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Ano 2 | Número 8Julho 2014

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NESSA EDIÇÃO

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14 Francisco Balestrin Presidente da Anahp fala sobre o mercado brasileiro de hospitais privados, perspectivas e projetos da entidade

Custos equilibradosManter as contas em ordem é um fator determinante para a sustentabilidade !nanceira das instituições de saúde

Lucro, pecado ou necessidade para a !lantropiaQual é a visão dos executivos de marketing de institui-ções !lantrópicas sobre o assunto?

Informação mudando vidasComo a integração de dados pode promover uma cadeia assistencial mais colaborativa

O segredo é investir no pacienteCom plano de saúde próprio Telefónica do Brasil desenvol-ve plano de melhoria na saúde no ambiente pro!ssional

Regulação Vs InovaçãoNova resolução da Anvisa estabelece normas que devem favorecer a inovação no Brasil, facilitando a entrada de produtos e o registro de tecnologias.

Momento de re"exãoComo as empresas do setor estão reinventado seus modelos de negócio diante de um mercado cada vez mais competitivo

A saúde que dói a cabeça e pesa no bolsoOnde e porque as empresas erram na tentativa incessan-te de diminuir os custos com a assistência médica de seus funcionários

Academia HealthersGestão de projetos – Capítulo 1

SustentabilidadeCuidar do meio ambiente é bom para o mundo, para os pacientes e para as contas

Parceria que traz resultadosHospital africano usa modelo brasileiro para aprimorar técnicas de gestão e otimizar custos

Diagnóstico em nuvemHospital da Cruz Vermelha japonesa adota PACs em nu-vem para melhorar e!ciência em laudos

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Cada vez mais a saúde vem sendo destaque no cotidiano do país. Seja nos gritos

que ecoam durante os protestos, iniciados em junho do ano passado, reivindicando mais

acesso e melhor tratamento pelo sistema publico de saúde, ou na pauta de debates pro-

movidos por associações médicas ou hospitalares.

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gestão e no modelo de negócio de instituições públicas e privadas, na saúde suplementar

e, principalmente, no Sistema Único de Saúde, que não cumpre seu totalmente seu papel

em relação ao acesso e assistência.

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clínico ou administrativo de uma instituição de saúde, tem um papel fundamental no

desenvolvimento e sustentabilidade do negócio.

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do setor de saúde, tornando-o mais maduro, moderno e acessível à população. No entan-

to, esse processo ainda não está concluído e há muitas barreiras para se quebrar, como

modelos de remuneração, maturidade tecnológica e relacionamento entre fonte pagado-

ra e prestadores de serviço.

Nas próximas páginas dessa edição, além de um especial sobre sustentabilidade no

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ceiros nas instituições de saúde, você poderá acompanhar discussões sobre engajamento

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negócios na saúde e outros temas que vêm ganhando espaço na pauta de executivos do

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mais importante que isso, é arregaçar as mangas e trabalhar que desenvolver um setor de

saúde cada vez melhor.

Boa leitura!

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Danilo Ram

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EDITORIAL

10 DEZEMBRO DE 2014

11JUNHO DE 2014

Publisher Alberto Leite | [email protected] Diretora de Comercial Gabriela Marcondes | [email protected]

Editor Chefe Guilherme Batimarchi | [email protected] Repórter Isadora Mota | [email protected] Claudia Rocco | [email protected] Maristela Orlowski | [email protected] Ana Luiza Petry | [email protected] Sérgio Spagnuolo | [email protected] Ilustração Rodrigo Dias | [email protected]

Arte Rodrigo Dias | [email protected]

Fotogra!a Danilo Ramos | [email protected] Simone Ezaki | [email protected]

Gerente Comercial Karla Lemes | [email protected] Executiva de Negócios Rosana Alves | [email protected]

Administrativo e Financeiro Julio Portello | [email protected] Coordenadora de Operações Ana Paula Savordelli | [email protected]

Operações Beatriz Fiore | [email protected]

Conselho Editorial Claudio Tonello Carlos Marsal Marília Ehl Barbosa Carlos Suslik

HEALTHERS é uma revista direcionada aos executivos do setor de saúde brasileiro, cujo objetivo é compartilhar conhecimento técnico e prático para comunidades de market-ing, TI em saúde, RH, Compra, Venda, Finanças e CEOs. A publicação traz, também, conteúdo acadêmico e artigos escritos por especialistas, além de cases internacionais.As informações contidas nas mensagens publicitárias publicadas pela revista são de exclusiva responsabilidade das empresas anunciantes. Os artigos assinados são respon-sabilidade de seus autores e não re"etem necessariamente a opinião dos editores da revista.Todo o conteúdo da HEALTHERS, revista e portal, é de livre reprodução, sendo necessária a citação da fonte, conforme legislação de direitos autorais.Marketing e Audiência Saiba como promover e valorizar sua marca, seus produtos ou serviços na HEALTHRES | revista e portal.Solicite nosso Mídia Kit pelo e-mail [email protected] ou pelo telefone: (11) 4327-7007Editorial: Para falar com a redação da HEALTHERS ligue: (11)4327-7007 ou envie suas notícias para [email protected] Publicidade: Para anunciar na revista, no portal HEALTHERS, ou discutir uma estratégia de comunicação para aumentar as vendas de seu produto ou serviço, ligue para (11) 4327-7007 ou [email protected].

Distribuição Nacional: TreelogImpressão: Elyon

HEALTHERS - Apaixonados pela Saúde.

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�� que público e privado trabalhem juntos para melhorar a política assistencial do país, reduzir custos ��

entrevista exclusiva com o presidente da Anahp, Francisco Balestrin

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ENTREVISTA

JUNHO DE 2014

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JUNHO DE 2014

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Healthers - Como você avalia o mercado privado de saúde brasileiro?

Balestrin - Estamos passando por um momento de grande transição no mercado. Temos um grande número de hospitais priva-dos em nosso país, cerca de 4mil instituições.

Hoje, os hospitais encontram-se em uma clara situação onde os recursos colocados à disposição da saúde são insuficientes, seja na área pública ou privada. Os países em modo geral, e o Brasil em particular, passam por três importantes transições que afetam o sis-tema de assistência e o gasto com saúde em nosso país. A primeira, é a chamada tran-sição demográfica. O país está envelhecendo devido a melhor condição de vida, melhor assistência etc. A segunda, é a transição epi-demiológica. Se antes a população sofria com doenças que chamamos de infecciosas, agora passamos a ter uma alta incidência de doen-ças crônicas não transmissíveis como, câncer, diabetes, problemas cardiovasculares, neu-rológicos etc. Esses problemas todos também aumentam o consumo de saúde.

Por último, estamos vivendo uma tran-sição social enorme no país, como o cresci-mento da violência em áreas urbanas, que acaba onerando, também, os hospitais e a sociedade de modo geral. Ou seja, ao con-trário do que algumas pessoas pensam, é a própria sociedade que está gerando esse au-mento de demanda por serviços de saúde e, consequentemente, as instituições precisam aumentar suas frentes de atendimento, como número de leitos, tecnologia etc.

Porém, na contrapartida das necessidades desses aumentos não existem recursos sufi-cientes. Por esse motivo, temos que encon-trar recursos para, de uma forma sustentável, conseguirmos dar sustentabilidade para todo esse processo.

O Brasil, em 2013, teve uma despesa em

saúde de aproximadamente 9,2% do PIB, que significa cerca de R$400 bilhões, sendo 47% desses recursos provenientes do setor público e 53% do setor privado. Boa parte desses recursos privados são gastos, não por hospitais ou pela saúde suplementar, mas sim pelo usuário.

Diferente de outros países, o Brasil não possui um mercado focado na chamada, política farmacológica, ou seja, as pessoas não recebem o medicamente, elas precisam compra-lo. Então, grande parte desses gas-to com saúde vem da compra de planos de saúde, medicamentos e materiais, consultas e procedimentos particulares. Esse volume é o maior volume investido na saúde privada.

Healthers – De que forma o impedimen-to da entrada de capital estrangeiro em insti-tuições de saúde nacionais pode dificultar o financiamento do setor privado?

Balestrin – Esse impedimento consta na constituição brasileira de 1988. No artigo 199, parágrafo terceiro, ela veda a entrada de capital estrangeiro para a assistência à saúde. Segundo o artigo, esta vedação deveria ser regulamentada por lei, e em 2000, quando foi feita a regulamentação para o SUS, esse item também entrou em pauta dizendo que insti-tuições que atendem ao SUS não poderiam receber capital estrangeiro.

Em 1998, quando fizeram a Lei 9.656, que regulamenta a saúde suplementar, foi per-mitida a entrada desse capital externo para as operadoras. Consequentemente, pode-se ter capital esterno em planos de saúde que podem adquirir novos hospitais.

E ss a l eg i s l ação é imp or t ante pr inc i -p a lmente p ara os hospit a i s que s ão a sus-tent ação do mercado, ent idades pr ivadas não f i l ant rópicas .

Esse impedimento atrapalha o setor por

ENTREVISTA

JUNHO DE 201416

diminuir a competitividades do Brasil, pois, querendo ou não, esse capital traz competi-tividade juntamente com novos modelos de gestão, metas, tecnologias, transparência e, principalmente recursos financeiros.

Outro aspecto é justamente o capital. As fontes de recursos financeiros dos hospitais, hoje, são escassas, resumindo-se a private-equi-ties de capital nacional e que não conhecem ple-namente o setor de saúde brasi leiro para realizar investimentos, recursos oriundos de bancos nacionais que são poucos e com pro-cessos complexos, sendo que, parte desses recursos ainda estão destinados à hospitais sem fins lucrativos.

Fazer hoje uma captação de recursos no mercado aberto é praticamente uma loucura, pois nos últimos anos muitas instituições perderam margem de lucro. No último ano, os hospitais da Anahp, por exemplo, tiveram um aumento de receita na ordem de 5,1%, e um aumento de despesas de cerca de 6,1%, em um ambiente de inflação de 5,2%, que foi o IPCA (Índice de Preços ao Consumidor Amplo), ou seja, houve perda de margem. Dentro de um ambiente de perda, como é possível captar recursos no mercado aberto?

Temos estudos publicados afirmando que, até 2016, precisaremos de mais 13mil leitos hospitalares a um investimento na ordem de R$5 bilhões. Esses números são enormes e não há de onde tirar esse in-vestimento. Tirar esses valores de capital próprio seria impossível, uma vez que não há margem de lucro. Por outro lado, além disso, os custos do setor de saúde, não liga-dos diretamente ao hospital, mas a tudo que o envolve também aumentaram, como folha de pagamento, por exemplo, que equivale a 43% das despesas, aumentou cerca de 9,9% e contratos de manutenção, que tiveram um acréscimo de 12%. Outro aspecto que con-tribui para esse déficit foi a incorporação de novas tecnologias.

Esses aspectos todos, levam a uma per-cepção de que o mercado hospitalar bra-sileiro precisa mudar seu mind set, não adi-anta continuar fazendo as coisas da mesma forma, pois o mercado não esta respondendo adequadamente e esta chegando ao limite. As operadoras, até onde sabemos, também, de alguma forma, se queixam de custos as-sistenciais, mesmo tendo grandes margens de lucro no ano passado, chegando até 16%. Porém, do ponto de vista delas, também en-frentam um certo desequilíbrio.

Na realidade, o que precisamos fazer é traçar um caminho onde existam alternativas conjuntas. O grande problema na saúde hoje é que, enquanto em outros setores da eco-nomia temos a chamada cadeia produtiva, e cada pedaço dessa cadeia fica com uma parte daquilo que produz e consequentemente, de alguma forma, todos têm resultado, o setor de saúde não funciona dessa forma.

Certa vez ouvi o Papa Francisco dizer em uma de suas apresentações que é pre-ciso ter mais coragem para fazer a paz do que para se fazer guerra. Portanto, repito aqui as palavras dele: precisamos de mais coragem para organizar o mercado, e todos ganharem, do que coragem para brigarmos e todos saírem perdendo.

Healthers – Quais são as principais propostas apresentadas no Livro Branco?

Balestrin – A Anahp é uma entidade de caráter técnico e estratégico, com o obje-tivo de auxiliar ações estruturantes, seja em relação ao mercado, às próprias instituições, agências reguladoras, ministério. Estamos sempre disponíveis para auxiliar.

Atualmente, possuímos 13 grupos de tra-balho distintos que produzem conteúdo para esse auxílio. Um exemplo deles é o obser-vatório Anahp, que traz um grande número de dados consolidados dos hospitais membros.

JUNHO DE 2014 17

Porém, além desses grupos e publicações, achávamos que precisávamos fazer outro tipo de contribuição para o setor. Ao formar-mos o atual conselho da Anahp, sempre re-alizamos um planejamento estratégico para os três anos em que esse conselho irá atu-ar. Logo no primeiro ano, em uma reunião com os dirigentes foi colocado em pauta a produção de 15 marcos estratégicos. Para o segundo ano da atual gestão era confeccionar um White Paper, que chamamos de “Livro Branco”, com essas informações. Esse mate-rial é uma contribuição para a sociedade civil seja ela organizada por meio de entidades ou governo onde um conjunto de ações são es-tudados e entregues ao governo.

Achamos que esse ano, de eleição, seria o ideal para entregar o material. Durante um ano, de fevereiro de 2013 ao mesmo mês de 2014 esse material foi produzido com o auxílio de uma consultoria internacional que nos auxiliou na montagem de um modelo teórico de saúde, colocando sempre o cidadão no centro desse modelo.

Este usuário, quando entra em uma estrutura de saúde consegue no-tar apenas três aspectos: o primeiro deles envolvendo pessoas (médicos, enfermeiros e outros profissionais de apoio), equipamentos e materiais e tecnologia da informação.

O s e g u n d o p ont o l e v ant a d o é a ge s t ã o, qu e e nvo lve p ont o s c om o : m o d e l o s d e re mu n e r a ç ã o, a s s i s t e n c i a l , ge s t ã o e d e org an i z a ç ã o.

Por último, levantamos a regulação e visão geral do sistema de saúde, apontando dados estatísticos de investimentos públicos, políticas públicas de saúde e investimentos em tecnologia. A ação do governo no modelo produtivo da saúde no Brasil.

Para produzir essa publicação entrevis-

tamos mais de 60 empresários de dentro e fora do segmento de saúde, ministros, ex-ministros, usuários etc. Depois disso reali-zamos mais de 180 horas de discussões sobre os temas propostos em grupos de trabalhos e workshops e pesquisas.

Além do estudo completo publicado no “Livro Branco” também produzimos um compilado dessas informações, um resumo executivo, para ser distribuído para os candi-datos que concorrerão as eleições desse ano. Nesse material, confeccionamos 12 propos-tas onde relacionamos o nível de gestão, eixo estratégico e propostas que relacionam estes dois aspectos.

É importante ressaltar que este não é um projeto setorial, e sim um conjunto de

propostas para a saúde do país. É fortalecer o Sistema Único de Saúde do Brasil.

Healthers – É possível que haja uma integração entre os setores público e privado quando o pa-ciente é o foco da assistência?

Balestrin – Achamos que o setor privado tem muito para contribuir, pois ele possui determinadas com-petências de gestão administrativa e de recursos que eventualmente possam facilitar ao setor público com que as coisas funcionem de forma mais eficiente.

Por outro lado, o público possui inúmeras vantagens sobre a meso gestão. Ele tem um belo modelo de organização, um bom modelo assistencial e de organização como um todo. Portanto, se juntarmos essas competências público e privadas e colocar claramente as intenções e propostas do governo para o setor conseguiremos bons resultados. É ób-vio que tudo isso só é possível dentro de um ambiente absolutamente regulado e trans-

“Precisamos de mais coragem para organizar o mercado, e to-dos ganharem, do que coragem para brigarmos

e todos per-derem”

ENTREVISTA

JUNHO DE 201418

parente. Por esse motivo que propomos uma governança supra governamental desse pro-cesso, pois se não tivermos essa governan-ça e os preceitos básicos de transparência, equidade, prestação de contas e respeitar a sustentabilidade do sistema esse projeto não terá sucesso.

Healthers – O modelo atual dos hospitais de excelência é um bom exemplo de integração en-tre público e privado?

Balestrin – Os hospitais de excelência são uma variante do modelo tradicional de filantro-pia, ao invés de pagar a imunidade tributária com 60% de atendimento SUS ou 20% de gratuidade, eles possuem um outro desenho. Os recursos sob os quais eles tem essa imunidade são inte-gralmente utilizados em projetos de interesse do governo para instituições públicas, isso é um dos modelos de parceria.

Outro modelo é aquele onde colocamos os setores público e privado para trabalharem jun-tos onde o Estado geralmente financia e cobra e os operadores privados assim o são. Um exem-plo disso são as organizações de Saúde que, na minha opinião são um grande modelo, mas que deveria ser ampliado para os modelos de Partici-pação Público Privadas clássicos, onde se coloca o público com o privado, com fins lucrativos para realizar projetos.

Quando temos modelos como este, o Es-tado deixa de investir, e o recurso financeiro é disponibilizado pelo grupo de interessados pri-vados que tem interesse em montar o projetos, fazer a construção e finalmente operar o hospital.

A única diferença entre isso e o Hospital Do Subúrbio foi que a construção da instituição foi realizada pelo governo, porém é o modelo mais próximo de uma PPP que temos hoje no Brasil.

