guia responsabilidad social empresarial interna y recursos humanos-publicacion carl

JUNTA DE ANDALUCIA

CONSEJO ANDALUZ DE RELACIONES LABORALES

Gua de responsabilidad

social empresarial interna y recursos humanos

ISBN:

N DE REGISTRO:

CONSEJO EDITORIAL:

COORDINACIN TCNICA:

AUTOR: Manuel Carneiro Caneda

EDITA:

D.L.: SE-5251-07

IMPRIME:

1.- PRESENTACIN .............................................................................................. 5

2.- ESTRUCTURA DE LA GUA............................................................................... 9

2.1.- En QU consiste la gua ...................................................................... 9

2.2.- CMO se utiliza la gua ....................................................................... 10

2.3.- El POR QU de la gua ........................................................................ 11

3.- QU ES LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL...................................... 13

3.1.- El concepto de Responsabilidad Social Empresarial .............................. 14

3.2.- La gestin de personas en las organizaciones ...................................... 19

3.3.- Polticas novedosas en la gestin de personas ..................................... 22

3.4.- La RSE Interna como respuesta a los nuevos retos internos y externos .... 25

4.- LA GESTIN ESTRATGICA DE LA RSE INTERNA EN LA EMPRESA..................... 37

4.1.- Las cuatro dimensiones de la RSE Interna............................................. 38

4.2.- Elementos que componen la RSE Interna............................................. 45

4.2.1.- Responsabilidades de la ORGANIZACIN..................................... 45

4.2.1.a.- La gestin del cambio organizativo ......................................... 46

4.2.1.b.- El derecho al buen gobierno corporativo................................ 49

4.2.1.c.- Las relaciones laborales basadas en el dilogo social ............... 54

4.2.2.- Responsabilidades de las PERSONAS ............................................ 62

4.2.2.a.- Las deteccin, seleccin y desarrollo del talento...................... 64

4.2.2.b.- Las polticas de igualdad y de no discriminacin..................... 69

4.2.2.c.- La incorporacin e integracin de inmigrantes........................ 74

N D I C E

4.2.3.- Responsabilidades sobre las RELACIONES..................................... 86

4.2.3.a.- La eliminacin de los riesgos psicosociales ............................. 86

4.2.3.b.- Participacin, implicacin y compromiso de los empleados ..... 93

4.2.3.c.- Los programas de voluntariado corporativo ............................ 98

4.2.4.- Responsabilidades sobre el AMBIENTE ......................................... 106

4.2.4.a.- Ecologa organizacional .......................................................... 107

4.2.4.b.- Conciliacin de la vida personal, familiar y laboral .................. 112

4.2.4.c.- Aplicacin de medidas medioambientales ............................... 116

5.- ELABORACIN DE UN PROGRAMA DE RSE INTERNA...................................... 125

6.- RESUMEN Y CONCLUSIONES .......................................................................... 135

7.- ANEXO........................................................................................................... 139

E n la actualidad, la consideracin sobre los lmites, funciones, atribuciones yresponsabilidades que tienen las empresas se encuentra en un perodo decambio y revisin. Teniendo en cuenta su faceta fundamental y decisiva parael desarrollo social, desde hace ya algn tiempo los lmites de sus relaciones con elconjunto de la sociedad se han ido haciendo cada vez ms tenues y difusos.

Las empresas son generadoras netas de riqueza y as, no slo hacen frente alos gastos sociales mediante la aportacin de beneficio fruto de su ineludible y asu-mida faceta impositiva; tambin generan resultados indirectos a travs de la crea-cin de empleo as como mediante la gestin y transformacin de los recursos a losque tienen acceso. Adems de ello, el valor que suponen para el mantenimiento dela sociedad se ve sustentando en la creacin del denominado Capital Social, esaespecie de cemento compuesto de confianza que permite la cohesin social.

Entendida en su estricta faceta econmica, resulta su consideracin comocreadora de riqueza, generadora en suma de beneficio, es decir, de aquella rentaestimada como un excedente resultado de la actividad empresarial propiamentedicha. Si nos volvisemos todava ms tcnicos, dos son las acepciones que se pue-den atribuir al trmino beneficio y estos son, el contable, es decir, el resultante dela diferencia entre los ingresos y los gastos producidos en un perodo temporal con-creto, y el econmico, esto es la diferencia entre el valor de mercado de los fondospropios de una compaa considerados en dos momentos diferentes de tiempo.

Pero la creacin de riqueza por parte de las empresas no se agota en los dosaspectos antes mencionados. De esta manera, a los elementos contable y econmi-co se suman en estos momentos, en el momento de establecer la aportacinempresarial, tanto el beneficio directo como el indirecto, los cuales permiten sufra-gar las aportaciones al mantenimiento social a travs de la mencionada repercusin

GGuuaa ddee RReessppoonnssaabbiilliiddaadd SSoocciiaall EEmmpprreessaarriiaall IInntteerrnnaa yy RReeccuurrssooss HHuummaannooss 5

PRESENTACIN

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GGuuaa ddee RReessppoonnssaabbiilliiddaadd SSoocciiaall EEmmpprreessaarriiaall IInntteerrnnaa yy RReeccuurrssooss HHuummaannooss

fiscal. Pero no debemos quedarnos en estos estrictos aspectos materiales; las empre-sas aportan valor a las sociedades a travs de la creacin de puestos de trabajo, lageneracin de estabilidad social mediante la acumulacin de riqueza y el necesariofundamento en los comportamientos ticos y en los valores que deben presidirunas correctas transacciones econmicas fundamentadas en la confianza. El espri-tu empresarial deber estar sostenido en un conjunto de principios alejados de ladegradacin y la perversin de las buenas costumbres sociales, enfatizando con loscomportamientos convenientes la necesidad de asumir y poner en prctica la voca-cin del gusto por el trabajo as como el incentivo del ahorro que deben alumbrarel correcto ejercicio del mencionado espritu empresarial.

Una segunda consideracin hace referencia al material ms preciado que tie-nen las empresas y ste no es otro que el capital humano o, ms propiamente, laspersonas. Sin ellas, no existiran las empresas dado que estas albergan personas yproducen y realizan actividades teniendo como horizonte la satisfaccin de sus con-sumidores y clientes, en suma tambin personas. Desde la segunda mitad del sigloanterior, la consideracin de los empleados ms all del mero recurso econmico ymaterial, ha dado como resultado que hoy en da, con el acicate y el aadido de labatalla por el talento, se haya vuelto imprescindible tener en cuenta no slo el bien-estar general de la sociedad, en definitiva algo externo, sino tambin estimar laimportancia y trascendencia del mbito interno de las organizaciones, en suma, delbienestar y el clima empresariales.

Y es precisamente desde ah, de la importancia que la dimensin social de lasempresas ha llegado a tener, desde donde surgir la denominada ResponsabilidadSocial Empresarial, es decir, el conjunto de implicaciones que las empresas tienencon su entorno social. Esta gua pretende, por ello, acercar al lector de la manerams sencilla posible a esta nueva orientacin empresarial que est yendo ms allde la mera cuestin contable y econmica. Las modernas consideraciones sobre lasempresas estiman que la estricta observancia de que la funcin de stas es consi-derarlas meras creadoras de beneficio econmico ya empieza a estar superada;resulta de todo punto miope fijarse en la consecucin de los resultados como elnico horizonte empresarial posible. Una nueva concepcin de la empresa se esthaciendo sitio y la Responsabilidad Social Empresarial es quizs la ms evidente desus manifestaciones.

Por ello invitamos al lector o lectora a que nos permita aportarle, de unamanera didctica aunque sin olvidar el rigor conceptual, todos los elementos teri-cos y prcticos para que pueda tener una idea slida no slo de la propia concep-cin de la Responsabilidad Social Empresarial sino concretar todo ello en un aspec-to especfico de la misma, el que corresponde a su mbito interno. Por ello, de la

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confluencia entre las cuestiones empresariales propiamente dichas, las conexionescon el entorno social y la especificidad de su dimensin interna ser donde se cir-cunscriba la dimensin interior de la Responsabilidad Social Empresarial.

Permtanos, pues, ayudarle a transitar por la denominada ResponsabilidadSocial Empresarial Interna, una novedosa orientacin sobre las implicaciones socia-les y econmicas que las empresas tienen ya, ahora mismo, con su capital humanoy que no cubren nicamente las clsicas polticas de personal y de recursos huma-nos. Con todo ello podremos lograr no slo los objetivos de mejora en las condi-ciones de trabajo de los profesionales de las organizaciones sino tambin, dadas susimplicaciones sociales, colaborar al bienestar colectivo.


2.1.- En QU consiste la gua2.2.- CMO se utiliza la gua

2.3.- El POR QU de la gua

2.1.- En QU consiste la gua.

La gua que tiene en sus manos supone una recopilacin, elaborada del modoms didctico posible, de los aspectos que conciernen, en general, a laResponsabilidad Social Empresarial (en adelante RSE) aunque concretados en susaspectos internos, es decir, que afectan a la denominada Responsabilidad SocialEmpresarial Interna (en adelante RSE Interna). Como tal compendio sencillo y conce-bido en modo de ayuda, tendr una organizacin simple y prctica, contemplndo-se cada uno de los captulos que la componen desde una estructura comn y que serepetir en cada uno de ellos en particular. Por tanto, todos los captulos contendrn:

Unos objetivos explcitos sobre aquello que se va a desarrollar en cadauno de los apartados.

Un planteamiento terico y conceptual sobre cada temtica concre-ta expresada a lo largo del captulo.

Actividades pensadas para ayudar a la asimilacin de los temas tratados.

La explicacin de una experiencia real empresarial planteada comobuena prctica a modo de ejemplo.

El conjunto de ideas clave expuestas.

El Glosario de trminos importantes y fundamentales presentes en lotratado durante el captulo.


ESTRUCTURA DE LA GUA

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Una rpida y concreta bibliografa por captulo y por apartado.

