guia bpm cbok 2.0

8/10/2019 Guia BPM CBOK 2.0

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GGuu iiaa pp aa rraa oo GGee rr ee nn cciiaa mm ee nn tt oo dd ee PPrr oo ccee ssssoo ss dd ee NNee gg cciioo CCoo rrpp oo CCoo mm uu mm dd ee CCoo nn hh ee cciimm ee nn tt oo

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Guia para oGerenciamento de Processos de NegcioCorpo Comum de Conhecimento

ABPMP BPM CBOKBusiness Process Management

Common Body of Knowledge

Verso 2.0 Terceira liberao em Portugus

2009 Association of Business Process Management Professionals Todos direitos reservados

ABPMP, logomarca da ABPMP, BPM CBOK e CBPP so marcasregistradas da Association of Business Process Management Professionals .

Para uma lista abrangente de marcas da ABPMP, favor contatar odepartamento jurdico da ABPMP International.


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Guia para o Gerenciamento de Processos de Negci o (BPM)Corpo Comum de Conheciment o

ABPMP BPM CBOK Verso 2.0 2009 ABPMP Todos direitos reservadoshttp://www.abpmp.org | http://www.abpmp-br.org Pag. 3

Prefcio edio em portugus

A ABPMP ( Association of Business Process Management Professionals ) uma associao internacional de profissionais de Gerenciamento deProcessos de Negcio (BPM Business Process Management ), sem finslucrativos, independente de fornecedores e dedicada promoo dosconceitos e prticas de BPM.

A ABPMP orientada e conduzida por praticantes de BPM.

A ABPMP Brasil dirigida por profissionais da rea que ocupam funes noComit Executivo do captulo brasileiro e esto diretamente subordinadosao Board of Directors da ABPMP International em Chicago, IL, EUA. Osmembros da ABPMP realizam trabalho voluntrio na Associao e pautamsuas condutas pessoais e atividades profissionais de acordo com o Cdigode tica da ABPMP que compe este documento.

A traduo do ABPMP BPM CBOK Verso 2.0 para o portugus foirealizado no Brasil atravs de trabalho voluntrio e participao ativa demembros categoria Professional da ABPMP Brasil. Os seguintesprofissionais participaram do trabalho da traduo (T), reviso (R) e/ouelaborao do glossrio (G):

Jos Davi Furlan, MSc, CBPP Santana de Parnaba, SP, membro doBPM CBOK Maintenance Committee (Reviso geral, consolidao,formatao, padronizao e gerenciamento de configurao)Srgio Mylius da Silva Porto Alegre, RS (Coordenador da equipe detrabalho)Carlos Eduardo Fonseca Pimenta So Paulo, SP (T, R, G)Joo Rufino de Oliveira Rio de Janeiro, RJ (T, R, G) Alexandre Mota Machado Porto Alegre, RS (T, R) Ana Catar ina Lima Silva Belo Horizonte, MG (T, R)Maria Jos Belm Martins Moreira Rio de Janeiro, RJ (T, R)

Marcelo Raducziner Rio de Janeiro, RJ (T, R)Carlos Augusto Afonso So Paulo, SP (T)Roger Faleiro Torres Belo Horizonte, MG (T)Mrio Matos da Silva Filho So Paulo, SP (T)Maurcio Bitencourt, CBPP Porto Alegre, RS (T)Nihad Faissal Bassis Braslia, DF (T)Jos Gustavo Quadro Porto Alegre, RS (T)Danilo Antonio Leite Belo Horizonte, MG (T)


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Guia para o Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM)Corpo Comum de Conhecimento

2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Verso 2.0Pag. 4 http://www.abpmp.org | http://www.abpmp-br.org

Neli Kiyomi Kawamura So Paulo, SP (T)

Helio de Barros Pereira Recife, PE (T)Leandro Pfeifer Macedo Braslia, DF (T)

Contriburam com sugestes relevantes e reviso de liberaes anterioresos seguintes membros:

Adinilson Martins da Silva Braslia, DFIsmael Costa Ramos Rio de Janeiro, RJ

Eventuais erros ou omisses neste documento podero ser corrigidos nasprximas edies com base nos valiosos feedbacks dos leitores para o [email protected].


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NDICE

PREFCIO EDIO EM PORTUGUS ......................................................... 3

PREFCIO............................................................................................................. 13

1. INTRODUO............................................................................................. 23

1.1 O QUE OGUIA PARA OBPM CBOK? .............................................. 23 1.2 FINALIDADE DOGUIA PARA OBPM CBOK ........................................ 23 1.3 SITUAO E FEEDBACK......................................................................... 24 1.4 ORGANIZAO DOCBOK E SUMRIO DOS CAPTULOS...................... 25

1.4.1 Valores, crenas, liderana e cultura .......................................... 26 1.4.2 Gerenciamento de processos de negcio .................................. 26 1.4.3 Modelagem de processos ............................................................ 26 1.4.4 Anlise de processos .................................................................... 27 1.4.5 Desenho de processos ................................................................. 27 1.4.6 Gerenciamento de desempenho de processos ......................... 27 1.4.7 Transformao de processos ....................................................... 27 1.4.8 Organizao de gerenciamento de processos .......................... 28 1.4.9 Gerenciamento de processos corporativos ............................... 28 1.4.10 Tecnologia de BPM ................................................................... 28

2. GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO..........................30

2.1 INTRODUO......................................................................................... 30

2.1.1 O que negcio (definio de contexto)? ................................. 30 2.1.2 O que processo? ........................................................................ 30 2.1.3 O que Gerenciamento de Processos de Negcio? ............... 30

2.2 PRINCIPAIS CONCEITOS DEBPM.......................................................... 31 2.2.1 Disciplina de gerenciamento e tecnologias habilitadoras ........ 31 2.2.2 Processos versus funo (trabalho ponta-a-ponta) .................. 32 2.2.3 Gerenciamento contnuo de processo ........................................ 33 2.2.4 Medio e desempenho de processo ......................................... 34 2.2.5 Comprometimento organizacional ............................................... 34

2.3 O CICLO DE VIDABPM.......................................................................... 35 2.3.1 Planejamento e estratgia ............................................................ 36 2.3.2 Anlise de processos de negcio ................................................ 36 2.3.3 Desenho e modelagem de processos de negcio .................... 37 2.3.4 Implementao de processos ...................................................... 37 2.3.5 Monitoramento e controle de processos .................................... 38 2.3.6 Refinamento de processos ........................................................... 38

2.4 TIPOS DE PROCESSOS.......................................................................... 38 2.4.1 Processos primrios ...................................................................... 38 2.4.2 Processos de suporte .................................................................... 39 2.4.3 Processos de gerenciamento ....................................................... 39

2.5 TIPOS DE ATIVIDADES............................................................................ 40


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2.5.1 Valor agregado ............................................................................... 40 2.5.2 Handoff Transferncia de controle ........................................... 40 2.5.3 Controles e atividades de controle .............................................. 40

2.6 FATORES-CHAVE DE SUCESSOBPM.................................................... 41 2.6.1 Alinhamento de estratgia, cadeia de Valor e processo denegcio 42 2.6.2 Metas ............................................................................................... 42 2.6.3 Patrocnio executivo e governana ............................................. 42 2.6.4 Propriedade do processo .............................................................. 42 2.6.5 Mtricas, medies e monitoramento ......................................... 43 2.6.6 Prticas ............................................................................................ 43

2.7 ESPAO PROFISSIONAL DEBPM.......................................................... 43

2.8 CONCEITOS-CHAVE............................................................................... 44 3. MODELAGEM DE PROCESSOS............................................................. 47

3.1 MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGCIO.......................................... 47 3.1.1 Diagrama versus mapa versus modelo ...................................... 47 3.1.2 Atributos e caractersticas do processo ...................................... 48

3.2 PROPSITO DA MODELAGEM................................................................ 49 3.3 BENEFCIOS DA MODELAGEM................................................................ 50 3.4 PADRES DE MODELAGEM E NOTAES.............................................. 50

3.4.1 Business Process Modeling Notation (BPMN) .......................... 51

3.4.2

Fluxogramas................................................................................... 55

3.4.3 Event Process Chain (EPC) ......................................................... 56 3.4.4 Cadeia de valor .............................................................................. 56 3.4.5 Unified Modeling Language (UML) .............................................. 57 3.4.6 IDEF-0 ............................................................................................. 57 3.4.7 LOVEM-E ........................................................................................ 57 3.4.8 SIPOC .............................................................................................. 57 3.4.9 Systems Dynamics ........................................................................ 57 3.4.10 Value Stream Mapping ............................................................. 58

3.5 QUALIDADE DA MODELAGEM DE PROCESSOS....................................... 58 3.5.1 Validao e simulao do modelo ............................................... 60