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“Não adianta continuar fazendo as coisas da mesma

forma, pois o mercado não esta respondendo

adequadamente e esta chegando ao limite”

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EQUILIBRADOS!"#$%#&

Informação estratégica para a tomada de decisões e gestão e!ciente de um hospital ou serviço de saúde. Essa é a dimensão da

importância que a gestão de custos tem no setor de acordo com especialistas. Muito mais do que infor-mações de contabilidade, gastos diretos e indiretos, resultados e investimentos, uma administração dos custos detalhada e e!ciente é imprescindível para decisões estratégicas na instituição.

E o sucesso nesse campo ainda tem um longo caminho até ser alcançado, pois, apesar de termos assistência de primeiro mundo em mui-tos hospitais brasileiros, a gestão !nan-ceira ainda precisa se desenvolver. De acordo com o professor de controlado-ria e auditoria da Fundação Getúlio Vargas, Betovem Coura, o Brasil não fez muitas escolhas estratégicas na área, por isso vemos hospitais lotados que-brarem. “Toda a operação precisa ser e!ciente e ninguém consegue ser bom em tudo. Investimos muito em hospitais gerais, que fazem tudo, mas não com excelência”. Dessa forma, o professor defende que a especialização é importante para melhorar a gestão. “Os centros de excelência são mais bem preparados, tanto em relação aos equipamentos, quanto no atendimen-to e na gestão”, acrescenta. Por conhecerem em detalhes seu negócio, os hospitais especializados conseguem aliar e!ciência e e!cácia.

Sendo assim, a instituição precisa conhecer em detalhes todos os seus custos, incluindo os indiretos como espaço, luz e corpo assistencial, e identi!car qual é a sua verdadeira vocação. “Sem medo de errar, digo que nem 5% dos hospitais brasileiros conhecem bem seus custos. Muitos medem de forma razoável os resultados gerais ou de alguns setores especí!cos, o que é muito pou-co”, explica Coura.

O Pronto Atendimento, por exemplo, pode dar prejuízo, mas é a porta de entrada de mui-

tos pacientes e pode levá-los a outros procedimentos, como internação e ci-rurgias. Já o Centro de Tratamento In-tensivo (CTI) paga mais, mas pode ter um resultado insu!ciente, por necessi-tar de investimentos de alta complexi-dade. “A gestão de custos é fundamen-tal para que o hospital saiba quais são os setores mais viáveis e que pacientes geram mais ou menos gastos e, dessa

forma, possa decidir descontinuar um produto, investir em outro e comprar equipamentos”, disse. Outra questão a ser discutida é a terceirização das atividades nas quais o hospital não é tão e!ciente, seja em qualidade ou custo.

O Hospital Marcelino Champagnat, em Curiti-ba, foi inaugurado em novembro de 2011 e possui uma área especí!ca de custos e uma controlado-ria. O diretor Geral do hospital, Claudio Enrique

“A gestão de custos tem caráter estra-

tégico se entender-mos que o modelo de remuneração deverá

mudar, por uma questão da sobre-

vivência do sistema”Claudio Enrique Lubascher, do

Marcelino Champagnat

FINANÇAS

JUNHO DE 201424

Lubascher, diz que a instituição pensa que, “a gestão de custos tem caráter estratégico se entendermos que o modelo de remuneração deverá mudar, por uma questão da sobrevivência do sistema, e conse-quentemente desperdícios ou uso não adequado dos recursos disponíveis inviabilizará os hospitais.”

Para o superintendente Executivo do Hospital Alemão Oswaldo Cruz (São Paulo/SP), Paulo Vas-concellos Bastian, garantir a excelência no atendi-mento, atendendo aos padrões de qualidade inter-nacional e, ao mesmo tempo, com a expectativa por redução nos preços, é um grande desa!o para a gestão hospitalar. “Um dos pontos mais críticos da gestão de custos é fazer mais com menos para ganhar competitividade, garantindo qualidade as-sistencial ao paciente”, defende.

Coura ressalta que o ‘melhor dos mundos’ é o custeio por atividade e a informação de quais são as mais rentáveis. “Quanto mais fragmentados os da-dos, melhor”, diz. O Hospital Marcelino Champag-nat iniciará a operação de um so"ware de gestão hospitalar, incluindo o módulo de custos para possibilitar a avaliação de resultados por procedi-mento e por médico. “Acompanhamos também os custos por área e nosso foco é promover que cada gestor (administrativo ou assistencial) atue como ‘dono’ buscando otimizar a performance do seu setor”, explica Lubascher.

O Oswaldo Cruz já adotou o sistema de gestão que permite estrati!car os resultados por setor,

convênio, procedimento, médico e especialidade. “Além disso, estamos implantando um sistema de Business Intelligence para melhorar a performance das análises, possibilitando ampliar os cruzamen-tos de dados”, conta Bastian.

Sob o ponto de vista da gestão !nanceira, o professor da FGV acredita que a contabilidade gerencial é um dos pontos mais sensíveis para o hospital. “A Controladoria também é uma área relativamente nova, mas cresce e se desenvolve muito”, diz. Já em relação à administração dos recursos assistenciais, o diretor do Marcelino Champagnat diz que as Unidades de Terapia In-tensiva e o Centro Cirúrgico são, sem sombra de dúvida, os setores mais críticos.

Investimento em tecnologia

Os avanços tecnológicos trouxeram melhores serviços, porém mais caros. Conhecer sua verdadeira vocação é a chave para investir bem em novos equi-pamentos ou procedimentos, defende o professor Be-tovem Coura. O presidente do Marcelino Champag-nat, por sua vez, diz que a pressão por inovação obriga os gestores a terem uma avaliação criteriosa da real pertinência na sua adoção. “Isto exige que tenhamos uma estrutura consistente que permita um diálogo claro, objetivo e possibilite, principalmente, a men-suração dos benefícios decorrentes. No momento da implantação do hospital, estruturamos um núcleo

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para avaliação de novas tecnologias, baseado em evi-dências cienti!cas; como resultado, elaboramos mais de 30 protocolos em procedimentos com clara pre-visibilidade e de maior relevância”, completa.

Garantir a perpetuidade da Instituição passa por escolher bem seus investimentos, defende o super-intendente do Hospital Oswaldo Cruz. “O Hospi-tal está sempre atento às inovações tecnológicas e adotamos um modelo participativo, onde todas as lideranças colocam seus projetos de investimentos, no período de orçamento, no sistema de GPI (gestão de projetos e investimentos)”, explica. Um comitê gerencial coordenado pela área de Controladoria é responsável pela análise econômica e técnica das solicitações na instituição. Esses projetos são então levados para o grupo executivo, que, com base no plano estratégico e nos recursos disponíveis, aprova cada projeto de investimento.

Caminho para mais e!ciência na gestão de custos

O primeiro grande passo para ter sucesso na gestão !nanceira de uma instituição de saúde é ter as contas organizadas, para enxergar a real situação. “É preciso fazer bem o feijão com arroz, para tomar de-cisões baseadas em dados corretos”, explica Betovem Coura. Segundo o especialista, o segundo passo é ter um bom método de custeio para poder responder às perguntas do gestor em relação a quanto custa cada

procedimento, que atividades o hospital faz bem e onde investir.

Bastian concorda que, ter um plano de contas e centros de custos bem de!nidos é a base para uma gestão estratégica de custos. “O Hospital pos-sui um sistema de acompanhamento orçamentário que possibilita que todos os gestores sigam seus demonstrativos de resultados (DRE). Cada gestor tem uma meta orçamentária a ser atingida. As in-formações gerenciais mais utilizadas para a tomada de decisão são rentabilidade dos procedimentos, margem por convênio, resultado por especialidade e por equipe médica”, conta.

Lubascher destaca também que é preciso primeiro ter uma base consistente para apuração, isto é, uma base limpa, com critérios claros para alocação dos gastos e de rateios quando perti-nentes. “Também é fundamental que as equipes saibam ‘ler’ as informações !nanceiras e de custos, independentemente se atuam em setores adminis-trativos, assistências ou médicos”, diz.

O professor da FGV completa que gestão é gestão em qualquer lugar do mundo e em qualquer setor. “O médico pode ser um bom gestor, mas precisa ser preparado para isso. Feliz-mente, parece que já entendemos essa questão e as instituições estão procurando ajuda de pro!s-sionais especializados”, !naliza.

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FINANÇAS

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Enquanto a receita média líquida evoluiu 5,1% em 2013, os gas-tos foram ampliados em 6,1% no mesmo perío-do, segundo a entidade.

Três categorias de despesas aumentaram acima da in#ação, que !cou em 5,91%. A maior alta foi em cus-tos de manutenção e assistência técnica, que saltaram 12,5%, tarifas públicas (11,1%) e folha de pagamento (7,4%).

“Os gastos com pessoal representam 43% do total e, no ano passado, o sa-lário médio do setor cres-ceu 9,9%”, diz Francisco Balestrin, que preside o conselho da Anahp.

O tempo médio de internação dos pacientes passou de 4,5 dias em 2012 para 4,7 no ano passado. A idade média dos at-endidos chegou a 43 anos (era 40 em 2012). “São re#exos do envelhecimento da população.”

As despesas dos hospitais privados cresceram em um percentual maior do que as receitas no ano passado, na comparação com

2012, de acordo com um estudo da Anahp

Mercado Aberto: Maria Cristina Frias - [email protected] - Gasto Hospitalar

JUNHO DE 2014 27

Ao analisar o conceito de “Hospital” chegamos a uma conclusão que se traduz,

objetivamente, em um ambiente destinado ao acolhimento ou hospedagem de pes-

soas doentes que necessitam de cuidados. Nos primórdios, estas estruturas eram

destinadas ao isolamento social e prestavam atendimento a soldados feridos em gu-

erras e pessoas carente. O passar do tempo e os avanços da humanidade, acelerados

por grandes movimentos como a revolução industrial, foram determinantes para a

mudança do patamar de relevância das instituições hospitalares. Naquele momen-

to, já havia muita preocupação em acelerar os processos de produção. Contudo, as

condições de trabalho não se mostravam adequadas influenciando no adoecimento

da força de trabalho. Este fator foi de grande influência na demanda por serviços

hospitalares.

Atualmente, o envelhecimento populacional, o aumento contínuo de gastos com

insumos, as dificuldades na incorporação de novas tecnologias - pelo custo proibi-

tivo -, as necessidades de investimentos continuados, a inflação e outros fatores tem

gerado muita preocupação e uma verdadeira corrida por boas práticas de gestão e

controle.

Neste sentido, a relevância da gestão econômica e financeira nas entidades hos-

pitalares, atinge um novo padrão de representatividade. Este novo contexto sugere o

aprimoramento de processos e adoção de modelos de gestão que garantam utilização

máxima de recursos humanos, tecnológicos e de infraestrutura.

É muito comum, em praticamente todos os setores de atividade, o emprego da

administração e de boas práticas de gestão empresarial. Todos estes preceitos e

conceitos fundamentais podem e devem ser adaptados às instituições hospitalares,

contudo, é reconhecido que os hospitais ainda buscam uma utilização mais efetiva

destes instrumentos de gestão.

Analisando todos os desafios que se colocam a frente destas entidades, percebe-

mos que a busca por melhores padrões de desempenho e eficácia passam pela neces-

sidade da criação de sistemas de gestão integrados e multidisciplinares que permi-

tam a efetiva avaliação de resultados em vários níveis e dimensões. Neste contexto,

se estabelece a importância do controller. Este novo personagem passa a comple-

mentar a atuação dos antigos contadores e financeiros com uma visão mais holística

e completa do negócio contribuindo para mensuração objetiva de resultados.

Historicamente as empresas começaram a adotar o conceito de controladoria

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FINANÇAS

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a partir do século XIX, inicialmente com o objetivo de garantir uma melhor gestão das

instituições a partir do alinhamento das ciências econômicas, administrativas e contábeis. Em

meados da década de 60, as instituições americanas passam a introduzir o controller na estru-

tura organizacional, esta função conquistou destaque perante os presidentes das instituições

tendo em vista sua reconhecida capacidade de entendimentos dos contextos econômicos e

financeiros, gerenciamento dos riscos e fornecimento de informações para o processo de-

cisório.

Contudo ainda há pouco aproveitamento deste profissional dentro das instituições hospi-

talares. Vários fatores contribuem para este enfraquecimento dentre os quais quero destacar:

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financeiros

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recidas pelas controladorias seja pelo desconhecimento ou pelo hábito.

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alta administração.

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mantendo um perfil isolado, pouco contributivo e fiscalizador.

Assim, em muitas organizações hospitalares, o controller assume um papel coadjuvan-

te se restringindo ao registro das transações da entidade e a validação dos demonstrativos

financeiros ao final do exercício. Analisando este comportamento percebemos que existem

barreiras importantes impedindo uma contribuição mais efetiva. Este profissional não deve

manter-se alheio às dificuldades e perspectivas do negócio, ao contrário, deve participar de

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os clientes internos devem utilizar os conhecimentos do controller para todo e qualquer pro-

cesso decisório que ele possa contribuir.

Torna-se claro que uma das atividades mais importantes de uma controladoria é con-

tribuir para que a atividade empresarial seja registrada e analisada gerando condições de

compará-la com o desempenho da concorrência ou mesmo empresas de setores de atividade

com características comuns. Esta contribuição é fundamental para o estabelecimento de uma

cultura voltada à superação de resultados e a correção de rumos.

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participar da gestão como um verdadeiro staff contribuindo para a eficácia organizacional

e apresentando as condições fundamentais para que a gestão alcance a visão estabelecida.

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MARKETING

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Para que uma empresa possa crescer e desenvolver novos pro-jetos é essencial que ela tenha

um bom superávit. Os hospitais, sejam eles !lantrópicos ou não, são como qualquer outra empresa, logo se valem dessa mesma premissa: é importante gerar lucro. O de-partamento de marketing atua, entre outras coisas, na missão de buscar receita para a instituição, uma tarefa nada fácil debatida por Manuel Pereira Coelho Filho do Hospital Bene!cência Portuguesa, Patricia Helen Suzigan do Hospital Sírio Libanês e Paulo Ishibashi do Hospital Samaritano, durante o 2º Fórum de Marketing na saúde pro-movido pela Healthers.

Houve um tempo em que tra-balhar com marketing em hos-pitais !lantrópicos parecia algo muito difícil e muito diferente do trabalho de uma instituição privada. “Eu já senti essa di!culdade de migrar de uma instituição não !lantrópica para uma !lantrópica. Hoje em dia, eu acho que essa questão já evoluiu muito.”, disse o diretor de marketing do Hospital Samaritano, Paulo Ishibashi, que

relembra as di!culdades encontradas para a aprovação de projetos. “Sempre tem aquele debate: você podia pegar esse dinheiro e atender mais gente. Sempre foi uma dis-cussão espinhosa e difícil, mas eu acho ab-solutamente meritório o fato de você querer desenvolver uma instituição usando técni-

cas de marketing para que ela possa ser cada vez mais robusta, possa gerar cada vez mais recursos para si e aumentar o valor e o alcance dessa !lantropia.”

Além de questões políticas e culturais as quais as instituições estão amarradas Patricia Suzigan, do Sírio-Libanês, cita as diferenças para a elaboração de um projeto dentro de um hospital !lantrópico. “Temos que pensar em uma série de projetos levando a saúde, esse con-hecimento que a gente tem no nosso

hospital, para a sociedade como um todo. É algo que extrapola as portas do Sírio-Li-banês”. Segundo a executiva, quando pen-samos assim é tudo muito mais complexo. Tudo o que você vai fazer precisa ser olhado por vários aspectos, têm várias instancias para percorrer, vários alinhamos para se

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“Acho absolutamente meritório o fato de você querer desen-

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ela possa ser cada vez mais robusta”

Paulo Ishibashi, do Samaritano

MARKETING

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fazer. Isso eu entendo como algo que pode ser diferente, muitas vezes você tem um tempo maior para que as coisas aconteçam.

Os hospitais !lantrópicos trabalham em parceria com o governo abrindo espaço nas suas instituições para atender aos pa-cientes do Sistemas Único de Saúde (SUS) em troca de isenções !scais. Conciliar esses atendimentos com a rotina do hospital tam-bém é uma di!culdade apontada por Manuel Pereira, da Bene!cên-cia Portuguesa. “A sociedade bra-sileira em si é uma sociedade que segrega. Quem paga o convenio, quem é associado ou quem paga particular não quer ser tratado da mesma maneira que o paciente do SUS. O grande desa!o hoje é exatamente esse, como conseguimos dosar esses dois mundos sem tornar mais clara a segregação feita pela própria sociedade.”

Há quem confunda instituições !lan-trópicas com instituições sem !ns lucra-tivos, que prestam um serviço assistencia-lista. O lucro em hospitais que têm parceria com o governo é visto com maus olhos por alguns, é quase como um pecado. Mas, na verdade, os resultados positivos são essen-

ciais para que uma organização se man-tenha !lantrópica. “Faço superávit porque é com esse superávit que você amplia o seu benefício e a sua !lantropia”, disse Ishiba-shi. “O SUS precisa de instituições robus-tas, com uma cabeça empresarial para agre-gar resultado e qualidade. Filantropia é algo que passa pelo crescimento da instituição.”

“Esse dilema de fazer marketing em hospitais e na área de saúde é algo que se deu. Hoje entendemos que sim, podemos e devemos ter resultado e zelar por isso, trabal-har por isso. Sem resultado você não cresce, é um negócio”, ponde-rou Patricia. Para o executivo da Bene!cência Portuguesa, quando se começa a falar de !lantropia

vem logo aquele carimbo de que você é uma instituição sem !ns lucrativos. É necessário quebrar um pouco esse paradigma.