Por tanto, en la gua se describirn los conceptos fundamentales de los temasque componen la RSE Interna as como un conjunto de herramientas pedaggicas quefaciliten la asimilacin de dichos conceptos. En su ltima parte, ms de orden prctico,el documento contemplar un modelo organizado, sistematizado y conectado para laadecuada implantacin de una estrategia de RSE Interna en una empresa u organiza-cin. El planteamiento prctico tendr una especial sensibilidad con las denominadasPymes, es decir, pequeas y medianas empresas, y por ello reiterar de modo constan-te el enfoque de diseo sencillo y a la vez con posibilidades reales de implantacin paralas mismas.

2.2.- CMO se utiliza la gua.

La estructura que hemos diseado pretende facilitar no slo la lectura; tam-bin implica, por una parte, ayudar a la asimilacin de los conceptos y, por otra,proveer de un conjunto de herramientas e instrumentos tiles para su posible apli-cacin en las empresas y las organizaciones, en especial para las empresas peque-as y medianas. De esta manera, para una mejor utilizacin de la gua, de su lec-tura, y contemplando la posibilidad de aplicacin de lo expuesto, apuntamos unaserie de orientaciones a la hora de manejarla, y as:

Los objetivos, establecidos de manera muy escueta, supondrn un resu-men sucinto de lo que a continuacin se exponga con mayor detalle.

El planteamiento terico y conceptual contempla el conjunto de con-ceptos e ideas que sustentan cada uno de los captulos y de sus apartadosy por ello exige la lectura comprensiva de los mismos.

Las actividades se plantearn en trminos de aplicacin de lo que sehaya expuesto en los mbitos terico y conceptual.

La denominada como buena prctica ser la explicacin de un casoreal documentado y que ejemplificar lo expresado con anterioridad.

El conjunto de ideas clave expuestas resumir los elementos imprescindi-bles para considerar asimilado el captulo.

Un Glosario de trminos importantes y fundamentales permite elabo-rar un mnimo diccionario temtico.

Y la bibliografa, planteada por captulo y grandes apartados, se con-cibe como un elemento de apoyo al objeto de procurar al lector o lecto-

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ra la posibilidad de ampliar los contenidos expresados en el captulo.Dicha bibliografa no contendr nunca ms all de tres o cuatro referen-cias esenciales y de fcil lectura y comprensin, huyndose por ello deobras excesivamente acadmicas o de complejos estudios con informa-cin poco relevante o prctica.

2.3.- El POR QU de esta gua.

El objetivo principal del documento que obra en su poder es el de realizar,de la manera ms cercana y prctica posible, una aproximacin fundamentada atodos los aspectos que componen en la actualidad el mbito de estudio y aplica-cin de la denominada Responsabilidad Social Empresarial Interna.

Como apuntaremos ms adelante, debido tanto a la novedad como a laimportancia que la RSE est teniendo ya en el mbito de las empresas, las organi-zaciones, la Administracin Pblica y la propia sociedad, as como a sus repercusio-nes sobre el conjunto del Capital Humano as como de las polticas de RecursosHumanos y de Personal, se hace necesario abordar tanto dicha temtica como susimplicaciones de manera organizada, sencilla y practicable. Por ello, la gua no esun conjunto de recetas, ni siquiera una agrupacin de buenas prcticas para unuso inmediato; tampoco pretende realizar un canon sobre las aplicaciones internasde la RSE o disear un modelo acadmico estricto, sino ms bien espejar el campoposible de actuacin, sugerir posibilidades de aplicacin y, por ltimo pero a su veztambin decisivo, plantear un modelo de programa de actuacin para empresas,preponderantemente para las pequeas y medianas, interesadas en la vertienteinterior de la Responsabilidad Social Empresarial. Abordar pues los nuevos camposde actuacin que los requerimientos sociales plantean a las unidades de recursoshumanos y a sus responsables bajo el formato moderno de la denominada RSE.

Si nos referimos a datos concretos para hacer ms visible esta situacin refe-rente a la importancia de las denominadas Pymes, Pequeas y Medianas empresas,el Consejo Econmico y Social (CES) en su informe El proceso de creacin deempresas y el dinamismo empresarial de fecha octubre de 2005 nos ofrece unosdatos enormemente reveladores: el panorama empresarial espaol est compuestopor 3.064.129 empresas, de las cuales 57,7% son empresarios individuales o aut-nomos, un 30% tienen la forma jurdica de sociedades de responsabilidad limitada,siendo el resto un conjunto de frmulas asociativas tales como comunidades debienes, sociedades colectivas o sociedades cooperativas, aunque el mayor nmerolo representen las sociedades annimas. De este total de empresas, ms de un99,1% est compuesto por menos de 50 trabajadores y de todo el conjunto, un



94% de ellas tienen menos de 10 trabajadores, con lo que, consecuentemente, reci-ben la consideracin de pymes. Por lo tanto y como conclusin, la importancia eco-nmica y social que mantienen las pequeas y medianas empresas es absolutamen-te decisiva y de ah que esta gua se oriente, fundamentalmente, a un colectivo detanta trascendencia aunque sin olvidar a otro tipo de interesados, tales como geren-tes, autnomos, actores sociales o personas de toda ndole que precisen un primeracercamiento fundado al universo de la RSE Interna. Tambin puede resultar de uti-lidad para grandes empresas y corporaciones, pero consideramos que estas suelentener un mayor volumen de medios a la hora de incorporar novedades a su ges-tin empresarial.

Para que la lectura y consiguiente trabajo sobre esta gua le resulte lo mssencillo posible, le apuntamos un conjunto de recomendaciones y consejos talescomo:

Le sugerimos que relacione cada uno de los temas con los anteriores, tantoen lo referente a los conceptos como a los aspectos prcticos. De estamanera la asimilacin ser progresiva y concatenada.

Es importante que no pase a nuevos conceptos sin haber comprendido losanteriores; haga un acercamiento paulatino y no pretenda pensar en laaplicacin hasta tener una visin de conjunto.

Apyese en las actividades as como en las buenas prcticas planteadasen cada parte de la gua.

Al final de la gua le propondremos, de manera conectada y sucesiva, unafrmula de aplicacin coordinada de lo expuesto a lo largo de todo el con-junto del documento.

Esperamos que la lectura y asimilacin de lo contado en esta gua le resulteinteresante y claro pero, sobre todo, que le permita su utilizacin posterior as comosu aplicacin prctica en las empresas bien en las ya emprendidas o bien en aque-llas que pretenda llevar a cabo. Para ello le deseamos, adems de poder aportarleel conocimiento necesario, tanto suerte como paciencia.

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3.1.- El concepto de Responsabilidad Social Empresarial3.2.- La Gestin de personas en las organizaciones3.3.- Polticas novedosas en la gestin de personas3.4.- La RSE Interna como respuesta a los nuevos retos internos y externos.3.5.- Ideas clave3.6.- Glosario de trminos importantes

3.7.- Bibliografa

Objetivos del Captulo

Cuando finalice este captulo usted podr:

Establecer cules son los nuevos requerimientos y desafos que han deafrontar hoy las empresas.

Conocer qu es y en qu consiste la Responsabilidad Social Empresarial ascomo cules son implicaciones actuales.

Determinar qu tipo de retos son los que les plantean tanto los nuevos per-files profesionales como los ya existentes a los responsables de RecursosHumanos y que pueden ser albergados bajo el manto de laResponsabilidad Social Empresarial Interna.

Detectar cules son las actuales demandas que el Capital Humano planteaa los departamentos de personal.

Estimar el modelo evolutivo que, a la luz de la RSE Interna, puede suponeruna mejora en las polticas de gestin de personas dentro de las organiza-ciones y las empresas.

QU ES LA RESPONSABILIDADSOCIAL EMPRESARIAL

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3.1.- El concepto de Responsabilidad Social Empresarial.

Un primer acercamiento al concepto propuesto nos hace darnos cuenta demanera obvia que est compuesto por tres elementos: el fundamento en la idea dela responsabilidad, su ntida vertiente y orientacin social y, por ltimo, el sujetosobre el que se aplica, es decir, la empresa. Empecemos por ste ltimo.

Fuera de lo que pudiese parecer, el trmino empresa, o su vertiente humanaa travs del de empresario, no tiene una larga tradicin. Adems de considerarseempresa cualquier actividad que exija esfuerzo y dedicacin para superarla,empresa se ha ido asimilando fundamentalmente a una derivada material que laestima como el nexo contractual entre el entorno y el empresario que permite lareasignacin de relaciones econmicas, un factor que canaliza los mecanismos quecompletan la funcin de los mercados econmicos a travs de la acumulacin y laredistribucin de los recursos. En definitiva, una empresa es toda aquellaactividad humana de carcter econmico que se disea y se pone enmarcha con el objetivo de generar resultado a travs de la realizacin detransacciones econmicas. Y para que ello ocurra, la vertiente humana especficade todo este proceso se personifica en la vozempresario, es decir, toda aquella persona que,haciendo empresa y a travs de ella, asume un riesgoinherente a la incierta actuacin mercantil, cuando seemprende una actividad econmica para el logro deun resultado. De esta manera, el empresario asume laincertidumbre y el riesgo que conllevan lastransacciones econmicas y a travs de una constanteactividad de ajuste entre los precios a los que compray los precios a los que vende, obtiene un beneficioeconmico. El instrumento, por tanto, que le permitellevar a cabo sus actividades es la empresa.

Empresa es aquella estructura multiorganizada dirigida porpersonas en la que, con el concurso de otras personas, reclu-tadas y formadas al efecto, se trabaja en pos de un objetivocomn y donde, con la puesta en marcha de procesos, tcni-cas, herramientas e instrumentos, se consiguen logros con elobjetivo final de la obtencin de un beneficio econmico querepercute tanto en la propia organizacin, como en sus inte-grantes y, consecuentemente, en el conjunto de la sociedad.

