guia de evaluacion de necesidades formativas

7/23/2019 Guia de Evaluacion de Necesidades Formativas

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Programa de Actividades de Formacin Continua

Gua para

la Evaluacinde NecesidadesFormativas


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Gua parala Evaluacinde NecesidadesFormativas

Autor:

E-mail: [email protected]

Programa de Actividades de Formacin Continua


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III Acuerdo de Formacin Continua en las Administraciones PblicasGua para la Evaluacin de Necesidades Formativas

EDITA:Instituto Nacional de Administracin PblicaC/ Atocha, 106 - 28012 Madrid

DISEO, COMPOSICIN E IMPRESIN:RUMAGRAF, S.A.Avda. Pedro Dez, 25. 28019 Madrid

DEPSITO LEGAL:M-37227-2002

Rumagraf OT 30536


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PRESENTACIN

El Programa de Formacin Continua en las Administraciones Pblicas moviliza un importantevolumen de recursos materiales y humanos en cuya gestin interviene un complejo entramadode actores de distintos mbitos (Administracin General del Estado, Comunidades Autnomas,Entidades Locales y Organizaciones Sindicales). El uso eficaz y eficiente de estos recursos exi-

ge la aplicacin de una metodologa especfica en la elaboracin y diseo de los planes de

formacin cuyo punto de partida se encuentra en un adecuado anlisis de necesidades forma-tivas, con el objeto de determinar quin debe formarse, en qumateria, cundo y dnde.

El Instituto Nacional de Administracin Publica, en cumplimiento de las funciones que le co-rresponden en relacin con la investigacin aplicada a la Formacin Continua, promovilarealizacin de un estudio de investigacin con el objeto de elaborar una metodologa aplica-ble, por todos los promotores de Planes de Formacin Continua, a la evaluacin de las nece-sidades formativas en el mbito pblico.

Fruto de dicha investigacin es la Gua para la Evaluacin de Necesidades Formativas que

ahora se presenta y que se pone a disposicin de todos los promotores.

En ella se presenta una visin general de este modelo de buena prctica y su adaptacin a laespecificidad de los promotores, se orienta sobre el anlisis y diagnstico de necesidades amedio plazo y con carcter anual, se hace referencia a los criterios y procedimientos para elanlisis de la informacin, y los soportes documentales a utilizar en la evaluacin de las ne-cesidades formativas.

La Gua se inscribe en el Programa de Actividades sobre informacin, difusin, fomento de laparticipacin y desarrollo de la Disposicin Adicional quinta del III Acuerdo sobre Formacin

Continua en las Administraciones Pblicas, que anualmente despliega, por encomienda de laComisin General para la Formacin Continua, el Instituto Nacional de Administracin Pblicapara la mejora de la calidad del sistema.

Jaime Rodrguez-Arana MuozDIRECTOR DEL INSTITUTO NACIONAL DE ADMINISTRACIN PBLICA

III Acuerdo de Formacin Continua 3 Gua para la Evaluacin de Necesidades Formativas


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NDICEPgina

1. El anlisis y diagnstico de necesidades formativas y la planificacin de la forma-cin ................................................................................................................. 7

1.1. La metodologa de la Formacin Continua: Introduccin ................................... 7

1.2. El anlisis y diagnstico de necesidades formativas ......................................... 10

2. El anlisis y diagnstico de necesidades formativas en las Administraciones Pblicas . 15

2.1. Anlisis y diagnstico de necesidades formativas en las organizaciones sindicales . 15

2.2. Anlisis y diagnstico de necesidades formativas en las Comunidades Autnomas . 22

2.3. Anlisis y diagnstico de necesidades formativas en la Administracin General delEstado ...................................................................................................... 26

2.4. Anlisis y diagnstico de necesidades formativas en las Entidades Locales .......... 30

2.5. La perspectiva del/la empleado/a ................................................................. 35

3. El diagnstico de necesidades formativas en otras organizaciones e instituciones

... 37

3.1. La empresa privada ..................................................................................... 37

3.2. Las instituciones europeas ........................................................................... 38

4. Aspectos a considerar para unas buenas prcticas ................................................ 41

4.1. Promocin interna, desarrollo individual/formacin para el puesto de trabajo ...... 41

4.2. El AFCAP y su relacin con otros Planes de Formacin ...................................... 42

4.3. El calendario de la Formacin Continua .......................................................... 42

4.4. Necesidades formativas y objetivos estratgicos de las Administraciones Pblicas . 43

4.5. La necesidad de formacin ........................................................................... 44

4.6. Seleccin de participantes, voluntariedad u obligatoriedad de la formacin ......... 44

5. Un modelo/gua de buenas prcticas para el anlisis y diagnstico de necesidadesformativas en las Administraciones Pblicas ........................................................ 47

5.1. Caractersticas generales de una gua de buenas prcticas en el diagnstico de ne-cesidades formativas ................................................................................... 47

5.2. Visin general del modelo/gua .................................................................... 49

5.3. El anlisis y diagnstico de necesidades formativas a medio y largo plazo (momento

uno) ......................................................................................................... 53



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5.4. El anlisis y diagnstico de necesidades formativas anuales (momento dos) ........ 55

5.5. La evaluacin del diagnstico de necesidades formativas .................................. 57

5.6. Criterios y procedimientos para el anlisis de la informacin ............................. 58

5.7. Calendario ................................................................................................. 61

5.8. Adaptacin de la gua y especificidad de los promotores ................................... 62

6. Los soportes documentales ................................................................................ 65

7. Glosario de trminos .......................................................................................... 89

8. Bibliografa ....................................................................................................... 93

9. Anexo metodolgico .......................................................................................... 97


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1. EL ANLISIS Y DIAGNSTICO DE NECESIDADESFORMATIVAS Y LA PLANIFICACIN DE LA FORMACIN

1.1. LA METODOLOGA DE LA FORMACIN CONTINUA: INTRODUCCIN

El III Acuerdo de Formacin Continua en las Administraciones Pblicas inclua, entre otroscontenidos: la elaboracin de un modelo metodolgico para la evaluacin de necesidades de

Formacin en las Administraciones Pblicas.

ste es el origen del presente informe que desarrolla dicho modelo metodolgico, modelo quedebe interpretarse teniendo en cuenta siempre el contexto de la Formacin Continua en lasAdministraciones Pblicas tal como se define ste en dicho Acuerdo:

La Formacin Continua... estconstituida por el conjunto de actividades formativas quese desarrollan en las Administraciones Pblicas... dirigida a la mejora de competencias y

cualificaciones de los empleados pblicos, que permitan compatibilizar la mayor eficacia y

la mejora de la calidad de los servicios en las Administraciones Pblicas con el desarrollo

personal y profesional de los empleados pblicos.

Del mismo modo, dicho Acuerdo al hablar de los Planes de Formacin propona el marco en elque debe incluirse el modelo metodolgico para la evaluacin de necesidades formativas:

Los Planes de Formacin debern elaborarse en congruencia con los objetivos y priorida-des de la organizacin y se integrarn en la planificacin estratgica de la Administracin

a la que afectan.

El propio Acuerdo desgrana detalladamente los principios sobre los que descansa la Formacin

Continua en las Administraciones Pblicas:

la importancia de los recursos humanos como activo ms importante con el que cuen-tan los organismos pblicos;

la responsabilidad compartida de todos los agentes que intervienen en la formacin;

la bsqueda de una actitud formable hacia el aprendizaje, entendido como un procesoininterrumpido durante el ciclo vital;

favorecer el acceso de los empleados pblicos a mejores puestos y el complemento desus expectativas profesionales...



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y otros muchos principios que conforman el marco de referencia de la Formacin Continua enlas Administraciones Pblicas y que, aunque no se enumeren, constituyen el marco desde elque interpretar este informe y el modelo metodolgico propuesto.

La Formacin continua, como todo proceso formativo, requiere para que sea eficaz la aplica-cin de unos procedimientos, una metodologa determinada tanto en la elaboracin y diseo

de los Planes de Formacin como en su aplicacin y seguimiento.

El diseo y elaboracin de Planes de Formacin exige un anlisis de necesidades formativaspermanente con el objetivo de determinar quin debe formarse, en qu, cundo y dnde, una

vez que queda demostrado que el problema organizativo, o el potencial problema, puede re-

solverse y debe resolverse a travs de la formacin.

No todos los problemas organizativos se resuelven a travs de la formacin, ni tampoco laformacin es muchas veces el mejor o ms eficiente mtodo de solucin de problemas de laorganizacin. Un anlisis de las causas de los problemas potenciales o existentes puede ponerde relieve que stos tienen que ver con las condiciones (materiales o de interaccin) en quese desarrolla una tarea o con los incentivos o con la ausencia de estndares; en todos estoscasos no tendra sentido promover o proponer acciones formativas. Slo tiene sentido cuandolas causas del problema se centran en los conocimientos, habilidades o destrezas de los/as em-

pleados/as.

Una vez realizado el anlisis de necesidades formativas y con la informacin sobre elquin, qu, cundo y dnde, es posible disear un Plan de Formacin enumerando e identi-ficando los objetivos del mismo, desarrollando la accin formativa, la metodologa de laformacin, etc.

Antes de la aplicacin del Plan o de la accin formativa, debe testarse el diseo realizado(objetivos, programas, materiales, documentacin...) para asegurar su efectividad, eficienciay aplicabilidad a las necesidades formativas que quiere satisfacer. sta es la fase de desarrollode la accin formativa.

Por ltimo, tiene lugar la implementacin o aplicacin de la accin o Plan con una adecuadagestin, seguimiento y control de la aplicacin.

La evaluacin de todo el proceso para asegurar la calidad, efectividady eficacia de la forma-

cin no es la fase ltima de este proceso o metodologa, sino que es una fase que se lleva acabo durante todo el procedimiento metodolgico sealado.

