Profesor: Restrepo Medina Manuel Alberto

Doctorado

rea de formacin:Abogado Colegial De NmeroUniversidad del Rosario.

Especialista en Legislacin FinancieraUniversidad de los Andes

Magister en Estudios PolticosUniversidad Javeriana.

Magister en Derecho AdministrativoUniversidad del Rosario.

Magister (DEA) en Derecho Procesal Universidad Alfonso X el Sabio.

Ph. D. en DerechoUniversidad Alfonso X el Sabio.

Oficina:304 Ed. Cabal

Nmero de extensin:351

Correo electrnico:marestre@urosario.edu.co

Nombre de las asignaturas:Derecho Administrativo EspecialDerecho Administrativo IIDerecho Administrativo General

Nivel en el que dicta:Pregrado|Especializacin|Maestra

Grupo de investigacin:Derecho Pblico

Publicaciones:Libros:Manual de la Accin de Tutela, Bogot, Intermedio Editores, 2009, ISBN 978-958-709-912-6.Control Fiscal Territorial. Construccin de un Modelo de Contralora Tipo, Bogot, Editorial Universidad del Rosario, 2008. ISBN 978-958-8378-43-5.El Rgimen de los Bienes Incautados. Una Aproximacin desde el Derecho Administrativo, Bogot, Editorial Universidad del Rosario, 2007. ISBN 978-958-8298-61-0.El Comiso: Anlisis Sistemtico e Instrumentacin Cautelar, Bogot, Editorial Universidad del Rosario, 2007. ISBN 978-958-8298-56-6.La Constitucin al Alcance de Todos, Bogot, Intermedio Editores, 2007. ISBN 958-709-527-2.Perspectiva Constitucional sobre la Tutela Cautelar Judicial, Bogot, Dik - Editorial Universidad del Rosario, 2006. ISBN 958-8293-21-0.Impacto Social de los Planes de Desarrollo. Anlisis de la Inversin Social en Bogot 1995-2004, Bogot, Ediciones Rosaristas, 2006. ISBN 958-8225-89-2.Nuevo Sistema Acusatorio, Intermedio Editores, Bogot, 2005. ISBN 958-709-297-X.Cmo Defenderse del Estado. Intermedio Editores, Bogot, 2004. ISBN 958-709-213-9.Presentacion del documento inglesLiberar el potencial humano

Ha habido un redescubrimiento en los ltimos aos el papel fundamental que desempean los recursos humanos en la mejora y el mantenimiento de la eficacia institucional y el desempeo del desarrollo. Esto es lo que proporcion el impulso para el Informe Mundial del Sector Pblico.

Los gobiernos buscan cada vez ms en la reforma de la administracin pblica como un instrumento clave para lograr importantes objetivos de desarrollo y para catalizar una transformacin ms amplia en la sociedad. Al mismo tiempo, la administracin pblica no ser capaz de desempear este papel con eficacia, sin los funcionarios pblicos competentes y dedicados. Esto significa que la gestin de los recursos humanos ha pasado a primer plano como una preocupacin central para los lderes en el servicio pblico.

El World Public Sector Report analiza algunas de las principales tendencias, modelos y visiones relacionadas que han influido en las prcticas de manejo de los recursos humanos en todo el mundo en las ltimas dcadas. Se destaca la diversidad de valores y doctrinas que han orientado al fortalecimiento de los sistemas de gestin de recursos humanos en el sector pblico. El presente informe se aboga por que la futura reforma en esta rea consiste en lograr un equilibrio entre los tres grandes modelos o escuelas de administracin pblica: 1. la administracin pblica tradicional, 2. la gestin pblica, incluyendo la nueva gestin pblica (NGP), 3. y un nuevo modelo de gobernanza participativa.

Un objetivo importante del informe es analizar cmo los mejores atributos de estos tres modelos puede ser efectivamente aprovechada para hacer frente a los desafos contemporneos que enfrenta gestin de recursos humanos en el sector pblico en todo el mundo.

El tema "Liberar el potencial humano para el desempeo del sector pblico" es particularmente pertinente en este momento en que la interconexin de la gestin profesional de recursos humanos y la eficacia del gobierno se ha hecho muy evidente para los directivos y gerentes de la administracin pblica tanto en pases desarrollados y en desarrollo. El informe aspira a estimular an ms el debate, sobre todo en los pases en desarrollo y economas en transicin, sobre la forma de gestionar los recursos humanos en el sector pblico ms eficaz para obtener un rendimiento mayor desarrollo y el progreso social.

El objetivo principal de la World Public Sector Report 2005 es el de discutir el papel fundamental de las personas y la gestin de recursos humanos (HRM) en la administracin pblica eficaz, con un enfoque particular en los pases en desarrollo y economas en transicin. Se trata de personas, coordinado por las instituciones que prestan servicios pblicos. La eficacia con las instituciones gubernamentales alinear el comportamiento del personal con el inters pblico est determinada principalmente por la capacidad, la motivacin y la integridad de los recursos humanos y la calidad del liderazgo. En otras palabras, las personas son el elemento vital de la funcin pblica. Esto pone de relieve la necesidad de la gente valora altamente y para desarrollar y gestionar los recursos humanos con gran cuidado.

El campo de la gestin de recursos humanos ha evolucionado considerablemente en las ltimas dcadas, ya que las presiones externas e internas han obligado a los gobiernos de redefinir el papel del estado y volver a calibrar la capacidad de la administracin pblica. Esta evolucin, al tiempo que responde a lo contemporneo acontecimientos econmicos, sociales, polticos y tecnolgicos, y que refleja las tendencias actuales en la doctrina de la administracin pblica, se basa en una historia ms larga de la teora y la prctica del sector pblico de gestin de personal.

Como parte de este proceso de reforma de la evolucin, muchos gobiernos estn luchando con la bsqueda de una nueva sntesis de los principios tradicionales y modernas tcnicas de administracin y gestin pblica. El presente informe se aboga por que esta bsqueda de una nueva sntesis consiste en lograr un equilibrio entre los tres grandes modelos o escuelas de administracin pblica, a saber, la administracin pblica tradicional, la gestin pblica, incluyendo la nueva gestin pblica (NGP), y un nuevo modelo de gobierno que responda hace hincapi en las redes, una mayor apertura y colaboracin con la sociedad civil y el sector privado. Cada uno de estos modelos ofrece los principios, herramientas y tcnicas que son esenciales para hacer frente a los desafos contemporneos que enfrenta gestin de recursos humanos en todo el mundo.

Por lo tanto, un reto importante para los dirigentes pblicos es la forma de incorporar o reforzar los valores tradicionales deseables de la administracin pblica, como la imparcialidad, integridad y dedicacin al servicio pblico, mientras que al mismo tiempo la promocin de innovaciones en la gestin y mejora de la eficiencia, as como fomentar ms abierto y receptivo formas de administracin. La sntesis de gestin de recursos humanos se propugna en este informe propone un servicio pblico que es imparcial, profesional y responsable y que se basa, en su caso, en las habilidades y recursos de los sectores privado y la sociedad civil. Adems, la nueva sntesis hace hincapi en la necesidad de que el servicio pblico para frenar la corrupcin y exponer los ms altos niveles de orientacin neutral de competencia, eficiencia y rendimiento en todos los sentidos.

Con el fin de hacer realidad esta visin de gestin de recursos humanos reforma, el informe hace una serie de recomendaciones para su examen por los gobiernos de los pases en desarrollo y economas en transicin.

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Departamento de Asuntos Econmicos y Sociales Liberar el Potencial Humano para el Desempeo del Sector Pblico Informe Mundial sobre el Sector Pblico 2005 Naciones Unidas Nueva York, 2005 DESA El Departamento de Asuntos Econmicos y Sociales de las Naciones Unidas Secretara es un enlace fundamental entre las polticas mundiales en el desarrollo econmico, social y las esferas del medio ambiente y la accin nacional. El Departamento trabaja en tres reas principales interrelacionados: (i) que genera, compila y analiza una amplia gama de serie de datos econmicos, sociales y ambientales y la informacin en la que Los Estados Miembros de las Naciones Unidas para examinar problemas comunes y para evaluar las opciones de poltica, (ii) facilita las negociaciones de los Estados Miembros Estados en numerosos rganos intergubernamentales sobre la adopcin conjunta de medidas para frente a los desafos mundiales actuales y emergentes, y (iii) asesora a los interesados Los gobiernos sobre las formas y los medios de plasmar los marcos normativos desarrollados en las conferencias y cumbres en los programas de a nivel nacional y, a travs de asistencia tcnica, ayuda a construir nacionales capacidades. Nota Las signaturas de los documentos de las Naciones Unidas se componen de letras maysculas y cifras.

ST/ESA/PAD/SER.E/63 ISBN 92-1-123155-8 Publicacin de las Naciones Unidas N de venta E.05.II.H.5 Copyright Naciones Unidas, 2005. Reservados todos los derechos

Prefacio

Ha habido un redescubrimiento en los ltimos aos el papel fundamental que desempean los recursos humanos en mejorar y mantener la eficacia institucional y el desempeo del desarrollo. Este es el darse cuenta de que ha proporcionado el impulso para enfocar el World Public Sector Report en este tema tan importante. Los gobiernos buscan cada vez ms en la reforma de la administracin pblica como una clave instrumento para lograr importantes objetivos de desarrollo y para catalizar una transformacin ms amplia en la sociedad. Al mismo tiempo, la administracin pblica no ser capaz de desempear esta funcin con eficacia sin servidores pblicos competentes y dedicados. Esto significa que la gestin de los recursos humanos ha pasado a primer plano como una preocupacin central de los lderes en el servicio pblico.

