habilidades directivas del gestor público

8/17/2019 Habilidades Directivas Del Gestor Público

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HABILIDADES DIRECTIVAS DEL GESTOR PÚBLICO


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LAS ORGANIZACIONES COMOESCENARIOS DE TRABAJO

1. LA NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONESRespecto a las organizaciones los tres conceptos claves son que

aquellas son sistemas sociales, que están formadas en base al interés mutuo yque deben tratar con ética a sus empleados.

- Sistemas sociales: sus actividades están reguladas por leyes sociales, asícomo por leyes psicológicas. n las organizaciones e!isten dos tipos desistemas sociales. "no es el sistema formal y el otro es el sistema informal.

-- Interés mutuo: las organizaciones necesitan gente y la gente necesita las

organizaciones.

-- Ética: las organizaciones deben tratar a sus empleados en forma ética.


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Empleado# $anancias esperadas# %portes propuestos

Empleador # $anancias esperadas# Recompensas ofrecidas

&ontratopsicológico

&ontratoeconómico

Empleado:

'i se cumplen sus e!pectativas:# $ran satisfacción en el traba(o# %lto desempe)o# &ontinuidad en la organización'i no se cumplen sus e!pectativas:# *a(a satisfacción en el traba(o

# *a(o desempe)o# +osible salida

Empleador:'i se cumplen sus e!pectativas:

# Retención de los empleados# +osible promoción'i no se cumplen sus e!pectativas:# %cción correctiva, disciplina# +osible despido

Resultados del contrato psicológico y del contrato económico


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etas de losempleados

etas

organizacionales

tica

eta superior de interésmutuo

ogro mutuode metas

mpleado

/rganización

'ociedad

La naturaleza de las organizaciones


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!"al!dad de la moder"!#a$!%" delE&'ado (&e)*" Le+ mar$o,

a0 %l servicio de la ciudadanía

b0 &on canales efectivos de participaciónciudadana

c0 1escentralizado y desconcentrado

d0 2ransparente en su gestión

e0 &on servidores p3blicos calificados yadecuadamente remunerados

f0 4iscalmente equilibrado


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2. LOS ROLES GERENCIALES

Henry Mintzberg identifca tres conjuntosde roles que el gerente debe estar

preparado para desempeñar todos los

días:

- Roles interpersonales: que implicantrabajar directamente con otras personas.

- Roles de información: implica el

intercambio de inormacin con otras

entidades o personas.

- Roles de decisión: implica la toma de

decisiones.


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Role& !"'erper&o"ale&

&ómo un gerenteinteract3a con otras personas Representante

íder nlace

Role& de !"-orma$!%"

&ómo un gerente intercambiay procesa información onitor 1ifusor 5ocero

Role& de de$!&!%"

&ómo un gerente utiliza la informaciónen la toma de decisiones

mprendedor &onciliador en los desacuerdos 1istribuidor de recursos 6egociador


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!. LAS HABILIDADES GERENCIALES

"obert #atz di$ide las %abilidades gerenciales

esenciales en tres categorías:- Habilidades técnicas: la capacidad para

desempeñar tareas especializadas.- Habilidades humanas: la capacidad paratrabajar bien con otras personas.- Habilidades conceptuales: la capacidad de

$isualizar a la organizacin o situacin como untodo y de resol$er problemas en benefcio detodos los implicados.

&a importancia relati$a de estas %abilidades $aría

en los dierentes ni$eles administrati$os


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Los 8 roles del gerente (compiten entre ellos y se complementan)


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S! la or)a"!#a$!%" "o $.e"'a $o" 'ale"'o /.ma"o0 "o /a+ modo de'ra"&-ormar la or)a"!#a$!%" "! de me1orar &.& pro$e&o& "! lo&&er2!$!o&


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'ntes se decía que los problemas de la casa no debían entrar a laofcina. (ada m)s lejos de la realidad. *+mo ignorar que se dej un%ijo enermo en casa, *+mo sacarse de la cabeza que mañana sedebe cancelar un compromiso fnanciero y no se cuenta con losrecursos para %acerlo,. &os problemas personales aectanproundamente el desempeño en el trabajo.

(o est) en las manos de los ejecuti$os %acer la elicidad de sugente pero es su deber proesional reconocer los temas que aectanel comportamiento y el estado de )nimo de sus trabajadores.

&a moti$acin de las personas surge de actores intrínsecos

etrínsecos y trascendentes. &a buena gestin na$ega entre los dosprimeros.

