handout manj 06 - official site of budi santosa,...

PENGENDALIAN PROYEK

Fungsi Manajemen Proyek

� Merencanakan: � Memilih dan menentukan langkah-langkah kegiatan yang akan

datang yang diperlukan untuk mencapai sasaran� Mengorganisir:

� Mengatur dn mengalokasikan kegiatan serta sumber daya padasuatu organisasi agar dapat mencapai sasaran secara efisien

� Memimpin:� Mengarahkan dan mempengaruhi SDM agar mau bekerja sama

mencapai tujuan yang telah ditetapkan� Mengendalikan

� Menuntun, memantau, mengkaji dan mengadakan koreksi biladiperlukan agar kegiatan berhasil mencapai tujuan yang ditetapkan

HUBUNGAN FUNGSI PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN

SASARANPENCAPAIAN

PERENCANAAN PENGENDALIAN

Sumber daya Memberi pegangan bagipelaksana mengenai alokasisumber daya untukmelaksanakan kegiatan

Memantau apakan hasil kegiatanyang telah dilakukan sesuaidengan patokan yang telahdigariskan dan memastikanpenggunaan sumber daya yang efektif dan efisien

Waktu Memberikan rencana waktupenyelesaian pekerjaan agar bisadiselesaikan tepat waktu

Memantau waktu pelaksanaandan melakukan tindakan koreksibila terjadi keterlambatan

Mutu Menentukan kualitas pekerjaanagar memenuhi kriteriaperencanaan

Melakukan pengawasan melaluikegiatan QC dan melakukanperbaikan bila terjadipenyimpangan dari kualitas yang telah ditentukan

MENGAPA PERLU PENGENDALIAN� Tidak pernah dijumpai suatu proyek yang

semua kegiatannya sesuai dengan perencanaan dasar karena keterbatasan data dan informasi yang diperlukan sehingga perencanaan didasarkan atas perkiraan dan asumsi keadaan yang akan datang.

KONDISI YANG TAK TERDUGA� Kemungkinan perubahan nilai mata uang� Kondisi kepuasan pekerja tidak terpenuhi-

demo� Perubahan iklim � Peraturan pemerintah/kebijakan yang

berpengaruh pada jalannya pekerjaan

TEKNIK DAN METODE PENGENDALIAN

� Identifikasi varians dan konsep nilai hasil untuk mengendalikan biaya

� Time reserve untuk mengendalikan jadwal

OBYEK DAN ASPEK PENGENDALIAN� Organisasi dan personil� Waktu/jadwal� Anggaran biaya dan man hour� Pengendalian pengadaan� Pengendalian lingkup kerja� Pengendalian mutu� Pengendalian kinerja

PENGENDALIAN PROYEK YANG EFEKTIF� Tepat waktu dan peka terhadap penyimpangan� Bentuk tindakan yang diadakan tepat dan benar� Terpusat pada masalah yang sifatnya strategis

dilihat dari segi penyelenggaraan proyek� Mampu mengetengahkan masalah dan temuan

penyimpangan agar bisa dilakukan tindakankoreksi

� Biaya yang dipakai untuk pengendalian tidakmelampaui manfaat kegiatan

� Mampu memperkirakan hasil pekerjaan

PENGENDALIAN TIDAK EFEKTIF� Kompleksitas karakteristik proyek� Kualitas informasi� Kebiasaan

PENJADWALAN PROYEK

Definisi� Penjadwalan :

�Perhitungan pengalokasian waktu yang tersedia kepada pelaksanaan masing-masing bagian pekerjaan atau kegiatan, dalam rangka penyelesaian suatu proyek sedemikian rupa, sehingga tercapai hasil yang optimal.

�Dalam prosesnya harus dapat mengidentifikasi tujuan, aktivitas yang diperlukan, sumberdaya yang diperlukan dan volumenya.

� Penjadwalan yang jelek dapat diakibatkan karena perencanaan yang jelek atau teknik penjadwalan yang jelek.

� Penjadwalan yang baik dapat mengurangi keterlambatan, kenaikan biaya dan perselisihan-perselisihan kontraktual

Pentingnya Penjadwalan Proyek

� 50 % proyek yang ada mempunyai kecenderungan terjadi kegagalan, dan rata –rata terjadinya time overrun meningkat sampai 82 % dan yang terendah adalah 63 %.