Há quem confunda instituições !lan-trópicas com instituições sem !ns lucra-tivos, que prestam um serviço assistencia-lista. O lucro em hospitais que têm parceria com o governo é visto com maus olhos por alguns, é quase como um pecado. Mas, na verdade, os resultados positivos são essen-

FILANTROPIAVSASSISTENCIALISMO

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“Hoje entendemos que sim, podemos e devemos ter resultado e zelar por

isso, trabalhar por isso” Patricia Suzigan, do Sírio-Libanês

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ciais para que uma organização se man-tenha !lantrópica. “Faço superávit porque é com esse superávit que você amplia o seu benefício e a sua !lantropia”, disse Ishiba-shi. “O SUS precisa de instituições robustas, com uma cabeça empresarial para agregar resultado e qualidade. Filantropia é algo que passa pelo crescimento da instituição.”

“Esse dilema de fazer marketing em hospitais e na área de saúde é algo que se deu. Hoje entendemos que sim, podemos e devemos ter resultado e zelar por isso, trabalhar por isso. Sem resultado você não cresce, é um negócio”, ponderou Pa-tricia. Para o executivo da Beneficência Portuguesa, quando se começa a falar de filantropia vem logo aquele carimbo de que você é uma instituição sem fins lu-crativos. É necessário quebrar um pouco esse paradigma.

Entender essa questão, entre as diferen-ças entre !lantropia e assistencialismo, não é, segundo os marqueteiros, uma questão apenas externa ao hospital. “A questão da !lantropia é uma questão difícil de tratar internamente, externamente, com operado-ras e com qualquer publico que seja. A so-ciedade brasileira não entende a !lantropia de uma maneira tão clara.”, disse Patricia. Segundo ela, atualmente, no Sírio Libanês, existem campanhas internas para explicar como falar sobre isso e mostrar o que é a !lantropia. “Mostrar os projetos que temos de apoio ao SUS e os projetos em parceria

como mistério e com o governo. Mostrar que é essa a maneira como a gente retribui a isenção que temos.”

“Na verdade o que temos que fazer é ex-plicar o que fazemos com o lucro. Que quan-to melhor o trabalho, mais lucro eu tenho, então eu posso reinvestir.”, disse o diretor de marketing do Bene!cência Portuguesa, a !m de sugerir uma solução para quebrar esse paradigma. “Esse ciclo virtuoso que para nós é absolutamente natural, não é para muita gente. Acho que esse é o grande para-digma que nós de marketing junto com toda a instituição temos a obrigação de quebrar”, complementa a executiva.

Manuel Pereira ainda lembra que o as-sistencialismo é uma função do Estado e que os hospitais atuam apenas como uma ferramenta de auxilio. “O assistencialismo é dever do Estado. Esse vínculo entre assis-tencialismo e !lantropia está muito nisso. Como o Estado não está dando a assistência necessária, eu que tenho um DNA !lantrópi-co e quero ajudar, acabo dando ao outro o que o Estado não dá. Nós ajudamos o Estado a dar assistência.”

Para Manuel, a ação dos hospitais que su-prem as falhas do Estado, na prestação de as-sistência à saúde, é o que tem levado muitas pessoas a pensar que um hospital !lantrópico é assistencialista. Quando na verdade são ter-mos complementares, ou seja, a !lantropia é uma das ferramentas que o Estado pode uti-lizar para cumprir o seu dever assistencial.

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Informação

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MUDANDO VIDAS

A sociedade gera dados na-turalmente e em grande volume. Para se ter uma

ideia, em um minuto são gerados na internet 1,8 milhão de ‘likes’ (ou curtir) e dois milhões de buscas no Google. Quando você estiver lendo esta matéria, o número será ainda maior. A previsão é que, em 2020, ge-raremos em 18 minutos a quantidade de conteúdo que a humanidade levou 18 milhões de anos para produzir. A grande questão não é somente a quantidade de informação sobre com-portamento humano – gerada em mí-dias sociais, sites, mídia, aplicativos para celulares e smartphones -, mas como as organizações podem mudar sua atuação a partir da convergência e interpretação desses dados.

No setor de saúde, também é gerado um volume imenso de relatórios em di-agnósticos, laudos e exames, mas tudo de forma descentralizada. E essa abun-dância de dados cada vez maior abre inúmeras possibilidades, seja para as instituições de saúde ou para adoção de políticas públicas mais eficazes. É justamente para integrar e relacionar estes dados médicos e populacionais e, dessa forma, gerar informações que permitam melhores decisões por parte

dos gestores da saúde, que se começou a discutir sobre Big Data.

As possibilidades, segundo con-sultor sênior de tecnologia, Cezar Taurion, são imensas. “Analisar um número muito grande de informações em tempo real nos permite identificar padrões e, dessa forma, trabalhar com previsões”. O especialista explica que é possível compreender a propagação de epidemias em tempo real para melhor alocação de recursos públicos. “Muitas pessoas pesquisando ou postando nas mídias sociais sobre gripe nos permite prever uma epidemia em determinado estado do país, o que já aconteceu nos Estados Unidos”.

O sócio da área de Life Science e Healthcare da consultoria Deloitte, En-rico de Vetori, destaca a enorme opor-tunidade que o tema traz para o campo dos negócios. “Big Data será um tema importante nas discussões pelos próxi-mos cinco anos”, diz. Porém, ele acres-centa que ainda não temos a cultura de utilizar as informações disponíveis de forma estratégica. Apesar de já existirem diversas iniciativas, ainda são cases isolados. “A grande questão é como podemos avançar com o Big Data em saúde de forma integrada para termos benefícios de amplitude

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coletiva e não individual.”Taurion explica que estamos

começando a engatinhar na área de Big Data no Brasil, pois há interesse, mas não muitas ações efetivas. “Podemos destacar dois aspectos no setor de saúde: uma evolução muito rápida em relação aos conhecimentos médicos, mas um atraso na aplicação da tecno-logia em relação aos pacientes”. Apesar de muitos equipamentos já terem com-putador interno, a informação precisa ser processada e relacionada com outras em tempo real para que possa, efetiva-mente, gerar reações rápidas em casos de epidemias e prevenção de doenças.

Uma pesquisa realizada pela con-sultoria norte-americana McKinsey aponta que ferramentas de Big Data Analytics, juntamente com a mudança do estilo de vida do paciente, podem ajudar a economizar US$ 450 bilhões na cadeia da saúde. Com isso, pa-cientes e médicos poderiam fazer me-lhores escolhas sobre comportamentos e estilo de vida, além de medicar e es-colher tratamentos mais eficientes.

Porém, como destaca Taurion, mui-tos gestores ainda não se atentaram para o assunto. “Há muito desperdício de informações, pois apenas 10% dos hospitais brasileiros devem ter pron-

tuário eletrônico”. Na gestão do hos-pital, a convergência de informações possibilita mais eficácia no tratamento e diminuição de fraudes.

Vetori ressalta a importância de os médicos incorporarem a crença da in-formação como um valor. “Hoje, mui-tos profissionais veem o preenchimen-to de prontuários como uma barreira de tempo e um cerceamento. A questão cultural é o principal empecilho no meu ponto de vista”, disse. Sobre a pri-vacidade das informações do paciente, os dois consultores concordam que há maneiras de trabalhar os dados de for-ma anônima, com foco na doença, na carteira e com ética.

Desafios para implantaçãoPela amplitude de possibilidades

que o Big Data traz e pela área ainda ser muito nova para os gestores da saúde, as barreiras a superar são inúmeras. Porém, Taurion acredita que “o fato de nem todos os profissionais envolvidos terem acesso à informação não signifi-ca que não se possa começar”. Para ele, os principais desafios são a falta de um sistema estruturado, ausência de uma cultura de tratar os dados (o médico é o dono do conhecimento), o desco-nhecimento do potencial do tema e o receio de que seja uma iniciativa cara.

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Cezar Taurion: com dados integrados podemos reduzir os con!itos com exames desnecessários, bloqueio de atendimentos e despreparo para atender situações de epidemia

Enrico de Vetori destaca que os principais obstáculos para o avanço do Big Data no setor são: baixa uni-formidade nos cadastros, iniciati-vas díspares, questões políticas (qual modelo avança) e tecnologia e inves-timento pouco amigáveis. “Na De-loitte, acreditamos numa abordagem analítica, pois primeiro a informação precisa ser capturada e tratada corre-tamente, depois vem a tec-nologia.”

Para Taurion, o Big Data traz uma nova maneira de olhar a cadeia de valor da as-sistência médica, que não é colaborativa. “Passaremos a ter uma relação positiva, pois, com dados integrados podemos reduzir os conflitos com exames desnecessários, bloqueio de atendimentos e despreparo para atender situações de epidemia”, completa.

Pela amplitude de possibilidades que o Big Data traz e pela área ainda ser muito nova para os gestores da saúde, as barreiras a superar são inúmeras. Porém, Tauriom acredita que “o fato de nem todos os profissionais envolvidos terem acesso à informação não signifi-ca que não se possa começar”. Para ele,

os principais desafios são a falta de um sistema estruturado, ausência de uma cultura de tratar os dados (o médico é o dono do conhecimento), o desco-nhecimento do potencial do tema e o receio de que seja uma iniciativa cara.

Enrico de Vetori destaca que os principais obstáculos para o avanço do Big Data no setor são: baixa uniformi-

dade nos cadastros, iniciati-vas díspares, questões políti-cas (qual modelo avança) e tecnologia e investimento pouco amigáveis. “Na De-loitte, acreditamos numa abordagem analítica, pois primeiro a informação precisa ser capturada e tratada corretamente, de-pois vem a tecnologia.”

Para Taurion, o Big Data traz uma nova maneira de olhar a ca-deia de valor da assistência médica, que não é colaborativa. “Passaremos a ter uma relação positiva, pois, com dados integrados podemos reduzir os conflitos com exames desnecessários, bloqueio de atendimentos e despre-paro para atender situações de epi-demia”, completa.

“Big Data será um tema importante

nas discussões pe-los próximos cinco

anos”Enrico de Vetori, da Deloitte

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- Graças à Big Data Analytics e smartphones, o governo de Punjab (Índia), em parceria com a IT University of Punjab, conseguiu evitar que a pior epi-demia de dengue ocorrida na cidade, em 2011, se repetisse no ano seguinte. O software utilizado era baseado no que foi desenvolvido para prever epidemias de gripe nos Estados Unidos. O aplicativo permitia identificar os locais com maior número de casos e, assim, o governo pôde agir para eliminar criadouros do mosquito.

- Todos os principais hospitais do Qatar adotam a mesma solução para arma-zenamento de dados de saúde dos pacientes, o que permite uma fácil consoli-dação dos dados de saúde para uma grande parte da população. Outros dados, como registro de internação, prescrição de medicamentos e dados sociais tam-bém estão disponíveis online. Essas informações são usadas para melhorar o sistema de saúde do país de várias formas, como análise de grupos de risco e planos de saúde.

- A Inglaterra tem uma nova iniciativa para aumentar a disponibilidade e o valor dos dados clínicos em seus serviços de saúde: o Care.data. As infor-mações são extraídas das clínicas assistenciais e incluem dados demográficos do paciente, sintomas, investigações, diagnósticos e tratamentos. Os dados são disponibilizados de diferentes formas: agregados (publicados online), como pseudônimo (para analistas) e abertos (para o paciente).

* Com informações do Report of the Big Data and Health Working Group 2013 – World Innovation Summit for Health.

JUNHO DE 2014 43

Por alguns dólares você pode usar uma pulseira que monitora seu sono e registra

os dados em um aplicativo do seu smartphone. Com este mesmo smartphone, você

pode mensurar caminhadas e corridas, monitorar seu batimento cardíaco, pode re-

gistrar as medições de sua pressão arterial ao longo do dia, calcular as calorias da

dieta e muito mais. Cada um destes sistemas oferece informações para seu treinador,

médico e nutricionista. Até para seu guru, ou astrólogo, se quiser manter registros

da sua aura.

Eu já passei pela experiência de chegar no consultório médico sem levar os exa-

mes solicitados. Sem problemas: abri o app do laboratório e pronto, resultados em

mãos. Se o laboratório não tivesse o cuidado de arquivar meu histórico, eu teria

perdido a consulta.

Em um atendimento de emergência, entretanto, a chance de ter que refazer

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resultados. Logo, neste momento, sem os dados impressos, a chance de ter de passar

por todos os procedimentos de novo, talvez muitos desnecessariamente, é alta.

Sabemos que não há limitação técnica para essa troca de informações. Então,

por que não conseguimos viabilizá-la?Questiono sobre as razões de minha privaci-

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A Receita Federal percebe quando esquecemos de colocar uma fonte de renda

na declaração do imposto de renda, ou quando há uma movimentação “anormal”

na nossa conta corrente. No caso de pequenas empresas, o contador ajuda a man-

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funcionários, faturamentos, impostos devidos por prestadores de serviços de outras

cidades.

O ponto em comum nestes dois domínios é a tal da interoperabilidade. No caso

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serve como “hub de interoperabilidade”. Por que ainda não criamos um hub se-

melhante no atendimento? Na edição anterior desta revista, em um artigo sobre

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desnecessário de tratamentos, consultas e exames. Cerca de US$ 226 bilhões nos

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TI EM SAÚDE

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nais, como o DSM.

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bilizar a interoperabilidade. Muitos dos equipamentos e da infraestrutura têm os

requisitos preparados do ponto de vista técnico Parece que só falta definir mode-

los para o que se denomina interoperabilidade semântica, ou seja, um “idioma”

comum para que os aparelhos dialoguem. E para isso temos alguns organismos

e fóruns que debatem sobre o assunto. Cada um defende seus padrões, como o

HL7, openEHR e o CEN/TC 251.

Queremos chegar logo ao entendimento? Cada fórum continua com seus gru-

pos de trabalho focados em níveis, domínios e dimensões diferentes do tema.

Enquanto estes debates acontecem, o mundo se move.

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camente da união de esforços. Talvez, quem sabe a fusão entre padrões semânticos

em busca de um padrão universal, que considere sua possibilidade de evolução pela

experiência. Como aconteceu com as questões de protocolos de rede para comunicação

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A pressão de mercado já começou a aparecer. Claro que ainda é muito limitada e de

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de praticidade por parte do paciente/consumidor, que recorre ao smartfone para con-

hecer dados básicos para o bem estar , alimenta startups que oferecem a integração das

informações. Nesse ramo também, vamos esperar que a solução venha do mercado?

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TI EM SAÚDE

JUNHO DE 2014

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GESTÃO

JUNHO DE 201448

PARTICIPAÇÃO

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JUNHO DE 2014 49

Como são desenvolvidas as tecnologias que visam engajar os pacientes nos processos de

prevenção, tratamento e cura. !"#$%&'()*!!*

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Se uma pessoa tem maior noção do acontece à sua volta, fácil acesso a

certas informações e melhor en-tendimento sobre seus direitos e deveres, é fato que ela se sente mais segura para tomar qualquer decisão. Quando se trata de saúde, é notável que muitas as pessoas ainda se assustam com sistemas, não entendem procedimentos e desconhecem possibilidades de prevenção e cura.

A falta de entrosamento entre pacientes e o que lhes é oferecido dentro das instituições de saúde pode se tornar uma grande dificul-tadora no processo de tratamento e, por isso, o engajamento dos pa-cientes já se tornou pauta comum. Para tentar minimizar os impac-tos, ferramentas diferentes são desenvolvidas para trabalhar um

maior envolvimento dos pacientes no processo de cura e tratamento.

De acordo com Carlos Eduardo Nogueira, CEO para América Latina da InterSystems, empre-sa multinacional especializada em softwares para a saúde, com o avanço tecnológico e dissemi-nação do acesso à internet, o con-hecimento pode e deve estar mais disponível. “Hoje a informação e o conhecimento estão ao alcance de todos e a facilidade de acesso pode melhorar a saúde com mais con-scientização e preocupação com uma vida melhor. A tecnologia dissemina o conhecimento.”

A empresa acaba de anunciar uma parceria entre o InterSystems HealthShare® - plataforma informa-tizada para a interoperabilidade estratégica e análise de dados, que permite que informações do

GESTÃO

JUNHO DE 201450

ENGAJAMENTO

paciente possam ser compartil-hadas entre diferentes institu-ições de forma eletrônica - com a fornecedora de Mobile Health (mHealth),WeIVU visando melhorar o en-gajamento dos pacientes durante os tratamentos de saúde.

A plataforma InterSys-tems HealthShare® ofer-ecerá a interoperabili-dade necessária para que a WelVU - que está entre as primeiras plataformas educativas que combinam informação multimídia com dados individuais do paciente cadastrado em um registro eletrônico de saúde - forneça à equipe de saúde acesso a imagens de referência do diagnóstico, dados e relatórios

clínicos, através de qualquer dis-positivo móvel ou com acesso à in-ternet. Dessa forma, será possível

informar o paciente sobre suas condições, planos de tratamento e procedimen-tos futuros.

“O entendimento dos pacientes sobre suas con-dições de saúde é um dos fatores mais importantes e que levam a resultados clínicos bem-sucedidos e ao cumprimento dos tratamentos indicados”, afirma Mark Friess, fun-dador e CEO da WelVU.

