guia egel a completa

UNIVERSIDAD DE COLIMAFacultad de Contabilidad y Administracin de Tecomn.

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NDICE.

UNIDAD I.- CURSO TALLER INTEGRAL DE PREPARACIN1.1 ADMINISTRACIN ORGANIZACIONAL Y GESTIN DE LA CALIDAD

1.1.1 DISEO DEL PLAN ESTRATEGICODEFINIR MISIN, VISIN Y FILOSOFAIDENTIFICAR LAA CADENA DE VALORREALIZACIN DEL ANLISIS FODAOBJETIVOS, ESTRTEGIAS, ACCIONES Y RECURSOSDEFINIR LOS CRITERIOS DE EVALUACIN DEL PLAN ESTRATEGICO

1.1.2 DISEO DEL SISTEMA DE CALIDADDISEAR SISTEMAS DE CALIDAD ORIENTADOS AL INCREMENTO DELA PRODUCTIVIDADDISEAR SISTEMAS DE CALIDAD EN LAS MODALIDADES ISO, PNC,NOM

1.1.3 EVALUACIN DE ESCENARIOS CON APOYO DE MTODOS DEANLISIS DE MTODOS CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS.

FORMULAR ESCENARIOS QUE PERMITAN EVALUAR LOS ASPECTOSDE CALIDAD Y PRODUCTIVIDADAPLICAR MODELOS DE INVESTIGACIN Y ADMINISTRACION DEOPERACIONES

1.1.4 DISEO DE MODELOS ORGANIZACIONALESDEFINIR LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACINDISEAR LOS PROCESOS ORGANIZACIONALESDISEAR LAS POLITICAS ORGANIZACIONALESAPLICAR PROCEDIMIENTOS Y TECNICAS PARA EL LOGRO DE METAS

1.1.5 DESARROLLO DE LIDERAZGODESARROLLO DE PROGRAMAS DE COMUNICACINDISEAR PROGRAMAS DE DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJOPARTICIPAR EN EL PLAN DE COACHING/EMPOWERMENTAPLICAR ESTILOS DE LIDERAZGOEVALUAR LOS RESULTADOS DEL LIDER

1.1.6 ESTABLECIMIENTOS DE SISTEMAS DE CONTROLDISEO DE PROGRAMAS DE EVALUACIN PARA CADA REA DEINTERESREALIZACIN DE DIAGNOSTICOS ORGANIZACIONALES

1.1.7 PROMOCIN DE LA INNOVACIN TECNOLOGCAIDENTIFICAR LAS CONDICIONES ORGANIZACIONALES EN CUANTO ALA INTEGRACIN DE NUEVAS TECNOLOGAS

1.2 ADMINISTRACIN DE LAS FINANZAS1.2.1 EVALUACIN DE PROYECTOS DE INVERSIN

FORMULAR LOS COMPONENTES DE UN PROYECTO DE INVERSINELABORAR PROPUESTAS SOBRE LA MEJOR ALTERNATIVA MEDIANTE

LA ESTIMACIN E INTERPRETACIN DE INDICADORES ECONOMICOSY FINANCIEROS

1.2.2 ANALISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROSAPLICAR LAS TECNICAS DE ANLISIS DE ESTADOS FINANCIEROSREALIZAR REPORTES COMPARATIVOS SOBRE RESULTADOS DELANLISIS

1.2.3 EVLUACIN DE LA ESTRUCTURA DE FUENTES DEFINANCIAMIENTO, SUS ALTERNATIVAS Y COSTOS

IDENTIFICAR LA PROYECCIN DE LA ESTRUCTURA DE CAPITAL DE LAORGANIZACINELABORAR PROPUESTAS SOBRE LA COMBINACIN DE FUENTES DEFINANCIAMIENTO PARA MINIMIZAR EL VALOR DE LA EMPRESA.ELABORAR LA PROPUESTA SOBRE ALTERNATIVAS DE INVERSIN,DESINVERSIN O ALIANZAS

1.2.4 ELABORACIN DE PRONOSTICOS Y PRESUPUESTOSLA ELABORACIN DE UN PRESUPUESTO DE INGRESOS Y EGRESOSELABORAR EL FLUJO DE EFECTIVO DE LA EMPRESA

1.3 ADMINISTRACIN DE LA MERCADOTECNIA1.3.1 IDENTIFICACIN DE LA ESTRUCTURA DEL MERCADO

IDENTIFICAR EL MERCADO EN EL QUE SE DESALLORO LA EMPRESADESARROLLAR INVESTIGACIONES DE MERCADOGENERAR INFORMACIN A PARTIR DE LA INVESTIGACIN DEMERCADOS PARA LA TOMA DE DECICSIONES

1.3.2 ADMINISTRACIN DEL PORTAFOLIO DE PRODUCTOSEVALUAR EL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOSIDENTIFICAR LAS CARACTERSTICAS DEL SEGMENTO DEL MERCADODE CADA PRODUCTO DEL PORTAFOLIODISEAR PLANES DE INTRODUCCIN DE PRODUCTOS

1.3.3 ESTABLECIMIENTO DE ESTRATEGIAS DE PRECIOSELABORAR ESTUDIOS DE COMPARACIN

1.3.4 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD Y PROMOCIN1.3.5 DISEO DE PROGRAMAS DE VENTAS1.3.6 DISEO DE CANALES DE DISTRIBUCIN1.3.7 CREACIN DE PLANES DE ATENCIN Y SERVICIO AL CLIENTE1.3.8 DEFINICIN DE LA IMAGEN COORPORATIVA

1.4 ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS1.4.1 PLANEACIN DE PERSONAL EN LA ORGANIZACIN1.4.2 DESARROLLO DEL PROGRAMA DE RECLUTAMIENTO, SELECCIN YCONTRATACIN DEL PERSONAL1.4.3 DESARROLLO DE UN SISTEMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO1.4.4 ADMINISTRACIN DE LAS RELACIONES LABORALES1.4.5 PROMOCIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL FAVORABLE1.4.6 ADMINISTRACIN DEL PROCESO DE CAPACITACIN YDESARROLLO DEL PERSONAL

BIBLIOGRAFA

GUA CENEVAL

A. ADMINISTRACIN ORGANIZACIONAL Y GESTIN DE LA CALIDAD

A 1. DISEO DEL PLAN ESTRATGICO

DEFINIR LA MISIN, VISIN Y LA FILOSOFA DE LA ORGANIZACIN.

1.- Misin: es una afirmacin que describe el concepto de su empresa, la

naturaleza del negocio, el por que esta usted en l, a quin sirve y los principios

y valores bajo los que se pretende funcionar. Hablar de la misin de una

empresa, es referirse a un tema muy profundo, porque, en una declaracin se

pretende expresar lo ms valioso de la empresa como son sus creencias y

valores as como su compromiso con la comunidad y adems su razn de existir

entre otros conceptos.

La empresa que tiene determinada su misin est en franca ventaja porque sabe

hacia donde enfocar sus bateras se puede hablar de una integracin de planes

todos enfocados a la misma visin, o sea en la misma direccin. Siempre va a

ser tiempo de declarar la misin, al crear una empresa o bien cuando se

pretende restaurar la misma simplemente para darle un aire de renovacin a la

empresa. Al declarar la misin, tambin se conocer la visin, adems se dejaran

ver las creencias, valores y propsitos as como la filosofa, estos conceptos

sentarn las bases para darle un rumbo a la vida de la empresa, es seguro que al

llevar a cabo tal declaracin se le inyectar nueva vitalidad a la citada empresa.

Las empresas acostumbran declarar su misin para una dcada esto quiere decir

que esa empresa siempre se estar actualizando, renovando y que sus directivos

estn comprometidos con ella.

Importancia de la Misin

La empresa que tiene clara su misin le ser ms fcil fijar sus objetivos y

disear su estrategia, sus tcticas las cuales resultarn ms efectivas.

Una empresa debe asegurarse de que la formulacin de misin incluya los

componentes esenciales.

La formulacin efectiva de la misin despierta sentimientos y emociones en

relacin con una organizacin, generando la impresin de que la firma es

exitosa ve hacia donde se dirige y es merecedora de nuestro tiempo y atencin.

Para poder llevar a cabo una Planeacin Estratgica es fundamental tener clara

la misin ya que es el punto de partida. El enunciado de la misin proporciona

un enorme privilegio para una empresa que expresa de manera clara su

direccin futura y establece una base para la toma de decisiones

organizacionales.

Una empresa cuando expresa su misin est hablando de su participacin en el

mercado, su trato con la competencia, del servicio al cliente y en esta expresin

habla de sus valores, todo esto infunde confianza a la gente que va a tener

tratos con esta empresa. Cuando se expresa la misin es necesario tener una

articulacin de valores y esto en s ya habla de un valor.