Este World Public Sector Report analiza algunas de las principales tendencias de los modelos, y visiones relacionadas que han influido en las prcticas de manejo de los recursos humanos en todo el mundo en las ltimas dcadas. Se destaca la diversidad de valores y doctrinas que han guiado el fortalecimiento de los sistemas de gestin de recursos humanos en el sector pblico. El presente informe se aboga por que el futuro reforma en esta rea consiste en lograr un equilibrio entre los tres grandes modelos o escuelas pblicas Administracin: la administracin pblica tradicional, la gestin pblica, incluyendo nuevos pblicos gestin (NPM), y un nuevo modelo de gobernanza participativa. Un objetivo importante del informe es analizar cmo los mejores atributos de estos tres modelos puede ser efectivamente aprovechada para hacer frente a los desafos contemporneos que enfrentan en la gestin de recursos humanos del sector pblico en todo el mundo.

El tema "Liberar el potencial humano para el desempeo del sector pblico" es particularmente pertinente en este momento en que la interconexin de la gestin profesional de los recursos humanos y la eficacia del gobierno ha hecho muy evidente a los lderes y los gerentes de la administracin pblica tanto en pases desarrollados y en desarrollo. El informe la esperanza de estimular an ms el debate, sobre todo en los pases en desarrollo y en transicin las economas, sobre la forma de gestionar los recursos humanos en el sector pblico ms eficaz para rendimiento de un mayor desarrollo y el progreso social. El informe tambin pretende servir como una aportacin sustantiva en una serie de las prximas reuniones intergubernamentales, donde el papel de la administracin pblica para facilitar la realizacin de los Objetivos de Desarrollo del Milenio en la agenda. Asimismo, no es espera que el informe contribuir a las discusiones en una sesin especial de la Asamblea General Asamblea en 2006, que examinar los progresos realizados en la revitalizacin de la administracin pblica durante el ltimos diez aos, o desde la aprobacin de la histrica Asamblea General la resolucin 50/225 de administracin pblica y desarrollo. JOS ANTONIO OCAMPO Subsecretario General de Asuntos Econmicos y Sociales 10 2005 World Public Sector Report 2005 iii

Prlogo En el centro del proceso de realizacin de los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) es una nueva visin de desarrollo que coloca a las personas en el centro del progreso socio-econmico en todos los los pases. Esta visin tambin reconoce el importante papel de colaboracin y solidaridad mundial para que los pases en desarrollo para alcanzar los ODM. Mientras que algunos pases van por buen camino en el logro de los objetivos, muchos ms estn todava muy por detrs. El informe demuestra que el desempeo de los pases en desarrollo est fuertemente respaldado por la calidad de las instituciones pblicas. Instituciones pblicas eficaces que sea posible a los gobiernos para coordinar la accin humana para el inters pblico. Cuando pblica las instituciones funcionan bien, es sobre todo debido a la motivacin, las habilidades y la integridad de la capital humano y la calidad del liderazgo. En otras palabras, las personas son el alma de la servicio pblico y la principal fuente de su vitalidad y fuerza. Por lo tanto, el fortalecimiento de la capacidad nacional para la administracin pblica es uno de los las mejores medidas que los gobiernos de los pases en desarrollo pueden llevar a cabo en sus esfuerzos por alcanzar los ODM antes del ao 2015. Ms concretamente, el informe sostiene que la capacidad el desarrollo de los servidores pblicos tiene que pasar a la etapa central en la creacin de instituciones en los pases en desarrollo y economas en transicin. Tambin tiene sentido econmico para una excelente a los gobiernos a invertir en un mayor desarrollo profesional del personal, especialmente los funcionarios pblicos de carrera, que son empleados en general de toda la vida del Estado. Esta toma de conciencia por desgracia, a menudo ha perdido en el debate negativo en los pases desarrollados y en desarrollo sobre el papel del sector pblico en la sociedad, un debate que ha tendido a retratar a los funcionarios pblicos sobre todo como un costo que puede ser reducido en lugar de como un activo que va a crecer en valor, si bien alimentado y utilizados. El informe tambin destaca que la transformacin institucional en el sector pblico implica que las transformaciones individuales de los funcionarios pblicos. Cambio de los valores y actitudes de los funcionarios pblicos nunca es fcil y requerir un liderazgo de principios y una visin clara y estrategia de desarrollo de recursos humanos. Tambin se requerir una gestin ms profesional del personal de la administracin pblica. Un objetivo importante de la publicacin del Sector Pblico Mundial Informe es unirse a la convocatoria de un mayor profesionalismo en la administracin pblica en el desarrollo de pases, con especial nfasis en la gestin de los recursos humanos. Una de las restricciones que impiden la gestin estratgica de los funcionarios pblicos y destaca en el informe es la falta de recoleccin y anlisis sistemtico de datos sobre la cantidad, calidad y el rendimiento de los recursos humanos en el sector pblico. Este problema cada vez ms tienen que ser atendidos por los gobiernos, tanto a nivel nacional como global. Sin continua, informacin precisa, fiable y vlida sobre los recursos humanos en el sector pblico y crtica manejo de los recursos humanos decisiones ya ser obsoleto en su aplicacin. En su lugar, la planificacin para el sector pblico del futuro debe basarse en el presente y proyectada estado de los recursos humanos. Guido Bertucci Director de la Divisin de Administracin Pblica y Gestin del Desarrollo 10 2005 World Public Sector Report 2005 v

Agradecimientos La tercera Pblica World Public Sector Report (WPSR) se concluy bajo la gua y direccin de Guido Bertucci, Director de la Divisin de Administracin Pblica y Desarrollo Gestin de la UN / DESA. Dentro de la divisin, Kristinn Sv. Helgason fue el editor en jefe y coordinador principal del informe. Fue apoyado por Vilhelm Klareskov, que han contribuido a la mayora de los aspectos del informe, as como un equipo compuesto por Ke Lu, Sarah Waheed Sher, y Mila Gorokhovich. Apoyo administrativo fue proporcionado por Gracia de Len-Dizengoff. Una serie de documentos de antecedentes en forma de la preparacin de la WPSR. Muchos ideas y ejemplos de pases se origin en esos documentos preparados por Martin Painter, Willy McCourt, Gerald Caiden, Randhir Auluck Cooper y Analoui Farhad. Martin como el pintor especialista plomo tambin proporcion orientacin sobre el informe, que queda agradecida reconoci. Larry Willmore, ex altos funcionarios de UN / DESA, prepar el fondo papel para el resumen tcnico y asesoramiento durante todo el proceso. El equipo WPSR recibido informacin de los expertos, como la elaboracin de cuadros de texto, tcnicos consejos y aliento, de un grupo de trabajo de sus colegas en la casa, presidido por John-Mary Kauzya y compuesto por Nahleen Ahmed, Adriana Alberti, Elia Armstrong, Jide Balogun, Alphonse Mekolo, Olivier Munyaneza y Gay Rosenblum-Kumar. Asesoramiento tcnico tambin proporcionado por G. Shabbir Cheema y Szeremeta Jerzy, tanto de la UN / DESA. Un grupo de externos revisores aportaron comentarios y sugerencias sobre un primer borrador del informe. El grupo de constaba de Jocelyn Mason, Asesor de la Administracin Pblica, PNUD; Dimitri Argyriades, el ex alto funcionario de la ONU / DESA, John Lawrence, ex alto funcionario del PNUD, Neil Reichenberg, Director Ejecutivo de la Asociacin Internacional para la Gestin Pblica Recursos Humanos, y Joao Paulo Peixoto, ex asesor tcnico principal de la REFORPA Proyecto de la UN / DESA en Angola. Tambin damos las gracias a Marc Levy de la Universidad de Columbia para proporcionar los datos de la Encuesta de la capacidad del Estado. La preparacin de la WPSR beneficiado enormemente de los debates y los informes de las reuniones del Comit de las Naciones Unidas de Expertos en Administracin Pblica. Los resultados y las recomendaciones del Grupo de Alto Nivel de Desarrollo de Capacidades del taller "Construyendo el Capital Humano en el Sector Pblico ", celebrado en el Quinto Foro Global sobre Reinvencin del Gobierno (Mxico, noviembre de 2003) tambin influy en los mensajes clave de este informe. En Adems, una serie de reuniones de expertos ad-hoc organizado por UN / DESA en los ltimos aos ha contribuido para el desarrollo sustantivo de la WPSR, en particular, las siguientes: "Liberar el potencial humano", Florencia, mayo de 2004, "Nuevos retos para mayores Promocin y Liderazgo para mejorar la gestin pblica en un mundo globalizado ", de Turn, Septiembre de 2002; y "Gestin de la Diversidad en la administracin pblica", Nueva York, mayo de 2001. Externo de edicin fue proporcionado por Barbara Brewka. Composicin tipogrfica con precisin la informe. Asesoramiento en el diseo y el diseo estuvo a cargo de Jim Eschinger y Valeriano Monteiro. World Public Sector Report 2005 vii