3.6 PERSPECTIVAS DE MODELAGEM........................................................... 61 3.6.1 Domnio corporativo ...................................................................... 62 3.6.2 Domnio de negcio ....................................................................... 62 3.6.3 Domnio de operaes .................................................................. 62 3.6.4 Domnio de desenho de sistemas ............................................... 62 3.6.5 Domnio de construtor e operador de sistemas ........................ 62

3.7 NVEIS DOS MODELOS........................................................................... 62 3.7.1 Modelo Corporativo ....................................................................... 63 3.7.2 Modelo de negcio ........................................................................ 64 3.7.3 Operaes e fluxo de trabalho ..................................................... 64


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3.7.4 Sistema ............................................................................................ 65 3.7.5 Medio e controle ........................................................................ 65

3.8 ABORDAGENS DE MODELAGEM............................................................. 65 3.9 CAPTURANDO INFORMAES............................................................... 66

3.9.1 Observao direta .......................................................................... 66 3.9.2 Entrevistas ...................................................................................... 66 3.9.3 Observao e feedback por escrito ............................................ 66 3.9.4 Workshops estruturados ............................................................... 66 3.9.5 Videoconferncia ........................................................................... 67

3.10 PARTICIPANTES DA MODELAGEM.......................................................... 67 3.11 TCNICAS E FERRAMENTAS DE MODELAGEM....................................... 68

3.11.1 Quadro branco e flip charts ..................................................... 68 3.11.2 Papel de flip chart e papis adesivos ..................................... 68

3.11.3 Ferramenta de desenho e reporte .......................................... 68 3.11.4 Modelagem e projeo audiovisual ........................................ 69

3.12 SIMULAO DE PROCESSO................................................................... 69 3.12.1 Viso geral ................................................................................. 69 3.12.2 Testes de ensaio ....................................................................... 70 3.12.3 Anlise tcnica da simulao e anlise de carga ................ 70

3.13 CONCEITOS-CHAVE............................................................................... 71

4. ANLISE DE PROCESSOS......................................................................72

4.1 O QUE ANLISE DE PROCESSOS? ...................................................... 72

4.2

POR QUE FAZER ANLISE DE PROCESSOS?......................................... 72

4.3 QUANDO EFETUAR A ANLISE............................................................... 74 4.3.1 Monitoramento contnuo ............................................................... 74 4.3.2 Anlise de evento disparado ........................................................ 75

4.4 PAPIS DA ANLISE DE PROCESSOS..................................................... 76 4.4.1 Melhores atributos da equipe ....................................................... 76 4.4.2 Responsabilidades dos papis da anlise ................................. 77

4.5 PREPARANDO ANLISE DE PROCESSOS............................................... 78 4.5.1 Escolha o processo ....................................................................... 78 4.5.2 Escopo da profundidade da anlise ............................................ 79 4.5.3 Escolha das estruturas analticas de trabalho ........................... 80

4.6 EXECUTANDO A ANLISE....................................................................... 80 4.6.1 Compreendendo o desconhecido ............................................... 80 4.6.2 Ambiente de negcio ..................................................................... 81 4.6.3 Cultura e contexto de organizao .............................................. 84 4.6.4 Mtricas de desempenho ............................................................. 85 4.6.5 Interaes com o cliente ............................................................... 85 4.6.6 Handoffs .......................................................................................... 86 4.6.7 Regras de negcio ......................................................................... 86 4.6.8 Capacidade ..................................................................................... 87 4.6.9 Gargalos .......................................................................................... 87


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4.6.10 Variao ...................................................................................... 88 4.6.11 Custo ........................................................................................... 88 4.6.12 Envolvimento humano .............................................................. 89 4.6.13 Controles de processo ............................................................. 89 4.6.14 Outros fatores ............................................................................ 90 4.6.15 Juntando informaes .............................................................. 90 4.6.16 Anlise de sistemas de informao ........................................ 92 4.6.17 Anlise de elementos analticos ............................................. 93 4.6.18 Anlise de interaes humanas .............................................. 96

4.7 DOCUMENTAO DA ANLISE............................................................. 100 4.8 CONSIDERAES................................................................................ 100

4.8.1 Liderana executiva ..................................................................... 100

4.8.2 Maturidade de processos organizacionais ............................... 101 4.8.3 Evitando o desenho de solues durante a anlise ............... 101 4.8.4 Paralisia de anlise ...................................................................... 102 4.8.5 Anlise com mtricas .................................................................. 102 4.8.6 Tempo apropriado e alocao de recursos ............................. 102 4.8.7 Interao com o cliente ............................................................... 103 4.8.8 Benchmarking ............................................................................... 103 4.8.9 Compreenso da cultura organizacional .................................. 105

4.9 CONCLUSO........................................................................................ 106 4.10 CONCEITOS-CHAVE............................................................................. 106

5. DESENHO DE PROCESSOS.................................................................. 108 5.1 O QUE DESENHO DE PROCESSOS.................................................... 108 5.2 POR QUE REALIZAR DESENHO DE PROCESSOS? ................................ 108 5.3 PAPIS EM DESENHO DE PROCESSOS................................................ 108

5.3.1 Liderana executiva ..................................................................... 109 5.3.2 Equipe de desenho de processos ............................................. 109 5.3.3 Especialistas de assunto ............................................................ 109 5.3.4 Participantes e partes interessadas .......................................... 109 5.3.5 Cliente ............................................................................................ 110 5.3.6 Gerente de projetos ..................................................................... 110

5.3.7 Facilitador ...................................................................................... 110 5.3.8 Donos de processo ...................................................................... 110

5.4 PREPARANDO PARA O DESENHO DE PROCESSOS.............................. 110 5.4.1 Atividades-chave e mapa para o desenho ............................... 111 5.4.2 Desenho do novo processo ........................................................ 112 5.4.3 Definio de atividades dentro do novo processo .................. 112 5.4.4 Comparao com processos existentes .................................. 113 5.4.5 Criao do desenho fsico .......................................................... 113 5.4.6 Anlise e desenho da infra-estrutura de TI .............................. 114 5.4.7 Criao de um plano de implementao .................................. 115


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5.4.8 Simulao, teste e aceite do modelo ........................................ 115 5.5 PRINCPIOS DE DESENHO DE PROCESSOS.......................................... 117

5.5.1 Desenho em torno de interaes com o cliente ...................... 117 5.5.2 Desenho atravs de atividades de agregao de valor ......... 118 5.5.3 Minimizar handoffs ....................................................................... 118 5.5.4 Trabalho sendo realizado onde faz mais sentido ................... 119 5.5.5 Estabelecer ponto nico de contato .......................................... 119 5.5.6 Criar processo separado para cada grupo .............................. 120 5.5.7 Assegurar fluxo contnuo ............................................................ 120 5.5.8 Reduzir tamanho do lote ............................................................. 120 5.5.9 Antecipar necessidades de informao no fluxo do processo 120 5.5.10 Capturar informao uma vez na fonte e compartilhar ..... 121

5.5.11 Envolver o menor nmero possvel de pessoas ................ 121 5.5.12 Redesenhar e depois automatizar ........................................ 122 5.5.13 Assegurar qualidade no incio ............................................... 122 5.5.14 Padronizar processos ............................................................. 122 5.5.15 Colocar equipes juntas ou em rede para questescomplexas 123 5.5.16 Considerar terceirizao de processos de negcio ........... 123

5.6 REGRAS DE NEGCIO.......................................................................... 123 5.7 CONFORMIDADE DE PROCESSO.......................................................... 124 5.8 CONSIDERAES................................................................................ 124

5.8.1 Liderana Executiva .................................................................... 124 5.8.2 Propriedade do processo ............................................................ 124 5.8.3 Incentivos e recompensas .......................................................... 125 5.8.4 Equipes interfuncionais ............................................................... 125 5.8.5 Melhoria contnua ........................................................................ 125 5.8.6 Compromisso com o investimento ............................................ 126 5.8.7 Alinhamento com estratgia ....................................................... 126

5.9 CONCLUSES...................................................................................... 126 5.10 CONCEITOS-CHAVE............................................................................. 127

6. GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO DE PROCESSOS..............129

6.1 IMPORTNCIA E BENEFCIOS DE MEDIO DE DESEMPENHO.............. 129 6.2 DEFINIES-CHAVE DE DESEMPENHO DE PROCESSO........................ 131 6.3 MONITORAMENTO E CONTROLE DE OPERAES................................ 134 6.4 ALINHAMENTO DE PROCESSO DE NEGCIO E DESEMPENHOCORPORATIVO.................................................................................................... 135 6.5 O QUE MEDIR....................................................................................... 137 6.6 MTODOS DE MEDIO....................................................................... 138 6.7 MODELAGEM E SIMULAO................................................................. 141 6.8 SUPORTE DECISO PARA DONOS E GESTORES DE PROCESSO....... 143 6.9 CONSIDERAES PARA O SUCESSO................................................... 144