Una primera visin, por otra parte legtima, nos recla-ma que la vocacin que tiene una empresa, y como conse-cuencia el empresario, es la de conseguir resultado, ganardinero en definitiva. Y esta parece ser para muchos autoresla nica orientacin que debera tener una actividad empre-sarial: hacer ganar, y el mximo posible, de dinero a sus pro-pietarios y gestores. Nada que objetar, salvo que

El segundo de los trminos que configura la expresin que tratamos dedesentraar lo supone su vertiente de conexin social. No podemos dejar detener en cuenta que la empresa es una invencin tambin social, radicada demanera ineludible en la propia sociedad e insoslayablemente conectada con todossus condicionantes: legales, econmicos, relacionales, y humanos. La conexinentre la sociedad y las empresas es absoluta y orientada en ambas direcciones. As,las empresas aportan recursos para que las sociedades crezcan y mejoren; lasociedad y el estado aportan a su vez numerosos recursos para que stas tambincrezcan y mejoren en una interaccin de beneficio mutuo. Adems, el modelocapitalista tardo y su correlato poltico social a travs del denominado Estado Socialy Democrtico de Derecho exige y obliga a un entendimiento entre el poderpoltico y social con el econmico.

Si todo ello lo conectamos con las moder-nas necesidades que demanda el tejido social, ascomo con el cada vez mayor peso especfico quesuponen las empresas de todo tipo pero en espe-cial las multinacionales y las trasnacionales y glo-bales, nos damos cuenta de la importancia de lainteraccin entre empresas y sociedad. Las empre-sas son cada vez ms grandes y poderosas y esobligacin del mbito poltico y jurdico garantizarla defensa de los ciudadanos ante los posibles

abusos y desmanes de las macro organizaciones. De ah surgen conceptos como elde empresa ciudadana, es decir, aquellas empresas que tienen una arraigada yasumida conciencia de su influencia social o el de vigilancia social que es aquellaactividad de control que ejercen los actores sociales y las organizaciones no guber-namentales ante los excesos de los generadores de riqueza. De este modo y comoun tercer actor protagonista en esta representacin, entre la sociedad y las empre-sas, estn las ineludibles actuaciones de control y de redistribucin que debe reali-zar el Estado, quien, por una parte, debe velar por el respeto de los derechos delos ciudadanos, y que, por otra, ha de facilitar los medios para que las empresasejerzan sus funciones dentro del marco de la ms absoluta legalidad.



Mercado/Relaciones Econmicas

CONTROL POLTICO

Fiscalidad Vigilancia social

BIENESTAR COLECTIVO

Gobernabilidad

Sostenibilidad

Estado Social y Derecho

CONTROL SOCIAL

A todo este conjunto de condicionantes y presiones a que se ven sometidasno se encuentran inconscientemente ajenas las empresas. Por ello, intentan, demanera directa, no perder su relacin y contacto con el mundo que las rodea; inter-namente atendiendo a las reivindicaciones y aspiraciones sociales de los empleadosy externamente haciendo caso de las advertencias y solicitudes que desde el Estadoy la propia Sociedad Civil se les requieren constantemente.

De esta nueva situacin de equilibrio entre la Sociedad Civil, el Estado y laspropias empresas, surgen nuevas preguntas que estas ltimas se hacen y que susotros dos interlocutores les plantean:

Actualmente qu es y qu significa una empresa?

Qu obligaciones tiene una empresa?

Cules son, en definitiva, sus responsabilidades?

Nos falta, por tanto, tratar el tercero de los trminos en la triloga de elemen-tos planteada un poco ms arriba y esto es, qu entendemos por responsabilidady en concreto como la aplicamos a las empresas.

Consideramos que la responsabilidad es, en general, la obligacin de jus-tificar la propia actuacin con respecto a criterios o reglas, adems de la fiscaliza-

Confluencia para el Bienestar Comn

PODER POLTICO

Gobernanza Empresas

Sociedad Civil

OrganizacionesCvicas/Ciudadanas

PODER ECONMICO PODER SOCIAL


cin de la misma y, en caso de juicio negativo, el deber y obligacin de asumir lacorrespondiente sancin. Si la aplicamos en concreto al mbito societario supone laintegracin voluntaria por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales ymorales en sus operaciones comerciales y en las relaciones con sus interlocutores(modernamente llamados stakeholders, es decir, grupos de inters con los que lasempresas mantienen relaciones. Ver cuadro adjunto). En trminos un poco ms tc-nicos, el desarrollo de una sociedad moderna y avanzada exige a las empresas quetomen buena nota de las consecuencias sociales de su actuar, incorporando paraello una actitud ms positiva en la consideracin de las necesidades, los valores ylos intereses sociales. En definitiva, supone tambin una reaccin de las empresasprovocada por el requerimiento sobre un control efectivo de las externalidades y loscostes sociales generados por la actividad econmico-empresarial, debido a que seconsidera que el mero beneficio econmico no puede ser el nico ndice de la efi-ciencia social y econmica de lo aportado por las empresas.

STAKEHOLDERS o Grupos de Inters con los que la empresa mantiene relaciones:

Clientes y Consumidores

Personal

Proveedores, contratistas y subcontratados

Socios de Negocio

Accionistas y propietarios

Competencia

Entorno Econmico y Financiero

Entorno Social

Entorno Medioambiental

Fuerzas Sociales

Sindicatos y Asociaciones ciudadanas

Administraciones Pblicas

Comunidades Locales

Medios de Comunicacin Social


TIPOS DE RESPONSABILIDADES EMPRESARIALES:

La Responsabilidad Econmica: que afecta a la obtencindel mximo beneficio posible as como el logro del mayorvalor que se pueda generar para el accionista o propietario.

La Responsabilidad Sociocultural: concretada en la realiza-cin de obras de inters social o benfico o en el manteni-miento de una adecuada consideracin sobre las mismas.

La Responsabilidad Medioambiental: en conexin con elDesarrollo Sostenible y que afecta a la obligacin que tienencon el cuidado del medio ambiente y el entorno natural.

Todo el planteamiento expresado anteriormente mantiene una vinculacin conformulaciones realizadas desde el mismo corazn de la Unin Europea. Derivado delmodelo social que los europeos hemos considerado como el ms adecuado para elgobierno de la Unin, la Comisin con sede en Bruselas dise un programa deAccin Social correspondiente al quinquenio 2000-2005, base para el desarrollo de laEuropa Social, donde dicha poltica social se considera como un factor productivoms. Para modernizar el modelo social, sobre todo a partir del Consejo Europeo deLisboa de marzo de 2000, se apel al sentido de responsabilidad que deberan tenerlas empresas en lo relativo a las prcticas correctas en materia de aprendizaje perma-nente, organizacin del trabajo, igualdad de oportunidades, inclusin social y des-arrollo sostenible; todo ello en el marco del respeto por la actividad empresarial.

Fruto de estos requerimientos, la ComisinEuropea ha plasmado el modelo de ResponsabilidadSocial Empresarial en varios documentos (tales comoel Libro Verde de 2001, las modificaciones y aumentosde dicho documento base de fecha 2002 y, finalmen-te, la Comunicacin del ao 2006) que son el funda-mento cannico supranacional para la consideracinde la RSE en Europa. As mismo, en Espaa y asumidoya este planteamiento europeo comn como algonecesario e ineludible, la RSE se ha convertido en un

elemento legislativo a travs de, entre otras numerosas iniciativas (por citar algunas,las conclusiones del Foro de expertos sobre RSE del Ministerio de Trabajo o laSubcomisin del Congreso de los Diputados para el impulso de la RSE), el Decreto


Ley de febrero del ao 2008 que da forma a la constitucin de un rgano regula-dor nacional en la figura del denominado Consejo Estatal para la ResponsabilidadSocial Empresarial. Ello es fruto del consenso alcanzado entre fuerzas polticas,administrativas, sociales e incluso culturales y permitir la constitucin de un marconico de referencia para el desarrollo de la RSE en toda Espaa. Por lo tanto y comoconclusin, la RSE es, en la actualidad, una realidad absoluta pasando de ser unamoda hace apenas unos aos a convertirse en un modo de entender tanto lasempresas como sus relaciones con el entorno general.

3.2.- La gestin de personas en las organizaciones.

Tal y como ya hemos apuntado, consideraremos a la Responsabilidad SocialEmpresarial, entendida como orientacin de negocio, una consecuencia del augede un movimiento institucional y social que se caracteriza por pretender establecercontroles externos legtimos al actuar empresarial o bien por favorecer la implanta-cin de la sensibilidad social en las empresas a travs de la asuncin voluntaria deun control sobre su capacidad de influencia. En la actualidad, la aceptacin dedichos controles por parte de las empresas es, como ya hemos apuntado perodeberemos recalcar por ser muy importante, de carcter voluntario y potestativo;pero es posible observar como se va haciendo cada vez ms notoria su importan-cia y convirtindose en requisito de base, tal y como ocurri en su momento conmovimientos organizativos como la Calidad Total o la Gestin por Competencias.De este modo, algo que en su inicio resulta estrictamente voluntario, aunque sindejar todava de serlo, se puede ir convirtiendo cada vez ms en un elemento pri-mario de competitividad; no slo porque la sociedad y los organismos pblicos lodemanden sino tambin porque se convierta en un factor de diferenciacin ascomo que favorezca la mejora de un clima laboral saludable, lo cual debera redun-dar en un notorio aumento del negocio. En un mundo dominado por el conoci-miento y por la importancia del factor humano, en una sociedad del conocimien-to y del talento donde las organizaciones se configuran como espacios naturalesde generacin de informacin y de contenidos, creados estos por personas quepersonifican la marca y la imagen corporativas, stas no pueden permanecer aje-nas a las repercusiones sociales, tanto internas como externas, de sus actividades.Por lo tanto, a los ya clsicos capitales econmico y humano, se unen las nuevasorientaciones de creacin de valor representadas por los otros nuevos capitalestales como el social, el intelectual o el moral.