Resumen ejecutivo El objetivo principal de la World Public Sector Report 2005 es discutir el papel fundamental de la personas y la gestin de recursos humanos (HRM) en la administracin pblica eficaz, con una centrndose en particular en los pases en desarrollo y economas en transicin. Se trata de personas, coordinadas por las instituciones que prestan servicios pblicos. La eficacia con las instituciones gubernamentales alinear el comportamiento del personal con el inters pblico est determinada principalmente por la capacidad, la motivacin y la integridad de los recursos humanos y la calidad del liderazgo. En otras palabras, las personas son el elemento vital de la funcin pblica. Esto pone de relieve la necesidad de la gente valora altamente y desarrollar y gestionar los recursos humanos con gran cuidado. El campo de la gestin de recursos humanos ha evolucionado considerablemente en las ltimas dcadas como externos y presiones internas han obligado a los gobiernos de redefinir el papel del estado y recalibrar capacidades de la administracin pblica. Esta evolucin, al tiempo que responde a lo contemporneo econmica, desarrollo social, poltico y tecnolgico y que refleja las tendencias actuales en pblico doctrina de la administracin, se basa en una historia ms larga de la teora y la prctica de pblico personal del sector de gestin. Como parte de este proceso de reforma de la evolucin, muchos gobiernos estn actualmente lidiando con la bsqueda de una nueva sntesis de los principios tradicionales y modernas y las tcnicas de la administracin pblica y de gestin. El presente informe se aboga por que este bsqueda de una nueva sntesis consiste en lograr un equilibrio entre los tres grandes modelos o escuelas en la administracin pblica, a saber, la administracin pblica tradicional, la gestin pblica, incluyendo los nuevos de la gestin pblica (NGP), y un nuevo modelo de gobernanza participativa que hace hincapi en las redes, una mayor apertura y colaboracin con la sociedad civil y el sector sector. Cada uno de estos modelos ofrece los principios, herramientas y tcnicas que son esenciales en frente a los desafos contemporneos que enfrenta gestin de recursos humanos en todo el mundo. Por lo tanto, un reto importante para los dirigentes pblicos es la forma de incorporar o dar un nuevo impulso deseables los valores tradicionales de la administracin pblica, como la imparcialidad, integridad y dedicacin al servicio pblico, mientras que al mismo tiempo la promocin de innovaciones en la gestin y la eficiencia mejoras, as como fomentar formas ms abiertas y sensibles de la administracin. La La sntesis de gestin de recursos humanos se propugna en este informe propone un servicio pblico que es imparcial, profesional y sensible y que se basa, en su caso, en las habilidades y los recursos del sector privado y los sectores de la sociedad civil. Adems, la nueva sntesis hace hincapi en la necesidad de que el pblico servicio para frenar la corrupcin y exponer los ms altos niveles de competencia neutral, la eficiencia y el rendimiento de la orientacin en todos los sentidos. Con el fin de hacer realidad esta visin de gestin de recursos humanos reforma, el informe hace una serie de recomendaciones para su examen por los gobiernos de los pases en desarrollo y en transicin las economas. Algunos de esos mensajes se destacan a continuacin: 1. Profesionalizacin de gestin de recursos humanos: hacia la "especializacin estratgica" El personal responsable de los recursos humanos no debe limitarse a desempear un papel restringido, burocrtica y reactiva, limitada en gran medida a las decisiones de rutina sobre el personal derecho a pago de los incrementos y similares. En su lugar, debe tener una incidencia real en estratgica decisiones sobre la gestin del personal, as como las decisiones sobre cmo alcanzar los objetivos centrales de gobierno. Esto exige la mejora de la situacin y la influencia de los gerentes de recursos humanos en las estructuras organizativas y los procesos de toma de decisiones en el sector pblico. World Public Sector Report 2005 ix Especializacin estratgica implica un enfoque global a la planificacin de la plantilla y el desarrollo. Sin embargo, la falta de calidad de los datos sobre el empleo y los salarios en el sector pblico, particularmente en los pases en desarrollo y economas en transicin, lo que dificulta para medir el costo real y el aporte de personal para el desempeo general de la del sector pblico. Con una serie de factores socio-econmicos que agotan la reserva de talento en muchos pases, se vuelve an ms crtica para mejorar la recopilacin y anlisis de datos sobre la fuerza de trabajo a fin de planificar con prudencia para el futuro. 2. Nombramiento mrito: la mejor persona para el trabajo El fortalecimiento de cita en el mrito es uno de los ms poderosos, ms simple, sin embargo, formas en que los gobiernos pueden mejorar su eficacia. Un mrito y orientada careerbased servicio civil es decisivo para explicar las diferencias entre pases en el cumplimiento de los gobiernos en cuanto a la calidad de los servicios y la ausencia de corrupcin. La presencia de estos factores contribuye a fomentar las normas de organizacin, normas de comportamiento y espritu de equipo que promueven el compromiso y la integridad de los funcionarios pblicos. La interna compleja y desafos externos que enfrenta la administracin pblica en muchos pases en desarrollo, muchos de los cuales son analizan en el informe, tambin proporcionan un sentido de urgencia a los gobiernos para forjar un consenso poltico establecer un servicio de carrera basado en el mrito civil como parte de una estrategia nacional de desarrollo para promover el crecimiento sostenible y la equidad. Basado en el mrito polticas de GRH son tambin esenciales para mejorar y mantener el prestigio de empleo en el sector pblico. 3. Remuneracin: la motivacin de equilibrio, la equidad y la capacidad de pago Una remuneracin adecuada es un componente clave en la mejora y el mantenimiento de la motivacin, rendimiento y la integridad de los funcionarios pblicos. Por lo tanto, el desarrollo de una poltica salarial es una parte integral de la gestin de recursos humanos estratgicos en el sector pblico. El objetivo de esta poltica se debe pagar los servidores pblicos como para atraer y retener a personas competentes la vez que proporciona suficiente incentivos al personal para mantener un alto nivel de rendimiento durante un perodo sostenido. En una poltica medio ambiente, un delicado acto de equilibrio tambin debe ser realizado por malabares prioridades clave y los intereses de las partes interesadas, as como la motivacin y la equidad del personal y la capacidad de los gobiernos a pagar en el desarrollo de una poltica de remuneracin. En resumen, la remuneracin equitativa es difcil de lograr sin un servicio pblico "rightsized" y profesional. Un mtodo favorito de los defensores de la NGP ha sido relacionada con el desempeo de pago. La evidencia sobre el desempeo, remuneracin, sin embargo, no es concluyente y ambiguo. Sin duda, es no es una panacea para mejorar el desempeo del sector pblico. En parte, esto se debe a que es difcil para poner en prctica en la forma en que el modelo se propone: la evaluacin de "desempeo" de acuerdo a las medidas eficiencia de por s solo es bastante difcil de lograr. Un enfoque unilateral sobre los incentivos materiales Tambin rebajas recompensa e incentivos que pueden ser igual de importante. 4. La gestin del rendimiento: el apoyo y desarrollo personal Los gobiernos tienen que inculcar una mayor orientacin hacia el desempeo de los servidores pblicos. Esto significa que la gestin del rendimiento, incluida la evaluacin del personal, debe convertirse en el centro a la labor de los administradores del gobierno. Los gerentes son responsables por el desempeo del personal, y es su trabajo para su gestin mediante el establecimiento de los objetivos que se relacionan con los objetivos generales de la organizacin, el seguimiento de su rendimiento, y darles apoyo, informacin y la oportunidad de desarrollar. El fortalecimiento de la orientacin al rendimiento en el servicio pblico tambin x Resumen implica dar mayor peso a la eficiencia relativa vis--vis de antigedad en las decisiones sobre la promocin del personal en el servicio pblico. 5. Outsourcing: un arma de doble filo Mejorar la eficiencia es uno de los supuestos beneficios de la externalizacin, con el nuevo mercado como las limitaciones y los incentivos empujando los gerentes para reducir los costos. Sin embargo, se requiere precaucin para no atribuir el xito de la externalizacin de las causas mal. De hecho, los ahorros se deben a pagar todo menos favorable y las condiciones laborales de los trabajadores del sector privado en comparacin con sus contrapartes del sector pblico. El uso reciente de la subcontratacin en los sectores militares y de seguridad a travs de empresas privadas militares y contratistas tambin ha estado plagado de controversias, en algunos casos, debido a la falta de polticas claras respecto a la regulacin de dichas empresas. 6. Nueva Gestin Pblica: Las soluciones de perseguir a los problemas? NGP como un conjunto de principios y prcticas se ha difundido como un "modelo global", a menudo con la asistencia del peso de influyentes organismos internacionales. La primera leccin que extraer a partir de la experiencia de la NGP es que su visin del mundo no es compartida por todos. Muchos han sealado a cabo su "anglosajn" orgenes y la medida en que es una criatura de esa cultura y su de la historia. Un anlisis presentado en este informe se concluye que la NGP, medida como la movilidad de personal de alto nivel entre los sectores pblico y privado, tiene un impacto negativo en el prestigio de las carreras del sector pblico. Adems, hay poca evidencia de que la NGP fortalece la calidad e integridad de la administracin pblica. De hecho, muchos de los problemas locales en los pases en desarrollo son muy diferentes de las que la NGP busca resolver. En algunos casos, la NGP ha sido describi como "problemas de perseguir soluciones", cuando en realidad los problemas que requieren otras soluciones. 