Guía Metodológica

Sigrid Meijer - Patricia Lindo - Ivonne Siú

HACIENDO REALIDAD LA EQUIDAD

EN LAS ORGANIZACIONES

Segunda Edición

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Sigrid Meijer, Patricia Lindo e Ivonne Siú

Sigrid Meijer, Patricia Lindo e Ivonne Siú

Sigrid Meijer

SIMEDIA Publicidad - www.simediapublicidad.com

Sigrid Meijer y Patricia Lindo

ProPemce

Managua, Nicaragua 2010

Autores de Primera Edición

Autores Segunda Edición

Coordinadora de Edición

Diagramación y Edición

Edición de Texto

Publicación

N305.4M 512 Meijer, Sigrid Haciendo realidad la equidad en las organizaciones: guía metodológica / Sigrid Meijer, Patricia Lindo, Ivonne Siú Segunda Edición, Propemce Junio 2010 Editor responsable: Sigrid Meijer I.S.B.N : 978-99924-0-973-2

1. DERECHO DEL HOMBRE Y DE LA MUJER2. PLANIFICACION ESTRATEGICA3. MUJERES - ORGANIZACION -GUIAS4. GENERO

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RECONOCIMIENTOS

Este es la segunda versión del manual Haciendo Realidad la equidad en organizaciones, publicada en 2006 por SNV, la empresa social holandesa comprometida con la eliminación de la pobreza y la inequidad en mercados emergentes globales en Nicaragua.

La idea de aplicar el manual del Management Development Foundation (MDF) Tango for Organisations en el trabajo de fortalecimiento organizacional mediante la agregación de un enfoque de género, ha llevado desde 2003 a una colección de instrumentos validados. La primera versión fue escrita por Sigrid Meijer, Patricia Lindo e Ivonne Siú, todas asesoras de género del SNV en ese tiempo. Aplicaron y validaron la metodología en organizaciones como la Organización para el Desarrollo Económico y Social, área urbana y rural (ODESAR), la Red Nicaragüense de Microfinancieras con Enfoque de Genero (RENMIFEG), el Ins-tituto Nacional Tecnológico (INATEC), la Central de Cooperativas de Servicios Múltiples R.L. – Prodecoop, Nicaragua (PRODECOOP) y la Cooperativa Multisectorial de Productores de Café Orgánico Certificado “Las Segovia R. L.” (PROCOCER), en conjunto con la asesora del SNV, Socorro Ulloa en estas dos últimas organizaciones. En la mayoría de las organizaciones el análisis organizacional culminó en estrategias institucionales de género.

Esta segunda versión ha sido adaptada (y también traducida en Ingles), basada en nuevas prácticas y experiencias de aplicación de la metodología y ha sido posible gracias a la experticia, conocimiento, experiencia, creatividad, tiempo, cooperación y compromiso de las siguientes personas e instituciones:

Sigrid Meijer, editora del manual y responsable de la publicación del manual en inglés y español como experta de Desarrollo Inclusivo del programa para la promoción de equidad mediante crecimiento econó-mico (ProPemce) en Nicaragua. Fue parte del equipo asesor de la Asociación Nicaragüense de Institucio-nes de Microfinanzas (ASOMIF) para el desarrollo del instrumento para el jurado del I Concurso Mejores Prácticas de Microfinanzas con enfoque de género y también del equipo asesor para la formulación de la propuesta de la estrategia de género del Ministerio de Fomento, Industria y Comercio (MIFIC) en Ni-caragua. Además fue asesora para la aplicación del manual en el Sector Público Agropecuario y Forestal (actualmente: Sector Productivo Rural, SPAR) y la formulación de una política de género para este sec-tor.

Patricia Lindo, iniciadora, junto con Sigrid Meijer, de la construcción de las herramientas del manual con perspectiva de género, en el proceso de diagnóstico organizacional en seis centros de capacitación del Instituto Nacional Tecnológico (INATEC) en 2004. Coordinó la aplicación del manual, junto con Yamileth Moreno, en el MIFIC, a partir del cual se formuló la propuesta de Estrategia de Género de MIFIC en apoyo a las Mipymes (2008) y coordinó, junto con Jasmina Solís, el análisis organizacional y la aplicación del manual en el Sector Público Agropecuario y Forestal (SPAR), también en 2008. Iniciadora de la propuesta de aplicación del manual en el I Concurso Mejores Prácticas de Microfinanzas con enfoque de género, y parte del equipo de asesoría a ASOMIF en el análisis de cuatro organizaciones microfinancieras, especial-mente contribuyendo al desarrollo de indicadores para el jurado del concurso. Contribuyó a la adaptación del manual.

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Ivonne Siú, autora de la primera edición del manual en base de desarrollo y aplicación de instru-mentos en entre otros INATEC, la Fundación Mujer y Desarrollo Económico comunitario (FUMDEC) y la Cámara Nicaragüense del Sector Lácteo (CANISLAC). Como consultora formó parte del equipo para la formulación del primer borrador de la estrategia de género del MIFIC.

Jasmina Solís, consultora que participó en el proceso de análisis organizacional de género del SPAR. Lideró el análisis organizacional de género en cuatro organizaciones microfinancieras en el marco del I Concurso Mejores Prácticas de Microfinanzas con enfoque de género, especialmente en la adaptación de los instrumentos del manual en el análisis interno y externo de las organizaciones y en el trabajo de desarrollo de indicadores. Contribuyó a la adaptación del manual.

Annabella Caldera, parte del equipo consultor en el análisis organizacional de género para la aplicación del manual en cuatro organizaciones microfinancieras, adaptando los instrumentos del manual en el análisis interno y externo de las organizaciones y especialmente en el desarrollo de indicadores para el jurado del I Concurso Mejores Prácticas de Microfinanzas con enfoque de géne-ro, y contribuyó a la adaptación del manual.

SNV, traducción y edición del manual en Inglés y compartiendo así el conocimiento y la metodolo-gía con otros asesores y organizaciones clientes de SNV en África y Asia.

ProPemce, revisión final y diagramación del manual en Inglés y la publicación de la segunda versión del manual en español. El programa, financiado por el gobierno de Finlandia y el gobierno británico, e implementado por Ramboll Finland Oy, una empresa consultora, SNV y Nitlapan, insti-tuto de investigación nicaragüense, tiene como objetivo el fortalecimiento de la micro, pequeña y mediana empresa (MIPYMEs) en cinco cadenas de valor en Nicaragua y especialmente de mujeres y populaciones indígenas. ProPemce quiere contribuir internacionalmente al manejo de conocimiento en cuanto a transversalización de género en todos los niveles. En su modelo de transversalización uno de los niveles es la organización interna y sus servicios, el enfoque del manual. El objetivo principal de la publicación en español por Propemce es la adopción de la metodología por las orga-nizaciones socio-estratégico del programa y los proveedores de servicios a las MIPYMEs.

Personal y clientes de las organizaciones clientes, MIFIC, SPAR y especialmente el Ministerio Agropecuario y Forestal (MAGFOR); las asesoras y puntos focales de género de estas instituciones públicas y de ASOMIF y, especialmente, la Comisión de Género de ASOMIF y las organizaciones mi-cro financieras participantes en el concurso: Asociación Alternativa Para el Desarrollo Integral de las Mujeres (ADIM), Fondo de Desarrollo Local (FDL), el Fondo de Desarrollo para la Mujer (FODEM), y Promujer Nicaragua. Agradecemos especialmente a ASOMIF por dar la autorización para publicar el instrumento de indicadores de evaluación de buenas prácticas de género en Microfinanzas.

Las instituciones colaboradoras: el Instituto Nicaragüense de la Mujer (INIM) y el Fondo de Desarrollo de las Naciones Unidas para la Mujer (UNIFEM).

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ACRONIMOS

ADIM Asociación Alternativa Para el Desarrollo Integral de las Mujeres

ASOMIF AsociaciónNicaragüensedeInstitucionesdeMicrofinanzas

CANISLAC Cámara Nicaragüense del Sector Lácteo

CEDAW Convención sobre la Eliminación de todas las Formas de Discriminación contra la Mujer

FDL Fondo de Desarrollo Local

FODEM Fondo de Desarrollo para la Mujer

FUMDEC Fundación Mujer y Desarrollo Económico Comunitario

DI Desarrollo Institucional

INATEC Instituto Nacional Tecnológico

INIM Instituto Nicaragüense de la Mujer

MIO Modelo Integrado de Organización

MAGFOR Ministerio Agropecuario y Forestal

MDF Management Development Foundation

MDG Millennium Development Goals

MIFIC Ministerio de Fomento, Industria y Comercio

ONG Organización Non Gubernamental

ODESAR Organización para el Desarrollo Económico y Social, área urbana y rural

FO Fortalecimiento Organizacional

PM&EPlanificación,MonitoreoyEvaluaciónPROCOCER Cooperativa Multisectorial de Productores de Café Orgánico Certificado“LasSegoviaR.L.”

PRODECOOP Central de Cooperativas de Servicios Múltiples R.L. – Prodecoop, Nicaragua

PROMUJER OrganizaciónmicrofinancierayreddedesarrollodemujeresPRORURAL Programa Sectorial para el desarrollo productivo rural sostenible en Nicaragua

RENMIFEG RedNicaragüensedeMicrofinancierasconEnfoquedeGeneroSNV Empresa social holandesa comprometida con la eliminación de la pobreza y la inequidad en mercados emergentes globales en Nicaragua.

SPAR Sector Público Agropecuario y Forestal (Actualmente: Sector Productivo Rural)

SSU Unidad de Apoyo Estratégico (Strategy Support Unit)

FODA Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

UNIFEM Fondo de Desarrollo de las Naciones Unidas para la Mujer

WID Mujeres y Desarrollo (Women in Development)

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INTRODUCCIÓN

1. El Qué y el Por Qué de esta Guía2. Para Quién y Cuándo3. Modelos (Transversalización de género y MIO) y Perspectiva (Ciclo de aprendizaje) 4. Método de Enseñanza-Aprendizaje 5. Procesos6. Contenido de la Guía

CAPITULO IANÁLISIS ExTERNO DE LA ORGANIZACIÓN

1.1 Análisis de la Misión 1.2 Análisis de Factores y Actores1.3 Análisis de Clientes y de sus Demandas1.4 Análisis de Servicios1.5 Análisis de los insumos de la Organización1.6 Síntesis del Análisis Externo

CAPITULO IIANÁLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN

2.1 Cultura Organizacional2.2 Sistemas2.3 Estilo de Gerencia2.4 Estructura2.5 Estrategias2.6 Recursos

CAPITULO IIIPLANIFICACION E IMPLEMENTACIÓN MONITOREO, EVALUACIÓN Y APRENDIZAJE

3.1Planificación3.2 Implementación3.3 Monitoreo, Evaluación y Aprendizaje

ANexOs

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27

66

96

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INTRODUCCION

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INTRODUCCION:

1. EL QUÉ Y EL POR QUÉ DE ESTA GUÍA

Esta guía presenta una metodología de género cuyo propósito es fortalecer las capacidades de redes y organizaciones para ofrecer servicios y productos con calidad y equidad, de manera más eficiente y efec-tiva. Describe paso a paso las diversas maneras de asegurar la equidad de género y de facilitar el camino de las organizaciones en el logro de sus objetivos.

La primera versión se redactó como ayuda memoria para las personas facilitadoras internas de las orga-nizaciones contrapartes de SNV y después mejorada y publicada en español1. La metodología se basa en el Modelo integrado de organización (MIO) del Management Development Foundation (MDF) 2 , que es un modelo de análisis y procesos de cambio organizacional adaptado por SNV Nicaragua y Honduras con insumos de la Auto-evaluación de género2 (antes Auditoría de género) misma que integra la equidad de género a diferentes niveles de una organización. Puesto que “equidad de género” es un valor corporativo de SNV y requiere ser integrado en todos los procesos de asesoría, trabajamos en la integración de los dos modelos.

La complementariedad de ambos modelos ha generado un valor agregado, que consiste en un enfoque más integral del análisis organizacional. Este enfoque ofrece un mayor equilibrio entre enfoque en la demanda y oferta de equidad de género, gracias a que incorpora instrumentos diseñados para evaluar la satisfacción de clientes. Tales instrumentos permiten integrar el análisis de brechas en cuanto al acceso (lo cuantitativo) y en cuanto a la satisfacción (la calidad) de los servicios, de manera sistemática y dife-renciada por género en los procesos de monitoreo y evaluación del desempeño de las organizaciones.

La guía resulta de haber aplicado los instrumentos de estos dos modelos en la práctica de asesoría con diferentes organizaciones clientes de carácter local, como son Fumdec y Odesar en Matagalpa, Prodecoop y Prococer en la región de las Segovias y en instituciones de carácter nacional, como el Departamento de Género, Mujer y Desarrollo del Instituto Nacional Tecnológico (Inatec) y la Red de Microfinancieras con Enfoque de Género (Reminfeg). La primera edición de la guía en Septiembre del 2006 resultaba de haber aplicado los instrumentos de estos dos modelos en la práctica de asesoría con diferentes or-ganizaciones clientes de carácter local, como son Fundación Mujer y Desarrollo Económico comunitario (Fumdec) y Organización para el Desarrollo Económico y Social para el Área Urbana y Rural (Odesar) en Matagalpa, Central de Cooperativas de Servicios Múltiples R.L. – Prodecoop, Nicaragua (Prodecoop) y la Cooperativa Multisectorial de Productores de Café Orgánico Certificado “Las Segovia R. L.” (Prococer) (en la región de las Segovias) y en instituciones de carácter nacional, como el Departamento de Género, Mujer y Desarrollo del Instituto Nacional Tecnológico (Inatec) y la Red Nicaragüense de Microfinancieras con Enfoque de Género (Renmifeg), todas en Nicaragua.

La publicación de esta segunda edición añade la sistematización de algunas experiencias más de apli-cación: en el Ministerio de Fomento, Industria y Comercio (MIFIC) y el Sector Público Agropecuario y Forestal (SPAR), responsable de la implementación del enfoque sectorial para el sector rural en Nicaragua (PRORURAL). Ambas instituciones públicas solicitaron la asistencia técnica del SNV para la formulación de su respectiva estrategia y política de género, proceso en el que se aplicaron los instrumentos del

1. Guía metodológica: Haciendo realidad la equidad en las organizaciones, Sigrid Meijer, Patricia Lindo, Ivonne Siú, Septiembre 2006.2. Tango for Organizations. Training and Consultancy BV. Management Development Foundation (MDF), 2004.3. “Manual para la auto-evaluación de género”. Walters, Hettie, revisado por Annette Evertzen, en: Reference Guide on Gender. SSU SNV, The Hague, 2003.

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manual. El manual se utilizó también en el apoyo al Concurso Mejores Prácticas de Microfinanzas con enfoque de género, organizado por la Asociación Nicaragüense de Instituciones de Microfinanzas (ASOMIF), en lo cual participaban las organizaciones micro-financieras Asociación Alternativa Para el De-sarrollo Integral de las Mujeres (ADIM), el Fondo de Desarrollo Local (FDL), el Fondo de Desarrollo para la Mujer (FODEM) y la organización de micro-finanzas y desarrollo de la mujer, Pro Mujer. La publicación de esta guía es, pues, una sistematización de algunas experiencias concretas y no pretende presentar un modo único de transversalizar el género en organizaciones y en sus procesos de cambio.

Si bien el objetivo principal de esta guía es mostrar una de las maneras de integrar la equidad en el desarrollo organizacional e institucional, esta metodología muestra además que la equidad de género puede servir a las organizaciones como ruta para lograr sus objetivos de desarrollo.

2. PARA QUIÉN Y CUÁNDO

El propósito de esta guía es orientar a asesoras y asesores de SNV que están apoyando a organizaciones de mujeres, a organizaciones con sensibilidad de género y a organizaciones en general, para que puedan contar con un sustento metodológico validado que propicie su labor en el ámbito de su trabajo como fa-cilitadores de procesos de desarrollo institucional y fortalecimiento institucional (DIFO4).

Puede ser útil para facilitar procesos de cambio con equidad, tanto con el personal de organizacionesy sus grupos metas como para organizaciones donantes que están en proceso de cambio o en búsqueda de más equidad. Puede utilizarse en organizaciones gubernamentales así como en ONG, en organizacio-nes de nivel meso y macro, en organizaciones independientes o en redes, en organizaciones de mujeres o mixtas, en organizaciones con poco, mucho o ningún enfoque de género.

Sin embargo, esta guía no incluye explicaciones sobre conceptos básicos de género y tampoco métodos para la facilitación de procesos de aprendizaje participativo o de auto-evaluación. La idea es que cada equipo de facilitadores cuente, al menos, con una persona experta en el uso de la metodología, que pre-pare al resto del equipo para la aplicación de los instrumentos.

Se asume que la metodología será utilizada por asesores o asesoras con competencias básicas en el tema del desarrollo institucional y del fortalecimiento organizacional, para evitar la aplicación mecánica o equivocada de instrumentos. Para la explicación de los conceptos de género utilizados en este manual, referimos a diferentes fuentes que se puedan encontrar en la bibliografía en Anexo I5 . La mejor y más oportuna metodología, y la elección de instrumentos, dependen siempre del contexto y del objetivo de análisis, así como del cambio organizacional que se quiere lograr. Compete a la persona asesora o facilita-dora elegir el instrumento indicado. Los instrumentos son como las computadoras: pueden ser de buena marca, contar con gran memoria y disponer de lo último en software, pero si contienen datos equivoca-dos, los resultados saldrán equivocados.

4. Desarrollo institucional (DI) significa la creación o fortalecimiento de una red de organizaciones para generar, asignar y utilizar de manera efectiva y sostenible los recursos humanos, materiales y financieros en pro de objetivos específicos. Fortalecimiento institucional (FO) rep-resenta las medidas para mejorar la capacidad de una organización de ejecutar actividades seleccionadas para lograr los objetivos de esta organización. Tango for Organizations, MDF Training and Consultancy BV, 2004, p 5. Véanse allí mismo definiciones de organización y de institución.5. Como en “Develando el género: Elementos conceptuales básicos para entender la equidad” en Seria Hacia la Equidad, no. 9, Maria Cecilia Alfaro, UICN, 1999. (www.genderandenvironment.org/biblioteca/documentos.php?cat=5&subcat=3&mens=1) o en DAC Sourcebook on Con-cepts and Approaches linked to Gender Equality, OECD. France, 1998. (www.oecd.org/document/59/0,3343,en_2649_34541_1887547_1_1_1_1,00.html)

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También es importante que los términos generales utilizados en los instrumentos sean adaptados a las categorías reales o el lenguaje utilizado en la organización, para facilitar el entendimiento de la aplicación del instrumento por los participantes.

Esta metodología se puede aplicar en diferentes partes y niveles de una organización. Por ejemplo, he-mos empezado apoyando al Departamento de la Mujer de Inatec, institución gubernamental de forma-ción profesional de nivel central, para analizar su desempeño. En una segunda fase, a manera de pilotaje, hemos facilitado la metodología en cuatro centros de formación profesional, a partir de lo cual ha sido validada y aprobada una estrategia de equidad de género para el total de centros de formación en todo el país. Como resultado de todo este proceso, el Departamento de la Mujer ha redefinido su perfil y sus servicios, dejando de ser una unidad de la mujer para convertirse en un departamento de género y de-sarrollo al servicio de todos los departamentos de la institución.Se puede utilizar para: •Procesosdeplanificación •Monitoreoyevaluación •Procesosdecambioorganizacional •Diseñodeestrategiasypolíticas •Reposicionamiento •Desarrolloinstitucionalydesectores •Mejortransversalizacióndegéneroenunprograma

Los resultados y beneficios que se espera obtener con la aplicación de esta metodología son:

•Fortalecerhabilidadesdelasorganizacioneseneldesarrolloorganizacionalpara: •Mejorarlaresponsabilidaddelasorganizacionesdemaneraquepuedaninfluirenlascausas que obstaculizan la equidad de género, a partir de un mejor conocimiento, diferenciado por gé- nero, de las características de los clientes y de sus demandas. •Mejorarsushabilidadesparaidentificaroportunidadesdecolaboraciónyalianza,demanera que puedan avanzar en el logro de la equidad de género a partir de un mayor conocimiento tanto de los obstáculos del entorno como de las oportunidades para el logro de su misión con equidad de género.

•Sensibilizaralasorganizacionessobrelanecesidadde: •Institucionalizarlaevaluacióndesatisfaccióndeclientes,desagregadaporsexo,enlossiste mas de la organización y mejorar sus sistemas de monitoreo y evaluación del uso de servicios, desagregados por sexo. •Mejorarlascapacidadesdelpersonalparainstitucionalizarlaequidaddegéneroensussiste- mas, gerencia, formación de recursos humanos, equilibrio de género en los cargos y puestos y promover una cultura organizacional sensible al género.

•Fortalecerlatomadedecisionesdelasorganizacionespara: •Identificaraccionesacortoyalargoplazoparaaumentarelimpactodelosserviciosenel empoderamiento de clientes (mujeres y hombres) y cerrar brechas de género. •Mejorarlacongruenciaentrelamisiónylosserviciosyprocurarunamayorequidaddegénero en el efecto e impacto de sus servicios.

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3. MODELOS (TRANSVERSALIZACIÓN DE GÉNERO Y MIO) Y PERSPECTIVA (CICLO DE APRENDIZAJE)

Los dos modelos básicos de esta metodología son los siguientes:

Transversalización de géneroCuando en una organización hablamos de transversalización de género (mainstreaming, como se le co-noce en inglés) salen a relucir diferentes aspectos y se corren varios riesgos: puede ser que se olviden elementos clave, que se ejecuten acciones aisladas que carecen de sustento o de estatus institucional, que se pierdan de vista los intereses y las capacidades de las personas relacionadas con esta organiza-ción (que son el grupo meta y el personal).

Por eso hemos desarrollado un modelo que distingue diferentes niveles de integración de género: el grupo meta (A), recibe servicios directos (B) de organizaciones (C), que a su vez reciben servicios (D) de organizaciones (E) que reciben servicios (F) de instituciones de nivel macro responsables de ofrecer un marco político-jurídico (G).

El conjunto interconectado de todos los servicios que ofrece cada uno de los niveles señalados forma una cadena de desarrollo. La transversalización de género consiste en integrar el género en cada uno de los niveles de esta cadena, garantizando, mediante la interconexión de todos los niveles, un mayor impacto

Lobby

FInstituciones del

nivel macro

OUTPUTEntrega efectiva y

eficiente de servicios y financiamiento

RESULTADOSCapacidadesfortalecidas

EFECTODesempeño mejorado

IMPACTOReducción

de la pobreza

GMarco político jurídico

EOrganizaciones que fortalecen a otras organizaciones

DAsesoría, Asistencia

TécnicaFinanciamiento

COrganizaciones

Locales

BServicios

AGrupo meta

Equidad en:Misión, estrate-gias, sistemas

internas, presupuesto,

cultura organiza-cional, etc.

Equidad en servicios yproductos

Equidad en: Misión, estrate-gias, sistemas

internas, presupuesto,

cultura organizacional,

etc.

Equidad en servicios y productos

Equidad en:Condiciones

socio-economicos,

acceso a servi-cios básicos, participación,

niveles de empoderamiento

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A. Grupo meta (impacto)

En este modelo se empieza con un análisis en el nivel A, por diferentes razones: •Esteniveleslarazóndeserdelasorganizacionesyesallídondesemideelimpacto. •Laintegracióndegéneroenestenivelesrelativamentefácil,porqueengenerallasorganiza- cionesestánbastanteabiertasaquehayamásequidadentrehombresymujeresbeneficiarias.

En primer lugar son las organizaciones (C) que brindan servicios directos a un grupo meta (A) las que más relación directa tienen con la situación del grupo meta y su misión. Ejemplo de estas organizaciones C son las ONG que trabajan en desarrollo rural.

A su vez, los resultados alcanzados por estas organizaciones (C) van en la misma dirección que la misión de sus proveedores de servicios, es decir, las organizaciones tipificadas como (E) en el modelo. Ejemplos de éstas son las organizaciones donantes y las organizaciones que ofrecen servicios tales como asesoría o asistencia técnica. Por ejemplo la meta de ProPemce es contribuir al crecimiento incluyente y sosteni-ble del sector privado en Nicaragua; en esa misma dirección, las organizaciones socio-estratégicas serán seleccionadas en función de sus objetivos y logros al desarrollo económico inclusivo.

¿Quién o quiénes son exactamente el grupo meta de la organización cliente (hombres y mujeres) y cuál es su situación? Por ejemplo, si la misión de una organización es reducir la pobreza de la población de un determinado municipio o territorio mediante micro-créditos a empresarios de ambos sexos, esta orga-nización debe tener datos desagregados por sexo sobre la situación y las necesidades de su clientela en ese territorio y de su situación de pobreza.

En el fondo, el monitoreo y la evaluación del impacto son responsabilidad, en primer lugar, de las organi-zaciones C. Sin embargo, las organizaciones E deben brindar metodologías y facilitar forta lecimiento de capacidades para el desarrollo de sistemas de monitoreo y evaluación con enfoque de género.

Esto significa que el personal de ambas organizaciones debe tener experiencia en la aplicación de estas metodologías e instrumentos. En general, la mayoría de los instrumentos de análisis de género está de-sarrollada para monitorear y evaluar el impacto a nivel del grupo meta.

B. Servicios o productos ofrecidos al grupo meta por una organización (efecto)

¿Los servicios y productos que una organización C brinda a clientes mujeres y hombres responden a las necesidades y a la situación de ellos y ellas? ¿La organización cumple con su misión al brindar estos servicios?

En primer lugar, la organización debe evaluar, en términos cuantitativos, el uso que hacen hombresy mujeres de los servicios y productos que brinda, y explicar las diferencias. En segundo lugar, la organi-zación tiene que evaluar la satisfacción del cliente, desagregando por sexo la percepción de satisfacción sobre el servicio: ¿Cuál es la opinión de clientes mujeres y de clientes hombres sobre la calidad de los servicios y productos? ¿Cómo se explican las eventuales discrepancias en las percepciones de hombres y de mujeres?

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Por último, la organización debe estudiar el efecto de los servicios en el empoderamiento de las mujeres. En este nivel será relativamente fácil la integración de género y el mejoramiento de la calidad de los servicios basados en los resultados del análisis, porque muchas veces las sugerencias ya han sido formu-ladas por el grupo meta mismo. Sin embargo, es en este momento cuando el proceso de cambio puede encontrar más resistencia entre el personal de la organización, por dos razones:

•Elaspectoevaluativodeltrabajodelaorganizaciónmisma:sinoseutilizaunaautoevaluación y, sobre todo, si los conceptos de calidad de servicio y las prácticas organizacionales tales como la evaluación de satisfacción de clientes son nuevos para el personal de la organización. •Puedeserqueelpersonalpercibacomounaamenazalanecesidaddecambiarservicioso productos de la organización, porque implica que tal vez tengan que cambiar su manera de trabajar.

C. La organización que directamente ofrece los servicios al grupo meta (resultado6)

¿Cuáles son las capacidades de una organización para integrar el género en su seno, en su estructura, sus estrategias, sus sistemas, sus recursos (humanos, financieros y materiales), su estilo de gerencia, su cultura para poder ofrecer servicios con más equidad, mejor calidad, más eficientes y más efectivos?

Este nivel recibe la mayor atención en la metodología de auto-evaluación de género y en esta guía se utilizan muchos instrumentos de esta fuente.Los resultados de los análisis realizados sobre fortalezas y debilidades de la organización interna serán identificados y clasificados. Estos servirán como insumos para un análisis Foda.

En este nivel de organizaciones el análisis de género tiene más riesgo de provocar resistencia alcambio, porque atañe a: •Costumbresynormasdelaculturaarraigadasenlaorganizaciónyensupersonal. •Comportamientosyopinionespersonalesdelosrecursoshumanos,nosolamente en la organización, sino también en su vida personal. •Elmanejodelpoderdentrodelaorganización.

D. Servicios o productos ofrecidos a la organización (output)

¿Tienen enfoque de género los servicios y productos de las organizaciones E que brindan fondos, asisten-cia técnica, etc. a otras organizaciones?

Estas organizaciones deberían evaluar sus servicios y productos de la misma manera que las organiza-ciones que brindan servicios directos al grupo meta. Un ejemplo de evaluación cuantitativa: ¿Cuántas de las organizaciones socio-estratégicas de ProPemce trabajan con equidad de género? ¿Cuántas organiza-ciones de mujeres están siendo fortalecidas por ProPemce? ¿Cuántas horas de asesoría se brindan en pro del empoderamiento de mujeres o de la transversalización de género?

Y un ejemplo de evaluación cualitativa: ¿Qué piensan los clientes mujeres y hombres en las organizacio-nes socio-estratégicos de los servicios de ProPemce? ¿Hay diferencias de opinión? Y si las hay, ¿a qué se deben? ¿De qué manera el servicio entregado por ProPemce es competitivo con respecto a los servicios y

6. También puede contemplarse como impacto para la organización E.

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productos de otras organizaciones que fortalecen cadenas de una manera incluyente, según la percepción de los clientes? Este nivel del modelo es crucial, porque estos servicios (fondos o asistencia técnica) son los insumos de la mayoría de organizaciones locales que brindan servicios directos y, si bien las organizaciones E pueden tener estrategias y políticas de género, si tales estrategias no se reflejan concretamente en sus servicios, si no van acompañadas de presupuestos y apoyo técnico para lograr equidad de género, será más difícil (aunque no imposible) para las organizaciones C lograr sus objetivos en cuanto a equidad.

Muchas veces les es difícil a las organizaciones E, es decir a donantes y ministerios, mirar críticamente su propia cocina y, más aún, permitir que las organizaciones locales como serían ONG o departamentos descentralizados se asomen con ojos críticos a sus organizaciones, especialmente si se trata de cuestio-nes delicadas, como son el género y los aspectos financieros.

E. La organización que ofrece servicios o productos a otras organizaciones o a otros niveles de la propia organización

En esta parte del modelo la integración de género es similar a la de una organización que brinda servicios directos: se trata de analizar internamente el enfoque de género en su estructura, sus estrategias, sus sistemas, su estilo de gerencia, sus recursos y su cultura organizacional.

Si bien existen políticas de género en muchos ministerios, instituciones nacionales, agencias de coopera-ción y ONG internacionales, no hay todavía muchos análisis de género interno a este nivel, por diferentes razones7. Sin embargo, hay metodologías e instrumentos para hacerlo (Autoevaluación de género del SNV, Gender Route de NOVIB, Manual para la formulación de políticas ambientales UICN, etc.)

Como bien dicen Macdonald, Sprengel y Dubel 8, la credibilidad y la transparencia de las organizaciones donantes aumentarían si en su propio seno aplicasen lo mismo que predican a sus organizaciones con-trapartes (C) o clientes: “Lógicamente, las organizaciones contrapartes se preguntan si debe esperarse de ellas que inviertan recursos y energía en pro de la equidad de género, siendo que los donantes en sus propias organizaciones no consideran con la debida consistencia estos asuntos”.

Iniciar a este nivel cambios en cuanto a género provoca siempre resistencias, por las mismas razones que en el caso de las organizaciones clientes.

Modelo Integrado de Organización (MIO)

El MIO es un modelo integral, creado por Management Development Foundation (MDF), para traer a luz las interrelaciones de los diferentes elementos de una organización. Si bien los elementos se pueden tra-tar por separado, hasta cierto punto están todos conectados e, idealmente, equilibrados.

Cuando no hay una clara concordancia entre estos elementos, no funcionará la organización como es debido y la necesidad de cambio será evidente, o llegará a serlo9. Si se analizan las organizaciones que siguen este modelo será posible observar los elementos más importantes al respecto.

7. Género y cambio organizacional: Tendiendo puentes entre las políticas y la práctica. Macdonald, Sprenger y Dubel, p. 9. Instituto Real para el Trópico, KIT. Ámsterdam, 1997. (Los fragmentos citados en este documento son traducción libre).8. Macdonald, et al., op. cit., p. 489. Tango for Organizations, MDF Training and Consultancy BV, 3.1.1., 2004.

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El MIO pone en su lugar los diferentes elementos de una organización, ya se trate de un ministerio, una ONG, un gobierno local, una asociación o una empresa privada en cualquier lugar del mundo. Sin embar-go, es un modelo general y para analizar en detalle una organización se necesitarán instrumentos más específicos, en dependencia de la profundidad del análisis.

El MIO, según el esquema de (MDF) consta de cinco elementos externos y seis elementos internos. Exter-nos son misión, resultados, insumos, factores y actores. En esta guía hemos agregado un sexto elemento externo, clientes y demandas. Factores y actores constituyen los elementos institucionales que describen el entorno de la organización o tienen fuertes relaciones con este entorno. Los elementos internos des-criben las alternativas de la organización interna.

Factores: influenciaseconómicas,técnicas,políticasysocio-culturales

ORGANIZACION

Estructura

Estilo de Gerencia

Estrategia

Sistemas

Equipo Cultura

Insumos Servicios

Misión

Clientes /Grupo Meta

Actores: proveedores,financiadores,competidores,socios,etc.

Fuente: MDF, adaptado por SNV in Nicaragua

Elementos de la organización externa

La razón de ser de una organización, su enfoque principal que explica por qué existe la organización, qué quiere lograr y de qué medios dispone para ello.

Los insumos de una organización incluyen todos los recursos disponibles para gene-rar productos y servicios. Los insumos pueden comprender las siguientes categorías: personal, bienes, infraestructura, fuente y nivel de ingresos, etc.

El resultado de una organización comprende todos los productos materiales e inmateriales y los servicios que la organización brinda a sus diferentes grupos meta (clientes).

MISION

INSUMOS

SERVICIOS

MODELO INTEGRADO DE ORGANIZACION (MIO)

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Elelementoactores—ocontextoespecífico—comprendelasrelacionesconaque-llos actores con los que la organización está tratando. Estas relaciones incluyen el grupometa,losproveedores,lasorganizacionesfinancierasodonantes,lasorga-nizaciones asociadas, los competidores, etc.

Los factores del contexto general constituyen el complejo juego de factores polí-ticos,económicos,técnicos,socialesyculturalesquetieneninfluenciaenlaorga-

nización.

ACTORES

FACTORES:Elm

en

tos

Inst

itu

cio

nale

s

Elementos de la organización interna

Laestrategiaserefierealmodoenquelamisiónseplasmaenobjetivosconcretos

y en enfoques.

Los sistemas determinan el funcionamiento de la organización. Comprenden los

procesosinternos,quesepuedendividirenflujosdeactividadesprincipales,proce-

dimientos, enfoques y metodologías, sistemas formal e informal.

El estilo de gerencia se puede describir como el patrón característico de compor-

tamiento de la gerencia. Dónde sitúa la gerencia sus prioridades. Cuáles aspectos

considera importantes y cómo utiliza su tiempo: en las relaciones internas o en las

externas, en las personas o en los medios, en las relaciones o en el desempeño, en

los insumos o en el resultado, en la calidad o en la cantidad. Cuál es su actitud en

la toma de decisiones: participativa o directiva-autoritaria, asume o evita riesgos,

se orienta al plazo largo o al corto, a lo formal o a lo informal, a lo racional o a lo

intuitivo, etc.

Laestructuradeunaorganizaciónpuededefinirsecomoladivisiónformaleinformaldel

trabajo, o de las funciones, y la coordinación de actividades y responsabilidades.

Humanos,financieroymaterialesparaelquehacerorganizacional.Elcomponentede

personalserefierealdesempeño,lamotivación,lautilizaciónyeldesarrollodecapa-

cidades del personal. Elementos principales son: política de

personal; sistemas de incentivos, sanciones y primas; satisfacción; y desarrollo de re-

cursos humanos.

La cultura de una organización está determinada por los valores y las normas com-

partidas por el personal de la organización.

ESTRATEGIA:

SISTEMAS:

ESTILO DEGERENCIA

ESTRUCTURA:

RECURSOS

CULTURA

21

Tras el análisis de los elementos por separado, se pueden evaluar las relaciones para encontrar (des)equi-librios. La revisión de los datos más obvios puede conducir a una primera identificación de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (Foda). El modelo muestra también las relaciones entre misión, insumos, organización interna y servicios.

El MIO se puede utilizar como punto de referencia durante todo el proceso del análisis DIFO, durante la planificación y durante el proceso de implementación de cambios. Con el MIO es posible organizar y re-presentar hechos, analizar conclusiones y juicios (en términos de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) y como base para diseñar estrategias.

En la metodología de análisis organizacional, que se conoce como Tango,10 se incluye también una lista de verificación que por cada elemento contiene preguntas para el análisis organizacional; y el CD adjunto a la publicación del Tango contiene una lista de verificación.

Una recopilación de listas de verificación de género de diferentes publicaciones, ordenada según ele-mentos del MIO, se encuentra en el anexo VII. Esta lista sirve para verificar la integración de género al analizar cada elemento de la organización.

