Presentacin de PowerPoint

GROUPAEMBA 2014 / Grupo ALA RENOVACIN DE PEPSI, 1990-1993EMBAQ 2014 GRUPO A IntroduccinCuota de Mercado

199040%30%vs

Gama de Productos Pepsi

EMBAQ 2014 GRUPO A Los principales actores en EEUU de la industria de las bebidas sin alcohol eran Pepsi Cola y Coca Cola. Ambos formaba casi un duopolio e intentaban sobresalir del uno y del otro, para conseguir la mayor notoriedad de marca y sobre todo captar el mayor nmero de consumidores posibles, promoviendo sus marcas principalmente en anuncios de televisin. En 1990 la cuota de mercado de Pepsi representaba el 30% del mercado de cola nacional y Coca Cola el 40%. Las ventas de Pepsi Cola provienen casi exclusivamente de 3 productos (Pepsi Cola, Diet Pepsi y Pepsi Sin Cafeina).

3Contexto

Mercado bebidas sin alcoholNuevas Categoras y Marcas PrivadasCanales de Ventas: Mayor VolumenAgresiva adquisicin de embotelladoras

EMBAQ 2014 GRUPO A 3Pero en 1990, Pepsi se enfrenta a una serie de retos a causa de:

El mercado de bebidas no alcohlicas esta decreciendo y el crecimiento de las bebidas de cola decrece an en mayor porcentaje al mercado de bebidas no alcohlicasA la vez, estn apareciendo nuevas categoras de bebidas no alcohlicas como alternativas y con mayor tasa de crecimiento, como son el caso de las bebidas de t listo para beber, el agua embotellada y bebidas de frutas, que estn ganando popularidad. La bebidas de cola con etiquetas privadas ganan cuotas de mercado, teniendo en cuenta que el mercado cae y a su vez, estn provocando una disminucin de precios en la industria. Mayor diferencia en volumen con su principal competidor. Su competidor ha desarrollado una estrategia para captar el mayor volumen, a travs de la captacin de canales de ventas, principalmente las cadenas de restauracin, como es el caso de McDonalds.

Principales Retos

Cada del mercado de Bebibas no Alcohlicas Nuevas categoras de Productos + PopularesNuevos competidores de Marca PrivadaDistribucon no Adecuada Cambio Cultural

4EMBAQ 2014 GRUPO A 4Los principales retos a los que se enfrentan es Pepsi, era liderar un proceso de cambio que rompiera por completo con su anterior orientacin. Su visin, cultura y estructura organizativa, estaba ms basada en la propia organizacin que en el mercado. Era necesario cambiar la visin y misin de la compaa, y modificar la filosofa de las operaciones (al incorporar embotelladoras propias, haca necesaria este cambio), la estrategia y la estructura organizacional.

El liderazgo de Craig era fundamental para llevar a cabo est transformacin. Cmo Comunicar un Cambio RadicalDa 1: Crear sensacin de crisis, necesidad y urgencia, dejando claro el objetivo

Da 2: El equipo toma una decisin unnime para alcanzar el objetivo. Elimina las disidencias

Da 3: Involucra al equipo en la seleccin de los cinco cambios ms importante a realizar.

Da 4: Asigna las tareas de los equipos

5Da 1: Crear sensacin de crisis, necesidad y urgencia, dejando claro el objetivo de ganancias al 15%

Da 2: Reuniones de trabajo en los que se discuten las posibles acciones

Da 3: Definicin de tareas

10 directivos70 directivosAvance paulatino por niveles de la organizacin15%EMBAQ 2014 GRUPO A 5Tras meses de estudio Craig Weatherup asla a sus diez colaboradores directos en la Sesin en busca del Alma. En una sesin de cuatro das consigue que este equipo tome consciencia de la situacin, les comunica claramente el objetivo y que todos se involucren en la eleccin de los cambios ms importantes a realizar. Se organizan los equipos y las tareas para desarrollar estos cambios.

