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Guide sur la gestion des talents et la planification de la relève

à l’intention des organismes du secteur des services aux

personnes ayant une déficience intellectuelle

Guide sur la gestion des talents et la planification de la relève 2

Table des matières

Remerciements ….………………………………………………………………………………………………………….. 3

Résumé ………………………………………………………………………………………………………………………….. 3

1. Introduction………………………………………………………………………………………………………………….5

Introduction au Guide

Les avantages de la planification de la relève

2. La planification de la relève et la gestion des talents………………………………………………………………. 8

Rôles clés dans la planification de la relève

Les étapes de la planification de la relève

Rôles clés dans la planification de la relève et la gestion des talents

La planification de la relève des postes essentiels

3. La gestion des talents…………………………………………………………………………………………………...18

Qu’est-ce que la gestion des talents

L’établissement d’un programme de gestion des talents

4. Politiques et procédures………………………………………………………………………………………………….22

Postes essentiels – Départs non prévus et congés temporaires

5. Conclusion…………………………………………………………………………………………………………………..24

6. Ressources……………………………………………………………………………………………………………………25

Annexes

Références


Remerciements

Nous aimerions remercier les organismes et les personnes qui ont contribué à ce travail, incluant les

personnes qui ont répondu à l’enquête sur la gestion des talents et la planification de la relève et celles qui

ont contribué à l’élaboration des politiques de planification de la relève des organismes.

Nous tenons à remercier Valoris pour enfants et adultes de Prescott-Russell et Community Living London

pour avoir fourni des études de cas qui documentent leur parcours.

Nous aimerions remercier le Comité sur la gestion des talents et la planification de la relève pour son

orientation et ses commentaires sur le document et son appui continu.

Et nous voulons remercier tout spécialement le groupe de travail sur la gestion des talents et la

planification de la relève, un sous-comité du Comité sur la gestion des talents et la planification de la

relève, dont les membres sont Laura Hanley, Rob Hickey, Sara Ropp, Bruce Wilson et Melodie Cook, pour

son travail de collecte de documents et de création de ce guide très utile.

Barbara Simmons et Bob Butella

Coprésidents – Comité directeur de la Stratégie des RH pour les services aux personnes ayant une

déficience intellectuelle

Résumé

Les résultats de l’enquête de 2013 des services aux personnes ayant une déficience intellectuelle sur la gestion des talents et la planification de la relève démontrent que seulement 29 % des organisations disposent d’un plan de planification de la relève documenté pour les postes de leur équipe de la haute direction. Seulement 17 % des répondants ont indiqué qu’ils disposaient d’un plan de relève pour d’autres postes jugés essentiels ou postes clés dans leur organisation. En date du 1er juillet 2014, les prévisions démographiques de Statistique Canada montrent que pour la première fois, les Canadiens âgés de 55 à 64 ans sont plus nombreux — l’âge auquel les gens quittent habituellement le marché du travail — que les Canadiens âgés de 15 à 24 ans — l’âge auquel les gens entrent habituellement sur le marché du travail.


À la lumière de ces statistiques et de l’acceptation générale selon laquelle de nombreux dirigeants dans le secteur sont à l’âge de la retraite ou près de la retraite, il est important de souligner que la planification de la relève et la gestion des talents sont des problèmes cruciaux de ressources humaines dans le secteur.

Le présent guide se veut une ressource pour les organisations de notre secteur. Il ne s’agit pas d’un processus obligatoire à suivre, mais plutôt d’un soutien pour aider les organisations à préparer la planification de la relève et la gestion des talents. Les organisations peuvent emprunter ces pratiques et ces idées afin de répondre à leurs besoins. Nous reconnaissons que les organisations sont confrontées à différents défis, notamment l’emplacement géographique, la taille de l’organisation, les services offerts et les pressions du marché du travail local, pour n’en nommer que quelques-uns. Le présent guide contient un certain nombre d’outils, de meilleures pratiques et de politiques du secteur et au-delà. Vous pouvez les copier ou les adapter pour répondre à vos besoins. Bien que chaque organisation puisse aborder la planification de la relève différemment, nous aimerions souligner les meilleures pratiques suivantes :

A. La gestion des talents et la planification de la relève sont une responsabilité partagée dans les organisations. La haute direction doit les accepter et les appuyer et l’ensemble de l’organisation doit être au courant.

B. Le processus de planification de la relève comprend cinq composantes principales : 1. Déterminer les postes essentiels; 2. Déterminer les compétences clés; 3. Évaluer les personnes avant la mise en place d’un plan

de perfectionnement; 4. Créer des plans de perfectionnement. 5. EÉvaluer les personnes après la mise en place d’un plan

de perfectionnement. En tant que secteur, il est également important d’utiliser une terminologie uniforme et de définir la planification de la relève et la gestion des talents comme suit :

En 2011, les données du recensement de Statistique Canada montraient que la

population en âge de travailler (les personnes

âgées de 15 à 64 ans) représentait 68,5 % de la population canadienne.

Pour la première fois, il y avait plus de personnes

âgées de 55 à 64 ans, l’âge auquel les gens quittent

habituellement le marché du travail, que de

personnes âgées de 15 à 24 ans , l’âge auquel les

gens entrent habituellement sur le

marché du travail. Parmi la population en âge de

travailler, 42,4 % était âgés de 45 à 64 ans, une proportion record.

Les organisations doivent mettre en place un processus actif et efficace de planification de la relève et de gestion des talents pour aider les organisations à bien se positionner pour obtenir du succès à l’avenir.