7. Liderazgo en el sector pblico: "predica con el ejemplo" Un estilo de liderazgo basado en el mando y control ya no es adecuado para el efectivo gestin del sector pblico. En cambio, los lderes son cada vez ms juzgados por su habilidad para motivar y sacar lo mejor de la plantilla, por lo bien que comunicar la visin y la misin de la organizacin, y por su eficacia en la creacin de alianzas y la colaboracin con otras organizaciones. En conjunto, la complejidad de los desafos en el sector pblico se requiere nuevas habilidades de liderazgo de los altos funcionarios. Ya que la transformacin del sector pblico a menudo implica la reforma de los valores y actitudes del personal, el papel de liderazgo con el ejemplo es fundamental. El trmino "predicar con el ejemplo" indica el poder de transformacin de la direccin en que los empleados sigan el ejemplo de un lder. Una funcin importante de un lder es el campen de la visin compartida, valores, normas y estndares de la organizacin. Esto requerir habilidades de alto nivel combinada con un fuerte compromiso y la determinacin por parte de los dirigentes de la organizacin. 8. Gestin de recursos humanos en la encrucijada: retos y oportunidades Los cambios demogrficos. Poblaciones de todo el mundo est envejeciendo. Esto plantea un desafo fundamental en la gestin de recursos humanos del sector pblico, incluyendo los altos costos de mantenimiento de servicio pblico los fondos de pensiones. La reduccin de las prestaciones de jubilacin, por el contrario, es probable que disminuya la atractivo de los empleos del sector pblico y que sea ms difcil atraer a nuevos talentos. Esta es una consideracin importante, ya que una alta proporcin de los altos funcionarios son World Public Sector Report 2005 xi espera que se retire en los prximos aos en una serie de servicios pblicos, con consecuencias potencialmente significativas prdida de la memoria institucional y la capacidad. Por esta razn, los planes de sucesin se ha surgi como una alta prioridad en la gestin de recursos humanos en varios pases. La migracin laboral. La salida de un inmigrante calificado significa una prdida de inversin en la educacin y capacitacin previa para el pas de origen, as como una prdida de habilidades y experiencia que de otra manera que aporten contribuciones al desarrollo futuro, incluyendo los futuros pagos de impuestos. En los pases en desarrollo, es importante que este fenmeno se contrapeso por "ganar, aprender y volver" estrategias para aprovechar la mejora de la capacidad y experiencia de la poblacin de expatriados, con programas para facilitar las remesas y los emigrantes regresen. En los sectores de actividad importantes, tales como salud y educacin, los gobiernos tambin deben adoptar programas especficos e incentivos para detener la marea. VIH / SIDA. En algunos pases, particularmente en el frica subsahariana, el VIH / SIDA teniendo un impacto asombroso en el desempeo de los gobiernos. La gestin de los VIH / SIDA en el lugar de trabajo presenta muchos dilemas. La mortalidad es slo un aspecto de el problema que se logr. Dado que la enfermedad suele afectar a adultos jvenes y los en las fases econmicamente ms productivos de su vida, el VIH / SIDA tiene el potencial de reducir el conjunto de los futuros empleados y la productividad econmica en muchos pases. Los gobiernos enfrentan retos como la necesidad de adoptar una poltica de empleo clara sobre el VIH / SIDA en el lugar de trabajo, abordando temas tales como pruebas, la divulgacin, el ausentismo (incluidos los enfermos pago) y servicios de apoyo. xii Resumen Contenido Prlogo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . iii Prefacio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . v Agradecimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vii Resumen ejecutivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ix Notas explicativas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xvi Hacia una investigacin imparcial, profesional y responsable Servicio pblico Introduccin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 I. La globalizacin de la reforma del sector pblico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 El papel cambiante de la administracin pblica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 La administracin pblica tradicional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 La gestin pblica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Gobernanza participativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Las nuevas cuestiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 La capacidad de recuperacin de los valores tradicionales de la administracin pblica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Administracin pblica: respuesta a quin? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 La capacidad de respuesta a los polticos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Respuesta a los ciudadanos y clientes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Hacia una nueva sntesis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 II. Gestin de recursos humanos y el desempeo del gobierno. . . . . . . . . . . . 25 Por qu importa la gestin de recursos humanos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 La importancia de los mritos de polticas orientadas gestin de recursos humanos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Gobierno como un "empresario modelo". . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Gestin de recursos humanos la reforma: "a partir de donde te encuentras". . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 La reforma requiere de un diagnstico poltico de sonido. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Compromiso de liderazgo es necesario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 III. Desafos socioeconmicos que enfrenta gestin de recursos humanos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Los cambios demogrficos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 La escasez de mano de obra calificada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 La migracin laboral. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Los beneficios potenciales de la migracin laboral. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 VIH / SIDA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 La gestin en un entorno de VIH / SIDA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 IV. Los resultados mixtos de gestin de recursos humanos reforma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 De ajuste estructural y reduccin de personal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Nueva gestin pblica: lecciones aprendidas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Outsourcing: un arma de doble filo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 World Public Sector Report 2005 xiii Relacionados con el desempeo de pago: una panacea injustificada? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 NGP: ms que una doctrina. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Dar un salto: una posibilidad? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Las relaciones laborales en la administracin pblica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Gestin de la diversidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Desequilibrio de gnero. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 La diversidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 V. La gestin de personas como un recurso estratgico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 La adopcin de un enfoque holstico de la reforma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 La construccin de un marco de gestin eficaz institucional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Reformas legales y regulatorias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Gobierno central: la asignacin del papel de liderazgo gestin de recursos humanos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Los organismos centrales y la lnea: el establecimiento de la divisin de gestin de recursos humanos de la responsabilidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Profesionalizacin de la gestin de recursos humanos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 HRM unidades: la especializacin estratgica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Marcos de competencia: establecer el estndar para el rendimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Basado en el mrito cita: conseguir la mejor persona para el trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 El desarrollo de una poltica salarial: atraccin y retencin del talento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Gestin del desempeo y la evaluacin: el apoyo y desarrollo personal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Cubicaje: conseguir la dotacin de personal de nuevo en marcha. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 VI. Promover el aprendizaje en el servicio pblico. . . . . . . . . . . . . . . . . 99 La cultura organizacional: cambio de mentalidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Cumplimiento: se volvi una virtud el vicio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Aprendizaje organizacional: un marco centrado en las personas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 reas estratgicas para promover el aprendizaje organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Mejorar el intercambio de conocimientos y de gestin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Promover programas de tutora para el personal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Mejorar la capacidad analtica de gobierno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Fortalecer el sistema de desarrollo profesional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 El liderazgo como el facilitador del aprendizaje. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Resumen tcnico: el rendimiento del sector pblico, el prestigio y promocin. . . 