Parte decisiva, absolutamente imprescindible en la consecucin del negocioas como en el logro del resultado, lo supone el denominado tcnicamente como


Capital Humano. Evolucin del antiguo concepto de personal y unido a la conside-racin de los personas como recursos humanos, el Capital Humano organizativo locomponen las personas.

Si realizsemos un recorrido histrico con cierto detalle, observaramos que elinters sobre la importancia de las personas en el proceso productivo nace alrededorde los aos treinta del pasado siglo, cuando se crean las unidades de gestin de per-sonal con el objetivo tanto de realizar un control exhaustivo sobre las actividades rea-lizadas por los trabajadores como de contrarrestar la influencia sindical. Los aos cua-renta posteriores supusieron el lgico desarrollo de las herramientas propias de la fun-cin completndose en la dcada siguiente con una amplia suerte de reconocidosestudios y trabajos referidos a la constitucin de grupos dentro de las organizacionesas como la influencia que suponan las mejora de las relaciones a travs del incenti-vo de las tcnicas de grupo. Son los momentos iniciales de la importancia que cobra-rn tanto la formacin como el aprendizaje o el adiestramiento. Los aos sesenta asis-ten a la introduccin de novedades en la gestin de los empleados a travs de ideascomo la gestin del cambio y el anlisis del comportamiento humano organizativomediante el denominado Desarrollo Organizacional (D.O.). La dcada consiguienteobserva con cierto recelo la introduccin de novedosos sistemas de retribucin y, posi-blemente por la influencia de la crisis energtica y la reduccin consiguiente de losingresos y el drstico ajuste de los mrgenes, las primas por resultado y las polticasde incentivos. Para completar y apuntalar la denominada Direccin por Objetivos(DPO), la retribucin variable y los modelos por resultados, hacen su aparicin tantola gestin del cambio organizativo como los procedimientos de calidad as como elauge y fomento del trabajo en equipo y la participacin, anuncindose de esta mane-ra los grandes retos empresariales que desde la funcin ya denominada de RecursosHumanos y no de personal, permitirn la alineacin de sta con la estrategia de laempresa y su conversin en un departamento de apoyo al negocio. Estos aosnoventa sedimentan el trnsito de la gestin de personal a la de Recursos Humanosdando paso, en los inicios del presente siglo, a la incorporacin de la tecnologa a tra-vs de los sistemas de gestin integrados o ERP, los portales de empleados o todasaquellas maravillas virtuales que nos facilita la red Internet para la gestin de las per-sonas en las organizaciones.

El siglo presente, este ya nuestro siglo XXI,nos brinda un conjunto de novedosos retos que lasunidades y departamentos de Recursos Humanos oaquellos que todava mantengan la denominacinde Personal, no pueden obviar. Consideramos quelos ms importantes son:

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La ya asumida importancia trascendental que suponen las personas paralas organizaciones.

Fruto del incremento del conocimiento y de la necesidad de uso de la tec-nologa y la informacin, los niveles formativos y educativos del conjuntode la poblacin han sufrido un notabilsimo incremento, mucho ms des-tacable en el mbito de su incorporacin e integracin en el mundo labo-ral a travs de la formacin ejecutada dentro de las propias empresas.

Gestionar la escasez se ha convertido en una habilidad propia de los ges-tores de recursos humanos, dado que a la falta de talento hay que aadirla mayor volatilidad del mismo y la menor renuencia a cambiar de puestode trabajo y de organizacin que se tienen en la actualidad. La fidelidad arajatabla ha dado paso a una bsqueda constante por encontrar los luga-res ms adecuados para trabajar.

Como consecuencia, las organizaciones y las empresas se han visto obliga-das a idear frmulas cada vez ms ingeniosas y sutiles de favorecer laretencin del empleado/a valiosos. Vincular los trabajadores a las organi-zaciones se ha convertido ya ms en una obligacin que en una mera con-cesin empresarial.

Por otra parte, nuevos actores han irrumpido como un compacto contin-gente en el mercado laboral y empresarial. Tal es el caso concreto delempleo femenino que no slo ha supuesto un gran cambio cuantitativosino tambin cualitativo, haciendo que las empresas hayan tenido queemprender profundas transformacin y procesos de adaptacin.

De esta manera, el aspecto de la retribucin no ha permanecido ajeno aestas trasformaciones. No slo porque es necesario pujar en los mercadoslaborales ms all del precio para poder competir entre las empresas por eltalento, sino tambin porque haya habido que concebir nuevas frmulasde retribucin y compensacin tales como el salario emocional.

Los nuevos roles que se solicitan en las modernas organizaciones conlle-van que al viejo estilo de gestor se hayan impuesto comportamientos talescomo el liderazgo, la gestin compartida o el fomento de la participacin.Un nuevo modelo de relacin interna se est haciendo sitio ya en nuestrasorganizaciones y que se caracteriza por sustituir formas de relacin basa-das en la imposicin por otras caracterizadas por la negociacin, la cola-boracin y la bsqueda del acuerdo.

Aparecen a la par nuevas necesidades sociales a las cuales las empresas nopueden permanecer ajenas. La reduccin o compensacin de horarios


laborales, la irrupcin de la necesaria flexibilidad horaria o la conciliacinde la vida laboral con la personal y familiar, el auge de las polticas de igual-dad o de fomento de la participacin, entre otras que trataremos con deta-lle ms adelante, estn modificando el panorama laboral da a da.

Nuevos modos de entender el trabajo mismo, desde el teletrabajo hasta lacogestin, el outsourcing, la subcontratacin o el emprendizaje. A la par einternamente, nuevos modos de ejercer la influencia se abren paso, desdenovedosos conceptos como el empowerment hasta revisiones de clsicoscomo el acompaamiento o la tutorizacin denominados ahora mentoringo coaching.

El hecho de tener en cuenta el conjunto de las demandas sociales que, enel caso de las empresas y tal y como hemos apuntado, afectan al interspor el comportamiento tico y responsable de las mismas. Para ello, lasempresas reaccionan planteando cdigos ticos y de conducta, as comoasumiendo las directrices del buen gobierno corporativo.

La asimilacin, desde hace ya algn tiempo,de una nueva forma de entender el desarro-llo profesional y que hemos dado en deno-minar Gestin por Competencias. Ms allde la mera utilizacin laboral del conoci-miento se encuentra la conjuncin de lashabilidades, los comportamientos y las acti-tudes, confluyendo todo ello en el novedo-so planteamiento de las competencias.

La irrupcin de la generalizacin en el uso de las nuevas tecnologas resul-ta decisiva. Internet supone ya una relacin cotidiana e ineludible tantopara su manejo como tal herramienta de trabajo como para su utilizacincomo instrumento de gestin de las personas en las organizaciones.

Todo lo expuesto conlleva no slo el rediseo de la funcin de RecursosHumanos sino que obliga a su transformacin, tal y como veremos ms adelante,detallando todos los aspectos que implica este cambio.

3.3.- Polticas novedosas en la gestin de personas.

Lo anteriormente relatado configura el conjunto de los desafos ms impor-tantes que el Capital Humano como funcin presenta a las organizaciones. Por ello,



tendremos que determinar cules son las nuevas demandas que las personas quese integran en las organizaciones o las ya residentes plantean a las empresas. Y as,los requerimientos novedosos ms importantes son:

Caracterstica fundamental que afecta a las nuevas y a las antiguas expec-tativas que mantienen los profesionales integrantes de las organizacioneses la importancia de su consideracin global como persona. Parecera unapeculiaridad que no tendra ni tan siquiera que ser mencionada, peroresulta sabido que una de las cuestiones que ms mueven a los profesio-nales a cambiarse de su propia organizacin es la de haber sentido que sehaya tenido con ellos un trato inadecuado.

Dado el carcter cada vez ms plural as como el origen y procedencia dife-rentes que concurren en los integrantes del mercado laboral, la denomina-da como gestin de la diversidad se ha vuelto una intervencin ms quenecesaria. Gestionar lo diverso es, as, algo ya ineludible dado que el mer-cado y las empresas mismas lo son de hecho.

Derivada de los dos elementos anteriores,surge una demanda por parte de los recur-sos humanos de personalizar tanto el tratocomo la relacin. Actualmente gracias a lossistemas de gestin informatizada de laspersonas puede evitarse el anonimato en larelacin laboral as como se puede y sedebe favorecer su participacin e involucra-cin organizativas.

Aspecto decisivo e incluso incentivado desde las administraciones pblicasas como por el conjunto de la sociedad lo es la debida consideracinhacia la vida personal y familiar de los trabajadores. Jornadas excesivas,dedicacin extrema al trabajo, la indiferencia ante las repercusiones fsicasy anmicas del exceso de ocupacin, se han convertido ya en residuosde un pasado fundado en la desconsideracin, la falta de respeto y la indi-ferencia ante situaciones estrictamente humanas.

Conectado con lo anterior, se observa cada vez en mayor medida cmo lademanda de una armona entre las dimensiones laboral y personal se vuel-ven fundamentales. Para una correcta sanidad organizativa se precisauna salud personal y relacional que cada vez resulta ms demandada.Organizaciones que no se preocupan ya por estas cuestiones son un caldode cultivo para la desidia y el abandono; empresas que no son capaces defavorecer climas laborales sanos acaban pagndolo de una u otra manera.

Estructural y organizativamente hablan-do se precisan no slo otros estilos dedireccin sino tambin una mayor desje-rarquizacin as como organigramas msplanos. La imposicin as como el uso dela fuerza estn ya casi desterrados de lamayor parte de la organizaciones no slopor obsoletos e inadecuados sino tam-bin por ineficaces e intiles.

Parte del salario ha de ser brindado en especie aludiendo no slo a lasretribuciones extradinerarias sino tambin a lo que implica el trato, lacomunicacin y el fomento de un clima de trabajo saludable. Empiezan amenudear los rankings externos a las propias organizaciones que mideneste denominado clima laboral as como las consideraciones que sobre elmismo se tiene desde el conjunto del personal.