El esquema que representa grficamente estas ideas es el siguiente:



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Este informe se centra en el anlisis y diagnstico de necesidades formativas pero, puestoque sta es una fase dentro del proceso general de la Formacin Continua, conviene siempretener presente el contexto global metodolgico en el que se engrana, tal y como se ha sea-lado antes.

Adems de describir y analizar cmo se lleva a cabo este diagnstico de necesidades en lasAdministraciones Pblicas, se ha diseado una gua metodolgica para dicho anlisis y diag-nstico.

Dicha gua se inscribe dentro del marco del III Acuerdo de Formacin Continua en las Admi-nistraciones Pblicas (III AFCAP).

Por una parte, la gua ofrece de una manera concisa y sistemtica el proceso (modelo) a se-guir en el anlisis y diagnstico de necesidades y, por otra, los instrumentos de recogida deinformacin, soportes documentales, formularios, etc., necesarios para cumplimentar el mo-delo propuesto, incluyendo procedimientos para el anlisis de la informacin y un glosario detrminos.

La gua representa un modelo ideal, estandarizado y homogneo que debe interpretarse yaplicarse de un modo flexible, adaptndola a las caractersticas especficas de los diferentesniveles de las Administraciones Pblicas, las caractersticas de los diferentes promotores dePlanes de Formacin, etc. Es, por tanto, una gua de consulta que debe adaptarse a los con-textos y situaciones especficos de cada promotor.

Antes de presentar el informe y el modelo que se propone, y para terminar esta introduccin,tenemos que agradecer las ideas, documentos e informacin facilitado por los representantesde los diferentes promotores que han participado en el estudio (vase Anexo metodolgico).En esta informacin, ideas y documentos, junto con los conocimientos tericos y empricosexistentes sobre el anlisis y diagnstico de necesidades (vase bibliografa), se apoya estagua; cualquier error o equivocacin contenido en ella es, obviamente, responsabilidad slode los autores.


ANALIZAR

DESARROLLAR

DISEAREVALUARIMPLEMENTAR

Modelo ISD www.nwlink.com


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1.2. EL ANLISIS Y DIAGNSTICO DE NECESIDADES FORMATIVAS

Con independencia del modelo o metodologa especfico que se elija o desarrolle para realizarun anlisis de necesidades formativas, existen dos filosofas o perspectivas filosficas contra-puestas:

a) El enfoqueproactivo, en el que no se espera a que aparezcan problemas en la organi-

zacin, sino que se analiza previamente el sistema anticipndose a potenciales pro-blemas.

b) El enfoque reactivo, en el que el problema organizacional ya existe y el anlisis secentra en l.

Resulta que es mejor prever que reaccionar, pero tambin que a veces es imposible prever todo,por lo que parece lgico adoptar ambas perspectivas, que de hecho se complementan entre s.

La recogida de informacin sobre cmo se lleva a cabo realmente el anlisis de necesidadespor los distintos promotores de Planes de Formacin dentro del III AFCAP ha puesto de mani-fiesto que muchos utilizan las dos perspectivas:

una planificacin proactiva al principio de ao y

algn procedimiento para hacer frente a las necesidades formativas urgentes que va-yan surgiendo por situaciones problemticas no previstas.

Una necesidades un desfase o diferencia existente entre lo que existe en la actualidad y lo

que debera ser o lo que se querra que fuera. Al hablar de necesidades formativas nos referi-mos, por supuesto, al desfase o diferencia entre las destrezas, conocimientos y actitudes exis-

tentes en la forma de desempear un puesto de trabajo y las destrezas, conocimientos y acti-tudes que se deberan tener para mejorar la calidad del servicio, cumplir los objetivos de laorganizacin...

Puede distinguirse entre diagnstico de necesidades y anlisis de necesidades. En el diagns-tico (assessment) se trata de identificar las necesidades de la organizacin y ordenarlas segnprioridades; en el anlisis el centro de atencin son las razones y causas de dichas necesida-des, de tal manera que pueda luego decidirse de un modo racional qusoluciones (formativaso no) son las ms apropiadas.

El diagnstico de necesidades examina sistemticamente cmo son las cosas en la organiza-cin y se compara con cmo deberan ser, de modo que se identifiquen los aspectos que nofuncionan o funcionan mal: empleados/as poco formados/as, conocimientos inadecuados para

el desempeo del puesto de trabajo, condiciones materiales inadecuadas, exceso de procedi-mientos burocrticos...

Por el contrario, el anlisis de necesidades entra de lleno en la identificacin de las posiblessoluciones al identificar las causas de por qulas cosas funcionan mal. Las causas y las solu-ciones no tienen por quser necesariamente de tipo formativo. Existe una necesidad formati-

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va cuando a un/a empleado/a le faltan los conocimientos o destrezas para desempear la ta-rea asignada satisfactoriamente.

Allison Rossett(1996) destaca como componentes esenciales de un diagnstico y anlisis denecesidades:

Situacin actual: la situacin existente o cmo son las cosas en la actualidad.

El ptimo: cmo deberan ser las cosas o la situacin.

Los sentimientos: cmo sienten el problema las personas afectadas por el mismo.

Causas: por quexiste ese desfase entre lo actual y el ptimo.

Soluciones: quhacer para acabar con el problema.

Normalmente, una necesidad formativa surge bien por problemas de desempeo de trabajo,introduccin de nuevas tecnologas o bien por cambios legales en el trabajo o normas legalesque exijan formacin anual.

Cmo se hace un anlisis de necesidades?

Wilf Ratzburgdescribe en cuatro fases la realizacin de un anlisis y diagnstico de necesi-dades:

Realizacin de una valoracin de los desfases.

Identificacin de prioridades y ordenacin de las mismas.

Identificacin de las causas de los problemas existentes.

Identificacin de posibles soluciones.

Paula Christopherpropone otras fases similares:

Realizacin de un anlisis del desfase existente. En esta primera fase se compara la si-tuacin actual con la deseada para lograr el xito organizativo y personal. Esta autorainsiste en no igualar las necesidades reales con las percibidas o demandadas; hay que

identificar las necesidades reales de la organizacin y, en general, los empleados pue-den no saber lo que realmente son las necesidades aunque tengan muy claro culesson sus demandas.

Identificar fuentes de informacin para determinar no slo el quin, sino dnde estla informacin y las limitaciones para conseguirla. Una vez identificadas las fuentes sepueden utilizar entrevistas, observacin directa del desempeo de tareas, examen deregistros y archivos, reuniones de grupo, encuestas, etc. Lo mejor es utilizar mltiplesmtodos para lograr una mejor comprensin de las necesidades.



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El anlisis de toda la informacin permite no slo identificar las necesidades, sinoquin necesita formacin, en quse necesita la formacin, cundo darla y dnde.

El ltimo paso es tomar la decisin sobre si realmente la formacin es la solucin a lasnecesidades y problemas encontrados.

Donald Clark, por su parte, desarrolla el anlisis de necesidades en siete fases:

1) Anlisis global del sistema o proceso (no siempre necesario).

2) Compilacin de un inventario de tareas (no siempre necesario):

a) lista de puestos de trabajo;

b) descripcin de los puestos;

c) inventario de tareas.

3) Anlisis de tareas en busca de problemas de funcionamiento o desempeo.

4) Seleccin de tareas que necesitan formacin.

5) Elaboracin de medidas del desempeo.

6) Seleccin del contexto de la formacin.

7) Estimacin de costes.

Adems de la existencia de diferentes perspectivas sobre los pasos a dar en el anlisis de ne-cesidades, existen diferentes perspectivas o metodologas del propio anlisis.

As, el propio Donald Clarkhabla de diferentes enfoques, resaltando entre ellos:

1) Anlisis de gente-datos-cosas centrado en la descripcin y anlisis de puestos de tra-bajo utilizando la triple posibilidad. En cada puesto de trabajo se hacen cosas con:

a) la gente (aconsejar, administrar, comunicar, coordinar...);

b) los datos/informacin (analizar, calcular, comparar...);

c) o las cosas (actuar, ajustar...).

2) Anlisis de observacin de un experto desempeando una tarea.

3) Anlisis funcional que identifica las principales funciones de un puesto y centra el

anlisis en las mismas.



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4) Anlisis de documentos, si se dispone de documentos que relacionen detalladamentelos procedimientos de un puesto de trabajo.

5) Anlisis de tareas cognitivas, etc.

Todas estas perspectivas se centran en el anlisis de puestos de trabajo precisamente para

identificar deficiencias en el desempeo de tareas.

Wilf Ratzburgseala cuatro metodologas diferentes en el anlisis de necesidades:

Encuestas de necesidades de formacin.

Estudios de competencias.

Anlisis de tareas.

Anlisis del desempeo del puesto de trabajo.

Recapitulando, las necesidades formativas hacen siempre referencia a desfases entre lo que

existe y lo que debera existir. El anlisis de los problemas de desfase o de desempeo exis-tentes es un anlisis reactivo que debera complementarse con un enfoqueproactivo que ten-ga en cuenta los problemas potenciales que surgirn debido a cambios tecnolgicos, cambiosorganizacionales, etc.

Deben, adems, distinguirse claramente las necesidades reales de laspercibidas y de las de-mandas, primando en la definicin de las necesidades reales los objetivos de la organizacin,y, por ltimo, debe aceptarse que no todos los problemas organizativos o de desempeo defunciones/tareas se pueden resolver con formacin. Slo algunos problemas demandarn ac-ciones formativas y darn, por tanto, origen a necesidades formativas.

Adoptando una filosofa proactiva debe, adems, adoptarse una metodologa mltiple en larecogida de la informacin utilizando diversas fuentes y mtodos: encuestas, observacin,grupos, entrevistas... porque de esta manera comprenderemos mejor las necesidades exis-

tentes.