En su totalidad esta guía presenta un proceso y unos instrumentos para obtener esa informaciónde una manera participativa y creando capacidades, porque se basa en una perspectiva que utilizael ciclo de aprendizaje para adultos.

10.Tango for Organizations. Training and Consultancy BV, Management Development Foundation (MDF), 2004.

1Acciones / Nuevas

Acciones

Concientización

Habilidades

2Reflexión

4Desición

3Pensamiento

Voluntad

Compromiso

Planeación deCambio

Cambio deImplementación

Diagnóstico

Síntesis

Encuentro deHechos

22

El ciclo de aprendizaje organizacional

Inspirado en el ciclo de aprendizaje de adultos de Kolb, muestra los procesos implicados en materia de aprendizaje y de cambio, en términos de contenido, proceso y actitud. Identifica si van juntos el progreso en contenido y la predisposición mental y muestra la manera en que la organización realiza este ciclo.11

La gráfica ilustra la importancia d e una visión (suficientemente) compartida en lo que atañe a problemas, opciones y decisiones. El punto de partida es la práctica del aprender haciendo (rectángulo 1, esquina izquierda arriba), para pasar a la reflexión productiva (siguiente rectángulo 2, esquina derecha arriba) que requiere una conciencia (bandera arriba entre los rectángulos) acerca de las desventajas de la si-tuación actual.

Para avanzar de la reflexión a la identificación de causas y soluciones (rectángulo 3, esquina derecha abajo), se necesita desarrollar voluntad para hacer una exploración más profunda (segunda bandera a la derecha). Esta voluntad solamente puede expresarse si los problemas se perciben como tales.

Posteriormente, para avanzar de las opciones hacia las decisiones críticamente sostenidas (rectángulo 4, abajo a la izquierda), es necesario el compromiso (tercera bandera abajo), que exige un proceso sufi-cientemente transparente y participativo.

Finalmente, para llegar a decisiones en pro de una nueva práctica (rectángulo de la esquina izquierda arriba de nuevo) las personas necesitan desarrollar habilidades (cuarta bandera a la izquierda). Entonces surge la formación (y otros medios para fortalecer capacidades) y sólo cuando se ha completado este ciclo surge un completo y compartido análisis de los problemas, de los objetivos y de los requisitos de desempeño.

4. MÉTODO DE ENSEÑANZA-APRENDIZAJE

Como la metodología de género para fortalecer organizaciones se basa en los modelos arriba presentados y, específicamente, en el ciclo de aprendizaje de adultos y de organizaciones, el método de enseñanza-aprendizaje que proponemos tiene como punto de partida los principios de participación, de apropiación y de aprender haciendo.

Para asegurar la participación de todos y todas, es importante contar con el compromiso compartido de toda la organización con el proceso y no solamente el compromiso de la gerencia, del departamento de género o del grupo que haya planteado la demanda inicial. Aunque es muy importante contar con el com-promiso de la gerencia para la implementación y seguimiento del proceso, o de una comisión o unidad de género institucional, esto no basta para lograr cambios sostenibles en una organización.

Idealmente, se debería formar un grupo de trabajo con representantes hombres y mujeres de todas las áreas de la organización, que incluyera tanto el plano horizontal (diferentes áreas) como el vertical (personal de apoyo, administración, técnicos, gerencia, etc). Todos y todas aportarán datos, conocimien-tos, perspectivas e interpretaciones para enriquecer el ciclo de aprendizaje, que consiste en la reflexión, la identificación de soluciones, la toma de decisiones y la implementación.

11.Tango for Organizations, MDF Training and Consultancy BV, 2.2.2, 2004

23

Si pretendemos explicar con mayor claridad el método de enseñanza–aprendizaje, la participación de la organización no es el concepto más adecuado, porque no se puede desconocer que quien domina la me-todología es en realidad el asesor o asesora que facilita el proceso de cambio de la organización.

Para que la organización pueda llevar a cabo una verdadera apropiación y fortalecimiento de capacida-des, se tiene que definir muy bien la división de roles entre el facilitador del proceso y el personal de la organización. En nuestra práctica siempre hemos procurado que la dueña del proceso sea la organización que solicita el apoyo metodológico.

En un contrato de colaboración con términos de referencia claros se especifica una división de roles que se basa en el principio de que la organización es dueña del proceso, del contenido y de los resultados del proceso, pero que tiene también la responsabilidad de organizar los recursos humanos, el uso del tiempo y otros aspectos logísticos, incluso la elaboración de reportes y la producción y distribución de informes.

La función de la persona facilitadora, como bien indica la palabra, consiste en facilitar el proceso, lo que significa, en primer lugar, brindar apoyo metodológico, pero también, en algunos momentos desempe-ñar el papel de “abogado del diablo”, es decir, mantener vivo el análisis y la reflexión crítica acerca de la organización.

Es crucial mantener consistente este rol durante todo el proceso y no incurrir en el error de cargar sobre los hombros el problema de la organización o, peor todavía, de proponer soluciones.

La metodología de enseñanza–aprendizaje gira alrededor de talleres de teoría y práctica donde se pre-sentan de manera teórica instrumentos para el análisis de los diferentes elementos de la organización, junto con períodos de práctica en que el grupo de trabajo de la organización los aplica a la realidad de su labor, con apoyo de la persona facilitadora. En un taller posterior se presentan los datos obtenidos, se reflexiona sobre los mismos, se evalúan facilidades y limitaciones en la aplicación de los instrumentos y las lecciones aprendidas. De la misma manera se trabajan todos los elementos del análisis organizacio-nal, cumpliendo todos los pasos de la aplicación.

Al abordar cada elemento se alienta al grupo de trabajo a pensar en soluciones para mejorar la integra-ción de género, la calidad de los servicios, la efectividad o la eficiencia, etc, manteniendo siempre en la mira la misión de la organización. Así el grupo de trabajo puede empezar a implementar algunos cambios o proponer a la gerencia algunas soluciones que necesiten su aprobación o su decisión. Puede ser que algunos elementos se puedan cambiar o ponerse en práctica con más facilidad que otros. En realidad en el proceso no hay solamente un ciclo de aprendizaje,sino muchos y algunos se concluyen más pronto que otros. En términos de la motivación del grupo es mejor que puedan verse algunos resultados antes de terminar todo el proceso.

24

5. PROCESO

El proceso de esta metodología se divide en tres etapas principales, cada una conformada por diversos elementos:

a) Análisis de posicionamiento (elementos del contexto: factores y actores; elementos de la organización externa: misión, clientes y demanda, insumos y servicios o resultados). b) Análisis interno (estructura, sistemas, estrategias, recursos, estilo de liderazgo y cultura organizacional). c) Diseño de propuestas de cambio organizacional (planes estratégicos u operacionales con acciones) y evaluación del proceso y de los resultados.

El tiempo que dilata el proceso depende de cada organización, es decir, del interés, la voluntad, el tama-ño, el nivel de desarrollo, la capacidad instalada, el contexto, la situación interna, etc, así como también de su demanda concreta. Sin embargo, su duración total se puede calcular en unos 5-9 meses. Argumentos para que no sea más breve: •Senecesitatiempoparalaapropiación,parallevarloalapráctica. •Senecesitatiempoparalaverdaderaconstruccióndecapacidades.Argumentos para que no sea más prolongado: •Mantenerelentusiasmo. •Laorganizaciónnecesitatambiéntiempoyrecursosparaejecutarsustareasyproducirsus resultados.

Es muy importante dejar que la organización decida sobre la planificación del proceso. Para ello, la persona facilitadora debe dar un imagen realista de lo que se podría lograr en ese tiempo.

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6. CONTENIDO DE LA GUÍA Lista de instrumentos por elemento

CAPITULOS ELEMENTOS INSTRUMENTOS

Análisis de posicionamiento

Análisis de la organizacióninterna

Análisis completo, planificacióne implementación de procesos de cambio

1) Análisis de la misión2) Análisis de factores y actores3) Análisis de clientes y demanda4) Análisis de servicios5) Análisis de insumos6) Síntesis

1) Análisis de cultura organizac.2) Análisis de sistemas3) Gerencia4) Análisis de la estructura5) Análisis de estrategias6) Análisis de recursos

1) Síntesis de propuestas decambio organizacionalsurgidas en todos los elementosdel proceso2)Identificaciónypriorizaciónde oportunidades yamenazas3)Identificaciónypriorizaciónde fortalezas y debilidades4)Identificaciónypriorizaciónde opciones estratégicas5) Líneas estratégicas conequidad de género6)Planificaciónoperacional7) Implementación8) Monitoreo, evaluación y aprendizaje

1) Criterios de género de la misión2) MIO, estudio de contexto de género3) Diferencias entre demanda según clientes, y causas de las diferencias4) Equidad-igualdad, inventario y estadísti-cas de servicios, evaluación de satisfacción de clientes y marco de empoderamiento

1) Cebolla de Hofstede y organizaciónideal 2) Flujograma3) Análisis de estilos de liderazgo desde el género4) Análisis de cargos y salarios desde el género 5) Evaluación de niveles organizativos para el éxito de las estrategias, y nivel de equi-dad de género6) Análisis de acceso a recursos y abeneficiosdentrodelaorganización

1) Análisis Foda2)Marcosdeplanificacióncon enfoque de género3) Estrategias para contrarrestar resistencia4) Ejemplo de una herramienta para la evaluación de criterios e indicadores para mejoras practicas de género en organiza-cionesmicro-financieras

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Esquema de presentación por cada elemento

ExPLICACIÓN (DE LA IMPORTANCIA) DEL ELEMENTO

Cierre de la sesión: Lecciones aprendidas

Procedimiento:

Pasos sugeridos:

•Objetivos•Método•Duración•Preparación•Materiales

•Paso1•Paso2•Etc.•Conclusiónyplandeacción(enformadetabla)•Cierredelasesiónconleccionesdeaprendizaje

CAPITULO I

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ANÁLISIS ExTERNO DE LA ORGANIZACIÓN

En este capítulo se analizan, desde la perspectiva de la equidad de género, los aspectos externos de la or-ganización, como son: misión, factores, actores, clientes y demandas, servicios e insumos. El análisis del entorno organizacional tiene como propósito visualizar el contexto y, de manera particular, los elementos que están fuera de la organización y que influyen en su razón de ser y en sus formas de trabajo.

Se recomienda iniciar este proceso con la validación de la misión, y continuar luego con el análisis de todos los elementos externos y su relación con la misión, de tal manera que el hilo conductor del análisis sea la propia misión.

En las páginas siguientes se describen los instrumentos para facilitar la reflexión, pasando por todo el ciclo de aprendizaje hasta la acción. Para un examen más detallado se recomienda utilizar el inventario de preguntas de género 12 para cada elemento del entorno de la organización, a fin de responder a las siguientes preguntas del análisis de género:

12. Ese inventario se elaboró a partir de listas de género que provienen de distintas fuentes: Van den Berg; Walters; MacDonald; MDF; UICN. Ver inventario en el Anexo VII.13. Ver anexos IV y V.

¿Hasta dónde la misiónde laorganización—queresumesurazóndeser—refleja laequidad de género como objetivo para guiar el trabajo de la organización hacia relacio-nes más equitativas entre hombres y mujeres?

Desde la perspectiva de la equidad de género, un análisis del contexto social, cultural, político y económico que rodea a la organización debe responder a la pregunta: ¿De qué manera los factores y actores externos 13 favorecen u obstaculizan el logro de la misión con equidad? Para este análisis es preciso contar con datos desagregados por sexo, y con distintas perspectivas.

Un análisis de los servicios debe revelar de manera precisa cómo se operativiza la po-lítica de género de la organización a través de su cobertura, calidad, contenido y for-ma de entrega. El análisis de género cuestiona lo siguiente: En su oferta de servicios, ¿hasta dónde la organización toma en cuenta las diferentes posiciones de hombres y mujeres? ¿Hasta dónde responden esos servicios a las necesidades diferenciadas de hombres y de mujeres? ¿Contribuyen los servicios a disminuir brechas e inequidades sociales y de género?

Unanálisisdelosclientesogruposmetadelaorganizacióndebeespecificar:¿Cuálesson sus características y sus diferencias en cuanto a edad, sexo, actividades económi-casysociales(roles),ubicacióngeográfica,etnia?¿Cuálessonlasdemandasdiferen-ciadasdecadagrupoespecífico?

MISION

FACTORESY ACTORES

SERVICIOS

CLIENTES Y DEMANDAS

Losinsumossonlosrecursoshumanos,financierosymaterialesqueposeelaorganiza-ción para ponerlos al servicio de su misión. Un análisis de género responde a la pregun-ta ¿Los insumos de la organización están distribuidos de forma equitativa? ¿Favorecen los insumos el logro de la equidad?

INSUMOS

2914.Véaseelmodelointegradodelaorganizaciónenlagráficadelapágina19.

1.1. ANÁLISIS DE LA MISIÓN

Por lo general, las organizaciones reproducen una cultura que es ciega a las diferencias de género, aun cuando en el enunciado de su misión se proponga lo contrario. La intención aquí es analizar la coherencia entre el discurso oficial y la práctica de la organización desde un enfoque de equidad de género.

La misión es el corazón de la organización 14, resume la razón de ser de la organización, lo que quiere lograr y los medios de que dispone para ello. La misión está ubicada entre la organización interna y el entorno de la organización, porque es la imagen interna y consensuada de la organización acerca de lo que debe lograr en el mundo externo. Enfoca los esfuerzos de la organización para conseguir sus propósitos fundamentales e indica de manera concreta dónde radica su apuesta.

El objetivo es lograr una reflexión crítica del personal y de los socios de la organización acerca de la relación entre el postulado formal y lo que realmente se hace en la práctica. A partir de la validación de la misión, los posteriores análisis se referirán a la misión como guía del análisis.

Procedimiento

Objetivos •Evaluarsilosparticipanteshaninternalizadolamisióndesuorganización. •Evaluarlacoherenciaentreelquehacerdelaorganizaciónyelenunciadodela misión. •Sensibilizaralpersonalacercadelaimportanciadecompartiryapropiarsede la misión, así como también del posicionamiento de la equidad de género como una de las aspiraciones de la organización.

MétodoAl discernir el nivel de conocimiento del grupo acerca de la misión, así como la coheren-Ciadelamisma,seiniciaunareflexiónparasacaraluzlaspercepcionesdelaspersonasparticipantes en lo que concierne a los elementos de género presentes o ausentes en lamisión.Estemétodopermitecomprendermejorelfinprimordialdelaorganizaciónyformular propuestas de cambio. Duración: 5 horas

Preparación

Paraesteejerciciosedebetenerlistoybienvisibleeltextoconlamisiónoficialdelaorganización, el esquema con los componentes/análisis de la misión, las preguntas gene-radoras y los criterios de análisis de género.

MaterialesTarjetas, marcadores, cinta adhesiva, pizarra.

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Pasos sugeridos

Apropiación de la misión

Explicar el objetivo del ejercicio y los pasos a seguir. A continuación, cada participante debe escribir en una tarjeta lo que considera que es la misión de la organización. Colocar las tarjetas en un rotafolio para mostrar las diferentes interpretaciones y cotejarlas con la misión oficial. Este ejercicio permite conocer el grado de dominio y apropiación que las personas tienen de la misión.

Componentes de la misión

El siguiente esquema ayuda a visualizar la misión en sus componentes principales y los criterios de género para el análisis de la misión15.

MISION

A través de

Componentes

Propósito(Fin principal de la

organización)

Qué hacerEl conjunto de

medios para lograr un propósito

Criterios de Género

•¿Paraquiénestrabajamos?Clientes,asociados,clien-tes desagregados por sexo o clientes neutros?•¿Quéenfoquemosguía?¿Enfoquedederechoshuma-nosoenfoquedeeficiencia?

• Integración de roles productivos, reproductivos y comunitarios• Intergracióndenecesidadesprácticasyestratégicasde género

Paso 3

Análisis de criterios de género en los propósitos de la organizaciónEn este paso se facilita una reflexión acerca del propósito o razón de ser de la organización; se trabaja en grupos o en plenario y se toman en cuenta los dos primeros criterios de género: • ¿La misión visibiliza a las personas para las cuales trabaja: clientes, asociados, clientes desagregado por sexo, o grupo meta neutro? • ¿Qué enfoque de equidad guía a la organización? ¿Enfoque de derechos o enfoque de eficiencia económica?

15. Para explicación de los conceptos utilizados en los criterios de género, véase en “Develando el género: Elementos conceptuales básicos para entender la equidad” en Seria Hacia la Equidad, no. 9, María Cecilia Alfaro, UICN, 1999. (www.genderandenvironment.org/biblioteca/documentos.php?cat=5&subcat=3&mens=1) o en DAC Sourcebook on Concepts and Approaches linked to Gender Equality, OECD. France, 1998. (www.oecd.org/document/59/0,3343,en_2649_34541_1887547_1_1_1_1,00.html)

Paso 2

Paso 1

31

Paso 4

Paso 5

Análisis de criterios de género en el quehacer de la organizaciónEn este paso se analiza la misión tomando en cuenta los criterios de género relacionados con el que-hacer, es decir, los roles y las necesidades. Cada ejercicio puede ser desarrollado de manera crea-tiva, intercalando trabajo en grupo con reflexiones en plenaria. Las preguntas generadoras son:

Ejercicio 1. Roles y acciones: •¿Quérolesdeloshombressetomanencuentaenlasaccionesdelaorganización? •¿Quérolesdelasmujeressetomanencuentaenlasaccionesdelaorganización? •¿Quéfuncionesdesempeñanlasmujeresenlasactividadesdelaorganización? • ¿Hasta dónde se han institucionalizado esas diferencias, al punto de que se consideren “normales”?

Ejercicio 2. Necesidades prácticas y estratégicas de género: •¿Cuálessonlasnecesidadesprácticasseñaladasporloshombres? •¿Ycuálessonlasqueseñalanlasmujeres? •¿Quédiferenciasseevidencianentrelasnecesidadesestratégicasdelasmujeresylasdelos hombres? •Deéstas,¿cuálesretomalaorganización?

Evaluar la relación entre necesidades prácticas y estratégicas dentro de la organización, y verificarel nivel de importancia que se les da en la organización

Análisis de la coherencia entre propósito y quehacer con equidad de géneroUna vez que se han analizado con criterios de género los componentes principales, se facilita la reflexión integral acerca de la coherencia de la misión. La siguiente lista de verificación sirve para validar la misión desde criterios de género.

Coherencia con criterios de género Análisis Sugerencias de

Cambio

¿La misión visibiliza a la población para la cual trabaja la organización?

¿Visibiliza a hombres y mujeres, o bien el grupo meta es neutro?

¿El enfoque de equidad de la misión se basa en eficien-cia económica, o se enfoca en derechos y equidad?

¿Toma en cuenta la diferencia de roles entre hombres y mujeres?

¿La misión se encamina a resolver necesidades prácti-cas, o también apunta a intereses estratégicos de gé-nero?

32

Paso 6

Conclusiones y sugerencias de cambio

Finalmente se anotan las conclusiones emanadas del análisis de la misión, además de sugerencias de cambio que se resumen en la siguiente tabla: (La tabla se debe llenar en conjunto con los participan-tes). •¿Haycongruenciaentreloquehacelaorganizaciónyloquepredicalamisión? •¿Elenfoquedelamisiónessensiblealgénero,osuenfoqueesneutroalgénero? •¿Quéaspectosdelamisiónsedesearíacambiar? •¿Otraspersonasopinanlomismo? •¿Cómopuedenllevarseacaboesoscambios?

1.2. ANÁLISIS DE FACTORES Y ACTORES

Los factores y actores del entorno constituyen un elemento de análisis indispensable para iniciar un pro-ceso de cambio organizacional. Una organización no existe en sí misma, sino en función de la sociedad en que se desenvuelve, de las relaciones que establece con otras organizaciones y de las necesidades y demandas provenientes del contexto.

En primer lugar, una organización podrá sobrevivir solamente si tiene una actitud pro-activa en cuanto a los cambios del entorno donde opera, lo que implica monitorear constantemente la correlación directa entre el desarrollo organizacional y el nivel de impacto en el mundo externo 16.

Por otro lado, el fortalecimiento institucional incluye las actividades en relación con otras organizaciones, lo que implica incidencia y cabildeo. La capacidad de una organización de establecer relaciones con otras determina su éxito; estas relaciones estimulan el desarrollo de mecanismos de rendición de cuentas y brindan posibilidades para el aprendizaje inter-organizacional 17.

Para identificar la libertad de acción de que dispone una organización para el logro de más equidad, es necesario conocer las oportunidades y amenazas del contexto. En realidad, la responsabilidad de una organización solamente se puede identificar si se conoce el margen que le da el entorno. Por eso, es muy importante la interpretación de los factores sociales, económicos, culturales y políticos, así como de los actores con los que interactúa debido a la influencia que ejercen sobre la misión.

Obviamente, los factores pueden influir positiva o negativamente en la equidad e igualdad entre hom-bres y mujeres. Desde el punto de vista de la equidad de género —o de otras dimensiones tales como la sostenibilidad ambiental, la interculturalidad, etc—los factores influyentes son diferentes en distintos contextos. No es igual la posición de mujeres y hombres en una comunidadrural andina, que en una zona semi-urbana de tradición comercial del pacífico de Centroamérica.

En este análisis es importante tomar en cuenta también los factores culturales y religiosos, ya que in-fluyen de manera diferente en las relaciones de género y, en consecuencia, las organizaciones adoptan distintas estrategias para contribuir a disminuir las brechas de desigualdad, según se trate de trabajar con hombres y mujeres campesinas, o con micro-empresas.

16. Macdonald, et al., op. cit., p. 19.17. Ídem, p.19

3318.ElPNUDhapromovido,enconjuntoconoficinasnacionalesdeestadísticasendiversospaíses,unsistemadeindicadoresconequi-dad de género. Igualmente existen informes periódicamente actualizados sobre los avances de los acuerdos de las diferentes conferen-cias de la mujer, tales como el Cedaw y la Plataforma de Acción de Beijing, etc. Un resumen de los principales acuerdos y objetivos de estas dos instancias se encuentra en los anexos de esta guía.

a. Tipos de factores •Factorespolíticos:normas,conveniosnacionaleseinternacionales,leyesyreglamentos. •Factoreseconómicos:políticas,regulaciones,tributaciones,etc. • Factores socio-culturales: religiosos, escala de valores, imaginario social, prohibiciones y restricciones para hombres y mujeres, etc.

Por su lado, los actores con los que interactúa la organización pueden desarrollar influencia positiva o negativa en el logro de la misión, además de constituir alianzas y colaborar en temas comunes, e influir en cambios institucionales para una mayor equidad.

b. Tipos de actores •Competidores •Organizacionesaliadas,redesyplataformas •Financiadores •Proveedoresdeasistenciatécnica •ONG,institucionesdelEstado,gobiernoslocales,sectorprivado,etc.

El equipo de facilitación debe conocer a fondo el contexto de la organización con la que trabaja, o con-tar con un diagnóstico previo sobre factores y actores del país o de la región geográfica en que opera la organización, a fin de aportar elementos que propicien un análisis con mayor calidad. Existe una amplia variedad de estudios y estrategias de reducción de la pobreza, lo mismo que sobre la situación de las mujeres en distintos ámbitos, así como estudios de género en la aplicación de los objetivos del milenio, e informes nacionales con datos desagregados por género.18

Procedimiento

Objetivos•Analizarfactoresyactoresqueinfluyenpositivaonegativamenteenlaimplementaciónde la equidad de género en la misión de la organización.•Sensibilizaralpersonalsobrelaimportanciadeconocerelentornodelaorganizaciónylos factores y actores que favorecen u obstaculizan el logro de su misión con equidad degénero.•Identificartemaspotencialesdecolaboraciónyoportunidadesdealianzas.

MétodoElpropósitodeesteejercicionoescambiaroinfluirenlosfactoresexternos,sinotenerunavisiónintegraldelasituacióndelaorganizaciónyconestofacilitarunareflexiónquehaga visibles las percepciones de las personas participantes acerca de las oportunidades yamenazasdelentornoqueinfluyenenellogrodelamisióndesdeelpuntodevistadela equidad de género. Los resultados apuntan a obtener insumos para encontrar respues-tas para el cambio desde dentro de la organización. Para ello, se deberá profundizar más adelante en las fortalezas y debilidades del ámbito interno de la organización en lo que respecta a servicios que respondan debidamente a las demandas del entorno. Duración: 5 horas

34

PreparaciónPara este ejercicio se recomienda utilizar el gráfico del modelo MIO, a fin de visua-lizar la relación de la organización con los factores y actores externos.

MaterialesTarjetas de dos colores (uno para factores, otro para actores), marcadores, cin-ta adhesiva, rotafolios; dos matrices para enlistar factores y actores; gráfica del modelo MIO; el enunciado de la misión bien visible para el grupo participante.

Procedimiento

Paso 1

Paso 2

Paso 3

Pasos sugeridos

Conceptualizar factores y actores

Explicar el objetivo del ejercicio y los pasos a seguir, utilizando el modelo MIO para evidenciar factores y actores. Explicar claramente la influencia positiva o negativa que pueden tener los factores para el logro de la equidad. Para esto es recomendable presentar ejemplos de factores que obstaculizan o favorecen el trabajo de la organización en pro de ese objetivo. Finalmente, brindar ejemplos de actores externos que tienen influencia positiva o negativa para ese mismo objetivo.

Exposición de datos relevantes sobre factores del contexto que influyen en la equidad de género

Se deben buscar fuentes de información sobre la situación de equidad de género en distintos ámbitos del contexto nacional y local, preferiblemente relacionados con el quehacer de la organización, para brindar insumos que amplíen la visión de las personas participantes en lo que atañe a los factores del contexto desde la perspectiva de la equidad de género. La creatividad es clave en la elección de la dinámica para lograr este objetivo: se puede recurrir a una persona experta con acceso a datos desagregados por gé-nero.19

19. En los anexos se encuentra un formato para la presentación de este tipo de estudios. Para ampliar la información, se recomienda recurrir a expertos que cuenten con información o con mapeos institucionales de género.

Exposicióndeactoresqueinfluyenenlaequidaddegénero

Setratadeidentificarquiénesactúanafavordelaequidaddegéneroyquiénessonpotencialesalia-dos de la organización. Para esto se recomienda utilizar mapeos institucionales, o datos básicos sobre actores relevantes que trabajan en pro de la equidad de género en diversos temas, como podrían ser: desarrollo empresarial, comercialización, medio ambiente, derechos humanos, acceso a servicios bási-cos: salud, educación, etc.

35

Paso 4

Visualización de factores que influyen en el logro de la equidad de género Se sugiere hacer este análisis en dos grupos: el primero analiza los factores nacionales o locales; el segundo, identifica actores nacionales o locales.

Análisis de factores:

Cada participante escribe en una tarjeta los factores que influyen en el quehacer de la organización desde el enfoque de género. Según el procedimiento, debe usarse: un elemento por cada tarjeta, escribir tres líneas como máximo, con letras grandes que resulten visibles en el plenario. Además, cada participan-te indica si la influencia del factor es positiva o negativa, poniendo un signo + o bien un signo - en el extremo de cada tarjeta.

En plenario se leen los resultados de las tarjetas, para resumir la influencia negativa o positiva delos factores. Así se propicia una discusión sobre la equidad de género y sobre las diferentesmaneras en que cada factor influye en mujeres y en hombres. Finalmente, en un cuadro se resumenlos factores negativos y positivos, con sus respectivos argumentos.

Factores Positivos

Factores Negativos

Explicación

Explicación

Análisis de actores

Al igual que en el ejercicio anterior, cada participante escribe en una tarjeta los actores que a su juicio influyeneneltrabajodelaorganizacióndesdeelenfoquedeequidad.Sepideacadaparticipantequeenelextremodecadatarjetacalifiqueconunsigno+ounsigno-eltipodeinfluenciadecadaactor.

Secolocanlastarjetasenunsitiovisibleyluegoseanalizanlasinfluenciasqueelgrupoidentificó.Deestemodosepropiciaunadiscusiónsobrelainfluenciadecadaactor,olosefectosdiferenciadosquetiene su trabajo sobre mujeres y hombres.

En un cuadro se resumen los actores con influencia positiva o negativa, con sus respectivos argumentos.

Actores con influencia positiva

Actores con influencia negativa

Explicación

Explicación

36

Paso 5

Paso 6

Síntesis de factores y actoresLas conclusiones del análisis de factores y actores se resumen en la tabla siguiente, en conjunto con los participantes, haciendo una priorización mediante las siguientes preguntas:

•¿Quéfactorestienenmayorimpactoenlaequidaddegénero? •¿Quéactoresestánvinculadosalaequidaddegénero? •¿Quéactorestienenmayorpotencialparacontribuirallogrodelaequidad?

Tabla: Análisis de factores

Factores Impacto

+ _

Tabla: Análisis de actores

Actores Impacto

+ _

Identificación de alianzas potenciales A partir de la lista de actores con influencia positiva, se reflexiona sobre los temas de género en que tra-bajan estos actores y qué posibilidades de colaboración ofrecen. Esta reflexión se puede hacer utilizando el diagrama de Venn 20, para: •Identificartemaspotencialesdecoordinación •Elaborarpropuestasdecoordinaciónconactoreslocalesynacionales Cierre de la sesión: Síntesis de las lecciones aprendidas durante el ejercicio.

1.3. ANÁLISIS DE CLIENTES Y DE SUS DEMANDAS

El análisis de clientes y de sus demandas sirve para sensibilizar al personal de la organización acerca de la importancia de tener claramente definido quiénes son sus clientes o personas beneficiarias y cuáles son sus necesidades. Sirve también para verificar si los servicios o productos que se brindan satisfacen sus demandas y expectativas.

20. Véase “Manual para la auto-evaluación de género”, Walters, Hettie, adaptado por Evertzen, Annette, en Reference Guide on Gender. SSU SNV. The Hague, 2003.

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En general, las organizaciones ven a sus clientes o beneficiarios como un grupo homogéneo, sin reco-nocer las diferencias que puedan presentar en cuanto a sus demandas. Si bien las grandes empresas comerciales han reflexionado sobre la utilidad de dirigir sus mensajes conforme a necesidades diferen-ciadas sea por estratos sociales, geográficos, culturales, generacionales, etc., las organizaciones sin fines de lucro aún no logran hacerlo de manera conciente.

La mayor parte de las organizaciones públicas y privadas brindan sus servicios desde la perspectiva de “lo que nosotros creemos que necesitan los clientes”, con una visión neutra de la población y no desde las demandas y necesidades reales y diferenciadas de hombres y mujeres. Un defecto de las organizaciones es lo que se denomina ceguera de género o ceguera cultural, pues no toman en cuenta que las necesi-dades y expectativas de la población, como producto de una construcción social, tienen características diferentes para hombres y para mujeres.

En esta sesión se utilizan algunos instrumentos que permiten analizar quiénes y cómo son las personas clientes o beneficiarias de la organización y sus características de género, sociales, económicas, cultura-les, generacionales, etc.

Se hace una aproximación a las diferencias entre grupos de clientes o personas beneficiarias y se anali-zan las demandas por género y por grupo, en el marco de sus propios contextos. El concepto de las di-ferenciaciones de género y sus necesidades específicas es aplicable a cualquier diferencia cultural: entre jóvenes y adultos, entre adultos y personas de la tercera edad, entre poblaciones de distintas culturas o entre personas con capacidades diferentes.

El propósito no es obtener información de las diferencias con fines académicos, sino conocer la relación que hay entre las acciones y la misión, planteadas por la organización y por la realidad. Las preguntas que hay que responder en el marco de este tema son: Nuestra misión, visión y acciones ¿responden a la demanda real de los distintos grupos con los que trabajamos o con los que queremos trabajar? ¿Qué ajustes se deben hacer para convertirnos en una organización sensible al género y a la equidad entre grupos diferentes?

Procedimiento

Objetivos•Sensibilizaracercadelaimportanciadeconocerlostiposdeclientesysuscaracterís-ticas.•Reflexionarsobrelacoherenciaentreclientesymisión/visión,eidentificarelperfildelos clientes que corresponden con la misión.•Analizarlademandayreflexionaracercadelasdiferenciasdegénerodelaclientelaysus respectivas demandas.•Reflexionarsobrelacoherenciaentredemandaymisióndelaorganización.•Identificarmedidasparainfluirenlascausasqueobstaculizanlaequidaddegéneroenla demanda.

38

MétodoPara este ejercicio hay que presentar la lógica del modelo integrado de organización (MIO),afindequesecomprendaelprocesodeanálisisqueserealizará.Alhacerlaiden-tificacióndelosclientesydesusdemandasseestimulaunareflexiónparavalidarlarazónde ser de la organización, pues de ese modo se facilita la comprensión y percepción delpersonal acerca de quiénes constituyen el grupo meta de la organización; se entienden mejor sus demandas; se hacen visibles las percepciones del grupo acerca de las dife-rencias de género en la demanda y se sientan las bases para ajustar los servicios a las demandas. Es importante que participe el personal de las diferentes áreas de la organiza-ción, porque así se garantiza la diversidad de insumos. Duración: 4 horas

PreparaciónGráficadelmodeloMIO,misiónescritademanerabienvisible,ypedirdeantemanoalgrupo participante preparar datos sobre características de clientes y sus demandas.

MaterialesTarjetas pequeñas de dos colores, marcadores, cinta adhesiva, rotafolios.

Pasos sugeridos

Paso 1

El concepto de cliente en las organizaciones

Explicar el concepto clientes en las organizaciones y sus diferentes características:Clientes: Es el grupo meta (el mercado) que tiene una (potencial) demanda de los servicios y productosde la organización y que paga (en efectivo o en forma de subsidio) por el uso de estos servicios y productos.Ejemplo: En el caso de un centro de formación técnica, los clientes son los grupos de alumnas y alumnos. En el caso de una central de cooperativas cafetaleras, se establece un sistema de clientes internos y externos, por ejemplo, las familias socias productoras de café (clientes internos) y los compradores de café (clientes externos).

Características de clientes: •Clientepotencialoactual. •Clientesinternos(aquellaspersonasquetrabajanenlaorganización)oexternos. •Generacional(porsegmentosetarios). •Sexo. •Estratosocio-económico. •Origen(urbano,rural). •Niveleducacional. •Estadoconyugalynúmerodehijos. •Ocupación(actividadesreproductivasoproductivas,salariooayudafamiliar,trabajoformalo informal, tiempo completo o parcial, nivel de ingresos, etc.

39

Paso 2

Paso 3

Paso 4

Una vez que se precisa el tipo de cliente utilizando distintos ejemplos, se explica el concepto de servicios y productos de las organizaciones.

Servicios y productos: Es la oferta de la organización. Ejemplo: La oferta de servicios de una central de cooperativas consiste en: capacitación, servicios de acopio, transporte, procesamiento de café y comer-cialización en el mercado internacional.

Identificación y caracterización del grupo metaDistribuir tarjetas de dos colores para que cada participante anote: •¿Quiénessonlosclientes? •¿Quécaracterísticastienen?

Utilizar la gráfica del modelo MIO para facilitar la visualización y aclaración del contenido de las tarjetas, y estimular el análisis y la reflexión de género mediante las preguntas siguientes: •¿Elgrupometaestáconstituidoporhombresopormujeres? •¿Quérolestienenlasmujeresyloshombres?¿Cuálessonsusactividades?

Se concluye el paso con una síntesis sobre el grado de conocimiento que tiene la organización acerca de sus clientes y se identifican medidas para solucionar los vacíos de conocimiento que pudieran existir.

Congruencia entre misión y clientesSe promueve la reflexión sobre la congruencia entre misión y clientes:

•¿Quétiposdeclientes(no)secorrespondenconlamisión?

Con los insumos obtenidos de la reflexión anterior se elabora una lista de criterios para definir, conforme a su misión, quiénes son los clientes a quienes se deben dirigir los servicios de la organización.

Clientes correspondientes a la misión y sus demandas diferenciadas por géneroPara el análisis de la demanda se distribuyen las tarjetas, para que cada participante anote:

•Enloqueatañealosclientesquesegúnelpaso3secorrespondenconlamisión¿cuálesson sus principales demandas?

Se puede utilizar una matriz, para colocar y visualizar las demandas según los distintos tipos de clientes.

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Clientes Internos

Clientes Externos

Demandas

Demandas

Familias socias: pequeñas y pequeños productores

Compradores nacionales e internacionales

•Asistenciatécnicaagrícola•Insumosorgánicos•Diversificacióndecultivos•Crédito•Asesoríalegal,administrativa-financierayorganizativa•Habilitacióndeinfraestructuraproductivayvial•Transporte•Beneficiadoseco•Ubicarmercadoyprecios(comercialización).•Vivienda•Educación

•Cafédecalidad•Caféorgánico

Ejemplo: Clientes y demandas de una central de cooperativas de café. Nicaragua 2005

Se hace una síntesis sobre el nivel de conocimiento de las demandas de los clientes y se propicia un aná-lisis para mejorar su capacidad de identificar en las demandas las diferencias entre hombres y mujeres. Si el grupo de participantes no establece esta diferencia de género, se hace una reflexión mediante las siguientes preguntas: • ¿Qué diferencias hay en la demanda (cuantitativa, cualitativa, en contenido o forma de los servicios o productos) de clientes mujeres y clientes hombres? •¿Quéhacequeexistandiferenciasenlasdemandasdehombresymujeres? •¿Quéfactorescausanestasdiferenciasenlasdemandasdehombresymujeres?