� Schedule issues are the main reason for conflicts on projects, especially during the second half of projects.

� Waktu yang paling pendek ( least ) adalah sesuatu yang fleksibel, dan itu tidak tergantung apa yang terjadi di proyek.

Conflict Intensity Over the Life of a Project

0.00

0.05

0.10

0.15

0.20

0.25

0.30

0.35

0.40

ProjectFormation

Early Phases Middle Phases End Phases

Co

nfl

ict

Inte

nsi

ty

Schedules

Priorities

Manpower

Technical opinions

Procedures

Cost

Personality conflicts

AverageTotal Conflict

Manfaat Penjadwalan1. Memberikan pedoman kepada sub-ordinate units

mengenai batas-batas waktu mulai dan berakhirnya tugas masing-masing

2. Memberikan pedoman untuk menilai kemajuan pekerjaan dan untuk memberikan prioritas dalam pengawasan dan pengendalian

3. Memberikan kepastian waktu pelaksanaan pekerjaan4. Menghindari pengelolaan pelaksanaan proyek yang

hanya mengendalikan naluri saja5. Menghindari pemakaian sumber daya dengan

intensitas yang tinggi sejak awal proyek, dengan harapan proyek dapat diselesaikan secepatnya.

6. Merupakan masukan yang penting untuk pengendalian

Project Time Management Processesa. Activity definition: Identifying the specific activities that the

project team members and stakeholders must perform to produce the project deliverables.

b. Activity sequencing: Identifying and documenting the relationships between project activities.

c. Activity resource estimating: Estimating how many resources a project team should use to perform project activities.

d. Activity duration estimating: Estimating the number of work periods that are needed to complete individual activities.

e. Schedule development: Analyzing activity sequences, activity resource estimates, and activity duration estimates to create the project schedule.

f. Schedule control: Controlling and managing changes to the project schedule.

A. Activity Definition

� An activity or task is an element of work normally found on the WBS that has an expected duration, a cost, and resource requirements.

� Project schedules grow out of the basic documents that initiate a project.� The project charter includes start and end dates and budget

information.� The scope statement and WBS help define what will be done.

� Activity definition involves developing a more detailed WBS and supporting explanations to understand all the work to be done, so you can develop realistic cost and duration estimates.

Activity Lists and Attributes

� An activity list is a tabulation of activities to be included on a project schedule. The list should include:

� The activity name

� An activity identifier or number

� A brief description of the activity

� Activity attributes provide more information about each activity, such as predecessors, successors, logical relationships, leads and lags, resource requirements, constraints, imposed dates, and assumptions related to the activity.

Milestones� A milestone is a significant event that

normally has no duration.

� It often takes several activities and a lot of work to complete a milestone.

�Milestones are useful tools for setting schedule goals and monitoring progress.

�Examples include completion and customer sign-off on key documents and completion of specific products.

B. Activity Sequencing

� Involves reviewing activities and determining dependencies.

� A dependency or relationship relates to the sequencing of project activities or tasks.

�You must determine dependencies in order to use critical path analysis.

Three Types of Dependencies

� Mandatory dependencies ( hubungan wajib ): Inherent in the nature of the work being performed on a project; sometimes referred to as hard logic.

� Discretionary dependencies ( hubungan bebas ):Defined by the project team; sometimes referred to as soft logic and should be used with care because they may limit later scheduling options.

� External dependencies: Involve relationships between project and non-project activities.

B.1. Network DiagramsNetwork diagrams are the preferred technique for showing activity sequencing.

A network diagram is a schematic display of the logical relationships among, or sequencing of, project activities.

� Two main formats:

� arrow diagramming method/Activity on Arrow (ADM or AOA)

� precedence diagramming method (PDM)

Figure 6-2. Sample Activity-on-Arrow (AOA) Network Diagram for Project X

Arrow Diagramming Method (ADM)

� Also called activity-on-arrow (AOA) network diagram.

� Activities are represented by arrows.

� Nodes or circles are the starting and ending points of activities.

� Can only show finish-to-start dependencies.

Process for Creating AOA Diagrams

1. Find all of the activities that start at node 1. Draw their finish nodes and draw arrows between node 1 and those finish nodes. Put the activity letter or name and duration estimate on the associated arrow.

2. Continuing drawing the network diagram, working from left to right. Look for bursts and merges. A burst occurs when a single node is followed by two or more activities. A merge occurs when two or more nodes precede a single node.