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2. EL ANLISIS Y DIAGNSTICO DE NECESIDADESFORMATIVAS EN LAS ADMINISTRACIONES PBLICAS

2.1. ANLISIS Y DIAGNSTICO DE NECESIDADES FORMATIVASEN LAS ORGANIZACIONES SINDICALES

Para identificar la metodologa y procedimientos utilizados en el anlisis y diagnstico de ne-

cesidades entre los promotores correspondientes a sindicatos se ha seguido una triple v a:

1) Entrevistas en profundidad con los/as responsables de las seis confederaciones/fede-

raciones que proponen Planes de Formacin (UGT-Federacin de Trabajadores de la En-seanza, Confederacin Intersindical Gallega, UGT-Federacin de Servicios Pblicos,CSI-CSIF, Federacin de la Enseanza de CC.OO.).

2) Un grupo de discusin sobre el tema con todos/as los/as encargados/as responsablesde formacin de dichos sindicatos.

3) Recopilacin y anlisis de la documentacin existente; guiones de deteccin de nece-sidades, cuestionarios, formularios...

Los sindicatos, como promotores, renen una serie de caractersticas que les distinguen deotros promotores:

1) Estn tambin presentes en los Planes de Formacin de otros promotores (Administra-cin General del Estado, Comunidades Autnomas, Administracin Local), con carcterconsultivo normalmente, pero ejerciendo un fuerte impacto en la oferta formativa y en

la seleccin de los empleados pblicos a formar.

2) Los Planes de Formacin que promueven se pueden dirigir a todos los mbitos de laAdministracin Pblica (estatal, autonmica o local).

3) En principio, los planes se dirigen a los empleados pblicos directamente, por lo quese articulan sobre todo en torno a las demandas de stos, estando por tanto orienta-dos sobre todo a la promocin profesional y al cumplimiento de las expectativas for-mativas individuales.

Estas caractersticas condicionan, sin duda, el tipo de anlisis de necesidades que se lleva acabo en este sector.



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En general, luego mencionaremos las excepciones o puntualizaciones el anlisis de necesida-des empieza en la evaluacin que hacen los/as alumnos/as de los cursos a los que han asisti-

do. Se incluye en el cuestionario de evaluacin alguna pregunta sobre necesidades formati-vas, pudiendo en algn caso incluir tipos de motivos para esa necesidad y listado de posiblesacciones formativas para elegir.

El segundo paso, que constituye el mtodo esencial, se centra en la informacin que facilitanlos/as delegados/as o responsables de formacin de cada sindicato en cada Comunidad Aut-noma, provincia o comarca. A tal efecto, se enva un guin/un cuestionario para que estos/asdelegados/as o responsables lo remitan a la oficina central recogiendo las demandas de los

centros, de los sectores... Este paso puede dar lugar a un informe resumido que luego se revi-

sarpara modificar o que se discute en reuniones de grupo para acordar prioridades y las ba-ses del Plan de Formacin.

La informacin que se recoge en esta captura de datos es normalmente muy amplia no slo encuanto a contenido de las acciones formativas, sino tambin horarios, formatos de las accio-nes (formacin a distancia o presencial), etc.

Toda la informacin recogida de asistentes a cursos, de formadores/profesores, de respon-sables territoriales de los sindicatoses analizada por los sindicatos para que sirva de basea los Planes de Formacin.

Este proceso de diagnstico de necesidades se caracteriza bsicamente por:

Primar la opinin de los/as empleados/as pblicos (ya sean funcionarios o laborales)como evaluadores/as de los cursos a los que asisten.

Primar, en segundo lugar y muy fuertemente, la informacin que facilitan los/as res-ponsables territoriales de los sindicatos, que funcionan como receptores/as y acumu-

ladores/as de informacin al respecto y como expertos/as.

Debe reconocerse que algunos sindicatos explicitan claramente el contexto que rodea a la for-

macin y cmo las modificaciones en el mismo innovaciones tecnolgicas, mandatos le-gales, reestructuracin pblica (por ejemplo, el Estado de las Autonomas y la integracin eu-ropea)influyen en los desfases y carencias formativas, objetivando por tanto el proceso deanlisis de necesidades y actuando en este sentido como expertos evaluadores externos.

Veamos con ms detalle los procedimientos de los sindicatos que han participado en esta in-vestigacin.

CONFEDERACIN INTERSINDICAL GALLEGA

El proceso de anlisis y diagnstico de necesidades comienza con el envo de un cuestionarioa los/as delegados/as de cada comarca para recoger las necesidades de formacin y con el en-vo de los resultados de evaluacin de los Planes de Formacin del ao anterior a los/as secre-tarios/as de formacin. En esta evaluacin, entre otras cosas, se incluyen laspropuestas de



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formacin realizadas por los asistentes a cursos en las encuestas de evaluacin y por los pro-pios formadores/profesores.

El cuestionario enviado a los/as delegados/as incluye:

Cursos que solicitan los/as compaeros/as de trabajo.

Formacin que sistemticamente reclaman los/as jefes/as o responsables de las uni-dades.

Cursos que interesan al propio delegado/a.

Listado cerrado de cursos para que valoren el grado de inters (en el cuestionario faci-litado, 73 cursos).

Se pide la valoracin general de tipos de cursos:

para el desarrollo personal;

nuevas tecnologas;

necesarios para hacer mejor el trabajo diario;

valorados para promocin o concursos.

El/la secretario/a de formacin, junto con los responsables sectoriales y territoriales, examinay analiza la documentacin y elabora un borrador de propuestas de formacin que se enva a

todas las localidades pidiendo:

que ajusten las propuestas a los medios materiales, horarios y medios econmicos y ala demanda real.

Se vuelve a hacer una reunin con el secretariado y responsables sectoriales y territoriales enla que se vuelve a ajustar y tambin con otras ofertas formativas existentes, para que no hayasolapamiento. A partir de aquse elabora la propuesta definitiva junto con la empresa que hallevado a cabo la evaluacin, para ajustar todava ms la misma.

La propuesta final incluye un reparto de acciones formativas por localidades dependiendo dedemandas/necesidades sistematizadas, territorializadas, medios econmicos y estructuras de-dicados a la formacin.

CC.OO.-FEDERACIN DE ENSEANZA

Al igual que en la CIG, el primer paso o informacin a utilizar es la valoracin que hacenlos/as asistentes de cursos en el plan anterior de sus necesidades formativas; stos valoranun listado cerrado de posibles cursos sealando los que ms les interesan, el horario de loscursos y la razn (desarrollo personal, promocin, cualificacin profesional).



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Adems, recogen informacin de los/as responsables de formacin de cada Comunidad Aut-noma. stos sealan las necesidades formativas de su Comunidad y las prioridades, y elaboransu propuesta/peticin de acciones formativas.

Pero el propio sindicato identifica las necesidades formativas de acuerdo al modelo educativo

que defiende (hay que recordar que es un sindicato de enseanza); es decir, el sindicato acta

como definidor de unos objetivos a conseguir a travs de la educacin y trata de adecuar laformacin a ese modelo. Representa asun inters distinto de la Administracin Pblica y dis-tinto de los/as propios/as empleados/as, siguiendo los objetivos y filosofa del propio sindi-cato.

Se insiste mucho en este proceso en no igualar diagnstico de necesidades con preguntar orecabar informacin exclusivamente de los/as trabajadores/as: el sindicato tiene un modelosociopoltico con un componente de transformacin y, en funcin de ello, puede definir loque entiende por necesidades, puesto que tiene definido lo que debera ser, hacia lo que hayque dirigirse.

Puesto que una necesidad es un desfase entre el ser y el deber ser, este sindicato est simple-mente poniendo el nfasis en su propia definicin del deber ser hacia dnde debe encami-narse la sociedady, por ello, su propia definicin de necesidades.

CSI-CSIF

Al igual que en las dems organizaciones sindicales, el proceso de diagnstico de necesidadesse base esencialmente en:

Las respuestas de los/as alumnos/as en la evaluacin de cursos anteriores.

La encuesta de deteccin de necesidades enviada al gestor de formacin de cada pro-vincia, que la rellena mediante reuniones con las distintas secciones sindicales.

El cuestionario utilizado es muy distinto del usado por otras organizaciones e incluye:

Las transformaciones de puestos de trabajo previstas en las distintas Administraciones.

Las adaptaciones de los catlogos de puestos de trabajo debidas a:

nuevos sistemas informticos;

nuevas tecnologas de la comunicacin e informacin;

modificaciones legislativas;

transferencias de personal.

Prioridades de acciones formativas a desarrollar en cada provincia.



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Estimacin de los medios necesarios para el desarrollo de las acciones formativas.

Estimacin del nmero de empleados pblicos afectados por transformaciones o adap-taciones de puestos de trabajos en los distintos tipos de Administraciones Pblicas.

FEDERACIN DE SERVICIOS PBLICOS DE UGT

La Federacin de Servicios Pblicos de UGT utiliza como instrumentos bsicos de recogida deinformacin para el anlisis de necesidades formativas de los/as empleados/as de las Admi-nistraciones Pblicas (su Plan de Formacin es interadministrativo, al igual que el del resto delos sindicados) los cuestionarios de evaluacin cumplimentados por los/as empleados/as quehan asistido a las acciones formativas llevadas a cabo en el Plan anterior.

Segn sea el tipo de formacin, los/as asistentes a los cursos rellenan dos (en el caso de for-macin presencial) o tres (en la formacin a distancia) cuestionarios de evaluacin. Estoscuestionarios son de lectura ptica e incluyen tanto preguntas cerradas como semicerradas yabiertas.

Cuando la formacin es presencial, el/la empleado/a pblico/a rellena un cuestionario al ini-cio de la accin formativa (cuestionario de evaluacin inicial) y otro al finalizar la misma(cuestionario de evaluacin final).

En la evaluacin inicial, adems de otro tipo de informacin, se recoge informacin sobre lascaractersticas del/la asistente y las expectativas que le/la han llevado a participar en dichaaccin/curso de formacin.