111 Desempeo del sector pblico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 El prestigio de una carrera en el sector pblico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Promocin de puestos de alto nivel poltico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Bibliografa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Cajas 1. Tecnologas de informacin y comunicacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 2. UN / DESA anlisis del desempeo del gobierno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 3. Discrecionalidad poltica en la reforma-Benin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 4. La vejez, los desafos y China nueva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 5. Reforma de las pensiones para un futuro sostenible y Brasil. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 6. Convertir la fuga de cerebros en el cerebro de la ganancia-Filipinas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 7. Detener la fuga de cerebros y el Sur de frica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 xiv Contenido 8. El impacto del VIH / SIDA en el servicio pblico-Malawi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 9. Externalizacin de los servicios pblicos: el Servicio Nacional de Salud y el Reino Unido. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 10. Relacionados con el desempeo de pago: si no se preparan, se preparan para prueba de Mauricio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 11. La modernizacin de la Ley de Servicio Pblico de Canad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 12. El papel de las TIC en la facilitacin descentralizada HRM-Camern. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 13. Un plan de retiro voluntario y la India. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 14. Cubicaje de la manera correcta, Uruguay. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 15. El desarrollo de una visin compartida y Alemania. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 16. Predicar con el ejemplo de Namibia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 Figuras 1. De conduccin y contencin de las fuerzas marroques de reforma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 2. Diez pases en desarrollo con mayores tasas de emigracin de personas altamente educadas de los pases de la OCDE, 1999-2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 3. Diez mayores pases en desarrollo receptores de remesas, de 2002. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 4. Diez pases en desarrollo con mayores proporciones de las remesas en el PIB de 2002. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 5. Diez pases en desarrollo con mayor proporcin de adultos que viven con VIH, 2003. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 6. Diez pases en desarrollo con la mayora de los adultos que viven con VIH, 2003. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 7. Gasto del gobierno central sobre los salarios en 49 pases en desarrollo, 1980-1999. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 8. Los tomadores de decisiones un nivel inferior al de ministro en la administracin central del 30 pases europeos, por sexo, 2004. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 9. Los tomadores de decisiones y dos niveles por debajo de la de ministro en la administracin central del 30 pases europeos, por sexo, 2004. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Los diagramas de dispersin 1. Calidad de la burocracia y el mrito. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 2. La integridad y el mrito. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 3. Calidad de la burocracia y el salario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 4. La integridad y el salario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 5. Prestigio y la nueva gestin pblica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Tablas 1. Tres modelos de la administracin pblica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 2. Seis formas de rendicin de cuentas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 3. Enfoques de las diferentes etapas de gestin de recursos humanos reforma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 4. Composicin del servicio civil en Chad, 2002. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 5. Caractersticas seleccionadas gestin de recursos humanos de los tres modelos de la administracin pblica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 6. La responsabilidad de la gestin de recursos humanos en las agencias del gobierno central. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 7. Un marco de competencias para gestin de recursos humanos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 8. Selecciona pagar escala ratios de compresin, 1991-2003. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 9. Los sueldos y salarios en los Estados federales contra unitarios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 World Public Sector Report 2005 xv Notas explicativas xvi Notas explicativas Los siguientes smbolos han sido utilizados a lo largo de la informe: , Se utiliza una coma para indicar miles. . Un punto se utiliza para separar los decimales. - Un guin entre dos aos, por ejemplo, 1990-2003, incluye el principio y el final. .. Los dos puntos indican que los datos no estn disponibles. Las referencias a dlares ($) indica dlares de los Estados Unidos. Las siguientes abreviaturas se han utilizado: APS australiano de Servicios Pblicos BAMF Oficina Federal de Migracin y Refugiados en Alemania Cerebro BGN ganancia Red BPE de negocio por empleado CAFRAD Africano de Formacin y Centro de Investigacin en Administracin para el Desarrollo Carrera CAP asignacin del programa CFA Comunidad Financiera Africana (Comunidad Financiera Africana) CSA Asociacin de Funcionarios DPSA Departamento de Servicios Pblicos y Administracin en el sur de frica DTC diagnstico y tratamiento del centro FICCI Federacin de Cmaras de Comercio de la India e Industria AGCS Acuerdo General sobre el Comercio de Servicios PIB producto interno bruto VIH / SIDA virus de inmunodeficiencia humana / sndrome de el sndrome de inmunodeficiencia HPAE economas de alto rendimiento de Asia Gestin de recursos humanos gestin de recursos humanos Asociacin de Bancos de la India IBA " ICRG Pas International Risk Gua TIC tecnologas de informacin y comunicacin OIT Organizacin Internacional del Trabajo FMI Fondo Monetario Internacional INR India rupias INTAN Instituto Nacional de Administracin Pblica en Malasia MCSAAR Ministerio de Asuntos Civiles y de servicio Las reformas administrativas en la Isla Mauricio MINFIB Ministerio de Hacienda y Presupuestos en Camern MINFOPRA Ministerio de Servicio Pblico y Administrativo La reforma en Camern ONG organizacin no gubernamental NHS Servicio Nacional de Salud NPfIT Programa Nacional de Informacin Tecnologa NPM nueva gestin pblica OCDE Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo OWWA Trabajadores en el Extranjero Administracin para el Bienestar en las Filipinas Reparto de pago por you-go POEA Empleo en el Extranjero Administracin PPE ganancias por empleado PPP asociacin pblico-privada PRR relacionados con el rendimiento recompensa PSC Comisin de Servicios Pblicos World Public Sector Report 2005 xvii PSMA de Servicios Pblicos de la Ley de Modernizacin REFORPA Fortalecimiento Institucional de Salud Pblica Administracin en Angola RMC redistribucin del comit de gestin SANSA Red Sudafricana de Conocimientos en el Extranjero Estado SCS capacidad Encuesta Servicio de SES Ejecutivo Senior SIGIPES Systme Informatique de Gestion Intgre des personnels de l'Etat et de la Solde (Integrated Personal Estado computarizada y Sistema de Gestin de Nmina) TMNP temporal de personas fsicas TOKTEN de transferencia de conocimientos a travs de expatriados Nacionales TQM Total Quality Management UN / DESA Departamento de Asuntos Econmicos y Sociales de la Secretara de las Naciones Unidas PNUD de las Naciones Unidas para el Desarrollo UNU Universidad de las Naciones Unidas APV asesoramiento y pruebas voluntarias VRS plan de retiro voluntario ZESCO Zambia Corporacin de Suministro de Electricidad Las denominaciones empleadas y la presentacin del material en esta publicacin no implican la expresin de una opinin alguno por parte de la Secretara de las Naciones Unidas sobre la condicin jurdica de pases, territorios, ciudades o zonas, o de sus autoridades, ni respecto de la delimitacin de sus fronteras o lmites. El trmino "pas" utilizado en el texto de este informe tambin se refiere, en su caso, a territorios o zonas. Para fines de anlisis, los grupos de pases siguientes subgrupos y se han utilizado: una xviii Notas explicativas Los pases anglosajones Australia, Canad, Nueva Zelanda, Reino Unido de Gran Bretaa e Irlanda del Norte y los Estados Unidos de Amrica. Los pases con economas en transicin ("economas en transicin") Europa Central y Oriental Albania, Bulgaria, Repblica Checa, Estonia, Hungra, Letonia, Lituania, Polonia, Rumania, Eslovaquia y Estados sucesores de la Repblica Federativa Socialista de Yugoslavia: Bosnia y Herzegovina, Croacia, Serbia y Montenegro, Eslovenia y la ex Repblica Yugoslava de Macedonia. Comunidad de Estados Independientes (CEI) Armenia, Azerbaiyn, Belars, Georgia, Kazajstn, Kirguistn, Repblica de Moldavia, Federacin Rusa, Tayikistn, Turkmenistn, Ucrania y Uzbekistn. Los pases desarrollados Europa (excluyendo las economas en transicin de Europa) Canad y los Estados Unidos de Amrica. Australia, Japn y Nueva Zelanda. Los pases en desarrollo frica Asia y el Pacfico (excluyendo a Australia, Japn y Nueva Zelanda y los Estados miembros de la CEI en Asia). Amrica Latina y el Caribe. De alto rendimiento de Asia economiesb Hong Kong Regin Administrativa Especial de China, Indonesia, Japn, Malasia, Repblica de Corea, Singapur, Provincia china de Taiwn y Tailandia. Los pases nrdicos Dinamarca, Finlandia, Islandia, Noruega y Suecia. La designacin de los grupos de pases en el texto y las tablas se destinado exclusivamente para fines estadsticos o de anlisis y no necesariamente expresan un juicio acerca del nivel alcanzado por un pas o rea en particular en el desarrollo proceso. un nombre y composicin de las reas geogrficas siguen los de "pas de los cdigos estndar o reas de uso estadstico" (ST/ESA/STAT/SER.M/49/Rev.3). b En este grupo de anlisis se introdujo en la dcada de 1990. No se incluyeron en la actualidad economas de rpido crecimiento como como China y Vietnam. Hacia una investigacin imparcial, Profesional y responsable Servicio pblico