Cuando los primeros resultados de este grupo de trabajo adquieren consistencia (estrategia de compaa Hacia Arriba), se traslada al siguiente nivel de 70 directivos, con los que se repite el esquema de comunicacin de objetivo, urgencia del cambio y preparacin conjunta de trabajos para conseguir que se involucren en los mismo.6Cambio de estructuraPirmide OrganizacionalCLAVESCapacidad de los empleados para el cambio Apoyo de la DireccinCompromiso y Soporte a la nueva estructuraCambio de la estructura funcionalFoco en el cliente -> Valor aadido para el clienteEmpleados de primera lnea -> calve de la compaaEfecto Cascada -> Organizacin orientada al cliente. Cambio necesario -> Paso de distribuidor a Cliente final

Perspectiva Hacia ArribaEMBAQ 2014 GRUPO A 6Se invierte la organizacin poniendo el nfasis en la base cercana al cliente. Esa pasa a ser la parte principal de la compaa donde se pone el foco de la misma.Puntos claveEmpleados con capacidad suficiente para implementar el cambio Apoyo de la Direccin a la parte alta de la PirmideCambio de estructura funcional a divisional107 Unidades de Mercado 13 Unidades Empresariales 1 Unidad empresarial nacionalLa parte alta de la pirmide soporta la mayor carga de trabajo. Necesita el soporte de los niveles superiores (inferiores en la pirmide)Capacidad de Compromiso y Soporte a la nueva estructuraSe pone el foco en el cliente -> Valor aadido para el clienteEmpleados de primera lnea pasan a ser la parte principal de la compaaEfecto Cascada, enfocar la totalidad de la organizacin al cliente y a sus necesidades. Cambio necesario por el nuevo enfoque de la firma que ya no vende a las embotelladoras/distribuidoras, ahora vende al cliente final por eso es importante poner el foco en el mismo. Pasa de 600 a 600.000 clientes

7Gerente Unidad Empresarial vs Gerente Unidad de MercadoPuesto Corporativo ClaveCapacidad de DesarrolloVisinAlta responsabilidadTrabajo de campoGerente de la Unidad de Mercado

Gerente de la Unidad EmpresarialEnlace bsico entre la Direccin y el trabajo de campoApoyo Funcional

DeleganIntermedianCapacidad de decisin limitadaFalta de apoyo de la Unidad de Mercado

EMBAQ 2014 GRUPO A 7Gerente de la Unidad EmpresarialEs un puesto intermedio clave para transmitir las directrices de la direccin de la compaa a los trabajadores de campoNo cuentan con apoyo de los gerentes de la unidad de mercado. No son vistos como aportadores de valor aadidoDelegan las decisiones algo que puede ser positivo pero que tiene un trasfondo de poca implicacin o capacidad para incidir en las decisiones.Apoyo funcionalMenos cerca del mercado, punto clave en la nueva forma de trabajar en la compaa.Gerente de la unidad de mercado:Puesto clave de la compaa con gran capacidad de desarrollo es una oportunidad importante para el empleado.Aprendizaje. Amplia visin de la compaa y del negocioElevado grado de responsabilidad. Toma de decisiones estratgicas.No es un trabajo solo de gestin hay que estar en la calle visitando a los clientesAmplitud puesto: tratas con todas las funcionesSupone un cuello de botella por la cantidad de tareas que manejaImportante cambio, muchas tareas nuevasTrabajo de gran inters. Es como dirigir una mini compaa de Pepsi.Falta de apoyo por parte de los niveles intermedios y de la direccin. Exceso de informacin que no es capaz de procesarTienen que asumir la responsabilidad en la toma de decisiones sin la ayuda de sus responsables directos en la pirmide de jerarqua

PERSONASCULTURA8Principales etapas Proceso CambioReunin Point Resort con CEO y los 10 principales directivosReunin 70 directivosSe define la perspectiva Hacia Arriba1990

ESTRUCTURASISTEMA INFORMACY CONTROLRRHH rene las mejores prcticas de la perspectiva Hacia Arriba y las agrupa en competencias. Estas son tenidas en cuenta tanto en la seleccin de nuevo personal como en las gratificaciones 1991Mtodo de los tres pasos1992Estrategia de todas las bebidasRestructuracin.Funcional a DivisionalReunin 400 empleadosComunicaciones a empleados1200550020000Se crean la mejores practicas y se mejoran los sistemas de informacin y control. Esfuerzo 10xProcesos trabajo esencialProcesos trabajo esencialaumentadoEMBAQ 2014 GRUPO A 8Tras la definicin de la nueva perspectiva de la empresa con Hacia Arriba en 1990 se crean varias lneas de trabajo:La primera a travs de las reuniones con los diferentes niveles de la organizacin constituye la comunicacin de la nueva cultura.Por otro lado RRHH recoge las mejores prcticas de la nueva perspectiva, define con ellas las competencias necesarias para la empresa y las implementa en sus procesos de seleccin y retribucin, consiguiendo un alineamiento entre las personas y la culturaEn 1992 se modifica la estructura organizacional de la compaa pasando de una estructura funcional a una divisional, ms cercana al mercado y por tanto alineada con la perspectiva de la empresa. Se procedimenta la mejora de procesos mediante el mtodo de los tres pasos. Este mtodo de mejora continua se centra en identificar las necesidades del cliente, para luego definir la propuesta de mejora e implementarla. Pepsi va focalizando la aplicacin del mtodo a los procesos ms importantes para el cliente, Trabajo Esencial y Trabajo Esencial Aumentado y tambin afecta a los sistemas de informacin y control