En el cuestionario de evaluacin final, la Federacin de Servicios Pblicos de UGT incluye pre-guntas concretas para el diagnstico de necesidades formativas de los/as empleados/as de lasAdministraciones Pblicas. En concreto, se pregunta por:

reas/Temas en los que estara interesado/a en formarse, tanto generales como espe-cficos del puesto de trabajo.

Nivel de la formacin (Especializacin, Medio, Bsico).

Tipo de formacin (Presencial, A distancia).

Horario (Maana, Tarde, Noche, Fin de Semana).

En la formacin a distancia, el/la alumno/a rellena tres cuestionarios diferentes a lo largo delcurso:

Cuestionario de Evaluacin Inicial, en el cual se recoge informacin sobre la motiva-cin/inters por el curso (Adquirir nuevos conocimientos, Actualizar o reciclar conoci-

mientos, Mejorar en el puesto de trabajo, etc.).



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Cuestionario de Seguimiento.

Cuestionario de Evaluacin Final, en el cual el/la empleado/a evala el grado de apli-cabilidad de los conocimientos aprendidos al puesto de trabajo, la consecucin de ob-jetivos...

En los cursos de tipo presencial, el/la monitor/a-formador/a tambin rellena un cuestionarioal finalizar el mismo y emite un pequeo informe cualitativo que entrega al responsable deformacin de la provincia. Este responsable (que inaugura y clausura la accin formativa) en-trega dicho informe, junto con otro suyo (que recoge sus impresiones), al secretario de for-

macin de la Comunidad Autnoma.

Tambin los resultados de las evaluaciones de los cursos, una vez procesados los cuestiona-rios, son enviados a los secretarios de formacin de cada Comunidad Autnoma, segmentadospor provincias, tipo de administracin, grupo profesional...

Con toda esta informacin, los secretarios elaboran los listados de los cursos para el siguien-te Plan de Formacin (un listado de cursos generales y otro de cursos espec ficos). Estos lis-tados se discuten y consensan en el Consejo de Formacin Estatal. A este Consejo tambinasisten representantes sindicales, que estn presentes en las negociaciones con las distintasAdministraciones Pblicas y son los que aportan informacin sobre la evolucin de las planti-llas, nuevos cambios legales, nuevas tecnologas que se van a implantar, etc.

FEDERACIN DE TRABAJADORES DE LA ENSEANZA-UGT

El Comitde Formacin Estatal de FETE-UGT, formado por los secretarios de formacin de las

17 Comunidades Autnomas ms Ceuta y Melilla, elabora una prepropuesta de acciones forma-tivas utilizando como instrumento de trabajo bsico el Guin de Evaluacin: Deteccin deNecesidades, cumplimentado por expertos de las Comunidades Autnomas. Esta prepropues-ta se enva al resto de los Comits de Formacin (autonmicos y comarcales), que la estudian,la modifican, la adaptan y la devuelven al Comitde Formacin Estatal, que prepara con esaprepropuesta adaptada el Plan de Formacin.

Los/as delegados/as y liberados/as sindicales, que tienen un contacto directo tanto con

los/as trabajadores/as como con los centros educativos, y por tanto conocen de primera mano

las necesidades de ambos, son los que, en este proceso de diagnstico de necesidades forma-

tivas, ratifican, modifican, suprimen y/o adaptan las prepropuestas formativas iniciales delComitde Formacin Estatal a la realidad de los puestos de trabajo de los/as empleados/aspblicos y de los centros educativos.

La valoracin de la accin formativa que hacen tanto los/as alumnos/as como los/as forma-dores/as tambin tiene repercusin en el Plan de Formacin siguiente. Esta valoracin se rea-liza mediante dos cuestionarios:

Hoja de Evaluacin Alumnos, en la cual se pregunta por nuevas propuestas de accio-nes formativas vinculadas al puesto de trabajo.

Hoja de Evaluacin Monitor Evaluador.



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FEDERACIN DE SERVICIOS Y ADMINISTRACIONES PBLICAS-CC.OO.

Las tcnicas e instrumentos que emplea para el diagnstico de necesidades la Federacin deServicios y Administraciones Pblicas de Comisiones Obreras son los siguientes:

Anlisis de las propuestas formuladas por los/as empleados/as.

Anlisis de las propuestas formuladas por rganos de representacin del personal.

Entrevistas con altos cargos o responsables de unidades administrativas.

Cuestionarios de evaluacin de necesidades.

En la Encuesta de evaluacin del Profesor/a, que rellena, para cada accin formativa, el/lamonitor/a-profesor/a de la misma, se recoge informacin sobre la incidencia de la formacinimpartida en el trabajo de los/as asistentes.

Esta Federacin tambin tiene dos modalidades de cuestionario para la evaluacin de los cur-sos, segn sean stos presenciales o a distancia.

Para los cursos presenciales, el Cuestionario de valoracin del cursorecoge informacin sobre:

La motivacin que le induce a participar.

Los objetivos y contenidos del curso.

La aplicabilidad de las enseanzas.

Una relacin de cursos o actividades que puedan ser de inters para el/la alumno/a, tan-to para aplicar en la Administracin en la que trabaja como para mejorar su formacin.

Tambin en el cuestionario de Evaluacin de los cursos de formacin a distanciase incluyenpreguntas sobre esos mismos temas, con la diferencia de que, con respecto a las necesidades y

preferencias de formacin, la relacin de cursos estclasificada por reas (se corresponde conel catlogo de Formacin Continua del rea Pblica de CC.OO.) y se pregunta, adems, por:

el inters (profesional o personal);

el nivel de la formacin que se quiere recibir (Alto, Medio, Bajo);

la modalidad de formacin (Presencial, Semipresencial, A distancia), y

el horario (Maana, Tarde, Noche).

El anlisis de la informacin se realiza en las sucesivas reuniones de los comits de formacin(provinciales, autonmicos) y en las reuniones con las secciones sindicales estatales, y de ellassale el catlogo de las acciones formativas que se presentaren el siguiente Plan de Formacin.



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2.2. ANLISIS Y DIAGNSTICO DE NECESIDADES FORMATIVASEN LAS COMUNIDADES AUTNOMAS

Se ha recogido informacin documental y mediante entrevista en profundidad de siete Comu-nidades Autnomas: Junta de Andaluca, Comunidad Autnoma de Madrid, Xunta de Galicia,Comunidad Autnoma de Catalua, Comunidad Autnoma de Aragn, Comunidad Autnoma deLa Rioja y Comunidad Valenciana, complementndose esta informacin con un grupo de dis-cusin en el que han participado las restantes Comunidades Autnomas. Por otra parte, sehan utilizado tambin los resultados del estudio realizado por Juan Xirau y Sylvia Alonso Co-dina, de la Escuela de Administracin Pblica de Catalua.

Lo primero que hay que sealar es la diversidad y heterogeneidad de procedimientos que seutilizan en las diferentes Comunidades Autnomas. Ciertamente, esta diversidad no hace msque reflejar la heterogeneidad organizativa existente debida a las diferencias socioeconmi-cas que hay entre las Comunidades Autnomas, al diferencial proceso seguido en los procesosautonmicos, diferentes culturas organizativas...

Pero aunque la homogeneizacin o uniformismo pueda parecer polticamente incorrecto, locierto es que desde el punto de vista tcnico los modelos y procedimientos existentes paradetectar necesidades formativas no son tan distintos. De hecho, existe un gran consenso en

la literatura cientfico-tcnica sobre ques necesidad, necesidad formativa, y sobre las fasesy procedimientos que conlleva una evaluacin y un diagnstico de necesidades.

La heterogeneidad surge bsicamente debido a la confusin entre necesidad y demanda for-mativa; a la falta de acuerdo sobre el papel de informantes clave sobre necesidades, jefes de

unidades, sindicatos, etc.; a la falta de recursos para realizar un diagnstico de necesidadesadecuado, que por otra parte casi nadie demanda, etc.

En general, un buen nmero de Comunidades Autnomas utiliza enprimer lugarla informacinque facilitan los/as asistentes a cursos de formacin, que proporcionan informacin sobrenuevos cursos deseables, sobre necesidades formativas no cubiertas, o directamente en un

cuestionario con el listado de cursos a ofertar sobre su grado de inters por los mismos.

En algunas Comunidades Autnomas, pocas, se utiliza tambin en esta primera fase la infor-macin que facilitan los/as profesores/as.

En unasegunda fase, la ms importante, bien a travs de cuestionarios estandarizados, bien atravs de una carta, bien mediante entrevistas, se recaba la opinin de responsables o jefesde las unidades administrativas. Aunque el procedimiento que se sigue en esta fase es muy

variopinto, lo cierto es que los/as jefes/as de las unidades actan como informantes, exper-tos/as clave que conocen la situacin actual de la formacin de los/as empleados/as de launidad, ascomo la formacin que debera existir para que la unidad funcionara bien, y portanto saben cules son las necesidades formativas.

En muy contados casos se estandariza o formaliza el proceso del anlisis de necesidades que

llevan a cabo los/as jefes/responsables de las unidades.



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En una tercera fase la direccin de la organizacin (Consejeras, Institutos de AdministracinPblica o Escuelas de Formacin) realiza un anlisis de la informacin disponible, incluyendo,en algunos casos, estudios encargados a empresas externas o informacin informal. Este anlisisconjunto se suele poner en conjuncin y en comn en una cuarta fase con las propuestas de ne-cesidades formativas y formacin de la representacin sindical o representacin del personal.

El resultado final de esta discusin y negociacin entre sindicatos y Administracin lleva a ladeterminacin de las necesidades y de las acciones formativas a ofertar.

En una amplia mayora de Comunidades Autnomas, adems de esta va estndar, se aceptanlas peticiones individuales o especficas debidas a adaptaciones de puestos, mandatos legaleso cambios tecnolgicos que van surgiendo a lo largo del perodo de vigencia del Plan de For-macin.