Introduccin En la memoria viva, lo que sola ser bastante simple y sencillo para definir la administracin Estado, para delimitar el sector pblico, para diferenciar y distinguir la administracin pblica, y para identificar la profesin de gobierno, que consiste en capacitacin y experimentados administradores pblicos que dedicaron su vida laboral a la ejecucin de las organizaciones pblicas. Sin embargo, dada la velocidad y el alcance de los cambios en curso en la mayora de las sociedades pblicas la administracin se encuentra bajo una gran presin para ajustar e innovar simplemente para mantener el ritmo de los acontecimientos y los hechos o de lo contrario se encontrar quedndose cada vez ms detrs de las expectativas de los ciudadanos, as como polticos y otros interesados. El papel cambiante de la administracin pblica ha sido influenciado por muchos factores, incluida la aparicin de nuevas tareas y actividades para el gobierno, la transformacin de la muchas de sus funciones tradicionales, y la reciente revolucin de la informacin y las comunicaciones (TIC) que solo se requiere un cambio radical en el trabajo, la gestin y la toma de decisiones en todas las organizaciones, pero sobre todo en estilo tradicional de las burocracias. Sin embargo, ciertos retos destacan que requieren atencin inmediata para evitar todos los dems esfuerzos no se dan cuenta de su potencial. Entre ellos los administradores pblicos en todas partes, tanto en desarrollados y los pases menos desarrollados, estn haciendo frente a la globalizacin, la restauracin de la capacidad para gobernar, el fomento de la democratizacin, la adaptacin a la sociedad del conocimiento, y la atraccin de talento en el servicio pblico. Esencial para la capacidad de los gobiernos para responder a estos desafos crticos efectiva ser renovado enfoque en la gestin de los recursos humanos, el alma de la servicio pblico, incluyendo el desarrollo de las capacidades de liderazgo fuerte. Esta es la general mensaje del Informe Mundial del Sector Pblico de 2005. Captulo I El primer captulo presenta un panorama de la evolucin y caractersticas principales de los tres grandes modelos o escuelas en las que la mayor parte de las lecciones y los ejemplos de pensamiento global contemporneo sobre la gestin de recursos humanos de reforma se basan: la administracin pblica tradicional, la gestin pblica, incluyendo nueva gestin pblica (NGP), y el gobierno responda. Cada uno de los tres modelos de ciertos defiende valores fundamentales y las variables clave que son esenciales para hacer frente a los desafos contemporneos gestin de recursos humanos. Una nueva sntesis de gestin de recursos humanos debe basarse en los mejores atributos de estos tres modelos. La administracin pblica tradicional, por ejemplo, se basa en los principios perdurables de la imparcialidad y el mrito, los lugares pblicos de gestin de particular importancia en el rendimiento gestin y el profesionalismo, y el paradigma de la gobernanza hace hincapi en la necesidad de hacer administracin pblica ms sensible a las demandas de los ciudadanos y otras partes interesadas. La presente informe se sugiere que los principios unificadores de este tipo de sntesis de gestin de recursos humanos en el sector pblico servicio podra ser la imparcialidad, el profesionalismo y la capacidad de respuesta. Captulo II En el segundo captulo se centra en por qu la calidad de la gestin de recursos humanos en el sector pblico es fundamental para desempeo del gobierno y el desarrollo nacional. Se hace hincapi en que la reforma de la gestin de recursos humanos Liberar el potencial humano para el desempeo del sector pblico 3 depender de la estructura pre-existente de la administracin pblica en un pas determinado. Los gobiernos haran bien en comenzar la reforma de gestin de recursos humanos sobre la base de sus necesidades actuales, el desarrollo de y ajustando poco a poco de cumplir los requisitos del da en lugar de adoptar un modelo de proyecto elaborado a partir de una organizacin internacional "mejores prcticas". Es este "dependiente de la trayectoria" de carcter de las instituciones de servicio pblico y los procedimientos, el resultado de su historia, al menos como tanto como las diferencias culturales que explica por qu los gobiernos varan hasta tal punto en la base estructuras que se han puesto en marcha para la gestin del personal. Mientras que algunos pases tienen que establecer las bases para la gestin de recursos humanos poniendo en marcha el necesario marco legal y regulatorio y asegurar que estas polticas se siguen, otros pases, donde las bases son fuertes, ya tienen el lujo de construir en ellos, por ejemplo, la delegacin de autoridad a los gerentes de lnea. Funcionarios de alto rango, a diferencia de sus contrapartes en el sector privado, tradicionalmente han sido limitados en el ejercicio del liderazgo y las iniciativas que tienen por el complejo poltico medio ambiente y los arreglos institucionales en el sector pblico. Sin un slido comprensin del contexto poltico, ser muy difcil, si no imposible, para los lderes punta de lanza de la reforma integral efectiva, particularmente en ambientes caracterizados por la escasez de recursos significativos. En tales situaciones, es importante que los lderes tener una buena comprensin de las complejas redes de personas que se basa el funcionamiento de la del sector pblico. Captulo III El tercer captulo examina algunos de los principales problemas socioeconmicos que enfrentan los gobiernos y plantea serias dudas sobre la sostenibilidad y la integridad de los aspectos clave de los sistemas pblicos de recursos humanos. Un hilo conductor de estas socioeconmico retos es que afectan en alguna medida, los pases desarrollados y en desarrollo. El presente informe se examinan tres retos importantes con consecuencias directas para Gestin de recursos humanos. En primer lugar, se centra en los cambios demogrficos y, en particular, el reto del envejecimiento de la de la poblacin. En segundo lugar, el informe examina las tendencias recientes de la migracin laboral, incluyendo los llamados "Fuga de cerebros". Por ltimo, se analizan los efectos del VIH / SIDA en la gestin del sector pblico, especialmente en el frica subsahariana. Captulo IV En el cuarto captulo se analizan algunas de las experiencias recientes de reforma gestin de recursos humanos. Entre los mencionados en este captulo, el informe pone de relieve cmo el ajuste estructural y reduccin de el sector pblico constituye una tendencia dominante durante los aos 1980 y 1990 en muchos pases en desarrollo los pases. Estas medidas a menudo como resultado un conjunto de acciones severas que careca de apoyo y la legitimidad debido a su impacto social, en detrimento de otras reformas que podran se han traducido en mejoras en la capacidad administrativa. Por otra parte los resultados, modestos se han logrado a menudo ms all de la eliminacin de trabajadores fantasmas y otros que no han estado en la nmina. Las lecciones aprendidas de la NGP tambin son evaluados en este captulo, con especial nfasis en la descentralizacin de la gestin de recursos humanos, outsourcing, un pago vinculado a y la desregulacin, as como la relevancia de la NGP para los pases en desarrollo. Los problemas de las relaciones laborales y gestin de la diversidad tambin se discuten brevemente en el captulo. 4 Introduccin Captulo V El quinto captulo se examinan algunos de los marcos principales estrategias y sistemas que necesitan estar en el lugar para la eficacia de gestin de recursos humanos en el sector pblico. Si los gobiernos tienen que establecer o modificar la legislacin que regula el empleo de la administracin pblica, los defensores presente informe que incorporacin del principio del mrito es esencial. Adems, es importante que los valores de imparcialidad, profesionalidad y capacidad de respuesta se institucionalice, promulgada y protegido por una prestigiosa agencia, tutor profesional y de gran alcance en el centro de gobierno. Cada gobierno debe elaborar una declaracin poltica que define cmo el personal gestin contribuir a la consecucin de sus objetivos estratgicos generales. Todo lo que Estrategia de gestin de recursos humanos de un gobierno decida adoptar, se tendr que proporcionar profesionales HRM apoyo a los gerentes que toman decisiones de personal. La aplicacin de un sistema integrado de competencias modelo basado es tambin una parte importante de la gestin estratgica de recursos humanos en el servicio pblico. Mediante la promocin de un enfoque coherente en todas las actividades de gestin de recursos humanos, la marco de ayuda a asegurar que la GRH contribuye eficazmente a la consecucin de los del gobierno los objetivos. Otra parte integral de la gestin de recursos humanos estratgicos es el desarrollo de un amplio las polticas de retribucin que permite a la administracin pblica para atraer y retener el talento. Una remuneracin adecuada es ampliamente considerado como un componente clave en la mejora y el mantenimiento de la motivacin, el rendimiento y la integridad de los funcionarios pblicos. Por el contrario, los bajos niveles salariales como resultado el absentismo, la alternativa y el empleo adicional de la corrupcin y la baja productividad. Estas ventajas y desventajas, as como nuevos retos del desarrollo de una poltica salarial se discuten en el captulo. Captulo VI Los puntos sexto captulo que muchos observadores creen que los gobiernos no tienen la capacidad de aprender y adaptarse a las circunstancias de cambios rpidos, como los experimentados durante las ltimas dos dcadas. Los gobiernos tienden a experimentar grandes dificultades en el diagnstico de problemas temprano, la seleccin de orientacin de las polticas, el diseo de programas efectivos y eficientes, rectificar los problemas y evitar lo que comnmente se conoce como sector estatal o pblico "fracaso". Un importante la calidad de un sector pblico involucrados en el aprendizaje organizacional, por otro lado, es su destreza en la identificacin y el anlisis de las seales salientes en el entorno ms amplio, as como para responder a las seales de una manera estratgica, oportuna y reflexiva. Los gobiernos tienen muchas formas de promover el aprendizaje organizacional en el sector pblico de servicio. Por un lado, que pueden centrarse en estrategias para fomentar un mayor intercambio de ambas conocimiento explcito y tcito entre el personal, y, por otro lado, se pueden destacar los incentivos para los servidores pblicos para hacerse cargo ms directa de sus propios necesidades de capacitacin dentro de un la estrategia general de gestin de recursos humanos corporativos. El papel de los lderes en el desarrollo de un ambiente de aprendizaje y la confianza es muy importantes. Al jugar un papel proactivo en la promocin de intercambio de informacin y una mejor comunicacin dentro de la organizacin, los lderes pueden enviar un mensaje de que el aprendizaje es una alta prioridad y que las viejas formas de hacer negocios estn siendo activamente desalentada. El aprendizaje organizacional Tambin se puede facilitar a travs de ms de coaching efectivo y la tutora de niveles principiante e intermedio- colegas. Varios pases, por ejemplo, han optado por la va rpida, donde los programas de alto vuelo los candidatos se colocan en los caminos a la alta direccin bajo la gua y el consejo de mentores. Liberar el potencial humano para el desempeo del sector pblico 5 Resumen tcnico Por ltimo, el resumen tcnico proporciona un anlisis cuantitativo que apoye la discusin en el cuerpo principal del informe. Mediante la aplicacin lineal de regresin mltiple de datos entre pases, la anlisis mide el impacto de las variables seleccionadas sobre la calidad y la integridad de la poblacin servicio y el prestigio de empleo en el sector pblico. Se confirma una correlacin positiva entre el reclutamiento basado en el mrito, as como la promocin y la calidad, as como la integridad de el servicio pblico, pero no el prestigio de empleo en el sector pblico. Una mejor remuneracin de los altos funcionarios, aumenta la calidad y la integridad de las burocracias y aumenta el prestigio de empleo en el sector pblico, aunque este ltimo slo en el caso de los pases no africanos. Nueva gestin pblica, medida indirectamente por la medida en que los funcionarios de alto nivel de mezcla empleados del sector pblico y privado, no tiene ningn efecto aparente sobre la calidad o integridad de la servicio pblico. Se asocia, sin embargo, con poco prestigio de empleo en el sector pblico, por lo que es ms difcil y costoso para el gobierno para reclutar y retener una participacin equitativa en el mejor talento. Estos resultados se explican con ms detalles en el resumen tcnico al final del informe. 