guía para la evaluación y mejora de procesos de gestión de la

Centro del Conocimiento de FUNDACION EDE Guía para la evaluación y mejora de procesos de gestión de la información en organizaciones no lucrativas

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Realizada por Colaboran

Centro del Conocimiento

2012

Esta guía ha sido realizada gracias a la financiación de Obra Social de BBK a través de la 8ª (2009) y 9º (2010) convocatorias de ayudas a entidades sin ánimo de lucro para proyectos de I+D+i en acción social y al Departamento de Empleo y Asuntos Sociales del Gobierno Vasco a través de de las subvenciones para el fomento de actividades del tercer sector en el ámbito de la intervención social en el País Vasco, orden de 3 de enero de 2011.

Guía para la evaluación y mejora de procesos de gestión de la información en organizaciones no lucrativas


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Autor: Centro del Conocimiento de Fundación EDE

En la elaboración de esta guía han intervenido diferentes personas y organizaciones a las que queremos agradecer su colaboración, especialmente al Servicio de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva de la Diputación Foral de Bizkaia Zaintek , integrado en la Agencia de innovación BAI de la Diputación Foral de Bikzaia, ahora denominada Agencia BEAZ, por dejarnos acceder a los documentos y herramientas de este servicio, principalmente su Metodología para la implantación de un sistema de información empresarial (SIE); a Elisa García-Morales, de Inforarea, que contrastó y realizó aportaciones al enfoque y los contenidos; y, por último, al equipo de consultoría social de Fundación EDE por su labor de revisión del marco teórico y conceptual y la aportación de su experiencia, además de diferentes y valiosas herramientas. Finalmente, queremos agradecer a Fekoor, federación de personas con discapacidad física y orgánica de Bizkaia, a AVATI TP/TLP, asociación vasca para la ayuda, tratamiento e inserción del trastorno de personalidad - trastorno límite de personalidad, a Elikalte, asociación vasca de afectados por alergias alimentarias, y a la Fundación Harribide por participar en este proyecto permitiéndonos testar en ellas el itinerario y las herramientas que se recogen en esta guía.

Esta guía se puede descargar gratuitamente en la siguiente página web: www.fundacionede.org/gestioninfo/publicaciones.asp

Reconocimiento-No comercial-Compartir bajo la misma licencia 3.0 Este documento está bajo licencia de Creative Commons. Se permite libremente copiar, distribuir y comunicar públicamente esta obra siempre y cuando se reconozca la autoría y no se use para fines comerciales. Si se altera o transforma o se genera una obra derivada, sólo podrá distribuirse bajo una licencia idéntica a ésta. Licencia completa: http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/es/

http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/�


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Índice Introducción ............................................................................................................................................................................................................................................................... 5

I. ALGUNAS CUESTIONES ANTES DE EMPEZAR ................................................................................................................................................................................................................... 6

1. ¿Para qué mejorar los procesos de gestión de la información? ..................................................................................................................................................................................... 6

2. Los límites y el alcance del proceso ....................................................................................................................................................................................................................... 7

3. ¿Cómo encaja este proceso con otras herramientas y modelos de gestión de nuestra organización? ...................................................................................................................................... 7

4. ¿Cómo lo hacemos? Las condiciones favorables ....................................................................................................................................................................................................... 8

5. ¿Es necesario un apoyo externo? .......................................................................................................................................................................................................................... 9

6. Marco teórico en el que se basa esta guía ............................................................................................................................................................................................................. 10

II. ITINERARIO PARA LA EVALUACIÓN Y MEJORA DE PROCESOS DE GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN ..................................................................................................................................................... 11

Fases y estructura ................................................................................................................................................................................................................................................. 12

FASE I: ANALIZAMOS NUESTRA ORGANIZACIÓN ................................................................................................................................................................................................................. 13

0. El punto de partida .......................................................................................................................................................................................................................................... 13

Hito 1. La estrategia y la información ........................................................................................................................................................................................................................ 16

Hito 2. Diagnóstico del sistema de información ........................................................................................................................................................................................................... 23

FASE II: PLANIFICAMOS LAS MEJORAS ........................................................................................................................................................................................................................... 28

Hito 3. El mapa informacional ................................................................................................................................................................................................................................. 28

Hito 4. El plan de mejoras ..................................................................................................................................................................................................................................... 29

III. ALGUNAS CUESTIONES PARA ACABAR ........................................................................................................................................................................................................................ 32


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1. Evaluamos el proceso ...................................................................................................................................................................................................................................... 32

2. Evaluamos el impacto de las mejoras planificadas ................................................................................................................................................................................................... 32

Bibliografía ............................................................................................................................................................................................................................................................... 34

ANEXOS: HERRAMIENTAS ............................................................................................................................................................................................................................................... 35

Herramienta para la reflexión sobre retos de futuro para organizaciones sin reflexión estratégica previa. ..................................................................................................................................... 35

Herramienta para la priorización de retos estratégicos. ................................................................................................................................................................................................... 37

Herramienta para la identificación de áreas de información crítica. ..................................................................................................................................................................................... 38

Cuadro de áreas de información crítica y áreas temáticas. ................................................................................................................................................................................................ 40

Herramienta de identificación y evaluación de necesidades de información. ........................................................................................................................................................................... 42

Herramienta de análisis de fuentes de información. ......................................................................................................................................................................................................... 44

Cuadro de fuentes de información. .............................................................................................................................................................................................................................. 46

Herramienta diagnóstico de procesos de información. ...................................................................................................................................................................................................... 47

Herramienta diagnóstico de agentes de información. ....................................................................................................................................................................................................... 49

Herramienta para el análisis de las fortalezas y debilidades de los procesos de información. ...................................................................................................................................................... 51

Herramienta para la creación del mapa informacional. ..................................................................................................................................................................................................... 53

Herramienta para el registro de mejoras. ..................................................................................................................................................................................................................... 54


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Introducción En general, existe en el ámbito de las organizaciones no lucrativas un déficit de modelos, sistemas y herramientas de gestión adecuados a nuestra realidad e identidad. Por ello, se hace necesario promover la sistematización de experiencias de gestión, la adaptación coherente de modelos ajenos a nuestro sector y la formalización de herramientas y modelos organizativos y de gestión propios.

En este contexto, Fundación EDE ha puesto en marcha diversas iniciativas con objeto de dar respaldo a las organizaciones en su proceso de fortalecimiento y adopción de modelos de gestión avanzada. Una de estas iniciativas ha sido la elaboración de una herramienta autodiagnóstico1 que permite a las organizaciones no lucrativas evaluar sus procesos de gestión de la información y conocer el grado de implantación y desarrollo de una cultura informacional en su estructura2

La Guía para la evaluación y mejora de procesos de gestión de la información en organizaciones no lucrativas, elaborada por nuestro Centro del Conocimiento, supone una continuación de la línea de trabajo ya establecida con la herramienta autodiagnóstico para seguir avanzando en la incorporación de la información como un recurso para el fortalecimiento y desarrollo organizacional mediante la mejora y sistematización de sus procesos de gestión.

.

La guía se dirige principalmente a aquellas organizaciones no lucrativas que deseen iniciarse en la reflexión y sistematización de sus procesos de gestión de la información, ofreciéndoles, independientemente de su tamaño, sus recursos y su desarrollo organizacional, un procedimiento

1 Con la colaboración de BBK-Obra Social a través de la 7ª convocatoria 2008 a entidades sin ánimo de lucro para proyectos de I+D+i en acción social, 2 Esta herramienta está disponible en www.fundacionede.org/gestioninfo

estructurado y flexible para el análisis y planificación de los procesos de gestión de la información, de forma puedan sentar las bases para desarrollar una política y un sistema de información.

De esta manera, se pretende un doble objetivo. Por un lado, ayudar a mejorar los procesos de gestión de la información y, por otro, incorporar la información como un recurso clave en los procesos de reflexión estratégica dentro de las organizaciones.


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I. ALGUNAS CUESTIONES ANTES DE EMPEZAR

1. ¿Para qué mejorar los procesos de gestión de la información?

La información está presente de manera constante tanto en nuestras vidas como en la de nuestra organización. Cada día entra en ella gran cantidad de información a través de diferentes canales. Gran parte de esa información no tiene valor y produce “ruido” que nos hace perder tiempo y puede “distraernos” de nuestras tareas y objetivos principales. Otra parte puede resultar muy importante para el desarrollo de nuestros servicios o para la sostenibilidad de nuestra propia organización, así que parte de nuestra actividad consisten en distinguir y separar lo que es importante de lo que no lo es.

Por otra parte, debemos tener en cuenta que desarrollamos nuestra actividad en entornos cada vez más dinámicos con constantes y cambiantes necesidades de nuestras personas destinatarias, y, por tanto, con modificaciones en los servicios y actividades que pretenden cubrirlas.

En este escenario, la información es una herramienta de enorme valor. En efecto, disponer de una información adecuada en el momento requerido:

1. Favorece nuestra adaptación a ese entorno dinámico y, por tanto, la sostenibilidad de nuestra organización.

2. Dota de una mayor precisión a nuestra respuesta a las necesidades y problemáticas que van surgiendo, ayudando a mejorar nuestros servicios, programas y procesos de intervención.

Está claro, pues, que la información resulta fundamental tanto para conocer nuestro entorno y saber interactuar con él adaptándonos a los cambios que se producen, como para conocer el

pulso de nuestra organización y corregir errores. Pero aún hay más: la información, en tanto que es comunicada a los miembros de nuestra organización, genera cohesión y sentido de pertenencia. Cuando estamos informados, nos sentimos parte del grupo.

Pero gestionarla adecuadamente requiere identificar la información relevante, conocer dónde y cómo obtenerla, y disponer de herramientas y recursos necesarios para su tratamiento, difusión y puesta en valor. Todo esto no se puede hacer de manera improvisada o simplemente con buena voluntad. Es necesario que reflexionemos sobre estas cuestiones, saber qué hacemos bien y qué no, y establecer las correcciones necesarias. En definitiva, necesitamos planificar nuestro sistema de información.

Con esta guía queremos acompañarte en este camino, partiendo de lo que ya tienes y mejorando los aspectos que necesitan ser revisados. Al Iniciar un proceso de evaluación y mejora de nuestros procesos de gestión de la información, estamos tomando parte al mismo tiempo en un proceso de aprendizaje colectivo que ayudará a nuestra organización a:

1. Iniciar reflexiones de carácter estratégico: retos de futuro, oportunidades, etc. con los que se relacionarán las informaciones clave para nuestra entidad.

2. Adoptar actitudes proactivas ante los hechos; es decir, estaremos más preparadas para anticiparnos a los acontecimientos que condicionen nuestra sostenibilidad o desarrollo.


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3. Mejorar el proceso de toma de decisiones en la medida que tenemos información más precisa.