Como ya se ha sealado, hay variaciones en cuanto a procedimientos concretos de recogidade la informacin en las diferentes fases; por ejemplo, los/as jefes/as de las unidades puedenantes responder a un cuestionario, tener reuniones de trabajo con los/as responsables de for-

macin, responder a una carta genrica, tener una entrevista con la direccin... De la mismamanera, la consulta y discusin con los sindicatos puede realizarse en otra fase del proceso.Pero estas variaciones no cambian el hecho de que los informantes sobre necesidades formati-

vas son:

Los/as demandantes potenciales.

Los/as jefes/as de unidades.

La representacin del personal.

Estudios realizados por empresas externas.

La propia direccin o responsables de formacin...

Veamos en detalle los procedimientos seguidos por algunos de los organismos de las Comuni-

dades Autnomas que han participado en esta investigacin.

IMAP (Instituto Madrileo de Administracin Pblica)

A finales de ao envan a los/as coordinadores/as de formacin, responsables de personal delas Consejeras, fichas, impresos y el catlogo de cursos de formacin para que los/as jefes/asde las unidades lo pasen a los/as empleados/as, que rellenarn las fichas indicando su gradode inters por los distintos cursos del catlogo; pueden tambin aadir nuevos cursos deman-dados. Los/as jefes/as de las unidades los priorizan.

La agregacin de toda esta informacin pasa a las comisiones tcnicas donde estn los sindi-catos y la Administracin. Los comits tcnicos lo discuten y aprueban, cuantificndolo eco-nmicamente y pasndolo al Instituto.



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Por ltimo, estas propuestas tienen que ser ratificadas por las mesas paritarias y de Forma-cin Continua.

El inicio de todo el proceso es por tanto el catlogo de cursos, que se confecciona utilizando

la informacin de:

Cursos de aos anteriores que tienen demanda.

La informacin de las evaluaciones.

Sugerencias de alumnos/as y profesores/as.

Directamente de peticiones de empleados/as o jefes/as de unidades.

Conviene sealar que, en cualquier caso, en el propio proceso se permite aadir nuevos cursoso acciones formativas.

ESCUELA DE ADMINISTRACIN PBLICA DE CATALUA

La Escuela de Administracin Pblica de Catalua no lleva a cabo diagnstico de necesidadesformativas directamente; ste se realiza por separado por cada Consejera o unidad departa-mental del Gobierno cataln: Agricultura, Bienestar, Cultura, Economa...

En este sentido, la Comunidad Autnoma de Catalua reproduce el modelo existente en la Ad-ministracin Central estatal, donde cada Ministerio realiza su propio Plan de Formacin y, cla-ro est, tambin el diagnstico de necesidades formativas.

Los departamentos realizan el anlisis de necesidades utilizando bsicamente cuatro tcni-cas/mtodos:

1) Resultados de las evaluaciones de cursos anteriores por parte de los/as alumnos/as,

incluyendo a veces la opinin del profesorado.

2) Informacin recibida por las unidades administrativas, bien a travs de informes, en-trevistas o reuniones con responsables de las unidades, incluyendo la informacin delas unidades horizontales (informtica, idiomas...).

3) Necesidad percibida por la propia direccin.

4) Informacin que proponen los/as representantes de los/as empleados/as.

Al igual que en otros mbitos, en Catalua el problema bsico es consensuar los objetivos dela formacin:

frente al objetivo de los/as empleados/as y sindicatos, centrado en el desarrollo per-

sonal y la promocin;



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el objetivo de promover el cambio en la organizacin y en la Administracin Pblicapara disear e implantar nuevos modelos de gestin ms cercanos a la empresa priva-da, elevando la calidad, la eficacia y la eficiencia.

INSTITUTO ARAGONS DE ADMINISTRACIN PBLICA

La oferta formativa que se plasma en el Plan de Formacin surge de las propuestas realizadaspor:

Los/as responsables de formacin de los distintos departamentos del Gobierno ara-gons.

La propuesta de los sindicatos.

Las propias valoraciones del Instituto.

No se tienen en cuenta las evaluaciones de cursos anteriores, en el sentido que los cuestiona-

rios no incluyen ninguna pregunta sobre acciones formativas a desarrollar en el siguiente Plan

de Formacin, pero sse tiene en cuenta la evaluacin para la calidad de los cursos y para me-jorar la gestin y el diseo del Plan.

El Instituto y los/as responsables de formacin de los departamentos aportan la perspectivade la organizacin, la Administracin, mientras que los sindicatos aportan el punto de vistade los/as trabajadores/as.

En los departamentos son los/as jefes/as de las unidades los/as que formulan las necesidades

formativas; aunque no parece existir ningn procedimiento estandarizado como el de Catalu-a, pero el modelo es el mismo, salvo que queda excluida la perspectiva de los/asalumnos/as.

Parece que se acta ms bien sobre demanda y se centran ms en el diseo del Plan y en lagestin de su ejecucin.

CONSELLERA DE EDUCACIN-XUNTA DE GALICIA

La Consellera tiene una organizacin descentralizada y dispone en todo el territorio de sieteCentros de Formacin y Recursos para el profesorado, que son los centros que en ltima ins-tancia desarrollan las acciones formativas, territorializando la oferta.

El anlisis y diagnstico de necesidades formativas parte de dos lneas en paralelo que luegose confrontan y anan:

1) El anlisis de las prioridades de formacin establecidas por la Consellera como polti-ca del Gobierno autonmico.



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2) Las necesidades formativas identificadas directamente en los centros y con los/as pro-

fesores/as, utilizando un procedimiento complejo que incluye encuestas entre el pro-

fesorado, reuniones de reas, demandas individuales o colectivas del profesorado, yreuniones en los propios centros educativos.

Para el segundo proceso, puesto que el primero estestablecido por la propia Consellera, se

parte de reuniones de reas/especialidades constituidas por asesores que en sesiones peridi-cas van diseando la oferta formativa de cada rea.

Para ello recogen:

Las demandas individuales y colectivas del profesorado.

Las respuestas a encuestas postales enviadas a centros y profesorado.

La informacin producida en las reuniones con profesorado de cada rea.

La informacin que recoge el asesor en su visita a los centros y reuniones con losclaustros.

Adems, tambin se utiliza la evaluacin que realizan los/as asistentes a las acciones forma-tivas.

Una vez agrupada toda esta informacin y contrastada con las prioridades de la poltica edu-cativa, se crea un Banco de Acciones Formativas (nunca menos de diez por cada rea) que sedepura en funcin de las prioridades y el presupuesto.

Son los Centros de Formacin los encargados de territorializar esta oferta formativa atendien-do a su conocimiento de la zona sobre la que actan.

Desde la Consellera estn contemplando la posibilidad de crear la figura de coordinador deformacinen todos y cada uno de los centros educativos, nombrando a tal efecto a un/aprofesor/a que se encargara de recoger las demandas de formacin y de identificar las nece-sidades en su centro y de transmitirlas a las comisiones de rea.

El anlisis y diagnstico de necesidades formativas se realiza bianualmente, mientras que lasprioridades formativas de la poltica educativa se revisan anualmente.

2.3. ANLISIS Y DIAGNSTICO DE NECESIDADES FORMATIVASEN LA ADMINISTRACIN GENERAL DEL ESTADO

En el caso de la Administracin General del Estado hay que diferenciar claramente los orga-nismos autnomos o empresas pblicas y similares de los departamentos ministeriales.

En los Ministerios la fuente principal del diagnstico de necesidades la constituye la consultaa los/as responsables de unidades administrativas, que puede ser un oficio/carta pidiendo



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propuestas de formacin directamente o un cuestionario ms formalizado que pide ms infor-macin (acciones formativas, nmero de empleados/as a formar, prioridades, horarios, etc.).

Adems, en prcticamente todos los Ministerios, el papel de los sindicatos, bien sugiriendonuevas acciones formativas, bien negociando, modificando y avalando las demandas iniciales,

es muy importante. Normalmente, la entrada de los sindicatos es a travs de reuniones de ne-

gociacin.

Tambin suele jugar un papel importante el Plan de Formacin existente en el ao anterior,que suele ser el punto de partida junto con lo que los/as responsables de formacin recogeninformalmente o aportan directamente como necesidades.

La evaluacin de los cursos del Plan anterior se utiliza tambin, pero en pocos casos, paraque se sugieran nuevas acciones formativas. Ms bien se utiliza para aquilatar ms la accinformativa (horarios, demanda no satisfecha...).

Veamos algunos ejemplos concretos de Ministerios y organismos.

MINISTERIO DE JUSTICIA

En el Ministerio de Justicia el anlisis de necesidades formativas se realiza exclusivamentemediante oficio/carta enviado a los/as jefes/as de las unidades en el que, de un modo abier-

to, se pide ... informe... sobre las necesidades formativas a atender durante el prximo aotanto en materias administrativas como en las referentes a informtica y nuevas tecnologas(documento de 2001).

Aunque los cursos son evaluados por los/as alumnos/as asistentes, en el cuestionario no se

incluye ninguna pregunta sobre necesidades formativas. El seguimiento de los cursos lo hacen

los sindicatos.

El Servicio de Formacin (tres personas), una vez recibidas las peticiones, las elabora y laspresenta a los sindicatos; el Plan de Formacin se elabora conjuntamente con los sindicatos.En el Servicio de Formacin se opina que, al ser un Ministerio pequeo, realmente las necesi-dades se conocen de sobra.

Son muy significativos los comentarios valorativos sobre el proceso de formacin:

1) Problemas en poner de acuerdo en la seleccin de alumnos/as a jefes/as y sindicatos.

2) Problemas de calendario pues hasta mayo no se pueden realizar los cursos.

3) Algunos cursos no se cubren en su totalidad y se estima que hay exceso de formaciny de oferta formativa.

4) La dicotoma formacin generalista para promocin y formacin para el puesto de tra-bajo sigue planteando problemas de consenso.



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MINISTERIO DE EDUCACIN

En el ao 2000 se enviun cuestionario a una muestra de 2.000 empleados y empleadas paraque stos/as expresaran de un modo abierto sus necesidades formativas, pero tambin a tra-vs de preguntas cerradas.

