Henry Seeber

SustentabilidadUn imperativo de negocios

Cloud computingIT Business

Íconos modernosJóvenes, valores y política

Encuesta

Informe especial

American Express Argentina

Año 1, número 1

toeye eye

En PwC Argentina estamos convencidos de que hay que construir relaciones para crear valor. Por eso presentamos este nuevo vehículo de comunicación para acercarnos en forma personal, casi íntima, con los y las CEOs de las compañías de nuestro país. Eye to eye es un espacio donde buscamos combinar todo nuestro conocimiento de las tendencias globales y locales del mundo de los negocios con el necesario anclaje en las personas y la cultura de la sociedad en la que nos desarrollamos. Queremos que los líderes que dirigen empresas y organizaciones en nuestro país tengan un medio para transmitir su relato, para que puedan compartir con otros que ocupan el mismo rol la forma en que construyen sus vínculos y de qué manera se constituyen en referentes para inspirara los demás.El desarrollo de la cultura organizacional depende del tone at the top, del estilo de quien los dirige. Hoy todos estamos buscando una referencia emocional que nos permita regenerar la confianza. Por eso creo que es una gran oportunidad para quien se

disponga a invertir más tiempo en la agenda de Recursos Humanos. Es un gran momento para que los CEOs asumamos el desafío y generemos una experiencia distintiva para la gente que trabaja con nosotros. Es importante preguntarnos qué nos inspira hoy y, lo más importante, de qué forma vamos a inspirar a otros.Esperamos que eye to eye brinde nuevos puntos de vista, sume experiencias y sirva como fuente para contestar, al menos, alguna de esas preguntas.

Hasta la próxima.

Nos unela inspiración

Javier Casas Rúa

Territory Senior PartnerPwC Argentina

Entrevista Informe especial Encuesta IT Business Arte Etiquette & Style

Sumario

Sustentabilidad

El tema gana lugar en la agenda de accionistas, consumidores y

empleados y cada vez más empresas utilizan prácticas amigables con

el medio ambiente. El 88% de las empresas argentinas relevadas por PwC Argentina desarrolla

acciones de sustentabilidad.

Generación joven, valores y política

Los jóvenes encarnan los dos valores más codiciados por nuestra

sociedad: plenitud física y amplio dominio tecnológico. Un estudio

multidisciplinario permite entender los deseos y aspiraciones de quienes

hoy tienen entre 18 y 30 años.

Henry SeeberAmerican Express Argentina

El máximo ejecutivo de la empresa de tarjetas de crédito repasa su carrera

y comparte su fórmula de éxito como líder. Combina elementos de

economía, estadísticas, humanidades y hasta mecánica para comprender,

inspirar y motivar a su equipo.

Consumidores exquisitos

Recorremos la historia de la moda para entender el concepto de

elegancia clásica y su adaptación a los tiempos modernos. La construcción

de un estilo, el origen del Casual Friday y la calle de los mejores sastres

del mundo forman parte del tour.

Eduardo Stupía

Un retrato del aclamado dibujante, pintor y, más recientemente,

realizador de collages que se consagró internacionalmente cuando el MoMA

de Nueva York compró una obra suya. Habla sobre sus fuentes de inspiración y aconseja a los coleccionistas de arte.

Cloud computing

Es una de las más importantes tendencias de IT de los últimos

años y promete reducción de costos, rapidez y nuevas formas de hacer negocios. Los expertos explican el

fenómeno y ofrecen claves para aprovechar sus ventajas protegiendo

los activos de la empresa.

4 11 16 22 28 34

Producción general: Mi Reina ProduccionesEdición y redacción periodística: Laura Ferrarese y Josefina Giglio | Diseño gráfico: Fabio Massolo

Créditos de las imágenes: PwC/Martín Lucesole: tapa y pp.1, 4, 6, 7, 29, 30, 31, 32, 33. PwC: pp. 13, 16. Istockphoto: pp. 11, 22, 25, 26, 34, 35, 36. www.sxc.hu: pp. 15, 19, 20. Henry Seeber: p. 9

Tampoco será responsable por la interpretación del material, contenido o información incluida en la publicación, por los daños y/o perjuicios que el lector pueda llegar a sufrir como consecuencia de la misma, o por errores, omisiones, o inexactitud de la información contenida en el mismo.Los contenidos, artículos editoriales escritos y los comentarios realizados a las notas, son de responsabilidad de sus autores así como las consecuencias legales derivadas de su publicación. Los mismos no reflejan la opinión de “PwC Argentina” y su publicación no implica que se compartan los conceptos vertidos en los mismos.

Material de distribución gratuita. La información y el material contenido en esta publicación son meramente informativos y no reemplazan la consulta y asesoramiento de profesionales. Dada la naturaleza cambiante de las leyes, normas y reglamentos, el lector deberá contar con asesoramiento profesional para cada caso particular.Asimismo, la información provista, no debe interpretarse como asesoramiento, recomendación o sugerencia para realizar o no realizar cualquier tipo de actividad, operación, inversión o negocio, quedando “Eye to Eye” y “PwC Argentina” exentos de todo tipo de responsabilidad por las decisiones que pudiera tomar el lector al respecto.

La publicación por parte de “Eye to Eye” de noticias o información proveniente de otras fuentes, no implica que se hace responsable por la veracidad y exactitud de la información contenida, ni que comparta o apruebe las opiniones vertidas por sus redactores.“PwC Argentina” se refiere a la firma argentina Price Waterhouse & Co. S.R.L., Price Waterhouse & Co. Asesores de Empresas S.R.L. y PwC Jurídico Fiscal S.R.L, firmas miembro de la red PricewaterhouseCoopers International Limited, cada una de las cuales es una entidad legal separada e independiente.Se terminó de imprimir en la Ciudad de Buenos Aires, Argentina, en octubre de 2011.

¿Qué le aportaron a su carrera sus tres años en México?Mi experiencia fue muy buena. Me fui a México luego de trabajar durante casi veinte años en Argentina y países de la región, pero siempre con base en el país y con mi familia aquí. Fue una experiencia interesante mover a toda la familia en un período muy corto de tiempo. Cuando se deben tomar estas decisiones no se pueden dilatar y creo que cuanto más rápido se ejecuten mejor resultan y son menos traumáticas.Desde el momento en que supe que me iba a México hasta que estuve trabajando allá pasó menos de un mes, con mi familia completa instalada. Y llegamos un día antes de que empezara el año escolar con mis hijos de 15, 13 y 9 años, que lo tomaron como una aventura y se adaptaron muy rápidamente.En lo profesional, en Argentina yo era líder de adquisición y ventas y del negocio de Dollar Card para toda Latinoamérica. Y fui a México como vicepresidente de adquisición, seguros y activación de tarjetas para ese país, que es un gran mercado. Pasé de liderar un equipo de doscientas personas a conducir a más de mil. La transición fue muy buena y me dio buena experiencia el hecho

de liderar en tiempos de cambio. El 2008 fue un año de cambios a nivel mundial, y estuve en un país nuevo, con cultura nueva y hasta diferencias en el uso del idioma.

¿Cómo lidió con esas diferencias?Hay que tener una amplitud mental y flexibilidad en las comunicaciones para entender cómo son los mensajes. Lo peor que puede pasar es creer que se está entendiendo porque hablamos el mismo idioma, cuando no es así.Es el trabajo de un líder tomarse el tiempo para entender la cultura y poder generar la confianza que permita tener referentes que le den feedback sobre la interpretación que se hace, tanto de los hechos como de los dichos.Yo conocía a parte del equipo; de todas maneras, la operación del día a día es muy diferente. Lo fundamental es entender cuáles son los mensajes clave y cómo es el comportamiento humano de las distintas culturas, qué tipo de lenguaje verbal y no verbal usar. Entre Argentina y México hay muchas diferencias.

“Un líder debe sacar a la gente de su zona de confort”La receta de liderazgo de Henry Seeber incluye dosis de diálogo, trabajo en equipo,

motivación, confianza y algo de mecánica para hacer funcionar el conjunto.Los primeros ingredientes fueron madurados durante veinticuatro años de carrera en American Express, y la mecánica es una pasión heredada, ya que su padre fue piloto de turismo carretera.

En 2010, Enrique Seeber –llamado Henry desde pequeño– se hizo cargo de las operaciones de American Express Argentina, después de pasar tres años como vicepresidente del área de

adquisición, early engagement y seguros en México. Desde su oficina porteña con amplio ventanal hacia la plaza San Martín, repasa con eye to eye su carrera en la compañía

emisora de tarjetas de crédito y comparte su visión sobre el liderazgo y los negocios.

Henry Seeber Presidente y gerente general

de American Express Argentina S.A.

para que el equipo produzca su máximo potencial.La confianza y el diálogo abierto y honesto son las claves. Uno como líder puede tener muchas habilidades y también cometer errores o no ver la película completa, por eso es necesario liderar un equipo conservando el feedback, la crítica y la construcción por parte de todos los integrantes para llevarlo adelante.

¿Con qué frecuencia pide ese feedback?Trato de generar un ambiente que promueva que la gente hable y exprese sus opiniones. Alguien tomará la decisión, pero es necesario tener todos los puntos de vista en consideración para tomar la decisión final. Puede que haya sólo una buena idea de cada diez que se presentan, pero para dar con ella es necesario escucharlas a todas.