6 Introduccin Captulo I La globalizacin de los pblicos La reforma del sector El papel cambiante de la pblica administracin El campo de la gestin de recursos humanos (HRM) ha evolucionado considerablemente en las ltimas dcadas ya que las presiones externas e internas han obligado a los gobiernos de redefinir el papel del Estado y recalibrar las capacidades de la administracin pblica. Esta evolucin, al tiempo que responde a lo contemporneo presiones econmicas y que refleja las tendencias actuales en la doctrina de la gestin pblica, se basa en una historia ms larga del pensamiento y la prctica del sector pblico de gestin de personal. En el presente informe, se hace una distincin entre los tres modelos de gama de pblicos administracin y gestin de base del gobierno actual reforma gestin de recursos humanos: tradicional la administracin pblica, gestin pblica, incluyendo un desarrollo reciente muy importante, nueva gestin pblica y gobernanza participativa. En cierta medida, son cronolgico, sin embargo, se superponen en el tiempo histrico y la sustancia. El ltimo de los tres de respuesta no-gobierno es tanto un modelo histrico como un conjunto emergente de las tendencias. Su inclusin refleja una posible convergencia de pensamiento, basados en los avances significativos en la prctica y los nuevos desafos. Tabla 1 se destacan algunas de las caractersticas nicas de cada uno de los tres modelos. Corte a travs de estos tres modelos son las experiencias de la social y econmica desarrollo en diferentes pocas y en diversos entornos geopolticos. Por ejemplo, en muchos Las democracias occidentales, un programa social basado en los derechos en la segunda mitad del siglo XX incidido fuertemente en la gestin de recursos humanos del sector pblico, especialmente a travs de medidas contra la discriminacin. Liberar el potencial humano para el desempeo del sector pblico 7 Contempornea HRM la reforma ha sido conformado por tres principales modelos: pblico administracin, pblica gestin y gobierno Tabla 1. Tres modelos de la administracin pblica Pblica de la administracin pblica la gestin responsable del gobierno Ciudadano-Estado Obediencia Derecho Empowerment relacin Rendicin de cuentas de clientes polticos y ciudadanos los interesados los altos funcionarios Cumplimiento de los Principios Rectores con eficiencia normas y rendicin de cuentas los resultados, y de transparencia y participacin Criterios para el proceso de salida de resultados de xito Imparcialidad clave de atributo profesionalismo de respuesta En muchos pases contemporneos desarrollo y en transicin y organizaciones polticas, que van legados del colonialismo, el post-colonialismo y el socialismo de Estado han hecho que las ideas y principios consagrados en los tres modelos, cuando se trasplantan, se han modificado en muy distintivo formas. A pesar de estos legados histricos duraderos, los modelos proporcionan la mayor parte de las lecciones y los ejemplos en los que el pensamiento contemporneo mundial sobre gestin de recursos humanos se basa la reforma. La administracin pblica tradicional La administracin pblica tradicional se asocia con la aparicin de sistemas de servicio civil en pases en proceso de industrializacin en la segunda mitad del siglo XIX. Estos sistemas incorporado un conjunto de reglas acerca de los mritos basados en el reclutamiento y la promocin, por ejemplo, la uso de los concursos. Otras reglas de cubierta de seguridad de la tenencia y el pago de un salario digno, fijo, por lo general se determina por criterios relacionados con el trabajo en lugar de por valor de mercado. Estas normas y procedimientos estaban atrincherados a menudo en forma de leyes y reglamentos que fueron supervisados y ejecutados por ms o menos independientes las autoridades de personal. Uno de los propsitos de esta, al igual que con la institucionalizacin de mrito, fue a tomar poltica y los polticos fuera del campo de la gestin de personal a fin de eliminar polticas patrocinio. El importante principio se estableci que la funcin pblica fue una investigacin imparcial pero obediente instrumento del Estado o del soberano (en un nmero cada vez mayor de pases, este ltimo tom la forma de un ejecutivo poltico electo). Su relacin con el pblico fue tambin la de un intrprete independiente, imparcial y ejecutor de las leyes y las polticas de la del da. Por lo tanto, la administracin pblica lleg a disfrutar de la condicin de protector imparcial de la inters pblico y se convirti en un smbolo de estabilidad y continuidad. Haba algunas variaciones importantes dentro de este burocrtico weberiano general modelo de la racionalizacin, la especializacin funcional, y la organizacin jerrquica, debido a las tradiciones jurdicas nacionales o culturales. Por ejemplo, las tradiciones europeas continentales tendido a la capa del servidor pblico con personalidad jurdica propia como una encarnacin de la Estado, que sirve para afianzar an ms fuertemente su papel como guardin del inters pblico. En los Estados Unidos, una capa de funcionarios de alto rango fue designado polticamente por el Presidente y espera que sea reemplazado si el partido en el gobierno perdi las elecciones. En Suecia, uniforme, permanente formas de la administracin pblica de empleo se limita a un servicio pequeo ncleo, con otros servidores pblicos empleados con diferentes trminos y condiciones de cada organismo por separado. En los Estados Unidos Unido, una "clase" se estableci un sistema que consiste en la administracin, el profesional y la oficina, con diferentes criterios de contratacin y posibilidades de promocin para cada clase. Por Por el contrario, en Australia, el participante base de grado o una persona designada por tcnicos-cum-profesional podra aumento hasta llegar a la cima ms fcilmente, con la competencia para los principales cargos cada vez ms abierto a todo el mundo. Diferentes sistemas tambin se trata el mrito de otra manera. Por ejemplo, hubo un fuerte tendencia en algunos sistemas de equiparar la aptitud para la promocin de la duracin de la leal y disciplinado servicio, en otras palabras, confiar en la antigedad ms que en la evaluacin de la eficiencia relativa. Algunos sistemas desarrollados descripciones y clasificaciones de posicin para regular el nombramiento, promocin y remuneracin, mientras que otros se bas ms en una amplia banda de sistemas de rango y la antigedad. A pesar de estas variaciones nacionales, las similitudes subyacentes eran ms importantes y define un modelo cada vez ms universal de los servicios pblicos de gestin de personal en el ms ricos, y en ese momento ms desarrollados, los pases. En su mayor parte, los sistemas de trasplante por las potencias coloniales y luego heredado por el nuevo desarrollo independiente naciones siguieron este modelo. Las estrategias de modernizacin de los pases no occidentales que colonizacin se escap, como Tailandia, incluidos la importacin de este tipo de servicio civil, sistemas de 8 La globalizacin de la reforma del sector pblico La administracin pblica tradicional sistemas de gobierno y se procedimiento basado en La administracin pblica fue visto como un imparcial, sino instrumento obediente del Poder Ejecutivo La tendencia fue a depender de la antigedad en lugar de la evaluacin de la eficiencia relativa en las decisiones sobre promocin del personal La mayora de los pases adoptado tradicionales los sistemas de servicio civil TEM. En la China del siglo decimonono, el emperador deleg el servicio de aduanas de un servicio civil compuesto exclusivamente de los funcionarios occidentales que trabajan de forma independiente de la burocracia imperial que result ser mucho ms eficiente y menos corrupt.1 En las sociedades coloniales, sin embargo, hubo diferencias importantes. La colonial civiles sistemas de servicios se identificaron claramente con los intereses polticos de los gobernantes extranjeros, mientras que los sujetos coloniales estaban lejos de ser "iguales ante la ley" y recibirn un trato imparcial por el servicio civil. Estos elementos forman parte de la herencia adquirida por la post-independencia las lites gobernantes, cuando fue necesario aplicar diversas medidas para tratar de remediar la situacin. Otra diferencia fue que la administracin pblica estaba totalmente fuera de sintona con el empleo y la otras condiciones en la economa y la sociedad: era un enclave de privilegio relativo y La modernidad occidental. Nuevas lites polticas se refiere principalmente a la movilizacin nacional y econmica desarrollo, para lo cual la administracin pblica es una herramienta indispensable. En consecuencia, el servicio civil en un nmero de casos se convirti en un instrumento de movilizacin poltica y el clientelismo, bloqueando el desarrollo de la "competencia neutral". El empleo pblico sistema se estaba utilizado como un recurso para ser distribuidos a los seguidores y los ganadores de las elecciones juego, y, en consecuencia, sistemas de servicio civil se convirti en muy politizada. De hecho, mientras que los sistemas de servicio civil en los pases post-independencia estructuralmente semejantes a los de la administracin colonial antigua, en trminos de comportamiento, ellos eran diferentes. Este fenmeno fue etiquetada a veces como "prismticos" en el debate sobre la administracin del desarrollo. La gestin pblica Desde finales del siglo XIX, cuando el movimiento progresista de Estados Unidos pidi que se reformas administrativas, como la separacin de la poltica de la administracin y el empleo de los profesionales, el ejemplo de la gestin empresarial ha tenido una fuerte influencia en la mente de los reformadores del sector pblico. Esto sigui siendo as incluso despus de patrocinio y otros males haban sido suprimidos en el desarrollo de la funcin pblica moderna. El paradigma de la administracin pblica tradicional de gestin de personal se muy diferentes en aspectos importantes de la que imperaba en el sector privado. Por ejemplo, era mucho menos comn para la gestin del sector privado para ofrecer seguridad de la tenencia a pesar de algunas grandes empresas operaba un sistema de carrera (por ejemplo, en Japn). Sin embargo, aun as, era ms comn que en el sector pblico de la eficiencia relativa que se adopt fines de promocin y colocacin y mantenimiento en el empleo que dependen de los resultados. Tal vez fue ms fcil en los negocios para medir el rendimiento, aunque esto no era necesariamente as, ya que muchos de los mismos tipos de puestos de