Ejemplo de Soriana

Misin

Satisfacer las necesidades de productos y servicios de las comunidades donde

estamos presentes, fomentando en cada uno de nosotros nuestra filosofa y

valores, para asegurar una relacin permanente y valiosa con nuestros clientes,

colaboradores, proveedores, accionistas, comunidad y medio ambiente,

obteniendo de esta manera una adecuada rentabilidad y garantizando as

nuestra permanencia y crecimiento.

2.- Visin: Consiste en redactar en lenguaje claro y objetivo adonde quiere

llegar la organizacin o cul es su meta, dicho de otra manera, visin es

proyectar a futuro la misin de la empresa. Visin es la herramienta

administrativa que permite, con base en los acontecimientos del presente,

proyectar hacia el futuro a la organizacin.

Ejemplo de Soriana

Visn

Servir cada vez a un mayor nmero de comunidades como lder, al ofrecer la

mejor experiencia de compra para el cliente y el mejor lugar para trabajar para

nuestros colaboradores, derivado de una constante innovacin.

3.- La Filosofa de la Empresa: analiza los principios fundamentales que

subyacen en las estructuras de formacin y de actividad de las organizaciones

empresariales, para dar respuesta prctica a los conflictos surgidos en la

naturaleza y el propsito del hecho empresarial; por ejemplo: Debemos

entender a la empresa como un mbito de relacin exclusiva entre propietarios

y subordinados, o es ms bien una institucin social responsable de sus

acciones? Obviamente el objeto de estudio de la Filosofa de la Empresa resulta

interesante para los gestores, diseadores y directivos empresariales, pero

tambin para el resto de trabajadores, ya que aborda temas de organizacin,

comunicacin, tica y poltica econmica organizacional. La empresa es una

realidad econmica que constituye uno de los pilares fundamentales del

sistema econmico en la actualidad.

Al considerar las funciones que realiza, se pone de manifiesto la importancia de

la empresa como unidad econmica productora de bienes y servicios, de forma

que la actividad productiva de un pas est compuesta por la suma de todas las

actividades productivas de las empresas integradas en l. De esta manera, la

satisfaccin de las necesidades de bienes y servicios se hace por medio de la

oferta que de estos hacen las empresas.

La empresa, tiene adems una importante dimensin social, pues crea empleo y

genera riqueza. Esta relacin de dependencia, tiene unos costes sociales, pues

en pocas de crisis econmica, se reduce la actividad econmica y disminuyen

los puestos de trabajo en las empresas, se disparan los niveles de desempleo

con las secuelas sociales y personales correspondientes.

4.- La cadena de valor empresarial, o cadena de valor: es un modelo terico

que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin

empresarial generando valor al cliente final descrito y popularizado por Michael

E. Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior

Performance.

La cadena de valor categoriza las actividades que producen valores aadido en

una organizacin en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de

apoyo o auxiliares de micro.

Actividades primarias

Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, su venta y

el servicio postventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-

actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades

primarias:

Logstica interna: comprende operaciones de recepcin, almacenamiento

y distribucin de las materias primas.

Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para

transformarlas en el producto final.

Logstica externa: almacenamiento de los productos terminados y

distribucin del producto al consumidor.

Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el

producto.

Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades

destinadas a mantener,realzar el valor del producto, mediante la

aplicacin de garantas.

Actividades de apoyo

Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin

denominadas actividades secundarias:

Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda

la empresa, como la planificacin, contabilidad y las finanzas.

Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del

personal.

Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: obtencin, mejora y

gestin de la tecnologa.

Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.

Para cada actividad de valor aadido han de ser identificados los generadores

de costes y valor.

El marco de la cadena

La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestin

de empresa como una poderosa herramienta de anlisis para planificacin

estratgica. Su objetivo ltimo es maximizar la creacin de valor mientras se

minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que

se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos.

La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias

distintivas que permiten generar una ventaja competitiva, concepto introducido

tambin por Michael Porter. Tener una ventaja competitiva es tener una

rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se

compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo. Rentabilidad significa un

margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa

debe generar el mayor posible. De no ser as, debe costar lo menos posible, con

el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las Actividades de la

cadena de valor son mltiples y adems complementarias (relacionadas). El

conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a

lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las

estrategias corporativas o a las estrategias de un rea funcional. El concepto de

subcontratacin, outsourcing o externalizacin, resulta tambin de los anlisis

de la cadena de valor.

El concepto ha sido extendido ms all de las organizaciones individuales.

Tambin puede ser aplicado al estudio de la cadena de suministro as como a

redes de distribucin. La puesta a disposicin de un conjunto de productos y

servicios al consumidor final moviliza diferentes actores econmicos, cada uno

de los cuales gestiona su cadena de valor.

Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una

cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global. Capturar el valor

generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximacin que han adoptado

muchos estrategas de la gestin. A base de explotar la informacin que se

dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compaas pueden

intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio.

5.- El Anlisis FODA (en ingls, SWOT - Strengths, Weaknesses,

Opportunities, Threats): es una metodologa de estudio de la situacin

competitiva de una empresa en su mercado (situacin externa) y de las

caractersticas internas (situacin interna) de la misma, a efectos de determinar

sus Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

La situacin interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y

debilidades, mientras que la situacin externa se compone de dos factores no

controlables: oportunidades y amenazas. Es la herramienta estratgica por

excelencia ms utilizada para conocer la situacin real en que se encuentra la

organizacin.

La planificacin estratgica [editar]Durante la etapa de planificacin estratgica

y a partir del anlisis DAFO se debe poder contestar cada una de las siguientes

preguntas:

Cmo se puede explotar cada fuerza?

Cmo se puede aprovechar cada oportunidad?

Cmo se puede detener cada debilidad?

Cmo se puede defender de cada amenaza?

Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una

revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisis

FODA es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo anlisis y la

estrategia genrica a emplear por la misma que ms le convenga en funcin de

sus caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve.

El anlisis consta de cuatro pasos:

Anlisis Externo (tambin conocido como "Modelo de las cinco fuerzas

de Porter")

Anlisis Interno

Confeccin de la matriz FODA

Determinacin de la estrategia a emplear

Anlisis Externo. La organizacin no existe ni puede existir fuera de un

ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; as que el anlisis externo permite

fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una

organizacin.

El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de

la siguiente manera:

a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o

podran tener alguna relacin con la organizacin. Estos pueden ser:

De carcter poltico:

Estabilidad poltica del pas.

Sistema de gobierno.

Relaciones internacionales.

Restricciones a la importacin y exportacin.

De carcter legal:

1. Tendencias fiscales

Impuestos sobre ciertos artculos o servicios.

Forma de pago de impuestos.

Impuestos sobre utilidades.

2. Legislacin

Laboral.

Mejoramiento del ambiente.

Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas.

3. Econmicas

Deuda pblica.

Nivel de salarios.

Nivel de precios.

Inversin extranjera.

4. De carcter social:

Crecimiento y distribucin demogrfica.

Empleo y desempleo.

Sistema de salubridad e higiene.

De carcter tecnolgico:

Rapidez de los avances tecnolgicos.

Cambios en los sistemas.

b- Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la

organizacin en trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. O sea,

hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan

una buena OPORTUNIDAD que la organizacin podra aprovechar, ya sea para

desarrollarse an ms o para resolver un problema. Tambin puede haber

situaciones que ms bien representen AMENAZAS para la organizacin y que

puedan hacer ms graves sus problemas.

Oportunidades. Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas,

que se generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser

aprovechadas.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el

desarrollo son:

A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa?

De qu tendencias del mercado se tiene informacin?

Existe una coyuntura en la economa del pas?

Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?

Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?

Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn

presentando?

Amenazas. Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o

proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser

necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearla.


desarrollo son:

A qu obstculos se enfrenta la empresa?

Qu estn haciendo los competidores?

Se tienen problemas de recursos de capital?

Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

Anlisis Interno. Los elementos internos que se deben analizar durante el

anlisis FODA corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen

respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de

producto, estructura interna y de mercado, percepcin de los consumidores,

entre otros. El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la

organizacin, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad

de los recursos y procesos con que cuenta el ente.

Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes

tcnicas que permitan identificar dentro de la organizacin qu atributos le

permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

Fortalezas. Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos

que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.


desarrollo son:

Qu ventajas tiene la empresa?

Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?

A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso?

Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?

Qu elementos facilitan obtener una venta?

Debilidades. Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos

elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que

constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organizacin. Tambin

se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros,

Aspectos de Mercadeo, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control.

Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y

desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.


desarrollo son:

Qu se puede mejorar?

Que se debera evitar?

Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?

Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?

El mexicano Ral Francisco Daz Mortera nos dice en su frase "Un imperio no

cae por fuerzas externas sino por debilidades internas".

Matriz FODA

Anlisis

FODA Fortalezas Debilidades

Anlisis

Interno

Capacidades distintas

Ventajas naturales

Recursos superiores

Recursos y capacidades escasas

Resistencia al cambio

Problemas de motivacin del

personal

Oportunidades Amenazas

Anlisis

Externo

Nuevas tecnologas

Debilitamiento de

competidores

Posicionamiento estratgico

De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades,

las cuales sealan las lneas de accin ms prometedoras para la organizacin.

Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas,

colocan una seria advertencia.

Mientras que los riesgos (combinacion de fortalezas y amenazas) y los desafos

(combinacin de debilidades y oportunidades), determinados por su

correspondiente combinacin de factores, exigirn una cuidadosa consideracin

a la hora de marcar el rumbo que la organizacin deber asumir hacia el futuro

deseable.

6.- Objetivos: Establecen que es lo que se va a lograr y cuando sern

alcanzados los resultados, pero no establecen como sern logrados.

Los objetivos organizacionales generales, los cuales establecen la naturaleza

deseada de la empresa y las direcciones en que habr de dirigirse hasta una

serie de metas menos permanentes, y que definen tareas especficas para cada

una de las unidades y subunidades organizacionales. Asentarlos por escrito, no

confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos. Al determinarlos

recordar las seis preguntas claves de la administracin (qu?, cmo?, dnde?,

quin?, cundo?, y por qu?). Objetivos deben ser perfectamente conocidos

y entendidos por todos los miembros de la organizacin, deben ser estables;

cambios continuos de los objetivos originan conflictos y confusin.

Existen diferentes tipos de objetivos que persigue la empresa:

DE RESULTADOS: metas que quiere lograr la organizacin

FINANCIEROS: Metas establecidas por la direccin en relacin con el

estado financiero de la organizacin.

ESTRATGICOS: metas establecidas por a direccin para fortalecer lo

posicin general y la vitalidad competitiva de la organizacin.

A LARGO PLAZO: objetivos que deben lograrse d4entro de los siguientes

tres o cinco aos o en forma contina ao tras ao.

ACORTO PLAZO: metas de resultados a corto plazo de la organizacin; la

cantidad de seales de mejora a CP indica con que rapidez la gerencia

esta tratando de lograr los objetivos a largo plazo.

Son fines o resultados de carcter cuantitativo a realizarse en un periodo de

tiempo especificado. Son las metas fijadas de una organizacin hacia las cuales

se canalizan los recursos y esfuerzos.

Requisitos que se deben reunir:

Deben ser cuantitativos.

Tiempo de realizacin.

Clasificacin de los objetivos

Por su nivel.

Estratgicos (Abarcan a toda la empresa)

Tcticos (Una rea funcional especifica)

Operativos

Por su tiempo:

Largo plazo (Mayor de 3 aos)

Mediano plazo (Entr 1 y 3 aos)

Corto plazo (De un da y menor d un ao)

7.- Estrategias: Es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un

determinado fin. Es el patrn o plan que integran las principales metas y

polticas de una organizacin, y a la vez, establecen la secuencia coherente de

las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner

orden y asignar con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias

internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr una situacin

viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las

acciones imprevistas de los oponentes. Son cursos alternos de accin que

resuelve problema de cmo lograr la ms eficiente adaptacin de medios al fin.

Clasificacin de las Estrategias.

Externas e Internas.

Materiales y Humanas.

Maestras o Corporativas y Divisionales.

Externas. Las externas se establecen para reflejar los movimientos de la

competencia, acciones gubernamentales o el descubrimiento de oportunidades.

Las internas. Se refieren a asuntos internos de la empresa como una

reorganizacin para modificar la forma de elegir al personal o mejorar su

funcionamiento.

Materiales y Humanas. Se relacionan con los recursos humanos y materiales.

La mayora de las estrategias estn relacionadas con los recursos materiales,

pero tambin pueden ser relativas a la utilizacin de los gerentes, de los Jefes,

auxiliares u otros empleados.

Maestras o Corporativos y Divisionales.- En las empresas de productos y

descentralizadas las estrategias corporativas o maestras se formulan en las

oficinas centrales y en las divisiones se formulan las divisionales que se basan en

las corporativas.

8.- Accion: La realizacin de algo, el efecto producido para obtener algo. Es

algo que hacemos.

9.- Recursos: En economa, los factores productivos o factores de produccin

son aquellos recursos, materiales o no, que al ser combinados en el proceso de

produccin agregan valor para la elaboracin de bienes y servicios.

10. Definir los criterios de evaluacin del plan estratgico:

La Eficacia con la que se llevan a cabo Estrategia

La Credibilidad de la Administracin

La Calidad de las Estrategias

La Competencia para generar nuevos productos y/o servicios

"La posibilidad de que sea ms importante la ejecucin que la calidad

de la Estrategia".

Evaluacin de Estrategias. Una vez que son identificadas las estrategias, deben

ser evaluadas. Las estrategias de programa importantes son en un sentido

hiptesis que deben ser probadas y tambin son, a lo que el mundo acadmico

llama, problemas no estructurados. Esto significa que no existe una frmula

sencilla para crear una solucin.

La evaluacin no siempre viene despus de la identificacin

Los pasos conceptuales en la planeacin requieren una evaluacin de

estrategias de programas una vez que son identificadas, pero esto no siempre

pasa en el mundo real. Existen muchas razones de por qu no son evaluadas e

implantadas las estrategias de programas, aqu se tratan unas cuantas

simplemente para mencionar el punto. Es arriesgado decidir acerca de

estrategias de programas ya que si un ejecutivo se decide definitivamente por

una estrategia y sta resulta ser un fracaso, se puede poner en peligro una

carrera. La toma de decisiones estratgicas es un arte y como tal es proceso

creativo que requiere conocimiento y anlisis diferente del involucrado en la

toma de decisiones a corto plazo.

Los sistemas de compensaciones de muchas compaas a menudo inhiben la

toma de decisiones estratgicas. Como afirm Gertsner: "La compensacin de

incentivos est frecuentemente atada ya sea al desempeo de utilidades a corto

plazo o a los movimientos de los precios de las acciones, ninguno de los dos

tiene nada que ver con el xito estratgico".

Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratgicas

La toma de decisiones estratgica es muy compleja y est dominada por

factores no cuantitativos. No slo se necesita el criterio para tomar la decisin

final sino que tambin para determinar el proceso que se usar al tomar la

decisin y el tipo de datos necesarios para guiar la decisin.

Pruebas para evaluar estrategias. En el anlisis final el enfoque universal ms

efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta correcta en el

momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto para evaluar como

para identificar estrategias, y son preguntas sencillas. Y considerndolas en el

momento preciso y dndoles la importancia adecuada pueden evitar una

decisin desastrosa o asegurar una decisin con un alto prospecto de ser

correcta.

Combinacin de la Severidad Analtica, Intuicin y Criterio. Al decir que los

programas de estrategias seleccionados para la implantacin en base a la

intuicin y criterio directivos, en vez de las reglas de decisin cuantitativas, no

significa que las tcnicas analticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosas no

sean importantes en el proceso de decisin. El problema bsico de los

directores en la toma de decisiones estratgicas es saber cmo combinar el

anlisis cuantitativo con su intuicin y criterio. Deben decidir cul es el anlisis

importante y valioso para hacer eso, y qu valor darle en la decisin final.

Al considerar la combinacin de la severidad analtica, intuicin y criterio en la

toma de decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener

una variedad de propsitos en mente cuando buscan y usan el anlisis

cuantitativo al evaluar estrategias. Por supuesto que un propsito generalmente

entendido es proporcionar una base slida para la toma de decisiones.

A 2. DISEO DE SISTEMAS DE CALIDAD.

11.- Diseo de sistemas de calidad:

Calidad (Deming): Ofrecer a bajo costo productos y servicios que

satisfagan a los clientes. Implica un compromiso con la innovacin y

mejora continuas.

Calidad (Juran): Uno de los elementos clave de la definicin de la calidad

es la "adecuacin de uso" de un producto.

Calidad (Crosby): La explica desde una perspectiva ingenieril como el

cumplimiento de normas y requerimientos precisos. Su lema es "Hacerlo

bien a la primera vez y conseguir cero defectos".

Philip B. Crosby. Confirma que la calidad est basada en cuatro principios

absolutos:

Calidad se define como cumplimiento de requisitos

El sistema de calidad es prevencin

El estndar de realizacin es cero defectos

La medida de la calidad es el precio del incumplimiento

Propone un programa de 14 pasos para la mejora de la calidad:

1. Compromiso en la direccin

2. Equipo para el mejoramiento de la calidad

3. Medicin

4. El costo de la calidad

5. Crear una conciencia sobre la calidad

6. Accin correctiva

7. Planificar el da de cero defectos

8. Educacin del personal

9. El da de cero defectos

10. Fijar metas

11. Eliminar las causas del error

12. Reconocimiento

13. Consejo de calidad

14. Repetir todo el proceso

Edwards W. Deming. En su libro Calidad, productividad y Posicin Competitiva

presenta los catorce puntos de la alta administracin:

Establecer el propsito de mejorar constantemente el producto y el servicio, con

la meta de ser competitivos y seguir en el mercado.