● Planification de la relève : Exercice de planification stratégique permettant de veiller à ce qu'une organisation dispose d'un bassin d'employés hautement qualifiés et talentueux prêts à assumer un rôle de haut dirigeant et d'autres rôles clés au besoin.

● Gestion des talents : Processus documenté pour former des employés présentant un haut potentiel dans des postes pour lesquels ils ont un intérêt et qui leur conviennent bien. Ce processus permet d'assurer que le « bon » employé est prêt à assumer le « bon » rôle au « bon » moment.

En plus du présent Guide, le Dictionnaire des compétences clés des services aux personnes ayant une déficience intellectuelle est une excellente ressource à intégrer au processus de planification de la relève et de gestion des talents de votre organisation. Le présent guide porte sur les postes au sein d’organismes, à l’exception du directeur général/président-directeur général. Ces postes seront abordés dans un guide semblable pour le conseil d’administration. Nous espérons que vous trouverez le Guide utile et nous vous encourageons à le distribuer aux personnes de votre organisation alors que vous commencez ou continuez votre parcours en planification de la relève et en gestion des talents.

1. Introduction

Contexte

La Stratégie des ressources humaines pour les services aux personnes ayant une déficience intellectuelle (Stratégie des RH) est un partenariat entre le ministère des Services sociaux et communautaires de l’Ontario et le Réseau provincial des services aux personnes ayant une déficience intellectuelle. La Stratégie des RH a été lancée en 2008 pour faire en sorte de professionnaliser le secteur et de veiller à offrir la meilleure qualité de soutiens pour les personnes ayant une déficience intellectuelle en Ontario.


Les objectifs de la Stratégie des RH pour les services aux personnes ayant une déficience intellectuelle sont les suivants :

Pour atteindre ces objectifs, le Comité directeur de la Stratégie des RH pour les services aux personnes ayant une déficience intellectuelle supervise quatre sous-comités : le Comité de mise en œuvre des compétences clés à l'échelle provinciale; le Comité des communications et du marketing; le Comité sur la gestion des talents et la planification de la relève; le Comité de mise en œuvre de la formation professionnelle et des pratiques en matière de RH.

Le Comité sur la gestion des talents et la planification de la relève a le mandat d’élaborer un cadre de planification de la relève pour le secteur des services aux personnes ayant une déficience intellectuelle en Ontario. Afin de remplir ce mandat, le Comité a élaboré un guide de gestion des talents et de planification de la relève pour les organismes, ainsi qu’un guide à l’intention des conseils d’administration. La première étape de préparation de ce guide a été de sonder le secteur des services aux personnes ayant une déficience intellectuelle à propos des pratiques et des ressources de planification de la relève utilisées par les organismes de services aux personnes ayant une déficience intellectuelle. Ce sondage a été réalisé en décembre 2013 dans le but de comprendre si les organisations ont mis en place un plan officiel de planification de la relève, d’examiner quels outils et politiques existent à l’heure actuelle et d’évaluer si les organismes savent que ce problème urgent existe en ressources humaines. Quatre-vingt-dix organismes ont fourni les réponses de directeurs généraux/présidents-directeurs généraux, de directeurs des ressources humaines et de gestionnaires. Le présent guide est fondé sur les conclusions du sondage, les ressources que les organisations du secteur nous ont fournies, les meilleures pratiques recherchées et d’autres ressources sur ce sujet.

Introduction au Guide

Augmenter le bassin de professionnels qualifiés dans les services aux personnes ayant une déficience intellectuelle Assurer l’uniformité dans l’éducation, la formation et le perfectionnement professionnel dans le secteur des services aux personnes ayant une déficience intellectuelle en Ontario

Offrir la possibilité d’une variété de cheminements professionnels pour les professionnels offrant des services aux personnes ayant une déficience intellectuelle

Améliorer l’expertise en gestion.


Le présent guide part du principe que le secteur des services aux personnes ayant une déficience intellectuelle doit relever quatre principaux défis :

1. Nous continuons de faire face à une demande accrue pour nos services aux personnes ayant une déficience intellectuelle et aux familles. 2. Nous continuons d’avoir des problèmes de financement pour répondre à la demande de services. 3. Nous continuons d’avoir des problèmes à attirer et à retenir les personnes talentueuses à tous les niveaux. 4. Le profil démographique de nombreux postes clés de direction dans de nombreuses organisations montre un risque imminent de perdre de nombreux dirigeants en raison des départs à la retraite. Le présent guide vise à aider les organisations à relever le défi n° 4 et contient des conseils sur la manière dont les organisations peuvent veiller à ce que les personnes très compétentes soient prêtes à diriger nos organisations à l’avenir.

Le sondage de 2013 des services aux personnes ayant une déficience intellectuelle portant sur la gestion des talents et la planification de la relève a montré que même si la gestion des talents et la planification de la relève sont en place dans l’ensemble du secteur sous diverses formes, il ressort clairement qu’il faut élaborer des ressources en planification de la relève et en gestion des talents pour le secteur des services aux personnes ayant une déficience intellectuelle.

We continue to experience an increased demand for our services from persons with developmental disabilities and families.

We continue to experience funding challenges to meet the demand for service.

We continue to face challenges in attracting and retaining talented people at all levels.

The age demographic of many key leadership positions in many organizations shows an imminent risk of losing many leaders due to retirement.