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6.10 CONCEITOS-CHAVE............................................................................. 146

7. TRANSFORMAO DE PROCESSOS................................................ 149 7.1 O QUE TRANSFORMAO DE PROCESSOS? .................................... 149 7.2 METODOLOGIAS DE MELHORIA............................................................ 149

7.2.1 Six Sigma ...................................................................................... 149 7.2.2 Lean ............................................................................................... 150 7.2.3 TQM ............................................................................................... 151 7.2.4 Custeio baseado em atividade e gerenciamento baseado ematividade ...................................................................................................... 151 7.2.5 Modelo de melhoria de desempenho ........................................ 152

7.3 REDESENHO........................................................................................ 153

7.4 REENGENHARIA................................................................................... 153 7.5 IMPLEMENTAO................................................................................. 154 7.5.1 Fase de implementao .............................................................. 156 7.5.2 Atividades de implementao .................................................... 159 7.5.3 Avaliao ....................................................................................... 174 7.5.4 Controle de Qualidade ................................................................ 174

7.6 PAPIS DE IMPLEMENTAO............................................................... 175 7.7 SUSTENTANDO O CICLO DE VIDABPM............................................... 176 7.8 CONCEITOS-CHAVE............................................................................. 178

8. ORGANIZAO DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS ............180

8.1 ORGANIZAO ORIENTADA A PROCESSOS......................................... 180 8.1.1 A cultura de processo .................................................................. 181

8.2 PAPIS DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS.................................... 182 8.2.1 Dono de processo ........................................................................ 183 8.2.2 Gerente de processo ................................................................... 185 8.2.3 Analista de processos ................................................................. 185 8.2.4 Projetista de processos ............................................................... 185 8.2.5 Arquiteto de processos ............................................................... 186 8.2.6 Outros papis-chave ................................................................... 186

8.3 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS........................................................ 189 8.3.1 Governana de processo ............................................................ 189 8.3.2 Comit de processo ..................................................................... 190 8.3.3 Escritrio de processos ............................................................... 191 8.3.4 Centros de Excelncia funcionais ............................................. 192

8.4 DESEMPENHO BASEADO EM EQUIPE................................................... 194 8.5 SUMRIO E CONCLUSES................................................................... 194 8.6 CONCEITOS-CHAVE............................................................................. 195

9. GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS................. 197

9.1 DEFINIO DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS.... 198


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9.2 BENEFCIOS DOEPM.......................................................................... 198 9.3 REQUISITOS DEEPM.......................................................................... 201

9.3.1 Estrutura de medio centrada no cliente ................................ 203 9.3.2 Gerenciamento do portflio de processos ............................... 203 9.3.3 Melhoria dos processos da organizao & planejamento degerenciamento ............................................................................................ 204

9.4 ESTRUTURAS DE TRABALHO PARA PROCESSOS................................. 206 9.4.1 Modelo de Atividade de Negcio do Manual de Processos MIT 207 9.4.2 APQC ............................................................................................. 208 9.4.3 VRM ............................................................................................... 210 9.4.4 SCOR ............................................................................................ 212

9.5 GERENCIAMENTO DE REPOSITRIO DE PROCESSO............................ 213 9.5.1 Por que administrao de repositrio importante para EPM? 213

9.6 NVEIS DE MATURIDADE NO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS.......... 214 9.6.1 Organizao ................................................................................. 215 9.6.2 Definio de processos (escopo organizacional) ................... 215 9.6.3 Responsabilidade pelos processos (prestao de contas) ... 216 9.6.4 Patrocnio de processos ............................................................. 216 9.6.5 Medies de processos .............................................................. 216 9.6.6 Conscincia do processo (envolvimento de pessoas) ........... 216 9.6.7 Alinhamento de processo ........................................................... 216 9.6.8 Tecnologia da informao .......................................................... 216 9.6.9 Metodologia .................................................................................. 217

9.7 MELHORES PRTICASEPM................................................................ 217 9.8 DO PLANEJAMENTO A AO................................................................ 219 9.9 CONCEITOS-CHAVE............................................................................. 220

10. TECNOLOGIA DE BPM ......................................................................222

10.1 POR QUE TECNOLOGIA IMPORTANTE? ............................................. 222 10.2 O QUE EST ENVOLVIDO NA TECNOLOGIA DEBPM?......................... 223 10.3 MODELAGEM, ANLISE E DESENHO.................................................... 224 10.4 TECNOLOGIAS DE SUPORTE IMPLEMENTAO................................ 227 10.5 VANTAGENS E RISCOS DA AUTOMAO DE PROCESSOS.................... 234 10.6 TIPOS DE TECNOLOGIAS DISPONVEIS................................................ 235

10.6.1 BPMS ........................................................................................ 235 10.7 PADRES............................................................................................. 242 10.8 QUEM PARTICIPA NA TECNOLOGIA DEBPM?..................................... 243 10.9 TENDNCIAS E CONVERGNCIA DE SISTEMAS.................................... 243 10.10 IMPLICAES DA TECNOLOGIA DEBPM........................................ 246 10.11 CONCEITOS-CHAVE........................................................................ 247


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APNDICE A REFERNCIAS......................................................................248

APNDICE B COMUNIDADE BPM.............................................................. 253

APNDICE C RUMO A UM MODELO CURRICULAR EM BPM ............254

A NECESSIDADE DE UM CURRCULOBPM........................................................ 254 Contribuies .............................................................................................. 256 Pblico-alvo ................................................................................................. 256 Quem se beneficia com esse currculo? ................................................. 256 Quais tipos de programas seriam benficos? ....................................... 257 O papel do modelo curricular ................................................................... 257

MODELO CURRICULAR....................................................................................... 257 Programa de graduao em BPM ........................................................... 257 Programa de ps-graduao em BPM ................................................... 260 MBA com nfase em BPM ........................................................................ 264

CURSOS COMUNS DEBPM............................................................................... 268 Descries dos cursos .............................................................................. 268 Descries detalhadas de curso .............................................................. 271

APNDICE D PROGRAMA DE CERTIFICAO...................................... 289

QUALIFICAES E COMPONENTES DO PROGRAMA........................................... 289 Experincia ................................................................................................. 289

Exame.......................................................................................................... 289

Cdigo de tica profissional e boa conduta ........................................... 290 Re-certificao ............................................................................................ 290

Atividades de educao continuada ........................................................ 290

APNDICE E MANUTENO DO BPM CBOK.......................................292

GERENCIAMENTO DE FUTUROS RELEASES E VERSES.................................... 292 PANO DE FUNDO................................................................................................ 292 ESTRUTURA DO SUBCOMIT:............................................................................. 292 MANDATO DO SUBCOMIT................................................................................. 292 CATEGORIAS DE ALTERAES.......................................................................... 293

Alteraes maiores podero incluir ................................................. 293 Alteraes menores podero incluir ................................................ 294 Atendimento a feedback ...................................................................... 294

APNDICE F COLABORADORES.............................................................. 295

APNDICE G SUMRIO DAS ALTERAES.......................................... 300

APNDICE H GLOSSRIO BPM................................................................. 301


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Guia para o Gerenciamento de Processos de Negci o (BPM)Corpo Comum de Conhecimento


Prefcio

Definindo um profissional de Gerenciamento de Processos de NegcioA seguir, temos um trecho de artigo para a edio de outubro de 2006 sobreestratgias de BPM escrito por Brett Champlin ento presidente daAssociao de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negcio(ABPMP).

Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negcio

Em diversas conferncias de BPM, solicitei a um pblico de centenas departicipantes que levantasse as mos indicando primeiramente Quem de

TI (Tecnologia da Informao)?. Geralmente cerca de 30-45% das moslevantaram. Ento perguntei: Quem do lado dos Negcios? e outros 30-45% se apresentaram. E, em seguida perguntei, Quem, como eu, estpreso no meio? Quase todo o grupo levantou as mos, geralmente deforma enftica. Isto verdadeiro. Muitos de ns, que trabalham emgerenciamento de processos, redesenho de processos, anlise dedesempenho de processos, automao de processos e similares, vivem umdilema. Somos profissionais de negcios que necessitam entender comoalavancar TI para gerenciar o negcio por processos ou somos profissionaisde TI que necessitam entender negcios para utilizar plenamente ascapacidades das novas solues de TI?

BPM uma disciplina de gerenciamento e um conjunto de tecnologias queprov suporte ao gerenciamento por processo. Uma convergncia detecnologias de fluxo de trabalho, integrao de aplicaes corporativas(EAI), gerenciamento de documentos e contedos, gerenciamento de regrasde negcio, gerenciamento de desempenho e lgica, entre outras, foramapresentadas como tendo foco no suporte a gerenciamento baseado emprocessos. H alguns anos, fornecedores de software de BPM seconcentravam na camada de execuo tecnolgica. Hoje esto fornecendoBPMS com uma gama completa de caractersticas e funes para proversuporte a gerentes e analistas de processos, bem como desenvolvedoresde tecnologia.