“Infelizmente, cerca de 80% do que os pacientes

escutam dos profissionais é esque-cido depois que eles terminam a consulta. Usufruindo do poder de dispositivos e aplicativos móveis e

“O entendimento dos pacientes sobre suas condições de saúde é um dos fatores mais im-portantes e que levam a resultados clínicos bem-sucedidos e ao cumpri-mento dos tratamentos

indicados” Mark Friess, fundador e CEO da WelVU

JUNHO DE 2014 51

baseados em internet, descobrimos que é possível melhorar o entendi-mento do paciente e sua retenção de informações importantes de saúde, usando ilustrações médicas, palavras con-fiáveis dos profissionais de saúde e os próprios dados clínicos do pa-ciente”.

O WelVU permite a criação de vídeos per-sonalizados no momento em que a conversa edu-cacional acontece entre o profissional e o pa-ciente, além de armaze-nar a conversa em uma gravação, que é compar-tilhada com segurança com os pacientes, em qualquer lugar e dispositivo equipado com um browser para que possam

revisar o áudio e os elementos visuais da conversa quando dese-jarem, além de poderem compar-tilhar as gravações com a família

e amigos envolvidos no tratamento.

O HealthShare® propor-ciona a interoperabili-dade para o WelVU com o registro eletrônico de saúde, o que amplia os elementos visuais dis-poníveis ao profission-al de saúde enquanto educa o paciente. Ao invés de usar uma ilus-tração anatômica de um coração para explicar potenciais problemas, o profissional pode in-

serir imagens do último eco-cardiograma ou raio X do peito do paciente.

GESTÃO

JUNHO DE 201452

DO PACIENTE“O desa!o é conceitual, pois é uma quebra de paradigma

ao modelo de gestão de baixa efetividade até hoje

conhecido. Vivemos um sistema de saúde no qual a conta não se paga, em um tempo em que há recursos e tecnologias disponíveis

para fazermos muitas coisas diferentes”

Carlos Nogueira, CEO InterSystems

“Com nossa plataforma de interoperabilidade, que atinge o nível mais alto, pois o dado passa a ser inteligível e ter valor clínico, foi possível oferecer ao paciente um melhor atendimento, uma vez que através do acesso ao pron-tuário eletrônico disponível para diversas instituições de saúde, ele pôde se tornar mais eficaz e efetivo. O primeiro passo foi melhorar a atenção e agora, com a parceria com o WeIVU e inser-ção do paciente, atingiremos um outro nível, com o entendimento e envolvimento completo de to-dos os participantes do processo”, pontua Carlos Eduardo.

Para o executivo da InterSys-tems, este é o começo de uma nova revolução no setor da saúde. “O de-sa!o é conceitual, pois é uma quebra de paradigma ao modelo de gestão

de baixa efetividade até hoje conhe-cido. Vivemos um sistema de saúde no qual a conta que não se paga, em um tempo em que há recursos e tecnologias disponíveis para fazer-mos muitas coisas diferentes. É este caminho que devemos trilhar.”

Ainda, segundo Carlos Eduardo, os custos para as instituições de saúde também acabam sendo re-duzidos. “No final, o custo tam-bém fica menor. Se um paciente vai a uma consulta e tem os seus dados guardados em uma nuvem, no seu retorno, cerca de três me-ses depois, não é necessário que todos os exames sejam feitos no-vamente. Antes de entrar na con-sulta, o médico já sabe o que fun-ciona e o que não funciona com aquele paciente. Com pequenas ações, sim, há redução de custos”.

JUNHO DE 2014 53

Carlos No gueira: hoje a informação e o conhecimento estão ao a lcance de todos e a fac i l idade de acesso pode melhorar a saúde

DO PACIENTE

Nos últimos anos, poucas áreas se desenvolveram tanto, e tão rápido,

quanto a da informação. Na era dos computadores, dos satélites e da

comunicação em tempo real por meio da internet, o conhecimento do

mercado se transformou em uma das mais importantes ferramentas em-

presariais. E entre os instrumentos de coleta de dados, destacam-se os

vários modelos e técnicas de pesquisa, que na maioria das vezes são esqu-

ecidas por hospitais de porte pequeno e médio, os quais imaginam cus-

tos altíssimos e processos complicados. Mas não é bem assim. Com um

pouco de esforço e organização qualquer entidade da área de saúde tem

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penho da empresa.

A pesquisa de mercado é um dos instrumentos de informação e

análise sobre os pacientes e do mercado mais usados, principalmente,

pela indústria. E agora vem sendo usado cada vez mais pelos hospitais.

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que executivos de determinada empresa já sabiam.

Olhando por esse lado, a pesquisa realmente se torna apenas uma

despesa, pois desde o início estará fadada ao fracasso. Mesmo que a

pesquisa aponte uma direção diferente da tomada, ela será subutili-

zada, porque muitos ainda preferem acreditar na sua intuição (já está

errada na essência), e não vai passar de mais uma fatura para o depar-

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PESQUISA

54 JUNHO DE 2014

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obter sucesso e retorno e ser caracterizada como um investimento foram

ignorados.

Entre esses fatores estão a objetividade da pesquisa e o tempo. Tempo de

preparação, da operação em si e o tempo do próprio cliente, porque muitas

pesquisas são realizadas quando não há mais como mudar uma decisão,

caso o resultado aponte que o caminho escolhido está errado. Esse fato, alia-

do ao já conhecido pensamento de que em um hospital a velocidade é tão

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de que a pesquisa de mercado é algo custoso e com benefícios pouco claros.

As empresas que agem dessa maneira sempre dependerão do feeling de uns

poucos executivos para obter sucesso. Mas o feeling muitas vezes falha.

Assim como temos que entender a dinâmica do hospital, o hospital tem

que entender a dinâmica de uma pesquisa de mercado, e não tratá-la como

uma padaria da qual os pãezinhos saem de hora em hora. Ou como uma

mercadoria em que se ganha quando comprada por um preço irresistível.

Do lado das empresas de pesquisa, compreender e melhor a “dinâmica”

do hospital é essencial. Melhorando os prazos de execução, treinando mel-

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dologias de avaliação customizadas, além de análises diferenciadas.

Com isso, os hospitais não verão mais a pesquisa de mercado apenas

como despesa sem retorno aparente, ou como mais um produto (pãozinho)

a ser vendido, e sim como uma ferramenta importante que vai ajudá-lo a

vender muito mais pães e, quem sabe, manteiga, leite, frios, biscoitos…

55JUNHO DE 2014

SAMPLEXP E S Q U I S A E M S A Ú D E

www.samplex.com.br

A prestação de serviços surgiu como alternativa para somar valor aos produtos que já eram tratados no mercado como commodities, escolhidas pelo preço. A customização através da prestação de serviços garantiu às organizações prestadoras diferenciais que atraíram novas e melhores demandas. Porém, nos últimos anos, os serviços também foram “comoditizados” e o que antes era diferencial, tornou-se hoje uma obrigação. Dessa forma, passou-se a customizar pela experiência. Gerar situações únicas e agradáveis passou a influenciar consumidores e a criar tendências.Dentro das organizações do setor da saúde não é diferente e nós, da SAMPLEX, medimos constantemente o grau de autenticidade da experiência que você propõe. A evolução está no conhecimento. Com ele, nossas decisões vão além.

1950 2013Tratamento:Terapia genética

Tratamento:Transfusão de sangue

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Pesquisa com clientes contínua

Fechamento mensal, demonstração trimestral

Metodologia quantitativa + resumo qualitativo

Nível de confiança superior a 95%

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RECURSOS HUMANOS

JUNHO DE 201458

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Que o benefício saúde está no topo da lista dos mais altos gastos de muitas em-

presas não é segredo para ninguém. Porém, este custo - que só fica atrás da folha de pagamento - não implica que os funcionários dessas corporações estejam realmente mais saudáveis ou bem cuidados.

Devido aos altos custos com a saúde e uma política já enraizada de buscar continuamente uma forma de cortar gas-tos, muitas empresas brasileiras acabam adotando práticas não efetivas para uma gestão de saúde realmente e!caz e os re-

sultados podem ser desastrosos, gerando ainda mais custos do que economias.

Uma metodologia para organizar, quali!car e interligar dados possibilita o entendimento de indicadores que pre-cisam ser reduzidos ou trabalhados, mas isso muitas vezes é esquecido ou deixado em segundo plano.

De acordo com uma pesquisa realizada em 2013 pela Associação Paulista de Re-cursos Humanos e Gestores de Pessoas (AAPSA), 77% das 330 empresas con-sultadas pelo estudo acreditam que fazer ações para a promoção da saúde e pre-venção de doenças para os colaboradores

JUNHO DE 2014 59

Onde e porque as empresas erram na tentativa incessante de diminuir os custos com a assistência médica de seus funcionários

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A saúdeque dóia cabeça e pesa no bolso



é fundamental. Porém, quase metade dos entrevistados (47%) não tem uma forma de mensuração para os resultados obtidos com tais ações.

De acordo com o CEO da UIB Benefícios Consultoria e Corretora de Seguros, Ricardo Lobão, o plano de saúde é o único benefí-cio que aparece com 100% de prevalência nas pesquisas de benefícios feitos com em-presas do segmento corporativo. “É citado como benefício importante, senão o mais importante, no pacote ofertado pela em-presa, que pode utilizar esta “obrigação” a seu favor.

Para o executivo, quando uma forma estratégica e com propósito é adotada, pode-se ajudar a potencializar o desem-penho com qualidade de vida e melhora na condição de saúde do usuário e na se-gurança no tratamento de seus familiares. “Ao utilizar o plano como patrimônio da empresa, os resultados !cam cada vez

mais perceptíveis em curto prazo.”Segundo ele, as empresas erram ao

buscar um custo menor de saúde sem pri-orizar a análise do risco e a projeção dos custos para o futuro. “Para um ambiente como o do mercado da saúde, no qual os custos médicos crescem de 3 a 4 pon-tos percentuais acima da in"ação do país anualmente e que a população coberta en-velhece aumentando seus gastos ou mu-dando per!l de utilização, como buscar reduzir 10% do custo atual? É impossível. As empresas podem até conseguir uma redução no primeiro ano, mas não será sustentável por muito tempo.”

Lobão fala também de algumas fer-ramentas e situações que, ao longo do tempo, se tornaram mitos na saúde cor-porativa. “São cinco que eu hierarquizo da seguinte forma: Coparticipação/Fator moderador, Pharmatic Bene!t Medical (PBM), Gestão de Crônicos, Medicina

$RECURSOS HUMANOS

JUNHO DE 201460

!As empresas podem até conseguir uma redução no

primeiro ano, mas não será sustentável por muito tempo”

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Ocupacional e Check-up. Estes conceitos e ferramentas foram trabalhados na cabeça dos empresários durante anos como sendo a salvação dos problemas, mas com uma di!culdade de demonstrar os resultados ou gerar mudança no comportamento. Se aplicados de forma completa e interligados por uma gestão de risco podem funcionar, mas não há possibilidade de se resolver de-terminados problemas implantando ape-nas uma destas ferramentas.”

No ano de 2008, a HP Brasil foi uma das empresas que percebeu a necessidade de investir em uma gestão de saúde am-pla e integrada para melhorar a saúde e a qualidade de vida de seus funcionários e os ganhos para a empresa.

Segundo, a diretora de RH da HP para a América Latina, Cláudia Di Giusti, ações pontuais e isoladas já eram feitas desde 2000, quando a empresa contava com apenas 1.000 funcionários.

“Massagem, acompanhamento nutri-cional, grupos de corrida, etc., eram as ações da HP para os seus funcionários. Em 2006, percebemos a necessidade da gestão integrada destas ações e dois anos depois, em 2008, !zemos um mapeamen-to de saúde e estilo de vida de nossos então 2.400 funcionários para poder investir em iniciativas adequeadas para cada momen-to”, conta Cláudia.

A empresa rede!niu sua estratégia e no ano de 2010 implantou o programa “Winning with Wellness”, que se baseia em três pilares e traz resultados satis-fatórios tanto para a empresa como para os funcionários até hoje.

“Nosso programa cuida da saúde física – onde entram campanhas de vacinação, gestão de afastados, doação de sangue, atividades físicas, check-up para execu-tivos, monitoria dos funcionários de acor-do com metas e objetivos, etc. -, bem-estar

Divu;lgação

JUNHO DE 2014 61

sa implanta um modelo completo de gestão os custos podem cair signi!cativamente. “Num primeiro ano é possível reduzir os custos em 10% e nos casos conjugados com uma mudança de modelo de !nanciamento de pré para pós-pagamento esta redução pode chegar a 30%-35%. O maior ganho da empresa ocorre nos anos posteriores com correções de custos menores e completa-mente ligadas ao comportamento e custos dos usuários e ao per!l da empresa.”

“A gestão da saúde não é mais uma opção e sim uma necessidade. Oferecer um simples plano de saúde é como ter uma bomba-relógio dentro de sua em-presa, pois além os custos aumentam agressivamente, o impacto é grande tanto para a companhia como para os funcionários. Gestão é inteligência para investir em saúde, pois os retornos são positivos para os dois lados”, finaliza Cláudia Di Giusti, da HP.

“A gestão da saúde não é mais uma opção e sim uma necessidade.

Oferecer um simples plano de saúde é como ter uma bomba-relógio

dentro de sua empresa.” Cláudia Di Giusti, HP

!nanceiro – por ser um fator que gera muito estresse, oferecemos palestras com administradores sobre como aprender a investir, desmisti!car a bolsa de valores, administrar a vida !nanceira do casal, entre outros temas - e gerenciamento de estresse – que oferece aos funcionários atendimento psicológico, jurídico e assist-encial com consultorias sem custo, terapia e suportes necessários.”

Segundo a executiva de RH da HP, desde a implantação do programa, o enga-jamento pro!ssional, aumento da produ-tividade, comprometimento e melhora no ambiente de trabalho e retenção de talentos aumentaram exponencialmente. “Além disso, entre 2010 e 2013 tivemos uma redução de 41% dos afastados e de 34% de dias perdidos e o fator previ-denciário, desde 2011, caiu de 1,66% para 1%”, comemora.

Lobão a!rma que quando uma empre-

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amos

RECURSOS HUMANOS

JUNHO DE 201462

Já não é novidade para ninguém que ensina-se pelo exemplo e não pelo que se diz. Mas, nos dias de hoje,

o que diferencia um bom chefe de um extraordinário Líder?

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e com responsabilidades maiores, o que vai diferenciar o líder do chefe é, sem dúvida, a sua capacidade de

lidar com pessoas.

O chefe, em geral, tem bastante preparo acadêmico e técnico, mestrado, cursos de extensão, mas é inca-

paz de saber ouvir na essência ou ser o mediador de uma crise na equipe. Para ele o que importa é somente o

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dadas para serem cumpridas e aceitar qualquer questionamento é mostrar que você não é um chefe forte.

Já o líder, nem sempre tem todo o preparo técnico do chefe, com milhares de cursos de extensão ou MBA´s,

mas sem dúvida ele é PHD em gente.

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formada de pessoas que se complementam. Enquanto, um é planejador e executor, o outro é o responsável

pelas grandes ideias.

Que diferencial tem uma equipe onde todos são moldados para serem iguais e pensarem da mesma ma-

neira? No primeiro contratempo já perdem a linha de raciocínio e não são capazes de dar a volta por cima.

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e pessoais de serem motivadas. O grande segredo é descobrir como motivar cada uma das pessoas de

sua equipe. Se você tiver a sorte de poder estar pessoalmente com cada uma dessas pessoas, não ache

que está perdendo tempo, invista em conhecê-las melhor e estar presente sempre que possível, acom-

panhando, ajudando e ouvindo.

Entender o que faz com que essas pessoas levantem da cama todo dia, com mais vontade de fazer acon-

tecer é, sem dúvida, o que vai fazer com que elas se automotivem diariamente. Se a equipe é muito grande

e você não tem como estar pessoalmente com todos, há meios de fazer um “raio-X” do seu time como um

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Uns serão mais auditivos, outros visuais e ainda teremos os sinestésicos. Entendendo como a maioria

se comporta será mais fácil saber qual a melhor maneira de se comunicar com essas pessoas para que os

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maneira mais assertiva e com excelência.

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coach. Fazer isso de maneira periódica, medir resultados e sentir a equipe são verdadeiras ferramentas de

trabalho que fazem com que a equipe seja diferenciada e motivada em tudo que é proposto pelo Líder.

O lider coach sabe ser o verdadeiro e maestro de uma equipe multidisciplinar, onde cada instrumento

é único e importante para que a orquestra possa realizar um grande concerto. Se você souber orientar uma

equipe como um verdadeiro líder, terá sempre uma equipe que trabalha por você e não para você. Com isso,

��%��-(�� !� ��!��!�� rumo ao sucesso.

E você? Que tipo de gestor tem sido em sua empresa? chefe ou líder? Na dúvida, pergunte à sua equipe.

Saber escutar na essência é uma das maiores virtudes de um grande líder.

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63JUNHO DE 2014

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COMPRAS

JUNHO DE 201466

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JUNHO DE 2014 67

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!!!Nova resolução da Anvisa estabelece normas que devem

favorecer a inovação no Brasil, facilitando a entrada de

produtos e o registro de tecnologias. No entanto, dúvi-

das e gargalos ainda precisam ser contornados

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Agilizar a entrada de produ-tos no país e favorecer o registro de novas tecnolo-

gias. Essas são as promessas da Agên-cia Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) com a criação da Resolução da Diretoria Colegiada (RDC) número 15, publicada em março de 2014, que discorre sobre os requisitos relativos à comprovação do cumprimento de Boas Práticas de Fabricação para fins de registro de produ-tos para saúde. Os especialis-tas comemoram a desburocra-tização da regulação sanitária, pois isso trará inovação ao país, mas ainda aguardam evoluções para o desenvolvi-mento do setor como um todo.