¿Cuáles, por ejemplo?Los tiempos no son los mismos. Y no por diferencias de velocidad entre ambas culturas, sino de interpretación. El caso concreto del “ahorita”, que aquí significa “ahora”, “en breve”, y que allí no significa ni ahora ni nunca, sino que se usa como un asentimiento. Es como un “sí, claro” nuestro.

¿Fue la primera vez que conducía un equipo desconocido?Estuve en todas las áreas de la compañía, he liderado equipos de ventas, marketing, seguros, operaciones, así que esta no fue la primera vez que llegué a un equipo nuevo. Pero sí fue la primera vez en que todo el nuevo equipo pertenecía a una nueva cultura.

¿Cuál es su estilo como líder de un nuevo equipo?El primer paso es generar confianza, demostrar que uno tiene la habilidad para llevar a la gente a otro nivel de creatividad, de performance y de desarrollo. Y poder entablar un diálogo fluido, en confianza,

¿Es posible mantener motivados a todos los empleados todo el tiempo?Creo que es posible. La motivación se mantiene con resultados; si no los hay, difícilmente exista.El equipo debe entender que hay roles y contribuciones diferenciados. Gran parte de la motivación también pasa por la comunicación, mediante la cual los integrantes se pueden complementar y cubrir las falencias de otros. No todos los integrantes de un equipo son perfectos en todo lo que hacen.

¿Cuánto tiene que saber el líder sobre la naturaleza humana?Es muy importante y, aunque duela, un líder debe saber decir las cosas. Muchas veces alguien cree que es bueno en algo y los demás ven su habilidad en otro lado. Hay que tener el coraje de decirle a alguien “tu habilidad está más en el área financiera que en marketing”. Muchas veces hay que sacar a la gente de ese confort donde cree estar haciendo bien las cosas. Además, es muy importante manejar con la gente su plan de carrera, y saber cuáles son sus objetivos a corto, mediano y largo plazo.

Ante dos candidatos con idéntica calificación para un puesto, ¿qué lo decide por uno?Ante igualdad de condiciones, la decisión pasa por elegir el mejor perfil que se inserte en el equipo de la organización. Veo cómo puede generar un valor agregado en materia de liderazgo, velocidad de adaptación al equipo y cuánto puede desafiar lo que se está haciendo en ese equipo. Además del conocimiento, hay una parte soft de la persona que me lleva a decidir, que incluye habilidades de liderazgo, de comunicación y de mentalidad ganadora.

¿Hay alguna cualidad personal por la cual no querría a alguien en su equipo, una cualidad que considere deal breaker?El deal breaker es la pérdida de confianza. Para mí, ser abierto y honesto son valores primordiales en una persona. Yo puedo discutir con un miembro de mi equipo durante diez horas, y seguir trabajando con total libertad y tranquilidad. Pero si alguien no tiene honestidad o tiene agendas ocultas, es un factor decisorio para que esa persona ya no esté en mi equipo, independientemente de su performance, aunque esté dando el 120% de su potencial.

¿Cuál sería una agenda oculta?No ser transparente con todo lo que está pensando. Decir una cosa y pensar otra, no tener una clara posición sobre lo que opina. Por ejemplo, tener un cuestionamiento sobre una estrategia y no decirlo. O no estar de acuerdo con una directiva y ejecutarla sin más. Si eso pasa, a corto o mediano plazo la persona se desmotivará porque está haciendo algo con lo que no está de acuerdo.

Seeber y el trabajo

“A los 23 años empecé a trabajar en American Express como analista de mercado, que en la práctica quería decir ‘patear’ la calle y escribir informes sobre la competencia en una máquina de escribir verde, que todavía recuerdo”.

“Pasé por todas las áreas de la compañía y desde el año pasado soy el presidente y gerente general de American Express Argentina S.A. Paso un tercio de mi día incorporando información, viendo lo que pasa en el mercado y mirando como cliente a la organización”.

“Desde lo académico, me interesan la administración, la economía y estadística. Y desde lo soft, estoy orientado a la gente, al liderazgo y a entender el comportamiento de las personas”.

“Entre mis fortalezas marco el liderazgo, la motivación de la gente y mi capacidad para alentar equipos para que obtengan lo mejor. Un líder debe saber decir las cosas y, muchas veces, sacar a la gente de su zona de confort”.

“Me gusta llegar a la oficina antes de las 8.30 e irme a las 18 o 18.30 para predicar con el ejemplo que es posible cumplir con nuestra iniciativa de work/life balance.”

eye to eye6

¿Cuánto tiempo de su día invierte en incorporar información?Entre un 30 y 40% del día lo dedico a incorporar información, a saber qué está pasando, viendo conclusiones, análisis, tendencias de mercado y qué está haciendo la competencia. Es muy importante saber qué está pasando en el mercado, poder pararse en la vereda de enfrente y mirar como cliente a la organización. Yo salgo mucho de la oficina y voy a los bancos, llamo al call center para que me vendan una tarjeta, pido productos de la competencia y voy al shopping el fin de semana para saber cómo compra la gente. Creo que no sirve sólo analizar los reportes sino que se trata de salir y ver qué hay en la calle y saber de primera mano cuáles son los comportamientos humanos.

¿Existe la evolución del líder?Yo entré como pasante a la compañía, era analista de marketing. Tipeaba en una máquina de escribir verde de las grandes unos informes sobre la competencia. Y al recordar todo mi recorrido por la organización, siento que el gran cambio ha sido pasar de hacer las cosas a hacer que la gente las haga. Pasar de doer a thinker. Y cómo dejar que los otros hagan tiene que ver con aprender a perder el control de algunos temas y manejar el esquema de 80-20. Es decir, saber cómo controlar el 20% de tareas que hace al 80% de los resultados. Se trata de elegir dónde tener puesta la vista y qué cosas estar mirando y cuáles otras no. Si un líder no logra hacer esto, la gente de su equipo no crece y no aprende a asumir riesgos.

Un fan de Mecánica Popular

Henry Seeber tiene 47 años, está casado y tiene tres hijos. Nació en Buenos Aires y vivió hasta los 8 años en Misiones, donde su padre –también llamado Enrique, de profesión ingeniero civil– tenía una empresa de forestación mecánica y su madre era ama de casa.De su padre, que fue un apasionado corredor y campeón de turismo carretera, el ejecutivo heredó el amor por los motores y los autos. Devoraba la revista Mecánica Popular y aún hoy se apasiona por cualquier cosa que tenga motor.“Me encanta arreglar electrodomésticos, armar y desarmar motores. Los autos me gustan más, y como ya no se puede meter mano en los coches nuevos, me gustaría comprar un Fiat 600 o un Citroen 3CV para desarmar y volver a armar –explica–. Me gusta eso de relacionar los componentes para lograr que las cosas funcionen. Lo mío es ensuciarse las manos”.Seeber conoció a su mujer gracias a American Express. Los dos eran empleados de la compañía, él trabajaba en marketing en Buenos Aires y ella, Ana, en la filial de Bariloche. Se cruzaron en esa ciudad del sur durante un viaje de él para ocuparse de las promociones de la Fiesta de la Nieve. Se casaron en Buenos Aires y tuvieron tres hijos: Lucas, de 18 años, que estudia ingeniería electrónica en el ITBA; Delfina, de 16, que está en

cuarto año y tiene inclinaciones artísticas; y Santiago, de 12, que está en octavo año y es super deportista.Su mejor plan familiar consiste en organizar una semana de esquí. “Es el programa ideal para tenerlos a todos juntos durante seis o siete días. Para mí, las mejores pistas están en Whistler Blackcomb, Canadá”.Es un padre sacrificado: cuando su hija sale a bailar la lleva y la va a buscar, a la hora que sea. “Siempre la busco en la puerta, es algo no negociable”, dice, firme y sonriente.Hace unos años, viajó con su familia a Eldorado, ciudad misionera en la que vivió durante su infancia. Y allí pudo mostrarles a sus hijos el autódromo “Enrique Seeber”, bautizado con ese nombre en honor a su padre.

¿Y cómo lo afecta en lo humano?El que me diga que no lo afecta despedir a alguien o realizar una reingeniería resulta poco creíble. Todos somos humanos y, al liderar un equipo, tomar esa decisión obviamente tiene impacto emocional. Cuando han transcurrido etapas no gratas en la organización, por factores externos y demás, ha sido muy importante mantener una comunicación abierta y honesta, poder transmitir a la gente impactada cuáles son las razones de la organización por las cuales eso sucede, y el mensaje debe ser claro también para los que se quedan. Lo peor que puede pasar es que se instale la falta de comunicación y que avancen la especulación y los dobles o triples mensajes.

¿Tiene alguna experiencia para contar? Cuando llegué a México tuve que hacer una reingeniería importante pero no tuve mayores inconvenientes. En el mismo día comuniqué lo que había que hacer y establecí una guía y un orden para poder contener a la gente que se iba y a la que se quedaba porque todos se vieron afectados.

¿Qué opinión le merece la tercerización de este tipo de decisiones mediante empresas de outplacement? Nosotros siempre lo hemos hecho en forma personal, uno a uno, y siempre tomando el rol y la responsabilidad que le toca a uno dentro de la organización. Porque después de todo es uno el que conoce a la gente. Lo importante dentro de la organización es cómo reconocemos a la gente, cómo establecemos un plan de carrera serio para que cada uno pueda alcanzar al máximo su potencial dentro o fuera de ella. Puede suceder que un empleado no quiera crecer en la organización por distintas razones. Si la persona está cómoda y hace un excelente trabajo, no hay por qué pretender que se mueva en otra dirección.

¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades? Como fortalezas marco el liderazgo, la motivación de gente, mi capacidad para alentar equipos para que obtengan lo mejor y llevar a que la gente ponga lo mejor de sí. Como debilidades, diría que la velocidad con la que uno crece y se adapta a los cambios. Para lograr evolucionar como evoluciona el mundo, la tecnología, los medios de comunicación, muchas veces hay que hacer un esfuerzo adicional para estar en el día a día de lo que está pasando.

¿Le tocó despedir a alguien muy cercano?Sí, en veinticuatro años de organización me ha tocado desafectar gente muy allegada dentro y fuera de mis equipos y lo importante es tener hechos y ejemplos concretos que califican no sólo al momento de desafectarlo, sino al momento de aplicar un plan de mejoras con alguien. Cuando pasa el tiempo y no se alcanzan las mejoras uno ya tiene más argumentos y la decisión se toma prácticamente en conjunto con esa persona. Puede pasar que a alguien lo tome por sorpresa la decisión y pueda decir “¿cómo, era un empleado excelente y ahora me dicen que no?”. En ese caso, hubo una falla del líder.

eye to eye8

¿Qué grandes tendencias de consumo detecta a nivel mundial?El mundo online ha cambiado muchísimo la decisión de compra. Eso es lo que más ha evolucionado y es lo que más va a seguir cambiando. Con respecto al crecimiento de participación económica de las clases medias, es obvio que se amplía la cantidad de consumidores, pero American Express está posicionado en un segmento premium y hacia ellos van nuestros productos, y la estrategia es crecer en ese segmento que también crece muchísimo. El segmento de consumidores ABC1 está siendo más creativo, más sofisticado y con muchas nuevas herramientas de información que hacen que pueda encontrar mayor variedad de productos y beneficios. El segmento es mucho más exigente, conoce más y tiene mucho para elegir. En la búsqueda de la relación precio-valor, hoy el consumidor busca más, no sólo desde lo monetario, sino en el valor de lo que una marca puede dar.

¿Qué opinión tiene respecto de la participación social empresaria? La función primordial es buscar un mayor desarrollo como país. Me olvido de la parte política y me parece que es importante la contribución que pueden tener las distintas cámaras en temas tales como el energético, el desarrollo del sistema financiero, la infraestructura y demás. Hay que generar propuestas positivas para el desarrollo del país. Creo que últimamente hay un mejor nivel de propuestas y de iniciativas de las empresas para promover el crecimiento del país, y un buen ejemplo está en el área de turismo. Personalmente, participo en AmCham y la compañía es miembro de la Cámara de Tarjetas de Crédito.

La tarjeta en el mundo

Políticas de RR.HH.En busca del equilibrio

American Express es una de las grandes empresas que hicieron punta en el desarrollo de programas que buscan el equilibrio entre la vida laboral y personal de sus empleados.En 2005 implementó el programa Work Life Balance, que en los años siguientes sumó iniciativas tales como:Horario flexible: los empleados pueden optar por diferentes horarios para organizar mejor sus actividades durante la semana. Uno de ellos incluye el agregado de una hora a la jornada laboral de lunes a jueves, para retirarse el viernes al mediodía. O hacerlo de martes a viernes y empezar la jornada laboral los lunes a mediodía.Trabajo flexible: hay quince empleados que realizan todas sus actividades laborales online, mientras que el 80% del equipo gerencial puede, al menos una vez

American Express es proveedor de tarjetas de compra y crédito, cheques de viajero, productos de seguro y servicios de viaje, corporativos y para establecimientos. A nivel global, tiene una trayectoria de 161 años, y está en la Argentina desde 1979.

En el mundo, tiene 92 •millones de socios.

Opera en 140 países y territorios.•

Tiene 58.200 empleados y •2200 oficinas de viajes.

Registra 87.900.000 •tarjetas en circulación.

En la Argentina, tiene •1103 empleados: 659 son mujeres y 444, hombres.

La antigüedad promedio de los •empleados en la compañía es de 5,1 años, y el staff tiene una edad promedio de 31,6 años.

Fuente: Reporte Socialde American Express Argentina, 2009

por semana, cumplir con sus actividades mediante teletrabajo.Alimentación: se ofrecen menús saludables en la cafetería de la empresa.Casual day everyday: con excepción del personal de atención a clientes, todos los empleados pueden trabajar con vestimenta informal, durante todo el año.Otros beneficios: descuentos para los empleados en redes de gimnasios, cobertura médica total para todo el grupo familiar, incluyendo parejas del mismo sexo, seguro de vida adicional y servicio de entrega de medicamentos en la oficina.

Por primera vez en la historia, además de la juventud poseen el conocimiento: encarnan

así los dos valores más codiciados por nuestra sociedad. Un equipo especializado de PwC

Argentina realizó un relevamiento desde diversos abordajes para entender las nuevas

sensibilidades de quienes hoy tienen entre 18 y 30 años. Una mirada a sus deseos y

aspiraciones laborales, la forma de establecer vínculos y su relación con la política para

entender de qué manera convocarlos, retenerlos y estimularlos.

Íconos modernosGeneración joven, valores y política

Informe especial

eye to eye10

Short list de interesesEn términos masivos, los jóvenes suelen

movilizarse más en torno a causas específicas o concretas antes que a plataformas extendidas.

Entre los temas más convocantes están:

La pobreza y la desigualdad

La educación pública de calidad

El rol de los medios masivosde comunicación

La seguridad

Los derechos humanos

El medio ambiente

El deporte

La vida sana

El aborto

La diversidad sexual

La forma en que esta familia se relacione con el mundo del trabajo y con la política determinará también cómo lo harán estos jóvenes, que no reconocen otras guías ni referentes por fuera de su núcleo familiar. Se ha desplazado el eje vital:

en épocas pasadas estaba situado en la construcción colectiva, en la sociedad, hoy está instalado en el individualismo. Pero no por mero egoísmo, sino porque ya no hay certezas con respecto a empresas, gobiernos o instituciones que velen por ellos. Los jóvenes ponen mucho acento en su propia formación como forma de autonomía.

En relación con el trabajo se despliegan distintos tipos de vínculos, según el nivel socieconómico y cultural. Los jóvenes de los sectores económicos medios y altos de la sociedad están totalmente globalizados; el trabajo depende de su esfuerzo personal y de su educación, tienen poca lealtad y compromiso con la empresa y son muy difíciles de retener; siempre están mirando un nuevo trabajo que les ofrezca algo mejor. Las políticas de flexibilización laboral han acentuado estas características que generan altísimos índices

“Conocer a los jóvenes es una tarea desafiante que promete grandes recompensas. Los menores de 30 años tienen nuevas nociones de progreso social y laboral, de familia y de política. Y constituyen, además, el corazón palpitante de nuestras empresas.Para los managers, el desafío principal pasa por aventurarnos a interpretar la demanda de los jóvenes para satisfacerla, sintonizar con ella y así recibir el premio de una vibrante creatividad desplegada al servicio de los negocios.Es preciso crear una identidad de empresa capaz de inspirar a los jóvenes y que les ofrezca la posibilidad de identificarse con ella y sentirse representados. Para esta tarea se impone lograr un liderazgo imaginativo, con palabras y acciones que inspiren. A los buscadores de ideas inspiradoras les sugiero leer a Daniel Pink, autor norteamericano especialista en motivación y relaciones laborales. Él sostiene que el sistema tradicional de premios y castigos está perimido y que el dinero no mejora la creatividad, ya que las recompensas son transitorias, mientras que la satisfacción de hacer un trabajo significativo es permanente en el tiempo. Se impone construir lazos afectivos con nuestra gente, y hay tres factores clave para conseguirlo: debemos crear sentido de autonomía; motivar la superación para pasar de hacer algo bueno a hacer algo realmente grandioso; y por último, definir claramente la misión, los valores y el sentido de la compañía para que nuestro equipo se sienta alineado y motivado. Este es un gran momento para las organizaciones y sólo quienes comprendan en qué frecuencia vibran los jóvenes podrán –podremos– acceder a los recursos humanos más creativos. Aquellos que serán la clave para la sustentabilidad del negocio en los próximos años”.

Javier Casas Rúa, Territory Senior Partner de PwC Argentina

años en el caso de nuestro país, especialmente a partir de la aparición del kirchnerismo.Lo que sí resulta masivo es la sensibilización respecto al debate político. “Hay un nuevo escenario y hay otra sensibilidad para escuchar el debate político y una cierta tensión hacia querer opinar o decir algo, saber algo más. Eso desde hace ocho años, y en los noventa no existía”, dice el psicólogo Sergio Balardini. En cuanto al grado de participación, se da una paradoja: mientras que a ciertos sectores sociales la incertidumbre acerca del propio futuro los retrae hacia su mundo privado, a otros sectores es esa misma incertidumbre la que los impulsa a la participación en el espacio público en la búsqueda de un anclaje que les configure una identidad, una pertenencia y, en consecuencia, una estabilidad que no encuentran en otros ámbitos. Las nuevas tecnologías aportan lo suyo para reproducir y canalizar esta nueva sensibilidad política, ya que la explosión de nuevos canales de comunicación es funcional a la lógica política. El estar en red –la gran revolución que permitió el celular– es sinónimo de existir.