trabajo en el sector pblico, tales como legal el trabajo se tambin se encuentran en las empresas privadas y no tienen ningn resultado mensurable inmediata con respecto a la primaria producto de la empresa. Otra diferencia en el sector privado era que la remuneracin y la remuneracin tiende a se rige ms por las condiciones del mercado laboral, la movilidad del personal entre distintos empleadores tambin fue ms frecuente. El uso del contrato o de los trabajadores temporales se adapta mucho mejor a la necesidad de flexibilidad en el mercado. Prcticas que se desarrollaron en el sector privado fueron la fuente principal de la opinin pblica modelo de gestin, o "gerencialismo", como lo ha sido a veces labelled.2 Esto se refiere a la creencia de que la administracin es un arte o ciencia genrica, aplicable a cualquier contexto, ya sea en el sector privado o del sector pblico. Sin embargo, las doctrinas y prcticas de gestin empresarial son ms difciles de clasificar como un paquete coherente de lo que son los componentes del pblico tradicional la administracin. Que el cambio y adaptarse a medida que cambian las necesidades empresariales, sino que estn sujetos a las ondas Liberar el potencial humano para el desempeo del sector pblico 9 Despus de la independencia civil servicios fueron enclaves de relativo privilegio El servicio civil en algunos casos se convirti en un sistema de prebendas Pblica tradicional la administracin se distinta de la sector privado Prcticas desarrolladas en el sector privado fueron los principales fuente de la opinin pblica modelo de gestin de la moda, que se extendi por todo el mundo a menudo descartar condiciones pre-existentes y locales exposicin constante experimentacin. Sin embargo, un tema persistente es la idea de que la administracin (no la "administracin") tiene un enfoque principal en la eficiencia y los resultados. La gestin pblica no le gusta rgido paradigma reglas, procedimientos y sistemas formales uniformes como los que prevalecen en el tradicional civiles de servicio. Se hace hincapi en las habilidades con manos de la gerente y la necesidad de los administradores en todos los niveles ejercicio de la actividad. Al mismo tiempo, la "ciencia de la administracin" debe ser llevado a tener para ayudar a los gerentes para resolver los problemas genricos de gestin. Si la adopcin de doctrinas tales como el taylorismo (tratar a los empleados como parte de un proceso de produccin de la mquina-like) o el escuela de relaciones humanas (tratar a los empleados como personas con necesidades humanas), el objetivo es hacer coincidir el sistema de recursos humanos en un marco ms amplio de gestin, impulsado por los objetivos de negocio y los requisitos de la lnea de fondo el desempeo organizacional. Estas ideas fueron adoptados por muchos empresarios y expertos en gestin de contratado para revisar la eficiencia del gobierno en todo el siglo XX, tanto en el Estados Unidos y Europa. El cambio en la terminologa de "administracin de personal" para "Gestin de recursos humanos" como una manera de describir y conceptualizar el personal funcin en el sector pblico era un signo de su influencia. Bajo la gestin pblica modelo, diversos conjuntos de gestin de recursos humanos procedentes de las prcticas de las ciencias administrativas y la doctrina se adoptaron, en funcin de las "necesidades de negocio" o el "modelo de negocio" de lo particular la organizacin. Por ejemplo, se afirm que "la gestin por objetivos" y estratgica " planificacin "permitir a cada organizacin para adaptar sus prcticas de gestin de recursos humanos a sus objetivos particulares y las circunstancias. El paradigma de la gestin pblica es mejor que no se caracteriza por una doctrina particular o un conjunto de prcticas, sino por su hostilidad a la uno-tamao-caber-todo acercamiento de la tradicional la administracin pblica. Para algunos las circunstancias del negocio, la contratacin, la competencia, precios unitarios y el rendimiento pago puede ser apropiado, para otros, la receta puede ser un empleo ms permanente condiciones, la atencin social por "el desarrollo integral de la persona" y un enfoque en trabajo en equipo y la solidaridad lugar de trabajo. La paradoja, o la irona, es que una de las crticas dirigida a la gestin pblica es el medio que trataba de imponerse a nivel mundial, con lo que, en De hecho, la promocin de un uno-tamao-caber-todo acercamiento. La nueva gestin pblica Llamada nueva gestin pblica (NGP) es un desarrollo moderno en la gestin pblica tradicin. Su ubicuidad y su impacto a escala mundial son innegables. No slo parece que han dominado el discurso acadmico y profesional en la administracin pblica contempornea, pero tambin se ha llevado el sello de aprobacin de influyentes instituciones internacionales la difusin de las mejores prcticas. Gran parte del valor de la moneda NPM se puede decir que han sido derivados de la atencin permanente a organizaciones como la Organizacin para la La Cooperacin y el Desarrollo Econmicos (OCDE). Como resultado, las ideas de la NGP y prcticas actuales en los lugares que sean culturalmente, econmicamente y polticamente tan diversos como Mongolia y Nueva Zelanda o Singapur y Zimbabwe. Esta rpida difusin de la doctrina de la NGP es un excelente ejemplo de la globalizacin de reforma del sector pblico. Precisamente porque la NGP se ha convertido en una tendencia generalizada en estos diferentes configuracin, se recomienda precaucin en la interpretacin de su significance.3 Un problema es que la etiqueta est dbilmente aplicadas. Museo Nacional del Palacio en esta discusin se da un significado relativamente estrecho. En primer lugar, se distingue de la "nueva poltica pblica", es decir, las polticas adoptadas por muchos gobiernos de la dcada de 1980 en nombre de la desaceleracin del crecimiento del gobierno y la reduccin de la participacin del sector pblico en el producto interno bruto (PIB) de 0.4 Estas polticas fueron adoptadas por algunos gobiernos por razones ideolgicas y por otros como su respuesta a la 10 La globalizacin de la reforma del sector pblico La gestin pblica tiene un objetivo principal en la eficiencia y los resultados. . . . . . y es conducido por los objetivos de negocio y de organizacin rendimiento HRM prcticas fueron extrados de gestin de la ciencia La gestin pblica se opone a una sizefits una- todo enfoque La rpida difusin de Museo Nacional del Palacio es un ejemplo de la globalizacin de reforma del sector pblico aumento de la vulnerabilidad de las economas nacionales protegidas en el contexto de la globalizacin. Los gobiernos de la izquierda en Australia y Nueva Zelanda a partir de mediados de la dcada de 1980, por ejemplo, tom la privatizacin, los recortes de gastos, la desregulacin del mercado de trabajo y varios otros las formas de ajuste estructural con el fin de sobrevivir en circunstancias econmicas difciles. Para las naciones en desarrollo, los llamados de "ajuste estructural" las polticas eran a menudo impuestas desde el exterior y refleja un consenso entre la ortodoxia y financiera internacional las instituciones y sus asesores econmicos sobre los pasos necesarios para rescatar a debilitar economas y se convierten en jugadores viables en la economa global. Sin embargo, mientras que hay una distincin, en la prctica, la "nueva poltica pblica" paradigma tiende a ir acompaada de la NGP mientras que los programas de ajuste estructural tambin se incorporan sus ideas. En segundo lugar, mientras que la NGP se caracteriza por su uso de la gestin empresarial como un modelo, esto no lo diferencia. Como ya se seal, el negocio ha sido siempre un atractivo modelo para los reformadores de la administracin pblica interesados en mejorar la eficiencia y el servicio de calidad. El cambio de pensamiento de la administracin pblica como una empresa distintivo pensando en ella como "la gestin pblica", tanto es anterior a la NGP y tambin llev a una gran variedad de iniciativas administrativa (incluidos los NPM). Por ejemplo, los modelos de negocio inform a la emergencia del personal de empoderamiento a travs de la participacin y el trabajo en equipo. Gestin de calidad total (TQM) es otro modelo de mejora de negocios con amplia influencia contempornea en muchos sectores pblicos, por ejemplo, en Malasia, donde la calidad ha sido un foco importante de pblico la reforma del sector, mientras que el Museo Nacional del Palacio ha sido menos influyentes. Algunos comentaristas indiscriminadamente incluyen todas las innovaciones de gestin, en su descripcin de una definicin muy amplia "nueva gestin pblica" 0,5 MNP, sin embargo, puede tambin considerarse tanto una doctrina y un distintivo conjunto de herramientas de tcnicas administrativas. Como doctrina, que combina conocimientos de las teoras econmicas de las instituciones con prcticas lecciones de gestin empresarial, el ltimo seleccionado porque se ajustan a estas teoras. Aunque las experiencias de la aplicacin de la NGP varan de un contexto local a otro (como se describe en el captulo III), el "tipo ideal" de la NGP, sin embargo se suscribe a algunos atributos bsicos. Las teoras comienzan con la suposicin de que todo el mundo est motivado por el deseo para maximizar las preferencias personales. A partir de esta hiptesis, modelos como el agente principal y el burcrata presupuesto de maximizacin son derived.6 Por lo tanto, con el fin de alinear el agente de su propio inters con los objetivos del director, ambos deben ser controlados de acuerdo a las normas, limitaciones y convenios de desempeo que incorporen incentivos que de acuerdo con los principios de la obediencia, la confianza o la construccin de compromisos conjuntos. Una vez que estos acuerdos contractuales estn en su lugar, en un presupuesto de la agencia o en un contrato de trabajo, por ejemplo, el agente puede dejarse en manos de "autogestin" en vez de ser instruido o supervisado de cerca. Para poner otro ejemplo, si un gobierno quiere dar la cantidad exacta de un servicio en la calidad deseada y al menor costo posible, entonces la disciplina de mercado se proporcionar las limitaciones y los incentivos adecuados para lograr este resultado. Por lo tanto, estos instrumentos como los mercados internos, derechos de uso (a diferencia de la equidad o la capacidad de pago) y libre competencia o la contratacin externa se defienden. Por lo tanto, las herramientas caractersticas de la NGP son la competencia, la mercantilizacin, la autonomizacin, la desagregacin y la desregulacin, que encarnan una filosofa anti-burocrtico. La crtica fundamental de la burocracia en este punto de vista es que no tiene una respuesta a la eficiencia, excepto ms reglas y normas, el resultado habitual de los cuales es mayor la ineficiencia. Es importante, sin embargo, tener en cuenta que la visin del mundo de la NGP no es compartida por todos. Muchos han sealado su origen anglosajn y el grado en que se trata de un criatura de esas culturas. En Europa, algunos pases no han sido atrados por los modelos de la NGP y soluciones. En algunos casos, esto se debe a que tienen un "estatista" la cultura y la tradicin que no son receptivos a la mercantilizacin como una solucin a los problemas de servicio pblico. Sus burocracias Liberar el potencial humano para el desempeo del sector pblico 11 NPM es a menudo asociado con "Ajuste estructural" polticas Empresa siempre ha sido un atractivo modelo para el pblico administracin reformadores NPM doctrina combina econmica la teora con la prctica de gestin empresarial "La autogestin" es preferida a la supervisin NPM representa un anti-burocrtico filosofa Pblica trad