1

2

3

4


La Stratégie des RH a permis de mettre en évidence la nécessité de soulever le problème de la planification de la relève et de la gestion des talents en tant que principal défi en matière de ressources humaines pour le secteur. La Stratégie des RH a permis de créer le présent Guide en tant qu’outil que les organisations peuvent utiliser pour offrir une orientation afin d’aborder la planification de la relève et la gestion des talents dans votre organisation.

Le présent guide offre un cadre général pour aider les organisations offrant des services aux personnes ayant une déficience intellectuelle à définir les postes essentiels et à identifier les éventuelles personnes qui occuperont ces rôles au sein de votre organisation. Le Guide comprend également des modèles, offerts en tant que ressources pour aider votre organisation à examiner la manière d’aborder la planification de la relève et la de gestion des talents. En créant le présent Guide, nous sommes conscients que les méthodes de planification de la relève et de gestion des talents varieront d’une organisation à l’autre et pourraient inclure des facteurs tels que la taille de l’organisation en fonction du budget, le nombre d’employés, l’emplacement géographique, les services et l’infrastructure en place pour appuyer cette responsabilité de gestion. Le présent guide est offert en tant que ressource à prendre en compte et, si tout va bien, pour provoquer une saine discussion sur ce qui pourrait fonctionner le mieux dans votre organisation. Nous ne recommandons pas une seule méthode pour toutes les organisations. Dans le présent Guide, vous trouverez certaines des pratiques que nous estimons être les meilleures, que nous avons observées dans le secteur et au-delà.

Les avantages de la planification de la relève

Les avantages d’une bonne planification de la relève incluent ce qui suit :

● Un moyen de veiller à ce que l’organisation ait préparé un plan pour assurer la continuité des services lorsque le directeur général, les cadres supérieurs ou des personnes clés quittent leurs postes;

● Une source continue d’employés qualifiés et motivés (ou un processus pour les identifier), prêts à prendre la relève lorsque les cadres supérieurs actuels et d’autres employés clés quitteront l’organisation;

● Une harmonisation entre la vision de votre organisation et vos ressources humaines pour démontrer une compréhension de la nécessité de disposer du personnel approprié pour atteindre les plans stratégiques;

● Un engagement à élaborer des cheminements de carrière pour les employés pour faciliter la capacité de votre organisation à recruter et à conserver les employés les plus performants;


● Une réputation externe en tant qu’employeur qui investit dans ses ressources humaines et offre des possibilités d’avancement et les appuie;

● Laisser savoir à vos employés qu’ils sont précieux.

L’absence d’un plan de relève peut nuire à l’efficacité d’une organisation et à sa durabilité. Sans processus de planification de la relève, il est possible qu’une organisation ne dispose pas de moyens pour veiller à ce que les programmes et les services essentiels à ses activités se poursuivent au-delà du mandat de la personne qui en est responsable à l’heure actuelle.

2. La planification de la relève et la gestion des talents

DÉFINITIONS

Planification de la relève : Exercice de planification stratégique permettant de veiller à ce qu'une organisation dispose d'un bassin d'employés hautement qualifiés et talentueux prêts à assumer un rôle de haut dirigeant et d'autres rôles clés au besoin.

Gestion des talents : Processus documenté pour former des employés présentant un haut potentiel dans des postes pour lesquels ils ont un intérêt et qui leur conviennent bien. Ce processus permet d'assurer que le « bon » employé est prêt à assumer le « bon » rôle au « bon » moment.

Éléments de relève : Employés actuels d’un organisme, qui dépassent constamment les attentes dans leur rôle actuel, ont le potentiel pour acquérir les compétences d’un poste de niveau supérieur et démontrent des compétences clés liées à un poste de niveau supérieur.

Postes essentiels : Également connus sous le nom de « postes clés », les postes essentiels sont ceux qui, s’ils ne sont pas dotés, pourraient créer des risques opérationnels, financiers ou d’atteinte à la réputation ou compromettre le progrès des priorités stratégiques ou le rendement des activités. Les postes essentiels sont souvent importants pour le succès à long terme d’un plan stratégique (trois à cinq ans) ou le succès à court terme d’un projet clé ou d’un objectif stratégique (six mois à deux ans). Ces rôles sont les objectifs d’un plan de relève. Des exemples de postes essentiels peuvent inclure le directeur général/président-directeur général, le directeur des opérations, le directeur des finances, le directeur des ressources humaines et d’autres postes.

Absences à court terme : Absences de courte durée.


Départs permanents : Une absence après laquelle l’employé ne reviendra pas, généralement en raison d’un départ à la retraite, d’une démission, de problèmes de santé ou de cessations d’emploi.

Absences prévues : Une absence prévue durant plus de trois mois. La date de retour peut être définie (comme un congé de maternité) ou une absence sans date de retour comme dans le cas d’un départ à la retraite.

Absence imprévue : Absence imprévue, souvent avec peu ou pas d’avis. Ces absences sont souvent attribuables à une maladie et durent habituellement moins de six mois.

Rôles clés dans la planification de la relève

Pour que la planification de la relève soit la plus efficace, elle devrait devenir un processus que tous les employés de l’organisation connaissent et comprennent. Voici la responsabilité proposée des divers rôles dans l’organisation.