Sentirse parte de la organizacin es un anhelo prcticamente extendido. Porello las organizaciones y las empresas han comenzado a dar importancia ala comunicacin y la informacin, exigiendo para ello la existencia de planesde comunicacin interna as como el acceso a toda la informacin posible,tal y como ocurre con los clientes externos; y ello se produce tambin aun-que slo sea porque la inmensa mayora de los empleados de las empresas,los denominados como clientes internos, lo son tambin externos.

La posibilidad de mejorar las condiciones laborales a travs de la adquisi-cin de conocimientos y habilidades se ha convertido en un reto que vams all de las propias organizaciones y forma parte ya del espritu de lacompetitividad empresarial. Ello obliga a las organizaciones y a las empre-sas a abundar en la formacin de sus empleados siendo una de las deman-das ms habituales por parte de las recientes incorporaciones conocer cua-les son las posibilidades de aprendizaje y formacin que ofertan las empre-sas interesadas. Y ello las convierte en interesantes.

Por ltimo y como resumen, la imagen que la empresa proyecte, supone unfactor de diferenciacin para las empresas. No se trata de considerar slo loselementos externos a la hora de acceder o mantenerse en las organizaciones;la valoracin social que se tiene de cada empresa es un factor decisivo para laeleccin de un lugar de trabajo. De este modo, la reputacin corporativa coti-za en el competitivo mundo de las relaciones laborales y empresariales.

De estas nuevas exigencias, en conexin con las anteriormente mentadasdemandas que el Capital Humano plantea a las organizaciones es de donde surgi-



rn las respuestas que las empresas disean para hacer frente a los desafos pro-puestos por sus integrantes. No se trata slo de cuestiones referentes a la adquisi-cin del personal adecuado en el mercado laboral, aquello que denominamos hoymismo como deteccin del talento; afecta, as mismo, en un entorno de mercadoslaborales cambiantes, competitivos y mutables, a la retencin del talento ya conse-guido. Y a este desafo tan importante al que se enfrentan las empresas se puederesponder desde la Responsabilidad Social Empresarial.

3.4.- La RSE Interna como respuesta a los nuevos retos internos y exter-nos.

Las cuestiones referentes a la gestin de las personas en las organizacionesse encontraban radicadas desde siempre en el Departamento de Personal con ante-rioridad y en la actualidad en el de Recursos Humanos. La moderna concepcin dela funcin de gestionar a las personas ha conllevado orientaciones y planteamien-tos distintos a los clsicos que hacan referencia fundamentalmente a la captacin,a la retribucin y a todo lo concerniente a una actitud beligerante y de respuestadirecta frente a los legtimos representantes de los trabajadores, en concreto, los sin-dicatos. Pero la funcin ha ido avanzando no slo por sus propios medios, sino quetambin se ha tenido que adaptar a los nuevos requerimientos sociales. Despus dela Gestin de Personal y la propia de los Recursos Humanos han ido apareciendola Gestin del Desarrollo Profesional y la Gestin del Conocimiento y el Aprendizajefruto del advenimiento de la Sociedad de la Informacin y del Conocimiento. A par-tir de ah, las modernas organizaciones han comenzado a integrar algo que pode-mos comenzar a denominar como las Gestin de lo Social.

Evolucin de la concepcin sobre la funcin Recursos Humanos


Por otra parte, las prioridades y los desafos de la funcin de Recursos Humanoscomo actividad exenta han ido mutando. Las prioridades ante las que se encuentra lafuncin en este momento podramos caracterizarlos en cuatro principales:

Convertirse en un socio estratgico para el conjunto del negocio; ello esdebido al carcter de actividad secundaria que sta representa en la cade-na de valor de las empresas.

Desarrollar una gran experiencia y expertura en gestin administrativa,dado que puede hacer uso de sofisticadas herramientas de gestin comolos ya nombrados ERP.

Ser un adalid de los empleados y, por tanto, en conexin con las fuerzassociales legtimas, los sindicatos, en el marco que obliga el dilogo social,asumir no slo la defensa de los empleados, que tambin, sino la apuestapor solicitar los medios para prevenir problemas y situaciones complicadasy discriminatorias para los mismos.

Y ser as mismo, un agente til de cambio que permita una adaptacinadecuada por parte de las empresas a los avatares que el mercado y lascondiciones polticas, sociales y econmicas comportan.

La imagen de Recursos Humanos

Atender a estas prioridades resulta imprescindible para que la funcin deRecursos Humanos pueda hacer frente a los desafos que se le presentan. Y estosdesafos podemos concretarlos en los siguientes puntos:


Convertir las estrategias empresariales en prioridades para la actividad deRecursos Humanos asumiendo los planteamientos organizativos como pro-pios.

Definir una estrategia y un conjunto de polticas en los mbitos correspon-dientes a la gestin de personas.

Diagnosticar y mejorar los procesos propios de la funcin en lnea con losplanteamientos del modelo de Calidad Total.

Gestionar la contribucin de los empleados as como saber integrar lasnuevas demandas sociales en las polticas de recursos humanos diseadasal efecto.

Pero a su vez, las empresas tambin son demandantes de adaptacin para lafuncin de Recursos Humanos, exigindoles que:

Compartan las orientaciones estratgicas y sean capaces no slo de asu-mirlas sino tambin de propagarlas y hacerlas aceptables.

Conozcan el mercado y la actividad propia del negocio y no sean merosgeneralistas e implantadores de frmulas fijas y estereotipadas ajenas a laactividad.

Sepan racionalizar las operaciones propias as como ser dueos de sus cos-tes, aplicando para ello criterios de gestin como cualquier otra divisin odepartamento generadores de valor primario.

Supongan un apoyo en los procesos de transformacin necesarios para laadaptacin a las novedades del mercado.

Satisfagan tanto las necesidades como las expectativas del conjunto delpersonal as como los requerimientos concretos de cada integrante enclave de cliente interno.

Para el logro de todas estas obligaciones, en muchos casos novedosas, la fun-cin de Recursos Humanos ha de hacer uso de nuevos modos de gestin tales comola reingeniera de procesos, la automatizacin mediante herramientas informticas degestin, el uso de la flexibilidad o la subcontratacin, en definitiva, estando en lneacon el moderno concepto de generacin de valor. Y para ello, resulta fundamentalasumir una actitud de servicio, tener por tanto orientacin al cliente interno, siendolo ms asequible y proactivo posible, as como ofreciendo asesoramiento a travs deuna cierta consultora interna, abandonando con ello comportamientos de merarecepcin y de incapacidad para adelantarse a los acontecimientos.


Debido a todo lo expuesto, a las tradicionales funciones de los responsablesde Recursos Humanos se han sumado algunas ms que apuntamos a continuacin:

Atraer, retener y motivar al talento organizativo.

Resultar gil, flexible y con capacidad de respuesta ante los cambios queexija la organizacin.

Promover y gestionar el aprendizaje y el conocimiento.

Conocer y hacer uso de la tecnologa, en concreto aquella que afecte a lafuncin de Recursos Humanos.

Crear una mentalidad propia y comn pero a su vez compartida.

Ser capaz de dar respuestas ante problemas y situaciones concretas ofer-tando soluciones especficas.

Garantizar la rentabilidad de las actividades.

Mostrar competencias de liderazgo y defensa del personal ante los directi-vos y los gestores.

Tener clara la conexin entre la estrategia de la unidad y la general de lacompaa.

Antigua versus nueva concepcin de los Recursos Humanos


Ser parte del logro de un medio ambiente organizativo sano, sostenible yperdurable.

Ser en este ltimo punto, la dcima de las novedosas funciones que debe-ra asumirse desde la gestin de personas, donde la denominada RSE Interna puedevenir en ayuda del responsable de la gestin de las personas en las empresas. Paraello tendremos que definir que es la RSE Interna y que implicaciones tiene para losdepartamentos de Recursos Humanos.

Comencemos por establecer y concretar los elementos que caracterizan ycomponen la Responsabilidad Social Empresarial Interna. Para ello acudiremos auno de los documentos cannicos que se vienen utilizando hasta ahora y que yahemos citado, el denominado Libro Verde promovido el ao 2001 por la Comisinde las Comunidades Europeas, por ser este un escrito que especifica con suficientedetalle las dimensiones que tiene el mbito interno. En dicho documento, tituladoFomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las empresas, sedetermina que las prcticas responsables en lo social que inciden en lo internoorganizativo afectan, en primer trmino, a los trabajadores y que se refieren a cues-tiones relativas a la gestin e inversin en Recursos Humanos, a la salud y seguri-dad en el trabajo y a la gestin del cambio. En segundo lugar, se tienen en cuen-ta como referentes propios, derivados de lo intraempresarial, las prcticas de respe-to al medio ambiente, lo cual tiene que ver con la gestin de los recursos naturalesutilizados en la produccin. Trataremos brevemente cada uno de los puntos de ladimensin intra en concreto a la luz del documento mencionado.

Dicho documento analiza en primer lugar la Gestin de los RecursosHumanos. Con respecto al personal, la Comisin entiende que es responsabilidadde las organizaciones crear un clima conveniente as como poner los medios nece-sarios que permitan iniciar medidas tales como el aprendizaje permanente, la res-ponsabilizacin de los trabajadores, la mejora de la informacin en la empresa, elfomento de un equilibrio adecuado entre trabajo, familia y ocio, una mayor diver-sidad de recursos humanos, la igualdad de retribucin y de perspectivas profesio-nales para las mujeres, la participacin en los beneficios o en el accionariado de laempresa y la consideracin de la capacidad de insercin profesional y la seguridaden el lugar de trabajo.