1. Adoptar la nueva filosofa.

2. Terminar con la dependencia de la inspeccin masiva.

3. Terminar con la prctica de hacer negocios sobre la base nicamente del

precio.

4. Descubrir el origen de los problemas.

5. Poner en prctica mtodos modernos de capacitacin para el trabajo.

6. Poner en prctica mtodos modernos de supervisin de los trabajadores

de produccin.

7. Eliminar de la compaa todo temor que impida que los empleados

puedan trabajar efectivamente para ella.

8. Eliminar las barreras que existan entre los departamentos.

Para iniciar es conveniente mencionar la definicin de Norma, siendo sta la

siguiente: documento establecido por consenso y aprobado por un organismo

reconocido, que establece para un uso comn y repetido reglas, directrices o

caractersticas parar ciertas actividades o sus resultados, con el fin de conseguir

un grado ptimo de orden en un contexto dado; en ellas se puede encontrar

definiciones y terminologa, especificaciones de producto y mantenimiento,

medidas, dimensiones, tolerancias, garantas, etc. Este tipo de documento esta

basado en los resultados de la experiencia y el desarrollo tecnolgico y debe ser

accesible al pblico.

Debido ala gran variedad de productos, procedimientos y actividades que se

realizan en el mbito mundial, se han clasificado en los siguientes niveles:

Internacionales. Regidas por organismos mundiales y acatadas por los

pases pertenecientes a dichos organismos.

Regionales. Por regin se entiende a bloques econmicos, caractersticas

de climas, suelos, territorios, etc.

Nacionales. Propias de un pas y sus productos internos.

Sectoriales. Dependiendo del producto, por ejemplo, sector de a

construccin.

Empresa. Rigen los procedimientos, actividades y especificaciones para la

elaboracin de un producto o servicio.

Ventajas de la Normalizacion.

Reduce la variedad y tipos de productos

Reduce inventarios y costos de produccin

Mejora la gestin y el diseo de productos

Mejora la comercializacin de productos

Agiliza los procesos de pedidos

De que se compone la norma?

Responsabilidad Gerencial. Esta clusula est directamente orientada al

grado de involucramiento de la alta gerencia.

Sistema de Calidad. En esta clusula se audita el sistema de calidad en la

totalidad de su contenido.

Revisin de Contrato. Aqu se busca definir si el proveedor hace

revisiones al contrato al momento de implementar cambios y/o mejoras

para asegurar que estos cambios no afectan lo pactado.

Control de Diseo. Se define si el control de diseo est siendo llevado a

cabo y bajo que trminos.

Documentacin y control de Datos. En esta clusula se asegura que los

datos generados por la compaa y considerados documentos de calidad

sean almacenados y controlados propiamente.

Compras. En esta clusula se asegura que los materiales y proveedores

estn en concordancia con los requerimientos del producto.

Control de Productos Provedos por el Cliente. En algunos casos el cliente

provee de materia prima y/o materiales adicionales al proveedor y sta

clusula se asegura que esto est controlado.

Identificacin y Trace habilidad del Producto. Se asegura que el producto

sea totalmente rastreable a travs de todo el proceso y an terminado

ste.

Control de Proceso. Esta clusula se refiere al proceso principal en s, que

este est con los controles necesarios.

Inspeccin y Prueba. Esta Clusula se asegura que los mdulos de

inspeccin estn ubicado donde sean necesarios y que la inspeccin se

realice como debe de ser.

Inspeccin, Medicin y Equipo de Prueba. Se refiere a los mtodos,

equipos y recursos utilizados.

Estado de Inspeccin y Prueba. Esencialmente busca que el producto sea

identificado adecuadamente despus de ser sometido aun proceso de

inspeccin y I o prueba.

Manejo de Material No Confrmate. Asegura que el material fuera de

especificacin sea segregado e identificado debidamente.

Acciones Correctivas y Preventivas. Esta clusula se enfoca a cualquier

accin preventiva y correctiva que se pueda dar como resultado de

auditorias internas o externas, problemas detectados, respuesta a clientes

de problemas de calidad, etc.

Manejo, Almacenamiento, Empaque, Preservacin y Entrega. Esta clusula

se asegura que las condiciones necesarias para el manejo,

almacenamiento y entrega a tiempo del material sean las adecuadas.

Control de Registros de Calidad. Los registros considerados de calidad

deben ser controlados adecuadamente.

Auditorias Internas de Calidad. Cada rea dentro del sistema de calidad

debe ser auditada por lo menos dos veces en un perodo mximo de un

ao, esto para asegurar la vigencia del sistema.

Entrenamiento. Esta clusula se enfoca a las reas de entrenamiento, que

ste sea consistente con el proceso y que cada persona que desarrolle

cierta operacin est debidamente entrenada para ella.

Servicio. Se refiere principalmente al Servicio-PostVenta

Tcnicas Estadsticas. Se asegura que las tcnicas se apliquen

debidamente en las reas requeridas para ello.

12.- ISO.

ISO La Organizacin Internacional para la Estandarizacin o ISO (del griego,

(isos), 'igual', y cuyo nombre en ingls es International Organization for

Standardization), nacida tras la Segunda Guerra Mundial (23 de febrero de

1947), es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas

internacionales de fabricacin, comercio y comunicacin para todas las ramas

industriales a excepcin de la elctrica y la electrnica. Su funcin principal es la

de buscar la estandarizacin de normas de productos y seguridad para las

empresas u organizaciones a nivel internacional.

La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 160 pases, sobre la

base de un miembro por pas, con una Secretara Central en Ginebra (Suiza) que

coordina el sistema. La Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO), con

sede en Ginebra, est compuesta por delegaciones gubernamentales y no

gubernamentales subdivididos en una serie de subcomits encargados de

desarrollar las guas que contribuirn al mejoramiento ambiental.

Las normas desarrolladas por ISO son voluntarias, comprendiendo que ISO es

un organismo no gubernamental y no depende de ningn otro organismo

internacional, por lo tanto, no tiene autoridad para imponer sus normas a

ningn pas.

Est compuesta por representantes de los organismos de normalizacin (ON)

nacionales, que produce normas internacionales industriales y comerciales.

Dichas normas se conocen como normas ISO y su finalidad es la coordinacin

de las normas nacionales, en consonancia con el Acta Final de la Organizacin

Mundial del Comercio, con el propsito de facilitar el comercio, el intercambio

de informacin y contribuir con normas comunes al desarrollo y a la

transferencia de tecnologas.

Mapa mundial de Estados con comits miembros de la ISO.

Colores:

Miembros natos

Miembros correspondientes

Miembros suscritos

Otros Estados clasificados ISO 3166-1, no miembros de la ISO

Algunos estndares son los siguientes:

ISO 216 Medidas de papel: p.e. ISO A4

ISO 639 Nombres de lenguas

ISO 690:1987 Regula las citas bibliogrficas (corresponde a la norma UNE

50104:1994)

ISO 690-2:1997 Regula las citas bibliogrficas de documentos electrnicos

ISO 732 Formato de carrete de 120

ISO 838 Estndar para perforadoras de papel


ISO/IEC 1539-1 Lenguaje de programacin Fortran

ISO 3029 Formato carrete de 126

ISO 3166 Cdigos de pases

ISO 4217 Cdigos de divisas

ISO 7811 Tcnica de grabacin en tarjetas de identificacin

ISO 8601 Representacin del tiempo y la fecha. Adoptado en Internet mediante el

Date and Time Formats de W3C que utiliza UTC

ISO 8859 Codificaciones de caracteres que incluye ASCII como un subconjunto (Uno

de ellos es el ISO 8859-1, que permite codificar las lenguas originales de Europa

occidental, como el espaol)

ISO/IEC 8652:1995 Lenguaje de programacin Ada

ISO 9000 Sistemas de Gestin de la Calidad Fundamentos y vocabulario

ISO 9001 Sistemas de Gestin de la Calidad Requisitos

ISO 9004 Sistemas de Gestin de la Calidad Directrices para la mejora del

desempeo

ISO 9660 Sistema de archivos de CD-ROM

ISO 9899 Lenguaje de programacin C

ISO 10279 Lenguaje de programacin BASIC

ISO 10646 Universal Character Set

ISO/IEC 11172 MPEG-1

ISO/IEC 12207 Tecnologa de la informacin / Ciclo de vida del software


ISO 13485 Productos sanitarios. Sistemas de Gestin de la Calidad. Requisitos para

fines reglamentarios


ISO 14000 Estndares de Gestin Medioambiental en entornos de produccin


ISO 14971 Productos sanitarios. Aplicacin de la gestin de riesgos a los productos

sanitarios

ISO/IEC 15444 JPEG 2000

ISO/IEC 15504 Mejora y evaluacin de procesos de desarrollo de software

ISO 15693 Estndar para tarjetas de vecindad

ISO 22000 Inocuidad en alimentos

ISO 26300 OpenDocument

ISO/IEC 17025 Requisitos generales relativos a la competencia de los laboratorios de

ensayo y calibracin

ISO/IEC 26300 OpenDocument Format (.odf)

ISO/IEC 27001 Sistema de Gestin de Seguridad de la Informacin

ISO/IEC 20000 Tecnologa de la informacin. Gestin del servicio

ISO 32000 Formato de Documento Porttil (.pdf)

Norma oficial mexicana (NOM). Legislacin y normas sobre marcado y

etiquetado, el empaque de los productos que se exportan deben llevar el

emblema HECHO EN MXICO adems de la NOM

ISO 9000. Son estndares o normas de calidad usados para certificar que una

organizacin cumple con los requisitos mnimos del sistema de calidad que

establecieron. ISO se refiere a las siglas International Organization for

Standarization (ISO), tiene su sede en Ginebra, Suiza. Organizacin que aglutina

a todas las naciones industrializadas, cuyo objetivo es desarrollar normas

industriales que faciliten el comercio internacional. ISO representa un sistema

que califica los procesos de cualquier producto o servicio en todo el mundo, y

se rige bajo un mismo objetivo, el que llevan adelante todas las compaas:

satisfacer las expectativas y requerimientos del cliente.