Pesquisas confirmam que o gerenciamento de processos de negcio (BPM)est evoluindo rapidamente como paradigma de gerenciamento dominanteno sculo XXI. Um estudo sobre BPM, datado de abril de 2005, descobriuque a prtica de BPM como um meio preliminar de gerenciar osnegcios j havia sido substancialmente adotada e mais de 80% dasprincipais organizaes mundiais estavam participando ativamente deprogramas de BPM, muitas delas em escala global. Um estudo deavaliao da APQC (American Productivity Quality Council) concludo em


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maro de 2005 descobriu que BPM a maneira como organizaes com asmelhores prticas conduzem seus negcios. Esse estudo tambmcomprovou as estratgias, abordagens, tcnicas e ferramentas (incluindoestruturas do processo de negcio e modelos de maturidade) utilizadas pororganizaes de classe mundial com foco em processos e verificou que,enquanto a tecnologia, por si s, no constitui gerenciamento de processosde negcio, muitas das promessas das iniciativas de BPM sero realizadassem solues de TI potentes, flexveis e amigveis aos usurios que assuportem.

O gerenciamento de processos de negcio e o gerenciamento dedesempenho esto se fundindo ao passo que mais e mais grupos de

gerenciamento de processos comeam a reconhecer a organizao comoum sistema de processos interativos cujo desempenho deve ser equilibrado,e que devem ser o foco das estratgias de execuo. Inversamente, cadavez mais aqueles que esto envolvidos no gerenciamento do desempenhocorporativo esto percebendo que o desempenho de processos denegcio, e no as unidades funcionais da organizao ou um conjunto deativos, que devem ser o seu foco central para alcanarem os verdadeirosbenefcios de uma iniciativa de gerenciamento do desempenho. Novastecnologias sofisticadas e potentes so cruciais para programas bemsucedidos e sustentveis para essas duas disciplinas e para integrar ascapacidades de entrega de informaes, bem como mtodos degerenciamento so fundamentais para promover a escala de maturidade nodesdobramento dessas prticas.

Juntamente com essa revoluo no gerenciamento de processos denegcio, esto surgindo novas estruturas e papis organizacionais e novostipos de profissionais para prover suporte a tais prticas. Contudo, asescolas de administrao no ensinam como gerenciar por processo.Nenhum livro texto diz quais papis e responsabilidades necessitamos parapromover e realizar esse tipo de trabalho. No h qualquer pesquisaconfivel que indique exatamente como devemos estruturar a nossagovernana e operaes para realizar esse tipo de trabalho. De fato, o quea pesquisa indica que no h soluo que sirva para todos. Vriosmodelos e papis demonstraram ser bem sucedidos em vrios segmentos,mas nenhum demonstra vantagem clara sobre os outros. Uma coisa clara que o gerenciamento por processo e a adaptao de novas ferramentas desistemas de informao para prover suporte a essas atividades umaestratgia bem sucedida, que traz grandes vantagens a quem adota. E,parece que, quanto mais ampla for a iniciativa de gerenciamento denegcios na organizao, mais eficiente ser e mais valor ser agregado.


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Parece haver tantas organizaes cujos esforos de BPM so conduzidospelas suas reas de TI quanto aquelas cujos programas de BPM estosendo conduzidos pelas principais reas de negcio. Da mesma forma,parece haver duas principais abordagens: aquelas que so mais orientadasa projeto versus aquelas que vem BPM como esforo de melhoria contnuados processos e transformao. Esses diferentes modelos geram papis eresponsabilidades com ttulos e alinhamentos de responsabilidades muitovariados, mas todos com foco no gerenciamento de processos.

Dentro da ABPMP, nossos membros mostram diversidade de cargos oupapis que refletem essas abordagens diferentes de gerenciamento deprocessos. Temos bem mais de 150 ttulos diferentes representados em

nossa base de dados, embora haja conjuntos em torno de alguns ttuloscomo Gerente, Diretor, VP, Analista, Consultor, Arquiteto, geralmenteprecedidos ou seguidos por Processo, BPM, Melhoria de Processos,Inovao de Processo e similares.

Um papel particularmente significativo em programas BPM o de Dono deProcesso. Dependendo do fato da organizao se reestruturar em torno deprocessos de negcio interfuncionais, cria uma organizao gerenciadamatricialmente, nomeia gerentes funcionais que assumem papel duplo, ouse baseia em um comit interfuncional de gerentes para supervisionar osprincipais processos corporativos, todos eles mostram conter algum ttulo

que garanta que algum assuma responsabilidades de Dono do Processopara cada processo operacional importante da organizao. Esse papelparece ser um dos fatores-chave para o sucesso em organizaesefetivamente orientadas a processos.

Um fator organizacional que parece refletir a evoluo ou a maturidade dasorganizaes que implementam BPM a existncia de um grupoespecializado reconhecido como especialistas de processo. Muitos iniciamcom um Centro de Excelncia em BPM ou por um grupo similar quefornea organizao modelagem, anlise e desenho de processos, econhecimento especializado de projetos com mtodos, tcnicas ferramentaspadro e atua como um grupo de consultoria interna. Uma organizao maismadura ou experiente orientada a processo ter um grupo de governanade gerenciamento de processos ou um Escritrio de processos parasupervisionar o portflio de processos da organizao e alinhar, priorizar eautorizar esforos de transformao. E, algumas organizaes podem ter osdois tipos de grupos trabalhando em conjunto. Esses grupos so compostospor profissionais de gerenciamento de processos com uma ampla gama dettulos e alinhamento de responsabilidades.

Ao mesmo tempo em que parece haver vrios modelos bem sucedidos paraimplementar BPM nas organizaes, uma coisa que todos tm em comum


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so os muitos novos papis com novos conjuntos de habilidades eresponsabilidades centradas em BPM. Esse um grupo emergente deprofissionais, cujo trabalho essencial aos negcios no sculo XXI, oprofissional de processos de negcio. A julgar pelos membros da ABPMP,esses geralmente so bem instrudos (67% possuem grau de bacharel oumais avanado) e possuem vasta experincia (10 anos em mdia) detrabalho em melhoria e redesenho de processos.

Alguns papis mais comuns so:

Analista de processos de negcio Engenheiro de processos de negcio Arquiteto de processos de negcio Gestor de processos de negcio Consultor de processos de negcio Dono de processos de negcio Analista de negcios Analista de sistemas corporativos Gerente ou diretor de melhoria de desempenho de negcios Gerente ou diretor de inovao de processos de negcio Dono de processo Executivo de processo

Esses ttulos e suas variaes abrangem a maioria dos novos papis eresponsabilidades em organizaes administradas por processos.Independentemente dos papis ou da estrutura organizacional, geralmenteso responsveis pelo mesmo conjunto de atividades: Modelagem deProcessos, Anlise de Processos, Desenho de Processos, Mudana eTransformao de Processos, Implementao de Processos, Monitoramentoe Controle de Processos e Melhoria do Desempenho dos Processos. Algunsdesses papis podem ser ocupados por profissionais de organizaes de TIe alguns por disciplinas administrativas. Muitas organizaes possuem umaequipe de profissionais multidisciplinares que combinam conhecimento de TIe de negcios ou pessoas que trabalharam tanto em unidades de TI e denegcios e trazem um conhecimento profundo e uma gama de habilidadesque transcendem limites tradicionais. Muitas descobriram que combinar


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pessoas que possuem conhecimentos e habilidades gerais de consultoriacom aquelas que possuem conhecimento profundo especfico sobrenegcios uma estratgia bem sucedida de esforos de BPM.

H um novo profissional no mundo atual dos negcios, o profissional deprocessos de negcio. O trabalho que realizam fundamental para o futurodas organizaes competitivas atuais. E, mesmo que no haja um modelonico ou claro que possa ser adotado, no se reduz a necessidade depessoas mais qualificadas e motivadas para realizar o trabalho.Eventualmente, universidades apresentaro modelos bem pesquisados eestruturados com base em algumas histrias de sucesso mais conhecidas.Entretanto, as organizaes no podem esperar que algum lhes diga qual

a melhor maneira para fazer isso, elas devem realizar esse trabalho hoje esimplesmente no h pessoas qualificadas e com conhecimentos paraatend-las. As organizaes de sucesso esto descobrindo que, para alocarprofissionais para esses grupos, devem investir em treinamento edesenvolvimento. Algumas esto construindo seus prprios currculos eprogramas de treinamento e incorporando pessoas iniciantes para trabalhar

junto com os poucos profissionais talentosos de BPM que possuem. Outrasesto enviando gerentes, lderes de projeto e analistas de sistemas paratreinamento, tais como o programa de certificao do Instituto BPM paracomearem a adquirir conhecimentos e habilidades necessrios.Provavelmente, essa situao continuar a ser a abordagem mais vivelpara organizaes que venham a construir processos em um futuroprximo.