Para Carlos Alberto Pereira Goulart, presidente-executivo da Associação Brasileira da Indústria de Alta Tecnologia de Equi-pamentos, Produtos e Suprimentos Mé-dico-Hospitalares (Abimed), a burocra-tização da regulação sanitária brasileira impacta diretamente na evolução da indústria e dos negócios em saúde. Se-gundo ele, para serem comercializados,

os produtos precisam ser registrados na Anvisa e um dos pré-requisitos para esse registro é o Certificado de Boas Práticas de Fabricação (CBPF), emitida pela agência somente após a inspeção de fábrica.

“Hoje, a Anvisa tem uma fila grande de fábricas a serem vistoriadas, sem

capacidade de realização em curto prazo. Como os produ-tos para a saúde têm um ciclo de evolução muito rápido, a celeridade é importante para evitar defasagem tecnológica”, destaca. “A RDC 15/2014 é a solução para vencer o gargalo de emissão de certificação de Boas Práticas, pois concede à Anvisa o poder de terceirizar as inspeções fabris”, considera. No entanto, o executivo lem-bra que esse processo ainda

está em fase de projetos pilotos, que de-vem se estender até o final de 2015. Mudanças

Três importantes mudanças foram estabelecidas com a nova resolução. Uma das novidades é que a Anvisa

COMPRAS

JUNHO DE 201468

“Ainda temos muito a percorrer para elimi-nar gargalos, como o elevado custo Brasil e a falta de uma cultura de aproximação entre indústria e academia”

Carlos Goulart, da Abimed

poderá utilizar relatório de auditoria emitido por terceiros como subsídio para a emissão do CBPF. Segundo o di-retor-presidente da Anvisa, Dirceu Bar-bano, atualmente, a agência participa de um projeto-piloto de auditoria úni-ca, que reúne Canadá, Estados Unidos, Austrália e Japão.

“Um trabalho articulado entre as agências reguladoras de todo o mun-do é essencial em um contexto onde a produção dos equipamentos é global, pois nenhuma agência, de forma isola-da, dará conta da demanda de inspeções e auditorias que vem se desenhando para os próximos anos”, comenta.

Quem também comemora as no-vas regras é a Associação Brasileira das Empresas Certificadas em Saúde (ABEC Saúde), especialmente a li-beração da atuação dos Organismos Certificadores de Produto (OCPs) na emissão de relatório de inspeção. “Trata-se de um pleito antigo da asso-ciação junto à Anvisa. Essa descentra-lização possibilitará maior agilidade na aprovação de processo de certi-ficação, sem a perda da qualidade”, considera o diretor-administrativo da

ABEC Saúde, Evaristo Araujo.O executivo ressalta, no entanto, que

a agência ainda precisa fazer uma série de esclarecimentos, o que permitirá a efetiva aplicação das novas regras no mercado. “Na prática, os empresários do setor médico e hospitalar já podem recorrer aos OCPs para dar início aos processos de inspeção, mas a Anvisa não informou quais OCPs estão autori-zados a fazer tal procedimento.”

Menor e maior risco

Outra novidade é que a Anvisa não vai mais emitir o CBPF para os produ-tos das classes I e II, que são as classes de menor risco, como luvas, seringas e alguns instrumentais cirúrgicos. Tal simplificação atingirá cerca de 400 empresas que atualmente aguardam a emissão do Certificado, o que equivale a 25% dos pedidos.

Araújo destaca que ainda há dúvidas de como as empresas devem proceder com os casos em curso. “A Anvisa não se pronunciou como ficam os processos de produtos classes de risco I e II que foram iniciados antes da publicação das novas regras e ainda não finalizados, tanto de renovação, quanto de novas

JUNHO DE 2014 69

Carlos Goulart: ainda temos muito a percorrer para eliminar gargalos, como o elevado custo Brasil e a falta de uma cultura de aproximação entre indústria e academia

certificações”, pondera o executivo.Uma terceira medida é a permissão

para que o protocolo de solicitação do CBPF seja aceito para a apresentação dos pedidos de registro, revalidação e alterações de produtos das classes III e IV, de maior risco. Isso significa que o fabricante não terá que aguardar a con-cessão do certificado para que a análise dos seus produtos seja iniciada.

Com os dois processos ocorrendo em paralelo, o tempo de chegada de novos equipamentos no mercado deve ser reduzido, já que a análise do produ-to poderá ser feita enquanto a fábrica aguarda a certificação.

Abastecimento

As disposições para casos de des-continuação temporária e definitiva, reativação da fabricação ou importação de medicamentos também foram con-sideradas. O objetivo principal é per-mitir que sejam tomadas as medidas necessárias, com antecedência, para re-duzir os impactos à população pela falta de um medicamento.

Os fabricantes e importadores de medicamentos terão que informar à

A nv i s a com um ano de antecedência a intenção de retirar do mercado produ-tos que possam levar ao desabasteci-mento. As empresas que decidirem in-terromper a produção ou importação, por questões técnicas ou mercadológi-cas, deverão garantir o fornecimento regular do produto durante 12 meses. A obrigatoriedade abrange produtos que não têm substitutos no mercado nacional e cuja retirada pode deixar os pacientes sem tratamento adequado. As situações de redução na fabricação ou importação também deverão ser infor-madas com antecedência de 12 meses.

Já nos casos em que a retirada do mercado não represente risco de desa-bastecimento, o prazo continua sendo de seis meses. É o caso de medica-mentos com substitutos registrados e disponíveis no Brasil. A norma prevê também que a ocorrência de fatos im-previstos que possam levar ao desabas-tecimento deverão ser informados à Anvisa em até 72 horas a partir da con-st at ação do problema. O desrespeito às regras poderá ser punido com advertên-cia, interdição do fabricante e multa que varia entre R$ 2 mil e R$ 1,5 milhão.

COMPRAS

JUNHO DE 201470

O Brasil é a sétima economia do mundo, mas ocupa o 64º lugar entre 142 países no Índice Global de Ino-vação – elaborado pela Organização Mundial de Propriedade Intelectual (OMPI), Universidade de Cornell (EUA) e Insead, escola de administração fran-cesa –, perdendo seis posições no ano passado. Deficiências no ensino, financiamento insuficiente, excesso de burocracia, falta de maior entrosamento entre indústria e academia são alguns dos principais problemas.

Para o presidente-execu-tivo da Abimed, a inovação é um indutor do desenvolvi-mento socioeconômico e um caminho para o país encon-trar seu espaço no cenário internacional. “Ainda temos muito a percorrer para elimi-nar gargalos, como o elevado custo Brasil e a falta de uma cultura de aproximação entre indústria e academia, mas existem também opor-tunidades para acelerar a inovação e ampliar o acesso da população a novas tecnologias médicas”, diz.

Segundo ele, as tecnologias de produtos para saúde se renovam rapi-damente e é importante o Brasil acom-

panhá-las porque são decisivas para a melhoria da saúde e qualidade de vida da população. “A inovação pos-sibilita a detecção precoce de doen-ças, aumenta a precisão e eficácia de tratamentos, reduz a mortalidade e o tempo de hospitalização, além de au-mentar a longevidade, entre outros benefícios comprovados.”

Nesse sentido, a reestruturação e o reforço de quadros de pes-soal da Anvisa promoverá uma agilização de processos que dificultam a evolução no setor, o que será muito posi-tivo. No entanto, o principal gargalo que precisa ser su-perado é a vistoria de fábrica. “O caminho para superá-lo é a implementação do Medical Devices Single Audit Program (MDSAP), previsto para 2016”, considera Goulart.

O MDSAP é um subgrupo de trabalho do International Medical Devices Regulators

Forum (IMDRF), um fórum de agên-cias reguladoras de diversos países, cujo objetivo é criar procedimentos de inspeção de fábricas por terceiros que atendam às regras de todos os partici-pantes. “Por enquanto, resta esperar que todos os acertos e definições da nova RDC estejam prontos até o final de 2015”, finaliza.

JUNHO DE 2014 71

Gargalospara a inovação

“Atualmente, a agência participa de

um projeto-piloto de auditoria única, que reúne Canadá,

Estados Unidos, Austrália e Japão”

Dirceu Barbano, da Anvisa

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VENDAS

JUNHO DE 201474

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!"#$"%&'Embora o setor de saúde

tenha vivenciado grande avanço nas últimas dé-

cadas, principalmente em inovação e tecnologia, ainda existe um gap de gestão que permeia toda a cadeia. Assimetria, desarticulação e con-servadorismo são tidos como causa. Se por um lado há organizações de ponta, com alta performance tec-nológica e melhores práticas de governança, por outro, existem empresas pequenas que ainda en-gatinham. Para os especialistas, o cenário brasileiro exige mudanças, mas pouco tem sido feito nesse sen-tido. Eles afirmam: sobreviverá nos próximos anos somente quem pro-mover transformações a partir de uma análise cuidadosa e estratégica do negócio.

De acordo com Marcio Vieira, sócio e líder de Health da PwC

Brasil, não há dúvidas que os e x e c u t i v o s estão preocupados, af inal, o dia a dia das organi-zações não tem sido fácil. São os planos que olham para o regu-lador, que cobra as mudanças feitas no passado e pressionam mais; é o prestador de serviço, que sabe que o plano está mais exigente em relação à conta que recebe; e é também o cliente f i-nal, o usuário, cada vez mais antenado e exigente. Há um tur-bilhão de questões diárias para serem avaliadas, mas também outras tantas estratégicas, funda-mentais nesse mercado em fase de mudança.

“Num futuro próximo, o mer-cado não será para amadores, mas para quem fez a lição de casa, que não são poucas. Mudanças não afetam o quanto a empresa vai

JUNHO DE 2014 75

!"!#$%"&'#&ficar melhor ou pior, maior ou menor. Elas são mais críticas; sig-nificam se vai continuar no mer-cado ou não; viver ou morrer”, ressalta o especialista. Para ele, há saída para qualquer tipo de organização, assim como muitos desafios. “Soluções existem, mas elas também podem variar, já que vivemos em um contexto dinâmi-co, onde tudo pode mudar do dia para a noite.”

Fusões e aquisições são a tendência que deve contribuir para a redução da assimetria e a con-solidação do setor. Tais processos agilizam a evolução dos negócios, o que reflete no mercado, tornando-o mais concentrado e nivelado, num espaço de tempo menor. O que le-varia dois ou três anos para evoluir, é alcançado em poucos meses, se-gundo especialistas. Nesse con-

texto, também entra a atratividade do mercado brasileiro ao capital es-trangeiro. Apesar das dificuldades econômicas dos últimos tempos, o Brasil ainda chama atenção do investidor. “O capital vem para cá sabendo que há oportunidade de investimento, importantes players e um segmento apto para ser mensu-rado e aperfeiçoado”, diz Vieira.

Exemplo disso é a Amil, vendida para a americana UnitedHealth Group em 2012. Embora ainda exis-tam restrições de caráter constitu-cional ao capital estrangeiro para clínicas e hospitais, os especialis-tas esperam que elas sejam ameni-zadas no futuro, o que tornará o mercado mais aberto e resultará em uma injeção de interesse ainda maior.

Outro modelo de negócio gerado por esse mercado de competitividade

VENDAS

JUNHO DE 201476

“A maioria da empresas não está avaliando seu planejamento estratégico �� operação às custas do crescimento da massa de usuários” Enio Salu, da Escepti

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e inflação de custos é a formação de grupos que se reúnem no sentido de obter escala e, assim, realizar inves-timentos e ajustes necessários à per-manência no mercado. É o que acon-teceu com os grandes laboratórios de análises clínicas Dasa e Fleury, que, juntos, compraram mais de 40 empresas nos últimos dez anos.

Reflexão estratégica

O sócio e líder de Health da PwC Brasil, Marcio Vieira, chama a aten-ção para o seguinte fato: um modelo de negócio viável em determinada conjuntura de mercado pode não ser apropriado em outra. Pensando nisso, os executivos precisam, em algum momento, fazer uma reflexão estratégica, a começar pela visão do acionista. Depois, avaliar também a

empresa e o negócio, assim como re-alizar uma leitura precisa do entorno, de investimentos, riscos e benefícios da operação.

As questões são inúmeras. O que a empresa precisa – dinheiro, ajustes de provisão, compra de equipamen-tos? Tem recursos suficientes? Vale a pena procurar um investidor? É interessante para o investidor estar nesse mercado ou é ele vai preferir comprar ações? Os interesses serão alinhados? O novo sócio trará di-nheiro ou algo mais, como tecnolo-gia, conhecimento de mercado, par-ticipação ativa?

Vieira ressalta que o cenário segue favorável na medida em que somos vistos como mercado emergente e de novas oportunidades. “Mas isso não é aval de tranquilidade, pois há muita lição de casa para fazer, algumas de-

JUNHO DE 2014 77

Reflexão Estratégica

las estamos devendo. Em um ano de eleições, resta torcer que os debates abordem resoluções de questões vi-tais para que o Brasil continue atra-tivo e emergente”, atenta. “Podemos levar bomba como qualquer aluno que não estuda.”

Para o diretor da Escepti, Enio Salu, infelizmente, a tendência é de conserva-dorismo. Poucas empresas de saúde estão se alinhando ao cenário econômico bra-sileiro. “A maioria não está avaliando seu planejamento estratégico e efetuando mudanças. Boa parte está se endividando e fi-nanciando sua operação à custa do crescimento da massa de usuários, o que vai parar em breve.”

Mas o que ocorre não é um sim-ples aumento de tamanho, mas um

aumento considerável de escala. En-quanto o número de vidas da saúde suplementar cresce, a ineficiência e os resultados ruins são mascarados.

É preciso lembrar que os tem-pos mudaram e a empresa deve se replanejar para se adequar; colocar a produtividade em pauta; ofertar produtos inova-dores (de verdade), como am-pliar o leque de opções de pla-nos e ‘desospitalizar’ o paciente, por mais paradoxal que isso possa parecer.

Mas como a economia tende a piorar e o número de associados da saúde suplementar tende a esta-bilizar, veremos com mais frequên-cia empresas do segmento passarem dificuldades nos próximos anos – as que não começarem a se redesenhar agora certamente morrerão.

VENDAS

JUNHO DE 201478

“Num futuro próxi-mo, o mercado não

será para amadores, mas para quem fez a

lição de casa.” Marcio Vieira, da PwC Brasil

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Ao ler escritores como James C Hunter, criador do livro “O monge e o executivo”, e outros

nos últimos anos, começamos a estimular e favorecer a autoridade conquistada e não imposta.

Acredito muito no pensamento de que um verdadeiro líder é participativo e atua para servir

ao invés de usufruir. O verdadeiro líder faz parte do cotidiano, usa e transpira sua camisa, tra-

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excelência seu trabalho em prol da instituição.

O líder torna-se um técnico, conhecendo a particularidade e individualidade de cada mem-

bro de seu time, reconhece seus erros e trabalha junto, conhecendo e entendendo cada parte do

processo produtivo.

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sensibilizar e conseguir que os colaboradores façam o desejado espontaneamente. A autoridade

é conquistada por admiração e respeito.

O verdadeiro líder deve conquistar a autoridade por meio da compaixão, exemplo,

experiência, e outras qualidades. O poder pode ser sustentado pelo cargo ou pode ser susten-

tado por meio do aliciamento moral, todavia, isso tem tempo útil de vida. O líder possui um

expressivo papel neste contexto, pois quando usa sua autoridade, e não seu poder, as pessoas o

seguem espontaneamente.

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os integrantes do time desenvolvendo o crescimento corporativo sustentável, forte e com possi-

bilidades futuras que proporciona a empresa perenidade em sua estrutura, resultados e marca.

Algumas características se fazem necessárias para bom líder:

A primeira delas, é aprender a ouvir. Interromper as pessoas enquanto elas falam presume

que o líder não tem interesse pelo que elas têm a dizer.

A característica seguinte é a capacidade de analisar a utilidade dos velhos paradigmas, que

podem tanto ajudar quanto atrapalhar.

Outro ponto importante é liderar com boa vontade, estar à disposição para ajudar inspiram

o time. É importante para o líder desenvolver um ambiente propício, saudável, cooperativo,

promovendo o bem estar de todos da equipe para manter a motivação do grupo.

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alguém.

O líder, por sua vez, pode ser encontrado em qualquer lugar ou ocasião, sendo o pai, o

professor, o técnico ou o gestor. Todos são vistos como referência.

Seja um bom líder sirva de exemplo.