Conseil d’administration Le conseil d’administration devrait être responsable de la planification de la relève des postes de directeur général/président-directeur général. La planification de la relève doit commencer au niveau du directeur général/président-directeur général et le conseil d’administration doit assumer la responsabilité du processus et se l’approprier. Il peut s’agir de déterminer les compétences clés nécessaires pour diriger l’organisation afin de réaliser sa mission et sa vision et exécuter ses orientations stratégiques. Le conseil d’administration doit être régulièrement mis au courant et à jour sur le bassin potentiel de hauts dirigeants dans l’organisation. Le conseil d’administration doit enchâsser la planification de la relève dans le cadre de ses réunions ordinaires, chaque année ou plus fréquemment au besoin. Le conseil d’administration doit également veiller à ce que le directeur général/président-directeur général soit tenu responsable de la planification de la relève de tous les autres postes essentiels dans l’organisation.

Directeur général/président-directeur général Le directeur général/président-directeur général a l’ultime responsabilité du plan de relève et du programme de gestion des talents de l’organisation pour tous les postes qui relèvent du directeur général/président-directeur général et autres postes essentiels déterminés. Le directeur


général/président-directeur général devrait participer personnellement au processus, incluant des mises à jour et des examens réguliers du plan de relève de l’organisation. Le directeur général/président-directeur général devrait agir en tant que champion ou ambassadeur du processus, notamment en montrant l’engagement de l’organisation envers le processus et en veillant à enchâsser la planification de la relève et la gestion des talents dans la culture de l’organisation. Le directeur général/président-directeur général devrait également fournir des mises à jour régulières au conseil d’administration et agir en tant que ressource pour ce dernier.

Haute direction Les cadres supérieurs devraient également jouer un rôle clé pour veiller à ce que la planification de la relève et la gestion des talents fassent partie de la culture de l’organisation et ce rôle devrait être une responsabilité clé des cadres supérieurs et d’autres gestionnaires dans l’organisation. Ces responsabilités peuvent inclure l’identification d’employés prometteurs, la tenue de réunions avec les employés identifiés, l’évaluation des habiletés, des connaissances et des niveaux de compétence des employés et la création et l’exécution de plans de perfectionnement individuels pour les employés prometteurs. Les cadres supérieurs devraient tenir des réunions régulières de mise à jour sur la planification et la relève et la gestion des talents avec le directeur général/président-directeur général et le directeur des ressources humaines.

Gestionnaires Le personnel de gestion (peut inclure les superviseurs/directeurs) joue un rôle très important en assurant la liaison entre la haute direction et les employés de soutien direct. Il peut participer aux rencontres pour examiner les talents, aider à déceler les talents potentiels et comprendre les futurs objectifs de carrière et les aspirations des employés. Les gestionnaires peuvent également procéder à des évaluations efficaces du rendement lorsque des plans de perfectionnement individuels sont créés afin d’aider les talents éventuels à acquérir les niveaux de compétences nécessaires pour une croissance professionnelle et d’évaluer le rendement et les progrès des employés par rapport à leurs plans de perfectionnement individuels. Les gestionnaires devraient également participer aux rencontres pour examiner les talents avec la haute direction afin d’aider à déceler les talents potentiels et à faire une mise à jour des plans de perfectionnement individuel.

Employés (professionnels de soutien direct) Les employés qui souhaitent favoriser leur croissance professionnelle doivent s’approprier leur avenir en cherchant des possibilités d’acquisition de compétences et de connaissances. Ils peuvent s’informer au sujet des postes essentiels dans leur organisation et avoir des discussions avec leur gestionnaire concernant leur intérêt à ce sujet. Les employés devraient sentir qu’ils sont en mesure de discuter de leurs aspirations professionnelles et de leurs intérêts avec leur gestionnaire et d’élaborer des plans de perfectionnement individuels convenus mutuellement dans le cadre du processus d’évaluation du rendement. Les employés devraient également chercher les possibilités de perfectionnement professionnel en partenariat avec leur gestionnaire.


Ressources humaines Les ressources humaines, et en particulier le directeur des ressources humaines, devraient administrer le programme de planification de la relève et de gestion des talents de l’organisation. Certaines des fonctions principales devraient inclure ce qui suit :

● En partenariat avec la haute direction et le directeur général/président-directeur général, élaborer la trousse d’outils de planification de la relève et de gestion des talents qui sera utilisée dans l’organisation;

● Veiller à ce que le système d’évaluation du rendement de l’organisation appuie le programme de planification de la relève et de gestion des talents;

● Suivre les progrès en matière de gestion des talents et les mesurer (bases de données, rapports, etc.);

● Faciliter les rencontres avec les intervenants pertinents pour examiner les talents; ● Aider la direction à évaluer les talents éventuels; ● Fournir des modèles, des outils et autres pour faciliter le processus; ● Aider le directeur général/président-directeur général à diriger le programme de planification de la

relève et de gestion des talents.


Les étapes de la planification de la relève

1. Créer un engagement visible à l’égard de la

planification de la relève et de la gestion des

talents dans l’ensemble de l’organisation.

2. Élaborer des politiques et des procédures de

planification de la relève et de gestion des

talents.

3. Élaborer un plan de communication pour

favoriser, éclairer et soutenir la planification de

la relève et la gestion des talents.

4. Déterminer les postes essentiels dans

l’organisation.

5. Créer un modèle de progression professionnelle

pour l’organisation lié à des stratégies de gestion

des talents.

6. Procéder à une évaluation des risques de départs

potentiels, de congés et de changements

connexes de personnel.

7. Identifier des candidats potentiels et solliciter

l’intérêt des employés envers le

perfectionnement professionnel.

8. Créer un plan de relève.

9. Faire participer les éléments de relève potentiels

à des activités de perfectionnement

professionnel.