A misso da ABPMP se engajar em atividades que promovam a prtica dogerenciamento de processos de negcio para construir um corpo deconhecimento comum nesse campo e contribuir com avanos edesenvolvimento de habilidades de profissionais que trabalhem nessadisciplina. Os captulos locais da ABPMP produzem eventos peridicos paraapresentar estudos de caso e abordar tpicos de BPM de forma econmicaem um programa de educao continuada a seus membros. A ABPMPpossui um comit de educao que est desenvolvendo um Corpo Comumde Conhecimento sobre BPM. Depois disso, produziremos currculosrecomendados para programas acadmicos e de treinamento. Pretendemoscriar um conjunto de critrios para avaliar os programas de treinamento eum processo de aprovao formal de fornecedores de treinamento e deprogramas acadmicos. A seguir, desenvolveremos um programa decertificao profissional para credenciar profissionais e especialistas emprocessos de gerenciamento de negcios.

Penso que trabalhar em BPM nesse momento a experincia de negciosmais estimulante e valiosa que gerentes e profissionais podem ter nos dias


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de hoje. Vejo os profissionais do gerenciamento de processos de negciocomo novo background de treinamento para os lderes do futuro, assimcomo o gerenciamento de projetos foi h vrios anos. Entretanto,precisamos desenvolver alguns padres de linha-base, as qualificaesmnimas e algum caminho razovel para se transformar em um profissionalda rea. Se estiver trabalhando em gerenciamento de processos, junte-se aoutros para desenvolver a profisso associe-se ABPMP.

Histrico da ABPMP

A Associao de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negcio(ABPMP) uma organizao profissional sem fins lucrativos, independentede fornecedores, dedicada ao desenvolvimento dos conceitos degerenciamento de processos de negcio e suas prticas.A ABPMP est orientada e conduzida por profissionais.

A ABPMP possui captulos locais em diversas reas dos EUA e muitas maisem formao nos EUA e internacionalmente. As pessoas que desejaremparticipar e que no esto prximas a um captulo local existente soconvocadas a analisarem a viabilidade de iniciar um captulo onde estiveremsituadas. Como no so afiliados a um captulo operacional local, osmembros sero parte de um captulo genrico, denominado Members-at-large e que tero seus prprios executivos eleitos e participaro dasatividades da ABPMP como todos os demais captulos.A ABPMP administrada por um Conselho de Administrao (BOD Boardof Directors ) eleito. Cada presidente de captulo membro ex-ofcio evotante no Conselho de Administrao Internacional. A ABPMP tambmpossui um Conselho Consultivo composto por alguns dos autores,profissionais e lderes intelectuais mais conhecidos nesse campo. Sotambm voluntrios e periodicamente prestam consultoria ao Conselho deAdministrao sobre negcios e sobre como a ABPMP pode atender melhorseus membros.

A ABPMP tambm possui vrias afiliaes com outras organizaesprofissionais, incluindo a Associao Internacional de Gerenciamento deProcessos de Negcio (IABPM) que administra o processo de certificaoda ABPMP e traduz BPM CBOK para os idiomas Francs e Alemo. Asafiliaes adicionais so descritas no Anexo intitulado Disciplinas deReferncia.

Para mais informaes sobre a ABPMP, consulte, por favor, o nossowebsite emwww.abpmp.org (Estados Unidos) ewww.abpmp-br.org (Brasil).


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A Associao de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negcio uma organizao profissional sem fins lucrativos, independente defornecedora e dedicada ao desenvolvimento dos conceitos degerenciamento de processos de negcio e de suas prticas. A ABPMP estorientada e conduzida por profissionais.

Viso

A viso da ABPMP : Ser o centro de prtica em gerenciamento de processos de negcio

na comunidade

Atuar como entidade profissional lder para profissionais degerenciamento de processos de negcio Definir a disciplina e a prtica de gerenciamento de processos de

negcio Reconhecer, certificar e respeitar aqueles que fazem contribuies

importantes disciplina de gerenciamento de processos de negcio

Misso

A misso da ABPMP : Engajar-se em atividades que promovam a prtica de

gerenciamento de processos de negcio Desenvolver um Corpo Comum de Conhecimento para BPM Contribuir com o avano e desenvolvimento de habilidades dos

profissionais que trabalham em BPM

Operao

A ABPMP produz eventos educacionais enetworking de profissionais paraeducao continuada e para compartilhar as melhores prticas, novas idiase experincias de seus membros e colegas de profisso. Informaes sobreesses eventos podem ser encontradas no website www.abpmp.org (EstadosUnidos) ewww.abpmp-br.org (Brasil).

Cdigo de tica

A ABPMP est comprometida com os mais altos padres de ticaprofissional e acredita que os profissionais de gerenciamento de processosde negcio devem:


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Conduzir suas vidas profissionais, pessoais e atividades de maneiratica

Reconhecer um padro de tica baseado na honestidade, justia ecortesia, como princpios que guiam sua conduta e modo de vida

Praticar sua profisso de acordo com esse cdigo de tica e normasde conduta

Todos os membros da ABPMP devem concordar e assinar o cdigo de ticae declarao de conduta profissional abaixo.

A pea fundamental de conduta a integridade prof issional

O profissional de gerenciamento de processos de negcio cumprir seusdeveres com fidelidade ao pblico, contratantes e clientes com justia eimparcialidade. seu dever interessar-se pelo bem-estar pblico e estarpronto para aplicar seu conhecimento especializado em favor dahumanidade e do meio ambiente.

Eu reconheo que

Tenho uma obrigao para com a sociedade e participarei da melhor formapossvel na disseminao do conhecimento relativo ao desenvolvimentogeral e ao entendimento de gerenciamento de processos de negcio. Almdisso, no utilizarei o conhecimento de natureza confidencial para promovermeus interesses pessoais, nem violarei a privacidade e a confidencialidadedas informaes confiadas a mim ou as quais eu venha a ter acesso.

Tenho uma obrigao perante meu contratante ou cliente que confia emmim. Conseqentemente, me esforarei para cumprir com essas obrigaesda melhor maneira possvel, para proteger os interesses de meu contratanteou cliente e para fornecer recomendaes de forma sbia e honesta.Promoverei a compreenso de mtodos e de procedimentos degerenciamento de processos de negcio utilizando todos os recursos

disponveis a mim.Tenho uma obrigao perante os demais membros da ABPMP e colegasprofissionais. Portanto, defenderei os elevados ideais da ABPMP conformeos Estatutos da Associao. Alm disso, devo cooperar com os membroscolegas de associao e trat-los com honestidade e respeito durante todoo tempo.

Aceito essas obrigaes como uma responsabilidade pessoal e comomembro dessa Associao. Cumprirei ativamente essas obrigaes e mededicarei a esse fim.


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Padres de conduta

Esses padres de conduta fornecem mais detalhes sobre o Cdigo de ticaao prover indicaes especficas de comportamento para prover suporte aoCdigo de tica. No so objetivos que devem ser buscados; so regrasque nenhum profissional verdadeiro violar. As seguintes normas sedestinam aos princpios aplicveis profisso.

Em reconhecimento das minhas obrigaes profissionais eu devo: Evitar conflito de interesses e informar sobre potenciais conflitos Proteger a privacidade e a confidencialidade das informaes a mim

confiadas Aceitar responsabilidade pelo trabalho que executo Garantir que resultados de meu trabalho sero utilizados de

maneira socialmente responsvel, da melhor forma possvel Suportar, respeitar e cumprir Leis nacionais e internacionais

pertinentes Fazer todos os esforos para garantir que possuo o conhecimento

mais atual e que os conhecimentos especializados apropriadosestaro disponveis quando necessrio

Compartilhar meu conhecimento com outros e apresentarinformaes reais e objetivas da melhor forma possvel

Ser justo, honesto e objetivo nos relacionamentos profissionais Cooperar com os outros para alcanar o entendimento e para

identificar problemas Proteger os interesses prprios do meu contratante e dos meus

clientes durante todo o tempo Adotar aes apropriadas com relao a qualquer prtica ilegal e

no tica que eu verificar. Somente acusar qualquer pessoa quandohouver fundamentos razoveis para acreditar na verdade dasalegaes e sem considerar interesses pessoais

No utilizar conhecimento de natureza confidencial ou pessoal deforma no autorizada ou para benefcio prprio


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Nunca deturpar ou reter informaes que sejam pertinentes a umproblema ou situao de interesse pblico nem permitir que taisinformaes permaneam incontestadas

No tirar vantagem da falta de conhecimento ou da falta deexperincia de outros

No utilizar ou aceitar crditos pelo trabalho de outros sem oconhecimento e autorizao especficos

No abusar da autoridade a mim confiada

Reconheo que li, entendi e defenderei este Cdigo de tica profissional epadres de conduta.