4. Conectar diferentes servicios, procesos o departamentos que hasta ahora gestionaban la información aisladamente.

2. Los límites y el alcance del proceso

Iniciar un proceso de análisis y mejora requiere de tiempo y de esfuerzo. Su alcance dependerá no sólo de estos dos factores, sino también de la realidad y necesidades de nuestra organización y de su grado de madurez. Al valorar todo esto, determinaremos si merece la pena o no iniciar un proceso de estas características.

Si nuestra organización no cuenta, por ejemplo, con los recursos humanos, económicos o materiales necesarios para desarrollar su propio programa de actividades previsto, es evidente que no está madura para iniciar un proceso de estas características. Debe centrar sus esfuerzos en revertir o mejorar estas dificultades.

Ahora bien, si nuestra organización tiene cubiertas sus necesidades básicas, cuenta con cierto desarrollo organizativo y con unas prácticas de gestión mínimamente estructuradas, elaborar un plan de mejoras de nuestro sistema de información puede suponer un proceso de reflexión de gran interés y un procedimiento valioso para identificar deficiencias en nuestros flujos de trabajo debido al carácter transversal de la información.

El alcance de este proceso dependerá de nosotros mismos. Su desarrollo debe adaptarse a nuestras posibilidades y no a la inversa. Más aun teniendo en cuenta que con frecuencia, en nuestro deseo de controlar todos los procesos de nuestra organización, tenemos tendencia a querer planificarlo todo. En el ámbito de la información no es necesario que planifiquemos todos sus flujos,

sino, tal como veremos más adelante, únicamente aquellas informaciones claves para la organización que están unidas estrechamente a su estrategia y objetivos. Es ahí donde deben centrarse los esfuerzos de mejora. Economizar esfuerzos supone dirigir nuestra energía a lo verdaderamente importante sin perder la visión de conjunto.

El alcance está en función, como ya hemos dicho, de nuestras posibilidades (tiempo y esfuerzo) y circunstancias. No obstante, las mejoras que implementemos deben cumplir un fin fundamental: debe lograr que la información sea compartida y accesible a las personas que forman nuestra organización según sus necesidades. En el caso de las entidades de segundo nivel, deben cubrir las necesidades de las organizaciones asociadas a la red.

3. ¿Cómo encaja este proceso con otras herramientas y

modelos de gestión de nuestra organización?

Un aspecto más a tener en cuenta a la hora de precisar el alcance y el límite de este proceso de evaluación y mejora es su encaje con otras herramientas de gestión y desarrollo organizacional existentes o que se estén desarrollando. Un sistema de información no es un instrumento de gestión aislado. Precisamente por el carácter transversal de la información, su estructuración y planificación está ligada necesariamente al resto de procesos. Es más, el desarrollo de estos otros instrumentos, tanto si ya existen como si se desarrollan de forma paralela, supone una oportunidad para la implementación de mejoras en los procesos de gestión de la información.

El sistema de información debe alinearse e integrarse con el resto de instrumentos orientados al fortalecimiento y la mejora de los diferentes procesos de gestión que se dan en la organización. ¿Qué significa alineación e integración? Significa que los objetivos y resultados de nuestro plan de mejoras, sin salirse de su propio ámbito, no sólo no deben estar en contradicción con los de los


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otros instrumentos, sino que deben servir para cumplir los fines que en ellos se definen, manteniendo una coherencia con los mismos.

1. Si disponemos de un plan estratégico o estamos desarrollando uno, el sistema de información debe ser conforme a las líneas estratégicas y objetivos que se establezcan tanto en aquél como en los sucesivos planes de gestión que lo desarrollan. Es decir, el sistema de información debe ser tenido en cuenta e incorporado en el proceso de planificación estratégica

.

2. Si hemos implantado un modelo de calidad

o estamos en vías de hacerlo, el sistema de información, por tratarse de un procedimiento que regula los diferentes procesos y flujos de información, debe estar contemplado en aquél integrándolo en los mapas de procesos (gestión por procesos).

3. Al abordar aspectos relacionados con la comunicación (necesidades de información, herramientas y espacios de difusión, etc.), el sistema de información debe estar plenamente conectado con el plan de comunicación

Lo dicho en los ejemplos anteriores puede valer para otros instrumentos de desarrollo organizacional como los planes para la gestión de la innovación o la gestión del conocimiento, de la que el sistema de información es, sin duda, un pilar fundamental.

, teniendo en cuenta de forma recíproca los objetivos y acciones recogidos en sus respectivas planificaciones.

4. ¿Cómo lo hacemos? Las condiciones favorables

Un proceso de estas características requiere de una serie de condiciones favorables que facilitarán el éxito y la consecución de los objetivos previstos:

A. La participación y la colaboración de las personas de la organización, bien de forma directa si el tamaño de la organización así lo permite, bien representados por otras personas cuando el número de miembros de la organización lo haga inviable. Participación no se entiende sin compromiso, sin el esfuerzo continuado en el tiempo mientras dure el proceso. La continuidad del proceso es esencial. Una vez iniciado es necesario mantener la dedicación de las personas que participen.

¿Por qué decimos que hay que hacerlo de forma participativa? Porque los procesos de información afectan a diferentes departamentos y responsabilidades en el seno de una organización y para conocerlos con mayor profundidad debemos contar con su colaboración.

Por tanto, para poner en marcha el proceso será necesario contar con un número limitado de personas representativas y que estén vinculadas laboral y afectivamente a la organización.

B. Pero participación también significa implicación, dedicación y atención suficiente, muy especialmente de los puestos directivos de la organización (dirección, gerencia, mandos intermedios, etc.) con responsabilidad en las políticas y estrategias informacionales o en la mejora de los procesos de gestión de este recurso. Su liderazgo es imprescindible. En este sentido la dirección debe:

i. Comprometerse a participar junto a los puestos directivos al menos en el proceso de reflexión estratégica.

ii. Comprometerse a desarrollar las propuestas de mejora que se establezcan, disponiendo los recursos que sean necesarios para su consecución.

iii. Comprometerse a liberar tiempo a las personas que formen parte de los equipos de trabajo.

iv. Cumplir y hacer cumplir el calendario de trabajo que se establezca.


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C. La información crítica está unida a los objetivos de la organización. Por ello, para la

realización de este proceso será necesario contar con una mínima reflexión estratégica explícita. La misión y objetivos establecidos en los estatutos pueden ser un punto de partida.

D. El éxito del proceso también se puede medir por la capacidad de adaptación de la organización a las circunstancias y vicisitudes que se produzcan durante el mismo.

E. Pero también por una actitud realista, estableciendo objetivos adecuados a los medios disponibles por la organización.

F. Y, por supuesto, una actitud abierta y participativa en las diferentes fases y sesiones, adaptando el ritmo a nuestras posibilidades.

5. ¿Es necesario un apoyo externo?

Aunque no es indispensable, contar con unas orientaciones y acompañamiento externo durante este proceso puede ser de enorme interés. Una ayuda externa dinamizando y dirigiendo las diferentes

sesiones de trabajo nos puede permitir tener una visión “externa” e imparcial de nuestra organización, y este hecho puede ayudarnos a obtener un plan con mayores garantías de objetividad.

Además, puede tener otras ventajas de tipo práctico. En efecto, la persona facilitadora que tiene

experiencia en el campo de los sistemas de información puede realizar propuestas de mejora concretas que un equipo motor sin ayuda externa puede obviar por desconocimiento.

En cualquier caso, si optamos por una ayuda externa, es necesario delimitar cuál será su nivel de implicación, su responsabilidad y, claro está, el tiempo y dedicación.

El papel de esta ayuda externa puede ser únicamente una orientación metodológica a lo largo de las diferentes fases. Pero podemos dotar a este acompañamiento de una mayor responsabilidad, dinamizando las sesiones (incluso proponiendo herramientas de trabajo diferentes a las previstas en esta guía) y, dando un paso más allá, recogiendo y ordenando los contenidos que se han volcado en esas sesiones.

El papel que creemos que debe tener esta ayuda externa lo marcamos nosotros, pero puede estar supeditado a nuestras capacidades, el tiempo disponible, los recursos económicos con los que contamos si el acompañamiento es remunerado. Y no debemos olvidar que debemos entender el acompañamiento como una acción externa a nuestra organización y, por lo tanto, que no tiene poder para tomar decisiones en ella.


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6. Marco teórico en el que se basa esta guía

Para la elaboración de esta guía se han tenido en cuenta diversos métodos, herramientas y materiales sobre gestión, evaluación e implantación de sistemas de información. La bibliografía y experiencias sobre sistemas de información son amplias y variadas. Por un lado, la necesidad de gestionar eficazmente la información relevante en una organización, está avalada por todos los modelos de calidad. Concretamente, el modelo EFQM contempla expresamente que, toda organización en el camino hacia la excelencia, debe incorporar la información como un recurso de alto valor estratégico3

a. Norma UNE-ISO/TR 15489-2 Información y Documentación. Gestión de documentos.

. En este sentido, hemos tomado como punto de partida algunas normas de calidad y metodologías sobre implantación y evaluación de sistemas de información:

b. Norma UNE 166006:2006 EX – Gestión de la I+D+I: Sistema de vigilancia tecnológica.

c. Norma UNE-ISO 30301 Información y Documentación. Sistemas de gestión para los documentos. Requisitos.

Por otra parte, se han tenido en cuenta las técnicas de auditoría de la información. La auditoría de la información pretende identificar la información crítica para una organización y las deficiencias del sistema que no permiten su captación o correcta difusión en su seno.

3 EFQM. Introducción a la excelencia. Bruselas: EFQM, 2003. Vid. los siguientes conceptos: “Orientación hacia los resultados” y “Gestión por procesos y hechos “; ver además criterios 2b, Política y estrategia, y criterio 4e, Alianzas y recursos.

Finalmente, se han analizado metodologías específicas para la mejora de sistemas de información del ámbito empresarial, especialmente la desarrollada por la Diputación Foral de Bizkaia a través de su agencia de innovación4

4 ZAINTEK. DIPUTACIÓN FORAL DE BIZKAIA. Manual de implantación de un Sistema de Informacion Empresarial. Bilbao: Zaintek, 2003.

.


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II. ITINERARIO PARA LA EVALUACIÓN Y MEJORA DE PROCESOS DE GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN

La guía ofrece un itinerario estructurado y flexible para el análisis, planificación y evaluación de los procesos de gestión de la información, identificando las áreas críticas, estableciendo mejoras e integrando la información en la estrategia de la organización. Este itinerario persigue que las organizaciones:

I. Tomen conciencia de la relación existente entre los objetivos que persiguen y la información que necesitan y comprendan el valor que una correcta gestión de la información puede tener para conseguir los resultados esperados.

II. Conozcan los procesos, los recursos y las personas que intervienen en los flujos de información e identifiquen de esta manera sus fortalezas y debilidades en este ámbito.

Todo ello con el fin de que las organizaciones mejoren los procesos de gestión de la información con respecto a determinadas áreas críticas y, sobre todo, incorporen la información como un recurso clave en sus procesos de reflexión estratégica. Además, este itinerario ayudará, por un lado, a iniciar

reflexiones de carácter estratégico dentro de la organización, y, por otro, facilitará actitudes proactivas ante los hechos; es decir, las organizaciones estarán cada vez más preparadas para anticiparse antes los hechos que condicionen su sostenibilidad o desarrollo.