Le directeur

général/président-directeur

général, en partenariat avec le

directeur en chef des RH, devrait

diriger l’engagement

organisationnel, mais l’engagement

doit s’étendre à l’ensemble de

l’organisation, notamment au

niveau des professionnels de

soutien direct.

Même si cette étape doit inclure

des échelons professionnels

traditionnels de supervision, les

organisations devraient envisager

d’autres cheminements de

croissance professionnelle pour les

professionnels de soutien direct

pour expliquer les possibilités de

perfectionnement professionnel,

mais des cheminements qui ne sont

pas axés sur les hiérarchies

traditionnelles de supervision.

Un plan de relève permet de

planifier les voies possibles de

relève en identifiant des employés

précis et en appliquant leur

perfectionnement à des rôles

particuliers.


Communication du plan

Le processus de gestion des talents devrait être officialisé et largement communiqué et reposer sur les compétences clés des services aux personnes ayant une déficience intellectuelle pour aider à repérer et à perfectionner les employés pour occuper des postes de gestion et de haute direction. La planification de la relève s’avère plus efficace lorsqu’elle est intégrée au système de gestion du rendement de l’organisme. La planification de la relève la plus efficace met en avant plus que le rôle de directeur général/président-directeur général.

Il est également important que les éléments de relève potentiels identifiés dans le cadre du processus de planification de la relève comprennent qu’il n’y a aucune garantie de promotion à aucun moment particulier et qu’un rendement supérieur uniforme est une nécessité afin de poursuivre leur parcours de relève.

Meilleures pratiques Même si une vaste communication concernant les politiques de gestion des talents et de planification de la relève de l’organisme aide à assurer un appui et un intérêt de tous les acteurs de l’organisme, il faut examiner attentivement quels éléments du modèle devraient être communiqués et lesquels devraient demeurer confidentiels. Il est recommandé de communiquer à grande échelle les politiques et procédures générales de gestion des talents et de planification de le relève, tandis que les renseignements particuliers concernant les plans de perfectionnement des employés pour la relève éventuelle de postes clés devraient être communiqués uniquement à la haute direction et au conseil d’administration.


Rôles clés dans la planification de la relève et la gestion des talents

Directeur général/PDG

Ressources humaines

Employés

Gestionnaires

Haute direction

Culture organisationnelle

Conseil

d’administratio

n


Organizational Culture

Executive Director/CEO

Senior Management

ManagersEmployees

Human Resources


POSTES ESSENTIELS

Gestionnaire, assurance de la

qualité

Directeur, services

financiers

CONSEIL D’ADMINISTR

Directeur général/PDG

Directeur, ressources humaines

Directeur des opérations Adjoint de direction Coordonnateur des

bénévoles

Gestionnaire, système d’information

Gestionnaire, communications

(perfectionnement du personnel)

Gestionnaire, aide à la famille

Gestionnaire Entretien

Gestion., immobilier

Adjoint admin. Adjoint admin. Superviseur,

Entretien

Gestion. Paye

Adjoint admin.

Adjoint admin.

Gestionnaire, santé et bien-être

Coordonnateur des projets logiciel RH

Adjoint admin.

Secrétaire/ Réceptionni

ste

Directeur, Soutien Directeur, Soutien

Gestionnaire, Soutien

Gestionnaire, Aide à

l’emploi
















Planification de la relève des postes essentiels

Le départ d’une personne qui occupe un rôle essentiel au sein d’un organisme peut créer un stress énorme ainsi qu’un risque opérationnel, financier ou d’atteinte à la réputation s’il n’est pas réfléchi et planifié. Il faut créer des procédures de planification de la relève des postes essentiels pour faire face tant aux absences temporaires que permanentes.

Identifier les postes essentiels La haute direction doit définir et planifier les absences à court terme et les absences permanentes dans les postes essentiels. L’équipe de la haute direction doit se demander quels postes devraient être dotés presque immédiatement pour veiller à ce que l’organisation continue de fonctionner efficacement (Voir la définition de postes essentiels).

Absences à court terme dans les postes essentiels Dans le cadre d’une stratégie de planification de la relève d’urgence, chaque personne occupant un poste essentiel doit relever et documenter ses fonctions principales ou tâches essentielles. Pour chaque tâche essentielle, un employé en poste doit être identifié et formé pour exercer cette fonction pendant une absence à court terme. La redistribution éventuelle de tâches essentielles devrait être documentée dans le cadre du plan. Généralement, les absences à court terme qui durent plus de trois mois nécessitent une intervention plus officielle. (Voir l’annexe pour obtenir un exemple)

Meilleures pratiques L’exercice de définition et de réaffectation des tâches essentielles pourrait nécessiter une reformulation stratégique des structures et des postes actuels de l’organisation. Certains des employés actuels pourraient devoir suivre une formation systématique supplémentaire pour exercer certaines fonctions (p. ex. cours officiels de comptabilité/tenue des livres).

Départs permanents dans les postes essentiels Dans le cadre du processus de gestion des talents et du rendement, la haute direction doit identifier et perfectionner les candidats internes potentiels dans des rôles essentiels.

Meilleures pratiques En enchâssant les compétences clés au processus de gestion des talents, il est possible de déceler et de perfectionner chez les éléments de relève potentiels les compétences nécessaires aux postes clés bien avant qu’un poste essentiel ne devienne vacant.