_______________________

Assinado:

Data: _____/ _____/ ______


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1. Introduo

1.1 O que o Guia para o BPM CBOK?Conforme as prticas organizacionais de BPM, a disciplina degerenciamento e as tecnologias amadurecem, nosso entendimento de BPMtambm amadurece. Existe um corpo de conhecimento admirvel sobreBPM, incluindo dezenas de livros, artigos, apresentaes, modelos deprocessos e melhores prticas que se baseiam na experincia prtica, noestudo acadmico e em lies aprendidas. A tendncia atual de BPMconcentra-se em processos organizacionais e multifuncionais que agregamvalor aos clientes. Os processos de negcio definem como as organizaesexecutam o trabalho para entregar valor aos seus clientes. O gerenciamentodeterminado desses processos cria prticas organizacionais mais fortes queconduzem a processos mais eficazes, a uma maior eficincia, maisagilidade e, finalmente, a um retorno mais alto dos investimentos das partesinteressadas.

Seria praticamente impossvel coletar e apresentar todo o conhecimentodisponvel sobre a prtica de BPM em um nico volume. Este Guia para oCorpo Comum de Conhecimentos sobre BPM foi projetado para auxiliarprofissionais de BPM fornecendo uma viso abrangente das questes,melhores prticas e lies aprendidas normalmente praticadas conforme

coletado pela ABPMP. BPM uma disciplina em constante evoluo. Essaverso inicial do BPM CBOK da ABPMP fornece uma compreenso bsicada prtica BPM juntamente com referncias comunidade BPM e outrasfontes de informao valiosas. Os profissionais de BPM so incentivados autilizar este Guia em conjunto com vrias outras fontes de informaes, a seenvolverem na comunidade BPM da ABPMP e expandirem ecompartilharem seus conhecimentos sobre a prtica BPM.

1.2 Finalidade do Guia para o BPM CBOK

Este Guia para o BPM CBOK fornece um documento de consulta bsicapara os profissionais. Sua finalidade principal identificar e fornecer umaviso geral das reas de Conhecimento que so geralmente reconhecidas eaceitas como boas prticas. O Guia fornece uma viso geral de cada reade conhecimento e uma lista de atividades comuns e tarefas associadas acada rea de conhecimento. Tambm fornece links e referncias paraoutras fontes de informao que so parte do Corpo mais amplo deConhecimento Comum de BPM.

Este Guia tambm pretende ser uma plataforma para discusses entreprofissionais de BPM. Freqentemente, uma disciplina emergente comoBPM encontra grupos diferentes que utilizam linguagem de maneiras


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distintas e que resultam em definies conflitantes sobre os termos, o quepode causar confuses sobre o tpico. Este Guia para o BPM CBOK incentiva o uso de um vocabulrio e glossrio comum para a disciplina deBPM.

Alm disso, o Guia reflete o conhecimento fundamental requerido de umprofissional de BPM. Qualquer avaliao ou certificao profissional nessecampo exigiriam uma demonstrao da compreenso dos conceitosprincipais de BPM esboados nas reas de Conhecimento, bem como ahabilidade de executar atividades e tarefas relacionadas. Este Guia para oBPM CBOK base para o desenvolvimento de questes do exame ao qualos profissionais devem se submeter e serem aprovados para se tornarem

certificadas pela ABPMP como Profissional Certificado em Processos deNegcio (CBPP Certified Business Process Professional ). Alm devrias outras exigncias, candidatos designao CBPP devem sertestados com relao ao seu conhecimento sobre cada rea por meio deexame rigoroso e psicometricamente seguro. O exame da ABPMP tem sidoconstrudo com auxlio de uma organizao de certificao e testes delicenciamento profissional. A ABPMP segue a Norma InternacionalANSI/ISO 17024 e os requisitos gerais do ACE (Conselho Americano deEducao) para rgos de certificao e exames.

1.3 Situao e feedback

O desenvolvimento do Corpo de Conhecimento Comum sobre BPM evolutivo e avanar conforme informaes e experincias foremacrescidas, assim tambm ocorrer com este Guia para o BPM CBOK. Afinalidade desta segunda verso do Guia avanar na definio de seuescopo e estrutura. Vrias sees ainda esto evoluindo em contedo eestaro disponveis em verses posteriores.

O desenvolvimento e o gerenciamento do Guia para o BPM CBOK soresponsabilidade do Comit de Educao da ABPMP. O Comit deEducao argumenta que esta verso deveria ser disponibilizada no

somente a membros da ABPMP, mas tambm a um pblico mais amplopara obter feedback e medir aceitao pela comunidade de profissionais deBPM. Informaes sobre o Comit de Educao e colaboradores, assimcomo seu contato, podem ser encontradas no Anexo F Colaboradores eno website da ABPMP emwww.abpmp.org.

O suporte e entusiasmo dos associados so fundamentais para o sucessodeste Guia, para o desenvolvimento do processo de certificao e parapromulgar o conhecimento dos tpicos de BPM. Para prover suporte aoenvolvimento dos associados na evoluo do BPM CBOK, o Comit deEducao criou uma subcomisso cujo foco apoiar e garantir manuteno


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deste Guia. Essa subcomisso publicou procedimentos para solicitar efornecer feedbacks , bem como polticas para atualizao peridica. Essaspolticas e procedimentos so encontrados no Anexo E Manuteno doBPM CBOK no final deste Guia e so atualizados periodicamente nowebsite da ABPMP emwww.abpmp.org.

Comentrios adicionais so bem-vindos e os membros da ABPMP soconvidados a enviar e-mails em ingls ao Comit de Educao,[email protected]. Opcionalmente, podero encaminhar em portugusao Comit Educacional da ABPMP Brasil,[email protected] queredirecionar ao Comit de Educao da ABPMP americana.

1.4 Organizao do CBOK e sumrio dos captulos

Este Guia para o BPM CBOK organizado em nove reas ou captulos deconhecimento, conforme mostra a Figura 1.1 a seguir.

Figura 1.1 Organizao do BPM CBOK

Os conceitos principais de BPM so abordados no captulo sobreGerenciamento de Processos de Negcio que cobre e define o estgio dasreas de Conhecimento posteriores. Modelagem, Anlise, Desenho deProcessos, Gerenciamento de Desempenho e reas de Conhecimento deTransformao abrangem atividades-chave de BPM e conjuntos dehabilidades necessrias. As principais questes ambientais e como a prticade BPM est relacionada a outras dimenses organizacionais, tais comogovernana e planejamento estratgico, so abordados nos captulosOrganizao de Gerenciamento de Processos e Gerenciamento de


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Processos Corporativos. Todas as prticas de BPM so habilitadas eapoiadas por tecnologias BPMS (Business Process Management Systems ).

1.4.1 Valores, crenas, liderana e cultura

A prtica de BPM definida por um conjunto de valores, crenas, lideranae cultura que formam os alicerces do ambiente no qual uma organizaoopera. Influenciam e guiam o comportamento e a estrutura da organizao.A organizao fornece oportunidades a seus profissionais para umadiscusso aberta e crescimento pessoal e profissional e forma a base pararelacionamentos externos com seus clientes, fornecedores e comunidadeem geral. Tais valores, crenas, cultura e estilos de liderana determinam osucesso ou fracasso da organizao sob as perspectivas organizacional efinanceira.BPM se concentra em processos de negcio ponta-a-ponta que fornecemvalor aos clientes. Um compromisso com o valor do processo e do cliente o alicerce da prtica de BPM. Como pedra angular, uma discusso sobrevalores, crenas, liderana e cultura que sustentam e habilitam BPM tecida nas reas de Conhecimento contidas neste Guia para o BPMCBOK.

1.4.2 Gerenciamento de processos de negcio

A rea de conhecimento de Gerenciamento de Processos de Negcio seconcentra nos conceitos essenciais de BPM, tais como definies principais,processos ponta-a-ponta, valor ao cliente e a natureza do trabalhointerfuncional. Os tipos de processos, os componentes do processo, o ciclode vida BPM, juntamente com as habilidades essenciais e fatores-chave desucesso so introduzidos e explorados. Essa rea de conhecimento defineBPM e fornece fundamentos bsicos para a explorao das outras reas deconhecimento.

1.4.3 Modelagem de processos

A Modelagem de Processos inclui um conjunto fundamental de habilidadese processos que permitem s pessoas compreenderem, comunicarem,avaliarem e administrarem os principais componentes dos processos denegcio. A rea de conhecimento de Modelagem de Processos fornece umaviso geral dessas habilidades, atividades e principais definies, juntamente com uma compreenso da finalidade e dos benefcios damodelagem de processos, uma discusso dos tipos e usos dos modelos deprocessos, tcnicas, ferramentas e padres de modelagem.