Algunos puntos clave durante este itinerario serán los siguientes:

a. Identificar las necesidades de información crítica para la organización. b. Reconocer y sistematizar los procesos de gestión de la información. c. Conectar la gestión de la información, entendida como un proceso integral y no aislado,

con el resto de procesos clave de la organización. d. Establecer los flujos de información para detectar problemas (“nichos informativos”, “gaps”,

etc.) y desarrollar las acciones necesarias para su solución. e. Reconocer, asumir y compartir el sistema de información (los fines, los recursos…) por

parte de todos los miembros de la organización.


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Fases y estructura

Este itinerario requiere de una serie de sesiones de trabajo en grupo estructuradas en dos fases en las que la organización, siguiendo diferentes hitos, pasará de analizar y evaluar sus procesos de gestión de la información a implantar mejoras concretas, siempre focalizadas en diversas áreas de información crítica.

Se realizará al menos una sesión de trabajo por cada hito. Estas sesiones tendrán una duración variable en función de los temas que se aborden, aunque por norma general no deben sobrepasar las cuatro horas. El cuadro siguiente es sólo una estimación de las posibles sesiones a realizar en cada hito, ya que éstas dependerán de la complejidad del proceso y otros factores.

Cada fase se realizará con una periodicidad no inferior a una semana ni superior a dos, de forma que la duración del proceso no excederá de forma orientativa de las doce semanas.

I Analisis

• 0. Punto de partida. • Hito 1. La estregia y la información. • Hito 2. Diagnóstico del sistema de información.

II Planificación

• Hito 3. El mapa informacional. • Hito 4. Plan de mejoras.

• S1. Diagnóstico inicial, formación del equipo y diseño del plan de trabajo. 0. Punto de partida

• S2. Reflexión sobre los retos estratégicos y su relación con las áreas de información crítica. 1. La estrategia y la información

• S3. Análisis de necesidades y fuentes de información.

• S4. Análisis de los procesos, agentes y recursos de información (DAFO).

2. Diagnóstico del sistema de información

• S5. Elaboración del mapa informacional. 3. El mapa informacional

• S6. Planificación de acciones correctoras. 4. Plan de mejoras


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Antes de comenzar… Objetivo: Planificar y consensuar el desarrollo de todo el proceso.

Sesiones: una única sesión de una duración estimada de dos horas.

Asistentes: persona responsable asignada por la organización para iniciar el proceso (responsable grupo de trabajo) y otras posibles personas que formen parte del equipo de trabajo. Pasos a dar: 1. La formación del equipo de trabajo → 2. El marco temporal A tener en cuenta durante las sesiones de trabajo:

1. Mantener un esfuerzo y dedicación continuos por parte de los miembros del equipo de trabajo.

2. Evitar la monopolización de las sesiones por una o varias personas, quedando excluidas o silenciadas otras.

3. Disponer canales de comunicación fluidos y permanentes entre todos los miembros del equipo.

4. Evitar caer en niveles de detalle excesivos en los análisis que desvíen la atención de las cuestiones claves.

FASE I: ANALIZAMOS NUESTRA ORGANIZACIÓN

0. El punto de partida

Paso 1: la formación del equipo de trabajo

Objetivo: identificar las personas integrantes del equipo de trabajo en sus diferentes fases y establecer los roles de cada una de esas personas.

→ Actividad 1: identificación de personas participantes y sus roles.

Para que un proceso de estas características resulte eficaz es necesario disponer de un número limitado de personas representativas vinculadas laboral y afectivamente con la organización. La elaboración de un diagnóstico plan de mejoras de los procesos de gestión de la información debe contar con:

a. Equipo motor: formado por personas con visión de conjunto, con experiencia y conocimiento de la organización, y, si la organización cuenta con ello, con responsabilidad en la gestión de la información y la comunicación. Este equipo tiene la responsabilidad de asumir la parte operativa del diagnóstico y planificación; por tanto, resulta de interés que en él estén presentes personas no sólo con diferentes funciones, sino también diferentes sensibilidades y visiones del hecho informacional. Debe ser aceptado y reconocido por toda la organización.


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b. Las personas participantes. Son quienes, junto al equipo motor, aportan contenidos y reflexiones durante las diferentes sesiones de trabajo, pero de forma puntual y sujeta a las necesidades que el equipo motor vaya identificando.

La cantidad de personas que forman el equipo motor es variable en función de nuestro tamaño y recursos, pero sea cual sea el número de personas que lo conforman debe de haber una clara delimitación de roles y funciones. De esta manera, el equipo debe de estar formado por tres elementos diferentes:

1. Responsable de equipo. Las funciones de este responsable son las siguientes:

i. Garantizar que las personas que conforman el equipo de trabajo cumplen con sus funciones y con los pasos establecidos.

ii. Participar en las sesiones a lo largo de todo el proceso y en su preparación.

iii. Validar con los órganos que competan las conclusiones del diagnóstico y el plan de mejoras.

iv. Dirigir o delega las acciones establecidas en el plan de mejoras y velar por su cumplimiento.

v. Actuar de interlocutor con los órganos de decisión comunicando los pasos que se vayan dando.

vi. Asegurarse de la disponibilidad del equipo de trabajo y liderar las reuniones.

2. Facilitador/dinamizador. Las funciones de esta figura son las siguientes:

i. Dirigir, coordinar y dinamizar las diferentes sesiones de trabajo.

ii. Garantizar el cumplimiento de los objetivos previstos en las diferentes fases, reconduciendo la situación ante desviaciones o incumplimientos.

iii. Recoger y analizar toda aquella información de interés que se vaya generando durante el proceso.

iv. Elaborar los diferentes informes o documentos previstos en cada una de las fases.

3. Equipo de trabajo. Las funciones de este equipo de trabajo son las siguientes:

i. Participar activamente en las reuniones establecidas en las diferentes sesiones y en su preparación.

ii. Aportar toda la información necesaria y requerida en las diferentes fases.

iii. Colaborar en el cumplimiento de las acciones de mejora.

iv. Identificar las personas ajenas al equipo que pueden aportar información relevante.


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Paso 2: el marco temporal

Objetivo: planificar las diferentes fases y sesiones de trabajo.

→ Actividad 1: diseño de un calendario de trabajo.

El responsable del equipo diseñará un marco temporal explicitado en un cronograma en el que se recogerá las diferentes fases, hitos y sesiones, así como los recursos humanos y materiales necesarios en cada momento.

Para la realización de este cronograma se puede tomar como referencia el cuadro de hitos y sesiones y la duración estimada del proceso, tal como se detalla en la descripción de las fases y estructura del itinerario.

Al finalizar…

Documentación de salida: 1. Cronograma.

A tener en cuenta:

1. En la formación del equipo de trabajo hay que tener presente que siendo la información un recurso de carácter estratégico, es imprescindible la participación de la dirección o de una persona con peso específico en la organización.

2. En el diseño del marco temporal se debe establecer un calendario de trabajo realista y acorde a las posibilidades y disponibilidad de las personas que integran el equipo de trabajo, por lo que habrá que debe ser contrastado con el mismo.


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Hito 1. La estrategia y la información

Antes de comenzar… Objetivos:

1. Realizar una aproximación conceptual a la gestión de la información comprendiendo su valor e importancia. 2. Conocer la relación existente la estrategia de la organización y la información crítica.

Sesiones: dos sesiones con una duración total estimada de 6 horas para este hito. Sesión 1: pasos 1 y 2; sesión 2: pasos 3 y 4.

Asistentes: equipo motor. Pasos a dar: 3. La gestión de la información → 4. El diagnóstico inicial → 5. La reflexión estratégica → 6. Las áreas de información crítica Documentación de partida: planes estratégicos, planes de gestión, estatutos u otro tipo de documentos que expliciten las estrategias y objetivos de la organización. A tener en cuenta:

1. La organización y el equipo motor ha revisado y aprobado el plan de trabajo.

2. Se ha facilitado a todos los asistentes a las sesiones de este hito el guión correspondiente con los objetivos específicos, asuntos a tratar, duración, etc.

3. Se dispone de la documentación de partida necesaria. En el caso de organizaciones sin reflexión estratégica ni planificación estratégica, centrarse en la misión y objetivos fundacionales y en la memoria de actividades.


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Paso 3: la gestión de la información

Objetivo: unificar visión y criterios sobre el concepto de información, incidiendo en la importancia de su correcta gestión, los beneficios que se obtienen, los factores que la favorecen, etc.

→ Actividad 1: reflexión compartida sobre el concepto de información y otras cuestiones asociadas.

Descripción metodológica: la persona facilitadora dinamizará una ronda en la que motivará la participación del equipo motor en torno a cuestiones que se proponen a continuación y en la que éste expresará sus reflexiones de forma compartida, contrastando los diferentes puntos de vista y recogiendo las aportaciones de todo el equipo. Se facilitan las respuestas a estas cuestiones como apoyo a la persona facilitadora, que debe proponer un debate abierto.

1. ¿Qué es la información?

Existen numerosas definiciones sobre el concepto de información, normalmente en torno a dos aspectos:

• Información es el hecho que se comunica.

• Información es el mensaje utilizado para representar un hecho o una noción en un proceso de comunicación, con el fin de incrementar el conocimiento.

Así, información “es a la vez proceso y resultado de ese proceso: el hecho de comunicar algo y el resultado de esa comunicación […] El principal factor que

define la información es el de la transferencia de mensajes; únicamente cuando se trasvasa un conocimiento, cuando se transfiere un mensaje, se produce un fenómeno informativo.”5

Una organización no es más que un entramado de comunicaciones. Toda comunicación es, por definición, transmisión de información. Por tanto, la información es un recurso, pero también un factor nuclear a la organización.

2. ¿A qué llamamos gestión de la información?

La gestión de la información se puede definir como el conjunto de actividades coordinadas de búsqueda, tratamiento (filtrado, clasificación, análisis y almacenamiento) y difusión y/o recuperación de la información producida, recibida o retenida por cualquier organización y que resulta de utilidad para las personas en los procesos de toma de decisiones, de planificación y de evaluación.

En este sentido, es necesario tener en cuenta que la información que una organización necesita obtener o difundir puede clasificarse, según su naturaleza, en tres tipos:

5 ISO (1988). Recueil de Documentation et Information. En DE TORRES RAMÍREZ, I. Las fuentes de información. Estudios teórico-prácticos. Madrid: Síntesis, 1999, p. 18.


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A. Información interna. Hace referencia a aquella información generada o recibida por la organización en el ejercicio de sus funciones, es decir, surgida de la actividad diaria de esa institución: información administrativa –contabilidad, recursos humanos, correspondencia-, de gestión –informes, actas de reuniones, procedimientos- y la información técnica que refleja la propia actividad de la organización.

B. Información externa. Además de la información producida dentro de la propia organización, esta necesita a menudo consultar y manejar fuentes de información externas: libros, revistas, bases de datos, recursos en Internet, etc.