L’identification des éléments de relève potentiels devrait inclure une combinaison d’examens du rendement, d’évaluations du potentiel des employés à l’aide d’un cadre des compétences ainsi que l’état de préparation (incluant l’état de préparation pratique, les aspirations et l’engagement) des employés identifiés.

Exigences en matière d’affichage des emplois Une partie intégrante du processus de planification de la relève comporte l’affichage des postes vacants et des emplois. Le plan de relève de l’organisation doit inclure un élément de relève nommé prêt à exercer un rôle précis même si le rôle n’est pas vacant ou en voie de se perfectionner. L’élément de relève nommé est évalué par rapport aux exigences particulières du rôle dans le cadre du processus continu de planification de la relève. À la lumière de ce processus continu et fluide, l’organisation doit décider si un poste essentiel doit être affiché comme poste vacant. Lorsqu’elle affiche un poste essentiel, l’organisation doit tenir compte de plusieurs éléments, notamment ce qui suit :

● La politique organisationnelle en matière d’affichage; ● Les meilleures pratiques; ● Le désir d’offrir des chances équitables aux candidats qualifiés; ● S’il s’agit de candidats internes ou externes; ● Si un élément de relève a été identifié pour une promotion; ● S’il y a de multiples éléments de relève prêts à être promus dans un rôle essentiel.

Si le plan de relève de l’organisation comporte un élément de relève identifié prêt à être promu, on pourrait laisser entendre que l’affichage de l’emploi n’est pas nécessaire, en supposant que le plan de relève de l’organisation indique clairement qu’il s’agit d’une option et que tous les niveaux de l’organisation sont au courant. Une seule approche ne convient pas à toutes les situations; chaque organisation aura des besoins et des solutions uniques. Si un candidat interne est prêt à être promu et que l’organisation ne s’oppose pas au fait de ne pas afficher le poste, la mise en œuvre du plan de relève pourrait nécessiter uniquement une rencontre avec l’élément de relève identifié pour s’assurer de son état de préparation et de sa volonté à assumer le nouveau rôle et à préciser les attentes du rôle. Tel que mentionné dans le paragraphe précédent, une communication continue et efficace avec le personnel est une composante essentielle de la planification de la relève et de la gestion des talents. Sans elle, les organismes courent le risque d’être perçus par le personnel comme une organisation qui applique des pratiques de recrutement et de sélection inéquitables. Si de multiples candidats sont prêts à être promus dans un rôle particulier, un processus de recrutement interne sera donc nécessaire pour déterminer le meilleur candidat pour occuper le rôle vacant.


Transition dans le rôle Il faut élaborer un plan officiel de transition pour les candidats qui commencent un poste essentiel. Les éléments suivants devraient être pris en considération dans le cadre du processus de transition/d’orientation de l’élément de relève :

Lettre de bienvenue;

Rencontre avec la personne qui gère le poste essentiel pour examiner la mission, la vision, les valeurs, la description de tâches, le plan stratégique et son statut;

Examen des autres priorités de l’organisme et les documents connexes;

Rencontre avec l’équipe de la haute direction (le cas échéant) pour examiner les rôles et les fonctions de l’équipe;

Examen des politiques et procédures de l’organisme;

Visites des bureaux de l’organisme;

Présentation au personnel;

Identification de mentors potentiels ou de « personnes-ressources » correspondant aux valeurs, à la vision et à la philosophie de l’organisme.

Meilleures pratiques Il doit être clairement indiqué dans le plan de gestion des talents et de planification de la relève de l’organisation que le fait d’être identifié à titre d’élément de relève ne garantit pas l’obtention d’une promotion.


3. Gestion des talents

Qu’est-ce que la gestion des talents?

Malgré une attention et un intérêt accrus envers la gestion des talents, l’expression semble

encore mal définie dans la pratique. De façon sommaire, la gestion des talents comprend des

processus visant à perfectionner le personnel et les gestionnaires. De cette façon, la gestion des

talents est le complément de la formation et du perfectionnement de la main-d’œuvre.

Les programmes de gestion des talents comportent une approche plus individualisée, ciblée et

différenciée du perfectionnement. En particulier, le caractère différent des programmes de

gestion des talents repose sur la prémisse voulant que tous les employés n’aient pas le désir ou

la capacité d’acquérir les compétences pour assumer des rôles essentiels de direction dans

l’organisation. Au lieu d’offrir une formation générale à tous les employés, la gestion des talents

nécessite des programmes de formation particuliers, fondés sur les compétences pour former


des gestionnaires et des professionnels de soutien direct présentant un haut potentiel dans des

postes essentiels.

Créer un programme de gestion des talents

La création d’un programme de gestion des talents est un élément essentiel de la planification

de la relève. Les étapes suivantes reposent sur les politiques et les pratiques de planification de

la relève examinées dans le présent guide.

1. Démontrer le vaste engagement organisationnel envers la gestion des talents

Comme pour la planification de la relève, les cadres supérieurs, les gestionnaires, les membres

du conseil d’administration, les superviseurs de première ligne et les professionnels de soutien

ont tous un rôle à jouer dans la gestion des talents. Étant donné le temps et les ressources

nécessaires pour créer efficacement un programme de gestion des talents, un vaste

engagement organisationnel est nécessaire. Une façon de commencer dans le cadre du

processus de planification stratégique de l’organisation est de préciser le lien entre la mission,

la stratégie et les ressources humaines. La gestion des talents repose sur la mission et la vision

de l’organisation. Ensuite, permettre à un groupe de travail de formuler des recommandations

sur le perfectionnement des dirigeants et la gestion des talents.