Se pueden formar dos grupos, uno de hombres y otro de mujeres, para que anoten sus repuestas en el siguiente cuadro y presenten sus conclusiones en plenario.

Diferencias de Demandas

de clientes hombres y clientes

mujeres

Causas de las diferencias

Al final de este ejercicio se identifican medidas para solucionar vacíos de conocimiento acerca de la demanda diferenciada por género o por grupo social.

41

Paso 5

Paso 6

Correspondencia entre misión y demanda diferenciada por géneroSe promueve la reflexión sobre la congruencia entre la demanda y la misión:

•¿Cuálessonlasdemandasquesecorrespondenconlamisión?

Demandas de los y las clientes Correspondencia con la misión

Conclusiones y sugerencias de cambio

Tras definir las características de clientes y sus demandas, se estimula la reflexión sobre las diferencias en la demanda de mujeres y de hombres. Se discuten sugerencias acerca de lo que podría hacer la organización para propiciar la equidad de género en las demandas.

Esta reflexión contribuye a que la organización identifique qué tipo de servicios debe desarrollar conforme a las demandas diferenciadas por género: corrobora si son correctos los servicios que ofrece actualmente y cuáles debería desarrollar. La persona facilitadora explica que en una sesión posterior se profundizará en el tema, ya que depende del análisis del entorno, específicamente, de la identificación de otros actores y sus servicios.

Por ejemplo, una de las causas de que los padres de familia no quieran mandar a sus hijas a un interna-do de un centro de formación técnica-profesional que ofrece diplomas en agricultura, es el temor a un embarazo ¿Qué podría hacer el centro de formación para enfrentar este problema? Este ejercicio es para reflexionar sobre la responsabilidad y el compromiso de la organización en lo que atañe a la equidad de género. Es todo un reto no caer en la fácil trampa de echar la culpa de las inequidades a “la sociedad”, o al contexto, sin antes buscar vías para cambiarlas.

Se resumirán las sugerencias en el cuadro siguiente:

Causas de las diferencias de

género en la demanda Medidas para promover equidad

de género en la demanda

1.2.

1.2.

Cierre de la sesión: Anotar las lecciones aprendidas.

42

1.4. ANÁLISIS DE SERVICIOS

La guía no tiene la intención de detallar la evaluación del efecto e impacto de los servicios, sino que se dirige a fortalecer las capacidades y habilidades para el desarrollo organizacional, mostrando un camino para construir sistemas de monitoreo y evaluación de efecto e impacto con criterios de equidad de género.

Para elaborar criterios de género en el análisis de los servicios o productos de una organización, se distin-guen dos diferentes niveles de análisis: análisis del efecto y análisis del impacto, ambos desde el punto de vista cuantitativo y cualitativo:

•Análisisdelefectodelosserviciosdelaorganización,desdeelpuntodevistacuantitativoy cualitativo. • Análisis del impacto del uso de los servicios en el grupo meta, desde el punto de vista cuantitativo y cualitativo.

1.4.1. CRITERIOS DE GÉNERO PARA ANALIZAR EL EFECTO DE LOS SERVICIOS

El primer nivel de análisis es el efecto: Estimular la reflexión sobre las brechas en el acceso y en el uso de los servicios que se brindan.

En las organizaciones que trabajan en el ámbito del desarrollo, las brechas típicas en la entrega de servicios son las de género y las interculturales. En general, se habla de acceso a servicios de manera descontextualizada, partiendo de la premisa de que al poner en el mercado los distintos tipos de servicios salud, capacitación, servicios empresariales, financieros, etc automáticamente la población accederá a ellos por los mecanismos de oferta y demanda.

La falta de uso de los servicios se adjudica a la falta de voluntad de los grupos de población: “las campesi-nas no están interesadas en la capacitación técnica”; “las mujeres no usan nuestros servicios financieros porque no tienen visión empresarial”, etc. En estas interpretaciones infundadas,las organizaciones no suelen buscar explicaciones sobre las causas de que las mujeres no accedan a los beneficios que muchos programas de desarrollo ofrecen.

Con el método de análisis que aquí planteamos, se construyen criterios de género que permiten explicar las brechas entre la realidad de las mujeres y el discurso formal sobre igualdad de oportunidades de género. Los dos criterios son: cobertura diferenciada por sexo en el uso de los servicios (datos cuantita-tivos, desagregados por sexo, sobre acceso a servicios) y calidad (apreciación) de los servicios según los hombres y según las mujeres. La apreciación que ambos tienen de la calidad del servicio podría explicar las diferencias cuantitativas del uso.

La información sobre la apreciación se obtiene mediante evaluaciones rutinarias de satisfacción de clien-tes y no sólo cuando hay que mostrar resultados (evaluación interna) o en situaciones de emergencia (cuando los resultados obtenidos por la organización son muy pobres). También puede obtenerse infor-mación por medio de entrevistas a clientes que ya no reciben los servicios, para entender las razones por las cuales los han abandonado: si son factores del entorno o si hay una relación directa con la calidad de

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los servicios. En caso de que las razones obedezcan al contexto, hay que averiguar si estos factores se toman en cuenta en el diseño de los servicios en repuesta a las demandas y necesidades de clientes de ambos sexos.

Brecha

Brecha Incrementada

EQUIDAD

=

IGUALDAD FORMALEn entrega de servi-cios y de oportuni-dades

Necesidad de equidad y acccionesafirmativas

Brecha inicial de género

Si se brindan los servicios bajo el concepto de igualdad formal es decir, manteniendo las mismas condi-ciones y posición de las mujeres sin promover cambios en el logro de sus libertades económicas, sociales y políticas las mujeres no acceden realmente a las oportunidades del desarrollo (servicios de las institu-ciones), lo cual significa que la brecha relativa entre hombres y mujeres queda en el mismo nivel.

Los servicios con equidad toman en cuenta las brechas entre hombres y mujeres, relacionadas a la ausencia de oportunidades y de libertades básicas para acceder a los mercados, a la participación política y social, a la educación, etc.

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Se trata, pues, de estimular la discusión sobre la responsabilidad de la organización de promover acciones afirmativas dirigidas a lograr cambios en las libertades fundamentales, de tal manera que los servicios se constituyan en oportunidades reales para reducir las brechas existentes en la sociedad.

Análisis del uso cuantitativo de los servicios

Procedimiento

Objetivos•Hacerunanálisis,desagregadoporsexo,delusodelosservicios.•Reconocerlasdiferenciasentrehombresymujeresencuantoalusodelosservicios,yreflexionar sobre posibles brechas entre demanda y oferta.•Sensibilizaralaorganizaciónsobrelaimportanciadequeelpersonalconozcaelusodiferenciado que hacen sus clientes de los servicios.•Reflexionarsobrelaimportanciademonitorearyevaluareluso,desagregadoporsexo,de los servicios.•Proponeraccionesafirmativasparareducirbrechasdegéneroenlacoberturadelosservicios.

MétodoLa visibilización del uso diferenciado de los servicios y de las posibles brechas entre hombres y mujeres en el acceso a los servicios, estimula a la organización a reflexionar para conocer y comprender el tipo de servicios que actualmente brinda y su respectivo nivel de equidad de género. Duración: 2 horas

Preparación

Gráfica del modelo MIO para recordar la lógica del análisis y pedir a un equipo de la or-ganización que prepare un inventario de todos los servicios de la organización, con esta-dísticas desagregadas por sexo sobre el uso de los servicios.

MaterialesMarcadores, cinta adhesiva, rotafolios.

Pasos sugeridos

Inventario de los serviciosExplicar el objetivo del ejercicio, presentar el modelo MIO y a continuación la matriz, para llenarla con los servicios brindados por la organización y con los datos estadísticos desagregados por sexo.

Servicios Hombres Mujeres

45

Paso 2

Una vez que se han visualizado las diferencias de género en el uso de los servicios, se facilita la siguiente reflexión: • ¿Por qué es importante para la organización conocer el uso diferenciado que hacen sus clientes de los servicios? •¿Cómosepuedemonitorearyevaluareluso,desagregadoporsexo,delosservicios?

Explicación de brechas, y propuestas para acciones afirmativas

El equipo facilita una reflexión del grupo para explicar las brechas entre hombres y mujeres en el uso de los servicios. Explica la diferencia entre igualdad formal de oportunidades y equidad de género, utilizan-do la gráfica sobre brechas de género, para generar una lluvia de ideas sobre acciones afirmativas de la organización para reducir las brechas en el uso de los servicios. Las conclusiones acerca de las causas de las brechas, así como las propuestas para reducirlas, se resumirán en el cuadro siguiente:

Explicación de brechas entre

hombres y mujeres

Propuesta para acciones

afirmativas

1.2.3. etc

1.2.3. etc

Criterios cualitativos para evaluar la satisfacción de clientes

Procedimiento

Objetivos•Reflexionarsobrecriteriosválidoseindicadoresdeevaluacióndesdelaperspectivade la clientela.•Hacercongruposfocalesunpilotajeconenfoquedegénero,paraevaluarlasatisfacciónde la clientela en un servicio seleccionado.•Analizarlosresultadosylasdiferenciasdegénero.•Sensibilizaralgrupodeparticipantessobrelaimportanciadequeelpersonalconozcala evaluación, desagregada por sexo, de la satisfacción de clientes.•Reflexionarsobrelaformadeinstitucionalizarenlaorganizaciónlaevaluaciónsobrela satisfacción de clientes.•Suscitarpropuestasdeaccionesacortoyalargoplazoparamejorarlosservicios,yespecíficamenteparacerrarbrechasdegénero.

MétodoLaidentificacióndecriteriosparaevaluarlosserviciosdalugaraunareflexiónacercadelos aspectos que son importantes, según hombres y según mujeres, en su valoración oapreciacióndelosservicios.Ladefinicióndecriteriosadecuadosdeevaluacióndeservi-cios por parte del grupo meta o cliente es un insumo muy importante para que el personal reflexionesobrelacalidaddeltrabajodesuorganización.

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Esta sesión contribuye a crear sensibilidad y a fortalecer la capacidad de la organi-zación para tomar en cuenta la opinión del cliente en la definición de los criterios de calidad de sus servicios, lo que le servirá como base para futuras evaluaciones de satisfacción de clientes. Usando el método de aprender haciendo, en esta sesión se selecciona un servicio, como ejemplo piloto para un primer ejercicio de construcción de criterios e indicadores de valoración de calidad en función del efecto, consultando para ello a grupos meta o clientes. Simultánea o posteriormente, la organización debe implementar una encuesta de evaluación de satisfacción utilizando los insumos de esta sesión.

El hecho de tener criterios de evaluación desagregados por sexo propicia una sen-sibilización sobre las diferencias en cuanto a necesidades y acceso a los servicios. Además, en las sesiones se visibilizan percepciones personales de los miembros de la organización acerca de los roles, diferenciados por género, de los clientes. Es necesa-rio un ambiente abierto y de respeto para facilitar la reflexión y las percepciones de todo el grupo y para motivar la auto-crítica organizacional y personal. La participación de diferentes áreas garantizará insumos variados en la identificación de criterios e indicadores de género. Duración: Dos sesiones de 4 horas, más 2 horas por cada grupo focal.

PreparaciónPara este ejercicio se necesita el compromiso de la organización de implementar los grupos focales con los clientes, y el compromiso de aceptar los resultados críticos de la evaluación como insumos positivos para mejorar los servicios. También hay que levantar unamuestra de clientes para que participen en los grupos focales, y orientar a las personas facilitadoras de los grupos focales.

MaterialesMarcadores, cinta adhesiva, rotafolios, tarjetas de dos colores.

Pasos sugeridos

Paso 1

Selección del servicio, criterios de calidad e indicadores

Explicar el objetivo del ejercicio y los pasos a seguir. Sobre la base del inventario de los servicios, la or-ganización selecciona un servicio para hacer un ejercicio piloto de evaluación de satisfacción de clientes. El servicio seleccionado tiene que ser clave para la misión de la organización.

Presentar como ejemplo los criterios generales para valorar la calidad de un servicio 21 y facilitar una reflexión para identificar qué criterios se consideran más importantes para que los clientes valoren los servicios. También se debe facilitar la reflexión para adaptar y especificar estos criterios según el servicio

21. Véase: Hacia una gerencia pública de calidad: El enfoque de género en la evaluación de servicios. Volumen I, Marco conceptual. Jarquín, María José y Olimpia Torres. GTZ Proyecto de Género. Managua, 2001.

47

seleccionado, tomando en cuenta las características y demandas de la clientela. Si hay más de cinco cri-terios, es mejor priorizar y decidir cuáles son los de mayor peso, según la opinión de la clientela.

Estos criterios son :

¿Qué tan accesible es el servicio para los diferentes grupos de su clientelaexterna?

¿Hasta qué punto la oferta del servicio satisface la demanda?

¿Qué tan completa y correcta es la información que se brinda a la clientela externa acerca de todos los aspectos relacionados con el servicio y con su ob-tención?

¿Qué tan correctos y adecuados son para la clientela externa la atención y el trato que ofrece el personal prestatario directo del servicio?

¿Hasta qué punto hay certeza de que la clientela externa obtiene el servicio en el momento en que lo necesita?

¿Hasta qué punto el tiempo de entrega del servicio es adecuado a las expectati-vas y necesidades de la clientela externa? ¿Sería posible reducir este tiempo de entrega?

¿Hasta qué punto son adecuadas —para la clientela externa y para el personal que brinda el servicio— las condiciones y el ambiente físico del local en que se presta el servicio?

ACCESSIBILIDAD

COBERTURA

TRANSPARENCIA

CALIDAD DE LA ATENCION

OPORTUNIDAD

AGILIDAD

CALIDAD DELESPACIO DE

ATENCIÓN

¿Cuál es el nivel de optimización de los recursos invertidos en la prestación del servicio?

¿El servicio se brinda en estricto apego a las normas establecidas, o existen“fugas” en el sistema?

¿Hasta qué punto se logran los objetivos a que responde el servicio?

¿Hasta qué punto el servicio se ajusta o responde a las demandas y condicionesespecíficasdelaclientelaexternafemeninaymasculina?

EFICIENCIA

INTEGRIDAD

EFECTIVIDAD

EQUIDAD

La persona facilitadora pone en la pizarra las tarjetas con los criterios seleccionados.

48

Paso 2

Paso 3

Selección y formación de facilitadores de grupos focales

Se necesita reflexionar y verificar, con clientes de ambos sexos, cuáles son las diferencias y el peso por género en cuanto a criterios de calidad del servicio prestado por la organización. Para que los criterios de calidad con enfoque de género sean válidos, se formarán grupos focales separados por sexo.

Una vez que ha sido seleccionado un equipo facilitador de los grupos focales, dentro del personal de la organización, se hace una exposición de conceptos y métodos de evaluación de satisfacción de clientes. Al mismo tiempo se expone el objetivo de los grupos focales:

•Reflexionaryverificar,congruposdeclientesdeambossexos,cuálessonlasdiferenciasde criterios de satisfacción de los servicios según cada sexo. •Verificarconestosclienteselpeso,lavalidezylaimportanciadeloscriteriosdesatisfacción expresados desde un enfoque de equidad de género.

También se debe explicar la metodología de grupos focales 22 y elaborar la guía de trabajo conforme al servicio seleccionado (ver ejemplo). Es importante la imparcialidad de quienes faciliten los grupos foca-les, para estimular la libertad de expresión. Idealmente deben ser personas con experiencia en conducir grupos focales de ambos sexos, quienes posteriormente deben preparar los informes que serán insumos para el análisis.

Selección de muestra de clientes e implementación de los grupos focales

Es importante escoger una muestra representativa, que refleje en su totalidad las características de la población de clientes (en cuanto a porcentaje de representación por sexo, edad, etc). Para permitir el análisis de género, hay que procurar que haya en los grupos focales una masa crítica de mujeres, aún cuando la representación sea relativamente más alta que el porcentaje total de la población cliente. Los grupos focales deben ser de mujeres y hombres por separado, pero también pueden considerarse otros criterios para formar grupos.

Visto que el grupo focal es una herramienta técnica diseñada para contribuir a la colección de datos de un carácter cualitativo en relación a la percepción sobre la calidad del servicio, se aconseja utilizar criterios adicionales para la selección de la muestra de clientes, como por ejemplo la voluntad de participar, un mínimo de 6 meses de recibir el servicio, ser reflexivo y abierto, etc. Lo que es importante para el objeti-vo final de los grupos focales es que los participantes sean buenos informantes, que tengan la voluntad y capacidad de dar información significativa y que las/los facilitadores sean capaces de distinguir realidades múltiples, si se reflejan. En relación a la implementación del grupo focal, el uso del instrumento para dibujar el camino de la vida personal o la línea del desarrollo del negocio está recomendado, tal como está explicado en el Anexo VI B. Este facilita a las/los facilitadores coleccionar datos cualitativos específicos en relación a los efectos (positivos o negativos) percibidos por los clientes como consecuencia de recibir el servicio, en su vida

22. Véase Anexo VI A, un breve documento guía para grupos focales.

49

Paso 5

Paso 4

Presentación de resultados de grupos focales

Una vez finalizado el período de campo implementando los grupos focales, el grupo facilitador prepara y presenta los resultados en plenaria. El equipo facilitador resalta los aspectos comunes y las diferencias en las valoraciones de ambos grupos.

Valoración de las mujeres Valoración de los hombres

•Capacitacióntécnicadebeseren horario de media jornada.•Debeserdentrodelacomunidad•Debenparticiparlasesposasylashijas e hijos de los socios.

•Capacitacióntécnicadebeserenhora-rio de jornada completa.•Puedeserfueradelacomunidad.•Debenparticiparloscónyugesyloshijos e hijas de los socios.

Ejemplo: Valoraciones de hombres y de mujeres sobre el servicio de capacitación técnica de una central de cooperativas de café. Nicaragua 2005.

Construcción y selección de criterios de satisfacción del servicio con enfoque de género

Promoverlareflexiónparaconstruircriteriosdesatisfaccióndeservicios,derivadosdelasvaloracionesdehombresymujeressobreelservicioespecífico,segúnlasiguientematriz:

Ejemplo: Criterios de satisfacción concernientes a la capacitación técnica en una central de cooperati-vas de café. Nicaragua 2005.

personal y familiar (educación, salud, niveles de nutrición, vivienda, violencia, etc.) y en el desarrollo de su negocio (diversificación, ventas y ganancia, calidad, deudas, etc.). Otras perspectivas también se re-cogen, sobre cambios en indicadores de impacto de género que el servicio está persiguiendo, tales como mayor toma de decisión en organizaciones sociales y gremios, y toma de decisiones a nivel del hogar.

Valoración de las mujeres

Valoración de los hombres

Criterios de satisfacción

Criterios de satisfacción

•Capacitacióntécnicadebeserenhorario de media jornada.• Baja autoestima de mujeres limitaparticipación activa.

•Capacitacióntécnicapuedeserenhorario de jornada completa.• Baja autoestima de mujeres limitaparticipación activa.

• Capacitación técnica adecuada altiempo y a los roles de las mujeres.•Metodologíadefacilitaciónpromueveparticipación de mujeres.

•Tiempomásflexibleparalacapacita-ción de hombres.•Metodologíadefacilitadorespromue-ve participación de mujeres.

50

Utilizando el enfoque de equidad, para dar validez a los aportes de uno y otro sexo (criterios cualitativos y no estadísticos) la persona facilitadora externa facilita, en plenario, la elaboración de una lista de criterios que sintetice las percepciones sobre el servicio, expresadas por hombres y mujeres clientes, señalando con asteriscos (*) los aspectos que se diferencien por género, y con una x los aspectos comunes.

Hay que facilitar la reflexión sobre las diferencias de percepción de los y las clientes, apoyándose en las valoraciones del paso 4, para entender las diferentes condiciones de género.

Ejemplo: Criterios de satisfacción y aspectos comunes y diferentes, según cada género, en el serviciode capacitación técnica de una central de cooperativas de café. Nicaragua 2005.

CriteriosAnálisis de las diferencias de

género y aspectos comunes

Hombres

Convocatoria a toda la familia

Más presencia de mujeres /equidad en la participación

Metodología práctica (aprender haciendo, intercambios)

Facilitación promueve participación /aportes de mujeres

Mujeres

x

x

x

x

x

x

x

x

Contenidosdediversificaciónproductiva

Distancia del lugar de los talleres

Logística garantiza viáticos

Logística toma en cuenta presencia de niños

Horario adecuado a roles de mujeres

x

x

x

x

*

**

x = aspectos comunes * = aspectos diferentes

Finalmente, elaborar una lista total de criterios de satisfacción del servicio de capacitación técnica.

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Criterios

•Convocatoriaatodalafamilia.•Equidaddegéneroenlaparticipacióneneventosytalleres.•Metodologíapráctica(aprenderhaciendo,intercambios).•Facilitacióndecapacitadorespromueveparticipaciónactivadelasmujeres.•Contenidosdediversificaciónproductiva.•Horarioadecuadoarolesdemujeresyhombres,ytomarencuentadistanciadellugar de talleres.•Logísticatomaencuentapresenciadeniñasyniños.

Ejemplo: Criterios de satisfacción de los servicios de capacitación técnica de una central de cooperativas de café, con enfoque de equidad de género. Nicaragua 2005.

Construcción de indicadores de evaluación

Facilitar una lluvia de ideas sobre los indicadores para cada criterio, cotejando con los criterios de calidad descritos en la siguiente lista,23 para facilitar el consenso sobre los indicadores a partir de los criterios.

Ejemplo: Indicadores para evaluar satisfacción de los servicios de capacitación técnica de una central de cooperativas de café, con enfoque de equidad de género. Nicaragua 2005.

Paso 6

23. GTZ, 2001

Criterios de Satisfacción Indicadores

Horario adecuado para hombres y mujeres.

Distancia del lugar de talleres.

Jornada completa.Media jornada: •matutina •vespertinaTodo el día..

•Cercanoodentrodelacomunidad.•Lejanoofueradelacomunidad.•Tiempoinvertidoparallegar.

CRITERIOS DE CALIDAD PARA ELABORAR INDICADORES

El indicador debe servir efectivamente para medir el aspecto o variable a que corresponde.

El indicador debe aportar información importante para medir el aspecto o variable a que corresponde.

UTILIDAD

RELEVANCIA

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Existe la información necesaria para elaborar el indicador, o existen condiciones para obtenerla.

Cualidades del servicio; eficiencia y efectividad; cobertura; integridad; equidad.

El indicador debe ser fácil de entender y no dar lugar a confusiones.

El indicador puede construirse para diferentes momentos, es decir, permiteseguimiento a su comportamiento en el tiempo.

VIABILIDAD DE ELABORACION

CONExIÓN CONASPECTOS CLAVE DE LA GERENCIA

DE SERVICIOS

FACILIDAD DE COMPRENSION

COMPARABILIDAD

Paso 7

Conclusiones y sugerenciasEn este paso se proponen dos niveles de conclusiones y sugerencias:

a) Puesto que el resultado del ejercicio piloto es elaborar sólo criterios concernientes a un servicio, se hace necesario repetir este ejercicio para cada servicio. De este modo se amplía la información sobre la apreciación que tienen los clientes de los servicios. b) En cuanto al servicio elegido y valorado con los grupos focales, se puede facilitar una lluvia de ideas a partir de la siguiente pregunta:

¿Qué podría hacer la organización para mejorar el servicio, a corto y a largo plazo, atendiendo específi-camente los criterios que resultaron de la apreciación de las mujeres?

Esto se resumirá en el cuadro siguiente:

Servicio

Analizado Indicadores Acciones a corto plazo Acciones a mediano y

largo plazo

1.a1.b1.etc

1.a1.b1.etc

1.a1.b1.etc

c) Finalmente, se deben tomar decisiones en cuanto a cambios en los sistemas de evaluación y monitoreo de la organización, a fin de institucionalizar la evaluación con enfoque de género de la satisfacción de clientes. • ¿Cómo podemos utilizar este resultado para profundizar en la evaluación del servicio seleccionado? • ¿Cómo podemos integrar este resultado en los sistemas de monitoreo y evaluación de la organización para mejorar el conjunto de servicios de la organización o empresa?

Cierre de la sesión: Sintetizar las lecciones aprendidas y las sugerencias de cambio.

53

1.4.2 ANÁLISIS DEL IMPACTO DE LOS SERVICIOS

El segundo nivel de análisis de los servicios es el impacto cualitativo y cuantitativo en el grupo meta, ya que la organización necesita conocer el impacto de sus servicios a largo plazo para poder identificar, en una fase posterior del proceso, medidas para mejorar el acceso a los servicios, adaptados a la demanda y a la misión, de mejor calidad para hombres y mujeres y para distintos grupos de población.

Para este nivel de análisis se presenta el Marco de Harvard 24, que permite, a nivel del grupo meta, esti-mular la reflexión participativa acerca de la división del trabajo y la inequidad de género en lo que con-cierne al acceso y el control sobre los recursos. El propósito no es evaluar el impacto de la organización, sino apoyar a la organización en el mejoramiento de sus sistemas de monitoreo y evaluación de impacto, en pro del empoderamiento de mujeres y hombres.

Igual que en el acápite anterior, se trata de dar atención y reflexionar sobre el impacto cuantitativo y cualitativo diferenciado por género. Para el análisis de la calidad del impacto de los servicios y el nivel de empoderamiento de mujeres y hombres, se hace uso del Marco de empoderamiento de mujeres, de Unicef. 25

Análisis del impacto cuantitativo

24. Publicado por primera vez en 1984 (Overholt, Anderson, Cloud and Austin, Gender Roles in Development Projects: A Case Book, Ku-marianPress:Connecticut),elMarcoAnalíticodeHarvard/MarcodeRolesdeGéneroesunodelosmarcosdeanálisisyplanificaciónmásviejo. Fue desarrollado por el Instituto de Harvard para el Desarrollo Internacional (the Harvard Institute for International Development) encolaboraciónconlaoficinadeMujeresyDesarrollo(WomeninDevelopment,WID)deUSAID.Paratextosycríticosclaves:Orga-nizaciónInternacionaldeTrabajo,EquipodeAsesoríaMultidisciplinariodelSur-EstedeAsiayelPacifico“Marco teórico para el análisis y planificación de género” (en línea). Disponible en: http://translate.google.com.ni/translate?hl=es&langpair=en%7Ces&u=http://www.ilo.org/public/english/region/asro/mdtmanila/training/unit1/harvrdfw.htm

25. Metodología desarrollada por Sara Longwe para UNICEF. Para textos y críticos: Organización Internacional de Trabajo, Equipo de Ase-soríaMultidisciplinariodelSur-EstedeAsiayelPacifico“Marco teórico para el análisis y planificación de género” (en línea). Disponible en: http://translate.google.com.ni/translate?hl=es&sl=en&tl=es&u=www.ilo.org%2Fpublic%2Fenglish%2Fregion%2Fasro%2Fmdtmanila%2Ftraining%2Funit1%2Fempowfw.htm

Procedimiento

Objetivos•Analizarelimpactocuantitativodelosservicios,diferenciadoporgénero,eidentificarvacíos en los datos de la organización.•Reflexionarsobrelacongruenciaentrelacoberturaousocuantitativodelosserviciosyel propósito descrito en la misión.•Reflexionarsobreaccionesacortoyalargoplazoparamejorarlosservicios,yespecí-ficamente,paracerrarbrechasdegénero.•Sensibilizarsobrelaimportanciadeconocerelimpacto,desagregadoporsexo,delosservicios.

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MétodoEste ejercicio pretende sensibilizar a la organización acerca de la importancia de tener datos desagregados por sexo en los sistemas de monitoreo y evaluación, como base para medir su impacto. Con la visibilización de objetivos y metas de impacto diferen-ciados por género, se profundiza en las causas de las brechas de género. También seestimulaunareflexiónacercadelacongruenciaentrelamisiónylosserviciosy,especialmente, el logro de equidad de género. La organización necesita conocer y entender cuál es el impacto, para cada uno de los sexos, de los servicios que brinda. Duración: 3 horas

PreparaciónAntes de dar inicio al taller, se solicita al grupo que analice los informes de monitoreo y evaluación —con datos estadísticos desagregados por sexo— acerca del impacto de los servicios en lo que concierne al cumplimiento de la misión. Para explicar el nivel de impacto, se utiliza el modelo de transversalización de género (MIO), para tener presente la lógica del proceso de análisis.

MaterialesMarcadores, cinta adhesiva, rotafolios, modelo de transversalización de género y elenunciado de la misión de la organización.

Pasos sugeridos

Paso 1

Identificación de objetivos y visualización de los resultados Explicar el objetivo del ejercicio, presentando el modelo de transversalización de género y recordandoal grupo de participantes cuál es el contenido de la misión.

En plenario, el grupo de trabajo expone su análisis sobre los documentos de monitoreo y evaluación, presenta los objetivos generales o metas identificadas y llena la tabla con los datos obtenidos de los documentos.

De no haber suficientes datos, se hace hincapié en la necesidad de tener estadísticas desagregadas por sexo en todos los niveles, lo que facilita la reflexión para hacer propuestas acerca del modo de integrar el género en el sistema de monitoreo y evaluación.

55

Paso 2

Ejemplo: Impacto deseado en una institución pública de formación profesional. Nicaragua 2005.

Metas u objetivos generales del impacto

Resultados en hombres

Resultados en mujeres

Integración de los egresados en el mercado laboral.

Cantidad de mujeresCantidad de hombres

Un sistema de seguimiento de las personas egresadas consiste no solamente en el porcentaje de hombres y mujeres egresados que han obtenido empleo, sino que también integra otros elementos de esa participación, como son: trabajo formal o informal, trabajo en el campo de formación o en otra área, nivel salarial, satisfacción laboral de la persona egresada, etc. Por tal razón se hace necesario hacer encuestas, tomando una muestra de las personas egresadas hace un año, hace dos años, etc. Hay que indagar si las personas egresadas definen su situación a partir de factores externos o si consideran tam-bién el tipo y la calidad de los servicios de la institución.

Explicación de brechas; propuestas para acciones afirmativasFacilitar una reflexión y una discusión del grupo para encontrar las causas de las brechas en el impacto de los servicios, en hombres y en mujeres. Se analizan las causas y se clasifican: aquellas que se pueden modificar y aquellas que quedan fuera de la influencia de la organización.

Para identificar las primeras (las que se pueden modificar), se hace una lluvia de ideas sobre qué acciones afirmativas podría emprender la organización para reducir las brechas entre hombres y mujeres en cuan-to al impacto de los servicios. Las segundas (las que quedan fuera de la influencia de la organización) se añaden a los factores que se han venido identificando en el MIO para su posterior análisis en otra sesión del mismo proceso.

Las conclusiones acerca de las causas de las brechas, así como las propuestas para reducirlas,se resumirán en la tabla siguiente:

Causas de las brechas entre

hombres y mujeres

Propuesta para acciones

afirmativas

1.2.3.etc

1.2.3.etc

Cierre de la sesión: Resumen de las lecciones aprendidas.

56

Análisis del impacto cualitativo

Procedimiento

Objetivos•Reflexionaracercadelosdiferentesnivelesdeempoderamiento.• Interiorizar los conceptosutilizados enelMarcodeempoderamientodemujeres, deUnicef.•Analizarelniveldeempoderamientoalcanzadoporhombresypormujeresatravésdelos servicios que brinda la organización.•Identificarvacíosenlosdatosdelaorganización.•Reflexionarsobreaccionesacortoyalargoplazoparaaumentarelimpactodelosser-vicios en el empoderamiento de mujeres y de hombres.•Reflexionarsobrelacongruenciaentreelimpactoanivelcualitativoylamisióndelaorganización.•Sensibilizaralpersonaldelaorganizaciónsobrelaimportanciadeconocerelimpactocualitativo de los servicios en el empoderamiento de sus clientes.

Método

Con el Marco de empoderamiento de mujeres se analiza el grado de empoderamiento que logran las mujeres mediante el apoyo de los servicios. Esto permite también sensibilizar al personal de la organización acerca de la importancia de conocer el impacto de los servicios en el empoderamiento de sus clientes, para mejorar su sistema de medición de impacto. El análisis se puede aplicar a dos niveles: a nivel del personal que brinda los servicios, para conocer sus percepciones; y a nivel de clientes, para tener una muestra de la situación del grupo meta. En el primer caso es posible que la organización se percate de que no tiene los datos requeridos para llenar la matriz, en cuyo caso hay que propiciar la crea-ción de medidas para mejorar el sistema de monitoreo y evaluación de la organización. Duración: 4 horas

PreparaciónCrear un ambiente propicio para la autocrítica organizacional y a nivel personal. Compar-tir previamente todos los datos y documentos concernientes al tema, como por ejemplo, evaluaciones internas y externas.

MaterialesMarcadores, cinta adhesiva, rotafolios y Marco de empoderamiento de mujeres.

Presentación del Marco de empoderamiento de mujeresExplicar el objetivo del ejercicio y de los pasos. A continuación, presentar la gráfica del Marco deempoderamiento y explicar los conceptos contenidos en él.

Pasos sugeridos

Paso 1

57

CONCEPTOS BÁSICOS DE LOS NIVELES DE EMPODERAMIENTO

IGUALDAD EMPODERAMIENTO

CONTROL

PARTICIPACION

CONCIENTIZACION

ACCESO

NECESIDADES BASICAS

5to nivel

4to nivel

3er nivel

2do nivel

1er nivel

Es el acceso de las mujeres a los medios de producción sobre una base de igualdad con los hombres: igualdad de acceso a las tierras, a la mano de obra, al crédito, a capacitación, a servicios de comercialización y a todos los servicios y beneficios públicos disponibles. Aquí se obtiene la igualdad de acceso según el principio de igualdad de oportunidades, que típicamente implica reformar el marco jurídico y administrativo para eliminar todas las formas de discriminación contra la mujer.

Significa la participación igual de hombres ymujeres en el procesode tomadedecisiones,eneldiseñodepolíticas,enlaplanificaciónyenlaadministra-ción de recursos. Es un aspecto especialmente importante en los proyectos de desarrollo,dondelaparticipaciónsignificatomarparteenlaevaluacióndelasnecesidades,enlaconfiguracióndelproyecto,enlarealizaciónyenlaevalua-ción.Igualdaddeparticipaciónsignificatambiénquelasmujeresparticipenenla toma de decisiones en la misma proporción que la que representan en la co-munidad global.

Es el nivel de bienestar material básico: abastecimiento de alimento, vivienda, ingresos y servicios de salud.

Es la comprensión de las diferencias entre los roles determinados por el sexo de la persona y los roles determinados por su género, partiendo de que estos últimosseoriginanenlaculturay,portanto,sepuedenmodificar.Laconcienti-zación también se basa en el principio de que la división sexual del trabajo debe ser justa y aceptable para ambas partes. La igualdad entre mujeres y hombres es la base de la conciencia de género.

ACCESO

PARTICIPACION

NECESIDADES BASICAS

CONCIENTIZACION

58

Significa incrementar la participación de lasmujeres en el procesode tomade decisiones a través de la concientización y la movilización, para alcanzar la igualdad de control sobre los factores de producción y sobre la distribución de beneficios.Igualdaddecontrolsignificauncontrolequilibradoentrehombresymujeres, de manera que ni unos ni otras tengan una posición dominante.

CONTROL

Paso 2

Paso 3

Contribución de los servicios al empoderamiento

Con la participación del grupo se llena la tabla siguiente. Después, en plenario, se analiza cuál es la contribución del primer servicio a los diferentes niveles de empoderamiento. Se llena la primera línea de la tabla con palabras clave, resumiendo la conclusión de la discusión. Se anotan los datos que, según percepción de la clientela, hay que obtener si falta información sobre los niveles de empoderamiento de clientes mujeres y hombres.

Servicios Necesidades

Básicas

M

*

M M M MH H H H H

Acceso Concientización Participación Control

* Se recomienda no utilizar solamente la marca x para llenar esta tabla. Es mejor emplear un sistemade valoración con los signos - ó +, y sobre todo, dar un resumen o una breve explicación cualitativa.

Se forman grupos, de modo que cada grupo valore un servicio. Luego, cada grupo pasa a llenar la tabla hasta completarla. Es importante anotar tanto los datos que existen como los que faltan, según sea la percepción del personal.

En plenaria los grupos presentan y discuten sus resultados. Se reflexiona sobre las diferencias entre hombres y mujeres en la contribución al empoderamiento. A partir de esa reflexión se hace una lluvia de ideas acerca de lo que podría hacer la organización a corto y a largo plazo para que los servicios contribuyan más al empoderamiento de clientes, específicamente de las mujeres.