C. Información pública/corporativa. Es aquella información que la organización difunde de sí misma al exterior, para transmitir su imagen, acciones y actividades: memorias, catálogos de productos, sitio web corporativo, plan estratégico, etc.

Una correcta gestión de la información debe tener en cuenta las áreas críticas de estos tres tipos.

La captación, selección, el tratamiento, la difusión y puesta en valor de la información son los procesos básicos asociados que constituyen lo que habitualmente denominamos gestión de la información.

3. ¿Para qué gestionar la información? ¿Qué implica? Reflexión para la importancia de la gestión de la información en los procesos de toma de decisiones y de planificación y control.

Podemos clasificar la información en dos grupos según su utilidad:

• La información de gestión es aquella que nos transmite los resultados que se están obteniendo en un proyecto, proceso, departamento, etc. y sirve para comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos previstos. Por tanto, es una información necesaria para el control, evaluación y planificación de la actividad de la organización.

• La información estratégica es aquella que nos transmite situaciones o datos de importancia para la sostenibilidad y desarrollo de la organización y sirve para mejorar su conexión y adaptación a un entorno cambiante. Por tanto, es una información necesaria para la toma de decisiones de carácter estratégico: reflexión estratégica, innovación, etc.

Una adecuada gestión de la información de gestión nos ayuda a:

A. Llevar a cabo procesos o acciones con mayor garantía.

B. Medir el éxito y correcto desarrollo de una actividad concreta.

C. Alcanzar la cohesión organizacional.

Una correcta gestión de la información estratégica nos ayuda a:


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A. Facilitar actitudes proactivas, detectando amenazas y oportunidades.

B. Mejorar de gestión y de toma de decisiones, favoreciendo el cumplimiento de objetivos.

4. ¿Qué factores influyen en una correcta gestión de la información?

a. Identificar las áreas y objetivos prioritarios de su sistema de información y establecer las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua del sistema.

b. Asegurar que el personal que participa en el sistema de información es competente, determinando las competencias necesarias, proporcionando formación, motivando y asegurando que el personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades.

c. Determinar, proporcionar y mantener la infraestructura y recursos materiales apropiados: espacios de intercambio de información, equipos, herramientas, etc.

d. Conseguir el compromiso de los puestos directivos y órganos de gobierno de la organización para el desarrollo, implantación y la mejora continua del sistema, comunicando a la organización su importancia,

asegurando que se establecen los objetivos necesarios, la disponibilidad de recursos y la utilización de los resultados para la toma de decisiones, llevando a cabo las revisiones necesarias y asignando, definiendo y comunicando las responsabilidades del sistema.

i. Asegurarse de que el personal de la organización conoce y está implicado en el sistema de información.

ii. Incorporar en la medida de sus posibilidades y necesidades recursos y herramientas tecnológicas que faciliten y optimicen la gestión de la información.

Gestionar adecuadamente la información implica los siguientes aspectos:

A. Incorporar una política sistematizada respecto a la información.

B. Formalizar y estructurar los procesos (determinar los procesos, asignar recursos, etc.)

C. Lograr que la información sea compartida y accesible a las personas que forman la organización.


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Paso 4: el diagnóstico inicial

Objetivo: conocer el estado actual de la cultura informacional y del sistema de información de la organización, de forma que a la finalización del servicio de tutoría se realice un nuevo diagnóstico en el que se puedan comprobar de forma objetiva los puntos de mejora.

→ Actividad 1: completar la herramienta autodiagnóstico.

El equipo motor realizará una primera evaluación sobre la situación de la organización con respecto a la gestión de la información completando la herramienta autodiagnóstico alojada en el sitio web de Fundación EDE6

La persona facilitadora completará directamente el cuestionario efectuando las preguntas a todos los miembros del equipo de trabajo. En este punto, resultará sumamente interesante comprobar las diferentes visiones que pueda haber ante una misma cuestión, visiones que todos los miembros del equipo de trabajo deberán captar y tener en cuenta en las acciones que se efectúen en los siguientes hitos y fases. El equipo motor revisará y estudiará las recomendaciones propuestas en el informe de valoración obtenido al completar la herramienta autodiagnóstico, tomando conciencia de los puntos débiles y puntos fuertes del sistema.

. Esta herramienta permite evaluar de forma global distintos aspectos sobre la gestión de la información. Además de medir el grado de desarrollo de una cultura informacional, podrá valorar cómo se obtiene, se filtra, se analiza y posteriormente se utiliza la información relativa a sus áreas de interés.

→ Actividad 2: análisis del informe diagnóstico y revisión de las recomendaciones propuestas en el mismo.

6 http://www.fundacionede.org/gestioninfo/encuesta/index

El equipo motor revisará y estudiará las recomendaciones propuestas en el informe de valoración obtenido al completar la herramienta autodiagnóstico, tomando conciencia de los puntos débiles y puntos fuertes del sistema.

Paso 5: La reflexión estratégica

Objetivo: Reflexionar en torno a los retos estratégicos y sus conexiones con las estructuras

organizativas y seleccionar aquellos retos con los que posteriormente se realizará un análisis de las áreas de información crítica.

→ Actividad 1: identificación de retos estratégicos.

Aquellas organizaciones que no dispongan de un plan estratégico o de otro documento donde aparezcan explicitados sus estrategias y objetivos pueden hacer uso de la Herramienta para la reflexión sobre retos de futuro para organizaciones sin reflexión estratégica previa, incluida en el anexo de esta guía. La herramienta permite realizar una reflexión que ayudará a explicitar los retos de futuro de la organización sobre los que trabajar posteriormente.

→ Actividad 2: selección y priorización de retos estratégicos.

En esta actividad, el equipo motor relacionará los retos estratégicos con los diferentes departamentos o áreas de trabajo de los que consta, valorando el impacto que tienen en los mismos y seleccionando de esta manera aquellos retos más importantes. Para realizar esta actividad, podrá

cumplimentar de forma orientativa la Herramienta para la priorización de retos estratégicos, que

se incluye en el anexo de esta guía.

Paso 6: Las áreas de información crítica

Objetivo: establecer las conexiones existentes entre las áreas de información crítica y los retos estratégicos identificados.

http://www.fundacionede.org/gestioninfo/encuesta/index�


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→ Actividad 1: revisar el modelo de estructura de la información.

La posterior identificación de las necesidades de información conlleva una especificación de las áreas y temas en los que se agrupa la información entendida como unidad básica. Por ello, es necesario, en primer lugar, que el equipo motor revise y tenga en cuenta el modelo de estructura de la información que se sigue en las herramientas de esta guía.

Modelo de estructura de la información

1. Las áreas de información crítica son aquellos factores de carácter general que tienen una relación directa con los retos estratégicos y cuya disponibilidad resulta clave para la consecución de los mismos: financiación, redes y alianzas, etc.

2. Las áreas de información crítica se desglosan en áreas temáticas que permitirán una clasificación de la información necesaria. Comprenden un grado mayor de especificidad de cada área de información crítica.

3. La información es la unidad básica. Una relación de informaciones completaría un área temática determinada. Debe ser, por tanto, lo más detallada y específica posible.

La relación entre los tres niveles de esta estructura es de tipo jerárquico, entendiendo los niveles inferiores como especificaciones o concreciones de los niveles inmediatamente superiores y estableciéndose entre esos mismos niveles una vinculación de carácter temático.

Por otra parte, es importante advertir que algunas informaciones de niveles inferiores se pueden repetir en niveles superiores, es decir, que una misma información puede tener relación con varias áreas temáticas.

→ Actividad 2: identificación y priorización de áreas de información crítica.

Cualquier sistema de información, aunque esté mínimamente estructurado, debe estar alineado con las estrategias de la organización, es decir, la información debe ser entendida como un recurso necesario para desarrollar las estrategias y lograr con éxito los objetivos que se marquen. Una mala o insuficiente gestión de la información será un freno constante en el avance de la organización hacia sus metas.

Esta actividad incide en esta cuestión. En ella el equipo de trabajo deberá identificar las áreas temáticas de interés y su relación con los retos estratégicos que se seleccionaron en la fase anterior y los departamentos implicados en los mismos. Para ello, el equipo completará la Herramienta para la identificación de áreas de información crítica que aparece en el anexo.

Siendo la información un bien intangible, la concreción, jerarquización y verbalización de la misma por parte de la organización pueden entrañar dificultades. Con objeto de facilitar esta labor, el tutor mostrará al equipo de trabajo el cuadro incluido en el anexo en el que se detallan varios ejemplos de posibles áreas de información crítica y áreas temáticas para una organización, clasificadas según el origen o procedencia de la información.

Antes de pasar a la siguiente actividad prevista en el itinerario, el equipo de trabajo seleccionará aquellas áreas temáticas en las que centrará su atención durante esta fase. Para realizar esta selección la herramienta ofrece un sistema de ponderación de las áreas identificadas que muestra el grado de priorización de cada una de ellas.

Es aconsejable que el equipo motor seleccione áreas temáticas con un alto grado de priorización. No obstante, cabe la posibilidad de que la organización seleccione áreas con un grado medio o bajo de priorización atendiendo a razones que justifiquen tal elección y que, en todo caso, deberán ser valoradas por el tutor. Se debe tener presente, en este caso, que el impacto de las mejoras posteriores que se implementen será menor en la totalidad del sistema de información.


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El número de áreas a seleccionar dependerá de la disponibilidad del equipo motor para realizar los análisis de las fuentes, procesos y agentes relacionados con ellas, así como para asumir el plan de mejoras que se acuerde en la fase posterior. Se ha de tener presente que cuantas más áreas se seleccionen, mayor será la exigencia y dedicación posterior, por lo tanto, es preferible realizar una selección que permita concentrar el esfuerzo del equipo en metas asumibles.

Las áreas temáticas deben ser expresadas con toda claridad, con una terminología reconocida y con un significado consensuado entre todo el equipo de trabajo.

Al finalizar… Documentación de salida: 1. Evaluación del sistema de información y recomendaciones de mejora. 2. Reflexión de la organización en torno a la información y su gestión. 3. Relación y priorización de retos estratégicos y su conexión con departamentos o procesos de la organización. 4. Relación y priorización de áreas de información crítica, concreción en áreas temáticas y conexión con los retos estratégicos de la organización.

A tener en cuenta:

1. Tras finalizar las sesiones correspondientes el facilitador/dinamizador revisa y ordena la información recogida durante la misma.

2. Posteriormente, facilita a la organización la información recogida durante la sesión para su revisión: cuestionario autodiagnóstico, notas sobre gestión de la información, herramientas de análisis estratégico y áreas de información crítica.


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Hito 2. Diagnóstico del sistema de información

Antes de comenzar… Objetivos: Realizar un análisis de los factores que intervienen en los procesos de gestión de la información crítica, identificando sus puntos débiles y fuertes (gaps de información, procesos duplicados, etc.)