ISO comprende especificaciones de evaluacin separadas para:

9000. Estndares para la administracin de la calidad.

9001. Un programa completo desde el diseo hasta el servicio (diseo,

desarrollo, produccin, instalacin y servicio)

9002. Produccin e Instalacin.

9003. Inspeccin final y pruebas.

9004. Administracin de la calidad y elementos de los sistemas de

calidad. (Permite tener todo el proceso documentado, con el fin de que

las actividades sean planeadas, ordenadas, controladas y verificadas. As,

los empleados conocen sus deberes, la administracin mantiene el

control y se lleva un compendio con datos histricos que evalen los

procedimientos).

Ciertos compradores pueden requerir que sus proveedores posean la

certificacin ISO como prerrequisito para recibir un contrato; as, al alcanzar

dicha certificacin permite mayor competitividad tanto nacional como

internacional.

CICLO de ISO 9000, comprende:

Planeacin. Que involucra las actividades para alcanzar los objetivos;

que la autoridad y responsabilidad estn definidos entendidos.

Control. Con la finalidad de que las especificaciones y requerimientos

sean cumplidos, y los problemas sean corregidos.

Registro. Todos los objetivos, tanto como los mtodos respectivos,

deben ser registrados con el fin de conocer el desarrollo de los procesos

en el sistema productivo, para que aquellos que lo requieran (asesores)

los conozcan.

Las ventajas de ISO 9000:

Apertura de mercados.

Mayor competitividad

Aseguramiento de la calidad.

Reduce las auditorias e inspecciones a los procesos.

13.- PNC ? QUE ES (PREMIO NACIONAL DE CALIDAD)

14.- INDUSTRIAL ?

A3. EVALUACIN DE ESCENARIOS CON APOYO DE MTODOS DE ANLISIS

CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS.

15.- Anlisis cuantitativos y cualitativos.

Para iniciar el proceso de la administracin de calidad las autoridades de los

niveles superiores deben de establecer una poltica de calidad; sta a su vez,

debe derivarse de una estrategia corporativa.

A continuacin algunas polticas:

Las compaas en una posicin dbil en el mercado, deben reforzar la

calidad como una forma de tener una mayor participacin.

Deben darle preferencia al uso de la calidad, ms que al precio o a los

grandes desembolsos de mercadotecnia, dado que la mejora de calidad

proporciona el mayor potencial para el producto.

Circulo de calidad. Pequeo grupo de personas que se ocupan

espontneamente de un problema comn, utilizando las aptitudes individuales

en condiciones de motivacin en el trabajo, contribuyendo al mejoramiento y

desarrollo de la empresa, es un mtodo para mejorar la productividad.

Ciclo de calidad.

Cliente: especifica las necesidades de calidad, Recibe y usa el

producto/servicio, redefine sus necesidades (lo cual reactiva el ciclo de

nuevo).

Mercadotecnia. Interpreta las necesidades del cliente, y en base a ellas

disea al producto y ajusta las operaciones que se requieran.

Ingeniera. Define el concepto del diseo, preparando especificaciones y

fijando las caractersticas del producto/servicio.

Operaciones. Produce el producto/servicio, acorde a las especificaciones,

lleva a cabo control de calidad, mediante evaluaciones.

Auditoria de calidad. Peritaje objetivo de los elementos que podran tener un

efecto en el nivel de calidad de un producto; permite identificar la variacin

entre las normas prescritas y la realidad de un producto. Es un examen

metdico de una situacin, de un nivel determinado en comparacin con un

modelo, con el objeto de reducir y mantener una variacin de cero.

Especificaciones. Caracterstica. Aspecto o dimensin del producto sujeto a una

norma o estndar. Tambin puede ser conforme alguna propiedad (fsica,

qumica elctrica, biolgica, etc.)

Norma. Dato de referencia resultante de una eleccin colectiva

razonada, destinado a servir de base de interpretacin para resolver

problemas repetitivos (la norma est definida y protegida por un estatuto

legal)

Estndar. Regla definida en el interior de una empresa para caracterizar

el producto. Cuando una caracterstica est sujeta a una norma, es

estndar debe ser favorable a la norma.

Tolerancia. Variacin dentro de la cual todo valor de la caracterstica se

considera acorde con la norma o estndar. ejemplo: La ley canadiense

sobre los alimentos establece que una pieza de El productor, teniendo en

cuenta esta norma, carne estable vendida en Canad no debe contener

ms del 60% de humedad. Se hace un estndar que define la calidad de

su producto: Caractersticas. Humedad. standard: 58% + 1.5 % Norma: 60

% mximo. Tolerancia: + 1.5%; es decir 3%

Costos de Calidad. Los niveles de alta calidad comprenden costos altos, la

presin para reducir los precios y costos debe inevitablemente reducir niveles

de calidad. En realidad usted obtiene lo que paga.

Existen tres clases de costos, que deben explorarse al tratar de tomar estas

decisiones:

Costos de control de calidad: Incluyen los costos de construir y mantener

laboratorios, instalaciones para pruebas y equipo.

Costos de baja calidad: Incluyen aquellos asociados con las

oportunidades perdidas al perder clientes, arruinar la reputacin de la

organizacin, o el costo de demandas o daos otorgados por las cortes.

Costo de gasto para mejorar la calidad: Puede tomar muchas formas,

ejemplo: programa de seguridad para asegurar que los materiales de la

calidad apropiada se estn recibiendo, comprar modernas mquinas

capaces de mantener menores tolerancias para reemplazar a las

mquinas desgastadas, etc.

El costo de la calidad se basa en cuatro aspectos: prevencin, evaluacin, fallas

internas, fallas externas. Los gastos de prevencin y de evaluacin representan

las inversiones de la empresa en trminos de la realizacin de un producto que

satisfaga las necesidades del consumidor.

Los costos de los fracasos internos y externos representan las prdidas

financieras de la empresa debidas a errores en la realizacin de un producto

que no satisface las necesidades del consumidor. El costo de la calidad debe

prever una inversin que no rebase las prdidas eventuales.

El costo de la calidad es la "inversin de calidad" de la empresa, concretada en

los diversos presupuestos y destinada a mantener o mejorar la calidad de los

productos en conformidad con la poltica de calidad, y teniendo en cuenta las

prdidas que se ocasionaran por su ausencia.

Aplicacin de mtodos estadsticos.

a) Se tienen disponibles dos tipos distintos de mtodos estadsticos:

1. Muestreo de aceptacin: Es el hecho de tomar una o ms muestras al

azar de un lote de artculos, inspeccionar cada uno de los artculos en la

muestra y decidir con base en los resultados de la inspeccin, si se

acepta o rechaza el lote entero.

2. Control de calidad del proceso: Este utiliza la inspeccin del producto o

servicio mientras se est produciendo. Se toman las muestras peridicas

de la salida de un proceso de produccin. Cuando hay razones para creer

que las caractersticas de calidad del proceso han cambiado, el proceso

se detiene y se realiza una bsqueda para identificar la causa posible.

b) Estadstico elemental (Las as llamadas siete herramientas.):

1. Diagrama de Pareto. el principio de pocos vitales, muchos triviales.(

Identificar problemas)

2. Diagrama de causa y efecto (esta no es precisamente una tcnica

estadstica) (Generar ideas)

3. Estratificacin.

4. Hoja de verificacin. (Localizacin de hechos)

5. Histograma. (Identificar problemas)

6. Diagrama de dispersin (anlisis de correlacin mediante la

determinacin de la mediana: en algunos casos, utilizacin de papel

especial de probabilidad binomial) (Inventar soluciones)

7. Grficas y cuadros de control (cuadros de control de Shewhart) (Poner en

prctica)

Estas herramientas tambin se emplean en diversas divisiones, no solo en la de

manufactura sino tambin en las de planeacin, diseo, mercadeo, compras y

tecnologa.

c) Estadstico intermedio.

d) Teora de muestreo.

e) Inspeccin estadstica por muestreo.

f) Diversos mtodos de realizar estimaciones y pruebas estadsticas.

g) Mtodos de utilizacin de pruebas sensoriales.

h) Mtodo de disear experimentos.

