Se mida como se mida, Google es una compañía sobresaliente, y quizá la principal razón de su superioridad sea su excepcional estilo de dirección, en el que la rotación de empleados y el desgaste no existen. Ese estilo envidiable, sin embargo, no se estableció de un día para otro. Al menos no del todo, como descubrirán los lectores

Mathew J. Manimala Profesor de Comportamiento Organizativo y jefe del Departamento de Comportamiento Organizativo y Gestión de Recursos Humanos del Indian Institute of Management en Bangalore, la India. Es también editor del South Asian Journal of Management

Kishinchand Poornima Wasdani Estudiante de doctorado en el Departamento de Estudios de Dirección de Empresas del Indian Institute of Management en Bangalore, la India

Liderazgo distribuido: lecciones de la marca multimillonaria

caso práctico google

Traducido con autorización de la Richard Ivey School of Business Foundation por Prisma Publicaciones 2002, S.L. La única responsabilidad por la fidelidad de la traducción recae en el traductor. La Richard Ivey School of Business Foundation prohíbe toda forma de reproducción, almacenamiento o transmisión de este material sin consentimiento por escrito. Este material no está cubierto por las autorizaciones de ninguna entidad de gestión de derechos. Para solicitar copias o permisos de reproducción, póngase en contacto con Ivey Publishing, Richard Ivey School of Business Foundation, The University of Western Ontario, London, Ontario, Canada N6A 3K7; teléfono (519) 661-3208; fax (519) 661-3882; e-mail cases@ivey.ca. Derechos de traducción © (2013) Richard Ivey School of Business Foundation.

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oogle proporciona ahora servicios de bús-queda en la red en más de ciento veinte idiomas, cuenta en su cartera con un gran número de productos basados en la web

y genera un 97% de sus ingresos a través de la publi-cidad en línea (Google Adwords y Adsense). La marca Google está valorada en 100.000 millones de dólares (unos 75.500 millones de euros), lo que la convierte en la primera “marca de los 100.000 millones”. En 2009, la revista Fortune la calificó como el mejor lugar para trabajar en EE. UU., lo cual constituye toda una ala-banza al sistema de dirección de la compañía y a sus prácticas de gestión de personas.Al igual que muchas otras compañías famosas, Google Inc. empezó en un garaje. Cuando Larry Page y Sergey Brin se conocieron en el programa de doctorado en

Ciencias de la Computación de la Universidad de Stan-ford, desarrollaron la idea de una compañía de motores de búsqueda. Tomaron la decisión de abandonar el programa de doctorado y lanzar una nueva empresa desde el garaje de un amigo, y lo llevaron a cabo en 1998. Tanto Page como Brin cuentan con un linaje académi-co: el padre de Page, el doctor Carl Victor Page, fue pro-

fesor de Ciencias de la Computación en la Universidad Estatal de Michigan.Tanto el padre de Brin como su abuelo paterno eran matemáticos, y su madre era inves-tigadora científica en la NASA. Nacido en Rusia, Brin había emigrado a EE. UU. con seis años de edad.

Tanto Page como Brin son científicos por naturale-za (aunque ninguno de los dos ha terminado su doc-torado). Su aventura empresarial fue un resultado bastante “inesperado” de su proyecto sobre la anato-mía de un motor de búsqueda hipertextual web a gran escala. Los motores de búsqueda disponibles por aquel entonces no eran muy eficientes a la hora de encontrar rápidamente los resultados más relevantes para el usuario. Este problema se estaba volviendo cada vez más complejo, dado el aumento acelerado de material disponible en la web. En consecuencia, los dos asu-

mieron el reto de diseñar un sistema eficiente para recopilar información, mantener actualizada la infor-mación recopilada, almacenar los índices de un modo eficiente y manejar búsquedas rápidamente. En el proceso desarrollaron la tecnología PageRank (ahora patentada por Google), que asigna un rango a la cali-dad de cada página web usando un cálculo complejo de estructuras de enlaces basado en los enlaces entre páginas web. La confianza que depositaron en su invención era tan alta que, a la hora de elegir el nombre de su compañía, escogieron una modificación de un término matemático (GOOGOL, que es el número representado por un 1 seguido de 100 ceros). Al hacer esto, comunicaron indirectamente la singular visión de la compañía: organizar y proveer cantidades “infi-nitamente” grandes de información a sus usuarios y, probablemente, ganar la misma cantidad de dinero.