3. Continue drawing the project network diagram until all activities that have dependencies are included in the diagram.

4. As a rule of thumb, all arrowheads should face toward the right, and no arrows should cross in an AOA network diagram.

Precedence Diagramming Method (PDM)

� Activities are represented by boxes.

� Arrows show relationships between activities.

� More popular than ADM method and used by project management software.

� Better at showing different types of dependencies.

Figure 6-3. Task Dependency Types

Figure 6-4. Sample PDM Network Diagram

C. Activity Resource Estimating

� Before estimating activity durations, you must have a good idea of the quantity and type of resources that will be assigned to each activity.

� Consider important issues in estimating resources:

� How difficult will it be to complete specific activities on this project?

� What is the organization’s history in doing similar activities?

� Are the required resources available?

D. Activity Duration Estimating

� Duration includes the actual amount of time worked on an activity plus the elapsed time.

� Effort is the number of workdays or work hours required to complete a task.

�Effort does not normally equal duration.

�People doing the work should help create estimates, and an expert should review them.

Three-Point Estimates

� Instead of providing activity estimates as a discrete number, such as four weeks, it’s often helpful to create a three-point estimate:� An estimate that includes an optimistic, most likely, and

pessimistic estimate, such as three weeks for the optimistic, four weeks for the most likely, and five weeks for the pessimistic estimate.

� Three-point estimates are needed for PERT estimates and Monte Carlo simulations.

Teknik Penjadwalan

Teknik Penjadwalan

Bar ChartMetode Network

Metode Linier

�CPM

�PERT

�PDM

Bar Chart ( Gantt Chart )

� 1990 an oleh Henry L. Gantt & Frederick W. Tailor.

� Teknik formal penjadwalan yang tertua� Relatif mudah di buat, mudah dibaca dan

mudah dimengerti� Effektif untuk berkomunikasi� Membuat penjadwalan induk

� Model visualisasi proyek dalam bentuk hubungan antara kegiatan dan waktu

� Dalam pembuatannya mempertimbangkan urutan waktu kegiatan

� Dapat memberikan informasi rencana dan aktual dari :

� Cash flow� Pemakaian total tenaga kerja� Pemakaian tebaga kerja berdasarkan keahlian

� Dasar dalam pembuatan Kurva S

Gantt Chart Schedule (Bar chart)

Conduct interviews

Investigate othersystems

Analyse requirements

Investigate packages

Investigate hardware

Produce report

5 10 15 20 25 30 35Days

Activities

EST

Duration

Bar chart with milestones added

Conduct interviews





Produce report

5 10 15 20 25 30 35Days

Activities

Milestone

Bar chart with ‘overhead’ task added

Conduct interviews





Produce report

5 10 15 20 25 30

35

Days

Activities

Milestone

Project management

Bar chart and resource histogram

Conduct interviews





Produce report

5 10 15 20 25 30 35Days

Activities

Milestone

3

2

1

Staff

Gantt Chart

Milestone Chart

Kelemahan Bar Chart

� Tidak dapat menunjukan keterkaitan antar kegiatan, sehingga tidak kurang bisa untuk estimasi

� Tidak dapat menunjukan status tingkat kekritisan kegiatan-kegiatan : kritis, sub kritis atau normal

Metode Linier

� Metode ini banyak dipakai di Timur tengah� Dipergunakan pada proyek dengan

kegiatan-kegiatan yang karakternya sama sepanjang proyek

� Bersifat Repetitive Activities� Proyek pipa, jalan, bangunan bertingkat

� Merupakan model visualisasi proyek dalam bentuk hubungan antara Kegiatan Vs Waktu Vs Lokasi

� Berupa diagram dari dua sumbu yang tegak lurus:�Sumbu 1 menunjukan waktu.�Sumbu 2 menggambarkan lokasi proyek.�Kegiatan diplot di antara sumbu tersebut. �Kecepatan pelaksanaan ditunjukan

dengan kemiringan garis diagonal

� Metode linier dapat dapat menyajikan dengan jelas kemajuan pekerjaan menurut lokasi dan kecepatan pelaksanaan kegiatan pada lokasi dan periode tertentu

� Informasi yang ada dapat dipergunakan untuk mengevaluasi pelaksanaan kegiatan-kegiatan yang saling berkaitan