Congruencia entre el impacto cualitativo y cuantitativo de los servicios con la misiónEn este paso se retoman los resultados obtenidos en el ejercicio del análisis del impacto cuantitativo (Página 53), así como los resultados del ejercicio de análisis del impacto cualitativo (Página 56) de los servicios.

En esta sesión se analizan también los resultados concernientes a las causas de la existencia de brechas (cuantitativas) en el impacto, a la par del nivel de empoderamiento (impacto cualitativo) de cada servicio y se comparan ambos resultados con la misión, a fin de tener una visión integral del impacto de la or-

59

Paso 4

ganización. Además, los datos de la percepción cualitativa de los clientes del ejercicio en Anexo VI B se utilizan en este análisis. La tabla siguiente debe prepararla un equipo de la organización, con apoyo de la facilitación y se presenta en plenaria para propiciar una lluvia de ideas.

CONCLUSIÓN 1

Causas de la existencia de brechas

cuantitativas del impacto

CONCLUSIÓN 2

Nivel de empoderamiento por

cada servicio

Análisis de su congruencia

con la misión

Análisis de su congruencia

con la misión

1.2.3.etc

1.2.3.etc

1.2.3.etc

1.2.3.etc

Laspreguntasgeneradorasparafacilitarlareflexiónenplenariason:

•¿Laexistenciaoinexistenciadebrechasescongruenteconelfinprimordialdelaorganización y con el logro de equidad en sus servicios? •¿Losnivelesdeempoderamientoalcanzados(segúnelmarco)soncongruentesconelfin primordial de la organización (misión) y con el logro de equidad en sus servicios?

ConclusiónSe resumen las conclusiones acerca de las acciones a corto y a largo plazo para mejorar el impacto. Se retoman las conclusiones sobre las propuestas para acciones afirmativas del ejercicio de análisis del im-pacto cuantitativo. Se amplía con nuevas propuestas para mejorar el impacto de la organización.

Servicios

A corto Plazo

A largo plazoAcciones que se proponen para mejorar

1.2.3.etc

1.2.3.etc

1.2.3.etc

Cierre de la sesión: Las personas participantes anotan las lecciones aprendidas.

60

1.5. ANÁLISIS DE LOS INSUMOS DE LA ORGANIZACIÓN

Para tener una visión integral de la situación de la organización, hay que identificar también la disponi-bilidad de insumos, puesto que un factor clave para las organizaciones es la escasez de recursos para trabajar con eficiencia y efectividad, es decir, los fondos, los recursos humanos con experiencia, etc.

Por lo general las organizaciones —pequeñas y medianas empresas, centrales de cooperativas, ONG, etc.— reciben distintos tipos de apoyo en forma de asistencia técnica, asesoría, fondos y demás. Por ello es muy importante conocer los programas de donantes, la oferta de tecnologías específicas, el mercado laboral, los servicios de desarrollo empresarial y financiero con enfoque de equidad, etc, para actuar pro-activamente en el diseño de estrategias organizacionales para captación y utilización de fondos e insumos.

Procedimiento

Objetivos•Identificaryanalizarladisponibilidadoescasezdeinsumosenelentorno,quepudiera influir positiva o negativamente en el logro de la misión con equidad de género.• Sensibilizar acerca de la importancia de que la organización conozca el entorno organizacional y la existencia o escasez de insumos, así como su efecto en el logro de la misión con equidad de género.

MétodoEs importante que en esta parte del análisis participen diferentes áreas de la organización, para garantizar diversidad de insumos, ya que todo el personal nece-sita tener una visión integral de la situación de la organización. Primero se hace un inventario de los insumos: cada participante anota sus aportes en tarjetas, las que se colocan en la gráfica del modelo MIO. Este ejercicio permite reflexionar sobre la comprensión y percepción personal en lo que atañe a los insumos que la organización puede generar u obtener del entorno.

Si bien no se deben saltar pasos en el proceso, hay que aprovechar esta etapa para identificar estrategias y soluciones que ayuden a contrarrestar resistencias. El entorno es el aspecto más difícil de cambiar, por eso se necesita conocer antes las fortalezas y debilidades de la organización interna, que pueden medirse a través de la calidad y la cobertura de sus servicios. De ese modo es posible hacer cambios y generar propues-tas desde dentro.Duración: 1 hora y treita minutos

PreparaciónEn este ejercicio se necesita hacer hincapié en el modelo MIO, para tener presente la lógica completa del proceso a realizar.

MaterialesTarjetas pequeñas de diferentes colores, para diferenciarlas de las tarjetas de factores y actores. Marcadores, cinta adhesiva, rotafolios, el modelo MIO.

61

Pasos sugeridos

Paso 1

Paso 2

Paso 3

Explicación del concepto insumosExplicar el objetivo del ejercicio y los pasos a seguir, presentando el modelo MIO.

Primero se hace un inventario de los insumos. Cada participante anota sus aportes en tarjetas, las que se colocan en el gráfico del modelo MIO. A continuación, hay que discernir los tipos de insumos y la diferen-cia entre insumos externos (recursos humanos en el mercado laboral) e insumos internos (el personal), mismos que serán objeto de análisis más profundo en sesiones posteriores. Además hay que explicar que los insumos puedan tener una influencia positiva o negativa para el logro de la misión con equidad, según sea su disponibilidad o escasez.

Aspectos Tipos de Insumos Internos Externos

Cuantitativos Recursos Humanos

Recursos Materiales

Recursos Financieros

Información

Cuallitativos

Condiciones de Acceso

Identificacióndeinsumos

Distribuir tarjetas de un mismo color para que cada persona anote insumos del entorno que puedan influir o que ya influyen en el trabajo de la organización para el logro de equidad, explicando la simbología para calificar los insumos: poner un signo + ó un signo – en el extremo de cada tarjeta, para indicar si la influencia del insumo es positiva o negativa.

A continuación se colocan las tarjetas en el modelo MIO, facilitando el desglose de las tarjetas y la explicación de la influencia negativa o positiva. Se pueden hacer varias rondas de lluvia de ideas hasta agotar las contribuciones, estimulando la discusión sobre la equidad de género, preguntando qué in-sumos se necesitan específicamente para el trabajo de género y qué insumos están disponibles en el entorno que facilitan concretamente el enfoque de género.

ConclusionesEn plenaria se resumen los resultados, y se anotan en la tabla siguiente, poniendo los insumos en or-den de prioridad, según la importancia que se les atribuya a partir de estas dos preguntas: •¿Quéinsumo(positivoonegativo)tienemayorimpacto? •¿Quéinsumotieneunimpactoamuycortoplazo?

62

Insumos con influencia positiva Insumos con influencia negativa

1.2.3.etc

1.2.3.etc

Cierre de la sesión: Resumir las lecciones aprendidas.

1.6. SÍNTESIS DEL ANÁLISIS ExTERNO

En esta sesión se resume en la gráfica del módelo MIO el análisis de todos los elementos del contextoy de la organización externa, lo que da por resultado una visión global de los puntos donde se ubican las oportunidades y las amenazas. Se estimula una lluvia de ideas acerca de las opciones estratégicas para la organización, tomando en cuenta las oportunidades y amenazas.

Estas opciones estratégicas se utilizarán en la fase de planificación e implementación del capítulo III. Se visualizan las relaciones entre los diferentes elementos del entorno que influyen positiva o negativa-mente en el logro de la equidad.

Procedimiento

Objetivos• Identificar y relacionar las oportunidades y las amenazas y sus interrelaciones en el contexto, y los elementos de la organización externa, para lograr la misión con equidad.•Obtenerunasíntesissobrelasmayoresoportunidadesyamenazas.•Determinarquéoportunidadesyamenazasestánfueradelainfluenciadelaorganiza-ción.•Identificaropcionesestratégicasparalograrlamisiónconequidad.

MétodoSe utiliza el MIO para visualizar las interrelaciones de los elementos del contexto y de la organización externa y sus influencias en el logro de la misión con equidad. Esto constituye el resumen del análisis ya hecho sobre cada elemento por separado. Además se reflexiona sobre las opciones estratégicas de que puede valerse la organización para operativizarlasen el capítulo III, antes de proceder con el análisis interno, para poder reflexionar libre-mente sobre las opciones estratégicas más pertinentes para lograr la misión con equidad.

Primero se debe esclarecer qué queremos hacer. Y después, con el análisis interno, con la identificación de fortalezas y debilidades de la propia organización, se reflexionará sobre qué podemos hacer. En seguida hay que pensar en la relevancia de las opciones, tema que se abordará en el capítulo III. La persona facilitadora debe generar una lluvia de ideas al respecto. Si el grupo consta de más de ocho personas, conviene separarlo en grupos más pequeños. Duración: 4 horas

63

Procedimiento

PreparaciónSe forman grupos de dos participantes para que preparen y presenten en la sesión las amenazas y las oportunidades, anotadas en tarjetas rojas y verdes, respecti-vamente. Las amenazas y las oportunidades han sido identificadas en las sesiones anteriores, según la demanda (clientes), según los factores, actores, insumos y servicios.

MaterialesGráfica del modelo MIO; la misión escrita de manera visible como referencia para cada participante; tarjetas de dos colores; marcadores; cinta adhesiva.

Tang

o fo

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DF,

5.1

.1,

page

3

64

Pasos sugeridos

Paso 1

Paso 2

Paso 3

Paso 4

Paso 5

En plenario, recordar al grupo la lógica del modelo MIO y facilitar la colocación de oportunidades y amenazas en el modelo, según el orden siguiente: demanda, factores, actores, insumos y servicios.

También en plenario, explicar el cuadro dentro del MIO que determina la influencia de la organización; y luego, tarjeta por tarjeta, se discute si la organización tiene o no tiene influencia sobre la oportunidad o la amenaza.

Formular una primera conclusión acerca de dónde se ubican las principales oportunidades y amenazas de la organización y si hay amenazas claves ajenas a la influencia de la organización. Identificar algunas relaciones claras entre oportunidades y amenazas.

En pequeños grupos, formular opciones estratégicas combinando las oportunidades con las amenazas de siguiente manera: •Lasopcionesdanrepuestaavariasoportunidadesyamenazas. •Lasaccionesestánrelacionadasconloselementosdelaorganizaciónexternaydelcontexto: misión, insumos, servicios, clientes/demanda, factores y actores. •Lasopcionestienenunarelacióndirectaconlasoportunidadesylasamenazas. •Lasopcionessoncreativas. •Sepuedenformularmásopcionesparacadaoportunidadoamenaza. •Paracadaoportunidadoamenazaseformulaalmenosunaopciónestratégica. • En plenario, presentar las opciones estratégicas y hacer combinaciones de opciones parecidas. Se discute, como ejemplo para el próximo paso, la relevancia de algunas opciones concernientes a la misión y la equidad de género.

Cada participante dispone de cinco votos para colocar al lado de las opciones preferidas, según la relevancia con la misión con equidad. Cada opción puede recibir 0-3 votos de cada participante. Después se discute y se reflexiona en plenaria sobre la priorización, y se establece una prioridad final consensuada por mayoría.

Cierre de la sesión: Cada participante anota lo que ha aprendido en este ejercicio.

CAPITULO II

66

ANÁLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACION

En todo proceso de cambio organizacional se hace necesario analizar detalladamente los aspectos inter-nos para mejorar el desempeño organizacional, y es el único dominio en que la organización tiene control total para efectuar cambios. Por esta razón de efectividad, se necesita asegurar la coherencia entre el discurso y la práctica. Una organización que no vive sus propios valores no puede tener credibilidad.

Idealmente debe haber una relación entre el desempeño de la organización, la reflexión sobre los valores y la práctica de las personas, aunque tal relación no siempre es lineal: “El reto es conseguir que la gente logre interiorizarlos, que vivan y trabajen de acuerdo con los valores … y ¿qué hacer con la gente que trabaja eficazmente el día de hoy pero que no comparte totalmente estos valores?” 26

Por lo general las organizaciones viven experiencias similares en la práctica del enfoque de género y sue-len presentarse situaciones en las que, por ejemplo, los documentos formales incorporan una visión de equidad de género, pero en la ejecución de los programas y resultados tal equidad no se refleja. También ocurre que el personal tiene conciencia de género, pero en la práctica cotidiana no se aplican los ins-trumentos. En otros casos, hay contradicciones, por ejemplo: hay un discurso formal pro-equidad, pero persisten comportamientos machistas.

En este capítulo se muestran diversos instrumentos que facilitan el análisis para valorar la capacidad organizacional en lo que atañe al cumplimiento de la misión, y para llevar a la práctica la equidad de género. Recordando el Modelo integrado de organización ¿qué significa en cada elemento el enfoque de género?

26. “Valores en acción, caso vivo, Copa Air Lines”. INCAE.

Se refiere al quehacer de la organización en su funcionamiento, toma de decisiones, manejo de la información, planificación, monitoreo y evaluación. ¿Los sistemas de la organización refleja de manera visible una práctica de género que se institucionaliza en el quehacer de la organización: información, toma de decisiones, planificación, monitoreo y evaluación, etc?

Determina las normas, valores, costumbres y procedimientos de la práctica organi-zacional. ¿Reflejan equidad de género los valores y normas que el personal compar-te y practica en la organización?

Refleja la manera de ejercer el liderazgo y la toma de decisiones, y es una de las expresiones de poder. ¿El patrón característico de la comunicación, el liderazgo y la toma de decisiones de la gerencia tienen enfoque de género? ¿Es el género un aspecto importante en la gestión de la gerencia? ¿Cuál es su actitud en la toma de decisiones: participativa o directiva/autoritaria?

SISTEMA:

CULTURA:

ESTILO DE GERENCIA

Eslarepresentaciónformaldelorganigramadelaorganización.Reflejalaformaenque dispone sus recursos humanos, establece niveles y cargos para el cumplimiento de sus propósitos y evidencia la distribución del poder. ¿Existe equilibrio entre hom-bres y mujeres en la división formal e informal de las responsabilidades en todos los niveles, cargos y remuneración en la organización? ¿Contempla la estructura espacios específicosparalapromocióndelaequidaddegéneroennivelesdedecisión?

ESTRUCTURA:

67

27. Macdonald, op. cit., p. 11528. Véase en “Manual para la auto-evaluación de género”. Walters, Hettie, revisado por Annette Evertzen, en: Reference Guide on Gender. SSU SNV, The Hague, 2003.29. Ver anexo VII

Sonlosrecursoshumanos,financierosymaterialesdequedisponelaorganiza-ción para ejecutar su quehacer. ¿Qué posición ocupan los recursos humanos en laescaladevaloresdelaorganización?¿Semanifiestalaequidaddegéneroenla selección, formación y desarrollo del personal? ¿Se practica equitativamente la promoción y los incentivos para el personal? ¿Se destinan recursos para la promoción de la equidad de género? ¿Son Tomados en cuenta las necesidades e intereses de hombres y de mujeres? Los equipos y bienes de la organización, así como su infraestructura, ¿se disponen equitativamente entre hombres y mujeres? ¿El presupuesto se destina con equidad?

RECURSOS:

Describe la manera en que la organización lleva a cabo las acciones que conducen al logro de la misión. ¿Se corresponden las estrategias con la misión en cuanto al logro de la equidad?

ESTRATEGIA:

Si se concibe la organización como un sistema, es más fácil entender la interconexión e interdependencia que hay en sus distintos componentes. En este sentido se ha dicho que la cultura organizacional es la que determina las normas, costumbres y procedimientos de la práctica organizacional y es la base en la que descansan el sistema, la estructura y el funcionamiento de la organización.

La única garantía para un cambio permanente y significativo en las organizaciones es el cambio de la cultura organizacional, de modo que el género sea entendido y aceptado como valor central27. Es por la importancia de los valores que el análisis se inicia abordando la cultura organizacional. La interrelación e interdependencia llevan a la articulación de los aspectos que componen el quehacer organizacional, así, en la aplicación de los instrumentos las preguntas pueden duplicarse y, por tanto, no deben verse como una mera repetición, sino como triangulación para verificar la validez de la información.

La auto-evaluación cualitativa también implica que con la metodología no se trata de establecer la “ver-dad objetiva”, sino de llegar a un entendimiento consensuado de la realidad en la cual la gente trabaja y crea en conjunto, estableciendo un consenso basado en valores para alcanzar la equidad de género y el empoderamiento de las mujeres en contextos específicos. Busca entender la realidad que hay detrás de las cifras, los datos y las experiencias. Sin embargo, la subjetividad de la metodología se respalda con información de diversas fuentes, como pueden ser, por ejemplo, participantes e informantes claves 28.

Para un análisis más acucioso de cada aspecto organizacional, se utiliza una serie de preguntas prove-nientes de diversas fuentes, además de hacer un inventario de las listas de verificación por cada aspecto interno de la organización 29. Para facilitar la reflexión, se recomienda pasar por todo el ciclo de apren-dizaje, hasta llegar a la acción.

68

2.1. LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional determina las características de los otros aspectos internos de la organización,por tal razón el análisis de la organización interna comienza por analizar su cultura. La cultura orga-nizacional es la personalidad o alma de la organización, es la manera en que la gente se relaciona y determina los valores y creencias dominantes dentro de la organización. Son las convenciones y reglas no escritas, las normas de cooperación y las pautas para dirimir conflictos, así como los canales para ejercer influencia.

Este análisis prepara las condiciones para abordar los procesos de planificación, monitoreo y evaluaciónque se exponen en el tercer capítulo. A continuación presentamos dos instrumentos destinados a explorar los sentimientos, actitudes y comportamientos del personal de la organización, para detectar brechas y oportunidades y emprender posibles acciones de mejora.

2.1.1. LA CEBOLLA DE HOFSTEDE30

Hofstede diseñó un instrumento para analizar la cultura organizacional, que llamó “cebolla de Hofste-de” y se utiliza para comprender los aspectos culturales más profundos de una organización. La prime-ra descripción que se recibe de una organización es la “versión oficial”, el retrato que la organización —generalmente la alta gerencia— quiere mostrar al público.

Tal descripción constituye la imagen, sin embargo, debajo hay otros aspectos más profundos de la cultura organizacional, desde las características más superficiales hasta el meollo, que se pueden representar como las “capas” de una cebolla y que expresan valores más arraigados que no siempre son fácilmente discernibles. Las capas exteriores reflejan los valores formales, pero a la vez pueden ser indicios muy significativos de los valores reales de la organización. Según muestra la cebolla de Hofstede, una cultura organizacional se puede describir a través de:

SUS SÍMBOLOS: Son las palabras, imágenes u objetos con significado para los miembros de la organización. Se manifiesta en el tamaño y apariencia del edificio, en el mobiliario y equipamiento de las oficinas de los diferentes niveles de la organización, en la distribución del personal, en su forma de vestir, en el tipo de vehículos y hasta en el logo que enuncia la misión.

SUS “HÉROES”, “HEROÍNAS” Y “VILLANOS”: Son personas reales o imaginarias y que representan o per-sonifican a la organización. Son figuras reconocidas por el personal, y que suelen servir de modelos, ya sea porque se les respeta o porque se les percibe como figuras de desastre. Pueden decir mucho sobre los comportamientos dentro de la organización; por ejemplo, una organización puede idealizar a un director fundador porque personifica los valores de la organización, pero si la figura reconocida es un burócrata, este es un indicio del comportamiento que se espera del personal.

SUS RITOS: Son actividades colectivas, espontaneas o planificadas, que de manera cotidiana comparteel personal; la manera en que se saludan y entre quiénes se saludan; si abordan asuntos personales; cómo organizan las reuniones, las celebraciones, aniversarios, despedidas, etc.

30. En esta sesión se trata de analizar la integración de género a través de la “Cebolla de Hofstede” (basada en Cultures and organisations. Software of the mind, Geert Hofstede, 1991), con aspectos de género incluidos por el Gender and Development Centre para la Auto-evaluación de género del SNV.

69

Todas estas capas cubren y envuelven, pero también brindan pistas para conocer si los valores y prin-cipios son o no son asumidos por los diversos niveles del personal, qué diferencias existen y cómo se reflejan:

LOS VALORES DE LA ORGANIZACIÓN: Los principios, normativas y creencias fundamentales que son el sustento de sus prácticas y que determinan lo que realmente se considera importante y deseable, y lo que no se valora en la organización. Hay que discernir entre valores deseados y valores integrados. Los valores deseados son aquellos que la gente dice que son importantes para la organización, sea que se practiquen o no. Los valores integrados son los valores verdaderos: el corazón de la cultura organizacio-nal. Puede existir una brecha grande entre los valores deseados y los valores integrados, y esto ocurre específicamente en los asuntos de género, donde se puede encontrar una retórica políticamente correcta, pero no una intención verdadera de integrar a fondo el género en la cultura organizacional. En los dife-rentes niveles o sectores de la organización pueden existir también diferentes valores, o brechas más amplias o más estrechas entre los valores deseados y los valores integrados.31

La relación entre cultura organizacional y equidad de género se ha descrito así: Una organización con sensibilidad de género desarrollará una cultura organizacional que valora diferentes estilos y maneras de trabajar, en vez de definirlos específicamente según el sexo. También propiciará que hombres y mujeres avancen en equidad dentro de la organización, reconociendo sus diferencias y el modo en que éstas se traducen en oportunidades y desventajas para cada sexo. 32

31. 6. Macdonald, op. cit. pp. 113-114. 6532. Ídem, p. 89.

Procedimiento

Objetivos• Identificaryanalizar losaspectosde laculturaorganizacionalquepromuevenuobstaculizan la realización de la misión con equidad de género dentro de la organi-zación.•Identificardiversosvaloresentrelosvariosnivelesysectoresdelaorganización.

Método Este instrumento pone de manifiesto las diferentes valores de la cultura organiza-cional, y se construye de manera participativa, desde fuera hacia dentro, como las capas de una cebolla. Mediante la metáfora de la cebolla se descubren las creencias y principios de la organización, hasta llegar a la médula de la cultura organizacional. Es importante involucrar en este ejercicio al personal administrativo, porque suelen ser quienes permanecen más tiempo y conocen mejor la organización y sus procesos “in-formales”. Se puede aplicar el instrumento con distintos grupos del personal, y des-pués discutir para ver las diferencias en las percepciones. El método puede conducir a una reflexión sobre valores personales y organizacionales, y a formular propuestas de cambio. El efecto de este ejercicio se puede reforzar si se acompaña con el ejercicio de la organización ideal. Duración: 3 horas

CULTURA ORGANIZA-CIONAL

70

Preparación:Es muy importante traducir muy bien los conceptos al lenguaje local, y usar ejemplos del contexto para explicar lo que se entiende por símbolos, héroes, heroínas, normas y valores. Se recomienda usar el gráfico de la cebolla para visualizar las capas que la componen. Antes del ejercicio conviene distribuir la lista de preguntas de verifica-ción de género en la cultura organizacional, para enfocar la atención de las personas participantes en los temas de género.

MaterialesRotafolio con un dibujo grande de la cebolla, tarjetas pequeñas de 4 colores, marcadores.

Pasos sugeridos

Paso 1

Presentación de la cebolla de Hofstede

Se explican los conceptos descritos en la página anterior.

Símbolos

Héroes / Heroínas

Ritos

Valores

Los símbolos, héroes y ritos representan las prácticas de las organizaciones. Los valores son el núcleo de la organización: conforman las prácticas y constituyen el modelo mental de la organización.

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Paso 2

Identificación de símbolos, héroes, ritos y valores

El grupo discute cuáles son los símbolos, héroes, ritos y valores de la organización. El equipo de facilita-ción coloca, en la capa correspondiente del gráfico de la cebolla, las palabras o términos designados en cada capa. Para estimular la discusión pueden auxiliarse de las siguientes preguntas: Símbolos: •¿Quépalabraslesvienenalamentealpensarenlaorganización? •¿Asocianalgunaimagenometáforaconlaorganización? •¿Estaspalabrasoimágenessonigualesodiferentesparahombresymujeres?

Héroes/heroínas: •¿Aquépersonaconsiderancomomodeloaseguirporlaorganización?¿Laimagenesmasculina o femenina? ¿Está dentro o fuera de la organización? •¿Estoshéroessugierenciertosmensajesencuantoalgénero? •¿Quévaloresdelaorganizaciónrepresentanestaspersonas? •¿Haytambiénimágenesdevillanosenlaorganización?

Ritos: •¿Cuálessonlasactividadestípicasdelaorganización? •¿Quéhacelaorganizacióndeformadiferente,respectodeotrasorganizaciones? •¿Quiénesparticipanenlasreunionesdelaorganización? •¿Cómosecomunicanlosempleadosyempleadasdurantelashorasdeoficina? •¿Quétipoderitossepracticanenlaorganizaciónyquéreflejan? •¿Esfrecuentequeelpersonalcompartaactividades? •¿Haypersonasquequedanexcluidasdeestasactividades? •¿Legustaolemolestaalgunodeestosritos? •¿Sehacenenlaorganizaciónlostípicoschistesmachistas? •¿Esposiblequeparticipenenestosritostantomujerescomohombres? •¿Promuevenlosritosunambientedetrabajoseguroyrespetuoso?

Valores: •¿Cuálessonlosvaloresmásimportantesdelaorganización? •¿Quévalorconsideranquefaltaenlaorganización? • ¿Cuál de los valores es más importante para usted? ¿Es lo bastante importante para determinar si se queda usted o si deja de trabajar en la organización? •¿Cómoexpresaustedsuvaloracióndeequidaddegénero? •¿Todoelpersonalestácomprometidoconelvalordeequidaddegénero? •¿Cómovenlosgruposinteresadoseltemadelgénerodentrodelaorganización? •¿Elpersonaldisponedeespacioseinterlocutoresparapresentarsusquejasosus diferencias? ¿Se sienten en libertad para hacerlo? •¿Consideraquelaorganizacióntrataequitativamentealpersonal—hombresy mujeres—, personal de apoyo, personal técnico y gerencial?

72

Paso 3

Paso 4

Paso 5

ReflexiónLos participantes comentan cómo han ido describiendo la imagen de la organización durante el ejercicio. Se trata de construir entre todos una imagen total de la organización ¿Es una organización que respeta por igual a hombres y mujeres en los diferentes grupos o estratos de la organización? A continuación, utilizando tarjetas de dos colores, el grupo participante anota las fortalezas y debilidades de la cultura organizacional en cuanto a la equidad de género.

Sugerencias de cambio •¿Hayaspectosdelaculturaorganizacionalqueelpersonaldesearíacambiar? •¿Haymáspersonasenlaorganizaciónqueopinanigual? •¿Cómopuedenllevarseacaboestoscambios?

ConclusiónResumir en la siguiente tabla las conclusiones sobre el aspecto de la cultura organizacional que propicia u obstaculiza la equidad de género y el empoderamiento de las mujeres en la organización. Llenar la tabla, en conjunto con el grupo, anotando un máximo de cinco prioridades para cada área.

Fortalezas Debilidades Sugerencias de cambio

Cierre de la sesión: Anotar lecciones aprendidas

2.1.2. LA ORGANIZACIÓN IDEALEste ejercicio ayuda a desarrollar la creatividad para pensar en la organización que idealmente les gustaría tener.

Objetivos•Visualizarunmodelodeorganizacionalideal.•Reflexionarsobrelosbeneficiosdelenfoquedegéneroeneldesarrolloorganizacional.•Proponermecanismosparaqueestavisiónidealsehagarealidadenlaorganización.

MétodoCon creatividad, espontaneidad y apertura mental se procura generar la visión ideal de la organización. El equipo de facilitación tiene que alentar en el grupo la libertad de soñar sin límites, para no incurrir en la tendencia a apegarse a la situación real. En la discusión ple-naria el equipo de facilitación debe hacer preguntas para propiciar que los participantescompleten el círculo de aprendizaje. Duración: 4 horas

Procedimiento

73

Paso 1

PreparaciónColocar un rótulo bien visible con la misión institucional. Pliegos grandes de papel para anotar las respuestas a cada pregunta, mismas que se entregarán previamente a los participantes.

MaterialesTarjetas pequeñas, cuatro rotafolios, marcadores y cinta adhesiva.

Pasos sugeridos

PresentaciónSe forman grupos pequeños para promover cierto nivel de confidencialidad. En hojas separadasse presentan las preguntas acerca de: la situación ideal, los beneficios, las contribuciones personales,la situación real y las propuestas de mejoras.33

Primero cada persona responde, por sí misma, las preguntas en un papel, y después las repuestas comu-nes se escriben en tarjetas y se ponen en el papelógrafo derecho (una por cada asunto).

Situación ideal:Al responder las siguientes preguntas explique usted cómo imagina una organización eficiente,eficaz, con impacto y capaz de lograr equidad de género en todas sus actividades:

•¿Cómoseríasuimagen? •¿Quécontribucionesharía? •¿Quévaloresincorporaría? •¿Quémisióntendría? •¿Cómocooperaríaeinteractuaríalagentedentrodelaorganización? •¿Cómosemanejaríanloséxitosylosfracasos? •¿Cómoseorganizaríalatomadedecisiones? •¿Cuálesseríanlostemastabúenlaorganización?Beneficios y contribuciones personales •Siustedfuerapartedeesaorganización,¿quéesperaríaodesearíarecibircomobeneficio? •¿Cómoseexpandiríasupropiavisiónpersonal? •¿Cómocontribuiríaustedparaqueesaorganizaciónidealsehagarealidad?Situación real •¿Tienesuorganizaciónalgunadelascaracterísticasdescritasporusted? •Delascaracterísticasquenotiene,¿cuálessonlasmásimportantesparausted?Mejoras •¿Quéideaconcretatieneustedparamejorarlasituaciónactual? •¿Quéotrasmejorasconsideranecesariasparaqueseaunaorganizaciónconequidad de género?

33. Tomado de: Peter Senge et al: The fifth discipline. 1995 (traducción libre).

74

Paso 2

Paso 3

Paso 4

IdentificarunavisiónorganizacionalconequidaddegéneroEn plenaria, el grupo presenta sus conclusiones, clasificadas en cuatro secciones: •Lasituaciónideal •Losbeneficiospersonales •Lasituaciónreal •Lasmejoras

El equipo facilitador debe insistir en preguntar: ¿Cuál sería un beneficio real para la organización? ¿Sería beneficioso también para usted? ¿Por qué sí o por qué no? ¿Le satisface a usted la situación actual? ¿Por qué?

Sugerencias de cambioSe facilita un diálogo entre participantes para que compartan sus conclusiones. Se revisan las diferencias entre la situación ideal y la real. Se discuten en detalle las propuestas de mejoras.

ConclusiónLas fortalezas y debilidades de la organización en cuanto a equidad de género y las sugerencias de cam-bio se resumen en la tabla siguiente, que se debe llenar en conjunto con los participantes. Conviene anotar un máximo de cinco prioridades por cada área.

Fortalezas Debilidades Sugerencias de cambio

2.2. SISTEMASEl concepto sistema se refiere aquí a la manera en que la organización dispone su estructura y su funcionamiento en pro de la acción. En los sistemas se identifican dos procesos:

1)Procesoprimario •operativizaciónoimplementación

2)Procesosdeapoyo •tomadedecisiones •planificación,monitoreoyevaluación •comunicación/informaciónyaprendizaje •administración

Se recomienda emplear un flujograma para visualizar y analizar los diferentes sistemas y procesos. El propósito es sensibilizar al personal sobre el tema de género y hacerlo más eficiente en sus opera-ciones, además de ubicar qué partes de sus procedimientos o funcionamiento muestran debilidades o fortalezas:

75

a) el presente (la práctica actual)b)loplanificado(lamaneraoficialdetrabajar)c) lo deseado (como propuesta de cambio o como ideal. Puede basarse en el análisis de a y b)

Como instrumento de análisis, el flujograma ayuda a identificar los cuellos de botella en la implementa-ción de la equidad de género en los procesos organizacionales, porque evidencia cómo se evade la toma de decisiones, o los retrasos innecesarios en el proceso. Se analizan los cuellos de botella de los procesos existentes, para rediseñar los procesos, para adoptar nuevos procesos primarios de apoyo, para tomar medidas correctivas, etc.

El flujograma es útil para evidenciar la interrelación entre las diferentes actividades de trabajo, y para que el personal tome conciencia de los modos en que la falta de equidad de género en la práctica cotidiana influye en la cultura de la organización y, por tanto, en los comportamientos individuales, en los resultados y en el logro de la misión.34

Evaluar la eficiencia, eficacia y efectividad del sistema en la implementación del enfoque de género,utilizando las siguientes preguntas:

¿El sistema facilita la operativización de acciones para alcanzar la equidad de género en el que hacer de la organización? ¿El sistema se vale de instrumentos que aseguren la operativización de la equidad de género? ¿El personal usa activamente los instrumentos? ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades en cuanto a la integración de género y cómo se pueden mejorar los procesos para que sean más sensibles al género?

Procedimiento

Objetivos• Identificar y analizar losmecanismos que se utilizan en los procesos organizacionales, para verificar cómo se manifiesta la integración de género.•Rediseñar los procesos paramejorar su eficiencia y efectividad en el logro de la equidad de género.•Evidenciarlacontribucióneinterrelacióndelasdiferentesáreasynivelesdelsistema,parabuscaralternativas de acciones que contribuyan a la integración de la equidad de género.

MétodoCon la identificación y análisis de los cuellos de botella en los procesos primarios y de apoyo, se facilita la discusión para evidenciar las percepciones del grupo en lo que atañe a la integración de género en dichos procesos. Este método permite hacer propuestas concretas de cambio. Se debe asegurar la participación de diferentes áreas y niveles. Duración: 4 horas

PreparaciónUn equipo analiza documentos reglamentarios sobre los procedimientos de la organización (manual de funciones, etc). Se recomienda mostrar previamente el ejemplo de un flujograma. Después re-flexionar sobre la lista de preguntas de verificación de género para analizar las diversas partes del sistema, 35 enfocando la atención del grupo en los temas de género.

MaterialesTarjetas de diferentes formas y colores, cinta adhesiva, papel kraft, marcadores.

34. Tango for organisations, 6.3.1, MDF35. Ver anexo VII

76

Paso 1

Paso 2

Pasos sugeridos

Aclarar los conceptos de procesos primarios y procesos de apoyo. Explicar el objetivo del ejercicio y presentar los diferentes pasos de los procesos. Explicar la simbología de las tarjetas mediante un ejemplo de flujograma.

Seleccionar un proceso primario de la organización, para analizar las interrelaciones e integración del enfoque de género dentro del sistema. Se recomienda escoger algún proceso en que, según los participantes, el enfoque de género esté menos integrado. Se explica la razón de analizar el proceso en dos grupos separados: uno de los grupos presenta la reglamentación del proceso, y el otro el modo en que ocurre en la práctica.

Se forman dos grupos, para identificar —por medio de tarjetas de diversas formas— los siguientes pasos:

a) El punto de partida y el resultado del proceso seleccionado

El resultado del análisis de un proceso deberá relacionarse siempre con la misión y no con el resultado inmediato de un proceso visto aisladamente. Por ejemplo, en una organización microfinanciera, el resul-tado esperado del proceso no es sólo la entrega del crédito, sino el efecto que tiene en el mejoramiento del nivel de vida. Para motivar al análisis de género, se recomienda hacer las siguientes preguntas:

•¿Existendatosoinformaciónqueevidencienbrechasdegénerocomopuntodepartida? • ¿Hasta dónde el resultado esperado contempla aspectos de equidad de género y empoderamiento de mujeres?

b) Actividades

Las actividades tienen que ser del mismo nivel de análisis (hacer una presentación es un nivel de análisis; impartir un curso es otro nivel. Para motivar el análisis de género se realizan las siguientes preguntas: •¿Elsistemaorganizacionaltienemecanismosparaidentificarproblemas,analizaropcionesy tomar decisiones relevantes en cuanto a la integración de acciones de equidad de género en las actividades?

77

• ¿Cómo asumen las diferentes áreas y niveles de la organización su responsabilidad de operativizar el género en las actividades? •¿Existenmecanismosparaubicarproblemasoconflictos(porejemplo,discriminación,acoso sexual) y para dirimir cualquier otro conflicto? • ¿Los conflictos suelen resolverse mediante el diálogo, o por imposición, o mediante una exclusión basada en el género?

c) Momentos de decisión

Esta figura se utiliza para describir los distintos momentos de decisión y su resultado, y para saber el tiempo que toma el procedimiento hasta obtener el resultado. El ejercicio se hace respondiendo sí o no, verificando a la vez si las repuestas contienen actividades de seguimiento.

Ejemplo: ¿Propuesta aprobada?Sí: Sigue el proceso y envía información de confirmación.No: Archiva la propuesta y envía (o no) información explicando los motivos de la decisión.