En el ao 2001 no se ha vuelto a repetir, aunque shay un cuestionario de evaluacin de laformacin en el cual, de forma genrica, se pide que se exprese si los cursos realizados:

Responden a las necesidades del puesto de trabajo.

Les han permitido promocionarles.

Y otras evaluaciones sobre posibles efectos, pero siempre de forma global de todos los

cursos.

En realidad, el diagnstico anual de necesidades se lleva a cabo mediante cuestionario envia-do a los/as jefes/as de las unidades, complementndolo con conversaciones informales y coninformes que facilitan los/as profesores/as y tambin con conversaciones con sindicatos.

En el cuestionario se incluyen seis preguntas que recogen:

La opinin sobre si el personal de la unidad tiene los conocimientos, habilidades y ca-pacidades para cumplir/realizar su trabajo.

La valoracin del Plan pasado (cursos a quitar, a modificar, a incluir nuevos...).

Las necesidades de formacin de la unidad para el ao.

Las acciones formativas que se proponen y programacin de las mismas.

Comenta el representante del Ministerio varios problemas que coinciden en gran medida con

los sentidos en otros Ministerios:

1) Problemas con el calendario de ejecucin del Plan puesto que, tal y como estn es-tructurados los acuerdos con el INAP, el ao queda prcticamente reducido a seis me-

ses, e incluso a un trimestre, a efectos de realizar las acciones formativas.

2) Desde 1995 hay un cierto exceso de formacin y de oferta formativa.

3) Adems del Plan de Formacin Continua, hay acciones formativas sobre demandas ur-gentes (por ejemplo, portugus en el Museo de Mrida).

4) Por ltimo, parte de los/as jefes/as no contestan al cuestionario o tardan en hacerlo,en gran medida porque desconocen las necesidades formativas.

Los otros Ministerios plantean problemas similares y tambin procedimientos de anlisis denecesidades parecidos.



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INAP-CENTRO SUPERIOR DE ESTUDIOS

El Centro Superior de Estudios del INAP desarrolla acciones formativas con diferentes for-

matos cursos de larga duracin, cursos cortos, seminarios, jornadas...para directivosde la Administracin General del Estado, esencialmente subdirectores generales o nivelessimilares.

Es un Centro de Estudios que tiene un triple cometido:

1) Ofrecer cursos punteros relacionados con la alta direccin.

2) Ofrecer los cursos ya tradicionales para altos/as directivos/as de gestin de recursoshumanos, gestin econmica...

3) Ofrecer cursos que tengan un carcter general, es decir, comn a varios Ministerios, ycomplementen en cierto modo la oferta especfica de los diferentes departamentosministeriales.

Es un Centro que presenta unas caractersticas muy peculiares tanto por la oferta formativaque hace como por la poblacin a la que va dirigida la oferta.

Existe un programa de acciones formativas que va modificndose tanto en la temtica (el qu)como en el formato, modo de formacin (presencial o no) y en el cundo en funcin de:

a) La demanda de los cursos, que es un indicador clave para reponer un curso, ampliarlo

o sustituirlo.

b) Las evaluaciones que realizan los/as asistentes, que permiten de nuevo reformar una

accin formativa o sus caractersticas y tambin incorporar nuevas acciones.

c) Demandas individuales provenientes de empleados/as pblicos/as.

d) Sugerencias aportadas por las entidades de formacin, por los/as profesores/as y porlas Universidades.

e) El anlisis directo de la oferta de otras entidades similares de pases europeos y afinesculturalmente o revisando las revistas especializadas.

Todas estas fuentes de informacin se utilizan de un modo flexible, de forma que la informa-cin recibida permite actuar sobre el programa general de reas formativas que lleva tiempoen funcionamiento, aadiendo nuevas acciones formativas, cambiando otras o incluso supri-mindolas, y modificando formatos y caractersticas de las mismas.

En el caso de la Administracin Perifrica del Estado se hace una consulta especfica a los/asjefes/as de las unidades proponiendo programas especficos y recogiendo propuestas.



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CORREOS Y TELGRAFOS

El diagnstico de necesidades lo realiza Correos y Telgrafos mediante reuniones tanto en elmbito central como en el perifrico, que se llevan a cabo en las zonas. En las reuniones par-ticipan los/as jefes/as de unidades y de formacin.

En estas reuniones se discuten, por una parte, los planes anteriores de formacin; de otra, lasnecesidades que surgen de planes de implantacin de nuevas tecnologas, del euro... El centrode atencin son las necesidades de la organizacin para que el personal pueda desempear lomejor posible su puesto de trabajo.

Se elabora un preplan con esta informacin y se mantienen reuniones con los sindicatos, queaportan sugerencias. De estas reuniones sale el Plan de Formacin. De hecho, el Plan actuales una prrroga del Plan del ao pasado.

Los/as empleados/as no solicitan cursos, sino que los/as jefes/as priorizan quin tiene querealizar formacin y la recibe.

Como todo el proceso gira alrededor de la adecuacin al puesto de trabajo, debido sobre todoa modificaciones tecnolgicas, legales, etc. (como el euro, las lenguas autonmicas, nuevasherramientas informticas...), prcticamente los cursos son obligatorios porque si no el per-sonal no puede desarrollar su trabajo.

Asimismo, dada esta caracterstica, los sindicatos hacen aportaciones, pero no se consultaal empledo/a directamente porque son los/as jefes/as a distinto nivel quienes determinan

qumodificaciones estn afectado o van a afectar a la formacin de los/as empleados/as.Con todo, en la evaluacin de los cursos los/as alumnos/as pueden sugerir cursos de forma-cin.

2.4. EL ANLISIS Y DIAGNSTICO DE NECESIDADES FORMATIVASEN LAS ENTIDADES LOCALES

Siguiendo una va paralela a la establecida en los otros sectores de promotores, se han reali-zado entrevistas con representantes de municipios (Mstoles, Madrid, Zaragoza, Crdoba, Se-villa, Mlaga y Valencia), con Diputaciones (de Alicante y de Sevilla) y con Federaciones deMunicipios (FEMP y FAMP). Tambin se ha llevado a cabo un grupo de discusin y se ha reco-gido y analizado la documentacin existente.

Las Federaciones de Municipios actan en el mbito de las entidades locales tal y como lo ha-cen los sindicatos en sus Planes de Formacin, a nivel interadministrativo.

Lo primero que hay que resaltar es la gran disparidad existente entre los diferentes promo-

tores en este sector de entidades locales. Primero, los municipios son muy diferentes en

funcin de su tamao; los grandes municipios tienen una estructura, unos recursos, necesi-dades, etc., distintos cualitativa y cuantitativamente de los de los pequeos y medianosmunicipios.



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Por otra parte, las Diputaciones ofrecen cursos a sus empleados y empleadas y a los/as em-

pleados/as municipales, participando en cierto modo de las caractersticas que tiene la Admi-nistracin del Estado o la autonmica.

Por ltimo, las Federaciones de Municipios ofertan sus cursos a los municipios federados y susempleados/as, pero a veces tambin los abren a cualquier empleado pblico.

Dicho esto, veamos cmo realizan el anlisis y diagnstico de necesidades formativas las en-tidades locales entrevistadas.

LA FORMACIN EN MSTOLES

Aun siendo un municipio mediano, Mstoles dispone de un Plan bianual de Formacin y de unmarco de diagnstico y anlisis de necesidades formativas a un plazo mayor de un ao.

El propio Departamento de Relaciones Laborales (de l depende Formacin) lleva a cabo unanlisis de necesidades utilizando:

El anlisis del entorno externo (cambios sociales que afectan a la funcin pblica mu-nicipal, demandas de servicios, factores legales y/o socioeconmicos).

El anlisis del entorno interno (objetivos del programa poltico del equipo guberna-mental, objetivos y funciones de las reas funcionales, problemas detectados de fun-cionamiento en los cursos, estrategias de recursos humanos).

Estos ltimos se reflejan en los planes de recursos humanos una vez realizado el anlisis ini-cial y el perfil de competencias.

El anlisis de los dos entornos constituye la referencia global de tipo estratgico que sirvecomo marco global conceptual de anlisis; el anlisis de las necesidades se centra en el desfa-se entre situacin actual de competencias y la situacin deseable. La informacin para esteanlisis se recoge de:

Sesiones de trabajo (reuniones) con los responsables de reas funcionales.

Cuestionario abierto sobre objetivos y preguntas de las reas.

Anlisis de inventarios y descripciones de puestos de trabajo.

De todo ello se deducen las necesidades formativas, pero tambin los colectivos afectados yla programacin a efectuar.

Las necesidades formativas detectadas se agrupan en:

Necesidades derivadas de la modernizacin y el cambio (factores externos).

Necesidades derivadas de los objetivos polticos de gestin (factores internos).



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Necesidades derivadas de las reas funcionales (objetivos y proyectos).

Necesidades derivadas de las estrategias de recursos humanos.

Necesidades identificadas por los sindicatos.

La evaluacin de las acciones formativas se centra slo en la opinin de los/as participantesdespus del curso, pero no hay seguimiento para ver la transferencia de conocimientos (lohubo pero ya no se hace) ni el impacto, y tampoco se recoge la opinin sobre futuros cursospor las prisas al rellenar los cuestionarios.

Se considera que es mejor tener un observatorio permanente informal que recoja todo. Se

menciona tambin que una auditora de gestin hecha en el pasado fue muy til para detec-tar necesidades.

No se lleva a cabo evaluacin de la adecuacin de las necesidades formativas detectadas.

AYUNTAMIENTO DE ZARAGOZA

El Centro Municipal de Formacin enva una carta, una ficha, a los/as jefes/as de servicio y dereas del Ayuntamiento y a los sindicatos para que hagan propuestas de cursos teniendo encuenta las necesidades que han detectado.