Sesiones: dos sesiones con una duración total estimada de 6 horas para este hito. Sesión 1: pasos 7 y 8; sesión 2: pasos 9 y 10.

Asistentes: equipo motor y otras personas invitadas de la organización que participan en los procesos que se analizan en este hito. Pasos a dar: 7. Las necesidades de información → 8. Las fuentes de información → 9. Las personas y los procesos de información → 10. Análisis de debilidades y fortalezas. Documentación de partida: 1. Relación y priorización de retos estratégicos y su conexión con departamentos o procesos de la organización. 2. Relación y priorización de áreas de información crítica, concreción en áreas temáticas y conexión con los retos estratégicos de la organización. A tener en cuenta:

1. La organización y el equipo motor ha revisado y aprobado los documentos obtenidos en el hito anterior.


3. Se dispone de la documentación de partida necesaria.


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Paso 7: las necesidades de información

Objetivo: Identificar las necesidades de información existentes en la organización en relación a las áreas críticas, determinando su importancia, estado, nivel de satisfacción, etc.

→ Actividad 1: identificación de necesidades de información. Teniendo como referencia el modelo de estructura de la información, el siguiente paso consistirá en diagnosticar las necesidades de información con respecto a las áreas temáticas seleccionadas, completando para ello la Herramienta de identificación y evaluación de necesidades de información que aparece en el anexo. En primer lugar, el equipo de trabajo señalará qué departamentos o responsables están implicados o responsabilizados de la gestión de las áreas temáticas, qué retos se asocian a ellas según ha quedado plasmado en la herramienta anterior, y en qué áreas de información crítica quedan agrupadas. La concreción de estos tres elementos (departamentos, retos, áreas de información crítica) permitirá a la organización conocer las relaciones existentes entre la

información, las estrategias y las personas, facilitando el establecimiento de responsabilidades y el diseño del mapa informacional. En segundo lugar, el equipo deberá concentrarse en las áreas temáticas y detallar las informaciones (unidades básicas de información) que completan cada una de ellas. Las informaciones ayudarán a definir y entender mejor las áreas temáticas con las que se relacionan. Por último, el equipo valorará la importancia de cada una de esas informaciones en relación al área temática en la que se agrupa y analizará su estado en base a las variables que aparecen en la herramienta: cantidad, calidad y frecuencia. La ponderación de estas variables junto con la importancia concedida ofrecerá un posicionamiento de la organización con respecto a estas informaciones.

Paso 8: Las fuentes de información

Objetivo: Evaluar las fuentes y recursos de información disponibles en la organización para satisfacer las necesidades identificadas en el paso anterior.

→ Actividad 1: análisis de fuentes de información

Una vez identificadas las necesidades de información, el siguiente paso será explicitar y analizar las fuentes a las que aquéllas se asocian y en las que la organización busca y obtiene la información que necesita. Se trata de que en este análisis y en los siguientes (procesos y agentes), el equipo de trabajo comience a identificar los frenos que están generando una inadecuada gestión de la información.

Para realizar esta actividad, se deberá completar la Herramienta de análisis de fuentes de información que se encuentra en el anexo, con la que podrán analizar las fuentes de información relacionadas con las informaciones identificadas en el paso anterior según unos parámetros establecidos: formato, disponibilidad, etc. Con el fin de facilitar este punto, se facilita en el anexo una relación orientativa de fuentes de información que el equipo puede


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revisar, teniendo presentes, además, otras fuentes que el equipo considere y que no se hallen recogidas en el cuadro. La herramienta se completa en dos niveles diferenciados. Por un lado, el equipo identificará las fuentes de información asociadas a las necesidades identificadas en el paso anterior. Se tomará como referencia la relación orientativa de fuentes de información. Como esta relación es de carácter general y el análisis de las fuentes debe ser específico para obtener un mayor grado de exactitud en el diagnóstico, es necesario no sólo enumerar sino concretar con precisión las fuentes relacionadas con cada necesidad de información.

Por otro lado, se analizan diversos aspectos que ayudarán a obtener un diagnóstico preciso de cada una de las fuentes especificadas. Los datos obtenidos en este análisis ofrecen como resultado un posicionamiento de la organización con respecto a cada una de esas fuentes, dejando en evidencia los aspectos que deben ser mejorados.

Paso 9: Las personas y los procesos de información

Objetivo: evaluar el estado de cada uno de los procesos de gestión en relación a las informaciones clave identificadas y a las personas que intervienen en los mismos.

→ Actividad 1: análisis de los procesos

Una identificación precisa de las necesidades de información y un adecuado seguimiento de las fuentes para cubrir esas necesidades no garantizan por sí mismas el éxito del sistema de información. Es preciso, entre otras cuestiones, realizar una correcta gestión de los procesos de gestión de la información, desde su seguimiento y análisis hasta, finalmente, su uso y puesta en valor. Por ello, continuando con el diagnóstico, el siguiente paso consistirá en el análisis de estos procesos identificados en las actividades anteriores, completando para ello la

Herramienta diagnóstico de procesos de información que aparece en el anexo.

Esta herramienta contiene dos bloques diferenciados. Por un lado, se completará la relación de informaciones que se han identificado en el diagnóstico de las fuentes y de las necesidades. Por otra parte, se analizarán los procesos relacionados de gestión en relación a estas

entidades: proceso de seguimiento, de tratamiento o registro de la información, de difusión y de uso o puesta en valor de la misma. Asimismo, se valorará si el método de registro utilizado para cada información es el adecuado. La ponderación de estas variables dará como resultado un posicionamiento de la organización con respecto a los procesos de gestión. Es importante tener presente que los procesos de gestión de la información no son procesos aislados unos de otros, sino que existe una concatenación entre ellos. Por tanto, para que el sistema sea óptimo ha de darse una correcta gestión de cada uno de ellos.

→ Actividad 1: identificación de las personas que intervienen en los procesos

Una vez identificadas las necesidades y analizadas las fuentes y los procesos de gestión de la información, el siguiente paso de esta fase diagnóstico se centrará en los agentes o personas que intervienen en los procesos de gestión de la información analizados en la herramienta


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anterior. Para ello, se completará la Herramienta diagnóstico de agentes de información en la que el equipo de trabajo identificará a las personas y responsables de cada uno de esos procesos.

Esta herramienta contiene dos bloques diferenciados. Por un lado, se completará la relación de informaciones que se vienen analizando en las herramientas anteriores. Por otra parte, se

identificarán los responsables de los procesos respondiendo en una pregunta abierta para cada uno de ellos.

La herramienta, además de relacionar a las personas y los procesos, pretende generar entre el equipo de trabajo una reflexión acerca de la adecuación y suficiencia de esta relación. Las reflexiones vertidas serán tenidas en cuenta en la fase posterior para la realización del plan de mejoras.

Paso 10: Las fortalezas y debilidades de los flujos de información

Objetivo: obtener una conclusión general de los puntos fuertes y débiles del sistema de información y su conexión con los departamentos y retos.

→ Actividad 1: análisis de las fortalezas y debilidades

Tras el diagnóstico del sistema de información realizado en la fase anterior, el tutor guiará al equipo de trabajo en la identificación de los factores que están favoreciendo o inhibiendo la gestión de la información en la organización. No se trata de realizar una reflexión global de estos factores en su relación con la gestión integral de la información, sino que el equipo debe centrarse en aquellos aspectos que están influyendo en las informaciones analizadas en los pasos anteriores.

Dado que la información es un recurso de carácter no sólo operativo sino también estratégico, este análisis se realizará agrupando las informaciones seleccionadas según los retos estratégicos con las que están relacionadas. Tras analizar estos factores, el equipo de trabajo deberá extraer las conclusiones necesarias que conduzcan a las decisiones sobre las áreas que deben ser mejoradas.

Para la realización del análisis por retos se completará la Herramienta de análisis de las fortalezas y debilidades de los procesos de información. En ella, se han incluido dos apartados: uno para el análisis de los factores que favorecen o inhiben y otro para las conclusiones y

decisiones que se establezcan fruto de ese análisis según las áreas de mejora detectadas. Estas decisiones pueden afectar a cuestiones de carácter general (organizativas, culturales, etc.) o tener un carácter más concreto incidiendo en las informaciones a eliminar, a modificar, a mantener y a añadir.

Para facilitar el proceso de análisis se muestran a continuación una serie de factores con ejemplos que pueden influir en el sistema de información agrupados en dos bloques:

- Por un lado, factores generales relacionados con la organización, su estructura, su cultura organizacional y los recursos con los que se dota al sistema.

- Por otro lado, los factores específicos relacionados directamente con la gestión de la información y que han sido analizados en la fase anterior: las necesidades, las fuentes, los procesos y los agentes.


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Factores generales para el análisis y la reflexión

1. Factores relacionados con la organización y su gestión.

- La identificación de las áreas y objetivos prioritarios de su sistema de información.

- La competencia o adecuación del personal que participa en el sistema de información.

2. Factores relacionados con la cultura organizacional: valores culturales y motivacionales de la organización que influyen en la gestión de la información.

- El fomento de un clima que favorezca la implicación del personal en el intercambio de información: acciones de formación, motivación, sensibilización, etc.

- El compromiso de la organización con el desarrollo, implantación y la mejora del sistema de información.

3. Factores relacionados con los recursos (humanos, tecnológicos…).

- La dotación y el mantenimiento de la infraestructura y los recursos materiales apropiados.

- La dotación y el mantenimiento de los recursos humanos necesarios.

- La dotación y el mantenimiento de los recursos tecnológicos necesarios.

Factores específicos para el análisis y la reflexión

4. Factores relacionados con las necesidades de información.

- La indefinición o desconocimiento de las necesidades de información o de las áreas críticas en las que focalizar el esfuerzo.

- La sobreinformación (“infoxicación”) o la falta de información.

5. Factores relacionados con las fuentes de información.

- La indefinición o desconocimiento de las fuentes de información necesarias, así como su clasificación y evaluación.

6. Factores relacionados con los procesos de información.

- La ausencia o ineficacia de procedimientos de análisis y selección de la información.

- La ausencia o ineficacia de procedimientos de registro o métodos inadecuados para ello.

- La ausencia o ineficacia de procedimientos de difusión de la información.

- La ausencia de valorización de la información difundida.

- La ausencia de fluidez en la comunicación de la información.

7. Factores relacionados con las personas que intervienen en los procesos.

- Las personas que intervienen en los procesos no son las adecuadas o las necesarias.

- Las personas que intervienen en los procesos no dominan los procedimientos y/o no presentan una formación adecuada para los mismos.

Al finalizar… Documentación de salida: 1. Documento análisis de necesidades de información. 2. Documento análisis de fuentes de información. 3. Documento diagnóstico de procesos de información. 4. Documento diagnóstico agentes de información. 5. Documento de análisis de las fortalezas y debilidades de los procesos de información.

A tener en cuenta:


2. Posteriormente, facilita a la organización la información recogida durante la sesión para su revisión: cuestionario autodiagnóstico, notas sobre gestión de la información, herramientas de análisis estratégico y áreas de información crítica.