el estilo googleEl linaje académico de los fundadores y sus propias inclinaciones a favor del pensamiento independiente

El linaje académico de los fundadores y sus propias

inclinaciones a favor del pensamiento independiente

y la investigación, posiblemente hayan tenido un

impacto en su estilo de dirección, especialmente en lo

referente a dar poder a sus empleados y animarlos a

pensar en ideas innovadoras e implementarlas

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y la investigación, posiblemente hayan tenido un impacto en su estilo de dirección, especialmente en lo referente a dar poder a sus empleados y animarlos a pensar en ideas innovadoras e implementarlas. La empresa tiene la política de contratar sólo a empleados de primera categoría y darles la libertad de ejercitar su creatividad. Aunque podría ahorrar costes contratan-do a algunos empleados de segunda categoría, a largo plazo esto arrojaría la organización a la mediocridad.

Existe una norma 70-20-10 en lo referente a la asig-nación de tiempo por parte de los empleados: un 70 por ciento del tiempo deberían dedicarlo al negocio central de Google de búsquedas y publicidad; un 20 por ciento a proyectos extrapresupuestarios relacio-nados con el negocio central y un 10 por ciento a per-seguir ideas basadas en los intereses y competencias

de cada uno. También hay recompensas y premios generosos por implementar ideas innovadoras. Aun-que los empleados perciben estos sistemas como bene-ficios adicionales, la compañía ve estos sistemas como “la semilla para su futuro”, puesto que garantizaría que los empleados emprendedores implementaran sus ideas innovadoras dentro de la compañía en vez de salir y crear una nueva empresa que compita con Google. Se estima que cerca de un 50% de los nuevos productos de Google se generan usando el tiempo “libre” que se garantiza a los empleados.

Un liderazgo qUe confiere poderesResulta interesante que la elección de un nuevo pro-ducto o estrategia no esté dictada por los fundadores ni esté basada en la grandeza del título de su patroci-nador. Las ideas deben competir por sus propios méri-tos, en un “entorno darwiniano” de supervivencia del más capacitado. Muchos de los productos y estrate-gias populares de Google llegaron al mercado a través de este proceso, como lo ejemplifica la creación de Gmail por Paul Buchheit, o el lema informal de la com-

pañía, “Don’t be evil” (en español: “No seas malvado”), acuñado por Buchheit y Amit Patel. Si bien este eslo-gan no aparece en la exposición de la filosofía oficial de gestión y dirección de Google, fue uno de los temas principales de la carta de los fundadores en conexión

con su salida a bolsa de 2004. Tanto fue así que esta carta fue posteriormente llamada “Manifiesto No Seas Malvado” (“Don’t-Be-Evil Manifesto”). El quid del manifiesto es que no se debería explotar la ignorancia de los clientes, sino que uno debería estar dispuesto a renunciar a ganancias a corto plazo si eso es lo que hace falta para proporcionar servicios sostenibles a la sociedad. Una implicación en concreto de esta creencia es que la compañía no luchará por hacer que el contenido auténtico de la búsqueda se confunda o se vea influenciado por el material anunciado.

¿qUiÉn no qUerrÍa traBaJar para google?Comunicar la visión de la compañía y garantizar a los empleados la libertad para implementarla es una parte del sistema de gestión de personas de Google. La otra es proporcionar a los empleados un entorno libre de preocupaciones para que puedan concentrar-se completamente en su trabajo. En otras palabras, el objetivo es eliminar todo lo que se interpone en el camino de los empleados. La compañía proporciona un paquete estándar de beneficios a los