En la ficha se incluye:

Accin formativa propuesta con objetivos y programa orientativo.

Formato del curso (horas, ediciones, horario, nmero de alumnos).

Destinatarios.

Caractersticas de la accin propuesta y cmo se evaluar.

Luego, con esta informacin se renen con los sindicatos, discuten y negocian hasta llegar aun acuerdo de Plan de Formacin.

Una vez que ha tenido lugar la accin formativa, se pasa un cuestionario de evaluacin a los/asasistentes midiendo, entre otras cosas, la adecuacin al puesto de trabajo y a las necesidadesformativas del asistente al curso; tambin se enva un cuestionario a los/as jefes/as de unida-des para que valoren globalmente las acciones formativas realizadas por sus empleados/as.

La direccin del Centro seala que tiene en marcha dos estudios:

uno centrado en el perfil formativo de cada puesto de trabajo (dos personas estudian

el puesto y lo describen en funcin de la formacin),

y otro para valorar, mediante una encuesta, la labor del Centro de Formacin.



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Por ltimo, se seala que hay necesidades que se detectan por el Centro en funcin del Planestratgico existente (todo lo relacionado con calidad y evaluacin, por ejemplo)

DIPUTACIN DE MLAGA

La Diputacin de Mlaga, con su Servicio de Formacin, presta servicio a los/as empleados/asde la propia Diputacin y a los de los Ayuntamientos de la provincia.

El anlisis de necesidades se hace a travs de un doble proceso:

1) Para los/as empleados/as de la Diputacin directamente, un cuestionario sobre las ne-cesidades formativas percibidas. A la vez se recoge informacin sobre acciones forma-tivas de los directores de unidades administrativas (acciones, nmero de alumnos/as ycaractersticas del alumnado...). Se enva la misma carta a los sindicatos y a los con-cejales de personal de los Ayuntamientos.

2) Desde el Servicio analizan histricamente los cursos y acciones formativas llevados acabo en el pasado.

Con los dos tipos de informacin se plantea un preplan que se somete a la comisin de for-macin, integrada por el jefe de personal, el jefe de formacin y los sindicatos. De esta comi-sin sale el Plan de Formacin.

Al finalizar, las acciones se evalan con un cuestionario dirigido a los/as alumnos/as, queaaden informacin sobre si sus necesidades formativas han sido satisfechas o no; se re-gistra todo en un banco de datos histrico. Aunque se distingue entre formacin para elpuesto de trabajo y para la promocin interna, parece que en estos momentos prima la se-gunda.

FEDERACIN ESPAOLA DE MUNICIPIOS Y PROVINCIAS (FEMP)

Al ser una Federacin de entidades locales, la estructura organizativa se basa en reas y paracada rea (urbanismo, salud...) hay comisiones integradas por representantes de las entidadeslocales miembros de la Federacin, que sern quienes discutan y negocien el Plan de Forma-cin y, por tanto, quienes fijen las acciones formativas necesarias.

Previamente se tiene en cuenta:

1) La opinin de asistentes a los cursos expresada en la evaluacin de cada accin for-mativa, donde pueden incluir nuevas acciones formativas necesarias.

2) Consultas informales y peticiones de las entidades locales miembros.

3) Tambin el programa del equipo de gobierno de la Federacin, que es elegido cadacuatro aos y que es en parte su plan estratgico.



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Todo esto se discute, negocia y acuerda en las comisiones de la Federacin y, por ltimo, laFederacin pone todo en conjunto para ofrecer el Plan de Formacin.

DIPUTACIN DE ALICANTE

El anlisis de necesidades de formacin en la Diputacin de Alicante se centra en la detec-cin de problemas que afectan a la organizacin y puedan ser solucionados mediante for-macin.

En este sentido, siguen claramente una metodologa rigurosa en el anlisis de necesidadesformativas al centrar el objetivo en los problemas de la organizacin solucionables medianteformacin. Se adopta el punto de vista de la organizacin y de facilitar los cambios buscadoso previstos o los cambios imprevistos debido a nuevas normas, implementacin tecnolgi-ca..., mediante soluciones formativas.

El proceso seguido para el anlisis es el siguiente:

1) Jornada preparatoria del Plan convocando a los Ayuntamientos, agrupados segn ta-mao en reuniones diversas en las que los/as representantes de las entidades localescontestan un cuestionario facilitando informacin y se les proporcionan instruccionesy documentacin para reunir y analizar la informacin pertinente en cada Ayunta-miento.

2) Entrevistas con los/as responsables de los departamentos y centros de la Diputacin y,en algunos casos, algunos Ayuntamientos bajo demanda de stos.

3) Entrevistas con colectivos especficos que opinan como expertos sobre programas ycursos.

4) Adems, se ha remitido una encuesta de necesidades formativas a todos los departa-mentos de la Diputacin, a todos/as los/as responsables de reas informticas deAyuntamientos y al colectivo especfico de polica local.

A todo esto hay que aadir informacin recogida de una manera menos formal de profeso-res/as de los cursos, de los cuestionarios de satisfaccin de los/as asistentes a cursos, y lasdemandas puntuales recogidas que llegan de personas o colectivos.

En el ao en curso se ha iniciado una experiencia de Formacin-Accin centrada en compe-tencias.

La evaluacin que se lleva a cabo en la Diputacin de Alicante sigue el modelo Kirpatrick y secentra en resultados de la formacin, pero no parece haber una evaluacin de la fase de an-lisis y diagnstico de necesidades.



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2.5. LA PERSPECTIVA DEL/LA EMPLEADO/A

La mayora de los/as empleados/as pblicos/as entrevistados/as, exactamente un 61%, des-conoce cmo se determinan las necesidades formativas en el organismo en el que desempeasu puesto de trabajo.

La minora que dice saber cmo se lleva a cabo el diagnstico de necesidades formativas se-ala de un modo mayoritario (ms del 60%) que ste se lleva a cabo recabando informacin,a travs de entrevistas, grupos, cuestionarios..., de los/as jefes/as o responsables de las uni-dades administrativas. Un nmero reducido de respuestas seala tres procedimientos ms:

propuestas o consultas de los sindicatos;

encuestas o entrevistas a los propios empleados/as, y

solicitudes justificadas individuales de los/as empleados/as pblicos/as.

Frente a esta realidad percibida de cmo se lleva a cabo el anlisis y diagnstico de necesida-des formativas, la mayora de los/as entrevistados/as esta favor de un procedimiento quetenga en cuenta a los/as propios/as empleados/as pblicos/as, independientemente de siadems participan los/as jefes/as o responsables de las unidades y/o los sindicatos.

La percepcin que tienen los/as empleados/as pblicos/as sobre su participacin en el proce-so es justo la contraria:

un 61% de los/as entrevistados/as seala que los/as jefes/as de su unidad no consul-tan a los/as empleados/as sobre las necesidades formativas;

un 68% seala que no ha recibido ninguna consulta sobre determinacin de necesida-des formativas.

Algo ms de la mitad de los/as entrevistados/as afirma que los cursos que ahora se ofertan nocubren las necesidades formativas que existen en las Administraciones Pblicas, siendo la ex-plicacin de este desfase:

que no se ofrecen cursos ms especficos;

que no se cubre la demanda que existe por insuficiencia de plazas o de repeticin deediciones del curso.

Frente al sentir general (casi el 100%) de la necesidad de formacin para desempear el pues-to de trabajo adecuadamente, los/as entrevistados/as afirman que la actual oferta formativa

cubre slo en parte dichas necesidades. As, un 16% seala que los Planes de Formacin ac-tuales no recogen las necesidades existentes, mientras que un 33% apunta que sy la mayora(un 40%) seala que slo en parte.



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Parece claro que los/as entrevistados/as formulan una triple crtica a los actuales Planes deFormacin Continua y a los procedimientos de anlisis y diagnstico de necesidades formati-vas:

Primero: No se informa adecuadamente de los procedimientos utilizados en el diagnsticode necesidades.

Segundo: No se cuenta en un gran nmero de casos con la participacin de los/as pro-pios/as empleados/as.

Tercero: La oferta no cubre en su totalidad las necesidades de formacin sentidas porlos/as empleados/as pblicos/as.

Las tres crticas se formulan desde la percepcin manifestada casi por el 100% de necesidadde formacin para el desempeo adecuado del puesto de trabajo.

Con todo, la valoracin de los cursos en que han participado (una media de tres al ao) esbastante buena:

Un 62% de los/as entrevistados/as afirma que ha aprendido bastante/mucho en di-

chos cursos, y slo un 1% dice que no ha aprendido nada.

Un 95% afirma que los cursos realizados le han resultado bastante tiles en cuanto adesarrollo personal.

Y slo un 2% dice no haber aplicado nada de lo aprendido en los cursos en su puestode trabajo. Un 40% afirma haberlo aplicado todo o casi todo, y un 54% ha aplicado

una parte.

Parece claro que la valoracin global de los cursos realizados es muy positiva desde el puntode vista del resultado obtenido tanto en el mbito personal como en el profesional.



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3. EL DIAGNSTICO DE NECESIDADES FORMATIVASEN OTRAS ORGANIZACIONES E INSTITUCIONES

Aunque estrictamente hablando el anlisis y diagnstico de necesidades formativas, para quesea adecuado, slo se puede llevar a cabo utilizando una metodologa ya contrastada, que escomn a todo tipo de organismos e instituciones, las caractersticas de la organizacin endonde se lleve a cabo dicho anlisis, ascomo el tipo de relaciones que mantenga con su en-

torno, matizarn claramente dicha metodologa.

En las Administraciones Pblicas es determinante no slo todo lo que resulta de ser institu-ciones y organizaciones de carcter pblico, sino tambin la estructuracin de las interrela-ciones con el entorno (el papel de las mismas, relacin con sindicatos, relaciones entre dife-rentes niveles de la Administracin, etc.).