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FASE II: PLANIFICAMOS LAS MEJORAS

Hito 3. El mapa informacional

Paso 11: el mapa informacional

Actividad 1: Elaboración de un mapa de la información analizada en las fases anteriores.

Se realizará un mapa informacional con los datos obtenidos en los pasos anteriores que incluirá tanto las informaciones modificadas como aquellas que han sido incluidas durante el análisis. En ese mapa se agruparán las informaciones en las áreas temáticas con las que se relacionan, incluyendo los retos estratégicos a los que se asocian y los departamentos que aparecen implicados en su satisfacción. Además, se incluirán el valor que tiene cada información, las fuentes principales para su obtención y los agentes que intervienen en los procesos de gestión de cada una de ellas: quién la obtiene, quien la registra, quien la difunde, quien la usa.

Este mapa informacional debe ofrecer los resultados definitivos del análisis y del plan de mejoras obtenidos en las fases anteriores y debe servir como modelo y referente para la organización en su proceso de aplicación de las acciones correctoras incluidas en el plan de mejoras. Para elaborar el mapa informacional el equipo de trabajo guiado por el tutor completará la herramienta incluida en el anexo.

Antes de comenzar… Objetivo: obtener una visión general de la interrelación entre las necesidades, las fuentes, los procesos y los agentes analizados en los hitos anteriores.

Sesiones: una única sesión.

Asistentes: equipo motor. Pasos a dar: 11. El mapa informacional. Documentación de partida: documento de salida de la fase anterior. A tener en cuenta:

1. La organización y el equipo motor ha revisado y aprobado la documentación de la fase anterior.



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Esta actividad debe servir para obtener una visión general pero al mismo tiempo precisa de las necesidades de información de la organización y de las personas que intervienen en su gestión y puesta en valor. Es necesario asegurarse de que los datos que se recojan son

fieles a los recogidos anteriormente. El mapa informacional muestra el óptimo asumible por la organización y será, junto al plan de mejoras, el punto de referencia para evaluar el impacto del servicio de tutoría en el sistema de información.

Hito 4. El plan de mejoras

Paso 12: el plan de mejoras

Actividad 1: Elaboración del plan de mejoras

Una vez analizados los factores que condicionan el sistema de información y haber realizado un mapa de los flujos de información, el equipo de trabajo procederá a diseñar un plan de mejoras del mismo en el que se incluirán una serie de objetivos y de acciones correctoras agrupados por diferentes áreas de mejora. Ambos deberán ser acordes con el análisis de los factores influyentes en el sistema y perfectamente alineados con las áreas de mejora y decisiones tomadas en la fase anterior, puesto que servirán para mejorar la gestión de la información en su totalidad y contribuirán al logro de los retos estratégicos con los que cada una de las informaciones está relacionada.

El plan de mejoras es la base para la generación del sistema de información de la organización. Un sistema de información es un procedimiento compartido y consensuado por toda la organización para la adquisición, registro, acceso y difusión de información relevante. Debe garantizar, pues, que todas las personas de la organización son provistas

Antes de comenzar… Objetivos: elaborar un plan con acciones correctoras de los puntos débiles detectados.

Sesiones: una única sesión.

Asistentes: equipo motor. Pasos a dar: 12. El plan de mejoras. Documentación de partida: documento de análisis de fortalezas y debilidades de los procesos de información y mapa informacional. A tener en cuenta:

1. La organización y el equipo motor ha revisado y aprobado el plan de trabajo.



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de la información que necesitan para llevar a cabo las funciones que tienen asignadas. Por tanto, el sistema de información es un instrumento más al servicio de la organización para conseguir los fines que esta desea.

Por este motivo, el sistema de información debe estar alineado con estos fines y servir a las estrategias y objetivos derivados de aquellos. Al tratarse de un procedimiento transversal que afecta a todas las personas y todos los procesos, debe ser regulado, planificado y apoyado por los puestos y órganos de dirección de la organización, dejando claro, por un lado, las diferentes responsabilidades dentro del sistema, y estableciendo, por otro, los mecanismos necesarios para su evaluación y mejora continua.

Por otra parte, todo sistema de información se apoya en diferentes herramientas y soportes que facilitan y agilizan el registro, el acceso y la difusión de la información, siendo absolutamente necesarias para el manejo y la interrelación de grandes cantidades de información.

Finalmente, el sistema de información debe definir perfectamente los flujos de información, es decir, los procesos necesarios para cada información, las personas que intervienen o participan en los mismos y las herramientas y soportes de los que se hace uso para optimizar estos procesos.

Por tanto, este plan de mejoras debe incluir los siguientes puntos:

1. Principios rectores que lo rigen y que definen cómo es visto el sistema de información por la organización.

2. Finalidad de las mejoras. 3. Responsables, donde se identifican a los responsables del sistema y de los procesos

operativos y se definen sus funciones.

Responsable del sistema: funciones

i. Desarrolla plenamente todas las acciones del plan y aquellas acciones correctoras derivadas de su evaluación.

ii. Garantiza el correcto funcionamiento del sistema y de las herramientas y soportes desarrollados.

iii. Evalúa el sistema según los mecanismos establecidos en el plan, identificando y corrigiendo las anomalías que se detecten.

iv. Recepciona y atiende las propuestas de mejora del sistema.

Responsables operativos: funciones

i. Garantizar el seguimiento, registro y difusión de las áreas de información de la que son responsables.

ii. Comunicar las deficiencias que se detecten en el sistema.

iii. Participar en la evaluación del sistema y propone mejoras.


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4. Procesos: los procedimientos, soportes y herramientas tecnológicas en los que se apoya el sistema.

5. Procedimientos de evaluación y mejora continua del sistema. Todo sistema debe garantizar su propia mejora mediante el establecimiento de los mecanismos de evaluación. Tales mecanismos deben estar integrados en los sistemas de evaluación con los que ya cuenta la organización insertos en las diferentes herramientas de fortalecimiento y desarrollo organizacional: planificación, calidad y comunicación.

6. Los objetivos y las acciones clasificadas por áreas de mejora. 7. Cronograma.

La Herramienta para el registro de mejoras incluida en el anexo ofrece una manera esquemática y sencilla de asociar áreas de mejora y acciones correctoras.

En esta actividad hay que tener en cuenta los siguientes puntos:

1. Asegurarse de que los objetivos definidos son realistas y acordes con el análisis y las decisiones tomadas en la herramienta anterior, centradas en las áreas de mejora.

2. Las acciones correctoras deben ser asumibles y viables en el marco temporal establecido para su realización.

3. Los recursos necesarios deben ser claramente detallados y se deberá tener presente si la organización dispone o puede dotarse de ellos.

Al finalizar esta fase… Documentación de salida: 1. Mapa informacional. 2. Plan de mejoras.

A tener en cuenta:


2. El plan de mejoras debe ser aprobado por el equipo directivo de la organización.


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III. ALGUNAS CUESTIONES PARA ACABAR

1. Evaluamos el proceso

Para finalizar este proceso, es adecuado que el equipo que ha participado realice una reflexión compartida en la que deben revisarse las actividades desarrolladas en las fases anteriores y se analizará el cumplimiento de los objetivos, la asimilación de los conceptos trabajados, los factores que intervienen en el sistema de información, etc.

Este proceso de reflexión daría como resultado un informe final que recogería los aspectos más importantes de la actividad desarrollada en cada una de las fases. Este informe

debería ser elaborado por el responsable del equipo y refrendado por este último. Su objetivo es reflexionar sobre los puntos más relevantes identificados en todo el proceso y validar de forma definitiva las propuestas elaboradas en él.

El informe debe incluir una evaluación del progreso realizado en las fases anteriores, repasando el grado de consecución de los objetivos establecidos y analizando y evaluando las causas en el caso de no haber conseguido los resultados esperados.

2. Evaluamos el impacto de las mejoras planificadas

Finalmente, sería necesario realizar una evaluación de este plan de mejoras para conocer y medir el impacto del servicio en la mejora del sistema de información de la organización. Para conseguir una mejora real y duradera de los procesos de gestión de la información una vez finalizado el proceso de planificación, la organización debe garantizar que:

a. La gestión de la información es contemplada como un proceso estratégico dentro de la organización, una actividad integrada y relacionada con el resto de procesos clave.

b. Los puestos directivos y con responsabilidad se comprometen en el mantenimiento de las mejoras establecidas.

c. La organización asigna y mantiene los recursos necesarios, tanto humanos como técnicos, que se han determinado durante el servicio de tutoría. Si los recursos son limitados, la organización debe intentar apoyarse en todos los agentes (servicios de apoyo, consultoras, etc.) y recursos (herramientas tecnológicas gratuitas o de bajo coste) del entorno disponibles.

d. La organización ha dejado definida claramente las responsabilidades del personal implicado en la gestión de la información.


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Por lo tanto, en la evaluación del impacto la organización, además de medir la consecución de los objetivos incluidos en el plan de mejoras, tendrá en cuenta los puntos anteriores.


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Bibliografía AENOR. Información y documentación. Gestión de documentos. Parte 1: Generalidades. UNE-ISO 15489-1. Madrid: AENOR, 2006. AENOR. Información y documentación. Gestión de documentos. Parte 2: Directrices. ISO/TR 15489-2:2001.Madrid: AENOR, 2006. AENOR. Información y Documentación. Sistemas de gestión para los documentos. Requisitos. UNE-ISO 30301. Madrid: AENOR, 2012 AENOR. Gestión de la I+D+I: Sistema de vigilancia tecnológica. UNE 166006:2006 EX. Madrid: AENOR, 2006. ARJONILLA, S. J.; MEDINA, J. A. La gestión de los sistemas de información en la empresa. Madrid: Pirámide, 2010. BUSTELO RUEDA, C. ¿Cómo abordar la estrategia de información en las empresas? Santiago de Compostela: GALICIATIC, 2003. BUSTELO RUEDA, C. Tendencias en la gestión de la información, la documentación y el conocimiento en las organizaciones. El Profesional de la Información, vol. 10, nº 12, diciembre 2001. BUSTELO RUEDA, C. y AMARILLA IGLESIAS, R. Gestión del conocimiento y gestión de la información. Boletín Andaluz del Patrimonio Histórico, año VIII, nº 34, marzo 2001. ESCORSA, PERE; VALLS, JAUME. Tecnología e innovación en la empresa. Barcelona: Edicions UPC, 2003. GONZALEZ TERUEL, A. Los estudios de necesidades y usos de la información: fundamentos y perspectivas actuales. Gijón: Trea, 2005. GOITIA, SABIN; SAENZ DE LA CUESTA, SONIA Y BILBAO, MAITANE. Implantación de sistemas de información empresarial. El Profesional de la Información, vol. 17, nº 5, mayo 2008. ISO (1988). Recueil de Documentation et Information. En DE TORRES RAMÍREZ, I. Las fuentes de información. Estudios teórico-prácticos. Madrid: Síntesis, 1999, p. 18. PALOP, FERNANDO; VICENTE, JOSÉ M. Vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva: su potencial para la empresa española. Madrid: Fundación Cotec, 1999. PONJUAN DANTE, G. Gestión de información. Dimensiones e implementación para el éxito organizacional. Gijón: Trea, 2007. SOY AUMATELL, CRISTINA. Auditoría de la información. Barcelona: UOC, 2003. ZAINTEK. DIPUTACIÓN FORAL DE BIZKAIA. Manual de implantación de un Sistema de Información Empresarial. Bilbao: Zaintek, 2003.