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Las ideas deben competir por sus propios méritos, en

un “entorno darwiniano” de supervivencia del más

capacitado. Muchos de los productos y estrategias de

Google llegaron al mercado a través de este proceso

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empleados que adereza con una aparente-mente interminable –y envidiable– selección de bene-ficios adicionales: instalaciones de restauración de alta calidad con un suministro gratuito e ilimitado de comida saludable, estaciones de refrigerios en varias partes de la oficina, gimnasios, lavanderías, salas de masaje, peluquerías, estaciones de lavado de coches, tintorerías, autobuses lanzadera equipados con portabicicletas, asientos de cuero, acceso a Inter-

net y capacidad para llevar mascotas a bordo, así como casi cualquier cosa que un empleado trabajador querría que alguien atendiera mientras está en el trabajo. De hecho, los empleados ni siquiera deben preocuparse por vestir bien, puesto que la visión cor-porativa de Google incluye axiomas tales como: “Se puede ser serio sin un traje”.

La política directiva de dar poder a los empleados y facilitarles el trabajo ha llevado a un gran número

de innovaciones y, en consecuencia, a un crecimiento explosivo de la compañía. Cuando era una empresa nueva, Google dependía principalmente del capital personal de sus fundadores. “Tuvimos que usar todas nuestras tarjetas de crédito, las de nuestros amigos y las de nuestros padres”, recuerda Larry Page. Final-mente, Page y Brin decidieron incorporar inversores de capital de riesgo. También empezaron a permitir discretos anuncios de texto junto a los resultados de búsqueda. En el año 2000, la compañía ya había empe-zado a obtener beneficios.

Los fundadores dirigieron la compañía hasta 2001, con Larry Page como CEO. En 2001, Google había crecido hasta contar con más de doscientos emplea-dos y había ampliado su consejo directivo para incluir a los representantes de los inversores de capi-tal riesgo. Nombraron CEO a un gerente profesional, Eric Schmidt, con la responsabilidad de proporcio-nar su experiencia organizativa, operativa y en direc-ción de empresas. Page y Brin siguieron dirigiendo el desarrollo de productos, de ingeniería y de tecno-logía: Page como presidente de Productos, recono-cido como líder creativo de la compañía, y Brin como presidente de Tecnología, siendo responsable de la publicidad (la mayor fuente de ingresos de la com-pañía). Así pues, 2001 marcó la fundación del triun-virato de liderazgo en Google.

Entre 2001 y 2004, los salarios de los tres máximos directivos de Google eran de 250.000 dólares al año (unos 190.000 euros al cambio) para Schmidt y 150.000 dólares al año (unos 115.000 euros) para Page y Brin. Sin embargo, justo antes de la salida a bolsa de 2004, los tres pidieron al consejo que redujera sus salarios a un dólar, con la intención de impulsar la confianza de los inversores en la compañía. Ésta fue realmente una jugada inteligente: con ella, Page, Brin y Schmidt lograron comunicar a los inversores potenciales la inmensa confianza que tenían en el rendimiento de la compañía y decirles que estaban dispuestos a vincular su propia remuneración al ren-dimiento de Google en el mercado.

También adoptaron un método innovador a la hora de fijar el precio de salida a bolsa; usaron la subasta holandesa, en la que el mercado determinaba el precio inicial de las acciones. Esto ayudó a impedir que las personas con información privilegiada o las institu-ciones vendieran las acciones de inmediato para lograr beneficios rápidos. La confianza depositada en su propia compañía y en el mercado no fue equivoca-da. Los 12,45 millones de acciones de Google de Sch-midt valen ahora unos 4.860 millones de dólares (unos 3.700 millones de euros al cambio). De un modo simi-lar, los 31,6 millones de acciones de Brin y los

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La política directiva de Google de dar poder a los

empleados y facilitarles el trabajo ha llevado a un gran

número de innovaciones y, en consecuencia, a un

crecimiento explosivo de la compañía

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32 millones de acciones de Page valen por separado más de 12.000 millones de dólares (más de 9.000 millones de euros). Teniendo en cuenta el muy buen rendimiento de la compañía después de su sali-da a bolsa, el consejo directivo ofreció a Schmidt, Page y Brin aumentar sus salarios en 2006 por encima del dólar. Los tres rechazaron la propuesta.