Argumenta tambin el Libro Verde la necesidad de combatir la discrimina-cin, tanto por razn de raza, sexo, edad como en lo que respecta a la condicinde origen social. La eliminacin de estas situaciones se considera necesaria al obje-to de reducir el desempleo, aumentar la ocupacin y luchar contra la exclusinsocial. Para finalizar la parte dedicada al Capital Humano empresarial, el texto hace


una especial mencin a la dimensin del aprendizaje en las organizaciones, canali-zado a travs del ejercicio de la formacin, tanto la que corresponde a la insercinlaboral como la que afecta al conjunto de los trabajadores mediante el diseo ypuesta en marcha de los consiguientes planes de formacin.

Especial punto es el dedicado a la Salud y seguridad en el lugar de trabajoen el Libro Verde. El cuidado en la salud y la prevencin de riesgos laborales hande completar la normativa concreta y habitual que exista al respecto, de tal mane-ra que no se convierta en un mero cumplir los preceptos legales, sino que vayamucho ms all; la calidad de produccin o prestacin de servicios incide de mane-ra directa en el resultado del producto/servicio final ofrecido al mercado. Paralograrlo, la legislacin vigente en la Unin Europea as como en cada pas miem-bro, se ha ampliado con una plyade de normas y certificaciones que afectan tantointernamente a las empresas como a su relacin con los subcontratistas.

El tercer elemento de origen interno que se trata en el documento es laAdaptacin al Cambio. Ya est ms que analizado en la literatura empresarial, elcarcter de vrtigo que est tomando la evolucin de los cambios en el mbitoempresarial. Reorganizacin, reestructuracin, transformacin, son trminos quepueden esconder tras de si decisiones que afectan directamente a los trabajadores,dado que cada vez que se produce un proceso de los mencionados, a menudo vaacompaado de una reduccin de efectivos. Estas situaciones deberan tener encuenta los derechos de los trabajadores, as como ofertarles frmulas que haganmnimos los efectos; en definitiva, supone la puesta en funcionamiento de proyec-tos y acciones que no alberguen nicamente soluciones de carcter dinerario.Actuaciones tales como el desarrollo de acciones de formacin y de reciclaje, lamodernizacin de los instrumentos y procesos, otorgar lneas de financiacin, lageneracin de estrategias activas de empleo, el desarrollo local sostenido, sonfrmulas de paliar el efecto pernicioso sobre el tejido social y laboral que tiene laadaptacin a los cambios. Las empresas deben asumir la cuota de responsabilidadque les afecta con respecto al mantenimiento de la empleabilidad del personal, ascomo han de favorecer la puesta en marcha de proyectos que atenen el efecto delas mencionadas transformaciones.

El cuarto y ltimo apartado que se contempla en la responsabilidad socialinterna de las organizaciones a partir del texto mencionado, tiene que ver con unefecto externo de alto coste social, es decir, la Gestin del Impacto Ambiental y delos Recursos Naturales. La adecuada regulacin de las emisiones a la atmsfera ascomo el respeto por la naturaleza no slo afecta de manera directa a las organiza-ciones y a su entorno inmediato de trabajo; es una responsabilidad social, presen-te y futura, la atencin activa y la prevencin en materia de impacto ambiental as

como la utilizacin correcta de los recursos naturales. Para el apoyo a estas iniciati-vas, se ha incentivado por parte de la Unin Europea la obtencin de la correspon-diente certificacin medioambiental, el denominado Sistema Comunitario deGestin y Auditoria Medioambiental (EMAS) as como, para un mbito ms interna-cional se puede contar con la familia de normas ISO 14000, la cual pretende quelas empresas creen, de manera voluntaria, sistemas de ecoauditora y ecogestintanto en la propia compaa como en el emplazamiento local en el que se encuen-tre el centro productivo.

Esta nueva orientacin de las actividades internas que deben ser gestionadaspor parte de los responsables de Recursos Humanos no slo resulta inevitable dadassus implicaciones tanto internas como externas; tambin exige por parte de las uni-dades de gestin de personas su asimilacin y puesta en marcha, implicando porello una serie de consecuencia que aqu apuntamos:

Los planteamientos albergados en la denominada como RSE Interna con-vergen en el inters por el cuidado del recurso humano organizativo,entendido como el elemento fundamental de las organizaciones.

Supone una orientacin que conecta con aspiraciones y esperanzas tantode los ciudadanos como del conjunto de la sociedad y que tienen su corre-lato dentro de las organizaciones por la lgica interaccin que estas man-tienen con la sociedad. Resulta as inevitable que las deseos y anhelos demejora social se vean reflejados en el interior de las organizaciones.

La aspiracin legtima a la igualdad configura uno de los retos ms propiosy sustanciales de los seres humanos y por ello las sociedades y el propioestado tienen que garantizar su fundamento jurdico y poltico. A ello tam-poco pueden ser ajenas las empresas como una parte ms del entramadosocial y econmico.

De esta manera, los departamentos de Recursos Humanos no puedenpermanecer extraos a todas estas sensibilidades. Pero no slo porquecorresponda a su funcin la deteccin, retencin y trato debido a losintegrantes de las organizaciones; tambin aplica a su imagen y a suconsideracin tanto en su cercano mundo empresarial como ante elconjunto de la sociedad.

Ms en concreto, los departamentos de Recursos Humanos no puedenconformarse slo con la deteccin de estas nacientes preocupaciones queexigen, al menos, encauce. Bajo la perspectiva de una orientacin eminen-temente proactiva que corresponde a los nuevos tiempos, se ha de ir tantoa la evitacin como a la resolucin de las consecuencias que como moder-



nos desafos aglutinamos bajo la denominacin de Responsabilidad SocialEmpresarial Interna.

Por lo tanto y como conclusin, ante estas nuevas demandas del CapitalHumano a los departamentos de gestin de personas no les queda a estosotro remedio que ser los impulsores de iniciativas que se recogen bajo elparaguas de la RSE Interna. Poner en marcha planes para hacer frente aestos requerimientos se convierte en una atribucin y, por qu no, en unaresponsabilidad ineludible.

Y para hacer frente a lo expuesto, los captulos posteriores se harn cargode esta encomienda tratando de delimitar el terreno de juego de la RSEInterna as como planteando modelos de implantacin y ejecucin en lasempresas y las organizaciones.

3.5.- Ideas clave.

Las ideas claves expresadas en este captulo son las siguientes:

La existencia de las empresas en el modelo econmico de mercado resul-ta inevitable. Dadas sus implicaciones y derivadas, las empresas tienencada vez un mayor peso social y por ello se hace necesario un controlsobre sus actividades.

El Estado y la Sociedad Civil ejercen una vigilancia activa y constructivasobre las mismas pero, en ocasiones, resulta claramente insuficiente.

La RSE es una iniciativa europea para implicar a las empresas en el logrodel bienestar colectivo y la consecucin de una Europa Social.

Presenta una faceta interior, la RSE Interna, que afecta tanto a las relacio-nes laborales, como a los propios empleados como a planteamientos estra-tgicos de las empresas y que conecta con la mayor sensibilidad sobre elcuidado del capital humano de las empresas.

La RSE Interna aborda de manera organizada la resolucin de las nuevasexigencias que los integrantes de las organizaciones plantean a la funcinde Recursos Humanos y que aboca a esta a encauzar y resolver.

Responde, as mismo, a los requerimientos y orientaciones que presentan losdistintos actores sociales y econmicos en una sociedad que valora no slo ellogro del beneficio estrictamente econmico sino tambin todo lo que supon-ga una mejora de la situacin de la sociedad y de los ciudadanos.


3.6.- Glosario de trminos importantes.

CAPITAL HUMANO: concepcin sobre el factor trabajo considerado stecomo una aportacin ms de capital (adems de los clsicos fsico y finan-ciero) a las empresas debido a la existencia de un stock de conocimientosy habilidades que las personas trasladan a travs de su actividad a las orga-nizaciones.

EMPRESA: un proyecto planteado al mayor largo plazo posible, en sim-biosis con el entorno social y medio ambiental, que aporta el logro de unbeneficio econmico y social contribuyendo con ello al bienestar colectivo.

GESTIN POR COMPETENCIAS: concepcin sobre la gestin de losrecursos humanos en las empresas que considera que la aportacin de laspersonas a las organizaciones va ms all del mero conocimiento, impli-cando tambin a las habilidades, las actitudes y los comportamientos, com-binando por ello saber, querer y poder hacer.

LIBRO VERDE: Documento de ttulo Fomentar un marco europeo parala responsabilidad social de las empresas editado por la Comisin Europeaen julio de 2001 y que supone el fundamento de la doctrina de la RSE parala Unin Europea.

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL: Segn el Foro deExpertos del Ministerio de Trabajo Espaol (2005) la RSE es, adems delcumplimiento estricto de las obligaciones legales vigentes, la integracinvoluntaria en su gobierno y gestin, en su estrategia, polticas y procedi-mientos, de las preocupaciones sociales, laborales, medio ambientales y derespeto a los derechos humanos que surgen de la relacin y el dilogotransparentes con sus grupos de inters (stakeholders), responsabilizndo-se as de las consecuencias y los impactos que se deriven de sus acciones.

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL INTERNA: Supone lafacete interior de la RSE y se considera que afecta, en primer lugar, a lostrabajadores y que se refieren en concreto a cuestiones relativas a la ges-tin e inversin en Recursos Humanos, a la salud y seguridad en el traba-jo y a la gestin del cambio y sus implicaciones. En segundo lugar se inte-resa por las consecuencias medioambientales de las decisiones empresaria-les, las prcticas y la gestin de los recursos naturales utilizados en la pro-duccin, especialmente si afectan a los trabajadores.

STAKEHOLDERS (o Grupos de Inters): son aquellos grupos socialese individuos afectados de una u otra forma por la existencia y la accin delas empresas, con un inters legtimo, directo o indirecto, por la marcha de


estas y que influyen de alguna manera en la consecucin de los objetivosde negocio y en su propia supervivencia.

3.7.- Bibliografa.

Marco conceptual de la responsabilidad social corporativa, DocumentoAECA, Madrid, 2004.

Gua para la implantacin de la Responsabilidad Corporativa en la pyme,Club de Excelencia en Sostenibilidad, Madrid, 2007.