Observamos que el proceso de cambio va actuando en los cuatro bloques principales de implementacin de la estrategia, Estructura, Cultura, Personas y Sistemas.

El cambio de estrategia de Pepsi tiene como exponente ms importante al exterior la estrategia de todas las bebidas que es consistente con la estrategia de centrarse en el cliente creada tras las primeras reuniones en 1990. Es decir, observamos como la Estrategia elegida de centrarse en el cliente tiene efecto en los 4 bloques que definen la empresa y tambin en los planes operacionales de la misma y se consigue trasladar la idea de la perspectiva Hacia Arriba a la implementacin en el da a da de la empresa.Anlisis del Proceso de Cambio

9EMBAQ 2014 GRUPO A 9

10Opinin sobre el lder EmpowermentVisionarioRazn y CoraznOrientado a resultados Confianza DelegarAprender de los fracasos

Pasin DignidadAutoestimaComunicador

EMBAQ 2014 GRUPO A 10Craig Weatherup, fue un buen lder y ejemplo a seguir. De l se puede apreciar su capacidad para dirigir a una organizacin con un importante nmero de personas y transformaciones. Su modelo de liderazgo estaba caracterizado por un lado por su conocimiento propio y experiencia profesional, donde siempre intentaba aprender y valorar los fracasos. Y por otro lado, para que la gente le siguiera y compartieran su visin, era fundamental cuidar a la gente, escucharla y confiar en ellas (empowerment). l era consciente que liderazgo es difcil, y para ser capaz de mover y cambiar la organizacin, deba tener confianza en su equipo y ayudarles a entender la necesidad de cambio, aunque Craig tena claro que no bastaba con la confianza sino que era necesario generar resultados y para ello las personas tena que trabajar duro para rendir. 11ConclusionesAnte un cambio de mercado (hbitos de clientes, competidor ms agresivo, productos, etc) la direccin Pepsi es consciente de que la situacin iba a derivar en la imposibilidad de conseguir el objetivo de beneficios del 15%

Pepsi se embarca en un proceso de cambio total de su estrategia poniendo al cliente en el centro de sus actividades y decisiones.

Esta forma de actuar empapa a toda la empresa provocando mejora de procesos, cambio de estructura organizacional, cambio de portfolio de productos, aparicin de nuevos puestos clave, cambio en polticas de Recursos Humanos.

El catalizador de este cambio es Craig Weatherup, que desde su posicin de CEO es capaz de comunicar la necesidad de cambio a toda su organizacin, hacer que se involucren en ella y orquestar para que se realice de una manera coordinada y alineada a todos los nivelesEMBAQ 2014 GRUPO A 11Ante un cambio de mercado (hbitos de clientes, competidor ms agresivo, productos, etc) la direccin Pepsi es consciente de que la situacin iba a derivar en la imposibilidad de conseguir el objetivo de beneficios del 15%

Pepsi se embarca en un proceso de cambio total de su estrategia poniendo al cliente en el centro de sus actividades y decisiones.

Esta forma de actuar empapa a toda la empresa provocando mejora de procesos, cambio de estructura organizacional, cambio de portfolio de productos, aparicin de nuevos puestos clave, cambio en polticas de Recursos Humanos, y en general la necesida

El catalizador de este cambio es Craig Weatherup, que desde su posicin de CEO es capaz de comunicar la necesidad de cambio a toda su organizacin, hacer que se involucren en ella y orquestar para que se realice de una manera coordinada y alineada a todos los nivelesPreguntas?GROUPEMBA 2014 / Group AA

EMBAQ 2014 GRUPO A Hemos visto como el CMI llega a todos los niveles de la organizacin vinculando objetivos estratgicos con los procesos y polticas de RRHH