Como señala Ken Auletta en su libro Googled, el nombre de Eric Schmidt fue propuesto por John Doerr, inversor de capital de riesgo y miembro del consejo directivo de Google, razón por la cual Schmidt fue visto con aprensión por algunos, al menos en un prin-cipio. Sus actuaciones del pasado ofrecían mensajes contradictorios. Había tenido éxito como director de Tecnología en Sun Microsystems durante su época dorada, pero su temporada como CEO en Novell había dado malos resultados. Aparte de esto, existía la preocupación de que el Mercedes que Schmidt con-ducía y el traje que llevaba puesto no encajaran bien

con la cultura informal de Google. En cualquier caso, nadie lo consideraba un líder inspirador o un gran orador o vendedor, un líder con iniciativa como Paul Otellini, de Intel; Carol Bartz, de Autodesk; o John Chambers, de Cisco. Si bien los propios fundadores compartían parte de esa aprensión, la persona más crítica con Schmidt fue otro inversor de capital de

riesgo y miembro del consejo, Michael Moritz, de Sequoia Capital. Moritz creía que a Schmidt le faltaba la dureza necesaria para seguir adelante con el plan de ingresos basado en la fórmula publicitaria con la que se experimentaba durante 2001-2002.

Sin embargo, quizá para una compañía como Goo-gle, que se enorgullecía de su cultura de “liderazgo distribuido”, el discreto estilo de gestión de ingeniería del apacible Eric Schmidt fuera mejor que un estilo más agresivo y ambicioso de dirección basado en un solo individuo. No obstante, se necesitó algo de tiem-po y otra intervención de John Doerr, quien trajo al

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Comunicar la visión de la compañía y garantizar a los empleados la libertad para implementarla es

una parte del sistema de gestión de personas de Google. La otra es proporcionar a los empleados un

entorno libre de preocupaciones para que puedan concentrarse completamente en su trabajo

coach empresarial más famoso de Silicon Valley, Bill Campbell, para que asesorara al triunvirato y media-ra entre el nuevo CEO y los fundadores, además de los dos vicepresidentes (Moritz y él mismo).

Campbell, que entonces tenía 61 años, era posible-mente la persona adecuada para mediar entre los dos fundadores, que entonces tenían veintitantos, y el nuevo CEO, que tenía veinte años más que ellos. La experiencia previa de trabajo de Campbell añadía tam-bién credibilidad a su papel. En el pasado había sido entrenador del equipo de fútbol americano de la Uni-versidad de Columbia, alto directivo de Apple y CEO de varias compañías de Silicon Valley, entre las que se contaba Intuit. Su principal contribución había sido extraer las emociones de las decisiones, con el fin de ayudar a que los principales responsables de tomar decisiones evaluaran las opciones de un modo objetivo. Sería exagerado afirmar que la tutorización y la media-ción de Bill Campbell fueron las principales responsa-bles de la conversión de Eric Schmidt en un “CEO sobre-humano” que logró ganarse la confianza no sólo de los fundadores, sino también del siempre escéptico Michael Moritz. Los resultados de Google hablan por sí solos de su rendimiento. La compañía alcanzó los 1.000 millones de dólares de ingresos en seis años, 10 años más rápido que Microsoft. En abril de 2007, Sch-midt fue elegido presidente del consejo directivo, man-teniendo al mismo tiempo su cargo como CEO. En 2011, Schmidt se convirtió en presidente ejecutivo, al tiempo que Larry Page volvía a asumir el cargo de CEO.

las prácticas de liderazgo soBresaliente de eric scHMidtLos analistas opinan que, si bien Eric Schmidt conta-ba con un historial corporativo, su estilo de dirección tenía muchas cosas en común con la cultura ya crea-da y adoptada por los fundadores de Google.

Las prácticas de liderazgo de Schmidt podrían resu-mirse en los cinco preceptos siguientes:

1. Conocer mejor a los empleados.2. Crear nuevas maneras de premiar y ascender a

los empleados que más rinden.3. Permitir que los empleados hagan suyos los pro-

blemas que se desea resolver.4. Permitir a los empleados trabajar fuera de la

jerarquía de la compañía.5. Hacer que el rendimiento de los empleados sea

evaluado por alguien a quien respetan por su objetividad e imparcialidad.