Para motivar el análisis de género se realizan las siguientes preguntas: •¿Hastaquépuntolaspersonasbeneficiariasyelpersonalparticipanenlatomadedecisiones? ¿Hay pro-actividad, o sólo son receptores de resultados? ¿Se notan diferencias entre hombres y mujeres en este aspecto? •¿Hayequilibrioaniveldelagerenciaentredelegaciónytomadedecisiones?¿Hayequilibrio entre control y flexibilidad para facilitar al personal femenino la realización de su trabajo? •¿Cómofuncionalatomadedecisionesenloqueconcierneaasuntosdegéneroenlaorganiza ción? •¿Lasdecisionessobrepolíticasyestrategiasdegénerosecomunicana todoelpersonalde manera rápida y adecuada? •¿Participanlosdiferentesnivelesdelaorganizaciónenelprocesodetomadedecisionesoen el proceso de consulta sobre temas de género? •¿Quéáreainfluyemásparaquelosasuntosdegénerosetomenenseriooparaquelesreste importancia?

d) Persona o unidad responsable

Puede ocurrir que la persona responsable sea una y la que implementa la actividad sea otra. Todas las actividades o momentos de decisión que siguen el símbolo están bajo la responsabilidad de la persona o unidad indicada. Por eso, si es la misma persona o unidad, no se necesita repetir el símbolo.

78

Para motivar el análisis de género se realizan las siguientes preguntas: •¿Quiénessonresponsablesdelasactividades? •¿Quiénessonresponsablesdelasdecisiones? •¿Quiénesseocupandetransversalizarlasaccionesdegénero?

e) La información que utiliza y genera el proceso

Se identifica la información para cada actividad y para cada momento de decisión. Se utilizan flechas para indicar cuándo entra o sale la información. Preguntas de género:

•¿Lainformaciónestádesagregadaporsexoeincluyeaspectosdegénero? •¿Cómocalificalacalidaddelainformaciónelgrupodeparticipantes? •¿Estáninstitucionalizadoslosmecanismosparaincluirlaperspectivadegéneroenelanálisisde contexto y para adecuar las estrategias y las actividades?

f) Procesos de apoyo

Facilitar la identificación de procesos de apoyo con actividades, decisiones, responsables e información,siguiendo los pasos b-e:

Planificación Monitoreo y evaluación:

•¿Cómoseintegraelenfoquedegéneroenelsistema?¿Haymetas,indicadoresyplanificación del tiempo de actividades específicamente para mujeres, o de transversalización de género? •¿LasmetodologíasdePMEacomodanlaparticipaciónactivadelasmujeresbeneficiariasydel personal? ¿Hay planificación de género para el grupo meta? ¿Hay planificación de género para el personal? •¿Losprocesosdetrabajoconsiderandebidamentelasdiferenciasenlasdistintasposicionesde hombres y mujeres (roles, necesidades, intereses, etc.) en el grupo meta o beneficiario? •¿Losobjetivoseindicadoresestándebidamenteformuladosconenfoquedegénero? •¿Elsistemademonitoreoevidencialogrosyefectosenlaimplementacióndelapolítica de género? ¿Es posible medir los logros y efectos de la política de género? •¿Existeunanálisisdegéneroquefacilitalarecoleccióndedatosdesagregadosporsexopara utilizarlo en el sistema de PME? •¿Lasmetodologíasdemonitoreoyevaluacióntomanencuentalacomprensiónyaprendizaje de los beneficiarios y beneficiarias? •¿Lasevaluacionestomanencuentaelimpactoenhombresymujeres,tantoaniveldelgrupo beneficiario como a nivel organizacional? •¿LaspersonasencargadasdelaPMEsonsensiblesalenfoquedegénero?¿Losequipostienen al menos una persona con experticia y competencias en lo que atañe al género?

79

•¿Sehanllevadoacaboevaluacionesdegénero? •¿Sehanadaptadolasestrategiascomoresultadodelasevaluaciones? Comunicación, Información y Aprendizaje •¿Ellenguajequeutilizaelpersonalesinclusivoyrespetuosodelaequidaddegénero? •¿Lainformaciónquesedistribuyeentreelpersonalllegaporigualahombresymujeres? •¿Hayprocedimientosymecanismosparafacilitar—entrelosbeneficiarios(mujeresyhombres) y el personal de la organización— discusiones sobre asuntos de género? •¿Lacomunicaciónenlaorganización(entrediferentesinstanciasdelaorganización) promueve el intercambio, el diálogo y la apertura a los asuntos de género? •¿Existeuncentrodedocumentaciónbienprovisto,yaudiovisualessobretemasdegénero? •¿Hayaccesoyseofrecenoportunidadesparalainformación(incluyendointernet)?Encasode una respuesta afirmativa, ¿quiénes tienen acceso? •¿Cuentanconunapublicaciónparadivulgarlasexperienciasentemasdegénero? • ¿Haymecanismos que facilitan la reflexión y el aprendizaje (reflexión interna, capacitación formal, revisión de propuestas, etc)? • ¿La organización sistematiza su aprendizaje de las prácticas de género? ¿Divulga sus sistematizaciones? • ¿Se promueve la gestión de conocimientos sobre género: investigación, publicaciones, documentación, seminarios, reuniones, construcción de redes, sitios de internet, etc?

Administración •¿Hastaquépuntoelpersonaladministrativoestáconscientedesupapelparaobteneréxitoen los resultados de la organización? ¿Qué tratamiento dan a la equidad de género? •¿Laadministracióndelaorganizaciónincluyedatossobreeltrabajoeneláreadegénero?

Paso 3

Síntesis y análisis del flujogramaConectar con flechas las figuras para mostrar de manera gráfica el flujo del proceso, indicando cuando hay retorno para mostrar cuando una actividad se repite. Añadir información clave escribiendo al lado de las actividades o decisiones:

Volumen: Cantidad del producto o servicio procesado —por ejemplo, créditos entregados— como “indicador de la efectividad”.Tiempo/costo: El tiempo/costo (gasto) promedio anual en cada actividad, como “indicador de eficiencia” de la organización.

Duración: El tiempo promedio que transcurre entre dos actividades, como “indicador de la eficacia” del proceso

Identificación de posibles cuellos de botellaExplicar la lógica del proceso, basándose en las siguientes preguntas:•¿Quécriteriosseaplicanparatomarcadadecisión?•¿Porquéocurreenestepuntodelproceso?•¿Porquésetomaesetiempo?•¿Porquésehacedeesamanera?•¿Porquésonresponsablestalesocualespersonas?

80

•¿Quiéncoordinaysupervisalosdiferentesmomentos? •¿Cuáleselefectoanivelexterno(información,insumosymedios)? •¿Cuálessonlosriesgosdelaactividadodecisión? •¿Cómofavoreceuobstaculizalasaccionesdeequidaddegéneroenelproceso?¿Porqué?

Paso 4

Propuestas de cambio y evaluación de las mejorasEn este paso se proponen diversas opciones de mejoramiento, mediante las siguientes preguntas:

•¿Cuáleselniveldedisposicióndelpersonalparacambiarelproceso? •¿Esposibleeliminaractividades,momentosdedecisión,etc? •¿Esposiblecombinarocambiaractividades,decisiones,etc? •¿Esposiblesimplificarelproceso? •¿Lapersonaresponsablepuedeserremovida? •¿Cómosepuedecambiarelprocesoparafortalecerlaequidaddegénero?

A continuación se promueve la reflexión sobre las ventajas de los cambios propuestos, mediante las siguientes preguntas:

•¿Loscambiosenelprocesodanporresultado: •menosesfuerzo(mejoresmétodos,promocióndelpersonal,mejoresmediosoinsumos)? •menostiempo(mejorsecuenciayselección,menosrechazo)? •mejorcalidaddelserviciooproducto(mejoreslíneasdirectivas,mayorcontroldecalidad)? •másequidaddegénero(seoptimizan losrecursoshumanos,serespetan losderechos,hay redistribución equitativa)? •menosrecursos(sereducengastosysemejoracalidad)? •mejorescondicionesdetrabajo(másseguridad,mássatisfacciónymenosestrés)?

Se facilita la conclusión acerca de la pregunta, anotando en tarjetas de distintos colores lasdebilidades y las fortalezas.

Cierre de la sesión: Anotar las lecciones aprendidas, y de ser posible, las propuestas de cambio.

2.3. ESTILO DE GERENCIA

El estilo de gerencia determina la manera en que se alcanza la misión con equidad de género.No se trata solamente de la actitud de la gerencia hacia la equidad de género, sino de las acciones que emprenda para el cambio, de que logre propiciar de que hombres y mujeres avancen equitativamente dentro de la organización y que reconozca las diferencias que hay entre ellos y ellas, para traducirlas en oportunidades para ambos sexos. 36

36. Macdonald et al., op. cit., p. 89

81

Procedimiento

Objetivos•Identificarelestilodeliderazgoenlaorganización.•Analizarlasventajasydesventajasdelestilodeliderazgoparalaequidaddegéneroenla organización.•Analizarlosfactoresdegéneroqueincidenenelestilodeliderazgo.• Formular sugerencias para mejorar una gerencia con equidad y para estimular el liderazgo de mujeres.

MétodoEste ejercicio es muy delicado, porque se trata de evaluar la gerencia, y para ello se ne-cesita un ambiente de confianza, abierto a la crítica, que garantice que no habrá conse-cuencias adversas. Es recomendable separar la gerencia de los demás niveles, aunque hay que evaluar la pertinencia de implicar a la gerencia en el ejercicio. También se recomienda evitar la crítica personalizada. Cada participante debe dar ejemplos sin referirse a alguien en particular, solamente al estilo de gerencia en general. Duración: 4 horas

PreparaciónSe explican los diferentes estilos de liderazgo y los patrones de comunicación entre geren-tes y empleados de uno y otro sexo.

MaterialesPapelógrafos, marcadores

Paso 1

Pasos sugeridos

GERENCIA

Ejercicio sobre liderazgo positivoPreguntar si recuerdan alguna situación o momento en que alguien de la gerencia haya demostrado un liderazgo positivo. Cada persona expone su testimonio. Se hace una reflexión colectiva y se formulan conclusiones y discernimientos sobre el tipo de liderazgo que se ha practicado en distintas situaciones. Se analizan las diferencias entre hombres y mujeres en cuanto a la vivencia del liderazgo, y se anotan en papelógrafo.

Exposición de conceptos según el ejercicio anteriorSe inicia con una breve exposición sobre los cuatro estilos de liderazgo y el patrón de comunicación que hay entre gerentes y empleados. Se hace hincapié en el concepto liderazgo situacional, que significa que no hay un estilo ideal de liderazgo, sino que la gerencia debe ser capaz de adoptar el estilo de lide-razgo que mejor convenga a cada situación y al nivel de desarrollo del equipo. Según este enfoque, a cada estilo de liderazgo le corresponde un nivel de desarrollo del equipo. La matriz siguiente resume el instrumento a utilizar:

Paso 2

82

Estilo de LiderazgoPatrón de comunicación

gerente-empleados

Directiv0:

Consultivo:

Participativo:

Delegativo:

Determina los roles de sus emplea-dos: qué, cuándo y cómo se deben hacer las cosas. Resuelve y toma las decisiones por sí mismo y supervisa de cerca al personal.

Imparte alto nivel de dirección al cumplimiento de tareas.

Comparte con todo el personal la resolución de problemas y la toma de decisiones; refleja losconocimientosy habilidades del personal.

La empleada o el empleado controla y decide cómo realizar la tarea, pues poseecapacidadyseguridadsuficien-tes para asumir la responsabilidad de sus actos.

Poca comunicación. La comunicación se limita a decir lo que se espera que haga el personal.

Alta comunicación. Incorpora la comu-nicación bilateral, escucha con atención, toma en cuenta los sentimientos y las sugerencias.

Se incrementa la comunicación bilate-ral. El líder escucha atentamente y con-tribuye a resolver problemas.

La comunicación se amplía, la gerencia discute los problemas con el personal, y delega en éstos la toma de decisiones y la implementación de las soluciones. Reflejaconfianzayrespetomutuos.

Facilitar la comparación de estos cuatro estilos de liderazgo haciendo uso de los testimonios que se ha-bían descrito en el paso 1, para determinar cuál estilo se aplica en cada caso. Se abre una discusión sobre el papel de la gerencia en la promoción de equidad de género, mediante las preguntas contenidas en las listas de verificación. 37 Se anotan en el papelógrafo las observaciones.

37. Ver anexo VII.

Paso 3

Análisis de género de la gerenciaSe forman dos grupos, uno de hombres y otro de mujeres, para que respondan la misma pregunta de manera simultánea: • ¿Cuáles son las ventajas y desventajas que tiene un equipo cuando una mujer ocupa la gerencia en una institución?

Después ambos grupos comparten sus percepciones e identifican los vacíos y oportunidades que hay en la institución para fomentar un mayor liderazgo de las mujeres. A continuación se responden las siguientes preguntas: • ¿Qué elementos del liderazgo de lasmujeres han sido determinantes para que no ocupen cargos de dirección dentro de la organización? •¿Quépuedehacerlaorganizaciónparafortalecerelliderazgodelasmujeres?

83

Paso 4

ConclusionesEn la tabla siguiente se anotan las conclusiones de los tres pasos anteriores. Se resumen las fortalezas y debilidades del estilo de la gerencia en cuanto a la equidad de género:

Fortalezas Debilidades Sugerencias de cambios

Cierre de la sesión: Anotar las lecciones aprendidas y las sugerencias de cambio.

2.4. ESTRUCTURA

La estructura es como el esqueleto de la organización. Por lo general se representa en un organigrama que plasma gráficamente la estructura formal y que no necesariamente se corresponde con la estructura informal. Refleja la filosofía organizacional, pues expresa la manera en que se concibe el liderazgo y el estilo gerencial. Por ejemplo, la estructura puede ser piramidal, pero habrá que ver si la pirámide está invertida o no, para determinar el tipo de gerencia que se ejerce.

El organigrama también refleja el nivel de importancia que se le da al tema de género. Es común encon-trar que los temas de la mujer se ubican en el departamento o área social, y casi siempre su ubicación es marginal y en un nivel inferior al de la gerencia.

Se aprecia una tedencia creciente a utilizar el modelo de estructura horizontal, en la cual los mandos gerenciales son compartidos y los niveles jerárquicos no son los más importantes. Es más fácil que las mujeres accedan a puestos de dirección en una organización de este tipo que en una estructura vertical.

Para hacer un análisis de género y comprobar si existe equidad en la estructura, en primer lugar hay que conocer el porcentaje de hombres y de mujeres que conforman el personal. Esto es especialmente impor-tante, porque para lograr cambios es necesario que haya una masa crítica de mujeres en la organización, y porque el número de mujeres en la gerencia revela mucho sobre la actitud de la gerencia hacia el tema de la equidad. Sin embargo, no basta con tener un alto porcentaje de mujeres, es necesario saber qué cargos ocupan, en qué nivel se ubican, qué capacidad y oportunidades tienen para la toma de decisiones, etc. Es igualmente importante hacer un análisis salarial para conocer las diferencias que se establecen entre cargo, sexo y ocupación. Para garantizar en la práctica una política de género, se necesita una gerencia comprometida con la equidad, y una unidad operativa con influencia, liderazgo y recursos para materializar la equidad de género, así como una masa crítica que se ocupe de analizar y valorar sus aplicaciones y de proponer e implementar cambios.

ESTRUCTIRA

84

Procedimiento

Objetivos•Analizarelbalancedecargosyresponsabilidadesdentrodelorganigrama.Identificarlos sesgos de género en la posición de hombres y mujeres en todos los niveles de la organización y en la retribución salarial.• Identificar la presencia de espacios omecanismos de promoción de equidad de género, indicando sus niveles de jerarquía.•Reflexionarsobrelascausasdelasbrechasdegéneroenladistribucióndecargos,yelaborar propuestas para reducirlas.

MétodoMediante la metodología de análisis de cargos y salarios tomada de GTZ, 38 se revisan los datos estadísticos sobre cargos en todos los niveles de la organización, y se elabora un balance de género. Esto permite visibilizar las brechas en la posición de hombres y mujeres en la organización, para lograr una sensibilización acerca de las causas de las brechas de género en los cargos. Para analizar los cargos se necesita la participación de las diferentes áreas y niveles, con un inventario completo de cargos. Se hace luego una reflexión integral a partir de la cual se formulan propuestas para cerrar brechas.Duración: 4 horas.

Materiales

Datos de todos los cargos de las áreas y niveles de la organización; papelones, mar-cadores, cinta adhesiva.

Paso 1

Pasos sugeridos

Concepto y metodología de análisis de cargosExponer la metodología de análisis de cargos y salarios con enfoque de género, describiendo paso a paso los instrumentos que se aplicarán para analizar los cargos y salarios. Utiliza la situación propia de la organización como referencia para categorías, términos y niveles de puesto, salario y educación. Adapta las tablas a esta situación.

Areas, órganos,

departamentos

Equipo

Gerencial Ejecutivo Operacional TotalMujeres Mujeres Mujeres Mujeres

No No No NoNo No No No% % % %% % % %

Hombres Hombres Hombres Hombres

Instrumento1:Balancedegéneroenelpersonal,clasificadoporcargos

38. GTZ, Mujeres y hombres en el empleo público de Nicaragua. Proyecto de promoción de políticas de género. Nicaragua, 1999.

85

Instrumento 2: Composición del personal, por sexo y por edad

Instrumento3:Calificacióndelpersonal,porsexo

Rangos etarios

Hasta 20 años

21 - 25 años

26 - 35

36 - 45

46 - 55

56 - 59

60 a más años

Totales

MUJERES HOMBRES

No No% %

Educación

Primaria

Bachillerato

Técnico medio

Técnico superior

Universitario egresado

Estudiante Universitario

Postgrado

Maestría

Doctorado

Totales

Primeros 3 años de

secundaria

Técnico básico

MUJERES HOMBRES

No No% %

86

Instrumento 4: Antiguedad laboral, por sexo

Instrumento 5: Salarios percibidos, por sexo 39

Instrumento 6a: Remuneración de cargos directivos, por sexo

Antigüedad en la

institución

0 - 1 años

10 - 15 años

16 –more años

Total

3 - 5 años

6 - 9 años

MUJERES HOMBRES

No No% %

Rangos salariales

en US$ o Euro

Hasta 100

501- 750

751-1,000

1,001-3,000

3,001-5,000

5,001 -10,000

Más que 10,000

Total

100-300

301-500

MUJERES HOMBRES

No No% %

39. Categorías dependiendo de la moneda y niveles salariales mínimos y máximos

Categorías o

subcategorías de

cargosSalario Base

Salario Base

Total Total Pagos Adicionales

Pagos Adicionales

MUJERES HOMBRES

87

Instrumento 6b: Remuneración de cargos según categorías y sub-categorías de cargos ejecutivos por sexo

Instrumento 6c: Remuneración según categorías y sub-categorías de cargos operativos, por sexo

Instrumento 7: Capacitación recibida por el personal, por sexo

Tipo de

Capacitación

Talleres hasta 3 días

Estudios de Posgrado

Cursos de 1 - 6 meses

Cursos de 7 meses hasta 1 año

Total

Talleres de 4 días has-ta una semana

Conferencias y congresos nacionales

Conferencias y congresos internacionales

Estudio universitario de Licenciatura

Estudio universitario de Maestría

MUJERES HOMBRES

No No% %

Categorías o

subcategorías de

cargos

Categorías o

subcategorías de

cargos

Salario Base

Salario Base

Salario Base

Salario Base

Total

Total

Total

Total

Pagos Adicionales

Pagos Adicionales

Pagos Adicionales

Pagos Adicionales

MUJERES

MUJERES

HOMBRES

HOMBRES

88

Paso 2

Paso 3

Paso 4

Paso 5

Realizacion de inventario de datosSe coleccionan datos sobre los cargos, salarios, etc. para llenar las tablas 1-7. Un equipo designado por la organización realiza este paso preliminar. Se prepara una presentación de los datos.

Análisis de cargos e ingresos: los sesgos de género y sus causasUna vez realizado el inventario, el equipo presenta los datos que han sido recopilados en todas las áreas y niveles de la organización a partir de los distintos instrumentos que se facilitaron previamente. A con-tinuación se promueve la reflexión a partir de las siguientes preguntas:

•¿Dóndeestánmáspresenteslasmujeresydóndeloshombres? •¿Quédiferenciasexistenentrehombresymujeresencuantoaingresos? •¿Podemosexplicarestasdiferencias?

Propuestas de cambios para cerrar brechas en el sistema salarial y en el acceso a cargos

Brechas Propuestas de cambios

Análisis de espacios y mecanismos para la promoción de géneroSe analizan en el organigrama los cargos ocupados por hombres y por mujeres, sus responsabilidadesy mandatos, el número de personas en los espacios diferenciándolos por sexo, su trabajo real y sus efectos o resultados. A continuación se reflexiona sobre las diferencias entre la estructura formal y la informal, sus fortalezas y debilidades. Se formulan propuestas de cambios.

Cierre de la sesión: Anotar las lecciones aprendidas

2.5. ESTRATEGIAS

El concepto de estrategia ha sido objeto de múltiples interpretaciones, de modo que no existe una única definición. Pero se puede afirmar que las estrategias son supuestos que las organizaciones formulan y que normalmente combinan de manera lógica la misión con la situación externa e interna. Es necesario, para formular las estrategias, respetar y acatar los valores principales de la organización, que estas sean inspiradoras y smart 40. La estrategia tiene que ser apoyada y asumida por todos y todas en la organi-zación.

Se dice que mientras no alcanza el éxito, la estrategia es apenas una hipótesis. Esta premisa se hace más evidente en el caso de las estrategias para lograr equidad de género, porque su pertinencia está determi-

40. Esto significa: específico, mesurable, acordado, realista y con tiempos definidos, según la sigla que se utiliza en inglés.

89

nada por los resultados. No obstante, es posible identificar cuatro niveles organizativos que se encargan de implementar las estrategias institucionales; todos en su conjunto hacen posible el cumplimiento de la equidad de género en una organización. Estos cuatro niveles pueden convertirse en barreras.

LA BARRERA DEL PERSONAL: Cuando las metas personales, los incentivos y las competencias no se avie-nen con la estrategia institucional. Puesto que la equidad de género no es una prioridad personal para la mayoría, las actividades de género suelen relegarse o minimizarse.

LA BARRERA DE LA VISIÓN: Cuando la estrategia no es entendida por quienes deben de implementarla, queda sujeta a interpretaciones muy variadas, lo que afecta grandemente la calidad y nivel de las accio-nes de género.

LA BARRERA ADMINISTRATIVA: Cuando los sistemas administrativos están diseñados para el control operativo y se dedica muy poco tiempo a lo estrategico o de contenido, el logro de la equidad queda relegado. El personal administrativo generalmente percibe que las estrategias y en particular las de equi-dad de género no tienen nada que ver con su trabajo; por eso es común encontrar que falta el enfoque de género en las políticas de personal, en las remuneraciones salariales y en las demás disposiciones administrativas.

LA BARRERA OPERATIVA: Se manifiesta cuando el proceso de elaboración de presupuesto y planeación no se vincula con la estratégico. Esto tiene que ver con la barrera anterior: quienes tienen la responsabilidad de manejar el presupuesto no le dan la debida importancia a la estrategia de género, en consecuencia, relegan las acciones de género a un segundo plano, o retrasan el desembolso de partidas presupuesta-rias, o ponen pretextos para no cubrir los costos de las actividades de género.

Para un análisis de género de las estrategias hay que identificar de qué manera la organización integra el género en el trabajo para lograr su misión. Una lista de verificación de género en esta sesión permitirá al grupo participante profundizar en el logro de la misión a través de las estrategias.

ESTRATEGIAS

Procedimiento

Objetivo•Verificarcómoseexpresalaequidaddegéneroenlasestrategias,ydeterminarsisonexplícitas o implícitas..

MétodoPara analizar la estrategia se ubican los cuatro niveles organizacionales que intervie-nen en su implementación, para encontrar cuáles son las principales barreras. Luego se aplica la lista de verificación de género de las estrategias. Finalmente se formulan propuestas para eliminar los obstáculos que impiden el logro de la equidad en la imple-mentación de las estrategias. Duración: 4 horas

90

Procedimiento

PreparaciónExposición preparada sobre los niveles que intervienen en el éxito o fracaso de las estrategias. Lista de verificación de género. Marco de empoderamiento de mujeres. El grupo participante debe preparar una matriz que contenga las estrategias y las acciones.

MaterialesTarjetas, marcadores y papelones.

Paso 1

Paso 2

Pasos sugeridos

Determinar las estrategiasPara ver qué tanto conoce el grupo las estrategias institucionales, se les pide que cada quien escriba en una tarjeta lo que considera que son las estrategias.

Evaluar y medir la equidad de género en las estrategiasTrabajando en grupos, facilitar la reflexión del personal mediante la siguiente lista de verificación de género: •¿Cómoseexpresaelgéneroenlasestrategias? •¿Existenpolíticasqueseplasmanenundocumento? • ¿Las estrategias contienen objetivos específicos, resultados, actividades de equidad de género? •¿Cuálessonlostemasprincipales? •¿Setrabajacondatosdesagregadosporsexo? • ¿Hay visibilización del grupo meta (hombres, mujeres, o unidades neutras tales como familias, personas, población, productores, gremios, etc)? •¿Setrabajacongruposdemujeres,congruposdehombresocongruposmixtos? • ¿Qué enfoques de equidad de género contiene (transversalización, empoderamiento, masculinidad)? •¿Consideralosrolesdiferentesdehombresydemujeres,portanto,tomaencuentaelpapel reproductivo de las mujeres y el papel productivo de los hombres? • ¿Contiene propuestas para cambiar esos roles, para reducir la carga doméstica de las mujeres? •¿Tomaencuentaladiferenteestructuradelrecursotiempoparalasmujeres? • ¿Se toman en cuenta problemas específicos de las mujeres, como por ejemplo, la violencia intra-familiar y sexual? •¿Tomaencuentalaproduccióndesubsistenciayeltrabajofamiliardelasmujeres? •¿Setomanencuentalasnecesidadesprácticasylosinteresesestratégicosdelasmujeres?

91

Paso 3

Paso 4

•¿Comprendenivelesdeempoderamiento(necesidadesbásicas,acceso,concientización, participación, control)? •¿Cuálessuenfoquedegénero(neutro,específico,redistributivo)? •¿Contieneaccionesafirmativas,talescomotrabajarconmujeresjefasdefamilia,o implementar sistemas financieros específicos para mujeres?

Después, se analiza y evalúa los aspectos relacionados con equidad de género en cada línea estratégica y sus acciones, con el Marco de Empoderamiento (Página 57) o los criterios utilizados en el análisis de la misión (Página 30). Estimular una lluvia de ideas sobre cómo hacer la estrategia más sensible a género en cuanto al contenido.

Evaluar los niveles que intervienen en el éxito de las estrategias 1. La barrera del personal 2. La barrera de la visión 3. La barrera administrativa 4. La barrera operativa

El contenido de la estrategia puede ser muy prometedora para la equidad de género, pero también se necesita analizar si los diferentes niveles de la organización están promoviendo la implementación de la estrategia o si algunos aspectos de niveles específicos se han vueltos en barreras para la implementación apropiada de la estrategia.

Las barreras principales deberían ser resumidas y el grupo debería pensar en propuestas para facilitar la implementación de la estrategia.

Conclusiones y propuestas de cambioLas conclusiones acerca de las propuestas para mejorar la equidad de género en las estrategias se resumen incorporando los resultados de este ejercicio, las conclusiones sobre propuestas para acciones afirmativas del ejercicio del análisis del impacto cuantitativo, y las propuestas para mejorar servicios en el ejercicio de análisis de impacto cualitativo del capítulo I.

Cierre de la sesión: Anotar las lecciones aprendidas.

Estrategias Propuestas de acciones para mejorar

1.2.3.etc

1.2.3.etc

92

2.6. RECURSOS

Otro elemento de la organización son los recursos: recursos humanos, financieros, materiales, etc. En esta sesión se analiza la distribución de los recursos y los beneficios, verificando el acceso y control que tienen las mujeres y hombres que conforman el personal de la organización.

Procedimiento

Objetivos•Identificartodoslosrecursosybeneficiosconquecuentalaorganización.• Analizar el nivel de acceso y control de los recursos y beneficios por parte del personal.• Analizar el acceso y control desde una perspectiva de eficiencia, efectividad y equidad.• Reflexionar sobre la posición de los recursos humanos en la escala de valores de la organización, su selección, formación y desarrollo.•Formularsugerenciasparaunadistribuciónderecursosybeneficiosmáseficiente,efectiva y justa.

Método

Se usa como referencia el Marco de Harvard 41, adecuándolo al análisis organizacio-nal. Duración: 4 horas

PreparaciónPreparar la tabla del Marco de Harvard adaptado.

MaterialesMarcadores, tarjetas de diferentes colores, cinta adhesiva.

41. Véase: Juego de herramientas: Conceptos y marcos para el análisis y la planificación en función de género. Candida March. Oxfam Reino Unido e Irlanda. Julio 1996.

Identificación de los recursos y beneficios dentro de la organizaciónEn los cuatro grupos de recursos —humanos, financieros, materiales y de información— se hace una lluvia de ideas para ver la clase de recursos y su disponibilidad de parte de la organización.

La primera columna de esta tabla se llena según los ejemplos que aparecen en cursiva:

Paso 1

Pasos sugeridos

93

Recursos

Beneficios

Humanos:Formación (dentroo fuera del país) a: SecretariaConductores

Materiales:ComputadorasImpresorasFotocopiadorasVehículos, etc.Sala de reuniónOficina(privadao compartida)Baños (privadoso compartidos)Financieros:SalariosViáticosPresupuestopara actividades

Información:RevistasInternetTeléfonoSeminariosConferenciasReuniones

Mujeres

Mujeres

Mujeres

Mujeres

Hombres

Hombres

Hombres

Hombres

Gere.

Gere.Gere.Gere.Gere.

Gere. Gere. Gere.Ejec.

Ejec. Ejec. Ejec. Ejec.

Ejec. Ejec. Ejec. Apoyo

ApoyoApoyoApoyoApoyo

Apoyo Apoyo Apoyo

Uso / Acceso

Uso / acceso

Poder de decisión / Control

Poder de decisión / control

Se recomienda incluir otros parámetros tales como diferencias en los puestos: entre gerencia, técnicos y personal de apoyo, por sexo y por edades.

Paso 2

Trabajo en grupo para analizar el acceso y el control de los recursosDespués de haber identificado en plenaria los recursos existentes, los participantes se dividen en grupos de hombres y grupos de mujeres para identificar el acceso de cada sexo a los recursos.

94

Paso 3

Paso 4

Paso 5

Se debe tomar en cuenta la cantidad y la calidad de los recursos. Por ejemplo, verificar si todos tienen computadoras con el mismo potencial, teléfonos con acceso a hacer llamadas, capacitación dentro o fuera del país, con diferentes costos o frecuencia, presupuestos, etc.

Luego se analiza el poder de tomar decisiones sobre el uso de los recursos: •¿Formalmentequiéndecidelaasignacióndelosrecursos?¿Yquiénesenlapráctica? •¿Segúnquécriteriosseasignanlosrecursos? •¿Haypolíticasonormativasexplícitas,oladecisiónsedejaalcriteriodelapersona que ocupa el cargo?

En la tabla se anotan las palabras claves, y se valoran con signos: +, ++ y +++.

Identificar las diferencias y reflexionar sobre sus causasDespués de la presentación en plenaria, se discuten las diferencias y similitudes en el acceso y control sobre los recursos y beneficios, reflexionando sobre las causas de tales diferencias o igualdades. Las di-ferencias tienen que ver con ideas de eficiencia y efectividad de asignación, o pueden provenir de ideas relacionadas con sesgos de género, diferencias de roles, poder de negociación del personal femenino y masculino, etc.

Valoración de los recursos humanosEste paso es muy importante para conocer el valor que la organización asigna a los recursos humanos. La existencia de políticas de capacitación equitativa para el personal, medidas de protección, políticas de promoción, persona de confianza para ventilar situaciones, etc, revela mucho sobre la organización. Es en este aspecto donde la organización refleja de manera más patente la equidad de género, no sólo por el balance entre empleados hombres y mujeres, sino por la remuneración y los puestos que ocupa cada cual. Una organización sensible al género aprecia los diferentes estilos y maneras de trabajar, y no los define como específicos de un sexo o del otro.

Esto debería ser expresado por escrito, en políticas, pero también en la práctica diaria. Por eso es impor-tante analizar desde una perspectiva de género los documentos de políticas de recursos humanos exis-tentes, pero también entrevistar personal femenino y masculino en diferentes niveles de la organización sobre las prácticas de recursos humanos, utilizando en ambos las preguntas de la lista de verificación sobre recursos humanos en el Anexo VII 4.1.Preguntas de apoyo: •¿Quiénesocupanlospuestosdedirección? •¿Quiénesejercenliderazgo? •¿Quécondicionesofrecelaorganizaciónparaapoyaralasmujeresenlastareasreproductivas?

Conclusiones y sugerenciasEn la siguiente tabla se resumen las fortalezas y debilidades concernientes a la equidad, y se anotan las sugerencias para mejorar la distribución de los recursos humanos.

CAPITULO III

96

PLANIFICACIÓN E IMPLEMENTACIÓNMONITOREO, EVALUACION Y APRENDIZAJE

Este capítulo tiene por objeto guiar el proceso de análisis y reflexión para luego formular propuestas concretas, tomar decisiones y finalmente implementar los cambios.

En esta etapa se asume que algunas propuestas de cambio acordadas en sesiones anteriores están en vías de implementación. En esta sesión se hará un análisis integral de los factores externos e internos, para definir un plan de cambio exitoso, además de identificar factores que favorezcan la implementación del plan y el diseño de estrategias que contrarresten la resistencia al cambio.

Conviene recordar el modelo de aprendizaje presentado en la primera parte para visualizar el proceso de cambio: No es sabio pensar que este es un proceso “terminado”. No solamente es cíclico, sino iterativo, porque varios asuntos necesitan revisión, hay además atolladeros que requieren renegociación, o bien los cambios en el contexto externo generan cambios en la organización misma. Es útil considerar la pro-puesta de que el resultado es el proceso. Tal conceptualización evita una excesiva concentración en los productos del proceso de cambio (módulos de capacitación, instrumentos, etc) en lugar de concentrarse en los efectos trasformativos del proceso mismo, que pueden ser de más impacto en la organización y en la vida privada 42.

3.1. PLANIFICACIÓNEl análisis FODA

El instrumento que más utilizan las organizaciones para analizar la imagen completa y formular un plan de acción es el análisis Foda, que coteja fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Las opor-tunidades y amenazas se extraen del análisis del entorno (capítulo I) y las fortalezas y debilidades del análisis de la organización interna (capítulo II). Al final de capítulo I ya hemos definido algunas opciones estratégicas. En este capítulo III presentamos los pasos para seleccionar las mejores opciones, coteján-dolas con las fortalezas y debilidades de la organización.

Si no se ha hecho todavía una síntesis del análisis externo para formular opciones estratégicas, los pasos se pueden seguir con una segunda variante, que combina las fortalezas con las oportunidades y las ame-nazas, y después las debilidades con las mismas oportunidades y amenazas, para identificar las opciones de la organización.

Estas opciones se deben definir también en forma de objetivos, con sus respectivas actividades para llevarlos a cabo. De esta manera se logra operativizar un plan de acción, donde para cada actividad se determina el tiempo, los recursos materiales y humanos necesarios para su implementación, así como las personas responsables del monitoreo y evaluación.

Antes de entrar en el análisis FODA, es importante asegurar que los participantes entienden bien la dife-rencia entre fortalezas y oportunidades, entre debilidades y amenazas. Este puede ser explicado con la tabla siguiente:

42. Macdonald et al., op. cit., p. 96

97

PLANIFICACION

Interno

Externo

Positivo + Negativo -

Fortalezas

Oportunidades

Debilidades

Amenazas

Procedimiento

Objetivos:•Definirypriorizarlasopcionesestratégicasdelaorganización•Formularobjetivosparalasopcionesestratégicasseleccionadas•Identificaraccionesparalograrlosobjetivos•Planoperativo

Método

Presentamos dos variantes para aplicar el FODA. Lo ideal es que en base all análisis ex-terno se hayan identificado las opciones estratégicas en la parte 6 Capítulo I . En base a las fortalezas y debilidades identificadas en Capítulo II, se priorizan las opciones estra-tégicas según su viabilidad. La segunda variante es formular las opciones estratégicas de una vez, cruzando las oportunidades y amenazas con las fortalezas y debilidades. En este caso el/la facilitador(a) tiene que crear un ambiente de apertura creativa para evitar que todas las opciones estratégicas se clasifiquen automáticamente como no viables. Duración: 5 horas. En el caso de la variante 2, 6 horas.

Preparación

Hacer una lista de las fortalezas y debilidades de la organización interna, (identificadas en el análisis realizado en el capítulo II) escribiéndolas en tarjetas verdes y rojas, res-pectivamente. Se necesita la lista de opciones identificadas en el capítulo II, parte 6. La misión debe estar visible, igualmente se presenta en un papelógrafo la matriz para prio-rizar las opciones estratégicas, para cada grupo de trabajo. En el caso de la aplicación de la segunda variante se necesita la lista de las oportunidades y amenazas identificadas en Capítulo I.