� Memungkinkan memperoleh suatu jadwal yang dapat memenuhi persyaratan praktis lapangan, meliputi :�Menjaga tingkat produktivitas yang konstan

pada grup pekerja�Menjaga kontinuitas kerja dari setiap grup�Memungkinkan diperhitungkannya adanya

waktu penyangga ( time buffer ) kegiatan pada tingkat atau lokasi yang sama

�Memungkinkan adanya penyangga tingkat/jarak ( stage/distance buffer ) antara kegiatan pada tingkat atau lokasi yang berbeda

Linier Scheduling Method

4

3

2

1

2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24

Linier Scheduling Method

4

3

2

1

2 4 6 8 10 12 14 16 18

Days

Dup

lex

Num

ber

Four-unit Duplex I-J Fragnet

2EXC FNDSBLDG 1

7F&P FNDS& SLABBLDG 1

8FRAMEBLDG 1

2EXC FNDSBLDG 2


8FRAMEBLDG 2

2EXC FNDSBLDG 3


8FRAMEBLDG 3

2EXC FNDSBLDG 4


Kelemahan Metode Linier

� Tidak dapat secara jelas dan lengkap menggambarkan ketergantungan antar kegiatan dan tidak dapat menunjukan kegiatan-kegiatan kritis

why networks?

� Gantt charts don’t explicitly show task relationships

� don’t show impact of delays or shifting resources well

� network models clearly show interdependencies

Project Scheduling

MODEL COMPONENTS� activities from WBS

� predecessors what this activity waits on

� durations how long� durations are PROBABILISTIC� CPM DETERMINISTIC� PERT considers uncertainty, but UNREALISTIC� simulation

� all assume unlimited resources

Network Diagrams

� Menyediakan dasar untuk perencanaan dan penggunaan sumber daya.

� Identifikasi jalur kritis dan waktu pelaksanaan proyek

� Identifikasi dimana terjadi float� Mengabarkan saling keterhubungan antar

aktivitas� Membantu dalam analisis resiko

Network Diagrams

Menunjukan keterhubungan

Memudahkan komunikasi

Membantu dalam

penjadwalan sumber daya

Identfikasi aktivitas

yang kritis

Menentukan waktu pelaksanaan proyek

Awal dan akhir

pekerjaan

Metode Network

� Menyajikan model visualisasi proyek dalam bentuk jaringan yang tersusun dari simpul ( node ) dan anak panah ( arrow ).

� Dua macam model visualisasi proyek:�Activity On Arrow ( AOA )/Arrow Diagraming�Activity On Node ( AON )/Precedece

Diagraming

AOA vs. AON

activities on arc

C

ED

B F

E

C

DB F

activities on node

� CPM dan PERT menggunkan AOA,� PDM menggunakan AON� CPM, PERT dan PDM menggunakan

prinsip dalam perhitungan dengan Critical Path Technique

� Metode Network dapat secara jelas menggambarkan hubungan dan ketergantungan antar kegiatan.

� Dapat memberikan informasi kapan suatu kegaitan dapat dimulai paling cepat dan paling lambat, lintasan beserta kegiatan kritisnya, dan waktu penyelesaian proyek secara menyeluruh.

� Metode Network memungkinkan aplikasi konsep Management By Exception karena metode tsb dapat dengan jelas mengidentifikasikan kegiatan-kegiatan yang bersifat kritis yaitu kegiatan yang memerlukan prioritas perhatian.

� Penyusunan metode network relatif lebih sulit dibanding Bar Chart

Teknik-Teknik Metode Jaringan � Metode Network yang paling populer dalam

bidang industri konstruksi adalah Critical Path Method.

� Metode Network yang sering dipakai dalam proyek studi dan research adalah PERT (Program Evaluation & Riview Technique )

� Metode Network yang merupakan pengembangan dari CPM dan yang memperoleh tanggapan positif adalah Precendence Diagram Method

Beberapa Definisi

� Event Time: waktu dimana sesuatu dapat/harus terjadi• Early Event Time ( EET ): waktu paling awal dimana kejadan

dapat terjadi/dimulai• Late Event Time ( LET ): waktu paling akhir jika proyek selesai

� Task Times: waktu dimana kegiatan dumulai atau berakhir• Early Start Time ( ES ) : Waktu paling awal dimana kegiatan

dimulai• Early Finish Time ( EF ) : waktu paling awal kegiatan akan

diselesaikan, jika dimulai sesuai rencana.• Late Start Time ( LS ): waktu paling akhir dimana kegiatan dapat

dimlai jika harus diselesaikan sesuai LF• Late Finish Time ( LF ): Waktu paling akhir kegiatan diselesaikan

tanpa terjadi keterlambatan.