Estos mtodos se ensean a los ingenieros y a los miembros de la divisin de

promocin de Control de Calidad (CC) c) estadstico avanzado (con

computadora)

Mtodos avanzados de disear experimentos.

Anlisis de multivariables.

Diversos mtodos de investigacin de operaciones.

Bases del control estadstico. Nociones necesarias para un mejor entendimiento

de su aplicacin al control de la calidad.

La distribucin normal y el clculo de su media y su dispersin, que se utilizan

para el control de las magnitudes medibles o control por variables;

La nocin de defecto o defectuoso, utilizada para el control de las dimensiones

no medibles o control por atributos.

Distribucin Normal (o curva de gauss - laplace).

Medicin de la media aritmtica (X) (valor central o representativo de un

conjunto de datos),

Medicin de la desviacin estndar (s) (es la expresin de dispersin que se

utiliza con mayor frecuencia en el control de la calidad, es la raz cuadrada de la

varianza o bien la raz cuadrada del cuadrado de las desviaciones respecto a la

media aritmtica),

Medicin del rango (es la expresin de la dispersin en su forma ms sencilla, Es

la diferencia entre el dato ms grande el ms pequeo)

Carta de control. Esta es una representacin grfica de la calidad de un

producto o de un proceso de fabricacin que permite medir en el tiempo las

variaciones entre la calidad del producto y la calidad prescrita por la

especificacin y prevenir la formacin de unidades defectuosas detectando toda

tendencia dentro del proceso de fabricacin.

A 4. Diseo de modelos organizacionales.

16.-DO

El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia

para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional,

condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa

competencia a nivel nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en

que los valores evolucionan rpidamente y los recursos se vuelven escasos, cada

vez es ms necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de

los individuos en el trabajo. Varios investigadores, desde principios del siglo XIX,

han puesto en evidencia el papel de los componentes fsicos y sociales sobre el

comportamiento humano. As es como el clima organizacional determina la

forma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad,

su satisfaccin, etc. En otros trminos, la percepcin del clima de trabajo por

parte de un empleado consiste en la respuesta a una pregunta clave: le gusta a

usted mucho trabajar en esta organizacin? Por supuesto, hay varias respuestas

a esta pregunta. A uno le gusta ms o menos el clima de su institucin an sin

estar siempre al corriente de aquello que obra efectivamente sobre esta

percepcin.

"Todas las organizaciones tienen en comn un cierto nmero de hombres, que

se han organizado en una unidad social establecida con el propsito explcito

de alcanzar ciertas metas. Los hombres establecen un club o una empresa,

organizan un sindicato o un partido poltico, crean fuerza policaca o un hospital

y formulan procedimientos que gobiernan las relaciones, entre los miembros de

estas organizaciones y los deberes que deben cumplir cada uno de ellos. Una

vez que ha sido establecida firmemente una organizacin, tiende a asumir una

identidad propia que la hace independiente de las personas que la fundaron".

(Blau Scott).

Cuando entramos en el mundo de la teora se analizan una diversidad de

factores, que afectan el comportamiento de los individuos en el seno de la

misma. En ese sentido, el comportamiento organizacional se encarga del

estudio y la aplicacin de los conocimientos relativos, a la manera en que las

personas actan dentro de las organizaciones. El comportamiento

organizacional es una ciencia de la conducta aplicada y por lo mismo se

construye a partir de las operaciones hechas por varias disciplinas, tales como:

la psicologa, la sociologa, la antropologa y la ciencia poltica. Cada una de

estas ciencias utilizan como unidad de anlisis al individuo, el grupo y el sistema

organizacional.

El clima de trabajo constituye de hecho la personalidad de una organizacin, en

el sentido que este est formado por una multitud de dimensiones que

componen su configuracin global. En efecto frecuentemente se reconoce que

el clima condiciona el comportamiento de un individuo, aunque sus

determinantes son difciles de identificar. Son las polticas de la direccin, el

estilo de liderazgo del patrn, o los modos de comunicacin en el interior de la

empresa los que los constituyen, en particular, los componentes del clima.

El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia

para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional,

condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa

competencia a nivel nacional e internacional.

Es as como el Desarrollo Organizacional busca lograr un cambio planeado de la

organizacin conforme en primer trmino a las necesidades, exigencias o

demandas de la organizacin misma. De esta forma, la atencin se puede

concentrar en las modalidades de accin de determinados grupos (y su

eficiencia...), en mejorar las relaciones humanas, en los factores econmicos y de

costos (balance costos-beneficios), en las relaciones entre grupos, en el

desarrollo de los equipos humanos, en la conduccin (liderazgo)... Es decir, casi

siempre sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma,

sobre las personas ms que sobre los objetivos, estructura y tcnicas de la

organizacin: el Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre el

lado humano de la empresa.

Su rea de accin fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relacin con

los recursos humanos de la institucin. La importancia que se le da al Desarrollo

Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el xito o

fracaso de cualquier organizacin. En consecuencia su manejo es clave para el

xito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la

estructura de la organizacin (organigrama), siguiendo por una eficiente

conduccin de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando

relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rpida y

oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosin.

Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre otros muchos,

problemas de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y

jefatura, cuestiones de identificacin y destino de la empresa o institucin, el

como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia

organizacional.

Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la accin a travs de la

retroalimentacin la que se constituir en la base para la accin planificada

ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la nica forma de

cambiar las organizaciones es a travs de cambiar su "cultura", es decir, cambiar

los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de

relaciones entre las personas. Adems de lograr que las personas tengan una

conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institucin.

El presente trabajo se centrar en el anlisis del Comportamiento del hombre en

las organizaciones y su importancia e implicaciones en el mbito organizacional

y gerencial, basndose fundamentalmente en la necesidad de mejoramiento

continuo y cambios que deben de darse dentro de las estructuras de las

organizaciones, para que de esa manera puedan responder a la misin y visin

que se han establecido, y orientar el comportamiento de los individuos hacia

ese fin para alcanzar la mxima calidad y productividad, para lo cual es

importante conocer cmo es el comportamiento del hombre en las

organizaciones.

Concepto de Desarrollo Organizacional.

El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de

consideraciones tericas y tratamiento prctico bajo la denominacin de

Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organizacin (esta ltima es,

adems, la expresin inicial "Organization Development" en su origen)

comnmente conocida por la sigla D.O..

Antecedentes Histricos.

Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitan los orgenes del

Desarrollo Organizacional en el ao de 1924, partiendo del estudio hoy ya

antolgico de las investigaciones de psicologa aplicada al trabajo en la fbrica

Hawthorne de la Western Electric Company, EUA. All se estudiaron los efectos

sobre los ndices de produccin de modificaciones en las condiciones de

trabajo. En el medio de los estudios se descubri la influencia de los factores de

comportamiento en la obtencin de resultados en el trabajo organizado.

Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional naci en 1958,

con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil

Company, EUA. All surgi la idea de utilizar la tecnologa de los laboratorios de

"adiestramiento de sensibilidad", dinmica de grupo o "T-Groups" no para

favorecer, esencialmente el desarrollo de los individuos, si no para desarrollar la

organizacin, atravez del trabajo realizado con grupos de personas

pertenecientes a la misma empresa.

En el captulo especial sobre la Historia del Desarrollo Organizacional, French y

Bell (1973) visualizan el origen del D.O., como un aprendizaje embrionario o de

gestacin:

Con el entrenamiento de equipos de un misma organizacin en los

laboratorios con "T_GROUPS" del NTL, en Bethel, EUA, a partir de 1974 y

de ah hasta el final de esa dcada y continuando en los aos a partir de

1950, considerando cada vez mas la organizacin como objetivo o

cliente..

ICon los trabajos de "investigacin de accin" y retroinformacin por

medio del estudio y la investigacin realizados por el "Research Center"

of Group Dynamics" fundado por Kart Levin en 1945 en el M.I.T. (EUA) y

en el que colaborron inicialmente Douglas McGregor, Rohald Lippitt,

Jonh French, Darwin Cartwrigt, Morton Deutsch, Marian Readke, Floyd

Mann, y Rensis Likert. Es as que en la Detroit Edison Company se

constituy una retroinformacin sistemtica, con los datos obtenidos en

investigaciones con empleados y gerentes de la compaa, en reuniones

denominadas de "acoplamiento".