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LIDERANÇA

79JUNHO DE 2014

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O SEGREDOÉ INVESTIR

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ASAP

JUNHO DE 201480

Cada vez mais ouve-se falar na necessidade da implementação de programas de Gestão de

Saúde Populacional como ferramenta para o surgimento de um novo modelo de saúde no Brasil. Cuidar das pessoas e não das enfermidades pode ser uma saída mais equilibrada, segura e com bons retornos !nanceiros para todos os players envolvidos, inclusive para as empresas que representam cerca de 80% dos planos comercializados no Brasil, as contratantes de planos coletivos.Enquanto o tema ainda engatinha den-tro de muitos ambientes corporativos, a Telefônica do Brasil !cou entre as vencedoras do Prêmio Global Healthy Awards and Summit 2014, realizado na China, no qual participaram emprega-dores de 33 países. O evento reconhece programas desenvolvidos pela comuni-dade empresarial internacional e que são considerados exemplos na pro-moção da melhoria da saúde e bem-estar no local de trabalho.Associada da Aliança para a Saúde Populacional (ASAP) - entidade sem

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INVESTIR

!"#$%&'%!ns lucrativos que reúne empresas li-gadas à saúde populacional -, a Tel-efônica apresentou em Xangai o seu próprio plano de seguro saúde com am-pla cobertura em todo o Brasil. “Este projeto começou a ser desenvolvido no ano de 1986, doze anos antes da privatização do Sistema Telebrás. Um grupo de três médicos criou o setor de credenciamento, processamento de guias e contas médicas, que incluía a negociação e contrato com presta-dores de serviços de saúde”, conta Dr. Michel Daud, Secretário Executivo ASAP e um dos desenvolvedores do programa vencedor.Este projeto contou com mais de 100 mil bene!ciários, entre funcionários e dependentes, somente na capital e in-terior de São Paulo no início da década de 90. “Por sermos nós os administra-dores de tudo, conseguíamos oferecer uma cobertura diferenciada e de baixa coparticipação, pois havia credibili-dade na equipe médica da empresa, o que resultava na procura espontânea nos ambulatórios e também por orien-

Com plano de saúde empresarial próprio Telefônica do Brasil desenvolve projeto de melhoria da saúde

no local de trabalho

JUNHO DE 2014 81

e interior, que nós atendíamos como Rio de Janeiro, Espírito Santo, Bahia e Sergipe, que passaram a ser aten-didos pela Bradesco Saúde e Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul, !-

caram a cargo da Unimed no Sul. Em seguida, entraram a Telecentro Oeste e a Norte Brasil Telecom, compradas pela Vivo. Isso tudo aconte-ceu em menos de três meses, quando contávamos com 15 contratos com a Unimed e com a Bradesco Saúde”.Apesar de todas as diferenças regionais do país, e x e c u -t i v o garante que mesmo nesse momento nenhum bene!ciário teve diferença de cobertura. “Nesse momento deu-se a gestão técnica. Já tínhamos a estrutura am-

bulatorial e a gestão dos casos, então criamos uma super apólice de adminis-trados. O que não era coberto passou a ser via administráveis e o aumento no custo !nal para a empresa foi de apenas

tação médica”, explica Daud.Segundo o Secretário Executivo da ASAP, a alta qualidade do plano levou a um resultado !nanceiro extremamente positivo. “Em poucos anos tínhamos caixa su!ciente para comprar um hospital, se essa fosse a nossa vontade”. No ano de 1998, com a privatização do sistema das telecomuni-cações, o modelo foi estendi-do também para a Telesp Ce-lular. “Foi o primeiro modelo de autogestão no Brasil. O conceito ocupacional e as-sistencial tinha um atendi-mento muito mais próximo aos pacientes e tratamentos de alta qualidade, com tudo isso, os resultados satis-fatórios vieram.”Em 2003, com a união da Telesp Celular e Telefônica Celular – quando deu origem a Vivo -, o mo-delo passou por uma reestruturação. Devido à expansão para diversas áreas do Brasil. “A Vivo incluía São Paulo

“Tínhamos o conhecimento de

tudo o que aconte-cia com qualquer funcionário, tanto nas internações

hospitalares e nos exames, quanto no atendimento

domiciliar.”Michel Daud Secretário

Executivo ASAP

ASAP

JUNHO DE 201482

!

que o médico local diga que nada mais pode ser feito. Aí eu afirmo que não existe hospital caro, mas sim com ou sem resolutividade. Independente de ser de primeira ou de segunda linha”, afirma Daud. Um índice de 98% de satisfação, boa retenção de talentos e representação de apenas 7,8% do percentual de se-guro de saúde na folha de pagamento mensal - enquanto a média brasileira é de 15% - foram alguns dos resulta-dos obtidos com o programa vencedor do prêmio internacional. “Enquanto não tivermos uma gestão eficiente das pessoas e das doenças, não estaremos caminhando verdadeiramente na pro-moção da saúde. O conceito de gestão é fácil na hora de falar, mas difícil na hora de fazer. A gestão que precisamos é a de pessoas e não a financeira, que é o que muitos ainda se preocupam hoje em dia. Quem tem a carteira tem que fazer a gestão dos doentes, tem que fazer parte do negócio. Só faz gestão quem tem qualidade na gestão para fazer a promoção da saúde.”

5%. Cerca de 26 mil funcionários no Brasil inteiro tinham acesso à cobertu-ra de saúde. Tínhamos o conhecimento de tudo o que acontecia com qualquer funcionário, tanto nas internações hos-pitalares e nos exames, quanto no at-endimento domiciliar.”A estratégia de gestão não focada no resultado !nanceiro e sim nas necessi-dades dos pacientes foi o segredo de tanto sucesso para Daud. “Acompa-nhar o doente, entender os diagnósti-cos e fazer uma gestão técnica na saúde e não na doença foram pontos cruciais e o sucesso foi diretamente propor-cional. O modelo de atenção primária regional, a quali!cação ambulatorial e as estratégias locais dos credenciados deram tranquilidade aos administrados e equilíbrio ao resultado !nal.”A estratégia de realizar uma gestão técnica também resultou em dados positivos. ”Se faço o acompanhamen-to, não preciso deixar o caso chegar à alta complexidade. Levo o paciente para se tratar no melhor hospital para o seu caso, em qualquer capital, antes

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JUNHO DE 2014 83

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ACADEMIA HEALTHERS

JUNHO DE 201484

As organizações da área da saúde – hospitais, clínicas, laboratórios e empresas farmacêuticas, entre outras, envolvem-se em grande

variedade de projetos. Por exemplo:

medicamentos

de teste, diagnóstico e cirurgia, em geral de grande porte e preço alto.

-mento a clientes e corpo clínico.

-

cursos e outras atividades de fundo educativo.

alguns hospitais e empresas farmacêuticas vêm cri-

outros ramos de negócios.

As mudanças e inovações dependem de projetos -

mento organizado. Para organizar um projeto, é

Escopo. Uma ideia central na moderna adminis-

mas, divide-se em componentes. Por exemplo, o es-copo do projeto do desenvolvimento de um novo medicamento envolve os seguintes componentes

para o desenvolvimento do medicamento, especialistas

muito mais. Sem tudo isso, o projeto é apenas a ideia básica de como fazer o produto.

Tempo. Para desenvolver e fornecer o produto do

– do projeto.

-

Dimensões dosprincipais projetos

COMO E PORQUEUSAR A GESTÃO DEPROJETOS

JUNHO DE 2014 85

Porquecumprimento dos prazos é princípio dos mais impor-

orçamentárias é outro princípio importante da adminis--

to do projeto, é necessário dedicar tempo ao processo de planejamento.

uma ideia aproximada dos custos, chamada ordem de

pessoas envolvidas têm muita familiaridade com o tipo es-pecí!co de projeto e, além disso, o projeto pertence a uma

custo.

-

-

disso, os projetos exigem competências gerenciais para as

projetos:-

senciais para o funcionamento do produto do projeto. Por exemplo: a estrutura temporária de comunicações nos está-

-

tempo e custo à vista.-

planejamento incorreto de prazos ou de recursos e por -

exato para terminar, arrastam-se inde!nidamente, ter-minam muito depois da data limite, ou começam sem

-

-dade administrativa.

o entendimento dos critérios para avaliar seu desempen-

desempenho de curto prazo. Há também os indicadores de desempenho e!caz de longo prazo, ligados ao nível

-dores apontam os resultados do projeto (mais próximos

Riscos dosprojetos

ACADEMIA HEALTHERS

JUNHO DE 201486

Porque--

-

relaciona-se com os resultados empresariais, as vantagens competitivas obtidas, o prestígio institucional

controle e encerramento de projetos, envolvendo escopo, tempo e custo, principalmente.

-tégico e garantir o sucesso do portfolio de projetos.

os sistemas internos e

projeto, nem do portfolio de projetos. É também, e principalmente, decidir sobre o futuro dos projetos

Para garantir o sucesso

Critérios de sucesso

JUNHO DE 2014 87

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ESPECIAL SUSTENTABILIDADE

90 JUNHO DE 2014

91JUNHO DE 2014

O tempo em que iniciativas de sustentabilidade na saúde tratavam apenas de

méritos ambientais e econômicos pode muito bem estar com os dias contados. Nos últimos poucos anos, esse tipo de ação têm sido acompanhado cada vez mais por um conceito crescente no setor de saúde, mas mantido separado dos planos sustentáveis: a humanização do espaço hospitalar.

Essa convergência entre sustentabil-idade e humanização na saúde, embora possa parecer um movimento recente, pouco tem de surpresa. No fim, alguns gestores hospitalares, especialmente na iniciativa privada, perceberam que todo mundo sai ganhando. Pacientes se beneficiam de um espaço mais harmo-nizados, médicos e funcionários tra-balham em um ambiente mais digno e gestores conseguem ganhos de eficiên-

A SUSTENTABILIDADE NA SAÚDE

VEM GANHANDOCONTORNOS

ALÉM DOSBENEFÍCIOS

ECONÔMICOS EAMBIENTAIS,

E PASSA APENSAR TAMBÉM

EM COMOHUMANIZAR

O ESPAÇOHOSPITALAR

SÉRGIO SPAGNUOLO


JUNHO DE 201492

!!

aceitação (dos hospitais) a isso está muito melhor, seja por obrigação dos negócios ou de formulação de concei-tos do próprio cliente”, afirmou Iside.

Grandes nomes da saúde privada brasileira, como o Einstein, com 10 unidades, e a Rede D’Or, com 25 unidades, por exemplo já passaram a atuar ativamente para melhorar a harmonização de seus espaços de di-versas maneiras.

Essa também tem sido uma bandei-ra muito ativa do experiente arquiteto e consultor João Carlos Bross. “Quando você faz um projeto desses você incor-pora uma série de propostas e salienta uma cultura nos futuros usuários, para que venham a ter uma satisfação com aquele espaço - que no geral é visto como frio, desagradável, cheirando a anti-séptico”, disse Bross.

O veterano explica que o processo

cia em diversas frentes, como no con-sumo de água e energia e até no rela-cionamento com vizinhos.

É por isso que tem crescido, em anos recentes, o coro entre diversos consultores do setor para que se incor-pore a humanização dos espaços médi-cos como parte da dimensão social da sustentabilidade hospitalar.

“Está tudo conectado. Nem sem-pre eles (gestores) enxergam a relação, mas tentamos colocar na mesa que faz tudo parte da sustentabilidade”, disse Iside Falzetta, diretora de marketing e relações institucionais da L+M Gets, que presta serviços em gestão de es-paços e tecnologias em saúde para hos-pitais, planos de saúde e clínicas de to-dos os portes.

Parte da comunidade de negócios, por sua vez, parece ter respondido positivamente a esses chamados. “A

Se você gasta menos água, se tem menos lixo, isso tudo contribui, mas acima de

tudo o edifício de saúde é um ambiente que tem implicações diretas ao paciente

João Carlos Bross

JUNHO DE 2014 93

Ideias e iniciativas dessa natureza têm levado os centros médicos, sob a orientação de arquitetos e consultores especializados, a pensarem mais para frente quando se programarem para abrir suas carteiras e realizar investi-mentos. Não olhando apenas para o curto prazo, mas para os ganhos fu-turos em escala.

“Às vezes há um investimento muito grande num primeiro momento”, disse Iside, da L+M Gets. “Mas isso tem que ser visto como um todo, e à área de saúde no Brasil está começando a en-tender que é preciso investir mais (em sustentabilidade) no começo para ganhar no longo prazo”. Segundo ela, não apenas grandes instituições de saúde nas capitais começaram a perceber que os retornos serão vistos três, cinco ou 10 anos à frente, mas também empreendi-mentos privados menores do interior.

de humanização sustentável dos es-paços compreende muito mais do que a eficiência operacional. “Se você gasta menos água, se tem menos lixo, isso tudo contribui. Mas, acima de tudo, o edifício de saúde é um ambiente que tem implicações diretas ao paciente”, afirmou. “Então o conceito de sus-tentabilidade é uma necessidade para minimizar os problemas de estresse e de comportamento dos pacientes.”

Um exemplo visível da aplicação de elementos humanizadores é permitir cada vez mais a incidência de luz nat-ural nos leitos hospitalares. Além de economizar energia durante o dia, ele dá aos pacientes e aos profissionais mé-dicos uma noção entre o dia e a noite e evita que fiquem isolados do ambi-ente externo, como se estivessem em uma caverna, além de ser simplesmente mais agradável do que a luz artificial.


JUNHO DE 201494

!!

EZA NOS DETALHES

E se o paciente ganha, pode apos-tar que os centros médicos também ganham. O Hospital Sírio Libanês, por exemplo, conseguiu reduzir em 83% as emissões de CO2 com uso de ar-condicionado em 2012 frente a 2011, conforme seu mais recente relatório de sustentabilidade. Com isso, o reno-mado hospital paulistano emitiu dire-tamente menos poluentes e, de quebra, economizou mais em sua conta de ele-tricidade, pelo menos para refrescar suas instalações.

Ainda é preciso considerar out-ros ganhos de eficiência além das utilidades básicas - gás, eletricidade e água. Os hospitais têm que pensar também, segundo Iside, em funda-mentos operacionais que ainda são pouco observados pelos gestores, mas que podem trazer melhorias cu-mulativas - como o gerenciamento de

entulhos e o planejamento detalhado e antecipado na realização de obras. São detalhes que, se pensados cu-mulativamente, podem gerar grande eficiência para os investimentos.

O lado negativo de todo esse plane-jamento, principalmente para hospitais do interior dos Estados, fica a cargo da cadeia de suprimentos e serviços téc-nicos. Muitos hospitais não querem es-perar muito tempo e pagar caro demais para ter acesso à reposição, digamos, de lâmpadas LED ou esperar semanas para uma assistência ir até sua cidade fazer algum reparo.

Mas o que às vezes pode ser um desa-fio, também pode gerar oportunidades. Prestadores de serviços e fornecedores de materiais, por exemplo, podem ver o aumento da demanda como um sinal para expandir seus negócios e gerar de-manda, fazendo “girar a economia” até mesmo em pequenos centros urbanos, afirmou a consultora.

A area de saúde no Brasil está começando a entender que é preciso investir mais no

começo para ganhar no longo prazo Iside Falzetta

RIQUEZA NOSDETALHES

JUNHO DE 2014 95

Em sustentabilidade, o segredo está

nos detalhes. E foi justamente prestando

atenção aos pequenos aspectos do negó-

cio que o Hospital Albert Einstein passou

a reciclar, em 2012, mantas de TNT usa-

das para embalar caixas de instrumentos

cirúrgicos. Parece pouco? Esse material

representava cerca de 20% do total de re-

síduos gerados pelas salas de cirurgia.

Acima de qualquer volume e do próp-

rio racional de se fazer reciclagem está o

pensamento para o futuro. Um pensamen-

to ainda complexo e muito dependente de

detalhes, mas nem por isso inviável, que

abre portas para profissionais de sustent-

abilidade e também para o legado de mé-

dicos e funcionários de saúde.

Como parte desse pensamento detal-

hista, o Einstein notou que a tal manta de

TNT era vista como descarte cirúrgico,

embora não houvesse nenhum contato

dela com material orgânico. Consultada

a legislação e a viabilidade, viram que era

possível reaproveitar esses invólucros.

Antes lixo, agora o material das mantas é

reutilizado como insumo para produtos

de plástico, com o auxílio da fabricante

do produto, a Kimberly-Clark.

A iniciativa fez com que seu exem-

plo fosse seguido por outros centros,

girando a economia de reciclagem e au-

mentando a responsabilidade ambiental,

mas, acima de tudo, também mudando

antigos paradigmas. “Deu tão certo que

outros hospitais fizeram o mesmo”, afir-

mou Vanessa Torres, consultora de sus-

tentabilidade do Einstein. “Às vezes, há

procedimentos que há anos são reali-

!

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Pequenosdetalhes,grandesdiferenças


JUNHO DE 201496

zados daquela forma, e ninguém nunca

questionou se era para mudar”.

Nos últimos anos o Einstein passou a

prestar mais atenção à sustentabilidade

de suas operações não como uma nova

frente de atuação, e sim como uma amál-

gama de diversas ações, seja de meio-

ambiente, econômica, social e até mesmo

de segurança. Assim, foi criada em 2007

a gerência de Segurança, Saúde de Meio

Ambiente, sob a tutela do Marcos Tuch-

erman, que conta com uma equipe de

sustentabilidade que agora inclui Vanessa

e dois engenheiros. “A área de sustentabili-

dade da forma como existe hoje está ligada

às áreas de gestão, é um assunto que já

esta na governança corporativa, e que dá

consultoria interna para as outras áreas”,

acrescentou Vanessa.

Esse tipo de divisão dedicada ao

tema parece estar ganhando força. O

grupo de hospitais Rede D’Or São Luiz

está montando sua própria área de sus-

tentabilidade, visando integrar diversas

ações que já são feitas em outras seções,

afirmou Cristina Heringer, diretora cor-

porativa de Infraestrutura e Serviços da

Rede D’Or São Luiz. “Nós estamos cri-

ando a área, até por conta da demanda

maior não só de ações de sustentabili-

dade como também de divulgações des-

sas ações, nosso corporativo está se or-

ganizando”, afirmou Cristina.