2. La planification de la relève doit orienter le programme de gestion des talents

Les activités décrites dans les étapes de planification de la relève (page 9) sont une condition

préalable à la création d’un programme de gestion des talents. Commencez par définir les

postes clés et les caractéristiques de leadership nécessaires à ces rôles essentiels. Évaluez

ensuite la capacité actuelle de leadership de chaque employé, en soulignant les forces et les

zones grises. Ensuite, créez des programmes ciblés de perfectionnement du leadership pour

améliorer les compétences clés nécessaires pour occuper les postes clés.

3. Harmoniser les pratiques de ressources humaines grâce à l’utilisation des

compétences clés

Le modèle de compétences clés élaboré dans le cadre de la Stratégie des RH pour les services

aux personnes ayant une déficience intellectuelle a jeté les bases du perfectionnement du

leadership dans le secteur. Le Guide des ressources sur le perfectionnement des compétences

clés contient divers outils de perfectionnement sur lesquels s’appuyer. Renforcer le programme

de perfectionnement des compétences clés en harmonisant les politiques et les pratiques de

gestion du rendement. En plus de ces activités de perfectionnement personnel, un vigoureux


programme de gestion des talents doit favoriser une culture de mentorat en faisant de la

gestion des talents une des tâches de chaque dirigeant.

4. Accorder une place centrale à la gestion des talents et au perfectionnement du

leadership dans la planification opérationnelle annuelle

La planification de la relève et la gestion des talents ne sont pas des tâches qu’on accomplit une

seule fois, mais nécessitent un renouvellement constant. Élaborer et mettre en œuvre un

processus annuel d’examen de l’effectif de réserve et des talents tel que mentionné à l’étape 2

ci-dessus. Des changements apportés dans le milieu, tel que la croissance du financement au

titre du programme Passeport, pourraient changer la nature des postes essentiels dans

l’organisation. Dans le même ordre d’idées, les changements que connaît le personnel signifient

que le bassin d’employés à haut potentiel change.

5. Élargir les possibilités de perfectionnement et de formation des dirigeants et des

employés actuels et nouveaux

Les organisations ne doivent pas s’attendre à ce que les programmes actuels de formation et de

perfectionnement orientent suffisamment la gestion des talents. Par exemple, créer des

possibilités plus grandes peut aider à orienter le perfectionnement et à dévoiler le potentiel de

leadership. Étant donné les difficultés naturelles liées au maintien en poste des nouveaux

dirigeants, il est important d’équilibrer les intérêts des employés et de l’employeur en créant

des possibilités d’avancement. Plutôt que de laisser l’avancement professionnel dans le

message caché de « attendez votre tour », les organisations devraient travailler avec les

nouveaux dirigeants pour déterminer les possibilités de mettre à profit les talents émergents.


Programme de gestion des talents

Continuité des activités

Harmonisation des objectifs des employés et de l’organisation

Perfectionnement du bassin de talents

Appuyer les programmes de participation des employés

Meilleur perfectionnement professionnel

Permet d’augmenter la productivité des employés

Permet d’appuyer la planification efficace de la main-d’œuvre


4. Politiques et procédures

Voici un ensemble de suggestions de politiques/procédures portant sur les absences dans les

postes essentiels définis, ainsi que quelques éléments à prendre en compte comme meilleures

pratiques.

Politique – Planification de la relève

Cet énoncé doit indiquer que même si des changements dans les postes essentiels sont

inévitables, un processus de planification de la relève bien prévu, comprenant la gestion des

talents, peut aider à assurer la stabilité opérationnelle, à entretenir une communication claire

et ouverte et à veiller à ce qu’un bassin de talents soit prêt à remplir les rôles essentiels. Il faut

souligner l’importance d’officialiser le processus rapidement et d’assurer un continuum de

gestion des talents et de planification de la relève au fil du temps plutôt que de le voir comme

un événement unique.

Les absences qui déclenchent des procédures officielles de planification de la relève

comprennent les absences temporaires prévues (telles que de longues vacances, un congé

personnel approuvé ou un congé de maladie prévu à court terme), les absences temporaires

non prévues et les absences permanentes prévues et non prévues à long terme.

Postes essentiels – Départs imprévus et congés temporaires

Portée La présente section porte sur les éléments à prendre en compte pour gérer officiellement les

absences dans les rôles essentiels définis à court terme ou de façon intérimaire, tant pour les

départs temporaires et permanents prévus que les départs imprévus.

Avis En cas d’absence à court terme ou d’absence permanente, le directeur

général/président-directeur général ou la haute direction doit en informer immédiatement le

président du conseil d’administration. Après l’envoi d’un avis de départ prévu ou imprévu, le

directeur général/président-directeur général doit convoquer immédiatement une réunion

pour déterminer la manière de traiter le leadership intérimaire.


Éléments à prendre en compte Contrairement aux nominations à long terme comprenant tant des départs à court terme que

des départs permanents imprévus, le directeur général/président-directeur général doit

souvent nommer un remplaçant intérimaire interne, embaucher un remplaçant intérimaire

externe ou tour à tour, séparer officiellement les fonctions prioritaires/clés du poste essentiel

(c.-à-d. leadership et développement stratégique, prestation de services, gestion financière,

gestion des ressources humaines et partenariats). Cela permet à l’organisme de fonctionner

efficacement pendant la période intérimaire jusqu’à ce que la personne absente revienne ou

qu’un remplaçant soit embauché.