MaterialesPapelógrafos, marcadores negros, cinta adhesiva, sillas en círculo.

Paso 1

Pasos sugeridos (Variante 1)

Presentación y priorización de fortalezas y debilidadesSe presentan las tarjetas con las fortalezas y debilidades de la organización, como se identifican en Capítulo II. El/la facilitador(a) ayuda a agrupar y a relacionar fortalezas y debilidades. Después se priorizan las más importantes y se estimula el debate, seguido por una votación anónima e individual.

98

Cada participante recibe 5 votos para fortalezas y 5 votos para debilidades. Las 5 fortalezas y 5 debili-dades con los puntajes más altos serán seleccionadas.

Paso 2

Paso 3

Construcción y explicación de la matriz de priorización de las opciones estratégicas El/la facilitador(a) presentalalistadeopcionesestratégicasidentificadasanteriormenteylamatrizparapriorizarlasop-ciones estratégicas.

Las fortalezas y debilidades seleccionadas se presentan en sentido vertical, según su orden de prioridad y las opciones estratégicas pre-seleccionadas se presentan en sentido horizontal.

1.

1.

1.

2.

2.

3.

3.

4.

4.

5.

5.

Balance

3. etc2.

Total

Fortalezas

Debilidades

Total Fortalezas +

-

+

-

+

-

+

-Total Debilidades

Opciones estratégicas

Se forman grupos de 6-8 personas para el debate, tras el cual se hace una votación, asignando 0-3 puntos a cada combinación de fortalezas y debilidades con las opciones estratégicas, para juzgar su via-bilidad.Si se interrelacionan significa que: •Lasfortalezaspropicianlarealizacióndelaopciónestratégica •LasdebilidadesobstaculizanlarealizacióndelaopciónestratégicaSi no se interrelacionan, se pone una cruz en la celda correspondiente.

Selección de opciones estratégicasLos grupos presentan en plenaria sus matrices y se interpretan los resultados. Se discuten las diferencias que se manifiesten durante la priorización de las opciones estratégicas. La persona facilitadora organiza el debate para elegir dos o tres estrategias, tomando también en cuenta:

99

Paso 4

•Lasinergiaycronologíadelasopciones. •Elimpactoyelriesgo. •Laposibilidaddecapitalizarlasfortalezasycontrarrestarlasdebilidades. •Laposibilidaddeplanificarlaimplementacióndeunacuartaestrategiaalcabodeunaño.

Definición de objetivosPor cada estrategia se definen los objetivos o resultados esperados y se verifica su concordancia con la misión. También se definen los indicadores para medir los logros. Estos indicadores son smart.

Paso 5

Paso 6

Paso 1

Lluvia de ideas para definir las accionesPor cada objetivo definido en el paso anterior se hace una lluvia de ideas para definir las acciones que habrá que implementar para obtener los resultados deseados.

Planificación operativaEste paso es preferible hacerlo en una sesión posterior, después de revisar y aprobar las propuestas. Es recomendable la participación de personas con experiencia en planificación operativa. Hay que planificar los recursos necesarios, el tiempo, el monitoreo, etc.

Para promover transversalización real y para evitar una planificación de género completamente separada y paralela, se recomienda vincular este paso (y los objetivos y acciones definidos) con los procesos ope-racionales regulares de la organización

Pasos sugeridos (Variante 2)

Presentación y priorización de las oportunidades y amenazasUn equipo prepara y presenta las tarjetas con las oportunidades y amenazas derivadas del análisis reali-zado en el Capítulo I. El/la facilitador(a) motiva al grupo para relacionar las oportunidades y debilidades. Después se priorizan las 5 más importantes de cada uno haciendo un debate seguido por una votación anónima individual. Cada participante recibe 5 votos para oportunidades y 5 votos para amenazas y las 5 oportunidades y las 5 amenazas con los puntajes mas altos serán seleccionadas.

Paso 2

Presentación y priorización de las fortalezas y debilidadesOtro grupo preparativo y presenta las tarjetas con las fortalezas y debilidades de la organización, como identificadas en Capítulo II. El/la facilitador(a) agrupa y relaciona fortalezas y también debilidades. Después se prioriza las 5 más importantes de cada uno haciendo un debate seguido de una votación anónima individual. Cada participante recibe 5 votos para fortalezas y 5 para debilidades y las 5 fortale-zas y 5 debilidades con los puntajes más altos serán seleccionadas.

100

Paso 3

Construcción y explicación de la matriz del análisis FODAEl/la facilitador(a) presenta la matriz para cruzar las fortalezas y debilidades con las oportunidades y amenazas: vertical las fortalezas y debilidades seleccionadas en orden de prioridad y horizontal las opor-tunidades y amenazas de la misma manera.

Paso 4

1. 1.2. 2.3. 3.4. 4.5. 5.

1.

1.

2.

2.

3.

3.

4.

4.

5.

5.

Total

Total

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades Amenazas

Se dividen en grupos de 6-8 personas y en base al debate y se concluye en una votación, dando 0-3 puntos a cada combinación de fortalezas y debilidades con las oportunidades y amenazas, juzgando la relevancia: F+O: ¿En qué medida esta fortaleza puede ayudar a aprovechar mejor esta oportunidad? F+A: ¿En qué medida la organización puede utilizar la fortaleza para contrastar una amenaza? D+O: ¿En qué medida esta debilidad obstaculiza el aprovechamiento de la oportunidad? D+A: ¿En qué medida esta debilidad aumenta el riesgo de la amenaza?

Selección y formulación de opciones estratégicasLos grupos presentan en plenaria sus matrices, para interpretar los resultados y discutir las diferencias en la apreciación, específicamente sobre los totales verticales. La persona facilitadora abre un debate a fin de elegir dos o tres oportunidades y amenazas para formularlas como estrategias (tomando las opor-tunidades y amenazas de mayor importancia, al menos una estrategia basada en una oportunidad y una estrategia basada en una amenaza). Además hay que tomar en cuenta: •Lasinergiaycronologíadelasopciones •Elimpactoyelriesgo •Laposibilidaddecapitalizarlasfortalezasycontrarrestarlasdebilidades •Laposibilidaddeplanificarlaimplementacióndeunacuartaestrategiaalcabodeunaño

101

Ejemplo: Ver Tango for Organisations, 7.1.2, pagina 3.

Pasos a seguir: Se siguen los pasos 4-6 de la variante 1. Cierre de la sesión: El grupo anota lo que ha aprendido en este ejercicio.

102

3.2. IMPLEMENTACIÓN

Factores que propician la implementación de un plan de cambio y negociación

a) Todas las personas responsables de la implementación han participado en la formulación del plan. b) El sistema de medición contiene objetivos smart: específicos, mesurables, acordados, realistas y con tiempos definidos. Hay indicadores diseñados. También en los contratos y términos de referencia para terceros están bien definidas las expectativas de desempeño en cuanto a equidad de género. c) La gerencia está involucrada en el monitoreo del plan, y exige al personal que presente análisis e informes sobre el avance de la implementación del plan de equidad. Hay rendición de cuentas por parte de todo el personal. d) Un equipo líder promueve la implementación, el monitoreo y la divulgación de los resultados. e) Hay una estrategia institucional de género, que contiene una estrategia de transformación de la cultura organizacional y de las actitudes, para evitar ambivalencias y resistencias. Esta estrategia deberá incluir elementos para el empoderamiento de mujeres y hombres (masculinidad). f) Existen aliados internos y externos. g) Hay un énfasis en el aprendizaje, y las lecciones aprendidas no son meros elementos aislados “de género”, sino que se articulan con el desarrollo general de la organización. h) Hay experticia de género dentro de la organización, por tanto, no se depende de consultorías externas que pudieran dar por resultado una discontinuidad del proceso, o bien que no haya una memoria institucional que funcione.

Si deseamos que el plan de comunicación se implemente, y que no se “evaporen” los compromisos de política 43, necesitamos tomar en cuenta los elementos siguientes para incidir en la aceptación del plan:

Enfocar las dimensiones humanas y la interacción entre dimensiones económicas, culturalesy sociales. Muchas organizaciones de desarrollo tienden a definir estrategias, programas y proyectos en términos técnicos y sectoriales, sin poner en primer lugar las dimensiones humanas. Ello hace que no se tomen en cuenta las necesidades e intereses de las mujeres, o las implicaciones de inequidad entre hom-bres y mujeres. Ejemplos de esto son los análisis económicos a nivel macro, muchas veces considerados como análisis técnicos de instituciones “neutras”.

Acentuar lo positivo. Cuando hay relaciones equitativas, hombres y mujeres resultan beneficiados, por tanto, un programa que contenga equidad de género tendrá más éxito y sostenibilidad. Para acentuar lo positivo conviene presentar los mejores ejemplos, los casos de éxito, para mostrar que un desarrollo con equidad es un mejor desarrollo. Utilizar una actitud positiva y no punitiva: motivar y recompensar un buen desempeño es mejor que sancionar un mal desempeño.

Tomar como punto de partida los intereses de las personas. Ajustar los argumentos de equidad de género a sus propias áreas de interés profesional o a las preocupaciones gerenciales. Discutir cómo el enfoque de género puede contribuir a mejorar el profesionalismo, la eficiencia, la calidad, el impacto, etc. Explicar que al incorporar la dimensión de género la carga de trabajo no necesariamente será mayor, sino que puede hacer el trabajo más fácil.

43. Véase: DAC Sourcebook on Concepts and Approaches linked to Gender Equality, OECD. Francia, 1998.

103

IMPLEMENTACION

Recalcar el valor del género en las relaciones públicas. Un buen desempeño en cuanto a género es bueno para la imagen y la reputación de la organización.

Rendición de cuentas. Los grupos meta, las personas y otras organizaciones exigen que haya enfoque de género en las organizaciones. Es un principio democrático.

Contrarrestar la resistencia

Para contrarrestar la resistencia al cambio, y específicamente al cambio con equidad, se pueden aplicar algunas estrategias generales:

•Esclarezcaelconceptodegénero. •Tomeenseriolasresistencias,yempiececonlosneutros.Nopierdaenergíaenpersonasmuy negativas. •Confronteestándaresdobles.Revelelaincongruenciaentreloquesepredicayloquesehace.

En cuanto a las organizaciones, se pueden aplicar las siguientes estrategias: •Promoveragentesdecambioenposicionesestratégicas. •Desarrollarunaculturaorganizacionalfavorableparalasmujeres. •Incentivarlaacciónafirmativa. •Promoveraprendizajeinstitucionalconenfoquedegénero. •Apoyaraccionesdegénero.

Primero que nada hay que identificar qué forma o estrategia de resistencia se utiliza:

TIPO DE RESISTENCIA CONTRARESTAR RESISTENCIA

Denegación Esta estrategia puede ser utilizada a diferentes ni-veles. Por ejemplo, a nivel general la gente dice que equidad de género no es un problema en su país (o región o comunidad). O la denegación puede ser más limitada, diciendo que un programa particular no dis-

crimina a mujeres.

Selección de una acción particular Los que utilizan esta estrategia reconocen que algo debería ser hecho en relación a asuntos de equidad, pero no tienen la voluntad para un cambio signifi-cante.Seleccionanuncomponenteespecífico(ouncomponente adentro de un proyecto). Este proyec-to está, a menudo, basado en un análisis limitado de brechas de género y mira a las mujeres como un ‘grupo vulnerable’. Entonces, cuando se pregunta que están haciendo en cuanto a equidad de género,

Presente evidencia empírica sólida

(estadísticas, historias orales, estudios

válidos), documentando brechas de gé-

nero y prácticas de discriminación.

Asegure que asuntos de equidad

reciben alta prioridad en todas las fases

del proceso de planificación. Pregunte

sobre el impacto eventual y resultados

de la iniciativa y a quién beneficiará

(hombres o mujeres).

104

TIPO DE RESISTENCIA CONTRARESTAR RESISTENCIA

laspersonasseapuntanenesteproyectoespecíficopara demostrar que están haciendo ‘algo’. En reali-dad, sin embargo, equidad no ha sido abordado de

una manera seria.

Reconocimiento verbalEsta estrategia conocida involucra reconocimiento del asunto a nivel retórico, pero faltan acciones serias.

Encargar un estudioEn lugar de tomar acción, los que utilizan esta estra-tegia esperan posponer decisiones a través del inicio de un estudio para obtener más información. Muchas veces se espera que el asunto desaparezca al mo-mento que el estudio se termina.

Hablar en nombre de ‘las mujeres’Con esta estrategia la persona que la usa supone que las mujeres son un grupo homogéneo, con una posición e intereses similares. Uno o dos ejemplos se generalizan en una declaración amplia para cubrir todas las mujeres: “Ayer encontré un grupo de mu-jeres y me dijeron que su preocupación más grande era construir una escuela para sus hijos Por eso este debería ser el enfoque principal de nuestro programa de cooperación.”

Postergar indefinidamenteCon esta estrategia, la acción para los asuntos de equidad está pospuesta o retrasada o pendiente de un proceso más amplio de decisiones y planifica-ción. “Gracias por sus comentarios. Estamos actualmente en un proceso de desarrollo de un plan maestro para esta región. Tomaremos este informe en cuenta, en conjunto con todos los informes de otros temas im-portantes. ”

La necesidad de estudios adicionales

puede ser reconocida sín posponer toda

la acción hasta que el estudio sea termi-

nado. Un proyecto piloto puede ser de-

sarrollado para explorar el asunto y hay

bases de datos y fuentes de información

que no son utilizadas.

Estimule sistemas de monitoreo y eva-

luación de impacto en equidad entre

hombres y mujeres en todos los pro-

gramas.

Busque investigaciones intentando analizar tanto los interes comunes de mujeres como la diversidad. Use meto-dología participativas sensitivas de gé-nero.

Si este proyecto es una prioridad llévelo a otra institución o a otro nivel del sistema. Busque aliados argumen-tando a favor del proyecto.

105

TIPO DE RESISTENCIA CONTRARESTAR RESISTENCIA

Departamentalizacion Los que utilizan esta estrategia no reconocen asun-tos de equidad como transversales y delegan todas las acciones a la persona oficialmente responsablepara el ‘desarrollo de mujeres’. Lo que logra esta en

realidad es limitar el asunto de equidad a un sector.

Ejemplarismo Uno o dos mujeres están elegidos en comités o invitadas para participar en procesos de toma de decisiones. Mujeres con poco interés en asuntos de equidad de género pueden ser seleccionadas preci-samente para eso, o hasta cuando una mujer con compromiso con la equidad es invitada a participar, ella logra incidir muy poco en el proceso completo?

Aboga por mayor transparencia del proceso de toma de decisión y en general para más incidencia en decisiones que las afectan. Si usted es la mujer “ejemplar”, busque aliadas (tanto dentro como fuera de la estructura formal).

Transversalizacion malcontruida En este caso, transversalización esta malentendida como estrategia. En lugar de tomar un enfoque de equidad entre mujeres y hombres como el objetivo de una estrategia de transversalización, el énfasis principal está en el proceso de involucrar a mujeres, muchas veces en actividades y programas en que hantenidopocaincidencia.Losoficialesdicenquenohayprogramasespecíficosparamujeres,porquelasmujeres participan (o están bienvenidas a participar) en todas las actividades del programa.“Las mujeres en esta región ya están trabajando duro en la agricultura y con sus responsabilidades de fa-milia, será irresponsable de nuestra parte insistir en su participación en más actividades del programa”

Estimule la atención general para asuntos de género en planificación, implementación y evaluación de programas. Presente estu-dios de caso de cómo y por qué la equidad de género es relevante para el trabajo de este ministerio o proyecto específico.

Intente cambiar la atención hacia el im-pacto de la iniciativa y pregunte sobre quiénes se beneficiarán. ¿El proyecto aumenta las brechas de género? ¿Tiene el potencial de contribuir a relaciones de género mas equitativas?

106

3.3 MONITOREO, EVALUACIÓN Y APRENDIZAJE

Este análisis organizacional y sus recomendaciones, contribuirán seguramente a la integración de indicadores de género en la fase de planificación y así el monitoreo y evaluación serán más fáciles de hacer. Siguiendo la lógica de la metodología, el modelo de transversalización y el MIO, habrán indicadores de género para los elementos internos y externos.

Ahora que el análisis organizacional ha dado la línea de base de la transversalización de género en va-rios elementos, el monitoreo y la evaluación pueden ser hechos, simplemente aplicando los mismos instrumentos de la metodología para ver si hay progreso en diferentes momentos en el tiempo.

Sin embargo, el monitoreo y evaluación de la implementación de las propuestas de género, sugeri-dos durante el análisis organizacional, debería idealmente ser integrado en los sistemas existentes de monitoreo y evaluación de la organización. Durante el proceso, este asunto ha sido analizado en cuanto a género en el Capitulo II, 2.2. En el mejor caso, los cambios han sido institucionalizados en el sistema de monitoreo para asegurar monitoreo continuo y evaluación de equidad de género dentro y fuera de la organización.

Otra forma de evaluación y aprendizaje sobre transversalización de género en organizaciones, que va más allá que la de organizaciones individuales, y que se puede llamar ‘aprendizaje institucional’, ha sido vivido por el desarrollo y la aplicación de un concurso de mejoras practicas de género, en este caso or-ganizado por ASOMIF en el sector micro-financiera en Nicaragua en 2008.

Este manual ha sido utilizado para coleccionar datos de transversalización de género en cuatro organiza-ciones microfinancieras participantes en este primer concurso. Indicadores han sido desarrollados para cada criterio del concurso. Los criterios eran tanto externos (sobre los productos y servicios de la orga-nización para clientes) como criterios internos (sobre los procedimientos internos, políticas y prácticas). El desarrollo de los indicadores estaba basado, por un lado, en la teoría y práctica general de género y microfinanzas, para hacer una referencia a la micro-financiera ‘ideal’ con enfoque de género, contribu-yendo a la equidad de género y empoderamiento de las mujeres. Por el otro lado estaba también basado en los mismos datos coleccionados sobre la situación actual de las microfinancieras, dada la necesidad de utilizar el concurso como herramienta de motivación y aprendizaje. Por eso era necesario no poner los indicadores demasiado altos, pero realísticamente posibles a lograr en algunos años. También debería ser posible coleccionar los datos necesarios para evaluar los indicadores en un tiempo razonable y sin que sea demasiado costoso.44

44. Por eso, una evaluación de impacto no ha sido incluida, pero es muy recomendable para obtener datos estadísticos representativos, aparte de los datos más cualitativos de la percepción de cliente.

107

El proceso del análisis organizacional tuvo dos diferentes resultados: 1) Cada organización microfinanciera recibió su propio informe y análisis FODA con todas las recomendaciones dadas durante el proceso de análisis y con las mejoras opciones estratégicas para ser la base de un plan organizacional de mejora.

2) El instrumento para el jurado45 facilita la comparación por diferentes criterios entre las organizaciones participantes y el aprendizaje institucional puede ocurrir para intercambiar mejoras prácticas dependiente de cual organización tiene el puntaje mas alto en relación a que criterio. Hasta dentro de un criterio, una organización puede exceder en un aspecto particular y otras organizaciones en otros. Este ofrece una oportunidad de aprendizaje muy grande para la Comisión de género de ASOMIF y desarrollo de conocimiento para el tema de género y micro finanzas en general.

La experiencia del concurso también podría ser replicada en otros sectores, por ejemplo de las micro, pequeña y mediana empresas (MIPYMEs), en escuelas, en municipalidades, cooperativas, etc. En esta manera capacidades para transversalización de género están fortalecidas en organizaciones y desarrollo de conocimientos y mejoras prácticas están promovidas a una escala más grande que si aplicado en el análisis de organizaciones individuales. Se espera que más de este tipo de concursos se llevaran al cabo en el futuro.

45. Ver Anexo VIII, gracias a la autorización de ASOMIF

ANEXOS

110

ANExO IBIBLIOGRAFÍA

Género y cambio organizacional: Tendiendo puentes entre las políticas y la práctica. Macdonald,Sprenger y Dubel. Real Instituto para el Trópico, KIT. Ámsterdam,1997. (copias: kitpress@kit.nl)

Juego de herramientas: Conceptos y marcos para el análisis y la planificación en función de género.Candida March. Oxfam Reino Unido e Irlanda. Julio 1996.

“Manual para la auto-evaluación de género”. Walters, Hettie, revisado por Annette Evertzen, en: Refe-rence Guide on Gender. SSU SNV, The Hague, 2003.

Hacia la equidad de género en su organización: una guía práctica para integrar el enfoque degénero y mejorar el desempeño de su organización. Van den Berg, Elvia. SNV Botswana,2001/SNV Perú, 2002.

Integration de l´approche genre dans des organisations, guide. Schreven, Anne-Marie. SNVRuanda. Mayo 2001.

Gerencia de recursos humanos y equidad de género en la administración pública. Gutiérrez, Ligiay Hermyda Soto. Proyecto de Género. Managua, 2002. (www.gtzgenero.org.ni)

Hacia una gerencia pública de calidad: El enfoque de género en la evaluación de servicios.Volumen I, Marco conceptual. Jarquín, Maria José y Olimpia Torres. GTZ Proyecto de Género.Managua, 2001. (www.gtzgenero.org.ni)

Hacia una gerencia pública de calidad: El enfoque de género en la evaluación de servicios.Volumen II, Guía básica para su aplicación. GTZ Proyecto de Género. Managua, 2001.(www.gtzgenero.org.ni)

Género y desarrollo organizacional para entidades públicas. Proequidad/GTZ. Bogotá, 1997.

DAC Sourcebook on Concepts and Approaches linked to Gender Equality, OECD. Francia, 1998.(www.oecd.org/document/59/0,3343,en_2649_34541_1887547_1_1_1_1,00.html)

La pobreza no es la misma ni es igual: Relaciones de poder dentro y fuera del hogar. Sara Bradshaw. Puntos de Encuentro. Managua, 2002.

La esperanza tiene nombre de mujer. FIDEG. Nicaragua, 2001.

Focus on Human Rights and Gender Justice. Brita Neuhold. WIDE Australia. Febrero 2005.

“Candil de la calle…¿luz en la casa? Hacia una gestión y gerencia con equidad” en: El génerocuenta. Serie Hacia la Equidad, no. 7. UICN, 2003. (www.genderandenvironment.org)

111

“Ojos que ven…corazones que sienten: Indicadores de equidad” en: El género cuenta. Serie Haciala Equidad, no. 6. UICN, 2003. (www.genderandenvironment.org)

“Develando el género: Elementos conceptuales básicos para entender la equidad” en Seria Hacia la Equi-dad, no. 9, Maria Cecilia Alfaro, UICN, 1999. (www.genderandenvironment.org/biblioteca/documentos.php?cat=5&subcat=3&mens=1)

Camino a la igualdad de género: CEDAW, Beijing y los ODM. UNIFEM, GTZ y BMZ. México, febrero 2005. (www.unifem.org)

Gender Mainstreaming in Poverty Eradication and the Millennium Development Goals: A handbookfor policy-makers and other stakeholders. Naila Kabeer, Commonwealth Secretariat IDRC, CIDA,2003. (www.thecommonwealth.org/gender)

Tango for Organizations. Training and Consultancy BV, Management Development Foundation(MDF), 2004.

Mujeres y hombres en el empleo público de Nicaragua. Proyecto de promoción de políticas degénero. GTZ, Nicaragua, 1999.

Gender Roles in Development Projects: A Case Book. Overholt, Anderson, Cloud and Austin. Kumarian Press. Connecticut, 1984

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ANExO II RESUMEN DE LAS PRINCIPALES DISPOSICIONES DE LA CONVENCIÓN SOBRE LA

ELIMINACIÓN DE TODAS LAS FORMAS DE DISCRIMINACIÓN CONTRA LA MUJER (CEDAW)

Artículo 1: Definición de discriminación contra la mujer.

Artículo 2: Obligación que tienen los Estados de tomar “todas las medidas apropiadas” para “la eliminación de la discriminación en todas sus formas” por “cualquier persona, organización o empresa”, y “modificar o abolir las leyes, regulaciones, costumbres y prácticas existentes” (para garantizar el cumplimiento del artículo).

Artículo 3: Obligación que tienen los Estados de asumir en todos los campos todas las medidas apropiadas para garantizar el ejercicio de los derechos humanos y las libertades fundamentales de la mujer sobre la base de la igualdad entre el hombre y la mujer.

Artículo 4: Medidas especiales temporales para combatir la discriminación contra la mujer.

Artículo 5: Modificación de los patrones sociales y culturales.

Artículo 6: Supresión de la trata y explotación de la prostitución de la mujer.

Artículo 7: Igualdad en la vida política y pública a nivel nacional.

Artículo 8: Igualdad en la vida política y pública a nivel internacional.

Artículo 9: Igualdad de derechos en lo que atañe a la nacionalidad.

Artículo 10: Igualdad en la esfera de la educación.

Artículo 11: Igualdad en la esfera del empleo.

Artículo 12: Igualdad en el acceso a la atención médica.

Artículo 13: Igualdad en el acceso a prestaciones familiares, préstamos bancarios, hipotecas y otras formas de crédito, así como a actividades recreativas y culturales.

Artículo 14: Eliminación de la discriminación contra la mujer rural.

Artículo 15: Igualdad ante la ley de la mujer respecto del hombre; conforme a capacidad jurídica de la mujer idéntica a la del hombreArtículo 16: Igualdad en cuanto al matrimonio y el derecho de familia.

Artículos 17-22: Función y tareas del comité de la Cedaw.

Artículos 22-30: Cuestiones jurídicas procesales, incluye las reservas.

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ANExO IIIPLATAFORMA DE ACCIÓN DE BEIJING CUARTA CONFERENCIA MUNDIAL SOBRE LA MUJER,

SEPTIEMBRE 1995, ÁREAS CRÍTICAS DE PREOCUPACIÓN OBJETIVOS Y ACCIONES ESTRATÉGICAS

A. La mujer y la pobreza A.1. Revisar, adoptar y mantener políticas macroeconómicas y estrategias de desarrollo que aborden las necesidades y los esfuerzos de la mujer por superar la pobreza. A.2. Revisar las leyes y prácticas administrativas para asegurar a la mujer igualdad de derechos y de acceso a los recursos económicos. A.3. Dar a la mujer acceso a los mecanismos e instituciones de ahorro y crédito. A.4. Desarrollar metodologías basadas en el género y realizar investigaciones para abordar el problema de la feminización de la pobreza.

B. Educación y capacitación de la mujer B.1. Asegurar la igualdad de acceso a la educación. B.2. Erradicar el analfabetismo entre las mujeres. B.3. Aumentar el acceso de las mujeres a la formación profesional, a la ciencia y tecnología, y al a educación continua. B.4. Establecer sistemas de educación y capacitación no discriminatorios. B.5. Asignar los recursos suficientes para reformas educativas, y monitorear la aplicación de esas reformas. B.6. Promover la educación y capacitación permanentes de las niñas y las mujeres.

C. La mujer y la salud C.1. Fomentar el acceso de la mujer, durante toda su vida, a servicios de atención de la salud, a información y servicios similares adecuados, asequibles, con bajo costo y de buena calidad. C.2. Fortalecer los programas de prevención que promueven la salud de la mujer. C.3. Tomar iniciativas que tomen en cuenta el género para hacer frente a las enfermedades de transmisión sexual, el vih/sida y otras cuestiones de salud sexual y reproductiva. C.4. Promover la investigación y difundir la información sobre la salud de la mujer. C.5. Aumentar los recursos, y supervisar el seguimiento de la salud de las mujeres.

D. La violencia contra la mujer D.1. Adoptar medidas integradas para prevenir y eliminar la violencia contra la mujer. D.2. Estudiar las causas y consecuencias de la violencia contra la mujer, y la eficacia de las medidas de prevención. D.3. Eliminar la trata de mujeres y prestar asistencia a las víctimas de la violencia derivada de la prostitución y la trata de mujeres. E. La mujer y los conflictos armados E.1. Aumentar la participación de la mujer en la solución de conflictos a niveles de toma de decisiones; y proteger a las mujeres que viven en situaciones de conflictos armados y de otra índole o bajo ocupación extranjera. E.2. Reducir los gastos militares excesivos y limitar la disponibilidad de armamentos.

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E.3. Promover formas no violentas de solución de conflictos y reducir la incidencia de las trasgresiones a los derechos humanos en las situaciones de conflicto. E.4. Promover la contribución de la mujer al logro de una cultura de paz. E.5. Proporcionar protección, asistencia y capacitación a las mujeres refugiadas, a otras mujeres desplazadas que necesitan protección internacional y a las desplazadas internamente. E.6. Proporcionar asistencia a las mujeres de las colonias y territorios no autónomos.

F. La mujer y la economía F.1. Promover la independencia y los derechos económicos de la mujer, incluido el acceso al empleo, a condiciones de trabajo apropiados y al control de los recursos económicos. F.2. Facilitar el acceso de la mujer, en condiciones de igualdad, a los recursos, al empleo, a los mercados y al comercio. F.3. Proporcionar servicios comerciales, capacitación y acceso a los mercados, información y tecnología, especialmente a las mujeres de escasos recursos. F.4. Reforzar la capacidad económica y las redes comerciales de mujeres. F.5. Eliminar la segregación en el trabajo, y todas las formas de discriminación en el empleo. F.6. Fomentar la armonización de las responsabilidades de mujeres y hombres en lo que respecta al trabajo y la familia.

G. La mujer en el ejercicio del poder y la toma de decisiones G.1. Adoptar medidas para garantizar a la mujer igualdad de acceso y plena participación en las estructuras de poder y en la toma de decisiones. G.2. Aumentar la capacidad de la mujer de participar en la toma de decisiones y en niveles directivos o de liderazgo. H. Mecanismos institucionales para el avance de la mujer H.1. Crear o fortalecer mecanismos nacionales y otros órganos gubernamentales en pro de la mujer. H.2. Integrar perspectivas de género en las legislaciones, políticas, programas y proyectos estatales. H.3. Preparar y difundir datos e información destinados a la planificación y evaluación, con información desagregada por sexo. I. Derechos humanos de la mujer I.1. Promover y proteger los derechos humanos de la mujer, mediante la plena aplicación de todos los instrumentos de derechos humanos, sobre todo la Convención sobre la eliminación de todas las formas de discriminación contra la mujer (Cedaw). I.2. Garantizar la igualdad y la no discriminación ante la ley y en la práctica jurídica. I.3. Fomentar la adquisición de conocimientos jurídicos básicos entre las mujeres.

J. La mujer y los medios de comunicación J.1. Aumentar el acceso de la mujer y su participación en la expresión de sus ideas y en la toma de decisiones dentro y a través de los medios de comunicación, así como su acceso a las nuevas tecnologías de comunicación.

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J.2. Fomentar y reconocer las redes de medios de comunicación de mujeres, inclusive las redes electrónicas y otras nuevas tecnologías de comunicación, como medio para la difusión de información e intercambio de puntos de vista, incluso a nivel internacional, así como apoyar a grupos de mujeres activas en todo el trabajo de los medios y sistemas de comunicación para tal propósito. J.3. Fomentar una imagen equilibrada y no estereotipada de la mujer en los medios de comunicación. K. La mujer y el medio ambiente K.1. Lograr la participación activa de la mujer en la toma de decisiones concernientes al medio ambiente en todos los niveles de acción que han de emprenderse. K.2. Integrar las preocupaciones y perspectivas de género en las políticas y programas en pro del desarrollo sostenible. K.3. Fortalecer o establecer mecanismos a nivel nacional, regional e internacional para evaluar el impacto de las políticas de desarrollo y del medio ambiente en la mujer.

L. La niña L.1. Eliminar todas las formas de discriminación contra la niña. L.2. Eliminar las actitudes y prácticas culturales que perjudican a la niña. L.3. Promover y proteger los derechos de la niña y aumentar la conciencia de acerca de sus necesidades y su potencial. L.4. Eliminar la discriminación contra la niña en la educación y en la formación profesional. L.5. Eliminar la discriminación contra las niñas en el ámbito de la salud y la nutrición. L.6. Eliminar la explotación económica del trabajo infantil y proteger a las niñas que trabajan. L.7. Erradicar la violencia contra las niñas. L.8. Fomentar la conciencia de las niñas y su participación en la vida social, económica y política. L.9. Fortalecer la función de la familia en cuanto a mejorar la condición de las niñas.

Acuerdos institucionales

342. Al aplicar la Plataforma de Acción, se alienta a las instituciones financieras interna cionales a examinar y revisar sus políticas, procedimientos y dotación de personal para asegurar que las inversiones y los programas beneficien a la mujer y contribuyan así al desarrollo soste nible. Se las alienta también a aumentar el número de mujeres en puestos de alto nivel, a aumentar la capacitación del personal en el análisis de género y a establecer políticas y directrices para lograr que se examinen plenamente las consecuencias diferentes que tienen para la mujer y el hombre los programas de préstamos y otras actividades. En este sentido, las instituciones de Bretton Woods, las Naciones Unidas, así como sus fondos y programas y los organismos o agencias especializadas, deberían establecer diálogos sustantivos periódicos, incluso el diálogo a nivel de terreno, para lograr una coordinación más eficaz y efectiva de su asistencia a fin de aumentar la eficacia de sus programas en beneficio de las mujeres y sus familias.

343. La Asamblea General debiera examinar la posibilidad de invitar a la Organización Mundial del Comercio a estudiar en qué forma puede contribuir a la aplicación de la Plataforma de Acción, inclusive la cooperación con el sistema de las Naciones Unidas.

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ANExO IVFORMATO PARA RESUMEN DE FACTORES EN UN ESTUDIO DE CONTExTO DE GÉNERO

Convenios Internacionales

Tema Oportunidades y Amenazas

Leyesypolíticasquetieneninfluenciaenlaequidaddegénero

Tema Oportunidades y Amenazas Acceso a propiedad (tierra/casa) y a otros bienes

Derechos Laborables

Participación y Organización

Derechos Humanos / Violencia

Gender equality plans and policies

Tema Oportunidades y Amenazas

Programas y proyectos de equidad de género nacionales y regionales

Tema Oportunidad

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ANExO VFORMATO PARA RESUMEN DE ACTORES EN UN ESTUDIO DE CONTExTO DE GÉNERO

Actores del contexto nacional que trabajan por la equidad de género

1. Actores Públicos

Actores Oportunidad para lograr la misión con equidad

Amenazas

2. Actores de la Sociedad Civil

Actores Oportunidad para lograr la misión con equidad

Amenazas

3. Instancias Mixtas (Estado-Sociedad Civil)

Actores Oportunidad para lograr la misión con equidad

Amenazas

4. Cooperación Internacional

Actores Oportunidad para lograr la misión con equidad

Amenazas

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ANExO VI AGRUPOS FOCALES: UNA GUÍA BREVE 46

46. Esta guía fue elaborada por Erik van de Giessen en el Marco del trayecto de aprendizaje SNV Honduras / Nicaragua, abril 2003.

1 El objetivo de los grupos focales

El grupo focal es un método de investigación cualitativa. Sirve para obtener datos cualitativos acercade un tema (o de varios temas concatenados) mediante entrevistas con un grupo de personas. Este mé-todo no suele emplearse como instrumento investigativo único, sino como recurso complementario para indagar más a fondo y para enriquecer informaciones ya existentes.

El grupo focal puede aportar un mayor entendimiento acerca del modo de pensar de un cierto segmento social alrededor de un tema. Muestra una gama de opiniones e ideas (con sus inconsistencias y varia-ciones) que existen en un grupo o comunidad. Mediante el grupo focal es posible conocer las opiniones, valores, actitudes, creencias, vivencias, experiencias y prácticas de esa comunidad o grupo.

Los grupos focales pueden servir para muchos objetivos.Algunos ejemplos: •Explorarnuevasideas. •Verificar,conunsegmentodelgrupometa,laspercepcionesyasuncionesqueunequipode intervención tiene acerca de las opiniones y valores de un determinado grupo meta. •Diseñarunaestrategiadecomunicación. •Contribuiralaprogramacióndeunnuevoproyecto. •Lograrqueungrupometatengaunmejorentendimientodeunprogramayaexistente. •Evaluaromejorarunprogramaoproyecto. •Tomardecisionessobreestrategias,opolíticasoprácticasdeintervenciones. •Paraunainvestigacióncientífica,cuyosresultadosnoseusandirectamenteparaun grupo meta o una intervención, sino para contribuir a debates y a la construcción y divulgación de conocimientos en general. •Paradarmásprofundadalosdatosestadísticos.

El objetivo específico depende, lógicamente, de los objetivos del investigador o equipo de investigadores. Es importante tener muy claros estos objetivos. Las preguntas siguientes pueden servir para definir los objetivos.

1. ¿Cuál es el objetivo de hacer entrevistas con los grupos focales? 2. ¿Cuáles son las preguntas que queremos responder? 3. ¿Qué problemas queremos resolver?