En buena compaa. La Responsabilidad Social de las Empresas,Mullert, Ramn, editorial Debate, Madrid, 2007.

La Responsabilidad Social Corporativa Interna. La nueva frontera de losRecursos Humanos, Carneiro Caneda, Manuel, edita ESIC, Madrid, 2004.

Actividad 1:

Constate cules son los elementos de partida para realizar unPlan Estratgico de RSE con especial hincapi en la facetaInterna.

Existencia de Plan Estratgico para la compaa

SI NO

Existencia de planteamientos estratgicos sobre RSE que aparez-can en el Plan Estratgico o no

SI NO

Hay estructura interna para abordar acciones de RSE?

SI NO

Se ha realizado en alguna ocasin una deteccin de accionesde tipo social emprendidas por la empresa?

SI NO

El departamento de personal/recursos humanos lleva a caboacciones de tipo social tanto internas como externas?

SI NO


Actividad 2

Determinar la existencia de acciones sociales para llevar acabo un Plan de Accin Social Empresarial como paso previo aun Plan de RSE

Anlisis del entorno interno.

Qu y cules son los programas y actividades en colabora-cin con personas de la empresa que se llevan a cabo (dona-cin de sangre, programas de formacin, acciones de mejo-ra de la situacin laboral, prevencin de riesgos laborales,ayudas a los empleados, integracin de discapacitados, etc).

Anlisis del entorno externo.

Qu y cules son los programas y actividades que realiza conelementos externos a la empresa (acciones en colaboracincon la comunidad, patrocinios y sponsorizacin, colabora-cin con centros de insercin, voluntariado o de discapacita-dos, etc).

Deteccin y anlisis de las acciones realizadas porparte del sector.

Realice una indagacin documentada sobre que acciones yplanes de actuacin social hace la competencia. Realizarcon ello el denominado benchmarking (anlisis comparati-vo de lo realizado por la competencia) social.


BUENA PRCTICA EMPRESARIAL. Harineras Villamayor.

Actividad: Produccin de harina y de smola de trigo en Huesca.

Fundada en 1934.

Nmero de asalariados en 2004: 70 personas.

Facturacin anual en 2004: 32 millones de euros.

Descripcin: La estrategia de la empresa as como su planteamiento se basan enla concepcin del Desarrollo Sostenible. Para ello, la empresa disea y pone enmarcha un Plan de Responsabilidad Social con los siguientes objetivos:

Mercado: la empresa cumple los requisitos del modelo europeo EFQM de ges-tin de la calidad y est incorporando la norma SA 8000. Mantiene relaciones dereciprocidad con los proveedores agricultores abastecedores de trigo a fin degarantizar los parmetros de calidad estipulados. La empresa es garante tanto dela calidad como del buen servicio a los consumidores mediante el uso de nuevastcnicas de cultivo, de tecnologa avanzada en sus instalaciones y equipos y deuna logstica de distribucin moderna.

Lugar de trabajo: presenta una tasa de empleo estable del 95% y tiene siste-mas de participacin en las decisiones empresariales por parte de los empleados.Las relaciones sindicales son buenas y no hay conflictos laborales, se fomenta lapromocin interna de los trabajadores y cuenta con un comit de salud y seguri-dad, encargado de planificar medidas preventivas y organiza un programa de for-macin sobre temas de salud y calidad de vida para los trabajadores.

Comunidad: participa en iniciativas de fomento de relaciones con el entorno, talescomo poseer un cdigo de buen gobierno de empresa sostenible, pertenecer alPacto Mundial de Naciones Unidas y tener programas de responsabilidad socialempresarial que contemplan actuaciones con el entorno social ms cercano.

Medio ambiente: tiene diseado un modelo de ecoeficiencia, ha obtenido lacertificacin ISO 14001 y limita las emisiones de polvo y ruido al estar radicada enel ncleo urbano de la ciudad de Huesca.

Resultados: ha mejorado notablemente los niveles de eficiencia productiva,mantiene un personal satisfecho y ha emprendido eficaces medidas medioam-bientales obteniendo por ello el reconocimiento por parte del entorno poltico ascomo el Premio a la Excelencia Empresarial de la Comunidad de Aragn y elPremio europeo a la pyme ms responsable en Espaa.

(Recopilacin de casos de buenas prcticas en pequeas y medianas empresasrealizada por la Direccin General de Empresa de la Comisin Europea)

4.1.- Las cuatro dimensiones de la RSE Interna4.2.- Elementos que componen la RSE Interna4.2.1.- Organizacin4.2.2.- Personas4.2.3.- Relaciones4.2.4.- Ambiente4.3.- Ideas clave4.4.- Glosario de trminos importantes

4.5.- Bibliografa

Objetivos del Captulo

Cuando finalice este captulo usted podr:

Delimitar la orientacin que conlleva la RSE Interna en el marco de laEstrategia y la Poltica aplicadas a los recursos humanos de la empresa.

Determinar cules son los mbitos de la RSE Interna que afectan al conjunto dela organizacin y que estableceremos en torno a la gestin del cambio organi-zativo, el derecho a estar bien dirigido y a la gestin de las relaciones laborales.

Conectar el planteamiento sobre la RSE Interna tanto con la estrategia depersonas o de recursos humanos con que cuente la empresa como con cadauno de los procesos esenciales que la configuran.

Especificar los elementos componentes de una visin organizada de la RSEInterna susceptibles de ser implicados, conectados y tejidos entre los distintos pro-cesos de recursos humanos. Y estos son cuatro: las responsabilidades correspon-dientes a la organizacin, aquellas que afectan a la gestin directa de las perso-nas, las concebidas para el mantenimiento e incentivo de las relaciones y, final-mente, las diseadas para el logro de un sano y adecuado ambiente laboral.


44LA GESTIN ESTRATGICA DE LA RSE

INTERNA EN LA EMPRESA

Conocer concretamente cada uno de los aspectos que constituyen especfi-camente los cuatro elementos ya mencionados.

4.1.- Las cuatro dimensiones de la RSE Interna.

No podemos dejar de sealar que el mbito de actuacin de la RSE Internase centra, fundamentalmente, en el entorno de la funcin ejercida por la gestinde los Recursos Humanos, en definitiva, sobre las personas en las organizaciones yen las empresas.

La Gestin de Recursos Humanos contempla todas aquellas actividades quetienen como objetivo el desarrollo del factor humano empresarial. Como tal plante-amiento de gestin supone el conjunto de procesos, procedimientos, herramientase instrumentos diseados al efecto desde la direccin de la empresa y llevado acabo por el/la responsable de la unidad correspondiente denominada habitualmen-te como de personal, recursos humanos o personas, al objeto de realizar de mane-ra sistematizada y organizada la gestin, desarrollo, evaluacin y retribucin delcapital humano de la organizacin.

El responsable del diseo, implantacin, gestin, desarrollo y control de los pro-cesos y procedimientos propios de la mencionada funcin es el director/responsablede recursos humanos. Como tal, adems de las competencias que pondremos demanifiesto ms adelante, los actuales retos a su funcin exigen un conjunto de nue-vas cualidades tales como:

Apoyar la construccin de la identidad y cultura organizativas.

Disear la estrategia de su propia funcin como responsable de los recursoshumanos de la organizacin.

Ayudar al funcionamiento organizativo desde su posicin as como colabo-rar en la consecucin de objetivos establecidos por la empresa.

Dominar los procesos, procedimientos, herramientas e instrumentos pro-pios de su actividad; gestionar en definitiva el conjunto del personal de laempresa.

Mostrar comportamientos de liderazgo con respecto a su actividad comodirectivo responsable.

Ser entrenador de su propio equipo as como servir al cliente interno orga-nizativo, verdadero motor de su trabajo.


De esta manera, en el apartado de la gestin de su actividad, actualmenteprecisa mover con soltura un conjunto de aptitudes organizativas entre las quehemos de destacar:

Manejar con eficacia las conexiones con el resto de unidades de actividadde la empresa.

Ofertar soluciones desde el rea de personal a las distintas unidades orga-nizativas.

Apoyar consiguientemente la generacin de valor y el logro del beneficionecesario para el mantenimiento de la empresa.

Para ello, la mentalidad que deber predominar ser la de servicio al clien-te interno.

Y como consecuencia, adems de dominar adecuadamente la gestin desu propia unidad deber, as mismo,

Servir de centro de respuesta y asesoramiento permanente y, en consecuencia

Conocer tanto las herramientas de gestin novedosas tales como aquellasde base informtica, como los instrumentos actuales de aplicacin como lasubcontratacin o el coaching por citar algunos ejemplos. Tambin formaparte de estas atribuciones estar al tanto de las orientaciones ms radical-mente nuevas que acontecen, tal es el caso que concurre con laResponsabilidad Social Empresarial Interna.


Resumen de las funciones de Recursos Humanos


Al igual que el conjunto de la organizacin y producido y provocado desdeel rea de Recursos Humanos, el responsable de la unidad de gestin de personaspuede disear su propio perfil en clave de competencias. Los cuadros adjuntos esta-blecen de manera exhaustiva dicho perfil mencionado, teniendo en cuenta todo loque ya hemos comentado.

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Competencias del perfil de Recursos Humanos (I)

Competencias del perfil de Recursos Humanos (II)

Despus de haber analizado los condicionantes organizativos y profesionalesdel responsable de la actividad, nos adentraremos en el anlisis y desarrollo ms con-creto de sus funciones. Tal y como habamos comentado con anterioridad, la princi-pal actividad de un responsable de gestin de los recursos humanos en una empre-sas lo supone el diseo y puesta en marcha de la denominada Estrategia de RecursosHumanos. sta deber encontrarse en total dependencia con la Estrategia

Corporativa de la compaa y servir, por tanto, a los intereses generales establecidospor el conjunto del cuadro directivo y gestor.