Poder aparecer con una idea propia, contestar y ampliar convocatorias, subir fotografías del hecho inmediato, y poder dar cuenta de lo que está pasando en el mismo momento en que está sucediendo –imágenes y situaciones que muchas veces no son reflejadas por los medios tradicionales– son algunas de las prácticas más habituales de los jóvenes.Las redes sociales como Facebook y Twitter y la proliferación de los blogs permiten acceder a mayor información de forma más veloz, crean nuevas posibilidades de autoconvocatoria y organización. Estos instrumentos también influyen para romper la tradicional estructura piramidal de la participación política: los jóvenes se relacionan de forma horizontal, y esto implica redefinir el papel de los partidos y dirigentes políticos. Ya no se acepta una “bajada de línea” sino que se espera un “ida y vuelta”. Según el estudio de PwC Argentina, el “sujeto Twitter” es menos monitoreable, más libre en su forma de participación política. Pero las opiniones en Facebook no son nada desdeñables, ya que construyen ciudadanía en tanto habilitan la toma de posición, el debate, la activación de causas, etc. Sin embargo, Twitter resulta más político

de rotación en las empresas. En cuanto a los jóvenes de bajos recursos, de segunda o tercera generación sin trabajo, son hijos de familias que –especialmente luego de la década del 90– no pudieron acceder al mundo laboral. Han perdido la cultura del trabajo, sus hábitos y valores asociados, que antes se transmitía de abuelos a padres y de éstos a sus hijos. Incluso hoy en día, con mayor disponibilidad de empleo, cuesta vencer el cambio cultural que significó no tener trabajo durante dos o más generaciones. También se observa una franja muy extendida, especialmente dentro de la clase media, de

jóvenes con un imaginario denominado “noventista”, de éxito fácil, con una idea de obtener dinero no necesariamente trabajando y con una absoluta desvalorización del esfuerzo propio.De todo lo anterior se desprende que las empresas deben trabajar fuertemente para transformar sus políticas de retención en otras de seducción. La conducción de los recursos humanos debe ser cada vez más creativa, ya que el trabajo no es ese espacio estable de permanencia en el que nada se discutía, sino que los jóvenes demandan cada vez más flexibilidad, autonomía y coincidencia de los valores de la organización con los propios.

en términos de su magnitud.Los nuevos modelos de participación política se desenvuelven de modo mixto: virtual y real. Ambos mundos se articulan: no se puede trabajar sobre lo virtual sin hacerlo en lo real y viceversa; de este modo, una agrupación política no puede no activar en Internet porque restringiría sus posibilidades de sumar y construir un horizonte mayor. Y, por otra parte, la

participación en Internet debe tener su correlato en lo real para concretar los proyectos, porque si no, queda como una cáscara vacía. Actualmente, en el mundo de las organizaciones y partidos políticos, el uso y apropiación de las nuevas tecnologías es desigual: algunas elites políticas y empresarias están más capacitadas para incorporar lo nuevo (generando mayores vínculos mixtos entre lo virtual y lo real) y otras elites son más reacias, básicamente porque el mundo de las redes sociales les resulta menos controlable.

Para seducir a la vibrante juventud

eye to eye14

Ser absolutamente sustentable Un imperativo de negocios

La sustentabilidad transformará al mundo con el mismo impacto y profundidad en que ya lo hizo

Internet. En un ambiente de negocios complejo y cambiante, afectado por las regulaciones y la

competencia, se abren oportunidades para que las empresas protejan y aseguren su valor futuro

siendo absolutamente sustentables.

Sólo las compañías que busquen satisfacer las necesidades de sus clientes, haciendo esfuerzos por

no comprometer las capacidades de las siguientes generaciones, podrán asegurar la continuidad de

su negocio.

Hay buenas noticias para el desarrollo sostenible en la Argentina: el 88% de las compañías locales está involucrado en acciones de sustentabilidad. Así lo revela la última encuesta realizada por PwC sobre Desarrollo Sostenible y RSE en el sector privado en Argentina. Con diferentes grados de compromiso, las compañías argentinas se preocupan por buscar el equilibrio entre sus negocios y los recursos del entorno. “En el mercado local, las empresas con alto consumo de recursos naturales lógicamente se

ocupan del desarrollo sustentable, por convicción propia y por demanda del entorno. También lo hacen las firmas que son grandes empleadoras, porque el contexto social las impacta más”, explica Marcelo Iezzi, Associate Partner de PwC Argentina a cargo de la práctica de Desarrollo Sostenible y responsable de la encuesta.Para las compañías no se trata de ganar más o menos dinero que antes, sino que se trata de trabajar bajo nuevas condiciones, explica Marcelo Iezzi, y declara, tajante, que esos nuevos costos no se pueden trasladar al

consumidor. “Nadie quiere pagar de más por consumir productos o servicios sustentables. Se espera que las empresas trabajen de esta nueva manera”.El interés de los consumidores es compartido por los directorios, los empleados y los accionistas de las compañías, que son los grupos de influencia “internos” que más se preocupan por las políticas de sustentabilidad que aplican las compañías argentinas. El 93% de los encuestados señaló que los directorios tienen influencia media y alta en el desarrollo de programas

eye to eye16 Encuesta 17

sostenibles, mientras que en los accionistas la cifra llega al 88%. “Entendemos que los directores y accionistas se ocupan del tema con la intención de minimizar el riesgo de que la compañía pueda ver afectada su reputación, su marca o su presencia en el mercado”, dice Iezzi. En el país, un buen número de compañías inicia sus actividades de responsabilidad social de manera discrecional, eligiendo alguna entidad educativa cercana para colaborar con ella. “Una vez que se inicia ese camino, hay decisiones de gestión que pueden organizar y transformar esas primeras acciones en una actividad de desarrollo sostenible. De ahí en más es posible diseñar la estructura sobre la cual descansarán las actividades, eligiendo dónde quieren estar dentro de cinco o

Participación en asociaciones uorganizaciones empresarias dedicadasa la promoción del desarrollo sostenible

Cantidad de respuestas: 57

Sí88%

No12%

Ficha de la encuesta

La segunda encuesta anual sobre Desarrollo Sostenible y RSE en el sector privado en Argentina fue realizada por el Área de Desarrollo Sostenible de PwC Argentina, a fin de continuar y profundizar la investigación que se inició con la primera edición de la encuesta, en 2009. Para su revisión y difusión, el estudio tuvo el apoyo

diez años, qué indicadores de progreso usarán y qué estrategia seguirán –enumera Iezzi–. A partir de allí se arma un plan y un acompañamiento para que esas actividades se conozcan en todos los grupos de influencia”.Los empleados, por su parte, se interesan por las decisiones que toma su empleador, especialmente los más jóvenes. “Las nuevas generaciones quieren sentirse orgullosas del lugar donde trabajan y les preocupa que las empresas sean lugares ‘social y ambientalmente aceptados por sus amigos’ –dice Mariano Spitale, manager de sustentabilidad de PwC Argentina–. De hecho, las políticas de sustentabilidad y responsabilidad social empresaria son tema de consulta durante las entrevistas laborales”.También hay interés por parte de

Cantidad de respuestas: 57

Riesgo significativo Riesgo Oportunidad Oportunidad significativa NS/NC

Escasez de recursos naturales

44% 40% 4% 5% 7%

Incremento de la conflictividad social

49% 51%

Incremento de la desigualdad

37% 53% 5% 5%

Riesgos y oportunidades

clientes (63%) y organizaciones de la sociedad civil –los grupos “externos” a la compañía–, aunque en porcentajes inferiores a los del grupo anterior.El reporte de PwC Argentina puso en perspectiva los riesgos y oportunidades que presenta el desarrollo sostenible. Los riesgos que más preocuparon a las compañías fueron el incremento de la conflictividad social (100% de menciones); el aumento de la desigualdad (señalado por el 90% de los encuestados); los desastres climáticos (88% de menciones) y la escasez de los recursos naturales (riesgo indicado por el 84% de los encuestados). Para Iezzi, “pensando en estos riesgos las empresas pueden hacer un movimiento y convertirse en parte de la solución. Y pueden hacerlo mediante la educación,

el involucramiento con la comunidad y el manejo responsable de los recursos naturales, entre múltiples opciones”.Otra oportunidad de colaboración surge en la relación de las compañías medianas y grandes con sus proveedores. “La mayor parte de la economía argentina está formada por PYMES, que en muchos casos forman parte de la cadena de valor de grandes firmas. En la encuesta detectamos que el 96% de las grandes compañías les pide documentación respaldatoria de sus buenas prácticas a sus proveedores, pero sólo un 25% decide auditarlos mediante un tercero independiente, y ahí se puede hacer la diferencia”, explica Mariano Spitale. “La idea de visitar a un proveedor es siempre ayudarlo a mejorar y

Productos industriales 91

Agribussiness 7

Automotriz 5

Construcción 1

Consumo masivo 8

Energía y servicios públicos 7

Farmacéutica 1

Retail 2

Minería 4

Sí No

Petróleo y gas 2

Servicios 31

Servicios financieros 22

Tecnología y comunicaciones 1

NS/NC 1

¿Ha formalizado y adoptado su empresa una política ambiental?Respuestas por industria

Cantidad de respuestas: 57

del Consejo Empresario Argentino para el Desarrollo Sostenible (CEADS) y sus empresas miembro.La fase de relevamiento de la encuesta se desarrolló entre agosto y septiembre de 2010. Las 57 empresas participantes completaron en forma anónima las diferentes secciones a través de un cuestionario on-

line, ubicado en el micrositio web de Desarrollo Sostenible de PwC Argentina.Las empresas que participaron de la encuesta pertenecen a los segmentos de producción industrial (18% de la muestra), consumo masivo (14%), energía y servicios públicos (12%) y Agribusiness (12%),

entre otros. La mitad de las firmas cotiza en bolsa.En términos de su impacto en la economía local, la suma de las facturaciones de las empresas participantes que declararon este dato fue de 186.000 millones de pesos, cifra que representa un 13% del PBI a precios corrientes.

eye to eye18 Encuesta 19

gestionar los riesgos asociados a la cadena de valor”.Según la encuesta de PwC, las firmas argentinas están haciendo su propio camino inclusivo. El 31% de las empresas tiene productos o servicios específicos orientados a satisfacer las necesidades de los segmentos socioeconómicos excluidos. Aquí se incluyen empresas fabricantes de bienes que invierten, por ejemplo, en investigación para la elaboración de productos de bajo costo y calidad adecuada y en la producción de alimentos de la canasta básica a precios accesibles. Dentro del sector financiero, las compañías optan por otorgar microcréditos a jubilados y pensionados o por realizar préstamos a tasas subsidiadas para estimular a microempresas.