Aquí se refiere a los objetivos, problemas y preguntas del equipo investigador, como por ejemplo, lagunas de información, o necesidad de profundizar en los resultados de la investigación. 2 El diseño y la planifi-cación de grupos focales Las preguntas siguientes pueden servir para diseñar y planificar la conducción de los grupos focales:

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•¿Quéinformaciónnecesitamosparacumplirlosobjetivos? •¿Conquéinformacióncontamosyaacercadelasopiniones,valores,actitudes,etc. del grupo, a partir de actividades previas o documentos existentes? •¿Quénosabemosyquéqueremossaber? •¿Quiénpuededarlainformaciónqueserequiere? •¿Cómovamosaseleccionaryacontactaralosparticipantes? •¿Cuántosgruposnecesitaremos? •¿Cómosedesarrollanlaslíneasdepreguntasyquiénesvanahacerlas? •¿Dóndeycómosehaceelpilotajedelgrupofocal? •¿Cómosevahacerelanálisisdelainformación? •¿Cómosevahacerelinformefinal? •¿Cómovamosaprocesaryausarlainformaciónrecopilada? •¿Eselgrupofocalelúnicométodopertinente,ohayotrosmétodosquesepueden utilizar para reunir la información deseada? Si así fuera, ¿cómo vamos a diseñar y a utilizar un conjunto coherente de metodologías e instrumentos para que nos rindan la información buscada?

3. ASPECTOS METODOLÓGICOS3.1 Línea de preguntas

Una línea de preguntas es una lista con preguntas planificadas, para presentarlas durante la sesión con el grupo focal. Como guía y herramienta de apoyo, solamente la persona que va a facilitar la conducción del grupo conoce las preguntas.

Hay que prepararse para cambiar muchas veces esta lista. Nunca se puede llegar en uno o dos intentos al meollo de lo que la gente piensa o cree. La lista se debe evaluar y cambiar después de cada sesión con un grupo focal.

¿Quién redactará la línea de preguntas?Todas las personas involucradas en el proyecto pueden contribuir a formular la línea de preguntas, tanto la gente que facilitará las sesiones con los grupos focales como la gente que toma decisiones a partir de los resultados, así como otras personas que tienen experiencia en el trabajo o en el tema. Cada una de las personas que intervengan en la formulación debe estar convencida de que las preguntas son pertinentes para los objetivos que se han definido.

Las preguntas para un grupo focal son diferentes a las preguntas para una entrevista semi-estructurada. En una entrevista semi-estructurada se busca información precisa y directa, a menudo con preguntas cerradas u opciones predeterminadas de respuestas.

Para investigar actitudes, opiniones, creencias, etc, las preguntas deben ser abiertas, es decir, no se sabe de antemano qué es lo que responderán las personas participantes. Hay que evitar preguntas que pue-dan responderse con un mero sí o no, porque entonces no servirán para suscitar un debate.

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3.2 Pilotaje

Un pilotaje es una sesión con un grupo para poner a prueba las preguntas. El pilotaje es una parte esen-cial de la fase de desarrollo de las preguntas, porque permite verificar si la gente entiende las preguntas como se pretende o se espera. Los resultados de las discusiones con este grupo se pueden utilizar una vez que se estima que el evento de pilotaje fue exitoso.

3.3 Tamaño de los gruposLa situación ideal es tener ocho participantes. Un grupo mayor es difícil de facilitar, y no promueve la participación activa de todos las personas integrantes. Sin embargo, para contar con ocho participantes es prudente invitar a nueve o diez personas, porque suele suceder que no todas las personas invitadas acuden a la sesión.

No conviene tener un grupo de menos de cuatro personas, por la limitación de puntos de vistaque se puede producir.

3.4 Composición de los gruposEs muy importante garantizar que las personas participantes tengan características comunes, porque la gente habla más abiertamente cuando vive en situaciones similares, cuando pertenece al mismo rango etario, cuando tiene la misma preparación, y cuando ha vivido experiencias semejantes sobre el tema.

La composición del grupo debe ser tal que suscite una atmósfera de igualdad, confianza y reconocimiento de las similitudes y diferencias de cada participante. Por supuesto, la composición depende del tema. Hay que preguntarse cuáles son las características que podrán influir en la discusión libre y natural del grupo acerca del tema en cuestión.

3.5 DuraciónNormalmente las entrevistas con grupos focales duran de una a dos horas.

3.6 Invitación a las personas participantesCuando se invita a las personas participantes, necesitamos: 1. Dar las informaciones pertinentes sobre el estudio en general, (sin mencionar las preguntas de grupo focal o el objetivo específico para este grupo). 2. Explicar por qué se escogió a esas personas. 3. Explicar cómo se usarán los resultados. 4. Preguntar si la persona participante tiene algunas necesidades que atender, como podría ser el cuido de sus niños o el pago de su transporte.

Lo ideal es hacer la invitación con una semana de antelación, y enviar un aviso de confirmaciónel día previo. Algunos consejos: • Conviene tomar en consideración las actividades diarias de las personas participantes para decidir cuál es la hora más apropiada. Las personas ya están haciendo un sacrificio de tiempo, y esto se debe reconocer. •Elcontactoindividualconcadaparticipanteesmuyimportanteparamostrarlaimportanciaque se le da a su asistencia y a su colaboración.

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3.7 Facilitación y conducción de grupos focalesIntroducciónEl equipo encargado de conducir un grupo focal consta de una persona que es la facilitadora y otra que es la observadora.

La discusión se puede grabar en casete o en otros formatos, siempre y cuando haya consentimiento de las personas participantes. Por tanto, si va a grabarse, se les debe avisar y pedir su consentimiento.

La línea de preguntas sirve como guía, pero la persona facilitadora tiene la libertad de plantear otras preguntas —dentro del orden lógico de la discusión— para suscitar la discusión y para reaccionar ante lo que pudiera surgir durante la sesión.

La persona facilitadora debe tener una actitud cordial y respetuosa que anime a la gente a participar abiertamente, y debe manifestar —de manera verbal y no verbal— un verdadero interés en los aportes de cada persona.

Recepción de las personas participantesAl comienzo de la sesión conviene tener alguna conversación informal y ligera, para romper el hielo y hacer que la gente se sienta cómoda y bienvenida.

Si la persona facilitadora tiene dificultad para recordar los nombres de los participantes, conviene repartirles tarjetas con su nombre para que se las pongan en un lugar visible.

Por lo general desde el comienzo es posible identificar personas que hablan mucho y otras que son más tímidas. Hay que procurar que toda la gente se sienta bienvenida e importante por igual. Es indispensable crear un ambiente de confianza y cordialidad. Para lograrlo, los siguientes elementospueden ayudar: •Cuidarlaaparienciafísica(limpiezaysencillezenelarreglopersonal). •Saludardemaneraamableyrespetuosa. •Dirigirsealaspersonasporsunombre,obienporsutítulo,segúnseaelcaso. •Explicarmuybienqueelpropósitodelasesiónnoesjuzgaralaspersonas,sinoaprenderde ellas y entenderlas. Si las personas entienden por qué se hacen las preguntas, estarán más dispuestas a colaborar. • Garantizar la confidencialidad de las conversaciones, explicando los procedimientos de anonimato y lo que se va ha hacer con los resultados de la sesión. •Respetarlaprivacidaddetodaslaspersonasparticipantes,yexplicarlesquetienenderechoa no responder preguntas delicadas.

Dar comienzo a la sesiónEs tarea de la persona facilitadora abrir la sesión con una charla de introducción que debe contener los elementos siguientes: 1. Dar la bienvenida a todo el grupo. 2. Presentarse como persona facilitadora, y presentar también a la persona observadora. 3. Explicar el propósito general del estudio o de la investigación. 4. Explicar las funciones de la persona facilitadora y de la observadora.

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5. Explicar por qué se les seleccionó para integrar ese grupo. 6. Enfatizar la importancia de su contribución para el propósito de la investigación. 7. Asegurarse de que la gente entiende claramente que la sesión será confidencial, que sus nombres nunca aparecerán en ningún informe, y que nadie sabrá quién ha dicho tal o cual cosa.

8. Explicar cómo funciona un grupo focal: •esunadiscusiónapartirdealgunaspreguntas. •lasesióntardaráunahoraymediaaproximadamente. •serespetaelusodelapalabra,esdecir,nopuedenestarhablandodospersonasalmismo tiempo. •lapersonaobservadorapuedeintervenirparacerciorarsedequesehaentendidobienloquese ha dicho. 9. Las personas participantes se presentan. 10. Preguntar al grupo si quieren hacer preguntas. 11. Iniciar la sesión con una pregunta general que pueda tranquilizar a la gente.

Conducir la reuniónHay algunas reglas muy sencillas para formular las preguntas: 1) Cuidar que todos los participantes entiendan claramente las preguntas. Para ello se recomienda: •Usarlenguajesencillo. •Asegurarsedequeelsentidodelapreguntaesclaro. •Hacerpreguntasbreves. •Noincluirdospreguntasenunafrase. 2) Las preguntas deben formularse de un modo tal que la gente no se sienta juzgada, culpable o incómoda. 3) Nunca emitir un juicio que indique que una respuesta es aceptable y otra es inaceptable. 4) No repetir muchas veces la pregunta “¿Por qué?”. Esto por dos razones: •Lagentepuedesuponerqueexisteunarepuestalógica,oquesupropiarespuesta no es válida. Así, podría inventar una repuesta para salir del paso, o para satisfacer la supuesta necesidad del facilitador. •Porquelaspreguntaspodríanparecercomouncuestionario.

Cierre de la sesónLos últimos 5-10 minutos se deben reservar para responder preguntas que pudieran surgir de la discusión. Además, la persona observadora puede necesitar un poco de tiempo para verificar sus datos.Enseguida se hace una breve evaluación con todo el grupo, mediante las siguientes preguntas:

1. ¿Cómo se sintieron durante la sesión? 2. ¿Qué fue lo que más les gustó de la sesión? 3. ¿Qué fue lo que menos les gustó de la sesión?

Después se agradece a todas las personas por su colaboración. Si a usted le parece que la sesión no resultó como esperaba, o que la información no fue tan valiosa, nunca lo manifieste. Hay que hacerle

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saber a la gente que sus aportes son importantes e interesantes. Posteriormente se puede invitar al grupo a compartir un sencillo refrigerio. Durante este tiempo informal suelen surgir puntos de vista muy interesantes. Conviene anotarlos, porque pueden ser de utilidad.

Lo más importante de la clausura es que la gente sienta que su participación valió la pena, y que el equipo facilitador está muy satisfecho con los resultados.

El papel del observador es, lógicamente, observar, y tomar nota de todas las ideas, sucesos y reacciones del grupo (verbales y no verbales), así como de los factores que pueden haber influido en las respuestas, para su mejor interpretación. A la mayor brevedad, y cuando las impresiones están todavía frescas, la persona observadora presenta por escrito un informe borrador con todas las observaciones que ha hecho, y lo revisa con la persona facilitadora para luego incorporarlo a la versión final.

Cuando el equipo hace luego su propia evaluación de la sesión, la persona observadora evalúa la conduc-ción de la facilitadora. Si fuera necesario, la persona observadora puede apoyar a la facilitadora.

Evaluación de la sesión Es una reunión posterior de una o dos horas con todo el equipo involucrado en los grupos focales, para evaluar la calidad de la sesión, revisar las repuestas, diseñar una nueva línea de preguntas o cambiar las preguntas.

Se debe hablar por lo menos de: •Losaspectosprácticosylogísticos. •Lashabilidadesdelequipo(facilitadoryobservador). •Losproblemasencontradosysusposiblessoluciones. •Laformulaciónycomprensióndelaspreguntas. •Eldesarrolloyelambientedurantelasesión.Despuéssepuedecalcularel resultado promedio por elemento y el resultado promedio total.

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ANExO VI B

GRUPOS FOCALES: VISUALIZACION VIDA/NEGOCIO47

ANTES Y DESPUES DEL SERVICIO

Objetivo del ejercicio

El objetivo es coleccionar datos cualitativos sobre la percepción de clientes de la calidad del servicio. La hipótesis es que esta percepción estará relacionada a los efectos de los servicios en su desarrollo personal, el desarrollo de su negocio, la calidad de vida de ellos/as mismos/as y sus familia, su rol y es-tatus en el hogar, su empoderamiento, su uso de tiempo, etc. MetodologíaPara facilitar la expresión de percepciones y sentimientos se utiliza la técnica de visualización por medio de dibujos.

Procedimiento1. Separar grupos por sexo.

2. Se solicita hacer un dibujo del grupo, de su camino de vida personal, su línea de desarrollo de negocio, etc., dependiendo de las características del servicio y los/las clientes a investigar.

3.El dibujo de la línea de tiempo debería ser hecho en un papelógrafo, según la creatividad del grupo, empezando con el nacimiento de la persona o el negocio (u otro tema), señalando de manera específica el tiempo antes y después de recibir el servicio. La línea puede ser horizontal o subiendo, indicando subi-das y bajadas según la experiencia. Es muy importante explicar que el objetivo del ejercicio no es hacer una obra de arte, o algo bonito, pero sí expresar de cualquiera manera que deseen un dibujo expresando su situación antes, durante y después de recibir el servicio.

4.Los dibujos de grupo se presentan en plenario por un/una representante del grupo. Es importante que las presentadoras indican las razones de subidas y bajadas mostradas en el dibujo. Las facilitadoras es-criben las palabras utilizadas para describir el dibujo sin interpretación de estas palabras.

5.Después de la presentación del dibujo, se solicita la opinión de los demás grupos.

6.Es especialmente importante reflejar las diferencias entre los grupos, e intentar encontrar explicacio-nes para las diferencias.

7. La facilitadora hace una síntesis de las diferencias y similitudes entre los dibujos y las razones o el por qué de esas diferencias.

47. Herramienta desarrollada por Patricia Lindo en la primera versión de la guía (2006). Ha sido validada y mejorada por esta en conjunto con Jasmina Solís (2008), y junto con Jasmina Solís y Annabella Caldera (2009)

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ANExO VII

LISTAS DE VERIFICACIÓN DE LA INTEGRACIÓN DE GÉNERO EN ORGANIZACIONESELEMENTOS CONTENIDOS EN LAS DIFERENTES LISTAS:

1. Tango for organizations. MDF, 2004. 3.1.3. MIO lista de verificación de géneroElementos: •Misión •Resultados •Insumos: •reclutamientoyselecciónderecursoshumanos •insumosfinancierosymateriales•Relacionesexternas/actores: •beneficiarios •otrosactores•Factoresexternos •Estrategia •estrategia/beneficiarios •estrategia/personal•Estructura•Sistemasyprocesos•Motivacióndelpersonal•Estilosdegerencia•Cultura

2. Manual para la auto-evaluación de género”. Walters, Hettie, revisado por Annette Evertzen, en: Refe-rence Guide on Gender. SSU SNV, The Hague, 2003. Capitulo 3. Lista de verificación.

Elementos: •Análisisdetemasdegénero;eldebatesobregéneroyelmovimientodemujeresen el contexto en que se ejecuta el programa del SNV. •Transversalización(mainstreaming)delaigualdaddegéneroyelempoderamiento de las mujeres en las políticas regionales y nacionales del SNV. •Transversalización(mainstreaming)delaigualdaddegéneroyempoderamientode las mujeres en estrategias y actividades. •Periciasycompetenciasexistentesengénero;desarrollointernodelacapacidad. •Manejodeinformaciónyconocimiento. •Sistemaseinstrumentosenuso. •Satisfaccióndeorganizacionessocio-clientes. •Tomadedecisionesenlaorganización. •Culturaorganizacional. •Percepcióndelogros.

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3. Hacia la equidad de género en su organización, Elvia van den Berg, Maruga Barrig, SNV 2002, pp 150-156. Indicadores para el Modelo Integrado Organizacional (MIO)Elementos: •Factores •Actores •Resultados •Misión •Insumos •Estrategia •Estructura •Personal •Estilodegestión •Cultura

4. Integration de l’approche genre dans des organisations, SNV Rwanda et Reseau des Femmes, Anne-Marie Schreven, Judith Kanakuze, 2001Elementos: •Misióneobjetivos. •Estrategiasdeintervención. •Productos. •Recursos(insumos). •Estructura. •Tomadedecisiones. •Sistemasyprocedimientos: •planificación,monitoreoyevaluación •comunicacióneinformación •Personal •Culturaorganizacional •Contextoexterno

Una selección de preguntas de la publicación de Macdonald, Sprenger y Dubel, dispuestas entablas de evaluación:

Alto Medio Bajo Ninguno 3 2 1 0

5. Candil en la calle……y luz en la casa: Hacia una gestión y gerencia con equidad, LaraBlanco, Giselle Rodríguez. Serie Hacia la Equidad, UICN, Hivos y Fundación Arias, 1999Elementos:Nivel estratégico: Políticas de equidad y las acciones afirmativas para su cumplimiento.Nivel programático: La estructura organizacional (formas de organización interna, papel de la dirección-liderazgo, niveles de jerarquía, trabajo en equipo).

Nivel operativo: Gestión de recursos humanos: políticas de contratación, incentivos, política salarial, etc.

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6. Gender and organizational change, Macdonald, Sprenger and Dubel, KIT, 1997Elementos: •Misión,meta,objetivos •Estrategiadeintervención •Estructura •Sistemas: •operaciones,implementación •tomadedecisiones •planificación,monitoreoyevaluación •comunicación,información •Personal •Recursoshumanos,financierosyfísicos •Culturaorganizacional •Contextoexterno

PREGUNTAS SOBRE ELEMENTOS DEL CONTEXTO Y DE LA ORGANIZACIÓN EXTERNA1. Misión •¿Laorganizacióntieneunamisiónclaraydefinidaquefacilitalaevaluacióndesus logros en términos de lo que describe como su razón de ser? •¿Laperspectivadelaorganizaciónreconocelaexistenciadeinequidadesdepoder entre hombres y mujeres? ¿A qué aspectos de género se refiere la misión: (necesidades básicas, acceso, valores, participación, control)? •¿Lamisiónsefundamentaenunanálisisprofundodelcontexto,queincluyeuna perspectiva de inequidad de género? •¿Laorganizaciónestátambiénconscientedeloquenoessumisión? •¿Laorganizacióntieneunaargumentaciónpersuasivaquedejaclaroporquéesla mejor (y tal vez la única) organización capaz de llevar a cabo su misión (comparada con otras organizaciones)? ¿Hay conciencia de lo que pasaría de no existir esta organización? •¿Lamisiónestáformuladaporescritoyesconocidaporlosmiembros,porelpersonal de la organización en sus diferentes niveles y por la junta directiva? ¿Hay prueba de su compromiso? •¿Laorganizaciónhaganadolegitimidadyrelevanciaporlacoherenciaquese manifiesta entre sus acciones y la misión?

2. Relevancia de la misión •¿HayConcrecióndelamisiónenmetasalargoplazo? •¿SonvisiblesMetadelaequidaddegéneroenlamisión? •¿CualessonlosAspectosdegéneroenlasmetasalargoplazo? •¿Lamisiónestáformuladaentérminossensiblesalgénero?¿Haydiferenciasenla posición de mujeres y hombres del grupo meta/beneficiario? •¿Lamisiónessensiblealgénero(implícitooexplícito),ociegaalgénero(noconsciente en términos de género)? •¿Seconocecuálvisióndegéneroocuálmotivacióndiolugaraladefinicióndela misión?

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•Encasodequelamisiónseaciegaalgénero,¿piensaustedqueespertinenteretomar la misión de la organización desde una perspectiva de género? •¿Laorganizaciónseproponemejorarlasituaciónespecíficadelgrupometa/beneficario masculino o femenino? Si así fuera, ¿cuál grupo y por qué?

3. Servicios o productos •¿Porquéycómolosserviciosoproductoshansidoseleccionadosporlaorganización? ¿Las mujeres beneficiarias han tenido influencia en las selecciones específicas de la organización? •¿Sehahechouninventariodelosinteresesynecesidadesdelasmujeresantesdel diseño de los productos o servicios de la organización, tomando en cuenta la carga de trabajo de las mujeres, su tiempo disponible, su nivel de instrucción, sus habilidades, etc? •¿Lasmujeresbeneficiariasvaloranlosserviciosylosmirancomoprioridad? •¿Losproductososervicioscontribuyenaquehayamásequidaddegéneroentérminos de necesidades básicas, acceso, participación, ideología y control? •¿Cuáleselimpactodelosserviciosdelaorganizaciónparaloshombresyparalas mujeres en términos de: •bienestarmaterial,cargadetrabajo,divisióndetareasyresponsabilidades? •accesoarecursos,información,educación,capacitación? •participaciónentomadedecisiónencuantoatareasproductivas,reproductivas, comunitarias y políticas? •imágenesyvaloresacercadelafeminidadylamasculinidad,laauto-estima, el estatus legal? •controlsobrerecursos,informaciónybeneficios? •¿Lacalidaddelosproductosyserviciosessatisfactoriasegúnelgrupometa? •¿Lacantidaddelosproductosyserviciosessatisfactoriasegúnelgrupometa? •¿Laprovisióndeserviciosoproductosesdiferenciadaparacadasexo? •¿Losproductososerviciosdelaorganizacióntomanencuentalasdiferenciasen cuanto a roles, necesidades e intereses de hombres, mujeres, jóvenes, tercera edad, etc. del grupo meta/beneficiario? •¿Losproductoscontribuyenaunasituacióndegéneromásequitativa? •¿Existendatosdelcontextoexternodesagregadosporsexoparaidentificarlas necesidades prácticas y estratégicas de mujeres y hombres? •¿Losproductososerviciosenfocanlasnecesidadesespecíficasdehombresyde mujeres en el grupo meta? •¿Losproductososerviciosestánenfocadosacambiarlasituacióndegénerodel grupo meta/beneficiario? Si así fuera, ¿qué efectos se esperan de estos cambios? ¿Qué probabilidades hay de lograr esos resultados? •¿Cuálesvaloresfemeninosymasculinostienelasociedad,yquésignificadotienen esos valores en términos de los productos y servicios que ofrece la organización a los hombres y las mujeres del grupo meta/beneficiario?

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4. Factores y actores •¿Laorganizaciónestábieninformadasobresucontextoexterno(loqueincluye conocimiento sobre actores y asuntos importantes, tanto negativos como positivos) en lo que concierne al género? •¿Laorganizaciónestableceymantienealianzasestratégicasconactoresclavesen el ámbito de género, tales como organizaciones de mujeres y organizaciones expertas en género? •¿Laorganizacióntieneobjetivosymetasdefinidasenelmarcodelcontextoexterno (por ejemplo: incidencia para cambiar las leyes, influencia en políticas a nivel macro, influencia en la opinión pública, promoción de redes y cooperación entre diferentes organizaciones) y es capaz de contrarrestar conflictos potenciales y tensiones que pudieran surgir? •¿Laorganizaciónconoce: •lasituaciónsocio-económica? •cómosemanifiestalaequidaddegéneroenelambientegeneral? •elmarcojurídico? •elclimapolítico? •cómoseproyectalaimagenpúblicadelaorganización:provisióndeservicios/ resultados, género? •¿Laorganizaciónmantiene: •relacionesconlosdonantes? •relacionesconotrasagencias? •relacionesconresponsablesdelaspolíticasendiferentesniveles? •relacionesconotrasorganizacionesdemujeres? •¿Quéopinióntieneelgobiernoacercadelaorganización? •Comparadaconotrasorganizaciones,¿dequémaneralaorganizaciónesdiferente en lo que atañe a asuntos de género? ¿Diseña sus estrategias enfocando los grupos meta/beneficiarios, o solamente su política de género? •Enloqueatañealgénero,¿quécontactostienelaorganizaciónconredeslocales, regionales, nacionales o internacionales, o con organizaciones que brindan servicios? ¿Estos contactos fortalecen la política de género de la organización? ¿De qué manera? •Lasredesylosactoresconquetrabajalaorganización¿tienenonounapolíticade género? •¿Losfactoresexternosinfluyenpositivamenteonegativamenteen: •accesoequitativodehombresymujeresdelgrupometaalosservicioso productos de la organización? •accesoequitativodehombresymujeresalaorganizaciónmisma? •¿Elgobierno(adiferentesniveles)tieneunaexplícitapolíticadegéneronacional,regionalo local? Si la tiene, ¿esta política es una amenaza o una oportunidad para las personas beneficia- rias y para la organización misma?

5. Clientes/demanda •¿Cuáleslacomposicióndegénerodelgrupometa? •¿Losdatosdelgrupometaestándesagregadosporsexo?

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•¿Losproductosyserviciosqueofrecesediferencianparacadasexo? •¿Seabordanlasnecesidadesdelgrupometa? •¿Lavariedaddeproductos/serviciosmuestraalgunarelevanciaencuantoalgénero? •¿Lamisión, losobjetivosa largoplazoy los resultados respondena lasnecesidadesde los clientes? •¿Seabordanlasnecesidadesprácticasyestratégicasdegénero? •¿Quéinfluenciatieneelproyectosobreladesigualdaddegénero? •¿Larelacióndelaorganizaciónconsugrupometa/beneficiarioestábasadaenunanálisisdelas diferencias de posición (roles, necesidades e intereses) de hombres y mujeres en el grupo meta / beneficiario? •¿Dequémaneralosdiferentesgruposbeneficiariosparticipanenlasintervenciones de la organización? Véase la siguiente clasificación de Moser:

Recibir Beneficios Bienestar

Emprender acción prescrita por otros Tener acceso aoportunidades y servicios

BienestarVisión de igualdad (de género)

Consultación Visión de igualdad (de género)

Reducción de la pobreza (MED)Principiodeeficiencia

PlanificarsolucionesaproblemasImplementar soluciones a problemasEvaluar soluciones a problemas

PrincipiodeeficienciaVisión de empoderamientoVisión de empoderamientoVisión de empoderamiento

•¿Laorganizaciónestáfamiliarizadaconelanálisisdegéneroaniveldelgrupo meta/beneficiario? (Véase por ejemplo el Análisis de Harvard, que analiza la distribución del trabajo entre hombres y mujeres, la distribución de recursos, insumos y beneficios, y las consecuencias relativas para hombres y mujeres). Si no está familiarizada, ¿a qué se debe? ¿Se puede resolver? ¿Cómo? Si está familiarizada, ¿cuáles son los resultados relevantes para la organización?

6. Insumos (calidad, cantidad y costos) •¿Hombresymujeresestándisponiblesenelmercadolaboralparalasfunciones requeridas? Si no, ¿para cuáles funciones es difícil reclutar hombres o reclutar mujeres? •¿Enelmercadolaboralmujeresyhombrestienenlamismaremuneraciónporla misma función? Si la remuneración no es igual, ¿cuáles son las diferencias? •¿Quénivelesdeinstruccióndehombresydemujeresestándisponiblesenelmercado laboral en lo que concierne a las funciones requeridas en la organización? •¿Cuálesvaloresfemeninosymasculinostienelasociedad,yquésignificanesosvaloresparael reclutamiento y funcionamiento de personal?

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PREGUNTAS SOBRE ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN INTERNA1. Estructura•¿Haymecanismosadecuadosyefectivosparalacoordinaciónyconsultaciónentrelasdiferentespartesde la organización?•¿Estosmecanismosincluyencoordinaciónyconsultaciónsobrelaimplementacióndeunapolíticadegénero?•¿Estánlasdiferentespartesinteresadas—mujeresincluidas—representadasenlamembresíayenlajunta directiva de la organización?•¿Estánlasmujeresdelgrupometarepresentadasenlaestructuradelaorganización?•¿Tienenlasmujeresdelgrupometaunainfluenciaclaraenlaformulacióndepolíticasyprocesosdeimplementación?•¿Laorganizacióntienepersonalconexperticiaespecíficadegéneroyconresponsabilidadescuyopuntofocal es el género? ¿Dónde se ubica ese personal en la estructura organizacional (por ejemplo, en puntos clave o estratégicos dentro de la organización, con o sin autoridad, en calidad de asesoría, en una unidad centralizada, a niveles descentralizados dentro de la organización)? ¿La estructura existente es la más apropiada?•¿Laorganizaciónpermiteespacioparapersonalquedeseaorganizarseapartirdeunaspectodesuidentidad (por ejemplo, sexo, etnicidad, sexualidad, religión, edad, etc.) para informar y enriquecer a la organización acerca de su diversidad?•¿Hayequilibriodemujeresyhombresenlasdiferentesunidadesynivelesdegestión?•¿Lasactividadesseabocanamejorarelequilibriodegéneroenlaorganización?•¿Lapolíticadelaorganizaciónestáenfocadaentenerunnúmeroequilibradodehombresymujeresenlos niveles gerenciales medios y altos?•¿Cuálessonsusmotivos? •Eficiencia (por ejemplo: si las mujeres permanecen más tiempo en la organización, se reducen gastos por cambio de personal y se ahorra dinero). •Mercado laboral (por ejemplo: anticipan que en el mercado laboral será menor la cantidad disponible de hombres con pareja en la casa para atender el hogar). •Enfoque de justicia (las mujeres tienen los mismos derechos que los hombres, sin embargo estos motivos normalmente no convencen a la alta gerencia). •Cualidades complementarias (por ejemplo, las mujeres suelen tener mejores habilidades para la comunicación que los hombres). •Competición: Las organizaciones compiten para dar una imagen de sensibilidad de género (porque las acciones afirmativas son condicionantes para otorgar financiamiento)•¿Cómoestádistribuidoelnúmerodehombresydemujeresenlasdiferentesunidadesodepartamentosde la organización?•¿Lasmujerestienenfuncionesdenivelprofesionalodegerencia?Sinolastienen¿aquésedebe?Silas tienen ¿qué porcentaje de puestos de gerencia y de nivel profesional están ocupados por mujeres?•¿Cómoestáeseporcentajecomparadoconañosanteriores?•¿Laorganizacióndaalpersonalprofesional(mujeresyhombres)igualaccesoacargosdedirecciónconcondiciones que resulten compatibles con su rol reproductivo (por ejemplo, las reuniones se hacen en horas favorables para personal que tiene niños)?

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•¿Lasresponsabilidadesimportantesencuantoatomadedecisionesoperativas(procesosdetrabajo)o de índole política (proceso de control gerencial) las desempeñan principalmente mujeres o principal-mente hombres?•¿Dequémanerasedistribuyeentrehombresymujereslatomadedecisionesinformales?•¿Seaceptabienlapocaflexibilidaddelasmujeresparatrabajarenhorasextraordinarias?•¿Elprocesodeconsultaentrehombresymujeressobretareasespecíficasesmutuo?¿Laorganizaciónda prioridad a las situaciones ganar-ganar en que participan hombres y mujeres?

2. Sistemas y procesos•¿Sonconducentesalatransversalizacióndegénerolossistemaseinstrumentosenuso?•¿Hansidoelaborados,propuestoseincorporadosenelsistemanuevosinstrumentosparamejorareintegrar los temas de género? ¿El personal usa activamente estos instrumentos? 3. Aspectos Operacionales o de implementación•¿Hayprocedimientosymecanismosparafacilitardiscusionessobreasuntosdegéneroentrelosbene-ficiarios mujeres y hombres y el personal de la organización?•¿Hayen laorganizaciónmecanismospara reflexionaryaprenderdesuspropios logros?¿Cómosearticulan en esto los asuntos de género? (por ejemplo, reflexión interna, reflexión sobre propuestas y documentación, revisión de propuestas originales).•¿Laorganizacióntieneunsistemaparaoperativizarsusestrategias,queincluyemetas,indicadoresdedesempeño, cronogramas y revisión? ¿Cómo se integra el género en este sistema? (por ejemplo, ¿hay metas y planificación del tiempo en cuanto a los recursos asignados a actividades específicas para muje-res, o a actividades con género transversalizado?•¿Laorganizacióntienemecanismosparahacerunanálisisdecontexto(paraenterarsedecambiosdeactores y factores en el campo de género)? ¿Esto se refleja en propuestas y actividades?•¿Haymecanismosparaseñalarproblemas(porejemplo,situacionesdeacososexual u otras) y para manejo de conflictos?

4. Toma de decisiones•¿Enquémedidaelgrupobeneficiarioyelpersonalparticipanenlatomadedecisionesconcernientesa la gestión, la formulación de políticas, las actividades del programa y las relaciones externas? ¿Hay diferencias entre hombres y mujeres en este aspecto?•¿Hayunequilibrioentrecontrolyflexibilidadparafacilitaralpersonalmasculinoyalfemeninohacersutrabajo? ¿Hay equilibrio a nivel de la gerencia entre delegación y toma de decisiones? ¿Cómo se concier-tan las decisiones sobre asuntos de género en la organización•¿Tienelaorganizaciónunsistema—yelpersonalcapacidades—paraidentificarproblemas,analizaropciones y tomar decisiones en asuntos de género?•¿Lasdecisionessobrelapolíticayestrategiadegénerosecomunicandeformaadecuadayexpeditaatodo el personal?•¿Participanlasdiferentescapasdelaorganizaciónenelprocesodetomadedecisionesoenelprocesode consulta sobre temas de género?•¿Asumenlasdiferentescapasdelaorganizaciónsuresponsabilidad(delegada)encuantoatransver-salización de género?•¿Quiéntienemásinfluenciaenlaorganizaciónconrespectoasilosasuntosdegénerosetomanenserio o se relegan?

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• En caso de conflictos, ¿se resuelvenmediante el diálogo, omediante una exclusión basada en el género?

5. Planificación, monitoreo y evaluación (PME)•¿LasmetodologíasdePMEacomodanlaparticipaciónactivadelasmujeresbeneficiariasy del personal?•¿Hayplanificacióndegéneroparaelgrupometa?•¿Hayplanificacióndegéneroparaelpersonal?•¿Hayunanálisisdegéneroquepermiterecopilardatosdesagregadosporsexopara la PME de la organización?•¿Lasmetodologíasdemonitoreoyevaluaciónincorporanlacomprensiónyelaprendizajedelosbene-ficiarios y beneficiarias? ¿Se vinculan con el proceso de planificación?•¿Lostérminosdereferenciaparaanálisisyevaluacionesincluyenaspectosdegéneroquetienenunimpacto en hombres y mujeres, tanto a nivel del grupo beneficiario como a nivel organizacional?•¿LosequiposdePMEyasesoríaestánconstituidospormiembrossensiblesalgéneroycuentanporlomenos con una persona con experticia específica y competencias en materia de género?•¿Sehanrealizadoevaluacionesdegénero(osensiblesalgénero)aniveldelprogramadepaísodelaorganización socio-cliente?•¿Sehanadaptadolasestrategiascomoresultadodelasevaluaciones?•¿Losprocesosdetrabajotomanenconsideración lasdiferenciasen laposición(roles,necesidades,intereses) de hombres y mujeres en el grupo meta/beneficiario? •Monitoreoyevaluación: ¿Losobjetivose indicadoresestándebidamente formulados con enfoque de género? •¿Loslogrosyefectosdelaimplementacióndelapolíticadegéneroestánconsiderados en el sistema de monitoreo? Si no lo están, ¿es posible formular estos logros y los efectos de la política de género implementada? 6. Comunicación e información•¿Laadministracióndelaorganizaciónincluyedatossobreeltrabajoeneláreadegénero,yestossonfácilmente accesibles?•¿Losmiembrosdelpersonalylajuntadirectivaopinanquelosdatosdegéneroenlaorganizaciónylainformación disponible sobre género son adecuados para trabajar con enfoque de género?•¿Laorganizacióndocumentasuaprendizajeenmateriadegéneroy loponeadisposicióndeotras organizaciones?• ¿La comunicación en la organización (por ejemplo, entre diferentes órganos de la organización) promueve el intercambio, el diálogo y la apertura a los asuntos de género?• ¿La comunicación externa (por ejemplo, con las personas beneficiarias, con consultores externos) promueve el intercambio, el diálogo y la interacción sobre asuntos de género?•¿Existeuncentrodedocumentaciónbienprovisto,conunacoleccióndedocumentosyaudiovisualesen temas de género?•¿Realiza laorganizaciónactividadesparapromover lagestióndeconocimientossobregénero,talescomo investigación, publicaciones, documentación, seminarios, reuniones, construcción de redes, sitios en intranet e internet, etc?•¿Existeunarchivodelasmejoresprácticas?•¿Hayaccesoainformación(incluyendointraneteinternet),yencasoafirmativo,¿quiéntieneacceso?•¿Hayunboletíndelaorganizaciónquedivulgalasexperienciasenmateriadegénero?