Mas isso não quer dizer que a rede hospi-

talar não atua para melhorar sua eficiência.

Como uma empresa que realizou diversas

aquisições de unidades hospitalares, por

exemplo, a Rede D’Or faz questão de im-

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Pequenosdetalhes,grandesdiferenças

JUNHO DE 2014 97

!!

plementar a radiologia digital nos centros

incorporados - levando em conta que as

unidades que a própria rede desenvolveu

já operam praticamente em sua totalidade

com esse recurso.

“Basicamente a radiologia na Rede

D’Or é digital, com isso deixamos de

produzir rejeitos do filme. A revelação

tradicional gera metais pesados e o des-

tino desses rejeitos tinha que ser muito

específico, e era muito ruim para o meio

ambiente”, afirmou a executiva, acres-

centando que, além dos benefícios am-

bientais, a prática poupa no tempo e na

compra de materiais, o que compensa no

longo prazo - embora possa ser mais cus-

tosa de implementar imediatamente.

MÃOS À OBRA

Seja para melhorar o funcionamento das operações, para acrescentar tecno-logia ou simplesmente para incremen-tar o aspecto visual de um lugar, obras de renovações em estabelecimentos são práticas há muitas décadas aplicadas por todas as indústrias econômicas que m i n i m a m e nt e s e p r e o c u p e m c o m a saúde de seus negócios.

Então debater práticas sustentáveis no setor de saúde também inclui falar de obras no ambiente hospitalar. É um as-pecto importante deixar mais agradável o ambiente para o paciente e prestadores de serviços e, não poderia deixar de ser, para aumentar o ganho de eficiência dos esta-belecimentos. Embora ainda haja muitos hospitais que não persigam essas melho-rias, grandes empresas do setor começa-ram a ver isso como uma prioridade.

O Albert Einstein busca constante-mente aprimorar suas instalações, in-clusive na centro médico estado-da-arte do bairro paulistano do Morumbi, con-s iderado entre os melhores do país , e , por isso mesmo, onde pequenos de-ta lhes fazem grande di ferenças .

O hospital recorre aos elementos de “green building” para elevar cada vez mais os padrões. A unidade de Alpha-ville, de 2012, e a unidade de Ipiranga, de 2013, seguem os preceitos da certifi-

Às vezes brincamos que

somos uma empresa de

construção civil também

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Mãos à obra


JUNHO DE 201498

“Para um setor que cujos grandes centros de atendi-

mento tendem a permanecer no mesmo código postal,

esse foi um movimento ousado.”

cação LEED, selo do U.S Green Building Council, que verifica e atesta construções a partir de elevados padrões de sustenta-bilidade ambiental. O pavilhão Vicky e Joseph Safra, da Unidade Morumbi, que possui o selo LEED Gold.

“A gente está constantemente avaliando

onde tem perda de agua, vazamento, evapo-

ração ou mau uso, onde se está gastando, onde

se está perdendo, para ver como a gente vai

agir”, exempli!cou a consultora Vanessa Tor-

res. “Além disso, temos metas para redução

de gases efeito estufa, energia e descarte de

resíduos. Esses são quatro pontos que esta-

mos sempre melhorando”.

Nessa linha de pensamento, a Rede D’Or

vai investir entre 7 milhões e 8 milhões de

reais em 2014 apenas para ações de sustenta-

bilidade em cinco unidades (quatro em São

Paulo e uma no Rio) - montante além do que será aplicado nas operações normais desses centros, disse Cristina.

“A partir do momento que você define as ações que você vai fazer, você consegue orçar e fazer um provisionamento de verba para isso”, disse ela, acrescentando que ou-tros hospitais também continuarão fazen-do melhorias sustentáveis, embora com o próprio orçamento. No ano que vem, outras unidades serão contempladas também com investimentos apenas para sustentabilidade, afirmou a diretora.

Para Cristina, a Rede D’Or está em um momento tão vigoroso de aperfeiçoamento de suas unidades que é muito difícil visitar um hospital do grupo e não constatar me-lhorias sendo implementadas em diversas escalas. “Às vezes brincamos que somos uma empresa de construção civil também”, disse.

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JUNHO DE 2014 99

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Às vezes, há procedimentos que há anos são realizados daquela forma, e ninguém nunca

questionou se era para mudar.

Vanessa Torres


JUNHO DE 2014100

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SUSTENTABILIDADE

101JUNHO DE 2014

!!Até 2005, o hospi-

tal St. Joseph pare-cia apenas mais uma

unidade de saúde tradicional de cidade pequena do interior dos Estados Unidos. Situado em West Bend, município de cerca de 30 mil habitantes no sudeste do Es-tado de Wisconsin, antes de 2005 o hospital comunitário tinha uma arquitetura neoclássica digna do casarão da família O’Hara no clás-sico do cinema de 1939 “E o Vento Levou”. Quando foi fundado em 1930, talvez sua edificação fosse satisfatória para a época. Mas, 70 anos depois, estava claro que aquela estrutura já não dava mais conta de tratar das necessidades e demandas de segurança de um

crescente hospital do século XXI, mesmo após diversas reformas para melhorias.

Foi a partir daí que o hospital saiu de um ambiente inadequado para a prática da medicina mod-erna, em 2000, para um estudo de caso de diversos especialistas em segurança hospitalar, apenas cin-co anos depois. Em um período de mudanças de organização na saúde e chegada de novas tecnolo-gias, era de se esperar uma grande e agressiva reforma, que trouxesse mudanças essenciais para o em-preendimento. Mas o que se sucedeu foi mais inusitado: se-ria erigido um inteiramente novo hospital que, inclusive, mudaria de endereço. Veja bem, não se

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pilares de segurança


JUNHO DE 2014102

tratava de construir uma unidade adjacente ou até mesmo demolir e renovar parte da construção an-terior, mas de abandonar total-mente a estrutura existente.

Talvez esse tipo de iniciativa não seja tão incomum nas longas avenidas de Las Vegas, onde vez ou outra imponentes cassinos an-tigos, mas em boas condições, são levados ao chão para dar espaço a construções ainda maiores. Talvez não seja tão raro também entre as sedes corporativas de grupos econômicos, que às vezes mudam de endereço após uma grande aquisição. Mas, para um setor que cujos grandes centros de atendi-mento tendem a permanecer no mesmo código postal, esse foi um

movimento ousado.João Carlos Bross, da Bross

Consultoria e Arquitetura, explica o racional desse tipo de iniciati-va. “Às vezes você tem os prédios mais velhos bastante desalinhados com a tecnologia media, de comu-nicação, etc… e esse desalinha-mento deveria ser corrigido para que você consiga ter uma série de vantagens para as pessoas, e para que elas compreendam o que é um prédio, um empreendimento ou um projeto sustentável”, afirmou.

Dessa forma, sendo a questão da segurança algo central para os planos do St. Joseph, em abril de 2002 - quase seis meses após a decisão de fazer uma nova insta-lação - foi realizada uma ampla

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segurança

JUNHO DE 2014 103

conferência com especialistas em segurança para saber como seria o empreendimento, inclusive com as opiniões de técnicos de outros setores, como o nuclear e de trans-portes, de acordo com relatório da Carlson School of Management, do mesmo ano.

E tudo foi resumido a um quesito fundamental: o design. Não apenas o design da nova estrutura, mas também como ela in-fluenciaria, acima de tudo, a segurança e as novas práticas organizacionais do novo lugar. “O proces-so tradicional de design um hospital requer que se dê a um arquiteto os objetivos do programa, as exigências para o for-

mato das salas e outras indicações como colocar um departamento perto do outro. Tipicamente, não são levantadas questões sobre se-gurança dos pacientes, o que cria, essencialmente, um ambiente com grande potencial para repetição de

erros”, disse o relatório da Carlson School.

“Estou convencido de que desenhar um prédio tendo como base a segurança vá criar uma cultura de segurança”, disse John Reiling, chefe execu-tivo do St. Joseph à época, baseado na crença de que o homem

molda um prédio, mas depois é o prédio que molda o homem.

“Estou convencido de que desenhar um prédio tendo como

base a segurança vá criar uma cultura de

segurança”John Reiling, CEO do St. Joseph


JUNHO DE 2014104

Atenção à populações vulneráveis

Design padronizado, quando possível

Continuidade de análises de erros

Participação de todas as pessoas (inlcusive pacientes, famílias,funcionários, fornecedores e pro!ssionais.

04

05

Liderança responsável para executar mudanças

Foco de design no processo organizacional

Fator humano é fundamental

Design "exível e aberto a mudanças

Design deve tratar de ameaças conhecida à saúde das pessoas

Acesso facilitado à informação

06

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09

10

%&%&conceitos de

designSt. Josephdo

JUNHO DE 2014 105

DIRETOR DO CENTRO MUNDIAL PARA O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL, RÔMULO PAES DE SOUSA, FALA SOBRE INSERÇÃO DA COMUNIDADE NOS PLANOS DOS HOSPITAIS, UTILIZAÇÃO

DE RECURSOS E DESAFIOS PARA AS EMPRESAS

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Pont! de Equilíbri!Pont! de Equilíbri!

Rômulo Paes de Sousa fala de saúde com a propriedade um veterano que já percorreu muitos caminhos. Acadêmico, médico doutor em epidemiolo-gia pela London School of Hygiene, ex-secretário-executivo do Ministério de Desenvolvimento Social, ex-executivo da Unimed - entre diversos outros cargos - ele agora chefia o Centro Mundial para o Desenvolvimento Sus-tentável (Centro RIO+), uma entidade criada em 2013 pelo Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD) e pelo governo brasileiro para promover e articular o desenvolvimento sustentável em nível mundial.


JUNHO DE 2014108

C om sede no Rio de Janeiro, o RIO+ tem trabalhado junto a

diversos atores da sociedade civi l, do governo, organismos internacionais e de instituições de pesquisa para orientar na formação de políticas e na con-sulta à sociedade. Nesta entre-vista, ele debate sobre como a saúde privada pode se desen-volver mais sustentavelmente, a partir da melhor interação com a sociedade e da atenção às três dimensões do desenvolvimento sustentável - econômico, ambi-ental e social. Veja a entrevista a seguir :

Healthers - O que os gestores hospi-

talares brasileiros tem feito para deixar

seu negócio mais sustentável?

Rômulo Paes de Sousa - As empre-

sas hospitalares estão respondendo às

necessidades postas pela agenda susten-

tável primeiramente por causa da legis-

lação. As grandes cidades brasileiras já

têm políticas de regulação que contém

os elementos centrais da sustentabili-

dade. Às vezes a legislação aparece com

muita ênfase na questão ambiental, tra-

tando a questão social de forma lateral,

mas em alguns casos ela já aparece de

forma mais integrada. Então primeiro

elas precisam atender à legislação. Mas

eles também precisam atender à de-

manda no mercado, tanto de fornece-

JUNHO DE 2014

entrevista

109

dores quanto à própria percepção de

quem vai avaliar o atendimento.

Healthers - Como isso vai acontecer?

Souza - Acho que o passo seguinte,

como já acontece em muitos países do

mundo, são os próprios pacientes pas-

sarem a valorizar a responsabilidade da

empresa com os componentes da sus-

tentabilidade, e não só os componentes

da responsabilidade social. As empre-

sas precisam responder a seus próprios

“stakeholders”, e também a seus clientes.

Então as empresas precisam assumir a

sustentabilidade de forma decidida.

Healthers - Quais são os principais

pontos agora que desafiam a sustenta-

bilidade nas empresas de saúde?

Souza - Duas questões são mais evi-

dentes. Primeiro a do ponto de vista

ambiental, da resposta à legislação no

que tange segurança (sobretudo contra

incêndios), do destino adequado para

os dejetos, da utilização da água, da

utilização mais ef iciente da energia.

Esses temas já estão no planejamento

das empresas mais de vanguarda, no

sentido da prestação de um serviço de

maior qualidade. Em segundo, vem a

questão social, que as empresas bus-

cam responder, mas na minha opinião

ainda de uma forma muito tímida.

Healthers - Essa timidez vem em qual

forma?

Souza - Surge daí uma terceira

questão, pouco observada no setor de

saúde no Brasil, que é uma maior in-

serção com a comunidade. As empre-

É preciso sair do hospital,ter ações mais inovadoras! !


JUNHO DE 2014110

Inserção com a comunidade é importante para sustentabilidade das empresas de saúde. Elas têm sido pouco atentas a isso

sas têm sido pouco atentas a isso. Por

exemplo, os hospitais são unidades

de atendimento de alta complexidade,

grande grau de tecnologia agregada,

e por isso também existe um grau de

encarecimento do serviço prestado.

Assim, o nível de recurso humano que

opera nessas unidades precisa ser mui-

to qualif icado, e nesse sentido quando

a empresa pensa em ter uma interação

com a comunidade, abrir oportuni-

dades de trabalho para pessoas da co-

munidade próxima, isso acaba sendo

uma barreira… há uma dif iculdade

de apresentar alternativas de mão de

obra com esse nível de qualif icação.

As empresas precisam investir nisso,

e os próprios hospitais e seus tercei-

ros apresentam alternativas, seja na

segurança, no estoque ou em outras

atividades onde o nível de qualif icação

desejado pressupõe uma escolaridade

menor. Mas mesmo naqueles que pres-

supõe uma escolaridade maior, muitas

comunidades carentes, especialmente

em grandes centros urbanos, têm me-

lhorado muito o nível de capacitação. É

preciso que os hospitais estejam atentos

a isso e porque pode criar uma interação

com a comunidade mais interessante.

Healthers - O que mais poderia ser

feito para melhorar essa interação?

Souza - Existe outro tópico que acredito que as empresas de saúde es-tão pouco atentas. Nos Estados Uni-dos as empresas hospitalares têm muita clareza que o tipo de serviço que elas prestam tem grande impacto na socie-dade. Muitos hospitais, inclusive em Boston e Nova York, possuem inicia-tivas de atuação com a sociedade, por

! !

JUNHO DE 2014 111

exemplo, para redução de acidentes do-mésticos… para reduzir esses acidentes entre crianças e idosos. Existe uma pos-sibilidade de inter venção na comuni-dade que não é apenas uma inter ven-ção pass iva , onde o hospita l aguarda que os pacientes passem a procurá- lo. Esse t ipo de ação interessa ao negócio e interessa à comunidade. É preciso sair do hospita l , ter ações mais inova-doras f rente à sua cl ientela .

Healthers - Mas ações de prevenção muitas vezes são coisas complexa de se promover no sistema privado…

Souza - Hoje, uma grande empresa de saúde no Brasil tem responsabi-lidades e efeitos que são típicas do sis-tema público de saúde, operam com escalas muito grandes, com nível de complexidade muito alto e com grande heterogeneidade da sua população cli-ente. Então elas passam a se deparar com dilemas e desafios que são própri-os de sistemas públicos. Elas precisam perceber isso e reagir dessa forma. Se

elas apenas acreditarem que com uma atitude passiva, ainda que de qualidade, elas estarão cumprindo o papel que é esperado da parte do cliente, elas vão ter muitas dificuldades.

Healthers - E quais são essas di-f iculdades?

Souza - Primeiro que explodiu no Brasi l a demanda por ser viços de saúde privada, o aumento de renda da população fez aumentar o con-sumo e a estrutura da oferta é l imi-tada, cresceu em níveis menores do que cresceu o nível de renda. Isso obrigaria as empresas, pra respond-er a esse crescimento de demanda, a invest ir muito na prevenção, na pro-moção da saúde para que não haja um congest ionamento no atendi-mento. A empresa tem que agir de forma proativa para trabalhar seu cl iente para que ela saiba usar os re-cursos de forma racional.


JUNHO DE 2014112

Como já disse o escritor Richard Bach: “Nada acontece por acaso. Não existe a sorte. Há um

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GESTÃO

113JUNHO DE 2014

A !m de desenvolver melhor suas atividades e a qualidade dos serviços prestados à população,

o hospital cabo-verdiano Agostinho Neto fechou uma parceria com a Planisa, consul-toria especializada em gestão de saúde para desenvolver um projeto de gestão de cus-tos. “Nós encontramos lá uma di!culdade muito grande com o sistema de informação do hospital”, a!rma o diretor presidente da consultoria, Afonso José de Matos.

Localizado na capital Praia, o Agostinho Neto é o principal hospital público de Cabo Verde com cerca de 350 leitos. Apesar de ter áreas de especialização médica, a insti-tuição não possui leitos de UTI, “existem apenas quatro leitos do pronto socorro que são utilizados para monitoramento de pa-cientes”, comentou o assessor da presidência da Planisa, Sérgio Lopez Bento. “É um hos-pital que está inserido na realidade de Cabo

Verde, um país que tem muita carência de recursos”, completa.

Durante os doze meses de parceria e aplicação do projeto, diferenças culturais e a escassez de recursou foram um desa!o a ser superado pelas entidades. De acordo com o presidente da Planisa, em Cabo Verde “não existe uma cultura de gestão como a que temos aqui no Brasil”. Para começar a im-plantar o projeto, foi necessário, além de en-tender a realidade do local, diagnosticar os problemas do sistema de informação. “Eles não tem sistema de informação integrado, então tivemos que montar planilhas no Excel para identi!car os custos”, lembra a gerente técnica da Planisa, Alessandra Vieira Machado.

