Defin¡ciones
de Hoghin
Kanri
Promoaón
de Ilosh)r.K,d:[i
Noviembre
I 984
S. Mizuto,
Cotnpenwide
Overal OC
(Nikka-Giren):
Hosh¡n
keni es un
tnedio
para
meiorar continuamenle
los
reñdimientos
o,semnando
y
despegando tas
directrices, metas,
y plánes
de
la
d¡re€.
Noviembre 1984 K. Neyaiani, Way
ol
Lookihg and Thinking
of fhings
IJUS:):
Hosh,h kanri
es
una act ücled de
control
sistemát co
para
et
togro
c,e
ta
políüca
de
c,¡reccióñ anuál
(polÍtica
de
¡a
presidencia)
basacfo en un tema
de ta compañía,
conceptos
de
gestión,
planes
de
medio
y
largo
plazo,
eic., en el
que
todos
los
ñiveles
d€
trabajo usan
PDCA
para
an¡onizar
tas potíticas.
o,semnando
y
despegando tas
directrices, metas,
y plánes
de
la d¡re€cjón
cfe
la
compañía
e
todos
los
empleados cle modo
que
todos
los
niveles
de
trabajo
puedan
actuar según los
planes,
evaluar, estudiar
y
realimeÍtár
resultados mientras
realizan conünuamente
el
ciclo PDCA,
El
prop{tsiio
de
i¡osñin kar, es
romper
el
estatus
quo
y
clar un
gran
salto analizando
los
problemas
corientes
y
desplega¡do
med¡das sn respuesta
a
las
cond¡cioñes
del
eÍtomo.
Enero
1985
S-
Miura,
ed., TQC
Teminology
D,irorary
(Japan
S,ranctards Associat¡on):
Hoshin
keni:
todas las adiv¡dades deñtro
de una
organización para el logro
sistemálico
de los
planes
de diecc¡ón
a med¡o
y
largo
plazo
o los
p¡anes
c,e
dirección anual,
que
se
eslablecen
como
et
medio
pará
el logro de los
propósitos
de
la di¡ección. A meñLrcio,
se usa
pa¡a
Ia
politica
de dirccción anual.
Mar¿o
I 986 T.
Slgimoli, ed.,
Oc
of C/eical-Seles ServGé Work (Nippon
Kikaku
Kyokai):
Areteñenle: boshin
kao¡i
es un sistema
para
el
¡ogro efcaz
de metas
(a
menucto
de calidad, coste
o
eñtregas)
reuniendo todas tas
cáF¡acidades
de
la
organización
total
de ¡á compañia.
1947
Delin¡c¡ón
resumida
Hosñi,
kar,?
es
un
sistema
para
el logro
de los
proÉsitos
de la d¡recc¡ón
.
activ¡dades
de incremento
de
la capacidad
global
c,e
ta compañía
y
coñjunción
de
ioda
la capacidad
clisronible
para
mejorer los reglttados,
a través
de:
.
despljegue de
un
plan y polítjcas
uniicedos
(ejecución,
chequeo,
accióñ de
mejora)
establecido
como un
plan
de directión anualbasado
en
un
tema
de ta
c-or¡pañía
{concepto
de
gestión
básico). La estrategia
de
dkecc¡ón
es
une
forma
de
plañes
anua,es a med¡o
y
largo
pfazo,
rnediante:
.
utilizació¡
de los
p¡incipEles
recu6os
para
la
gestk
n
(peBonal,
añÍculos,
dinero)
y
coniunción
óptina.le cálidad. volumen.
y ptezos
(ent
egast.
(Uso
de los
conceptos
y
métodos
QC en
los
procesos
mencionados
si es
-
8/17/2019 Hoshin Kanri Final
35/201
18
HOSHIN.KAARI
Sistema
de control global
En cualquier discusión
sobrc
hoshin L,ani
y
su
ñjnción
gl
TQM
un
pu¡rto
centlal
es
el sistema de contol
global
como funda.mento.
EI sisteEra de
control global
se
creó
pa¡a Ereiora¡ los r€ñdimientos totales a
Eavés de
La
ppmoción
de
mEoras
estuctu¡a-
Ies.
Esta
revoluci&r
en ]a
testión
se desaEoUó en rcspuesta
a
los rápidos
caurbios a
los
que
tuviercn
que
hacer ftefite
muchas compañías
japonesas
e¡r
Ios años
60.
Nippon-Kayaku,
que recibió
el
Premio Deming en
1963
po¡
sus
logros €fl ca-Ii-
dad fue la
primera
en
publicar
algo
sobre
r:fl
sistema
de
co¡rtrol
tlobal.
Dos
eiemplos
pubucados
más tarde se muestran
en
las ñgoras
2-7
y
2-2. La
figu¡a
2-2,
de Komatsu
Compa¡y,
Íruesha
deta.lles
del
método
de
"bandera" desoito
eri el
capít¡Jo
1.
Hoshi¡
Ka¡Á:
co¡cepfo
básico
Hoshin
knnri
(despliegue
de
políticas)
son
los medios
media¡te
los que
se
de.
plieg¿n el sisteÍra
de
conr¡ol
tloba.l
y
el
TQM.
El
propósito
último
de
¡ealiza¡
r¡n
despüegue
de políticas
es crear r:r
QA
(asetu¡aEietlto
de
la
calidad)
total
en
la
compariía, que
se
basa en
la
Elosofía
de
que
la
calidad
es
supreña con
un
enfoque
orientado
al
diente. El despliegue
de
poüticas
es rür
sisteña
de di¡ección
para
reali-
zar el
QA
que,
a menudo,
se
corsidera
como el
núdeo
del
TQM.
El
sistema
¡loslri¿
fañr.í
puede mostrarse
en
un
grá6co,
ganera.lmente
organiza-
do
etr r¡¡a
mat¡iz. La
figura
2-3 es
un
lesumm
del
concepto
griáfico
del
hoshi¡.
Un
erLfoque
miás simple
es eI
concepto
gaáJico de
Kobayashi Kosei
(ñtua
2-4).
Como
se
ha señalado a¡teriorErente, el despüegue de políticas es
urt medio
paia
promove
el
contlol
de calidad
en
toda la compañía
así
como la meiora
conti-
nua.
Son
import