Una cuestión de valorEl valor de una empresa depende de nuevos elementos, además del capital financiero y los activos tradicionales. Cada vez más, los activos intangibles son determinantes para construir el valor total de la empresa, en tanto se han convertido en los más relevantes para los grupos de interés.La encuesta de Interbrand que acompaña este artículo muestra el enorme salto que tuvieron los activos intangibles dentro de la capitalización de mercado de las compañías. A fines de los 70 representaban apenas el 5% del valor de una firma, mientras que en 2005 habían multiplicado su importancia, alcanzando el 72% del índice de capitalización.Las empresas sostenibles y responsables integran

voluntariamente los valores sociales, ambientales y económicos para beneficio de todas las partes interesadas. El desafío es garantizar la integración de estos valores sostenibles en la estrategia global de la compañía.Los indicadores ambientales y sociales inciden en la capitalización de las empresas, tal como destaca Iezzi: “Es un salto abismal y hay una relación inversa en eso, hay que tener en cuenta que hoy las compañías, sin agregar activos fijos, valen mucho más y la volatilidad y el riesgo son enormes. Hay una larga lista de compañías que sufrieron las consecuencias de una acción desafortunada, y les ha costado recuperar el valor de mercado que tenían antes de esos eventos.En un número creciente, los

Un poco de historiaEn 2008, un estudio de PwC en Inglaterra relevó la opinión de 4000 consumidores y demostró que existe entre ellos una amplia conciencia y preocupación por diferentes aspectos de la sustentabilidad.Más del 60% de los consumidores declaró que el cambio climático, la pobreza y la escasez de alimentos y agua son los temas más urgentes. También señalaron que los preocupa el impacto económico de esos factores en los costos de alimentos, combustibles y materias primas.La nueva conciencia ha estado influida por la cobertura mediática, que entre 2005 y 2007, por ejemplo, duplicó la presencia de estos temas.Esta gran ola motivó acciones y cambios de conducta. Así, el 73% de los consumidores declaró haber comenzado a

Fuente: Interbrand: Brand Value Management (2006)

1978 2005

100%

80%

60%

40%

20%

0%

Tangibles Intangibles

5%

95%

72%

28%

El ascenso de los intangibles

Clientes

Cantidad de respuestas: 57

Alto Medio Bajo Nulo NS/NC

Organizaciones de la sociedad civil

26% 42% 21% 7% 4%

30% 33% 26% 9% 2%

Grado de influencia en el desarrollo de programas de sostenibilidad

reciclar, el 32% manifestó haber comenzado a apagar dispositivos eléctricos cuando no los usa y el 28% declaró que había optado por lámparas de bajo consumo.También hubo cambios en los hábitos de compra: en los últimos tres años aumentó la venta de alimentos comercializados bajo la modalidad de “comercio justo” (pasó del 20% al 50% de los consumidores), y el 43% de ellos compra alimentos orgánicos, mientras que tres años antes sólo lo hacía el 22% de los encuestados.

consumidores compran la noción de sustentabilidad y demuestran preocupación acerca del tema; como resultado de esta nueva conciencia, están cambiando conductas y estilos de vida”.Un conjunto de fuerzas convergen para elevar la sustentabilidad al tope de la agenda corporativa. La conciencia de los consumidores, las presiones sobre los costos energéticos y de materias primas, la escasez de recursos naturales, unidos a la competencia y las mayores regulaciones, le abrieron la puerta a esta nueva corriente, que llegó al mercado para cambiarlo.

A las empresas las acciones tendientes a preservar el medio ambiente, como emplear packaging ecológico, generar menos desperdicios y ahorrar recursos naturales, les otorgan un mejor posicionamiento. Estas iniciativas forman parte de los nuevos valores intangibles de las organizaciones, un concepto que tiene poco más de dos décadas. Al pie, el cuadro grafica la espectacular evolución de la participación de los activos intangibles entre 1978 y 2005 dentro de la valuación general de mercado de las compañías.

eye to eye20 Encuesta 21

Siete claves para llevar los negocios a la nubeLa tecnología aplicada al cloud computing, o computación en la nube, se ubica entre las

tendencias de IT más importantes de los últimos años. La razón es simple y poderosa: permite

realizar grandes ahorros de costos y espacio, trasladando bloques de tareas a “la nube”, término

metafórico acuñado para referirse a Internet.

Los consumidores eligieron hace tiempo los servicios basados en Internet y se volcaron masivamente a ellos, como por ejemplo al webmail de Hotmail, Yahoo o Gmail, así como al servicio de Messenger o a las redes sociales. Y en el frente corporativo, el mercado de proveedores de servicios en la nube está en expansión y generará inversiones de US$ 148.800 millones en 2014 a nivel global, según estimaciones de la consultora Gartner, duplicando los números actuales. Las unidades alojadas en la nube dejan de ocupar espacios físicos y, como resultado, se reduce el volumen de inversión

en infraestructura (servidores), servicios (energía) y personal (manutención, programación, actualización). A continuación, realizamos un tour por la nube para comprender este fenómeno y sus aplicaciones en los negocios.Para empezar, es importante entender el origen del concepto de cloud computing. Es un modelo de pago por uso que habilita un pool de recursos computacionales de manera eficiente y conveniente, a través de la Red.Debido a la evolución de la tecnología, el modelo ofrece una gran flexibilidad para aprovechar los servicios ya que

ofrece la posibilidad de que sólo se use por el tiempo y en el volumen que necesite el cliente; incluso los servicios pueden adquirirse en módulos. Por otra parte, es importante resaltar una gran ventaja de la nube: no es necesario adquirir costosos equipos o actualizaciones de programas porque, tanto los costos de la manutención como el de la seguridad, están a cargo del proveedor. Sumado a esto, la principal diferencia en relación con la tradicional práctica de tercerización es que la información de la empresa se aloja en data centers externos que pueden estar en cualquier parte del mundo.

eye to eye22 IT Business 23

Sin embargo, es útil resaltar que el concepto no es nuevo. Como usuarios, hemos vivido en la nube desde los inicios de Internet, en los 90, por ejemplo, a través de los servicios de correo (Hotmail, Yahoo) y del chat online (ICQ, Messenger) que usábamos allá por 1998. Desde entonces, tanto la infraestructura del hardware como las posibilidades de armado de espacios (arquitectura) en el entorno de Internet se multiplicaron por varias dimensiones y hoy los consumidores utilizan masivamente los servicios que se ofrecen desde Internet para almacenar archivos (GoogleDocs) o fotos (Flickr), realizar videoconferencias (Skype) o, incluso, para colaborar en proyectos

espacio virtual las soluciones que desarrolló para ellos). Gran parte de los proveedores de software –Oracle, Microsoft, SAP e IBM, entre otros– ofrecen hoy soluciones de clouds privadas.

3. Tipos de serviciosLa entrega se segmenta de acuerdo con los tres tipos de servicios: software como un servicio (SaaS, por su sigla en inglés), infraestructura como un servicio (IaaS) y plataforma como un servicio (PaaS). Esto quiere decir que se puede contratar vía cloud

a través de documentos compartidos (wikis). Además, hay empresas enteras que sólo existen en la nube, como Foursquare (Geolocalización) o Quora (preguntas y respuestas de usuarios), y de acuerdo con la consultora ABI Research, el 87% de los navegantes en la web ya utiliza al menos un servicio de la nube. En este punto, cabe precisar que la Argentina no es ajena a esta tendencia global, y por ello algunas compañías locales ya se atreven a elevar tareas a la nube. Y, por último, es importante reconocer que para las organizaciones el ingreso a la nube es cada vez menos una cuestión tecnológica, y más una decisión estratégica de negocios.

computing un software (correo, documentos, herramientas de colaboración, ERP, CRM), una infraestructura (espacio en servidores ajenos no físicos) o una plataforma (sistemas operativos, bases de datos, herramientas de desarrollo).