“Nós tivemos que assimilar as diferenças locais de salários, gestão de pessoal, moeda e legislação. Não chegou a ser uma di!cul-dade, faz parte do processo. Foi um desa!o

Hospital africano usa modelo brasileiro paraaprimorar técnicas de gestão e otimizar custos

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CASE

114 JUNHO DE 2014

!BRASIL

mação dos pro!ssionais é grande, muitos vão estudar em Portugal”, lembra Sérgio.

Um ano após o início da implantação do projeto, !nalizado em 2014, o Agostinho Neto tem um sistema de informação e gestão de custos implementados em 30% do hospital e uma infraestrutura de infor-mação operacional em 50%, de acordo com os dados apresentados em abril desse ano.

“Eles continuam sem ter um sistema integrado informatizado, eles têm hoje um sistema muito simples para fazer as atividades de contabilidade e outro para a área de compras. O sistema de saúde do hospital é ajustado aos recursos que o país tem para atender a demanda de saúde da população”, recorda Bento. Mesmo as-sim, o balanço apresentado aponta um aumento de 130% das receitas do sistema de controle interno e uma diminuição de 15% dos custos operacionais.

inicial de algo que não estamos acostuma-dos, não tínhamos uma convivência ante-rior”, comentou Matos.

Nas planilhas, foram colocadas todas as informações coletadas na contabilidade e nas várias áreas do hospital, como o volume de produção e de fornecimento de refeições. “Uma das di!culdades de implementação do projeto foi a falta de informatização do hospital”, comentou Alessandra. Depois, as informações vão para o setor de custos que redigita elas no sistema. “O que nós !zemos foi fornecer para eles um sistema que não é integrado as outras partes do hospital.

A única coisa que esse sistema faz é pro-cessar a informação de custos”, a!rma Bento.

Apesar de as de!ciências operacionais, os executivos da Planisa elogiam o preparo e a capacidade dos pro!ssionais da saúde em Cabo Verde. “Há muitos médicos de origem cubana. E a in"uencia portuguesa na for-

115JUNHO DE 2014

!ÁFRICAparceria quetraz resultados

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O mundo está cada vez mais conectado, e te-mas como computação

em nuvem ganham destaque em discussões

entre CIOs do setor de saúde em todo o

mundo. Esta tecnologia, que já é realidade

em mercados como o financeiro não está tão

distante quanto muitos profissionais do seg-

mento imaginam.

No Japão, um hospital já utiliza a nu-

vem para armazenar e gerenciar imagens

diagnósticas. Há 64 anos em operação, o Fu-

kaya Red Cross, hospital da Cruz Vermelha

japonesa, vem trabalhando com um sistema

de PACS da GE Healthcare adquirido em

2004 e, desde 2012, todos os exames de ima-

gem estão em nuvem.

A solução, que normalmente partiria das

equipes de TI da instituição veio do depar-

tamento de radiologia, pelas mão do médico

radiologista e chefe da área Dr. Tomito. Se-

gundo ele, não é necessário que um hospital

mantenha uma estrutura robusta e complexa

como um Data Center apenas para armazenar

e gerenciar suas imagens diagnósticas, o negó-

cio do hospital é a assistência, e não a TI.

O primeiro grande ponto levantado pelo

radiologista chefe foi a otimização do espaço

na instituição, pois ao invés de manter um

ambiente para acomodar os servidores, o es-

paço foi utilizado para a construção de mais

leitos e ambientes assistenciais.

De acordo com a gerente de marketing em

HCIT para América Latina da GE e uma das

pessoas envolvidas no projeto japonês, Fabi-

ana Bernarde, com a migração dos serviços

de PACs do hospital para a nuvem, além da

otimização de espaço e melhoria no acesso às

imagens diagnósticas, foi possível disponibi-

lizar uma estrutura que atenderá as demandas

da entidade nos os próximos dez anos.

Fabiana destaca também que a infraes-

trutura de TI necessária para suportar um

Data Center no interior de um hospital vai

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CASE JAPÃO

JUNHO DE 2014116

muito além dos servidores. Também são

necessárias equipes de TI, cabeamento, in-

fraestrutura de telecomunicações, redundân-

cias, sistemas de segurança etc. “O negócio do

hospital é prover assistência ao paciente e não

cuidar de servidores.”

Segundo a executiva, quando se trata de

computação em nuvem, principalmente em

saúde, não estamos falando de um serviço

com acesso público, onde todos têm acesso,

mas sim de um serviço privado e com pro-

tocolos de segurança que permitem apenas

equipes ou pro!ssionais credenciados e autor-

izados a ter acesso às informações. “Usamos a

nuvem há anos. Onde você acha que estão os

dados bancários que você acessa ao ir em um

ATM ou no próprio internet banking?”

O data center escolhido pela GE para alo-

car o PACs do Fukaya Red Cross é utilizado

também por instituições !nanceiras. Ou seja,

ele possui um alto nível de segurança, diversas

certi!cações e acomoda uma grande quanti-

dade de informações críticas de outros seg-

mentos da economia.

A migração entre os serviços ocorreu em

2012 sem nenhum problema, e não houve a

necessidade de treinar equipes para utilizar

uma nova ferramenta, uma vez que o so"-

ware de laudo utilizado pelos pro!ssionais era

o mesmo. “O que ocorreu foi uma migração

para a cloud. Após isso, !zemos uma cópia

de todas as informações e, posteriormente,

o sistema foi substituído e as informações

começaram a ser acessadas apenas da nuvem”,

a!rma Fabiana.

Para utilizar a ferramenta em nuvem os ra-

diologistas do hospital japonês precisaram ap-

enas baixar um aplicativo do sistema em seus

dispositivos móveis e computadores e utiliza-

lo exatamente da mesma forma como era feito

nos computadores dos consultórios. Esse pro-

cesso durou, ao todo, cerca de seis meses para

implementação, desde a tomada de decisão até

a utilização da ferramenta em nuvem.

nuvemnuvem

JUNHO DE 2014 117

Não houve resistência em relação à adoção do novo método, pois os responsáveis pela decisão de migrar o serviço de PACs do hospital para a nuvem foram justamente os médicos radiologistas da entidade. “Nos sentimos seguros e protegidos, pois sabe-mos que além da nuvem, há back-ups caso algo ocorra.. Podemos acessar os dados rapi-damente, independente de onde estejamos. Outro ponto importante é que, mesmo em situações de desastre podemos continuar o diagnóstico e tratamento para os pacientes”, completa Tomita.

Após a implementação do serviço, notou-se um crescimento na produtivi-dade das equipes e no número de exames realizados. Além desse crescimento, essa implementação mostrou que toda parte de investimento associado a um sistema de gestão de PACs não foi mais necessária, pois não há a necessidade de adquirir servidores e toda a infraestrutura para ad-ministrar um Data Center.

Outra mudança trazida por este novo tipo de serviço, e que tem influenciado na decisão de instituições como o Fukaia Red

Cross Hospital, foi modelo de pagamento. O SaaS (Software as a Service), onde o hospital paga ao fornecedor da solução de TI por exame laudado, e não uma quantia fixa.

Fabiana explica que, para analisar o im-pacto financeiro da adoção dessa nova tec-nologia é necessário ir além da análise de equipamentos instalados versus o que foi para a nuvem. “É necessário levar em con-sideração os custos variáveis que adquirir um Data Center possui, como upgrade de equipamentos qualificação e manutenção de equipes, um levantamento Total Costs Ownership, isso traz uma economia de cer-ca de 15% no custo total da operação.”

A empresa estima um mercado en-dereçável para esta solução de R$78 milhões no Brasil. Além disso, abre-se a oportuni-dade para que instituições dos mais dife-rentes portes possam ter acesso a esse tipo de tecnologia.

A perspectiva é que em 2014 as vendas dessa solução representem 23% do fatura-mento da GE Healthcare IT. “Quereremos que 80% das vendas do negócio de TI venham dessa área em três anos”, !naliza Fabiana.

Fabiana Bernarde: O negócio do hospital é prover assistência ao

paciente e nãocuidar de servidores.

CASE JAPÃO

JUNHO DE 2014118

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O ANOCOMEÇA EM FESTAO primeiro encontro deste ano foi muito especial para a Healthers. Além de dar inicio aos eventos de 2014, o jantar reuniu amigos, parceiros, famil-iares e colaboradores, para comemo-rar um ano de sucesso da revista. A comemoração deste ano foi feita no restaurante Figueira Rubayat, região central da capital paulista, e contou

com a presença de aproximadamente

90 pessoas. Neste um ano de existência

a Healthers promoveu quatro fóruns,

oito revistas e seis jantares, todos de

muito sucesso. O encontro também foi

uma oportunidade para os executivos

de saúde trocarem ideias, experiências

e discutirem os novos rumos do setor.

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Fotos Simone Ezaki

ENCONTRO HEALTHERS

JUNHO DE 2014120

JUNHO DE 2014

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ENCONTRO HEALTHERS

JUNHO DE 2014

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JUNHO DE 2014

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É impossível sintetizar em poucas páginas, histórias surpreenden-

tes que ouvimos no dia a dia do setor de saúde. Histórias de amor,

dedicação, e devoção ao cuidado com o paciente. Histórias surpreen-

dentes como a da coordenadora de enfermagem da Santa Casa de

São Paulo, Ivone Regina Fernandes, que em 2014, completa 30 anos

de carreira, 19 deles na Santa Casa.

A trajetória de Ivone na área da saúde começou no final da dé-

cada de 60, quando ainda atuava como auxiliar de limpeza no Hos-

pital Adventista, no bairro da Liberdade, na capital paulista. A atual

coordenadora de enfermagem da Santa Casa de São Paulo conta que,

na época em que trabalhava no hospital, sempre via as enfermeiras,

todas alemãs, formadas pela Cruz Vermelha, usando os tradicionais

uniformes brancos de enfermagem. “Aquilo para mim era algo lindo,

eu tinha como sonho ser uma delas e nunca imaginei algum dia con-

seguir ser enfermeira.”

Encantada pelo ofício, Ivone fez o curso de atendente de enferma-

gem e posteriormente de auxiliar de enfermagem, onde compôs, com

outros alunos, a primeira turma do Senac, no início da década de 70,

nessa disciplina.

Em 1982, Ivone conta que prestou o vestibular para o curso de

enfermagem sem qualquer pretensão de ser aprovada.

“Foi uma emoção muito grande, pois após fazer o vestibular,

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sabendo que havia sido aprovada. Eu não acreditei, interrompi

minhas férias e fui até o campus para ver pessoalmente a lista, onde

estava meu nome.”

Após ingressar no curso de enfermagem da Faculdade Adventista

de São Paulo, Ivone enfrentou alguns desafios, como o de conciliar a

graduação, em período integral, com o cuidado de sua família. No en-

tanto, isso não foi um impedimento. Ela cuidou da família, e concluiu

a graduação com méritos.

Formada em 1984, a coordenadora de enfermagem seguiu car-

reira trabalhando sempre em hospitais privados como a Beneficência

Portuguesa de São Paulo por cinco anos, e o Hospital do Servidor do

Estado de SP onde atuou por outros dez anos.

Após sair da Beneficência Portuguesa, em 1995, Ivone iniciou

suas atividades na Santa Casa de Misericórdia de São Paulo, onde

está até hoje. “Comecei aqui trabalhando como enfermeira assisten-

cial no ambulatório Conde de Lara. Em 1997, foi criado no ambu-

latório de neurologia um centro de tratamento de esclerose múltipla,

cujo coordenador do centro me convidou para fazer parte do time

onde estou até hoje”, completa Ivone.

Cinco anos depois, ela foi convidada pela chefe de enfermagem da

instituição para ser coordenadora da educação continuada, função que

exerce junto com as práticas assistenciais, das quais nunca se afastou.

Mesmo atuando em uma esfera mais gerencial, a coordenadora

de ensino do hospital não deixou a arte de cuidar de lado. “Hoje,

sempre que tenho a oportunidade de fazer uma orientação, um

curativo, auxiliar um paciente, eu faço, pois tenho um amor muito

grande por esse ofício, é o prazer em cuidar.”

Não satisfeita, Ivone fez mestrado e doutorado pela Facul-

dade de Ciências Médicas da Santa Casa. “Devo muito a Santa

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sionais, assistenciais e acadêmicas. Não é em qualquer lugar que

temos a oportunidade de seguir carreira na área de saúde e ter o

apoio que tive”, completa.

Há cerca de dois anos, foi criado o cargo de gerência de enfer-

magem para o qual Ivone foi convidada. Hoje, ela é a responsável

técnica pela área de enfermagem do Hospital Central da Santa

Casa de São Paulo. “Os profissionais que atuam na Santa Casa

tem um amor muito grande por trabalhar aqui. Cada tijolinho aqui

construído guarda um pedaço do coração da gente.”

Ivone brinca que nunca se interessou em fazer medicina e afir-

ma, cheia de orgulho, que seu primeiro sonho era ser auxiliar de en-

fermagem. Quando teve a chance de fazer a graduação, abraçou a

oportunidade e seguiu em frente, realizando seu sonho e superando

as expectativas. “O cuidar é uma coisa maravilhosa, acho que nunca

vou conseguir deixar de gostar disso. Quando as pessoas me pergun-

tam o que eu gostaria de fazer caso não fosse enfermeira eu respondo:

enfermeira, pois não me vejo fazendo mais nada”, finaliza.

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HEALTHER

126 JUNHO DE 2014

Respeito, amor e dedicação

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127JUNHO DE 2014

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RETRATOS

128 JUNHO DE 2014

Criança internada observa cachorros trazidos periodicamente por voluntários para terapia alternativa. Além de distrair os pequenos pa-

cientes, essa atividade oferece um momento para que equipes de saúde e pacientes brinquem juntos, diminuindo a distância entre esses dois

lados no atendimento. Hospital Infantil Pequeno Príncipe, Curitiba, PR.

Fotógrafo há mais de 20 anos, AndréFrançois fundou, em 1995, a Ima-geMagica, uma organização que trabal-ha com a fotogra!a como ferramenta de transformação social dentro de escolas e hospitais de todo o Brasil.

Nos hospitais, os educadores utilizam a fotogra!a entre pacientes, famil-iares e equipe de saúde como forma de humanizar a relação entre eles. É frequente, dentro dos hospitais atendi-dos, muitas homenagens dos pacientes àqueles pro!ssionais que se dedicam diariamente ao cuidado deles. Conheça esse e outros trabalhos da ImageMagica em:

www.imagemagica.org

129JUNHO DE 2014

Passamos os últimos anos baseando nossa

saúde em duas palavras, que inclusive hoje ainda

norteiam fortemente os investimentos de nossa

indústria e dos prestadores de serviços.

A primeira delas é o diagnóstico. Tido como

o futuro do planeta a partir da década de 70, a

palavra diagnóstico norteou os investimentos de

grandes empresas como GE, Philips e Siemens

na corrida pela precisão ao diagnosticar. Essa

máquina de P&D, somada a um modelo de ne-

gócios lucrativo criou uma máquina envolta por

empresas que pesquisam, desenvolvem, comer-

cializam, prestam serviços, comercializam nova-

mente e trazem respostas às perguntas dos mé-

dicos, que munidos dessa informação, tomam

decisões quanto às mais diversas doenças.

Isso nos leva à segunda palavra do sécu-

lo: o tratamento. É inegável que o tratamento

evoluiu, assim como o diagnóstico, que ou-

trora era baseado em tentativa e erro, evoluiu

nos últimos 30 anos para a precisão, levando,

inclusive, a máquina da prestação de serviços

a pensar em performance. Tudo isso ocorreu

por conta desses resultados mais precisos. Nada

aconteceria sem ela. É ela que permite pensar-

mos em valor por resultado.

Tudo isso ia bem até nascer uma

nova geração: a Y. Essa geração tem suas

características, entendamos ou não.

Atualmente, cerca de 30% do planeta

respira uma nova dinâmica, baseada em

outros dois valores como foram ditas, de for-

ma inspirada, pelo professor e arquiteto da

saúde João Carlos Bross, em sua belíssima

entrevista exclusiva à Healthers. A palavra

que iniciou esse novo ciclo foi a previsão.

Basearemos nossa antena aos aconteci-

mentos de hoje: investimentos bilionários

em células tronco, análise e manuseio de

DNA, impressão de tecidos e órgãos, o au-

mento desenfreado de esportistas amadores

e Wearable Technologies. Enfim, tudo

que hoje tenta prever doenças de origem

genética ou baseadas no perfil do ser hu-

mano e suas atividades diárias.

A previsão, cada vez mais precisa por

conta da evolução das tecnologias nos leva

a uma segunda palavra parecida: prevenção.

Prevenir algo que já diagnosticado é

muito mais fácil. Podemos imaginar que

cada um de nós, em pouco tempo, teremos

em mãos uma série de novos produtos ja-

mais vistos. Mapas genômicos, exames de

DNA completos, indicadores diários so-

bre nossas vidas feitas a partir de pulsei-

ras, colares, roupas e celulares. Todos es-

ses dados, organizados em sites com dicas

de especialistas, médicos e enfermeiros,

devem nos dar uma direção mais preci-

sa e com menor custo para gerenciarmos

nossa saúde.

Esse conjunto de informações e dados

devem mudar drasticamente a direção e o

curso do dinheiro no futuro, que hoje está

concentrado no lado da indústria e presta-

dores de serviços de saúde, para um novo

modelo onde empresas de software, biotec-

nologia e esportes tenham mais sucesso.

Previsão e Prevenção

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Danilo Ram

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130 JUNHO DE 2014

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