Slack Time ( Float )

� Adalah waktu antara penyelesaian jadwal dan yang dibutuhkan untuk mencapai jalur kritis

� Kegiatan yang berada pada jalur kritis mempunyai float = 0

� Slack time memberikan kelongaran dalam penjadwalan.

� Slack Time : LS – ES atau LF – EF

Macam-Macam Slack Time ( Float )

� Task Float: mengukur selisih antara awal kegiatan dan akhir mulai dan waktu selesai.

• Total Float ( TF ): selisih antara LF kegiatan-kegiatan dan jumlah dari ES dan durasinya.

• Free Float ( FF ): waktu perkiraan dimana penyelesaian kegiatan akan dapat ditunda tanpa menunda awal mulai kegiatan yang lain

• Interfering Float ( IF ): Perbedaan antara TF dan FF

LAG

� Lag adalah waktu antara Early Start atau Early Finish dari satu kegiatan terhadap kegiatan yang lain.

� Misalnya jika Finish-to-Start ada lag 10, maka kegitan selanjutnya tidak dapat dimulai sampai 10 hari hari setelah kegiatan sebelumnya selesai.

� Lag adalah antara kegiatan-kegiatan dan float dalam kegiatan

� FS – Finish Start

Start

Finish

• SS – Start Start

• FF – Finish Finish

Start

Finish

Types of Task Relationships

Finish Start

� Lead and Lag are used to Modify Relationships� Lead and Lag Can be used with any Relationship Type

(FS, FF, SS)

NormalFinish - Start

Leads and Lags

Finish – StartModified by a Lead

Finish – StartModified by a Lag

Critical Path Method

� Dikembangkan 1957 oleh:�John W Mauchly dari UNIVAC Application

research center�James E Kelly, Jr Remington Rand�Morgan Walker dari E. I. DuPont de Nemours

Company

� CPm memakai satu durasi yang pasti ( fixed ) sehingga disebut metode dengan pendekatan deterministik

� Pada uji coba pertama dilakukan untuk proyek pabrik kimia dengan nilai $ 10 million

� Bisa menghemat $ 1 million


� INPUTS: activities, durations, immediate predecessors

� ALGORITHMforward pass schedule all activities with no unscheduled predecessors

ES/EF determine early starts & early finishes (start ASAP, add duration)

backwards pass schedule in reverse (schedule all activities with no unscheduled FOLLOWERS)

LF/LS determine late finishes, subtract duration to get late starts

slack difference between LS-ES (same as LF-EF)

critical path all chains of activities with no slack


� Critical Path Method�Has some common characteristics with PERT

� Defined by activities and events� An activity is a time-consuming effort that is required to

complete part of a project. Shown as an arrow on the diagram

� An event is denoted by a circle and defines the end of one activity and beginning of the next. An event may be a decision point.

ActivityEvent

Network diagram (activity-on-node)

Conductinterviews (8)

0 8

0 8

Investigate othersystems (4)

0 4

4 8

Analyserequirements (3)

8 11

13 16

Investigatepackages (8)

8 16

8 16

Investigatehardware (5)

8 13

11 16

Produce report (5)

16 21

16 21

FinishStart

ESTEFT

LST LFT

Activity NameActivity Duration


� Terminology� Earliest Start time (ES)� Latest Start time (LS)� Earliest Finish time (EF), � Duration (D)

� EF = ES + D� Latest Finish (LF) LF = LS + D� Total Float (TF) TF = LS - ES

� (Slack between the earliest and latest start times)

�On CP, the total float is zero.