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ANEXOS: HERRAMIENTAS

Herramienta para la reflexión sobre retos de futuro para organizaciones sin reflexión estratégica previa.

Paso 1:

Partimos de lo que hacemos, en general, y lo que dicen nuestros estatutos (en muchos casos, único documento formal que señala objetivos o líneas de trabajo)

SITUACIÓN ACTUAL

¿Qué hacemos ahora?

1.

OBJETIVOS FUNDACIONALES (según estatutos)

-

Paso 2: Hacemos una recopilación de actividades que realizamos (debemos tomar en cuenta que una actividad no es una tarea, en muchos casos son la suma de muchas tareas que sirven para hacer algo con sentido) y a cada una de ellas le buscamos un objetivo o una razón (sólo una) por la que la hacemos.

¿Qué actividades concretas realizamos? ¿Qué es lo que queremos

conseguir con cada una de ellas? (objetivos/razones)

1.

2.

3.

4.

5.

Nota: recoger también actividades organizativas o de gestión.


36

Paso 3: Tomamos los objetivos o las razones que hemos señalado y los agrupamos por bloques temáticos (por ejemplo, uno que busca atender a las personas en sus necesidades, otro que se enfoca hacia la relación externa, otro que busca la financiación, otro que organiza internamente la dinámica asociativa,… -otra posibilidad es darles los bloques estándar y ubicar las actividades y sus objetivos en cada uno de esos bloques estándar-). A cada bloque temático le ponemos un nombre corto que nos permita distinguirlo de los demás. Además, utilizamos el cuadro siguiente y colocamos en cada bloque las actividades concretas que en el paso 2 e intentamos hacer un nuevo objetivo o una nueva razón (pueden ser dos, como máximo) que sirva explicar qué queremos conseguir con las actividades de todo ese bloque (deberá ser coherente con los objetivos o razones que hemos elaborado de manera particular para cada actividad).

Bloque Actividades concretas (las del cuadro del paso 2)

¿Qué es lo que queremos conseguir en cada bloque? (uno o

dos objetivos/razones)

a. XXX 1.

2.

3.

…

-

b. XXX 1.

2.

…

-

c. XXX 1.

…

-

d. XXX 1.

2.

…

-

Paso 4: Retomamos los objetivos o razones que hemos elaborado para cada bloque e intentamos identificar en cada uno dos nuevas ideas que sean coherentes con los objetivos que hemos elaborado.

Bloque Objetivos/razones

(los del cuadro del paso 3)

Ideas nuevas que sirven para los próximos años (dos por

bloque)

a. XXX - 1.

2.

b. XXX - 1.

2.

c. XXX - 1.

2.

d. XXX - 1.

2.


37

Herramienta para la priorización de retos estratégicos.

¿Cuáles son los principales retos estratégicos a los que la organización debe hacer frente? ¿Cuál es el impacto de cada departamento o proceso en dichos retos?

RETOS ESTRATÉGICOS

Departamentos Dpto. X Dpto. Y Dpto. Z Dpto. n Importancia Esfuerzo Valor ponderado Priorización

Reto 1 Impacto A/B/M Impacto A/B/M Impacto A/B/M Impacto A/B/M Impacto A/B/M Impacto A/B/M Impacto A/B/M Alta

Media Baja


Media Baja


Media Baja


Media Baja


Media Baja


Media Baja


Media Baja


38

Herramienta para la identificación de áreas de información crítica.

Teniendo en cuenta el modelo de estructura de la información y el cuadro-ejemplo de áreas de información crítica, el equipo de trabajo debe detallar y priorizar las áreas temáticas que serán analizadas en herramientas posteriores. Las áreas temáticas se relacionan con los retos seleccionados en la fase anterior, teniendo presente que una misma área temática puede estar vinculada a más de un reto.

El valor de las áreas temáticas descritas se mide según una matriz de valoración con dos variables7

- 0-2: Priorización Baja.

: esfuerzo exigido en la obtención de información frente a la importancia estimada de esa área para la consecución del reto. El valor ponderado ofrece la media de las variables anteriores. Este valor nos indica, finalmente, el grado de priorización de esta área con respecto al reto a la que va asociada de la forma que sigue:

- 2-3: Priorización Media.

- 3-4: Priorización Alta.

Recomendaciones para completar la herramienta:

A. Atender áreas con un alto grado de priorización. Así, concentraremos los esfuerzos de mejora en áreas con un mayor impacto sobre el sistema, redundando en un avance ostensible en la consecución de los retos con las que se relacionan.

B. Concentrarse en áreas con una relación directa o agrupada en un mismo reto estratégico. De esta forma, se podrá conocer mejor el impacto que su seguimiento y las mejoras que se implemente en las siguientes fases tendrán en la consecución de aquel.

C. Es posible que una misma área temática se repita al tener relación con retos estratégicos diferentes. Resulta positivo seleccionar este tipo de áreas puesto que nos permitirá establecer las relaciones existentes entre los departamentos implicados en la consecución de cada uno de ellos y nos ofrecerá un mayor detalle del mapa informacional que se desarrollará en la tercera fase.

7 Escala de valoración de 1-4 y valor relativo del 50% para cada una de las variables.


39

RETOS SELECCIONADOS AREAS TEMÁTICAS VALOR

Priorización Importancia Esfuerzo Valor

ponderado

RETO 1 Área 1

Área 2

Área...

RETO 2 Área 1

Área 2

Área...

RETO 3 Área 1

Área 2

Área...

RETO 4 Área 1

Área 2

Área...

RETO N Área 1

Área 2

Área...


40

Cuadro de áreas de información crítica y áreas temáticas.

AREAS DE INFORMACIÓN CRÍTICA8 AREAS TEMÁTICAS

Info

rmac

ión

exte

rna9

1. Colectivos destinatarios

Personas usuarias, clientes, participantes, evolución, tendencias y demandas de las personas usuarias de nuestros servicios, etc.

2. Fuentes de financiación • Subvenciones, ayudas, etc. • Concursos públicos, prestación de servicios, convenios de colaboración, etc. • Donantes, captación de fondos, fundraising, etc.

3. Relaciones institucionales. • Instituciones públicas: organismos y cargos públicos que pueden condicionar el desarrollo de la organización. • Redes y alianzas: otras organizaciones y sectores sociales del entorno (a especificar). • Colaboradores, expertos, etc.

4. Tendencias/cambios en el entorno socioeconómico.

Factores políticos, sociales y económicos – políticas, cambios socioculturales, tendencias económicas, cambios normativos – que inciden en el desarrollo o la estabilidad de la organización.

5. Socios/as. Socios/as o patronos en el caso de las fundaciones. donantes, colaboradores, etc.

8 Otras áreas: • Proveedores: personas y organizaciones entregan y suministran productos a la organización. Pueden ser suministro de intangibles; por ejemplo, consultoras que ayudan a incorporar

sistemas avanzados de gestión, empresas u organizacioes proveedoras de formación, etc. • Competidores: Identificación de otras organizaciones que proveen servicios idénticos o que entran en competencia, sus estrategias, sus servicios y productos, sus redes, sus

contactos, etc. 9 La información externa es aquella información producida en el entorno próximo a la organización y que puede condicionarla.


41

Info

rmac

ión

inte

rna10

6. Información económico-financiera.

Presupuestos, balances, y otro tipo de información económica producida en el seno de la organización.

7. Información de recursos humanos.

Información del personal remunerado y voluntario de la organización, currículos, bolsa de trabajo, formación, habilidades, competencias, desempeño, condiciones laborales y retributivas, etc.

8. Información sobre la actividad desarrollada por la organización.

Proyectos gestionados, servicios ofertados, actividades realizadas, control de actividad, curriculum de la organización, etc.

Info

rmac

ión

públ

ica11 9. Información sobre servicios

Información sobre la actividad desplegada, catálogo de servicios, proyectos realizados o en marcha, currículum de la organización, etc.

10. Información sobre necesidades. Procesos de selección de personal, campañas de captación de voluntariado, de socios, etc.

10 La información interna es aquella generada en el seno de la organización. 11 La información pública es la información que la organización transmite al entorno sobre sí misma.


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Herramienta de identificación y evaluación de necesidades de información.

Las informaciones se agrupan en diferentes áreas temáticas definidas, priorizadas y seleccionadas en la herramienta anterior. Esta herramienta ofrece una valoración sobre el posicionamiento de la organización con respecto a cada una de las informaciones en particular y al área temática en las que se agrupan en general. Para ello, se miden dos aspectos en cuatro variables:

- Valor: se valora la importancia que tiene esa información en el conjunto del área temática y en su impacto en la consecución del reto estratégico al que se asocia. - Estado de la información: se valora el estado de la información, siguiendo el axioma de Porter12

Cantidad: volumen de información que se recibe. , atendiendo a tres ámbitos diferentes:

Calidad: fiabilidad y valor añadido que aporta esa información. Frecuencia: adecuación de la frecuencia, periodicidad y oportunidad con la que se recibe la información.

Todas las variables se miden con una escala de valoración de 0 a 4 (excepto la importancia, que se mide de 1 a 4), expresando 0 un valor nulo y 4 un valor alto con respecto al enunciado de cada variable. El posicionamiento de la organización con respecto a cada información es un valor ponderado que tiene en cuenta los dos aspectos anteriores: importancia y estado de la información. Este valor nos indica el grado de posicionamiento en tres niveles: alto, medio o bajo.

Alto: cuando el estado de la información es menor que la importancia que tiene para la organización. Medio: cuando el estado de la información es consecuente con la importancia pero su valor es menor a 3,5. Bajo: cuando el estado de la información es consecuente con la importancia y además tiene un valor igual o superior a 3,5.


A. Concentrarse en las informaciones realmente necesarias para el logro de los retos a los que se asocian y no en todas aquellas relacionadas con el área temática en la que se agrupan. B. Realizar de forma consensuada entre todo el equipo de trabajo la elección de los valores con los que se miden las variables que aparecen en la herramienta. La exactitud de la valoración

ofrecerá una aproximación más real al posicionamiento de la organización con respecto a la información correspondiente.

12 Ofrecer la información adecuada a la persona apropiada en el momento oportuno.


43

Departamento/s implicado/s:

Reto/s asociado/s 1: Estado de la información

Área/s de información crítica 1: Valor Cantidad Calidad Frecuencia Posicionamiento

Área temática 1 Información 1

Información 2


Información 2


Información 2


Reto/s asociado/s 1:

Estado de la información

Área/s de información crítica 1: Valor Cantidad Calidad Frecuencia Posicionamiento


Información 2


Información 2


Información 2


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Herramienta de análisis de fuentes de información.