Entre los ejemplos de este tipo de actitud se incluyen los siguientes: ➤ ➤ ➤

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• Schmidt solía hacer una lista de sus mejores empleados, identificados a partir de múltiples nive-les de referencias hechas por sus compañeros de trabajo, y solía interaccionar con ellos personal-mente para animarlos a implementar sus ideas innovadoras y aislarlos de interferencias no desea-das por parte de otros.

• Para premiar a aquellos que más rendían, se habían adoptado ya algunos sistemas, como incentivos financieros, planes de opciones sobre acciones, cenas con el CEO, etc. Además, Schmidt creó un vídeo de cinco horas de duración llamado “The Factory Tour” (en español, “El recorrido por la fábri-ca”), en el que los propios protagonistas explicaban la idea y su funcionamiento.

• Con el fin de que los empleados hicieran suyo su trabajo, Schmidt solía proporcionar una definición muy general del objetivo de la compañía y dejar su implementación totalmente en manos de los empleados. A la hora de definir el objetivo, se pro-curó subrayar los beneficios para los clientes y la sociedad en general en vez de para la compañía. Por poner un ejemplo, Schmidt ha definido la meta de Google como “organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil”. Esto es algo con lo que cada empleado se puede sentir iden-tificado, comparado con una declaración de los objetivos de la compañía que consista, por ejemplo, en aumentar la facturación en un 200%.

• Dado que las jerarquías corporativas pueden obs-truir el trabajo de los empleados, Schmidt reforzó el sistema existente que permitía a los empleados un cierto grado de libertad a la hora de crear sus propios proyectos y elegir a sus propios equipos.

• A la hora de evaluar el rendimiento de los emplea-dos, Schmidt puso especial énfasis en identificar a los evaluadores entre los profesionales a quienes el empleado en cuestión respetaba por su objetividad e imparcialidad.

la felicidad flUYe Hacia aBaJo Y sale por la pUertaLas prácticas de liderazgo del triunvirato se expan-dieron a toda la organización y tuvieron un impacto enorme en el personal. Según Laszlo Bock, el innova-dor vicepresidente sénior de Recursos Humanos de Google, los equipos que trabajan con los mejores directores rinden más, son más felices y permanecen durante más tiempo en la compañía. Por consiguien-te, Bock inició un proyecto con el fin de identificar las cualidades clave de este tipo de directores basán-dose en el análisis de los datos disponibles y recopi-lados internamente.

Su equipo de investigación ha citado las siguientes ocho cualidades que un director de Google posee (enumeradas por orden de importancia según el estudio realizado):

1. Ser un buen instructor.2. Otorgar poderes al equipo y no microgestionar.3. Expresar interés por el éxito y el bienestar de

los miembros del equipo.4. Ser productivo y estar centrado en los resultados.5. Ser un buen comunicador y escuchar al equipo.6. Ayudar al desarrollo de la carrera profesional

de los empleados.7. Contar con una visión y una estrategia claras

para el equipo.8. Poseer las habilidades técnicas que permitan

aconsejar al equipo.

Las cualidades identificadas en el estudio son asombrosamente sencillas, y no requieren que el director cambie su personalidad. En lugar de esto, los cambios requeridos son cambios de comporta-miento, los cuales pueden ser llevados a cabo mediante una práctica regular y deliberada. Bock simplifica dichas cualidades todavía más: “Las dos mejores cosas que puedo hacer es asegurarme de tener tiempo para ellos y ser constante”. Podría seña-larse que, irónicamente, aunque Google es una com-pañía de alta tecnología, poseer habilidades técnicas resulta ser la menos importante de las ocho cualida-des de liderazgo. Obviamente, la calidad de cualquier tecnología siempre siempre será tan buena como la calidad de la gente que la maneja. ■

“Caso práctico Google. Liderazgo distribuido: lecciones de la marca

multimillonaria“. Este artículo ha sido publicado anteriormente en

Ivey Business Journal con el título “Distributed Leadership At Google:

Lessons From The Billion-Dollar Brand“.