4. ¿A qué empresas beneficia?El cloud computing beneficia a compañías de todo tipo, aunque originalmente se ideó para cubrir las necesidades de las pequeñas y medianas empresas porque les permitía acceder a determinado software o aplicación de servicios de

1. VentajasA pesar de que la nube ofrece múltiples beneficios, claramente uno de los más significativos es la reducción de costos: elegir cloud computing le permite a la empresa contratante eliminar costosas operaciones de mantenimiento, gestión y actualización de su estructura informática y de datos. Además, a través de la integración de nubes entre usuarios se suelen generar nuevos modelos de negocios. Por ejemplo, la empresa de pago de nóminas Automatic Data Processing (ADP) a través de una integración de nubes (la suya y la de un proveedor de recruiting y e-learning) no sólo logró reducir el impacto de la caída en ventas por la crisis, sino generar nuevos negocios. Su

alto nivel, pero sin la necesidad de realizar grandes inversiones iniciales ni de mantenimiento. Probablemente el ejemplo más emblemático del cloud computing y el uso corporativo sea el de Salesforce.com, empresa norteamericana que ofrece como software as a service programas CRM. “En los Estados Unidos es muy aprovechada por las pequeñas y medianas empresas que no

volumen de usuarios registrados creció de 2,5 millones, en 2006, a 9,8 millones, en 2010.

2. ¿Qué forma tiene?El concepto de computación en la nube suele explicarse, primero, por el tipo de acceso: hay nubes públicas y privadas. En el caso de las primeras, se trata de una oferta de servicios que está abierta a toda la comunidad de usuarios (por ejemplo, la oferta de Google Docs: planillas de cálculos, presentaciones, formularios, imágenes y videos, entre otros). En el segundo caso, se trata de servicios que son ofrecidos a un reducido grupo de usuarios que tienen un uso restringido (como, por ejemplo, una empresa que permite que sus clientes compartan en un

tienen gran capacidad de armar su propio sistema de CRM y contratan a esta compañía”, comenta Edgardo Sajón, socio de PwC Argentina. Otro es el de Google, que ofrece con Google Docs una plataforma que está evolucionando en un espacio en el cual cada vez más profesionales independientes se encuentran para formar comunidades de trabajo virtuales. Por su parte,

Servidor deaplicaciones

Código

101011

Móvil

PC

Base de datos

CloudComputing

Los niveles del cambio

Cuando las compañías adoptan el cloud computing, sus beneficios se derraman hacia toda la organización. A continuación, un vistazo a los cambios que se vienen y los aspectos valorados por los teams ejecutivos a la hora de definir cómo vivir en la nube:

Estrategia. Las compañías revalorizan sus planes de negocios, estudiando dónde la nube puede acelerar proyectos o facilitar el aprovechamiento de oportunidades. También les permite revisar la manera en que usan la nube dentro de la organización.

Personas. Cloud computing facilita a las organizaciones poner el foco en los servicios y les permite reevaluar su necesidad de talentos. Por ejemplo, y considerando su equipo de IT, es posible evaluar si son necesarios nuevos recursos para diseñar y administrar los servicios en la nube.

Procesos. Ocurren cambios significativos. Por ejemplo, la investigación y el desarrollo necesitan alinearse mucho más estrechamente con el área de IT, ya que el

planeamiento y los lanzamientos se aceleran utilizando la nube. Además, también existen cambios en la organización de las finanzas de la compañía, especialmente en la forma en que se administran la rentabilidad, los presupuestos y la depreciación.

Tecnología. Los nuevos aspectos a considerar incluyen la forma de manejar la seguridad de la información y la administración en el modelo de la nube, del mismo modo en que debe considerarse el soporte del negocio que asume un modelo con un mayor perfil de servicios.

Estructura. Los cambios en los procesos de la organización remodelan su estructura. Por ejemplo, es importante considerar el impacto que tendrán sobre el desarrollo de productos ciertas características de la nube, tales como el acceso a tecnología a bajo costo y de rápido despliegue.

eye to eye24 IT Business 25

80% y 90% de las menciones, respectivamente. Ante casos como estos, es natural que uno se pregunte si vale la pena arriesgarse. La respuesta: por razones de escala, los beneficios que ofrece un proveedor responsable suelen ser considerados mayores que los riesgos. El primer interesado en tener una oferta segura contra ataques externos siempre será el proveedor, que suele presentar desde sofisticados niveles de software de protección hasta sistemas enteros de redundancia para probar su resistencia. En cualquier caso, el cliente deberá informarse acerca de cómo está configurada la solución ofrecida por el proveedor y cuán adaptable es para su propio entorno informático. Asimismo, un factor determinante es la habilidad de la empresa para tener una administración de riesgos que se base en las mejores prácticas. Y aquí la responsabilidad no termina en el propio departamento de Sistemas (IT), sino que se basa también en saber encontrar el mejor asesoramiento externo. Adicionalmente, es clave leer los contratos en detalle; especialmente las cláusulas correspondientes a políticas de seguridad y protección de datos.

7. Cómo elegir al proveedorLa primera pregunta debe estar enfocada en la seguridad: cómo protege el proveedor su estructura y la información que la empresa contratante aloja en la nube. Además, Edgardo Sajón sugiere “analizar todo lo que concierne al contrato de uso del servicio, a qué se compromete el proveedor, a qué se compromete el cliente y qué escenario de salida existe. En este punto, es indispensable considerar las cláusulas de rescisión, que tienen un alto costo económico, las exigencias de permanencia y qué penalidades habrá si no son cumplidas”. Por último, es importante resaltar que el contexto contractual del cloud computing es tanto o más complejo que el del outsourcing porque, en muchos casos, el proveedor no está en el país, lo que además implica considerar la ley del país bajo cuya jurisdicción se redacta el contrato. En conclusión, los beneficios de trasladar tareas a la nube pueden alcanzar a compañías de todos los tamaños y líneas de negocios. La elasticidad es precisamente el factor diferencial del cloud computing, que brinda la posibilidad de adaptar los costos en función de la demanda específica, obteniendo servicios de proveedores experimentados y utilizando recursos compartidos, inaccesibles o sumamente costosos si se obtuvieran de otra forma. Sin embargo, los clientes deben estar alertas a sus desventajas, especialmente ante aquellas referidas a la seguridad, y evaluar si vale la pena correr el riesgo. Al menos por ahora parece que sí, la tendencia es clara: la balanza se inclina hacia la nube.

Cloud computing es un modelo de pago por uso que

habilita un pool de recursos computacionales de

manera eficiente y conveniente, a través de la Red.

Apple acaba de presentar iCloud, entorno desde el cual promete proveer sus servicios y productos a toda la comunidad Apple. Sin olvidar LinkedIn, la red social para búsquedas de talentos que aloja hoy gran parte de su operación de recruitment en la nube. Asimismo, por la gran cantidad de data que implica el negocio, el modelo del cloud es muy útil para las grandes corporaciones, fundamentalmente para las de los sectores de finanzas, telecomunicaciones y gobierno.

5. Tareas para llevar a la nubePor el hoy casi ilimitado espacio que ofrece Internet, una empresa podría funcionar totalmente desde la nube. Toda la operación administrativa

puede estar basada y funcionar desde allí. Desde los servicios de telefonía, hasta las bases de datos para la administración del personal, la gestión de producción y la contabilidad u operación financiera. Como regla general, desde el mercado recomiendan llevar a la nube, primero, información no crítica de la empresa. Una vez adquirida cierta experiencia en la dinámica, se puede ir agregando información de carácter más crítico con la respectiva exigencia de seguridad que ello requiere. “Las empresas van volcando en el cloud computing algunos servicios determinados, más de nicho. De esta forma, se liberan de operaciones mecánicas”, apunta Sajón.

6. Niveles de seguridadEl modelo del cloud exige que el proveedor siempre habilite la versión del software, del servidor o de la plataforma más nueva. De otra forma, no tendrá clientes. Aunque la realidad también demuestra que nada es totalmente seguro. En ese sentido, uno de los worst case públicamente conocidos es el que vivió Sony en abril de este año. La puerta de entrada fue la plataforma virtualizada de su consola Sony Playstation 3, activada en una nube privada. La compañía había habilitado cerca de 75 millones de clientes para que accedieran a un espacio para jugar con las versiones más actuales de su oferta para la Playstation. Todo pasaba online, sin necesidad de que

los usuarios/clientes tuvieran que descargar el juego en sus respectivas PCs. Al violar la seguridad, los hackers lograron entrar en la base maestra de usuarios y allí encontraron datos personales de aquellos (identidad, procedencia), así como las claves de sus tarjetas de crédito, vencimientos y estado de las cuentas, entre otras cosas. El caso se transformó en un problema de imagen y credibilidad para la compañía, e ilustra por qué la seguridad es clave para este tipo de soluciones. Siguiendo esta línea, una reciente encuesta de PwC realizada en Alemania demostró que los temas de seguridad y protección de datos son las mayores preocupaciones de los empresarios, con un

Preguntas necesarias

A continuación, algunas de las preguntas que los ejecutivos de las compañías deberían responderse al estudiar opciones de cloud computing.

CEO• ¿Cómo puedo comunicarle al equipo de management y al directorio el potencial transformador de la nube?• Además del beneficio tecnológico, ¿qué valor de negocios ofrece la nube, y cómo los identifico y adopto?• ¿Cómo puedo explotar las oportunidades estratégicas mientras administro los riesgos financieros, impositivos, operativos y tecnológicos del negocio?

CFO• ¿Cómo administro los costos impredecibles asociados a un modelo pay-as-you-go?• ¿Cuáles son las implicancias de trasladarse hacia un modelo de servicios desde una perspectiva contable e impositiva?• ¿Cómo puede el área de IT reflejar las necesidades de las demás unidades de negocio?