A pesar de estas diferencias, resulta interesante conocer, aunque sea de forma resumida, los

procedimientos y metodologas seguidos por entidades privadas, organizaciones pblicas queno se dirigen al/la empleado/a pblico/a y organizaciones e instituciones no nacionales.

3.1. LA EMPRESA PRIVADA

El anlisis y diagnstico de necesidades formativas en la empresa privada estligado a la me-jora organizacional, de modo que el inicio siempre es la identificacin de problemas o puntosa mejorar en las diferentes reas funcionales de la empresa. En un segundo momento debedecidirse si estos problemas o puntos de mejora se pueden resolver a travs de la formacin,identificando el tipo de accin formativa necesaria.

Normalmente, la identificacin de problemas o puntos de mejora implica en general algntipo de anlisis DAFO o similar por reas funcionales para deducir los puntos de mejora o pro-blemticas, y tambin implica una descripcin detallada de los puestos de trabajo con proble-mas, ascomo una descripcin y valoracin de los conocimientos, habilidades y competenciasprofesionales de las personas que desempean dichos puestos de trabajo.

La necesidad formativa es, como cualquier necesidad, un desfase entre lo que es y lo que de-

bera ser; en las organizaciones privadas el deber ser viene marcado por los objetivos estrat-gicos y operativos de las mismas, que permiten detectar los puntos de mejora o problemas en

el desempeo de los trabajos. Para una buena y correcta planificacin de las acciones forma-tivas se necesita conocer la situacin actual oser, y de aqula descripcin, valoracin y an-



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lisis de los puestos de trabajo implicados y de formacin de sus ocupantes (conocimientos,habilidades y competencias).

Una vez identificadas las acciones formativas y los/as empleados/as objeto de las mismas,

debe realizarse un anlisis de los medios y recursos necesarios para llevar a cabo dicha forma-cin y asegurarse de la legalidad de la misma antes de llevar a cabo la programacin y plani-

ficacin de la formacin.

En todo este proceso el papel que juega el/la empleado/a como identificador de necesidades

formativas es bastante reducido, centrndose el anlisis y diagnstico en la organizacin, sumejora y los problemas de desempeo del trabajo.

3.2. LAS INSTITUCIONES EUROPEAS

La situacin del anlisis y diagnstico de necesidades formativas en los pases e institucioneseuropeos es muy variopinta, de modo que es imposible hablar de todos los procedimientos que

se utilizan; adems, los procedimientos seguidos son muy similares a los utilizados en Espaa,es decir, consulta mediante encuestas a los/as empleados/as pblicos/as, a los/as jefes/as delas unidades, etc. De hecho, el nfasis se pone ms bien en la evaluacin del proceso formati-vo, gestin, ejecucin e impacto ms que en el anlisis y diagnstico de necesidades.

En cualquier caso, y a este respecto, resultan esenciales las siguientes web:

cedefop.gr Web del Centro Europeo de Formacin Profesional de Tesalnica, que hacreado un trainingvillage.gr abierto a todos los pases, instituciones y estu-diosos/as.

eipa.nl Web del Instituto Europeo de Administraciones Pblicas.

cereq.fr Web del Centro de Cualificacin Profesional francs.

cmps.gov.uk Web del Centro para el Estudio de Polticas de Gestin, perteneciente alCivil Service College ingls.

Existen muchas ms pginas web pero stas son las ms interesantes, aunque volvemos a in-sistir en la parquedad y opacidad de fuentes sobre el anlisis de necesidades formativas.

El CMPS ofrece un procedimiento especialmente original para llevar a cabo dicho anlisis den-tro de la implantacin de la calidad total en los servicios pblicos que persigue el Gobiernobritnico a travs del Modelo Europeo de Calidad Total. Se ha desarrollado un programa,DOLPHIN, que estdisponible en la red, para llevar a cabo el diagnstico de la organiza-cin identificando problemas y posibles soluciones, que pueden ser de tipo formativo.

Se accede al programa a travs de la pgina web del CMPS, desarrollando una labor de aseso-ra a distancia, proporcionando instrumentos analticos para realizar el diagnstico de la or-ganizacin orientado hacia la calidad.



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En esta perspectiva, el anlisis de necesidades formativas es un apartado menor dentro delanlisis organizacional orientado hacia la calidad y se centra claramente, como pasa en la em-presa privada, en la resolucin de los problemas organizativos, dejando a un lado por tantolas necesidades formativas derivadas del desarrollo personal y/o profesional de los/as emplea-

dos/as pblicos/as.

Lo novedoso del procedimiento estriba en:

La imbricacin del anlisis de necesidades formativas en el anlisis organizativo yste, a su vez, en la bsqueda de la calidad total.

Permitir al usuario acceder a una herramienta on line que pueda utilizar directamente

o a travs de asesoras personales tambin on line o mediante cualquier otro procedi-miento.



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4. ASPECTOS A CONSIDERAR PARA UNAS BUENASPRCTICAS

Las entrevistas y grupos de discusin realizados ponen de manifiesto una serie de tensiones,aspectos problemticos y peculiaridades de las Administraciones Pblicas y de la planificacinde la formacin en las Administraciones Pblicas que deben ser analizados, tenidos en cuentae idealmente resueltos si se quiere llegar a unas buenas prcticasen el anlisis y diagns-tico de necesidades y en la Formacin Continua.

4.1. PROMOCIN INTERNA, DESARROLLO INDIVIDUAL/FORMACIN PARA EL PUESTO DE TRABAJO

El III AFCAP recoge en su prembulo y en la propia definicin de lo que es la Formacin Con-tinua los diferentes objetivos de los Planes de Formacin, de modo que incluye la promocininterna de los/as empleados/as pblicos/as por los puntos que se otorgan para traslados yconcursos y el propio desarrollo individual y profesional.

Ahora bien, el artculo 6 del III AFCAP es absolutamente tajante respecto a los objetivos delos Planes de Formacin: ... debern elaborarse en congruencia con los objetivos y priorida-des de la organizacin y se integrarn en la planificacin estratgica de la Administracin.

Toda la literatura cientfico-tcnica existente sobre formacin y necesidades formativas en unaorganizacin, centra su anlisis en el puesto de trabajo y en las posibles mejoras en el desem-peo del mismo o mejoras generales de la organizacin como fuente de necesidades formati-vas, formacin que slo es una de las posibilidades de solucin de los problemas organizativos.Muchas veces los problemas se resuelven de otra forma y no hay que recurrir a la formacin.

Hasta qupunto la oferta formativa es necesaria para la organizacin, es decir, para alcanzarlos objetivos estratgicos de la Administracin, para asegurarse de que no existen en estosmomentos desempeos inadecuados de los/as empleados/as pblicos/as debido a falta deformacin?

Gran parte de los promotores reconocen que:

Existe un exceso de oferta.

Existe escasa coordinacin entre promotores, por lo que hay solapamientos.

No se conoce exactamente la repercusin de la formacin en el puesto de trabajo y ensu desempeo.



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Debera clarificarse con exactitud cul debe ser el objetivo de la Formacin Continua y, si statiene varios promocin y desarrollo personales, adecuacin al puesto de trabajo, deberaindicarse cul tendra que primar en caso de entrar en conflicto.

Una posible solucin sera primar los objetivos de la organizacin de modo que slo se tuvie-se en cuenta la promocin y el desarrollo personal en la medida en que no estuvieran en con-

flicto con la adecuacin al puesto de trabajo.

Otra posible solucin sera dedicar parte del esfuerzo formativo a promocin y desarrollo indi-vidual y parte a la adecuacin al puesto de trabajo, separando ambos objetivos radicalmentey negociando polticamente el reparto presupuestario.

La situacin actual es ambigua y se resuelve de un modo eclctico en las negociaciones y me-sas paritarias.

4.2. EL AFCAP Y SU RELACIN CON OTROS PLANES DEL FORMACIN

Muchos, si no todosm de los promotores de Planes de Formacin contemplan los planes desa-rrollados dentro del marco del AFCAP como una parte de sus Planes de Formacin, parte que aveces no es siquiera la ms importante desde el punto de vista de los recursos totales dedica-dos a formacin.

Las acciones formativas desarrolladas dentro del AFCAP slo presentan en ese caso la especi-ficidad de tener que adaptarse a un marco administrativo, de recursos y tiempos determina-

dos, pero nada ms. El AFCAP sera una fuente complementaria de formacin.

Esto en smismo no es malo, pero significa que el AFCAP no concreta claramente sus objeti-vos diferenciales respecto a otro tipo de formacin ni tampoco ha desarrollado ninguna meto-dologa especfica que le distinga de otras acciones formativas. Acaba siendo un espacio alque dirigir solicitudes de dinero. El AFCAP podra dirigirse a un espacio especfico de la for-macin de los/as empleados/as pblicos/as bien por sus objetivos, bien por su metodologa,bien por otros aspectos. En estos momentos esto no es asy de aqula idea subyacente deque el dinero pase directamente a los promotores y nada ms.

4.3. EL CALENDARIO DE LA FORMACIN CONTINUA

Uno de los problemas permanentes lo constituye el cundo de la Formacin Continua. El hora-rio y las fechas para la realizacin de las acciones formativas son fuente de problemas para laorganizacin y para el propio empleado pblico.

Parte de esos problemas relacionados con horarios y fechas proviene de la concentracin de laoferta en el tercer y cuarto trimestres del ao debido al calendario de elaboracin de Planes,presentacin de los mismos a las subvenciones del INAP y resolucin de las subvenciones.

Muchos promotores sealan que la aprobacin de los Planes suele tener lugar en torno amayo, por lo que, teniendo en cuenta el tiempo necesario para su difusin entre los/as em-



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pleados/as pblicos/as y las vacaciones de verano, resulta imposible empezar las accionesformativas antes de septiembre.

Es cierto que hay promotores que sistemticamente llevan a cabo el diseo y elaboracin dePlanes de Formacin en el ltimo trimestre del ao y, teniendo todo previsto, a

guia de evaluacion de necesidades formativas

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