Para un acercamiento suficientemente detallado sobre los procesos que com-ponen la funcin aportaremos un esquema que tratar de conectarlos y establecerlosen la orientacin que marcan los Sistema de Calidad, incluso con el horizonte de unaposible certificacin. De este modo, no slo determinaremos los procesos y las prcti-cas de trabajo que configuran la funcin; nos permitir, as mismo, situar a la RSEInterna en el lugar que consideramos deber ocupar en el conjunto de procesos quepermitirn articular y dar forma a la funcin.

Consideramos que una Estrategia de Recursos Humanos, en el marco de unaModelo de Gestin de la Calidad Total, deber contar con su correspondiente Manualde Gestin de la unidad. Dicho posible documento especificara los procesos y lasprcticas de recursos humanos y, al menos, debera contar con:

Tres macroprocesos: Tcnico, Humano e Innovacin.

Seis procesos bsicos: orientacin general, gestin y tratamiento de lainformacin, incorporacin e integracin, desarrollo profesional, compensa-cin e innovacin.

Dieciocho procedimientos que especificaremos ms adelante.

Con detalle, cada uno de los tres macroprocesos comprendera:

El Macroproceso tcnico se puede considerar similar o incluso igual paracualquier tipo de empresa, dado que es general y no se ve influido por eltipo de negocio, comprendiendo dos procesos bsicos, que son, la orienta-cin general y la gestin y tratamiento de la informacin. En concreto, losprocedimientos para ambos procesos seran:

Orientacin general: Establecimiento de la Poltica de Recursos Humanos

Gestin del cambio organizativo

Gestin de la cultura de empresa

Gestin y tratamiento de la informacin: Modelo de Gestin del personal.

Gestin de la Comunicacin Interna

Gestin de la Formacin


El Macroproceso Humano afectara a las relaciones que se han de esta-blecer con el conjunto del personal y que exige algo ms que el mero mane-jo de las herramientas e instrumentos tcnicos que el responsable de la fun-cin y su equipo posean para realizar su trabajo. Los procesos bsicos de estemacroproceso seran:

Incorporacin e Integracin: Captacin y Seleccin de profesionales

Acogida de los incorporados

Seguimiento de los nuevos insertados y del resto de profesionales de laorganizacin

Desarrollo profesional: Desarrollo profesional del capital humano

Balance profesional

Gestin del talento organizativo

Compensacin: Valoracin profesional

Desempeo laboral

Poltica Salarial y Retributiva

Gestin de la desvinculacin organizativa

El tercero y ltimo de los Macroprocesos corresponde, en este caso, aun nico proceso y que tiene dos procedimientos en su seno. Adems de serun enfoque de asimilacin de las novedades considerado de una manerasustancial y exenta como tal, supone la realimentacin y actualizacin cons-tante para la propia funcin el hecho de estar al tanto de lo nuevo que apa-rece en el mercado de las soluciones para la gestin de personas. Los proce-dimientos concretos se estableceran en torno a:

Nuevas tecnologas y uso de herramientas ms novedosas tales como el e-learning o los sistemas de gestin integrada como los ya citados ERP comomeros ejemplos.

Nuevas orientaciones sobre la funcin. Y ser en este apartado donde loca-lizaremos la "nueva frontera" de los Recursos Humanos que vamos a con-cretar en la RSE Interna.


En consecuencia, la Responsabilidad Social Empresarial Interna (RSE Interna)supone una nueva orientacin aplicable a la gestin de las personas en las organiza-ciones y las empresas que puede impregnar a prcticamente todos los procesos y pro-cedimientos de gestin de la actividad misma.

Como anotamos con anterioridad y tomando como referencia la parte del LibroVerde dedicada a la RSE Interna, el campo de trabajo establecido por este documen-to supona considerar que las prcticas responsables en lo social interior afectaban acuatros reas de actividad:

La Gestin de los Recursos Humanos, la cual ya hemos tratado anteriormen-te planteando los procesos y procedimientos propios de la funcin pero quevolveremos a revisitar a la luz de la orientacin que supone la RSE Interna.

La Salud y la seguridad en el lugar de trabajo, la cual afecta a varios dedichos procesos y procedimientos pero a la que dedicaremos una atencinespecial en el modelo propuesto por la RSE Interna.

La Adaptacin al cambio, que situaremos en el mbito estratgico, especfi-camente en la denominada orientacin general, dado que es un reto no slocomplejo; aunque ello slo fuese por su procedencia exterior, sino que, ade-ms, exige una reaccin de conjunto por parte de toda la empresa. Y es ah


Concepcin por procesos de la funcin Recursos Humanos

La imagen que reproducimos a continuacin supone un esquema esperamosque lo suficientemente grfico y aclarador de lo expuesto con anterioridad.

donde la el departamento de Recursos Humanos puede tomar la banderade su orientacin y estar absolutamente involucrada en su resolucin. Porsupuesto, la RSE Interna tambin puede colaborar como forma de actuacinde manera directa.

La Gestin del impacto ambiental y de los recursos naturales que, aunquecomo tal no la hayamos hecho aparecer hasta ahora, supondr un mbitoexento que se tratar desde la orientacin de la RSE Interna.

Por todo lo expuesto, podemos concluir que la RSE Interna es una nuevavisin de la funcin de gestin del personal que impregna al conjunto de lamisma y que incorpora la sensibilizacin sobre las cuestiones sociales que encau-za la propia Responsabilidad Social Empresarial como filosofa de orientacinempresarial. No sustituye al modelo de gestin que hemos denominado Polticade Recursos Humanos, la cual plantea, como hemos visto, una actuacin vertical,en clave de procesos, sobre seis grandes reas de actuacin. Consideraremos asque la RSE Interna tiene una vocacin trasversal a los seis procesos que hemosdetectado, mantiene por tanto una posicin horizontal, incorporando con ello encada uno de los mbitos verticales la sensibilidad sobre lo social de modo lineal.Y ello se debe a que la gestin de recursos humanos no se puede mantener exen-ta en su obligacin de respetar cuestiones tan trascendentales como son los dere-chos humanos, la legitimidad de la negociacin colectiva, el fomento de la igual-dad de derechos y oportunidades de hombres y mujeres, la eliminacin de la dis-criminacin de distintos rdenes, la salud y la seguridad en la trabajo, la relacincon las fuerzas locales o el respeto al entorno natural y a la ecologa interna dela organizacin. Y la unidad organizativa encargada de la gestin de todo lo ante-rior no es otra que el departamento de Recursos Humanos.

En lnea con los objetivos fundamentales de esta gua, es decir, que sea senci-lla, pedagoga y prctica, plantearemos un escalado en la aplicacin horizontal y tras-versal de la RSE Interna a la Poltica de Recursos Humanos y, en concreto, a los pro-cesos y procedimientos que la componen. Por ello, sern cuatro las dimensiones enlas que puede actuar de manera especfica y con procedimientos concretos con lamentalidad expresada desde la RSE Interna y estas son:

Las Responsabilidades de la Organizacin, las cuales afectan a la incorpora-cin de la sensibilidad sobre las cuestiones sociales y del cuidado de su apli-cacin interna a los aspectos sustanciales y estratgicos de una empresa, lle-gando incluso a favorecer una cultura de empresa orientada a lo social.

La Responsabilidad sobre las Personas, es decir, yendo ms all de las tradi-cionales intervenciones sobre el clima laboral y personal, la RSE Interna plan-


tea otras visiones as como una nueva orientacin sobre lo concerniente aldesarrollo profesional y humano de los integrantes de las empresas.

La Responsabilidad sobre las relaciones, lo que est vinculado a estavocacin de servicio al cliente interno que la RSE Interna demanda alos gestores de recursos humanos. Todo lo que se plantee en este apar-tado tendr un marchamo de proactividad para la funcin de personal,no slo entendida en su vertiente de solucin sino tambin de detec-cin y prevencin.

La Responsabilidad sobre el ambiente, que recogido en el Libro Verdede la Comisin Europea aunque con una clara orientacin externa, hapermitido que la evolucin de la RSE Interna comience a introducirseen mbitos como la ecologa interna o la aplicacin de medidas demejora social medioambiental que incluso pueden tener un traslado alconjunto de la sociedad. Es otra consecuencia ms de asumir la sensi-bilidad que la RSE Interna exige a la funcin de recursos humanos.

En las siguientes pginas describiremos los elementos propios de cada unade las cuatro dimensiones que componen una visin de la RSE Interna como la queproponemos y que nos permitirn establecer, en la parte final de la gua, un mode-lo de implantacin para la empresa.

4.2.- Elementos que componen la RSE Interna

Por tanto y en lnea con lo planteado, comenzamos con la descripcin y el an-lisis detallado de cada una de las cuatro dimensiones que hemos determinado.

4.2.1.- Responsabilidades de la ORGANIZACIN

Esta orientacin supone la incorporacin de los planteamientos de la RSE engeneral a las cuestiones internas al objeto de reforzar la implantacin de la sensibili-dad propia de la RSE Interna. Como tal, ha de tener en cuenta los aspectos de ordenconceptual propios de la RSE as como los procesos, procedimientos, herramientas einstrumentos que ya existen dentro del rea de gestin de los recursos humanos. Porello las albergaremos preferentemente en la denominada como Orientacin Generaldentro del mapa de procesos establecido anteriormente.

Tal y como plantearemos ms adelante, las orientaciones de tipo estratgicodeterminadas por la direccin y, a poder ser, recogidas en algn tipo de soporte


documental tal como el Plan Estratgico, han de contemplar la dimensin internade la RSE as como sus implicaciones para la poltica de Recursos Humanos.Aparecera como algo que completara el proceso denominado en el esquema pro-puesto "Poltica de Recursos Humanos", la cual deber considerar las orientacionesy facetas que en materia de RSE Interna se han de llevar a cabo, as como favore-cer la asimilacin de lo social a la cultura de empresa propia. Por ello, resulta nece-sario recopilar las actuaciones ya realizadas por la empresa en dicha lnea as como

guia responsabilidad social empresarial interna y recursos humanos-publicacion carl

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