Esta herramienta ofrece una valoración sobre el posicionamiento de la organización con respecto a cada una de las fuentes de información necesarias para satisfacer las necesidades identificadas en la herramienta anterior. Este diagnóstico se hace en base a seis variables diferentes:

- Valor/Fiabilidad: grado de confianza de la información dependiendo de las garantías percibidas según su origen. - Disponibilidad / Accesibilidad: ¿dispone la organización de esa fuente? ¿es accesible para las personas que la necesitan?

Una respuesta negativa en la variable “disponibilidad” o “registro” anularía el resto de respuestas, ya que la falta de disponibilidad de la fuente de información o la ausencia de registro conllevarían respuestas negativas en el resto de variables.

El posicionamiento de la organización con respecto a las fuentes de información se calcula teniendo en cuenta las respuestas dadas en las variables de la siguiente forma:

- Bajo: No se dispone de fuente de información. La fuente de información está disponible pero no se registra. La fuente de información está disponible, se registra pero tiene un bajo valor de fiabilidad y no resulta accesible.

- Medio: La fuente de información está disponible, se registra pero hay una valoración negativa en al menos una de las variables “valor “ o “accesibilidad”.

- Alto: La fuente de información está disponible, se registra, posee valor y es accesible para las personas que la necesitan.

La variable “formato” no se tiene en cuenta para medir el posicionamiento. No obstante, como reflexión para la organización, hay que tener presente que las fuentes registradas en formato papel tienen un grado menor de accesibilidad. Este dato será tenido en cuenta en la reflexión que la organización realice en la siguiente fase para detectar los frenos que inhiben la gestión de la información.


A. La herramienta debe ofrecer un diagnóstico ajustado de la realidad. Por tanto, se deben incluir tanto las fuentes de las que se hace un seguimiento como de las que no, aunque sus parámetros de diagnóstico sean negativos.

B. Si el equipo de trabajo desconoce alguna de las fuentes o no es capaz de especificarla, puede obtener esta información con la persona que sea responsable o conozca más de la misma. C. Hay que tener presente que una información puede tener asociada más de una fuente.


45

Informaciones identificadas Fuentes de información Especificar Valor / Fiabilidad

Disponibilidad / Accesibilidad Posic.

Información 1

Información 2

Información 3

Información 4

Información 5

Información 6


46

Cuadro de fuentes de información.

FUENTES DE INFORMACIÓN DESCRIPCIÓN

1. Publicaciones especializadas. Revistas del sector, libros, boletines en papel o electrónicos, etc.

2. Boletines oficiales, sistemas de alertas legislativas.

Boletines oficiales de las diferentes comunidades o provincias, u otros de carácter estatal o supranacional, así como servicios que alertan de las novedades producidas en ellos.

3. Medios de comunicación. Medios de comunicación generalistas o especializados, boletines de prensa, etc.

4. Jornadas, congresos, etc. Asistencia a jornadas, congresos, seminarios, encuentros, etc. del sector.

5. Personas expertas. Consulta a personas expertas internas (know-how interno) o externas (colaboradores, consultoras, centros de documentación, organismos especializados, etc.)

6. Redes Participación en redes sectoriales, entidades de segundo nivel.

7. Internet Portales web, buscadores, alertas, participación en grupos especializados en la red, etc.

8. Contactos institucionales. Redes de contactos establecidas por la organización con otras personas o instituciones.

9. Datos internos. Bases de datos, actas de reuniones, informes técnicos internos, etc.

10. Canales informales. Blogs, redes sociales u otras herramientas de opinión o participación de la web social.

11. Otras fuentes de información. Otras fuentes de información no especificadas en este listado.


47

Herramienta diagnóstico de procesos de información.

Esta herramienta ofrece una valoración sobre el posicionamiento de la organización con respecto a los procesos de gestión de cada una de las informaciones críticas detectada en herramientas anteriores. Este diagnóstico se hace en base a cinco variables diferentes:

- Seguimiento/captura: ¿se realiza un seguimiento de esa información? - Registro: ¿es registrada debidamente una vez capturada o seleccionada? - Método registro: ¿cúal es el método empleado para registrar la información? ¿es adecuado? - Difusión: ¿se difunde esa información? - Uso: ¿se hace uso de esa información? ¿se tiene en cuenta para tomar decisiones?

Una respuesta negativa en la variable “seguimiento/captura” anularía el resto de respuestas, ya que la falta de disponibilidad de esa información conlleva respuestas negativas en el resto de variables.

El posicionamiento de la organización con respecto a los procesos de información se calcula teniendo en cuenta las respuestas dadas en las variables de la siguiente forma:

- Bajo: No se dispone de información/no se realiza seguimiento. La información se sigue o se obtiene pero no se registra, no se difunde y, por tanto, no es tenida en cuenta para la toma de decisiones.

- Medio: La información es registrada y difundida pero no es un factor importante en la toma de decisiones.

- Alto: La información se registre y difunde y es tenida en cuenta en la toma de decisiones.

La variable “método de registro” no se tiene en cuenta para medir el posicionamiento. Como reflexión para la organización, se debe tener en cuenta que un método inadecuado en el registro de una información puede ocasionar problemas en la difusión de la misma. Este dato será valorado en la reflexión que la organización realice en la siguiente fase para detectar los frenos que inhiben la gestión de la información.


48

Informaciones identificadas Seguimiento/captura Registro Método registro Difusión Uso Posicionamiento

Información 1

Información 2

Información 3

Información 4

Información 5

Información 6

Información N


49

Herramienta diagnóstico de agentes de información.

Esta herramienta nos ayuda a identificar las personas que intervienen en los procesos de gestión de las informaciones seleccionadas en herramientas anteriores y nos ofrece un posicionamiento de la organización en esta cuestión. Esta identificación teniendo en cuenta cinco procesos:

- Obtención: la persona que obtiene la información. - Registro: la persona que registra la información. - Difusión: la persona que difunde la información. - Solicitud: la persona que demanda la información. - Uso: la persona que pone en valor la información.

Al tratarse de procesos concatenados, una respuesta negativa en alguno de ellos anularía las respuestas de los siguientes procesos. Debe anotarse la denominación comúnmente aceptada en la organización para describir el puesto que interviene en cada proceso, teniendo en cuenta que puede haber procesos en los que intervenga más de un puesto. En este caso, el equipo de trabajo debe registrar cuantos puestos intervengan en el proceso que corresponda. Una vez identificadas las personas, el equipo valorará si estas son las más adecuadas para gestionar los procesos. Este grado de adecuación se mide con una escala de valoración de 0 a 4, expresando 0 un valor nulo y 4 un alto valor de adecuación. El posicionamiento de la organización es un valor que pondera las variables de adecuación anteriores en tres niveles:

- Alto: el valor final oscila entre 16 y 20 - Medio: el valor final oscila entre 11 y 15 - Bajo: valor final oscila entre 0 y 10.

El equipo de trabajo no deberá centrarse en los factores que favorecen o inhiben la participación de las personas en los procesos de gestión, sino únicamente en la identificación de los agentes y su valoración. Estos factores serán analizados en profundidad en la fase siguiente.


A. En ocasiones, hay personas que ejercen diversas funciones que pueden tener relevancia en los procesos de gestión. En ese caso, señalar cuando aparecen en las respuestas dos puestos o funciones diferentes ejercidos por la misma persona.

B. Señalar también, si así ocurre, si hay más de dos puestos que intervienen en uno o más procesos.


50

Informaciones identificadas Obtención/Adquisición Registro Difusión Solicitud/Acceso Uso/puesta en valor

Posicionam ¿Quién la obtiene? Adec. ¿Quién la

registra? Adec. ¿Quién la difunde? Adec. ¿Quién la solicita? Adec. ¿Quién la solicita? Adec.

Información 1

Información 2

Información 3

Información 4

Información 5

Información 6

Información 7

Información 8

Información 9

Información 10

Información 11

Información 12


51

Herramienta para el análisis de las fortalezas y debilidades de los procesos de información.

Esta herramienta nos ofrece una visión general del diagnóstico realizado en los pasos anteriores relacionando las informaciones analizadas y su posicionamiento con los departamentos implicados en su gestión y con los retos estratégicos con los que se relaciona. Esta visión se concreta en una conclusión final que ofrece una ponderación del posicionamiento obtenido en de los cuatro factores analizados en los pasos anteriores.

La conclusión puede ser:

- Positiva: al menos dos factores ofrecen un posicionamiento alto y el resto es medio. - A mejorar: al menos tres factores ofrecen valores medios o dos de ellos son bajos y dos altos. - Negativa: al menos dos factores ofrecen un posicionamiento bajo y el resto es medio.


C. Centrarse en este proceso de análisis en el impacto de cada reto estratégico en el conjunto de la organización y el valor de la información para el logro de cada uno de ellos, de forma que los esfuerzos y acciones correctoras que se establezcan incidan principalmente en informaciones con un alto valor y en retos con mayor impacto.

D. Tener presente los datos obtenidos al completar las herramientas de la fase anterior ya que ofrecen un alto grado de concreción y pueden contribuir a un análisis más detallado. E. Las decisiones y conclusiones a las que llegue el equipo de trabajo deben ser expresadas de forma clara y concisa puesto que de ellas se extraerán las acciones correctoras que se

incluirán en el plan de mejoras del paso siguiente.


52

Retos estratégicos Impacto Dptos. implicados

Áreas de información Información Valor

Posicionamiento Conclusión

Necesidades Fuentes Procesos Agentes

Reto x, y, z... A/M/B Dpto x, y, z... Área x, y, z... Información 1 A/M/B A/M/B A/M/B A/M/B Positiva / Negativa





Análisis de fortalezas y debilidades: conclusiones

Áreas de mejora: decisiones


53

Herramienta para la creación del mapa informacional.


Reto/s asociado/s 1: Procesos y agentes

Área/s de información crítica 1: Valor Fuentes de información principales

¿Quién la obtiene?

¿Quién la registra?

Método de registro

¿Quién la difunde?

¿Quién la usa?

Área temática 1

Información 1

Información 2

Información 3

Área temática 2

Información 1

Información 2

Información 3


Reto/s asociado/s 2: Procesos y agentes

Área/s de información crítica 2 Valor Fuentes de información ¿Quién la obtiene?

¿Quién la registra?

Método de registro

¿Quién la difunde?

¿Quién la usa?

Área temática 3

Información 1

Información 2

Información 3

Área temática 4

Información 1

Información 2

Información 3


54

Herramienta para el registro de mejoras.

Áreas de mejora Objetivos Acciones correctoras Responsable/s Plazo

Recursos necesarios Desde Hasta

Área 1

Área 2

Área 3

Área 4

Área 5

Guía para la evaluación y mejora de procesos de gestión de la información en organizaciones no lucrativas

Esta guía ha sido elaborada por:

Roberto Folgueira

Pedro Beitia

Itziar Fernández

Centro del Conocimiento

guía para la evaluación y mejora de procesos de gestión de la

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