Meilleures pratiques Le directeur général/président-directeur général a la responsabilité de diligence raisonnable

d’être prêt et d’assurer la continuité des activités pendant une absence de leadership à court

terme imprévue. Une bonne planification de la relève d’urgence permet d’indiquer les

procédures et les responsabilités intérimaires à l’avance, notamment l’identification du

remplaçant intérimaire, dans la mesure du possible, ou la réaffectation officielle de la charge de

travail. Une préparation précoce assure la clarté et la responsabilité et permet la stabilité

continue de l’organisation et des progrès pendant l’absence ou la période d’embauche.

Rôle d’un remplaçant intérimaire

Sauf indication contraire, la personne remplaçante intérimaire détient l’ensemble des

responsabilités et des pouvoirs du poste essentiel, notamment la planification stratégique, la

gestion financière, la prestation de services, la gestion des risques et les ententes

contractuelles.

Rémunération

Peu importe les mesures de leadership intérimaire, le directeur général/président-directeur

général doit prendre en compte la rémunération de la personne qui assume le rôle essentiel en

respectant l’augmentation de responsabilités, et conformément à la durée de la nomination

intérimaire. Le directeur général/président-directeur général devrait demander conseil au

directeur des ressources humaines lorsqu’il prend en compte cet élément.

Plan de communication

Que l’absence soit temporaire ou permanente, toute entente officielle de remplacement

intérimaire d’un poste essentiel doit être communiquée par écrit, le plus tôt possible, par le

directeur général/président-directeur général aux personnes suivantes :

Les principaux bailleurs de fonds, s’il y a lieu;


Les partenaires communautaires pertinents, s’il y a lieu;

Les autres intervenants, s’il y a lieu.

Durée de l’avis

Cet énoncé doit indiquer la période d’avis idéale pour chaque rôle essentiel. Même si la période

d’avis est un outil idéal, une retraite prévue par opposition à une démission en vue d’occuper

un autre poste peut influer sur la durée de l’avis.

Meilleures pratiques Pour les rôles essentiels (à l’exception du directeur général/PDG), il est important de donner

une période d’avis d’au moins deux mois afin de permettre l'exécution du processus

d’embauche. Du temps supplémentaire peut avoir l’avantage d’offrir une séance d’orientation

avec la personne sortante. L’avis doit être écrit.

L’annonce du départ permanent d’une personne qui joue un rôle essentiel offre la possibilité au

directeur général/président-directeur général, avec l’aide de la haute direction, d’examiner des

solutions de rechange telles qu’une restructuration de l’organisme, une fusion ou le partage de

postes avec d’autres organismes. Selon le modèle de gouvernance, le conseil d’administration

pourrait également vouloir participer à la discussion.

5. Conclusion

La planification de la relève et la gestion des talents constituent un processus essentiel de

gestion qui peut aider votre organisation à bien se positionner et se préparer en disposant de

dirigeants compétents et efficaces pour l’avenir.

Bien que le présent guide contienne beaucoup d’information, il n’a pas pour but d’être un processus obligatoire à suivre, mais plutôt d’appuyer les organisations dans la planification de la relève et la gestion des talents. Nous savons que chaque organisation est unique et en utilisant ces renseignements, vous pouvez personnaliser une approche qui répond le mieux aux besoins de votre organisme. Nous espérons que le présent guide vous sera utile et que, jumelé au dictionnaire des

compétences clés des services aux personnes ayant une déficience intellectuelle, il permettra

de veiller à ce que votre organisme fonctionne bien à l’avenir.


6. Ressources

Annexes

A. Modèles de politiques et procédures de planification de la relève d’Intégration Communautaire

Wallaceburg et Ottawa Rotary Home

B. Carte sur la relève (des postes essentiels)

C. La gestion des talents et la planification de la relève : Une étude de cas – Valoris pour enfants et

adultes de Prescott Russell

D. Échantillon de modèle de planification de la relève d’urgence pour les postes essentiels

E. Outil pour identifier les postes essentiels et évaluer les risques (créé par Community Living

London)

Toutes les ressources énumérées dans l’annexe sont accessibles sur le site Web de la Stratégie des RH pour les services aux personnes ayant une déficience intellectuelle à l’adresse www.ontariodevelopmentalservices.ca sous l’onglet Stratégie des RH

Références

Boards, Governance Centre of Excellence, mars 2014: volume 6.

Développement de la direction et planification de la relève pour les organismes desservant les enfants et les jeunes, Deloitte, ministère des Services à l’enfance et à la jeunesse, Institut pour l'étude du développement de l'enfant.

La relève : un enjeu qui nous interpelle tous et toutes! Le Comité sectoriel de main-d’œuvre économie sociale et action communautaire.

Leadership Transition and Succession Planning policy, Bethesda, mai 2012.

Leadership Transition and Succession Planning policy, Community Living South Muskoka, mai 2013.

Leadership Transition and Succession Planning policy, Community Living Windsor, juillet 2014.

Lemay, R. (2012). Selecting a Competent CEO: Succession Planning is the Key. Ontario: Valoria.http://shar.es/NEsPp.

Succession Plan - Senior leadership group policy, Community Living Wallaceburg, décembre 2011.

Politique de planification de la relève, Ottawa Rotary Home, août 2012.

Succession Planning Process policy, Pathways to Independence, sans date.

Succession Planning and Resource Guide, Association des hôpitaux de l'Ontario.

http://www.ontariodevelopmentalservices.ca/

http://shar.es/NEsPp

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