CIO• ¿Qué soluciones inmediatas puede brindar la nube a las urgencias estratégicas de la organización?• ¿Cuál es la planificación más adecuada para obtener beneficios a medida que se implementan tareas en la nube?• ¿Cómo es posible mejorar la sintonía entre el área de IT y el desarrollo de productos para sostener nuestro modelo de negocios?• ¿Qué cambios necesita nuestra estrategia de talentos?

eye to eye26 IT Business 27

Elogio de la incomodidadEduardo Stupía (Buenos Aires, 1951) fue uno de los secretos mejor guardados del mercado de arte

local hasta que el MoMA compró una obra suya y así le llegó la consagración internacional.

Eye to eye se asomó al atelier del pintor que se resiste a volver sobre caminos conocidos y aconseja

seguir sólo el instinto a la hora de comprar un cuadro.

Su primera muestra fue a principios de los 70, cuando ni por asomo se le ocurría vivir de la pintura. “Yo era dibujante y eso me circunscribía a un territorio más limitado; el mercado era inexistente para una obra en papel, que era obra chica y rara”, dice Stupía. “Ni en la más optimista de las hipótesis yo podía pensar en vivir de la pintura”. La consagración llegó treinta años después con una retrospectiva que se montó en la sala “Cronopios” del Centro Cultural Recoleta y que permitió que la crítica y el gran público se asomaran a una obra largamente acariciada y acunada, que sus colegas conocían pero que había crecido ignorada, al menos por lo más mainstream del mercado del arte local.

A partir de ese momento, Stupía gana un importante espacio o, al menos, logra la visibilidad de su obra, eso que siempre había estado ahí. “Si hacemos una extrapolación temporal, hoy hubiera sido todo muy diferente, porque los formatos están más diluidos. Hay una hipervisibilidad, todo es inmediatamente visible, gracias a la tecnología, por ejemplo, y eso hace que se arme una especie de uniformidad, donde los artistas muy jóvenes ponen enseguida lo que hacen en un formato muy público, pero al mismo tiempo son tantos que empiezan a anularse entre sí”, refiere. “El ser dibujante me daba una rareza que me favoreció en aquel momento”.

Eduardo Stupía Artista plástico

eye to eye28

¿Cuál es la longitud de onda de Stupía? ¿Dónde se ubica a sí mismo dentro del panorama del arte local? “Yo me considero anacrónico por mi forma de trabajo, desarrollo un lenguaje y siento que eso es lo único que importa”, dice con cierta calma zen. “También quiero insistir en la tensión para que mi subjetividad no se acomode, que no haya una conciliación con la época. Es por eso que me resisto a lo que me gusta mucho, con la única excepción de los impresionistas del siglo XIX. Creo que hay que trabajar a ojos cerrados y no estar perseguidos por el deber hacer”.Para el artista, ese deber hacer muchas veces tiene que ver con el mercado, con la relación del artista con el galerista, con la crítica en general. “Hoy en día el galerista tiene que saber ‘trabajar’ en forma global a sus artistas, tanto desde el punto de vista artístico como si fuera un producto comercial. El galerista tiene que colocar al artista casi como una marca. Las galerías son marcas, y los artistas también lo somos, mucho más ahora. Cuando yo iba creciendo en mi trabajo, el hecho de exponer en una galería daba cierta legitimación”, describe. Así fue la primera muestra en la galería –por

entonces no tan famosa como hoy– de Ruth Benzacar, que dividía el espacio entre consagrados y promesas. Luego ganaría el Premio del Salón Nacional (1995) y más tarde el Premio Municipal de Dibujo (1999).Stupía reconoce en Jorge Mara, su actual galerista, un factor fundamental del “éxito” de los últimos años. “A él tengo que agradecerle el espaldarazo definitivo, porque tuvo la confianza y la adhesión a mi forma de trabajo y a mi lenguaje”, dice el artista. “Además, profesionalmente, me agregó mucho valor. Mara me enseñó a bancarme las sugerencias del galerista (risas). El galerista puede trabajar como agente o como director de arte, en un sentido muy privado y muy acotado. A él no necesariamente le gusta todo lo que hago, y, en realidad, a mí tampoco. Pero es quien elige un rumbo y yo ensayo lo que propone, respetando mi libertad creativa. Yo siento que me da un delicado equilibrio entre profesionalidad y libertad creativa. Ninguna de las dos cosas es absoluta.Uno está todo el tiempo sometido a presiones”.

Stupía nació en Buenos Aires en 1951 y estudió en la escuela de Bellas Artes “Manuel Belgrano”, cuando el Instituto Di Tella marcaba el paso de la vanguardia. “Nosotros éramos la academia, ellos eran los modernos; esa era la tensión del momento”, refiere.Muy asociado al automatismo de los surrealistas en sus primeros años, la principal característica de sus trabajos ha sido el dibujo en blanco y negro, y luego, en el tránsito hacia la pintura, una paleta que no incorporó demasiados colores. “Yo trato de que no se pueda describir mucho lo que hago. Que se pueda hacer hipótesis sobre lo que se ve, eso está bien”, dice.Carbonilla, tinta, grafito. Plumín, lápices. Blanco y negro, la profundidad que da el gris. Pinceladas breves,

una caligrafía que relata una narración extraña, como sombras chinescas. El trazo es una línea que danza, que deja al ojo del que mira la última interpretación. La obra de Stupía demanda al que mira: hay que acercarse al cuadro para descubrir nuevas obras dentro de la obra; luego habrá que retroceder para descubrir que aún hay más. Lo que hace, según los manuales de arte, es “conceptual”. Pero va más allá. Nunca trabajó con la representación legible, y pasó de un dibujo abigarrado, cerrado, con imágenes redefinidas una y mil veces –como muñecas rusas que nos permiten encontrar historias dentro de otras historias– a un trazo más abierto, quizás como una poesía que encuentra en el decir diferentes formas de ser. Precisamente Stupía tiene con el lenguaje una ligazón, reconoce un andamiaje en las narrativas que sostienen sus cuadros. Su primera intención fue estudiar Letras, y la literatura es otro de sus lenguajes. Es traductor de inglés, y, además, ejerce la dirección de arte del periódico trimestral Diario de Poesía.

Nuevos territoriosStupía ha comenzado a incursionar en el collage como expresión. “Cuando era chico yo juntaba revistas, papeles, dibujaba solo. Yo estaba siempre solo, era hijo único, no salía a jugar. Y ahí estaba yo con cajas de recortes, hay un montón de imágenes de revistas y libros viejos que juntaba y recortaba para coleccionarlas. Luego dibujaba y a veces me copiaba de los estilos de ese universo gráfico. Y empecé a incorporar iconografía de distintos orígenes gráficos, narrativos, de archivo. Mi idea era usar eso para dibujar algo y, bastante tardíamente, hace cinco o seis años, me di cuenta de que no había dibujado nunca nada de eso. Entonces me propuse hacer collage con esta acumulación de archivos de fuentes diversas, y mezclo dibujos, partes de dibujos y manchas. Y se abrió mucho el juego porque el propio material me empezó a proponer áreas de trabajo y conceptuales”.Así, Stupía describe su nueva intención: “Hay collages que son más constructivos, otros que son abstractos, o más surreales, por el encuentro de dos o tres entidades muy contrapuestas, hay collages pictóricos. En general predomina un criterio constructivo más que acumulativo. Son más bien compositivos, de piezas aisladas entre sí que de alguna manera se combinan”.

eye to eye30

¿La presión de seguir siendo exitoso?Cuando no son las hipótesis del galerista, son las que uno tiene sobre lo que debería hacer. La paranoia de las bienales y de los grandes escenarios. Hay miedo de no estar, o desesperación por saber de qué manera entrar. Un galerista es un factor de equilibrio en todos estos factores desequilibrados y desequilibrantes. Lo cierto es que el equilibrio en el arte no existe, está lleno de equilibrios artificiales, pero todo es un gran desequilibrio.

¿Cómo definiría al mercado de arte local?Depende mucho de la validación externa. En el mercado no hay hipótesis de futuro, se compran más tendencias que artistas. Hay pintores de los 70 buenísimos, que hoy se consideran bizarros y no se los valora. Otra situación que se da es que los coleccionistas se deshacen muy rápidamente de piezas, más por razones psicológicas que de mercado.

¿Qué consejo daría para elegir un cuadro?Hay dos temas: el primero no es un tema moral sino técnico: si la persona no

La mitología del

cuadro despreciadoEl folklore local cuenta que el cuadro que compró el Museo de Arte Moderno de Nueva York (MoMA), y luego exhibió en la exposición “Perspectives in Latin American Art. 1930-2006”, formaba parte de una trilogía que no había sido muy valorada cuando se expuso en el mercado local.“El dibujo del MoMA se compró en ArteBA gracias a Gabriela Van Riel. Yo estaba en el staff de Mara y en ArteBA, y ella siempre me pedía dibujos chicos para su galería, así que yo conciliaba las dos galerías, muy abiertamente. Se llevó tres dibujos míos para su stand y en ese ArteBa pasó Luis Pérez Oramas, hoy curador de arte latinoamericano del MoMA, que era consejero de arte de Estrellita Brodsky, conocida coleccionista y

advierte cierta debilidad en la pieza, hay que mostrarle lo que no vio, para que sepa lo que va a pasar. Y en cuanto al comprador, que no elija lo cristalizado. No hay que escuchar a los que asesoran, hay que comprar lo que a uno le gusta. Al fin y al cabo, el gusto es una construcción colectiva. La pintura es algo anímico y está en un orden de la existencia.