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7. Estrategias •¿Laorganizacióntieneobjetivosespecíficosdegénero?Silostiene,¿estánvinculados con su misión general? •¿Laorganizacióntieneunapolíticaoestrategiasquetomanencuentalaexistencia de relaciones de inequidad entre hombres y mujeres, o aborda asuntos de género? •¿Lapolíticadegéneroestávinculadaalaspolíticasgeneralesdelaorganización? ¿Y también a las políticas de sectores específicos? •¿Laorganizaciónpromuevelatransversalizacióndegénero,oelempoderamiento de mujeres, o la masculinidad en su política o en su estrategia? •¿Lapolíticadegéneroinfluyeenlasestrategiasgeneralesdeintervención? •¿Lapolíticadegéneroincluyeestrategiasdeintervenciónquetomanenconsideración las actividades del grupo beneficiario, las de la organización misma y las del contexto externo de la organización? •¿Lapolíticaoestrategiadegénerosefundamentaenunanálisisdegénero? •¿Losdiferenteselementosdelapolíticadegénerosonconsistentes? •¿Lapolíticadegénerodelaorganizaciónreconoceladiversidaddelasnecesidades e intereses de las mujeres (socio-económicas, etnicidad, identidad cultural, sexualidad, edad, religión)? •¿Hayreconocimientodelasmujerescomoungrupometaespecífico? •¿Lasestrategiasdeintervencióndelaorganizacióndanrelevanciaaactividadesespecíficaspara mujeres, para hombres, o son mixtas? ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de las diferentes estrategias utilizadas para atender las inequidades de género? •¿Laorganizaciónhadesarrolladocapacidadparareconocerymanejarlasresistencias en materia de género?

8. Estrategias para los grupos beneficiarios •¿Dequémaneralasdiferentesposiciones(roles,necesidades,intereses)demujeres y hombres del grupo meta se toman en cuenta en los enfoques y planes de trabajo? •¿Hayunaestrategiadegéneroenfocadaenelgrupometa?Silahubiera,estapolítica es: •¿neutraalgénero(lasrelacionesdegéneroexistentessequedanintactas)? •¿específicadegénero(laintervenciónestáenfocadaenmejorarlasituación de un género específico)? •¿redistributivaentérminosdegénero(laestrategiaseenfocaenfomentar una diferente distribución de tareas y responsabilidades entre hombres y mujeres)? •¿Elgrupometaconsideralaestrategiacomounmejoramiento? •¿Seconocenlosriesgosdeestaestrategia?

9. Estrategia para el personal •¿Dequémanerasetomanencuentalasdiferentesposicionesdemujeresyhombres(roles, necesidades e intereses del personal y de la gerencia) en los enfoques y planes de trabajo? •¿Laorganizacióntieneunaexplícitapolíticadegéneroconcertadaconsupropiopersonal? Por ejemplo: • Igualdad de oportunidades para mujeres, o una política de preferencia (acciones afirmativas).

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•Lasunidadesespecializadasengénero¿quétareasimplicanyquéestatustienen? •Lasnormasparagarantizarlaequidaddegénero¿estánestablecidasenel reglamento, o dependen de las circunstancias o criterios personales? •Elreglamentocontemplasubsidiopormaternidadyporlactancia. •Formaciónocapacitaciónadicionalencasodequelasmujeresesténrezagadas. •Mujeresyhombresestáncapacitadosparadesempeñarsustareas,reciben retos y apoyo para ejecutar nuevas tareas. •¿Quétipodeactitudessefomentanycómoseexpresaesoenelcomportamiento cotidiano de las personas?

10. Recursos

10.1 Recursos humanos•¿Cuáleslacomposicióngeneraldelpersonalydelajuntadirectivaydentrodelosdiferentesnivelesjerárquicos de la organización?•¿Haycompromisodelagerenciaparalapromociónderepresentaciónfemeninaatodoslosnivelesdela organización (acciones afirmativas)? ¿Este compromiso se ha traducido en una política y un plan con metas y con una planificación en el tiempo?•¿Cómomanejalaorganizaciónlosposiblesefectosperjudicialesdelaacciónafirmativa(porejemplo,desempoderamiento como resultado de alta visibilidad o cohesión del grupo mayoritario)?•¿Lasestrategiasdereclutamientoyselecciónfacilitanelreclutamientodemujeres?•¿Laorganizaciónpromuevetrabajofemeninoymasculinoenáreasno-tradicionales?•¿Elpersonal(hombresymujeres)recibecapacitaciónyformaciónenasuntosdegénero?¿Estaforma-ción se considera como parte de un proceso de aprendizaje continuo o de un cambio organizacional? ¿Se basa en necesidades de capacitación del personal?•¿Lacapacitaciónrespondeaesasnecesidades,yatiendetantocambiosdeactitudcomocapacidadesconcretas?•¿Laorganizaciónaprecialasfortalezasydebilidadesdesusrecursoshumanosencuantoasusobjeti-vos de política de género? ¿Esto se refleja en un plan de manejo de recursos humanos con enfoque de género, y en inversiones para el desarrollo de recursos humanos?•¿Hayclaridadenlaorganizaciónsobreelinteréspersonaldelagenteentérminosde diversidad (sexo, etnicidad, sexualidad, religión, edad)?•¿Haysuficientesrecursoshumanosparaejecutarlosprogramasdegéneroplanificados?•¿Elpersonal tiene losconocimientos,habilidadesyactitudesparahacersu trabajoconenfoquedegénero?•¿Lossistemasdeevaluacióndelpersonalencuantoadesempeñoincluyenelgénero?•¿Lasmujerestienenlasmismasoportunidadesqueloshombresdentrodelaorganización?•Enlapre-aplicaciónyaplicaciónparaempleos¿cuálescriteriossensitivosalgénerosehanutilizadoenla convocatoria o en la política de aplicación?•¿Mujeresyhombresenpuestosigualestienenunarenumeraciónigual,eigualesoportunidadesparasu desarrollo?

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PLANIFICACIÓN DE CARRERA•¿Hombresymujeresenpuestosigualestienenigualesoportunidadesenmateriadecapacitación,ytareas con oportunidades individuales para el aprendizaje?•¿Lasmujerestienenoportunidadesparamejorarsusituaciónderezago(siasífuera)? CONDICIONES LABORALES•¿Mujeresyhombresenigualesposicionestienenigualescondicionesdetrabajo?•¿Laorganizacióntomaencuentalasituaciónprivadadelpersonalparaofreceroportunidadesigualespara funciones existentes?•¿Laorganizaciónreconocelasdiferenciasenlaestructuratiempo-vidaytiempocarreraentremujeresy hombres (la diferencia entre cronologías de hombres y mujeres: diferencias en términos de movilidad y posibilidades de trabajar lejos de la casa por periodos largos)?•Siesasí,¿cómosereflejaenlascondicionesdetrabajodesupersonal?Porejemplo,horariosdetra-bajo flexibles, tiempo parcial, cuidado de niños, posibilidad de subsidio por maternidad o paternidad, facilidades de transporte, etc.•¿Quécondicionesdetrabajohansidocreadasparaquehayaigualdaddeoportunidadesentremujeresy hombres en el desempeño de las funciones existentes?

CARRERA•¿Cómofomentalaorganizaciónlacarreradelasmujeres(odetrabajadorasatiempoparcial)encom-paración con los hombres (que trabajan a tiempo completo), incluso si ambos tienen el mismo punto de partida en términos de educación, experiencia, etc? Verifíquese si la diferencia entre tiempo parcial y tiempo completo está en línea con la realidad.•¿Lagentequeimparteenseñanzaoformaciónestácapacitadaenanálisisdegénero?•¿Elpersonalquetrataconelgrupometaestáconformadoporlosdossexos?¿Hayintercambiodein-formación entre ellos y ellas?•¿Elpersonalencontactodirectoconelgrupometaestácapacitadoenhabilidadesdecomunicaciónenmateria de intervenciones con enfoque de género?•¿Elpersonalquetienecontactodirectoconelgrupometatienehabilidadessuficientesparaatenderlasnecesidades de hombres y mujeres?•¿Laaltagerenciaylosnivelesmediostienencapacitaciónenasuntosdegénero?•¿Quiénestáenlacomisióndeaplicación?¿Quiénhacelasentrevistas?•¿Quéhacelaorganizaciónparareducirlosobstáculosparalaaplicacióndemujeres?Por ejemplo, ¿en las convocatorias se evita utilizar criterios de edad, sexo o atributos corporales? ¿Se procura ampliar las oportunidades para mujeres? ¿Qué lenguaje se utiliza en las convocatorias? ¿Se pu-blican las convocatorias en medios accesibles para la población femenina? ¿La descripción del puesto se ajusta a las cualidades femeninas? ¿Participan mujeres en la comisión de aplicación?•¿Lostérminosdereferenciaparaconsultorestemporales,capacitadores,etc,sonsensitivosalgéneropara fomentar la igualdad de oportunidades?

10.2 Recursos financieros•¿Sehanasignadorecursosparaanalizarlaigualdaddeoportunidades?•¿Hayunpresupuestoparaincidirydesarrollarunapolíticadegéneroyunaexperticiadegéneroden-tro de la organización? ¿Y para la operativización de la política en todos los niveles? ¿Son suficientes los recursos? ¿Los fondos para la implementación de la política de género forman parte integral del

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presupuesto central?•¿Hayfondosdestinadosparaasuntosespecíficosdegénero?¿Haymetasfinancierasespecíficas para promover la equidad de género y el empoderamiento de mujeres a nivel del grupo meta?

10.3 Recursos materiales e infraestructura•¿Laorganizacióntieneunainfraestructuraadecuadaparafacilitareltrabajodelpersonalfemenino(entérminos de ambiente seguro de trabajo, el lugar de la oficina, cuido de niños, facilidades sanitarias, re-glamentos de transporte, etc)?

11. Estilo de gerencia• ¿La gerencia fomenta en su personal oportunidades iguales para hombres y mujeres en lo que concierne a roles, necesidades e intereses?•¿Lagerenciaescapazdeidentificarlospuntosfuertesydébilesdelpersonal?¿Sabequiénessonsen-sibles al género?•¿Seestimulalacomunicaciónmutuaenloqueconcierneaasuntosdegénero?¿Cómo?•¿Fomentalaformaciónindividualensensibilidaddegénerodesupersonal?¿Cómo?•¿Lagerenciaestáenfocadaenlogrosoenrelaciones?¿Cuálessonlasconsecuenciasdelasrelacionesentre la gerencia y el personal para la política de género de la organización?•¿Lasoportunidadessonequitativasparahombresymujeres? 12. Cultura organizacional•¿Laorganizaciónfomentayvalorauncomportamientosensiblealgénero?¿Laorganizacióndaincenti-vos para facilitar la implementación del valor de género a través de la organización?•¿Haycompromisodetodaslaspartesdelaorganizaciónparaimplementarunapolíticadegénero?•¿Muestralaorganizacióncomportamientosensitivoalgéneroentérminosdelusodelenguaje,bromasy comentarios, imágenes y materiales de publicidad, estilo de reuniones, procedimientos para censurar el acoso sexual, etc?•¿Laorganizaciónvaloraladiversidaddeestilosentrehombresymujerescomounafuentedefortalezapara la organización?•¿Dequémaneraelequilibriodegénerosepercibecomoimportantedentrodelaorganización?•¿Lagerenciaoelpersonalestáconscientedeprácticasycostumbresinternasquenosonsensitivasalgénero?•¿Sehantomadomedidasparaconcientizarsobreestasdebilidadesybuscarsolucionesalproblema?•¿Hayflujodeinformaciónsobrepolíticasyplanesdegéneroparatodalaorganización?•¿Hayinformaciónsobreresultadospositivosdelaimplementacióndelapolíticadegéneroenlaorga-nización?•¿Haynormasyvaloresigualesparahombresymujeres?¿Oseaplicanmedidasdiferentes?•¿Haydiscusiónsobrenormasyvaloresmasculinosyfemeninosdentrodelaorganización?•¿Lagerenciaaprecialacapacidadpotencialdelpersonalfemenino?

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•¿Cómoseimplementalapolíticadegénero?

•¿Cómoexpresalagentesusfrustraciones?¿Cómosecomunica?¿Cómosemoderanlascosas?¿Hom-bres y mujeres lo hacen de la misma manera, o hay maneras diferentes de comunicación o de modera-ción?

•¿Cuáleslaimagenylareputacióndelaorganización?¿Essabidoquetienesensibilidaddegénero?

•¿Cuáleslareputacióndelaorganizacióncomoempleadorademujeresydehombres?

•¿Quiéntienemásinfluenciaenlaorganizaciónenloqueatañeaquelosasuntosdegénerosetomenen serio o se dejen de lado?

•¿Enlascondicioneslaboralesdelaorganizaciónseincluyenlaslimitantesyoportunidadesespecíficasde género?

•¿Cómosecaracterizaríaeltipodechistesquesehacenenlaorganización?¿Podríalagentesentirseofendida por esos chistes? En caso afirmativo, ¿qué cargos desempeñan esas personas?

• ¿Está la organización atenta a casos de acoso (sexual)? ¿Existen procedimientos para presentar denuncias?

•¿Cómopuedesertipificadoelpersonaldelaorganización?¿Cuáleselperfilidealdelosmiembrosdelpersonal? (cualidades, capacidades, compromiso). ¿Es alcanzable para mujeres y hombres por igual?

•¿Existeunsistemadepremiaciónpositivaparaalentaralpersonalacomprometerseenasuntosdegénero?

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ANExO VIIIEJEMPLO DE INSTRUMENTO PARA LA EVALUACION DE CRITERIOS E INDICADORES DE MEJORAS PRAC-

TICAS DE GÉNERO EN ORGANIZACIONES MICRO-FINANCIERAS 48

CRITERIOS Y NIVELES DE DESEMPEÑOEnelmarcodelIConcursoMejoresPrácticasdeMicrofinanzasconenfoquedegénerosedefinieronlossiguientes criterios divididos en 2 categorías:

I. Criterios externos: productos y servicios que facilitan la equidad de género

1.Ofertadeproductosfinancierosdeacuerdoalascondicionesydemandasdelasmujeres 2. Existencia de metodologías y tecnologías crediticias que promueven la equidad 3.OfertadeserviciosNofinancierosquepromuevenequidad 4. Percepción positiva de la clientela sobre el cambio en sus vidas y negocios dado los servicios ofertados por las IMFs.

II. Criteriosinternos:equidadenelámbitointernodelaorganizaciónmicro-financiera

5. Existencia de políticas o practicas de gestión de Recursos Humanos con equidad 6. Implementación de programas de sensibilización y formación en género al personal de la organización micro-financiera 7. Documentos de políticas que expresan voluntad y compromiso con equidad de género: en misión, valores, estrategias, principios institucionales. 8. Disponibilidad y/o ejecución de recursos específicos para acciones de género en el presupuesto de la institución o programas complementarios para este fin. 9. Existencia de indicadores para evaluar resultados en términos de equidad de género

NIVELES DE DESEMPEÑO

En la tabla que sigue se proponen tres niveles de desempeño para organizaciones micro-financieras con enfoque de equidad de género en cuanto a cado uno de los criterios listados arriba:

• No-aceptable. Prácticas que son incompatibles con el propósito de mejorar la equidad de género en las IMFs. Estas prácticas son las que discriminan a las mujeres, o son neutras y refuerzan las brechas existentesentrehombresymujeres.Sonprácticasquereafirmanlosrolesdegénero.Semantienelaasimetríadepoderyaccesoaserviciosfinancierosnoequitativo.Enellistadodeprácticasnoacepta-bles se describen las mismas.Las prácticas no-aceptables no pasan el Estándar Mínimo. Unamicro-financieraqueincorporaunaomásprácticasno-aceptablesnopuedeserconsideradaunamicro-financieraconenfoquedegénero.

• Aceptable. Practicas que caen dentro de la definición permisible de una micro-financiera con enfoque de género. Las prácticas aceptables pasan el Estándar Mínimo. Si una micro-financiera obtiene en mí-nimo 5 criterios como aceptable, y con un puntaje de al mínimo 40 puntos, puede ser considerada una micro-financiera con enfoque de género. El máximo de puntos que se puede obtener como microfinan-ciera aceptable en cuanto a enfoque de equidad de género es 60, el mínimo es 40.

48. Esta herramienta ha sido desarrollado por el equipo de asesoras y consultoras Jasmina Solís, Annabella Caldera, Patricia Lindo y Sigrid Meijer para el 1er Concurso de Buenas Prácticas de Microfinanzas con enfoque de Género, de ASOMIF (organización dueña del instrumento que amablemente ha puesto a la disposición el producto para esta publicación). El marco de la herramienta ha sido inspirado por SNV- Estándares Mínimas para Negocios Inclusivos.

140

• Aspiracionales.Prácticas“bestinclass”paraunmicro-financiera.Practicasquecaendentrodeesteconceptodefinenaunamicrofinancieraconenfoquedegéneroyenvíasdeempoderamiento,eindicaparámetrosdemejoramientoquetodamicrofinancieradebelograrparapoderdecirqueestaenvíadeempoderamiento. Siunamicro-financierasaleenmínimo5criterioscomoaspiracionalyconunpuntajedealmínimo60puntos,puedeserconsideradaunamicro-financieraenvíadeempoderamiento. El máxi-modepuntosquesepuedeobtenercomomicrofinancieraconenfoquedeempoderamientoes100.Siunamicro-financieraobtieneentre85y100puntoscuentaconunenfoquedeempoderamiento.

A continuación se describen los indicadores específicos por cada criterio en los tres niveles de desempeño.

141

CRIT

ERIO

S D

E EV

ALU

ACIO

NN

IVEL

DE

DES

EMPE

ÑO

NO

AC

EP

TA

BLE

AC

EP

TA

BLE

AS

PIR

AC

ION

AL

PO

R E

MP

OD

ER

AR

(e

jem

plo

s)P

OR

NO

SER

EQ

UIT

ATIV

O1)

Equ

idad

de

géne

ro e

n pr

oduc

tos

y se

rvic

ios

1.

Ofe

rta d

e p

rod

uct

os

fin

an

ciero

s d

e

acu

erd

o a

las

con

dic

ion

es

y d

em

ad

as

de las

mu

jere

s

(20

pu

nto

s)

1.1Ofertadeproductosfinancierosde

acue

rdo

a la

s co

ndic

ione

s y

dem

anda

s de

la

s m

ujer

es

1.2

Porc

enta

je d

e m

ujer

es c

lient

as d

e lamicrofinancieras:

•En

crédito

grupal

75%

•Encréditoindividual55%

•Entotalmásde65%

1.3

Porc

enta

je

de

muj

eres

qu

e ac

cede

n a

la c

arte

ra (

% d

el m

onto

to-

tal)

:•Encréditogrupal75%

•Encréditoindividual55%

•Entotal65%

(10

pu

nto

s)

1.4

Porc

enta

je d

e m

ujer

es c

lient

as d

e la

mic

ro

financieras:

•Encréditogrupal95%

•Encréditoindividual85%

•Entotalmásde90%

1.5

Por

cent

aje

de m

ujer

es q

ue a

cced

en a

la c

arte

ra

(% d

el m

onto

tot

al):

•Encréditogrupal95%

•Encréditoindividual85%

•Entotal90%

1.7

Div

ersi

dad

en la

ofer

ta

de p

rodu

ctos

qu

e re

spon

den

a di

fere

ntes

pro

pósi

tos

de a

cuer

do

a la

s co

ndic

ione

s y

dem

anda

s de

las

muj

eres

. (P

rést

amos

par

a nu

evas

act

ivid

ades

, sal

ud, e

du-

caci

ón,

vivi

enda

, ah

orro

, se

guro

s, e

tc.)

1.8

Prod

ucto

s qu

e co

ntribu

yen

al c

reci

mie

nto

de

los

nego

cios

de

las

muj

eres

1.9

Inno

vaci

ón e

n la

ofe

rta

de p

rodu

ctos

que

co

ntribu

yen

al em

pode

ram

ient

o de

la

s m

uje-

res

(es

trat

egia

s pa

ra l

a pr

omoc

ión

de m

uje-

res

a pr

ésta

mos

de

más

altos

mon

tos,

apo

yo a

l re

gist

ro d

e la

s pr

opie

dade

s de

las

muj

eres

que

la

s m

ujer

es u

san

com

o ga

rant

ía).

(10

pu

nto

s)

HER

RAM

IEN

TA (

I PA

RTE

)CRIT

ERIO

S E

IN

DIC

AD

ORES

PARA E

VALU

AR

MEJ

ORES

PR

ÁC

TIC

AS

DE

MIC

RO

FIN

AN

CIE

RAS P

ARA L

A E

QU

IDAD

DE

GÉN

ERO

EN

PRO

DU

CTO

S Y

SER

VIC

IOS

142 2.

Exis

ten

cia d

e m

eto

do

log

ías

y te

c-n

olo

gía

s cr

ed

itic

ias

qu

e p

rom

ueve

n l

a

eq

uid

ad

(1

5 p

un

tos)

2.1

Aus

enci

a de

Met

odol

ogía

s y

técn

olog

ías

que

prom

ueva

n la

equ

idad

.2.

2 Ex

iste

ncia

de

Met

odol

ogía

s y

tecn

olog

ías

que

prom

ueva

n ac

ceso

(Montos,garantíasflexibles,plazos,

inte

rese

s de

acu

erdo

a c

apac

idad

de

pago

, re

quis

itos

mín

imos

, tr

ámites

, ag

ilida

d, h

orar

ios,

cos

tos

de t

rans

ac-

ción

par

a la

s m

ujer

es).

2.3

Acc

eso

rápi

do en

el c

onte

xto

de

los

nego

cios

de

las

muj

eres

(10

pu

nto

s.)

2.4

Exis

tenc

ia d

e M

etod

olog

ías

y te

cnol

ogía

s de

cr

édito

que

favo

rece

n el

em

pode

ram

ient

o.(5

pu

nto

s)

143

CR

ITER

IOS

DE E

VA

LUA

CIO

NN

IVEL

DE

DES

EMPE

ÑO

NO

AC

EP

TA

BLE

AC

EP

TA

BLE

AS

PIR

AC

ION

AL

PO

R E

MP

OD

ER

AR

(e

jem

plo

s)P

OR

NO

SER

EQ

UIT

ATIV

O

2)

Eq

uid

ad

de g

én

ero

en

pro

du

cto

s y

serv

icio

s

3.

Ofe

rta d

e s

erv

icio

s N

O

fin

an

ciero

s q

ue p

rom

ueve

n

eq

uid

ad

(20

pu

nto

s)

3.1

No

exis

ten

serv

icio

s N

o Fi

nanc

iero

s.3.

2 Ex

iste

n di

fere

ntes

tipo

s de

se

rvic

ios

No

finan

cier

os q

ue t

o-m

an e

n cu

enta

las

nec

esid

ades

de

las

muj

eres

(co

ndic

ione

s y

de-

man

das.

3.3

Acc

eso

prom

edio

de

muj

eres

a

serv

icio

s no

fin

anci

eros

.

3.4

Frec

uent

e en

treg

a de

SSN

NFF

3.5

Prog

ram

as

med

iana

men

te

estr

uctu

rado

s

3.6

Med

iana

so

sten

ibili

dad

de

SSN

NFF

(12

pu

nto

s)

3.7

Alto

acce

so d

e m

ujer

es a

SN

NFF

3.8

Sis

tem

atic

idad

en

la e

ntre

ga.

3.9

Prog

ram

as

estr

uctu

rado

s (c

onte

nido

de

l pr

ogra

ma,

coh

eren

cia

inte

rna,

div

ersi

-da

d te

mát

ica,

apo

yo a

SSFF

, in

nova

dore

s,

de a

cuer

do a

dem

anda

s de

muj

eres

y q

ue

cont

ribu

ye a

su

empo

dera

mie

nto:

(

que

empo

dera

n a

las

muj

eres

, dá

ndol

es v

enta

-ja

s co

mpa

rativa

s pa

ra c

erra

r br

echa

s en

-tr

e ho

mbr

es y

muj

eres

. Y

tam

bién

for

ta-

lece

n su

aut

o-es

tim

a, s

us c

apac

idad

es d

e ne

goci

ació

n, t

oma

de d

ecis

ión,

man

ejo

de

conf

licto

s, l

ider

azgo

, ge

stió

n de

l tiem

po a

fa

vor

de s

us n

eces

idad

es,

tam

bién

per

so-

nale

s, e

tc.

y de

n ca

paci

taci

ón e

n m

ascu

li-ni

dad

a lo

s ho

mbr

es (

su r

ol e

n ta

reas

re-

prod

uctiva

s, t

oma

de d

ecis

ión

com

part

ida,

no

n-vi

olen

cia)

.

3.10

In

nova

ción

en

la p

ersp

ectiva

de

sos-

teni

bilid

ad g

aran

tiza

da(8

Pu

nto

s)

HER

RAM

IEN

TA (

I PA

RTE

) CRIT

ERIO

S E

IN

DIC

AD

ORES

PARA E

VALU

AR

MEJ

ORES

PR

ÁC

TIC

AS

DE

MIC

RO

FIN

AN

CIE

RAS P

ARA L

A E

QU

IDAD

DE

GÉN

ERO

EN

PRO

DU

CTO

S Y

SER

VIC

IOS

4.

Perc

ep

ció

n d

e c

lien

tela

so

-b

re e

l c

am

bio

en

su

s vi

das

y n

eg

oci

os

dad

o

lo

s se

rvic

ios

ofe

rtad

os

po

r la

s IM

Fs.

(5 p

un

tos)

4.1

Perc

epci

ón

nega

tiva

o n

eutr

a de

la

clie

ntel

a so

bre

cam

bios

en

sus

cond

icio

nes

de v

ida

y a

uto-

valo

raci

ón y

cre

cim

ient

o de

l neg

o-ci

o.

4.2

Perc

epci

ón

po

sitiva

de

la

cl

ient

ela

sobr

e el

cam

bio

en s

us c

on-

dici

ones

de

vi

da,

auto

-val

orac

ión

y cr

ecim

ient

o de

l neg

ocio

.(3

Pu

nto

s)

4.3

Perc

epci

ón d

e cl

ient

ela

en r

uta

al e

m-

pode

ram

ient

o (c

ontr

ol)

(2 P

un

tos)

2)

EQ

UID

AD

EN

EL

ÁM

BIT

O I

NTER

NO

DE L

A O

RG

AN

IZA

CIÓ

N M

ICR

O-F

INA

NC

IER

A

5.

Exis

ten

cia

de

po

líti

cas

o

prá

ctic

as

de g

est

ión

de R

ecu

r-so

s H

um

an

os

con

eq

uid

ad

(8 p

un

tos)

5.1N

o ex

iste

n po

lític

as o

apl

ica-

ción

de

pr

áctica

s de

ge

stió

n de

re

curs

os

hum

anos

co

n eq

uida

d,

tom

ando

en

cuen

ta l

as c

ondi

cio-

nes

y ne

cesi

dade

s de

per

sona

l fe-

men

ina.

No

se c

ierr

en b

rech

as d

e gé

nero

en

la

gest

ión

de r

ecur

sos

hum

a-no

s.

No

se a

plic

a lo

est

able

cido

en

el

Cód

igo

de T

raba

jo y

ley

es lab

ora-

les.

5.2

Exis

tenc

ia

de

polít

ica

de

RRH

H

que

expr

esa

la vo

lunt

ad y

el co

m-

prom

iso

con

la e

quid

ad d

e gé

nero

y

que

tom

a en

cue

nta

las

cond

icio

nes

y ne

cesi

dade

s de

per

sona

l fe

men

ino.

•Conocimientodelapolíticade

RRH

H•PromocióndegéneroenRRHHpor:

•oficialdeRRHH

•gerentes

•empleados

Han

inte

grad

o en

la p

olític

a lo

est

able

-ci

do e

n el

Cód

igo

de T

raba

jo.

(2 p

un

tos)

5.3

Hay

prá

ctic

as d

e ge

stió

n de

rec

ur-

sos

hum

anos

con

equ

idad

, qu

e to

men

en

cue

nta

las

cond

icio

nes

y ne

cesi

da-

des

de p

erso

nal

fem

enin

o y

dism

inu-

yan

brec

has

de g

éner

o en

la

gest

ión

de r

ecur

sos

hum

anos

.Apl

ican

lo

esta

blec

ido

en e

l Cód

igo

de

Trab

ajo.

5.4

Hay

bal

ance

de

géne

ro e

n la

ocu

-pa

ción

de

carg

os a

dife

rent

es n

ivel

es

(3 p

un

tos)

(To

tal

5 p

un

tos)

5.5

Hay

may

oría

de

muj

eres

en

pues

tos

de

tom

a de

dec

isió

n

5.6

Hay

pol

ític

as y

prá

ctic

as d

e ge

stió

n de

re

curs

os h

uman

os q

ue r

educ

en la

s br

echa

s de

gén

ero

en l

a ge

stió

n de

RRH

H,

prom

o-vi

endo

el e

mpo

dera

mie

nto

del p

erso

nal f

e-m

enin

o en

la

orga

niza

ción

. Ex

iste

n ac

cio-

nes

afirm

ativ

as p

ara

prom

over

el po

der

de

tom

a de

dec

isió

n de

per

sona

l fe

men

ina

en

la o

rgan

izac

ión.

Hay

una

act

itud

pro

-act

iva

para

acc

ione

s qu

e pr

omue

ven

la e

quid

ad e

n ge

stió

n de

RRH

H.

Se

tom

a en

cue

nta

el e

quili

brio

tra

bajo

-vi

da p

erso

nal

(3 p

un

tos)

145

6.

Imp

lem

en

taci

ón

d

e

pro

-g

ram

as

de s

en

sib

iliz

aci

ón

y

form

aci

ón

en

gén

ero

al

per-

son

al

de l

a o

rgan

izaci

ón

mi-

cro

-fin

an

ciera

.

(10

pu

nto

s)

6.1

No

hay

prog

ram

as d

e se

nsib

i-liz

ació

n y

form

ació

n en

gén

ero

al

pers

onal

par

a pr

omov

er u

na c

ultu

ra

de e

quid

ad e

n la

org

aniz

ació

n

6.2

Se

impl

emen

tan

prog

ram

as d

e se

n-si

biliz

ació

n y

form

ació

n en

gén

ero,

y

prin

cipa

lmen

te t

iene

acc

eso

el p

erso

nal

que

trab

aja

dire

ctam

ente

con

la p

obla

ción

m

eta

para

pro

mov

er la

equ

idad

en

los

serv

icio

s al

clie

nte.

Hay

sis

tem

atic

idad

en

la im

plem

enta

ción

, se

tom

a en

cue

nta

las

nece

sida

des

y ni

-ve

les

de c

onoc

imie

nto

del p

erso

nal y

hay

co

ntro

l de

calid

ad.

(6 p

un

tos)

6.3

Todo

el pe

rson

al ins

titu

cion

al t

iene

acc

e-so

a p

rogr

amas

de

sens

ibili

zaci

ón y

form

ació

n si

stem

átic

o en

gén

ero,

tam

bién

el

pers

onal

di

rect

ivo.

Los

prog

ram

as h

an s

ido

desa

rrol

lado

/ada

p-ta

do e

spec

ífica

men

te a

las

car

acte

ríst

icas

del

pe

rson

al int

erno

(co

mo

clie

nte

inte

rno

de los

pr

ogra

mas

) y

a lo

s pr

oces

os i

nter

nos

de l

a or

gani

zaci

ón.

Hay

sis

tem

atic

idad

may

or, s

egui

mie

nto

y ev

a-lu

ació

n de

los

resu

ltad

os d

e lo

s pr

ogra

mas

. Se

impl

emen

tan

prog

ram

as d

e fo

rma

inno

-va

tiva

y p

ro-a

ctiv

a y

enfo

cado

en

empo

de-

ram

ient

o, t

ocan

do

tem

as c

omo

auto

-est

ima,

ne

goci

ació

n, e

tc.

para

per

sona

l muj

er y

mas

-cu

linid

ad (s

u ro

l en

ta

reas

re

prod

uctiva

s,

tom

a de

dec

isió

n co

mpa

rtid

a, n

on-v

iole

ncia

) pa

ra h

ombr

es.

Para

am

bos

tam

bién

tem

as

com

o m

anej

o de

co

nflic

tos,

lid

eraz

go,

etc.

(4

pu

nto

s)

2)

EQ

UID

AD

EN

EL

ÁM

BIT

O I

NTER

NO

DE L

A O

RG

AN

IZA

CIÓ

N M

ICR

O-F

INA

NC

IER

A

7. D

ocu

men

tos

de p

olí

tica

s q

ue

exp

resa

n v

olu

nta

d y

co

mp

ro-

mis

o c

on

eq

uid

ad

de g

én

ero

: en

mis

ión

, vi

sió

n,

y va

lore

s

(8 p

un

tos)

7.1

La m

isió

n in

stituc

iona

l no

ex-

pres

a la

vol

unta

d ni

el co

mpr

omi-

so c

on e

quid

ad d

e gé

nero

. Se

está

n re

firie

ndo

en té

rmin

os

neut

ros

a la

pob

laci

ón y

ben

efic

ia-

rios

(fa

mili

a)

7.2

La m

isió

n in

stituc

iona

l ex

pres

a en

su

pro

pósi

to y

que

hace

r la

vol

unta

d y

com

prom

iso

con

equi

dad

de g

éner

o.

Ade

más

man

ejan

leng

uaje

equ

itat

ivo.

•sevisibilizaahombresymujeres

•sevisibilizaelrolproductivodela

muj

er•lamisiónreconocelacontribucióndel

enfo

que

de g

éner

o a

la e

ficie

ncia

eco

-nó

mic

a(5

pu

nto

s)

7.3

La m

isió

n in

stituc

iona

l ex

pres

a tr

ans-

vers

alm

ente

en

to

dos

sus

apar

tado

s el

co

mpr

omis

o, l

a vo

lunt

ad,

y un

a id

ea d

e pr

omoc

ión

del e

mpo

dera

mie

nto.

•tomaencuentaequilibradamentelos3ro

-le

s de

muj

eres

y h

ombr

es•tomaencuentanecesidadesestratégicas

de g

éner

o ta

nto

com

o ne

cesi

dade

s pr

ácti-

cas

•reconocelaequidaddegénerodesdeun

enfo

que

de d

erec

hos

hum

anos

(3 p

un

tos)

146 8.

Dis

po

nib

ilid

ad

de r

ecu

rso

s esp

ecí

fico

s p

ara

acc

ion

es

de

gén

ero

en

el

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sup

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o d

e

la

inst

itu

ció

n

o

pro

gra

mas

com

ple

men

tari

os

para

est

e

fin

.(8

pu

nto

s)

8.1

No

hay

recu

rsos

esp

ecífi

cos

para

acc

ione

s de

gén

ero,

ni p

ro-

gram

a co

mpl

emen

tario

de gé

-ne

ro.

8.2

Cue

nta

con

pres

upue

sto

espe

ci-

fico

para

acc

ione

s de

gén

ero.

(5 p

un

tos)

8.3

Cue

nta

con

pres

upue

sto

cons

ider

able

es

peci

fico

para

acc

ione

s de

gén

ero.

Hay

seg

uim

ient

o a

la e

jecu

ción

del

pre

-su

pues

to d

estina

do p

ara

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ones

de

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nero

. H

ay a

nális

is c

on e

nfoq

ue d

e gé

nero

de

su

pres

upue

sto.

(3 p

un

tos)

9.

Exis

ten

cia d

e i

nd

icad

ore

s p

ara

eva

luar

resu

ltad

os

en

té

rmin

os

de e

qu

idad

de g

é-

nero

(6 p

un

tos)

9.1

No

cuen

tan

con

dato

s de

s-ag

rega

dos

por

sexo

par

a ev

alua

r re

sultad

os e

n té

rmin

os d

e eq

ui-

dad

de g

éner

o.

Sus

indi

cado

res

son

neut

ros.

9.2

Dis

poni

bilid

ad y

uso

de d

atos

de

sagr

egad

os p

or s

exo

para

la

ma-

yoría

de los

res

ulta

dos

a ev

alua

r en

té

rmin

os d

e eq

uida

d de

gén

ero

de

clie

ntes

.

Tien

en ind

icad

ores

de

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ro,

prin

-ci

palm

ente

de

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n cu

antita

tivo

(#

de

hom

bres

y m

ujer

es)

y en

foca

dos

en s

us c

lient

es.

(4 p

un

tos)

9.3

Dis

poni

bilid

ad y

uso

de

dato

s de

s-ag

rega

dos

por

sexo

en

térm

inos

de

equi

-da

d de

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ero

tam

bién

en

los

proc

esos

in

tern

os d

e la

inst

ituc

ión.

Tien

en i

ndic

ador

es n

o so

lam

ente

de

sus

clie

ntes

ext

erno

s, s

i no

tam

bién

int

er-

nos.

Tien

en u

n si

stem

a de

ind

icad

ores

cua

n-tita

tivo

s y

cual

itat

ivos

con

enf

oque

de

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ro (

impa

cto,

cob

ertu

ra y

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idad

de

serv

icio

s co

n en

foqu

e de

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ero,

pro

ce-

sos

inte

rnos

, ou

tput

) re

laci

onad

o co

n su

pl

anifi

caci

ón e

stra

tégi

ca y

ope

rativa

.Es

pecí

ficam

ente

tie

nen

desa

rrol

lado

s in

-di

cado

res

para

med

ir e

mpo

dera

mie

nto

a ni

vel e

xter

no e

inte

rno.

(2 p

un

tos)

Conecting People’s Capacities