/i bien una buena estrategia para el logro de los resultados requierecreati$idad esto no es sufciente. &a estrategia no es necesariamenteuna idea brillante0 tal $ez baste una buena idea pero que entusiasme

a toda la empresa. *e qu2 $ale la idea m)s genial si nadie la acepta.*3u2 se gana con tener una estrategia notable si no es compartida

3C%mo !"-l.+e la mo'!2a$!%" del per&o"al e" el lo)ro de lo& re&.l'ado&4

4. MOTIVACION


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6ecesidad

insatisfec7a

&onducta

b3squeda

6ecesidad

satisfec7a

Reducción

de tensión

8dentificación de la

necesidad

*3squedade

satisfacción

&onductaorientada a

metas

val3a susnecesidade

s

Recompensas o

castigos

1esempe)os


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4/M4(567( +8M9744;4'4/M4(567( +8M9744;4'

ReducenReduceninsatisfaccióninsatisfacción

'atisfacción de'atisfacción denecesidades denecesidades demantenimientomantenimiento

/285/' 6$%285/'/285/' 6$%285/'

9. l propio sistema9. l propio sistema . os controles. os controles;. a in(usticia;. a in(usticia . as recompensas?. as relaciones?. as relaciones @. as condiciones de traba(o@. as condiciones de traba(o

%umentan %umentane!igenciase!igencias

&rean&reanderec7osderec7osadquiridosadquiridos

*a(an*a(anrendimientorendimiento

6o se6o secentran encentran enel traba(oel traba(o

6o aumentan6o aumentancapacidadcapacidad

6o6oproducenproducendesarrollodesarrollo

Factores productores de insatisfacción


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%"62%6 &/+2828581%1

6o produceninsatisfacción

'atisfacción denecesidadessuperiores

/285/' +/'8285/'

9. Realización, ogro ?. 2raba(o interesante;. 1esarrollo y +romoción . Responsabilidad=. Reconocimiento


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azgo Lo que signifa ser !e"e # ser l$der


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Tipos de liderazgo y tareas del líder


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H a b i l i d a d e s d e l l i d e r a z g o


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56Tra7a1o e" E8.!po +ersonas que traba(an unidas y complementan sus capacidades y roles para la

e(ecución de una actividad.

&onseguir los medios necesarios para consolidar grupos genuinos de traba(o,potenciando y profesionalizando la tarea colectiva.

2raba(ar en equipo representa un reto, y no todos los grupos de traba(o obtienenel é!ito deseado. 1epende de:

&apacidad de los miembros del grupo, el tama)o de éste, la intensidad de losconflictos a solucionar y las presiones internas para que los miembros sigan lasnormas establecidas.

os requerimientos para desarrollar el traba(o un equipo de una forma constructivason:# +articipación

# HABILIDADES DIRECTIVAS 9 LIDERAZGO

# étodos, técnicas e infraestructura# spíritu de equipo

# COMUNICACIN# NEGOCIACIN# +roducción de sinergias# /b(etivo-meta


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/tro desafío, es conseguir los medios yAo condiciones necesariospara consolidar el esfuerzo colectivo, potenciándolo y Ben casos-profesionalizándolo.

a comunicación es una 7erramienta fundamental para el logro demayores resultados, con alto rendimiento Cproductividad0 y eficacia.

studios recientes sugieren que:

a otivación es, al final de cuentas, uno de los resultados esperadosproducto de una comunicación positiva CD&omunicación fectivaE0, "na me(or comunicación y esquema de recompensas no necesariamentemonetarias, llevan a un me(or desempe)o del personal. 'i se tiene un buen &ontrol y 1ifusión de la 8nformación, se 7abrá logrado

un mayor grado de comunicación con el personal.

7. La Comunicación


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El Proceso de Comunicación

UENTE CODIICACIN DECODIICACINCANAL DESTINO

2odo tipo de interferencia en el proceso de la comunicación CdenominadoDruidoE0, reduce la efectividad de la información y en consecuencia vicia el

ciclo de retroalimentación que retorna a la fuente.

(emplos de las barreras: sesgos, las percepciones que desvían larealidad, el lengua(e empleado en la comunicación y los filtros Cpore(emplo: Festá pro7ibido 7ablar de este asunto en esta organizaciónG0


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Destrezas fundamentales para una uena comunicación


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El conflicto es parte de la realidad en las organizaciones y entre las personas. Kriesberg (1973): una forma de interacción (de mucas otras) en !ue las personas

se perciben a s" mismas como inmersas en una luca por recursos# $alores e ideas. %nicialmente el conflicto fue entendido como &malo'# !ue se deb"a e$itar y#e$entualmente# resol$er.

on el surgimiento del modelo de las elaciones *umanas (19+,-19,) se

comprendió !ue es un resultado natural# es ine$itable e incluso !ue puede serpositi$o e imprescindible.

/e determinó la necesidad de 0E/%24 E5 265%2 y fiar la meta detransformar el conflicto en una fuerza mo$ilizadora.

8. !estión del Conflicto


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El Conflicto como oportunidad


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". La #tica P$lica

5na %os&ura '&ia y un aionar '&io en el campo de lop

habilidades directivas del gestor público

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