¿Cuándo está lista una obra?El momento varía, la mayoría de las veces es por hartazgo, opera por saturación.

¿Tres artistas recomendables?Silvia Gurfein, Matías Duville y Tomás Espina.

donadora de los museos. Ellos juntos recorrieron ArteBa, Estrellita Brodsky eligió este dibujito que estaba en Van Riel, y de ahí, al MoMA”.

¿Eran unos dibujos despreciados?Más o menos, pero así se construyen las mitologías (risas). Esos dibujos habían estado un año en la vidriera de Papelera Palermo y no pasaba nada. De ahí me los devolvieron y los tenía acá. Los vio Gabriela, me los pidió y le dije “dale, llevalos, total, para tenerlos acá...”.

eye to eye32 Off Topic 33

por Marcelo MarinoLicenciado en Historia del Arte

Tradición a medidaSavile Row es una calle en el barrio londinense de Mayfair donde pueden encontrarse algunos de los mejores sastres del mundo. La confección de un traje es un proceso en donde, como en toda buena empresa, impera la distribución del trabajo. El cutter es el arquitecto que dibuja en la tela y luego la corta. La tela cortada luego pasa a manos del tailor, que es el sastre encargado de ensamblar el traje. Por lo general estos sastres se especializan en chaquetas, chalecos o pantalones (coat makers, vest makers y trouser makers). Luego el cutter vuelve a escena para la prueba –el fitting–, en donde trabaja junto al tailor y entre los dos deciden los ajustes y correcciones que luego otros sastres y aprendices llevarán a cabo. El ritual de la sastrería a medida es una de las cimas de la distinción en el vestir masculino y no hay rincón del planeta en donde esa individualidad esté más concentrada que en Savile Row y sus calles adyacentes. Y si bien cada vez quedan menos sastres, los que aún permanecen ofrecen la más alta calidad. Nada garantiza que las mejores marcas o las de mayor renombre proporcionen el traje adecuado para cada cliente, pues el mundo de la sastrería a medida es tan personal e individual que quizás el artesano adecuado y más intuitivo esté en un establecimiento pequeñoy discreto.

Caballeros exquisitosElegir cómo presentarnos ante el mundo debe ser un momento pleno de satisfacción, que ponga de relieve

todas nuestras facetas y complejidades. Más allá de las modas y la seriedad uniformada, la vestimenta es

un llamado de atención sobre quiénes somos.

Caballero es una de esas cosas que no se puede ser a medias. Simplemente se es o no se es. Y si bien el término tiene una historia muy larga y llena de acepciones, uno de sus sentidos inmutables es el que relaciona la palabra con el ejercicio de una conducta permanente que demuestra educación, buenos modales, respeto, nobleza de sentimientos y un alto sentido de la justicia. Y así como reconocer y cultivar estas virtudes requiere de atención y cuidado, la construcción de la imagen adecuada también implica un trabajo intenso. Pero más intenso aún es el encanto que subyace en el hecho de explorar ropas y texturas, en el placer de descubrir cómo sienta un saco perfectamente ajustado a nuestra talla o en la elección del pañuelo y la forma precisa de doblarlo para colocarlo en el bolsillo del pecho. Esa satisfacción muchas veces se pierde en la confusión de modas dudosas, de etiquetas fulgurantes que suelen esconder mala calidad o una deficiente sastrería, que responden sólo a las leyes de un consumo que tiende a uniformar y no ayuda en esa característica esencial de la apariencia del caballero que es la distinción. Y aunque estrictamente no sigamos las tendencias, un buen caballero no puede permitirse desconocer las reglas de la elegancia clásica. Para comenzar a experimentarlas, la práctica es la mejor maestra. Un buen método para entender de qué se trata el buen vestir es la compra de un par de zapatos de calidad y, si se es medianamente sensible, esto puede funcionar como disparador para la revisión completa de todo el vestuario. Luego de calzar unos buenos zapatos de John

Lobb o unos mocasines de diseño exquisito como los de Gucci, es ineludible el hecho de acompañarlos con un buen traje, que a su vez precisa de corbatas y camisas de calidad. Construir el estilo personal desde los pies, desde donde nos sentiremos bien plantados y a la vez elevados, es la clave para aprender a definir desde los detalles la imagen que nos va a distinguir.

El vértigo de la libertadPero a no confundirse: la libertad de esta época habilita a que el estilo de un caballero no sea sinónimo de conservadurismo de ninguna manera. Las innovaciones y los gestos que recuerdan que además de tener una vida profesional también se tiene una vida llena de otros intereses muestran a un hombre complejo, con múltiples inclinaciones y deseos. De hecho, esta demostración de individualidad y el toque personal en la indumentaria se hicieron más explícitos en el ámbito laboral a partir de la costumbre del Casual Friday nacida en los años 90. Para

Una cuestión a tener en cuenta es que los ingleses hacen una distinción entre la sastrería a medida (bespoke tailoring) y la confección a medida (made to mesure). La primera se refiere a las prendas cortadas para un individuo por un individuo y la segunda consiste en ajustar un corte estándar a la talla y personalidad del cliente. Gieves & Hawkes, Anderson & Sheppard o Henry Poole & Co. son lugares ineludibles y garantía de perfección en Savile Row.

muchos hombres este día de libertad, lejos de ser una apuesta por la comodidad, se convirtió en una molestia que requería que una vez a la semana pusieran un sello personal a su vestimenta laboral. Los que disfrutaron sin problemas de esa innovación fueron justamente aquellos que habían logrado un estilo que les permitía moverse con soltura en un traje de Brioni o en unos Levi’s con un saco de lino, una camisa, y en lugar de la corbata un exclusivo losange de Hermès al cuello. La combinación armónica de prendas y accesorios de diferente procedencia exige un conocimiento previo de la historia de cada uno de los elementos. Claro está que esos conocimientos pueden dar lugar a una nueva

eye to eye34 Etiquette & Style 35

Hawaii y el Casual Friday

Si bien los norteamericanos se adjudicaron el invento, lo cierto es que esta costumbre se remonta a 1947 cuando en Hawaii, en la ciudad de Honolulu, se permitió a los empleados de oficinas acudir a su trabajo vistiendo la famosa Aloha shirt, más conocida entre nosotros como camisa hawaiana. La idea era otorgar comodidad a los trabajadores y levantarles el ánimo cuando iba decayendo en la semana y aumentar así la productividad. Elegir el estilo adecuado para el Casual Friday implica que aunque la indumentaria sea cómoda siempre se mantenga una línea elegante. De ninguna manera significa anticipar las actividades del fin de semana con la ropa que elegimos. Una buena opción es seguir el

mezcla, fruto de la intuición y la casualidad. Pero ante todo lo mejor es conocer las piezas básicas que componen el armario de un caballero. Todo comenzó en Inglaterra. Londres y el campo marcaron el paso de la moda masculina desde el siglo XVIII. Mientras la nobleza francesa vivía en torno a la corte real, los ingleses pasaban largo tiempo en sus posesiones rurales. El pasatiempo favorito era la casa del zorro, que requería de un estilo en el vestir completamente nuevo. Los largos chaquetones se fueron acortando, los chalecos también y los pantalones se estrecharon y pegaron a las piernas. Este nuevo atuendo impactó en toda Europa y así la levita inglesa –frock coat– pasó a ser el frac en Francia. La chaqueta de montar –riding coat– hizo el mismo camino y se convirtió en una redingote.Luego, hacia finales del siglo XIX el traje dieciochesco perdió finalmente el colorido y se tornó más oscuro. Las chaquetas de caza eran más cómodas y el corte fue imitado para el outfit de la ciudad. Así que, si hoy el traje parece incómodo y rígido, es bueno recordar que en su momento derivó de la confortable vestimenta pensada para el tiempo libre. Cuando hoy nos ponemos un traje nos conectamos con toda la historia que lo precede; para cada una de las piezas del guardarropa masculino hay algún relato que le da sentido. Conocer esos detalles

no sólo nos hará consumidores exquisitos sino que también le dará solidez a nuestro estilo.Una excelente fuente de imágenes para saber cómo viste el caballero actual en las principales capitales del mundo es el blog del fotógrafo Scott Schuman (www.thesartorialist.blogspot.com), él mismo convertido en un ícono de la moda. Allí se puede ver cuál es el pulso de la moda urbana y las adaptaciones personales a los estilos propuestos por las grandes colecciones. Rescatar buenas prendas de sastrería como abrigos trench o sacos cruzados de confección impecable y combinarlos con sweaters de cuello alto y de aspecto más cálido parece ser también la clave de las colecciones más elegantes presentadas en la última semana de la moda masculina de París. Raf Simons, Dries Van Noten y Louis Vuitton apostaron por este estilo. Un complemento esencial es un bolso de mano, en tamaños normales o maxi. Los de Gucci son adictivos, y si quieren darle un toque más deportivo, los del belga Dirk Bikkembergs son ideales.

estilo de siempre pero en telas más livianas y flexibles. Demostrar creatividad en la combinación de colores y texturas y complementar el equipo con accesorios de diseño clásico como unos buenos anteojos de sol Aviator de Ray-Ban y una slim tie de Alexander Olch o de J. Crew son las claves para que el viernes sea el mejor día de la semana. Recuerde que descentrar levemente la corbata hacia un costado o hacer el nudo un poco más voluminoso son gestos siempre efectivos para aportar un toque casual. Y aunque sea fanático de los cómics e historietas evite esa corbata con el estampado de Superman.

eye to eye36

www.pwc.com/ar