French y Bell, en ese mismo texto, enfatizan que el foco en "la organizacin

total" que caracteriza especficamente el esfuerzo del D.O. surgi mas concreta

y directamente con los trabajos iniciados por Douglas McGregor y John Paul

Jones en 1957, en la Union Carbide (EUA); y por Herbert Shepard, Paul

Buchanan, Robert Blake y Murria Horwitz en 1958 y 1959 en las refineras de la

Esso Standard Oil, tambin en los EUA. McGregor visualizaba inclusive la

solucin del problema de la transferencia del aprendizajeen laboratorios

residenciales a situaciones cotidianas en la respectiva empresa y hablaba

sistemticamente de la aplicacin del entrenamiento de grupos.

Estos mismos autores aaden adems que el esfuerzo del D.O. propiamente

dicho, dirigido a realizar mltiples entradas y producir cambios

interdependientes en todas las partes del sistema, tuvo su inicio especfico quiz

antes, con el trabajo de Leland Bradford y Ronald Lippitt en 1945, en el Fredman

Hospital en Washington, D.C. (EUA).

En cuanto a la expresin original "Organization Development" (OD) y su

equivalente "Organizacional Development", ambas trauducidas en Brasil como

Desarrollo Organizacional (DO), no se sabe en realidad quien la acu y cundo

French y Bell aclaran que la paternidad termolgica corresponde quiz a Blake,

Shepard y Mouton y que la expresin debe haber nacido entre 1956 y 1959.

Chris Argyris public en 1960, en la Yale University Press, un trabajo con el ttulo

de "Organization Development".

Expresiones equivalentes como como "Cambio de Organizacin", "cambio de

organizacin planeado", "mejora organizacional", "efectividad organizacional" y

"Renovacin de la Organizacin"- se han utilizado mas o menos

sinnimamente, aunque con menos frecuencia y aceptacin.

En Brasil dentro de la conceptualizacin caracterizada los trabajos sobre el D.O.

tuvieron como precursores a Pierre Weill, Fernando Achilles, Paulo Moura,

Sergio Foguel Fela Moscovici, Leonel Caraciki, Edela Lanzar y Francisco Pedro P.

Souza, segn lo que se ha podido constatar

Con el transcurso de los aos el D.O. ha tenido novedades, la grande y nueva

contribucin del nuevo arte del D.O. est en el uso sistemtico, integrado y

flexible, de lo que en cierto modo ya exista, pero estaba disperso, fragmentado

o estancado: lo que penas comenzaba a surgir, de manera desconectada dentro

de aquellas ciencias, en las dcadas de los aos 40, 50, 60. Las principales

novedades del DO. son:

Atencin al enfoque adecuado de comportamiento, considerando que

los aspectos humanos o psico-sociales siempre afectan, o son afectados

en cualquier situacin an cuando se trate de situaciones problemas o

situaciones de cambio. Unas veces las afectan como variable dependiente

y otras como independiente.

Utilizacin sistematica de agentes de cambio que generalmente son

consultores del D.O. externo y/o internos. Adems si estn

adecuadamente capacitados pueden ser agentes o ejecutivos actuando

dentro del subsistema o sistema objeto

Intencin de integrar tres tipos de prcticas, comnmente utilizadas

independientemente por las consultoras tradicionales y tratadas por

algunos especialistas y clientes legos como si pudiesen ser

independientes: las prcticas tecnolgicas, las prcticas administrativas y

las prcticas de comportamiento. La integracin de esos tres tipos de

prcticas especializadas se efecta por medio de la accin catalizadora

del consultor del D.O.

Creacin de nuevos mtodos e instrumentos propios, que. Juntndose

con algunos ya existentes, se constituye en una nueva "tecnologa del

D.O.".

Uso sistemtico de las metodologas de "laboratorio" y retroinformacin

por medio de la investigacin de la accin.

Consultora de procesos y contenido

Caracterizacin de una nueva filosofa de administracin: la de conseguir

la eficacia y salud en sistemas abiertos TECA/M (Tcnico-Econmico-

Administrativo-De comportamiento/Medio Exterios)

En sntesis, la novedad trada por la nueva "praxis" del D.O. consiste en ir mas

ala de los habituales objetivos de mayor eficiencia y productividad. Ir mas all

de la maximizacin de las ganancias u optimizacin de servicios, Ir mas all de la

bsqueda de eficacia: asegurar tambin la salud organizacional. Resumiendo,

compatibilizar eficacia y salud, maximizndolas e integrndolas.

Orgenes del Desarrollo Organizacional (D.O.)

El movimiento del desarrollo organizacional surgi a partir de 1962, con un

complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organizacin y del

ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus

potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento prctico y

operacional de la Teora del comportamiento en camino al enfoque sistemtico.

Definiciones, objetivos y caractersticas del Desarrollo Organizacional.

Definiciones del Desarrollo Organizacional.

El D.O. tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe una

definicin que complazca a todos. Diversos autores y profesionistas han

presentado diferentes definiciones, algunas idnticas otras muy distintas. Gran

parte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye, en la definicin,

conceptos operacionales sobre la forma de construr el D.O. y por tanto, tales

definiciones reflejan mas la filosofa del trabajo, o la concepcin operacional del

especialista de lo que es escencia una efinicin.

Se tiene que Beckard (1969) define el D.O. como "un esfuerzo planeado que

abarca toda la organizacin, administrado desde arriba, para aumentar la

eficacia y la salud de la organizacin, a travs de intervenciones planeadas en

los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del

comportamiento".

Para Bennis (1969), el D.O. es "una respuesta al cambio, una compleja estrategia

educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y

estructura de las organizaciones, de modo que stas puedan adaptarse mejor a

nuevas tecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos, y al aturdidor ritmo de

los propios cambios"

Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un plan con conceptos y

estrategias, tcticas y tcnicaspara sacar a una corporacin de una situacin que

constituye una excelencia. Para ellos, su D.O. GRID (1968) es "un modo

sistemtico de alcanzar un ideal de excelencia corporativa".

A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D.O. como "el fortalecimiento de

aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran el

funcionamiento del sistema orgnico para alcanzar sus objetivos

Segn Hornstein, Burke y sus coeditares (1971) el D.O. es "un proceso de

creacin de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologas

sociales para regular el diagnstico y cambio de comportaiento, entre personas,

entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de

decisiones, la comunicacin y la planeacin en la organizacin".

Friedlander y Brown (1974) presentan al D.O. como una metodologa "para

facilitar cambios y desarrollo: en las personas, en tecnologas y en procesos y

estructuras organizacionales.

De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.O. se puede definir como "un

esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al

perfeccionamiento de un sistema, utilizando mtodos auto analticos y de

reflexin".

Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad,

enuncia la siguiente definicin: "Desarrollo Organizacional (DO) es una

respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es

cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en

tal forma que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y

retos, as como al ritmo vertiginoso del cambio mismo".

De Faria dice que El Desarrollo Organizacional se puede definir de la siguiente

manera: " El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados en

sistemas socio-tcnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de

la organizacin para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los

empleados".

Conceptuacion del d.o. Los conceptos operacionales o la filosofa laboral mas

adecuados para la explicacin de la definicin anterior (o caractersticas) se

expresan en la siguiente conceptuacin que contiene inclusive ciertas premisas

y valores:

El D.O. debe ser

... un proceso dinmico, dialctico y continuo

de cambios planeados a partir de diagnsticos realistas de situacin

utilizando estrategias, mtodos e instrumentos que miren a optimizar

la interaccin entre personas y grupos

para constante perfeccionamiento y renovacin de sistemas abiertos

tcnico-econmico-administrativo de comportamiento

de manera que aumente la eficacia y la salud de la organizacin y

asegurar as la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de

sus empleados.

El D.O. requiere

visin global de la empresa

enfoque de sistemas abiertos

compatibilizacin con las condiciones de medio externo

contrato consciente y responsable de los directivos

desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus

relaciones (internas y externas)

institucionalizacin del proceso y autosustentacin de los cambios.

El D.O. implica

... valores realsticamente humansticos

adaptacin, evolucin y/o renovacin- esto es

cambios que, aunque fueran tecnolgicos, econmicos, administrativos

o estructurales, implicarn en ltimo anlisis modificaciones de hbitos o

comportamientos.

El D.O. no es (no debe ser)

un curso o capacitacin

... solucin de emergencia para un momento de crisis

sondeo o investigacin de opiniones, solamente para informacin

intervencin aislada o desligada de los procesos gerenciales

normales

iniciativa sin continuidad en el tiempo

un esfuerzo de especialistas y otras personas bien inencionadas, pero

sin compromiso de los ejecutivos responsables

una serie de reuniones de diagnstico, sin generar soluciones y

acciones.

una maniobra de algn ejecutivo para obtener o preservar poder,

prestigio o ventajas a costa de otras personas

proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos o

grupos

un medio de hacer que todos queden contentos

algo que termine siempre en un "final feliz".