CPM Example

Earliest Start Times Established

Event Activity ES

1 A, B 0 Project Start

2 C, D, F 0 + 3 = 3 Need A complete 3 E, G 3 + 4 = 7 Need A & D complete

4 I 7 + 5 = 12 Use longest path @ merge

5 H 7 + 6 = 13 Use longest path 6 J 13 + 3 = 16

7 K 16 + 2 = 18

8 End 18 + 2 = 20

Calculation of the latest start times (Starting at Project completion)

Event Activity LS Event Activity LS

8 end 20 5-2 F 13 – 3 = 10

8-7 K 20 – 2 = 18 4-3 E 16 – 3 - 5 = 8

7-6 J 18 – 2 = 16 4-2 C 16 – 3 - 5 = 8

6-5 H 16 - 3 = 13 4-1 B 16 – 3 - 4 = 9

6-4 I 16 – 3 = 13 3-2 D 16 – 3 – 6 - 4 = 3

5-3 G 13 – 6 = 7 2-1 A 3 - 3 = 0

Summary of Boundary timetable

Activity Description Duration ES LS EF LF TF

A 3 0 0 3 3 0

B 4 0 9 4 13 9

C 3 3 10 6 13 7

D 4 3 3 7 7 0

E 5 7 8 12 13 1 F 3 3 10 6 13 7

G 6 7 7 13 13 0

H 3 13 13 16 16 0

I 3 12 13 15 16 1

J 2 16 16 18 18 0

K Test 2 18 18 20 20 0

Program Evaluation & Riview Technique ( PERT )

� Dikembangkan oleh AL USA � membantu penjadwalan agar perencanaan dan pengawasan kegiatan dapat dilakukan sistematis sehingga tercapai efisiensi kerja

Manfaat PERT

Dengan menggambar jaringan / diagram network proses produksi, manajemen memperoleh manfaat sebagai berikut:

1. Memperoleh logika ketergantungan atau logika kegiatan proses produksi.

2. Dapat mengetahui bahaya akan keterlambatan proses produksi

3. Dapat dilihat kemungkinan perubahan jalur proses produksi yang lebih baik atau lebih ekonomis.

4. Dapat dipelajari kemungkinan percepatan dari salah satu atau beberapa jalur kegiatan.

5. Dapat diketahui batas waktu penyelesaian keseluruhan proses produksi

Karakteristik Dasar PERT

� Jalur KritisProses produksi dalam jalur yang jangka waktu penyelesaian lama atau terbesar dan diharapkan dapat diminimalisasikan.Ciri-ciri jalur kritis

� jalur yang memakan waktu terpanjang dalam suatu proses.

� Jalur dengan tenggang waktu antara selesainya suatu tahap kegiatan dengan mulainya suatu tahap kegiatan berikutnya.

� Tidak adanya tenggang waktu tsb yang merupakan sifat kritis dari jalur kritis.

Manfaat analisa jalur kritis PERT

1. Dapat diketahui rencana proyek secara terperinci sebelum proyek berjalan.

2. Dapat diketahui berapa lama proses produksi memakan waktu.

3. Manajemen dapat mengetahui kegiatan mana yang perlu pengendalian cermat.

4. Dari jalur bukan jalur kritis dapat diketahui besarnya idle capacity (kapasitas menganggur) yaitu dengan melihat besar slack dan floatnya.

5. Slack dan float adalah perbedaan waktu paling cepat (earliest time) dengan waktu paling lambat (latest time). Jadi merupakan perbedaan antara ES dan LS atau antara EF dan LF. Istilah slack digunakan dalam jaringan berdasarkan kejadian (event) sedangkan float digunakan berdasarkan kegiatan (activity)

Contoh Kasus PERT

Nama Kegiatan Kegiatan yg Mendahului

Waktu Pengerjaan( Hari )

A - 10

B A 20

C A 10

D B 10

E C 40

F D,E 20

Jaringan Kasus PERT

21

A,10

3

4

5 6

B,20 D,10

C,10 E,40

F,20

Mencari ES, EF, LS, LF dan jalur kritisnyaKegiatan ES EF LF LS

A 0 10 10 0

B 10 30 50 30

C 10 20 20 10

D 30 40 60 50

E 20 60 60 20

F 60 80 80 60

� Jalur kritis untuk kasus PERT diatas:kegiatan A, C, E dan F yaitu 10 + 10 + 40 + 20 = 80 hari

� Jadi jalur kritis untuk kasus PERT diatas adalah selama 80 hari atau merupakan waktu terlama untuk proyek tersebut.

Reducing the Critical Path

� Eliminate tasks on the Critical Path� Convert serial paths to parallel when possible� Overlap sequential tasks� Shorten the duration on critical path tasks� Shorten

� early tasks� longest tasks� easiest tasks� tasks that cost the least to speed up

��

handout manj 06 - official site of budi santosa,...

Documents