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1.4.4 Anlise de processos

A Anlise de Processos envolve uma compreenso dos processos denegcio, incluindo a eficincia e eficcia dos processos. So exploradas afinalidade e as atividades de anlise de processos. Uma decomposio doscomponentes e atributos do processo, tcnicas analticas e padres dosprocessos tambm so abrangidos. O uso de modelos de processos e deoutra documentao de processos para validar e entender processos atuaise futuros tambm explorado. Vrios tipos de anlises, tcnicas eferramentas esto includos nessa rea de conhecimento.

1.4.5 Desenho de processos

O Desenho de Processos envolve a criao de especificaes de processosde negcio dentro do contexto das metas de negcio e dos objetivos dedesempenho dos processos. Fornece planos e diretrizes sobre a aplicaode fluxos e regras, e sobre como as aplicaes do negcio, plataformas detecnologia, recursos de dados, controles financeiros e operacionaisinteragem com outros processos internos e externos. O desenho deprocessos o planejamento intencional e pensado sobre como osprocessos de negcio funcionam e so medidos, regulados e gerenciados.Essa rea de conhecimento explora os papis, tcnicas de desenho deprocessos e princpios de um bom projeto, juntamente com a explorao de

padres comuns de desenho e consideraes sobre a conformidade,liderana executiva e alinhamento estratgico.

1.4.6 Gerenciamento de desempenho de processos

O Gerenciamento de Desempenho de Processos o monitoramento formal,planejado da execuo do processo e o rastreamento dos resultados paradeterminar a eficcia e eficincia do processo. Essas informaes soutilizadas para tomar decises sobre a melhoria ou eliminao de processosexistentes e/ou introduo de novos processos para atender aos objetivosestratgicos da organizao. Tpicos abrangidos incluem as principaisdefinies sobre o desempenho dos processos, a importncia e benefciosda medio do desempenho, operaes de monitoramento e controle,alinhamento dos processos de negcio e desempenho organizacional,sobre o que medir, mtodos de medio, modelagem e simulao, e suportea decises de donos e gestores de processos e consideraes sobre osucesso.

1.4.7 Transformao de processos

A Transformao de Processos aborda mudanas em processos. Asmudanas em processos so discutidas no contexto de um ciclo de vida doprocesso de negcio. Vrias metodologias de melhoria, redesenho e


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reengenharia de processos so exploradas, juntamente com tarefasassociadas implementao da mudana. O tpico de gerenciamento demudanas organizacionais, elemento fundamental para a transformaobem sucedida do processo, discutido incluindo vrias metodologias degerenciamento de mudanas organizacionais, de tcnicas e melhoresprticas.

1.4.8 Organizao de gerenciamento de processos

A rea de conhecimento de Organizao de Gerenciamento de Processostrata papis, responsabilidades e a estrutura de reportes para proversuporte a organizaes orientadas a processos. discutido o que defineuma organizao orientada a processos, juntamente com consideraesculturais e de desempenho da equipe. A importncia da governana doprocesso de negcio explorada, juntamente com vrias estruturas degovernana e o conceito de um Escritrio de Processos.

1.4.9 Gerenciamento de processos corporativos

O Gerenciamento de Processos Corporativos conduzido pela necessidadede maximizar os resultados dos processos de negcio consistentes comestratgias organizacionais bem definidas e com as metas funcionaisbaseadas em tais estratgias. O gerenciamento do portflio de processosgarante alinhamento com as estratgias da unidade corporativa ou denegcios e fornece um mtodo para gerenciar e avaliar as iniciativas. A reade conhecimento de Gerenciamento de Processos Corporativos identificamtodos e ferramentas para avaliar os nveis de maturidade degerenciamento de processos, juntamente com as reas requeridas deprtica de BPM que podem melhorar as condies da organizao. Vriasestruturas de processos de negcio so discutidas, juntamente com a noode integrao de processos, ou seja, a interao de vrios processos entresi e os modelos que vinculam o desempenho, as metas, tecnologias,pessoas e controles (financeiros e operacionais) s estratgias corporativase aos objetivos de desempenho. Tpicos de arquitetura de processos e

melhores prticas de gerenciamento de processos corporativos tambm soexplorados.

1.4.10 Tecnologia de BPM

Essa aera de conhecimento discute uma ampla gama de tecnologiasdisponveis para prover suporte ao planejamento, desenho, a anlise,operao e monitoramento dos processos de negcio. Tecnologias incluemo conjunto de pacotes de aplicaes, ferramentas de desenvolvimento,tecnologias de infra-estrutura, e de armazenagem de dados e informaesque fornecem suporte aos profissionais de BPM e a colaboradores


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envolvidos em atividades de BPM. So discutidos o Sistema deGerenciamento de Processos de Negcio (BPMS), repositrios deprocessos e ferramentas independentes para modelagem, anlise,desenho, execuo e monitoramento. Padres, metodologias e tendnciasemergentes de BPM tambm so abordados.


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2. Gerenciamento de processos de negcio2.1 Introduo

Este captulo apresenta conceitos e estratgias necessrios para gerenciarcom sucesso processos de negcio a partir de uma perspectiva holstica.Nessa rea de conhecimento, nos concentramos em conceitos essenciaisde BPM, tais como definies principais, processo ponta-a-ponta, valor aocliente e a natureza do trabalho interfuncional. So explorados tipos deprocessos, componentes de processo, ciclo de vida BPM, juntamente comhabilidades e fatores-chave de sucesso. Essa rea de conhecimento defineBPM e fornece os fundamentos bsicos para a explorao das demaisreas de conhecimento.

2.1.1 O que negcio (definio de contexto)?

O termo negcio conforme aqui utilizado, se refere a pessoas queinteragem para executar um conjunto de atividades de entrega de valor aclientes e gerar retorno de investimento a partes interessadas. Neste Guiapara o BPM CBOK, negcio abrange todos os tipos de organizaes comou sem fins lucrativos, incluindo governamentais.

2.1.2 O que processo?Para compreender BPM, necessrio compreender o significado deprocesso de negcio. Nesse contexto, um processo um conjunto definidode atividades ou comportamentos executados por humanos ou mquinaspara alcanar uma ou mais metas. Os processos so disparados poreventos especficos e apresentam um ou mais resultados que podemconduzir ao trmino do processo ou a transferncia de controle para outroprocesso. Processos so compostos por vrias tarefas ou atividades inter-relacionadas que solucionam uma questo especfica. No contexto dogerenciamento de processos de negcio, um processo de negcio

definido como um trabalho ponta-a-ponta que entrega valor aos clientes. Anoo de trabalho ponta-a-ponta chave, pois envolve todo o trabalhocruzando limites funcionais necessrios para entregar valor aos clientes.

2.1.3 O que Gerenciamento de Processos de Negcio?

Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM) uma abordagemdisciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir,monitorar, controlar e melhorar processos de negcio automatizados ou nopara alcanar os resultados pretendidos consistentes e alinhados com asmetas estratgicas de uma organizao. BPM envolve a definio


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deliberada, colaborativa e cada vez mais assistida por tecnologia, melhoria,inovao e gerenciamento de processos de negcio ponta-a-ponta queconduzem a resultados de negcios, criam valor e permitem que umaorganizao cumpra com seus objetivos de negcio com mais agilidade.BPM permite que uma organizao alinhe seus processos de negcio suaestratgia organizacional, conduzindo a um desempenho eficiente em todaa organizao atravs de melhorias das atividades especficas de trabalhoem um departamento, a organizao como um todo ou entre organizaes.

2.2 Principais conceitos de BPM

H vrios conceitos fundamentais, bsicos, que definem BPM, incluindonoes como:

BPM uma disciplina de gerenciamento e um conjunto detecnologias habilitadoras

BPM aborda um trabalho ponta-a-ponta e diferencia entre conjuntosde subprocessos, tarefas, atividades e funes

BPM um conjunto contnuo, em curso, de processos com o focono gerenciamento de processos de negcio ponta-a-ponta nasorganizaes

BPM inclui modelagem, anlise, desenho e medio de processosde negcio de uma organizao BPM requer um compromisso significativo da organizao que

freqentemente introduz novos papis, responsabilidades eestruturas s organizaes tradicionais orientadas a funes

BPM habilitada por tecnologia atravs de ferramentas paramodelagem, simulao, automao, integrao, controle emonitoramento de processos de negcio e de sistemas deinformao que suportam esses processos

2.2.1 Discip lina de gerenciamento e tecnologias habilitadoras

O acrnimo BPM foi utilizado livremente e seu significado variafreqentemente dependendo do contexto. Organizaes de softwareusualmente mencionam BPM para descrever as capacidades de um produtoou de uma tecnologia em particular, enquanto profissionais, consultores degerenciamento e acadmicos tipicamente discutem o processo e a disciplinade gerenciamento de BPM.