Objetivos bsicos del desarrollo organizacional.

Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos especficos,

procedentes de un diagnstico sobre la situacin que se desee modificar,

existen objetivos mas generales.

Tales objetivos bsicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas

las situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. son principalmente los

siguientes:

Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vlidas y pertinentes,

sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformacin de esas

informaciones a los participantes del sistema-cliente.

Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales,

y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas.

Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.

Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulacin entre

jefes, colegas y subordinados.

Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las reas de las tres

competencias: tcnica, administrativa e interpersonal.

Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos, que

conduce a la sinergiade esfuerzos y al trabajo - en equipo.

Buscar nuevas fuentes de energa, liberar la energa bloqueada en individuos y

grupos, o retenida en los puntos de contacto e interaccin entre ellas.

Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la

empresa y de quienes forman la empresa.

Estimular las emociones y sentimientos de las personas.

Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones

"sobre la mesa" y tratarlos de modo directo, racional y constructivo.

Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que,

siempre que sea posible, estn cuantificados y bien calificados que orienten la

programacin de actividades y evaluacin de los desempeos de sectores,

grupos e individuos.

Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el

comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta

gerencia, ejecutivos y administradores.

Examinar el cmo, cundo, dnde y cunto, tales valores concepciones y

cultura influyen sobre los objetivos, mtodos, procesos, comportamientos,

desempeos y resultados obtenidos.

Analizar la adaptacin del funcionamiento de la organizacin en relacin con

las caractersticas

Procurar asociar la autoridad legal y el "status" funcional, a las "tres

competencias"

Localizar las responsabilidades de solucin y la toma de decisiones, lo mas

prximo posible de las fuentes de informacin en el nivel adecuado al tipo de

solucin.

Desarrollar la organizacin a travs del desarrollo de los individuos.

Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y

comportamientos.

Perfeccionar el sistema y los procesos de informacin y comunicacin

Identificar puntos de bloqueo o prdida de energas y recursos de varios tipos:

fsicos, humanos, materiales, de informacin, etc.

Caractersticas del Desarrollo Organizacional.

Importancia y Necesidad del D.O.

La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el

recurso humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier organizacin. En

consecuencia su manejo es clave para el xito empresarial y organizacional en

general, comenzando por adecuar la estructura de la organizacin

(organigrama), siguiendo por una eficiente conduccin de los grupos de trabajo

(equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir

los conflictos y resolverlos rpida y oportunamente cuando se tenga indicios de

su eclosin.

Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre otros muchos,

problemas de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y

jefatura, cuestiones de identificacin y destino de la empresa o institucin, el

como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia

organizacional.

Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la accin a travs de la

retroalimentacin la que se constituir en la base para la accin planificada

ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la nica forma de

cambiar las organizaciones es a travs de cambiar su "cultura", es decir, cambiar

los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de

relaciones entre las personas. Adems de lograr que las personas tengan una

conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institucin.

Comportamiento Organizacional.

Como hemos visto es muy importante las habilidades de las personas en la

organizacin, el trmino que es ampliamente utilizado para describir esta

disciplina es Comportamiento Organizacional.

El Comportamiento Organizacional (a menudo abreviado como C.O.) es un

campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la

estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el

propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la

organizacin.

El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que

forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de

las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia

en las actividades de la empresa.

El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa

es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de

las tareas ms importantes; la organizacin debe buscar adaptarse a la gente

que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de

la posibilidad de alcanzar los logros de la organizacin.

Dentro del estudio que se desarrollara en este libro ser el de aplicar el termino

reingeniera que busca la manera de reconsiderar la forma en que se trabaja y

verificar si la estructura que tiene la empresa en el momento es la adecuada y la

ms funcional.

La ayuda que se presenta en el libro es de utilidad para los estudiantes pero

tambin para los gerentes en activo que hoy por hoy tienen en sus manos la

gran labor de representar los ideales de las empresas y conseguir los logros que

esta requiere.

Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina

que logra conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base

el comportamiento verbigracia la psicologa, la antropologa, la sociologa, la

ciencia poltica entre otras.

Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos

variables dependientes e independientes.

Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan

ms son:

Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia

(logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo)

al mismo tiempo.

Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus

filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que

la empresa no podr llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.

Satisfaccin en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el trabajador

recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan

conformes y estn convencidos que es eso lo que ellos merecen.

Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las

personas son:

Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y

que la han acompaado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes,

personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por

la empresa y que influiran en su comportamiento dentro de la empresa.

Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar

en contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio,

Fundamentos y Modelos del comportamiento organizacional.

Fundamentos del Comportamiento Organizacional.

El hombre por naturaleza es un ser inminentemente social y el cual tiende a

relacionarse con otras personas estableciendo grupos en la escuela, en su zona

donde vive y por supuesto en su trabajo los grupos son espacios donde

interactan dos o ms personas que trazan objetivos particulares. Se

denominan grupos formales a aquellos que se forman dentro de un empleo que

tienen trabajos especficos a realizar y grupos informales al grupo de amigos

por ejemplo con que cada quien prefiere juntarse aqu en la escuela que solo

nos liga el hecho de tener cosas afines.

El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han buscado

estudiar se ha establecido una serie de pasos donde se explica el desarrollo del

grupo.

As es que primero tenemos la formacin, la tormenta (situacin de conflicto

debido a las restricciones de cada grupo), la normatividad (cuando se

establecen correctamente las formas de actuar dentro de este conjunto), el

desempeo (es cuando ya te pones a realizar el objetivo de haberse juntado

con esa persona), y en algunos casos esta el movimiento (que se refiere a que

hay que estar concientes de que el grupo puede deshacerse ya que el objetivo

principal ha sido resuelto y resulta poco llamativo para los dems).

En la formacin de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el

de la estrategia que tiene la organizacin para el logro de las metas deseadas; la

forma que los jefes que llevaran el control de un grupo como eran informados

acerca del acercamiento en el logro de los objetivos por el cual el grupo fue

formado; los tipos de procedimientos, normas reglas y polticas que la empresa

crea para que el comportamiento de los empleados sea la ms homognea,

tiene tambin mucho que ver los recursos de que la empresa disponga para

facilitar o complicar el logro de resultados; pero no todo esta en el grupo sino

tambin en la empresa para que escoja a los mejores recursos humanos que

cumplan con las necesidades que el reto de lograr objetivos implique y como

podemos olvidar la cultura organizacional que la organizacin tiene ya que la

creacin de un grupo es la formacin de un subsistema dentro de un sistema

establecido.

Tenemos que ver que los grupos en cuestin de tamao tambin son afectados

no es lo mismo un grupo de 3 personas entre las cuales quiz existe mayor

comunicacin y acercamiento entre los individuos que lo conforman pero sus

limitaciones y la fuerza real que ellos tienen no es tan grande, en cambio un

grupo de 15 personas puede lograr un buen desempeo si logra establecer una

serie de divisiones que le permitan obtener resultados de forma ms eficiente

aunque se puede caer en que solo algunos de esas personas tengan un rol de

mando y otras se vean como parte de un grupo donde no trabajan.

El hecho de que un individuo trabaje solo a que se le establezca en un grupo

donde socializa, comparte con los dems, confronta sus diferencias y a veces

deja de lado sus propios inters buscando uno solo comn es un cambio que se

ha dado y que resulta de inters para todas las personas.

El trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de interactuar

bien y de ser maduros con las responsabilidades que tienen. Porque si los dejan

se pueden volver complacientes se debe de seguir asesorando, guiando de vez

en cuando, buscar que se desarrollen ms y que busquen el cumplimiento de

objetivos ms altos claro que esto tiene que ser remunerado de otra forma para

que el grupo siga respondiendo.

Fundamentos tericos del d.o.

El DO ha evolucionado claramente durante los ltimos aos demostrando ser

una disciplina fundamentada en el cambio organizacional. Al igual que toda

disciplina el DO tiene fundamentos tericos que sirven de modelos para lograr

cambios definitivos en una organizacin que le permitan adaptarse y sobrevivir

en el entorno actual. A continuacin se explican los fundamentos tericos y las

diferentes concepciones para enfrentar los cambios que nos brinda el DO:

Cambio planificado.

Antes de entrar a analizar las teoras y modelos del cambio planificado,

debemos entender el cambio. Segn Kurt Lewin, todo estado actual es el

resultado de la accin de fuerzas opuestas, el "punto de equilibrio" es el

resultado de estas fuerzas. Partiendo de esto, podemos entender al cambio

como el paso de un punto de equilibrio a otro, en el cual las fuerzas orientadas

hacia la adaptacin adecuada al medio sean las que predominen.

Han existido muchos enfoques y estudios para entender la manera ms

apropiada para que el cambio ocurra, los cuales discutiremos a continuacin. La

concepcin inicial llevar acabo el cambio se bas en la idea de "descongelar",

"mover" y "volver a congelar". Esto tiene como propsito lograr pasar de un

est

guia egel a completa

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