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Acima de tudo, BPM uma disciplina gerencial e um enfoque para gerenciarprocessos de negcio de uma organizao. A tecnologia de habilitao notem significado sem as disciplinas e os processos de gerenciamento paraexplorar a tecnologia. BPM envolve gerenciar o trabalho ponta-a-ponta quea organizao desempenha para criar valor aos clientes. O desempenhodesse trabalho essencialmente como as organizaes realizam suasmisses.

Muitos fornecedores de tecnologia criaram aplicaes que auxiliamorganizaes a gerenciar melhor seus processos de negcio. Tipicamente,essas tecnologias envolvem ferramentas para projetar e modelarvisualmente processos de negcio, simular e testar processos, automatizar,

controlar e avaliar processos de negcio, fornecer feedback e relatar odesempenho de processos. Alguns fornecedores combinaram essasfunes em sistemas de gerenciamento de processos de negcio quefornecem uma plataforma integrada completa de BPM, referida geralmentecomo BPMS (Business Process Management Systems ).

A maioria das grandes organizaes tem um investimento significativo emsistemas legados. Esses sistemas so tipicamente projetados para proversuporte a funes especficas, tais como manufatura ou vendas. Paragerenciar o trabalho ponta-a-ponta envolvido nos processos de negcio, umBPMS deve ser capaz de integrar sistemas antigos da organizao para

controlar o trabalho, obter informaes ou medir desempenho. Umavariedade de novas tecnologias surgiu para simplificar os esforos deintegrao. Uma estrutura comum sobre como essas tecnologias estosendo adotadas freqentemente referida como Arquitetura Orientada aServios (SOA Service Oriented Architecture ). A indstria de tecnologiaparece padronizar um conjunto especfico de tecnologias abertasnormalmente referidas como Web Services (servios web). Ao alavancarservios web em SOA, as organizaes podem construir e administrarprocessos de negcio atravs de silos organizacionais e sistemas legados.Muitas solues tecnolgicas incluem a capacidade de integrar sistemaslegados atravs de interfaces-padro, enquanto fornecem instrumentos paraautomatizar e organizar o trabalho em toda a organizao.O acrnimo BPMS ser utilizado para descrever produtos tecnolgicos quesuportam e capacitam BPM.

2.2.2 Processos versus funo (trabalho ponta-a-ponta)

Funes de negcio so habitualmente definidas por um grupo deatividades relacionadas a objetivo ou tarefa particular, por exemplo, vendas,finanas e produo. A organizao funcional contempornea do livroRiqueza das Naes de Adam Smith, onde descrita a noo de


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especializao de tarefa. Atravs da execuo de tarefas individuais porcolaboradores altamente especializados, as organizaes podem obtergrandes economias de escala viabilizando um aumento de participao nomercado e margens de lucro. As funes concentram-se em tarefasindividuais onde os processos de negcio focam o trabalho ponta-a-ponta,ou seja, tarefas e atividades, atravs das fronteiras das funes paraagregar valor ao cliente. As funes so contnuas onde os processos denegcio definiram entradas e sadas.

Por exemplo, um tpico departamento de contabilidade enfoca tarefasassociadas ao monitoramento, medio e reporte de operaes financeirasdentro da organizao. O trabalho contnuo e permanente. Os processos

de negcio, todavia, focam transaes ponta-a-ponta para agregar valor aocliente. Esses processos ponta-a-ponta freqentemente incluem tarefasrelacionadas satisfao dos clientes atravs do cumprimento dos seuspedidos. As funes do departamento de contabilidade suportam essesprocessos de negcio atravs da execuo de tarefas especficas.Entretanto, esse departamento no tipicamente responsvel pelo trabalhoponta-a-ponta associado ao macro processo de negcio.

2.2.3 Gerenciamento contnuo de processo

Muitas pessoas confundem Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM

Business Process Management

) com iniciativas de Melhoria de Processosde Negcio (BPI Business Process Improvement ). Iniciativas de BPItipicamente implicam em projetos ou um conjunto de melhorias de uma vezno redesenho ou ajuste de processos. As metodologias comuns de BPIincluem Six Sigma, Lean, Gerenciamento da Qualidade Total (TQM TotalQuality Management ) ou esforos de reengenharia ao estilo MichaelHammer. BPM, de outro modo, implica em um permanente e contnuocomprometimento organizacional para gerenciar processos da organizao.Inclui um conjunto de atividades, tais como modelagem, anlise, desenhoproposital e intencional, medio de desempenho e transformao deprocessos. Envolve uma continuidade, um ciclo de feedback sem fim paragarantir que processos de negcio estejam alinhados com estratgiasorganizacionais e desempenhos esperados.

A rea de conhecimento de transformao envolve mudanas nosprocessos de negcio onde metodologias comuns de BPI podem seraplicadas. Tipicamente, BPI versa sobre melhorias especficas ou melhoriasde ajustes em processos. Entretanto, o uso dessas metodologias de BPIno implica que a organizao esteja comprometida com a prtica de BPM.


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2.2.4 Medio e desempenho de processo

A prtica de BPM requer a medio e superviso do desempenho doprocesso. Tipicamente inclui o estabelecimento de metas de desempenhode processos, medio do desempenho real e reviso da eficcia dosprocessos de negcio. Medio e desempenho de processos so elementosfundamentais no ciclo de vida BPM, provendo informao valiosa,compreenso e feedback para outras atividades primrias, tais como anlisede processos, desenho e transformao.

Muitas organizaes definem e medem desempenho de processo denegcio atravs de duas dimenses principais: (1) a extenso com quemetas de processo so alcanadas; e (2) a eficincia e eficcia dasatividades de processo. A medio de desempenho pode ser disponibilizadapara gerenciamento atravs de reportes baseados em informaes reunidasem pontos-chave em um processo. Mtricas de custo, tempo de conclusode tarefas, condies financeiras e uma mirade de outras mtricas podemser desenvolvidas e utilizadas para prover suporte a decises pela gerncia.O uso de BPMS prov sistemas de informaes que auxiliam na medio emonitoramento do desempenho de processos. Alguns sistemas sofisticadosBPMS enviam alertas para gerncia sobre varincias no desempenho deprocessos de alvos designados. Alguns at mesmo ajustamautomaticamente as circunstncias do processo para realinhar atividades

com metas de processo baseados em metas de desempenho, ou seja,movimentam fluxo entre filas de trabalho com base em gargalos ou atrasos.

2.2.5 Comprometimento organizacional

A prtica de BPM requer um comprometimento significativo da organizao.Organizaes tradicionais so centradas em reas funcionais, tais comovendas, marketing, finanas e produo. O gerenciamento de processos denegcio ponta-a-ponta cruza fronteiras organizacionais. Novos papis eresponsabilidades so introduzidos, como donos de processos,modeladores e arquitetos. Pessoas responsveis pelo desenho de

processos ponta-a-ponta devem interagir com gerentes de funestradicionais e novas estruturas de governana so introduzidas, o que podemudar a forma que as organizaes tomam decises e alocam recursos.BPM requer um comprometimento de cima a baixo na organizao, desde aliderana executiva que define e prov suporte a prtica de BPM, passandopela linha funcional de gerentes que devem colaborar com os donos deprocesso no desenho e execuo dos processos de negcio, at indivduosque freqentemente devem trabalhar em equipes que executam osprocessos em nome dos clientes.


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A experincia tem mostrado que sem comprometimento organizacional, aprtica e os benefcios de BPM so improvveis de amadurecer dentro daorganizao. Indivduos podem possuir habilidades em BPM e asorganizaes podem possuir as tecnologias habilitadoras BPMS. Ainda sim,sem suporte de valores, crenas, liderana e cultura, improvvel que BPMtenha sucesso dentro da organizao.

Uma forte liderana talvez seja o mais fundamental, pois, so os lderes daorganizao que mais influenciam a cultura, definem estruturas, objetivos eincentivos, e possuem a autoridade necessria para fazer mudanas e criarum ambiente de sucesso.

2.3 O ciclo de vida BPM

A prtica gerencial de BPM pode ser caracterizada como um ciclo de vidacontnuo (processo) de atividades integradas de BPM. Enquanto quediversas variaes de ciclos de vida BPM so reconhecidas1, a maioria dosciclos pode ser sumarizada por um conjunto gradual e interativo deatividades que incluem: (1) Planejamento; (2) Anlise; (3) Desenho eModelagem; (4) Implantao; (5) Monitoramento e Controle; e (6)Refinamento. medida que os processos de negcio se movem atravs dociclo de vida, so habilitados ou restringidos por uma variedade de fatoresincluindo os quatro fatores primrios de valores, crenas, liderana e cultura

conforme ilustra a Figura 2.1.

1 zur Muehlen, 2004; Scheer, et. al.2004


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Figura 2.1 Ciclo de vida BPM2.3.1 Planejamento e estratgia

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guia bpm cbok 2.0

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