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EDITORIAL

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22Nº

EDITORIALEn Este Número:En Este Número:

Grupo de Responsables de Formación de Entidades Financieras

NO T I C I A SG R F

Editorial

Las Jornadas paso a paso

Co n f e rencia inaugura l

Las empresas de formaciónnos sugiere n …

…y los compañeros noscuentas sus ex p e r i e n c i a s

El coaching y el mentoring:dos casos a estudiar

Panel de consultora s

Vida asociativa

El gref en otros medios

Pu b l i c a c i o n e s

Li b ro s

Acto de clausura

Redacción y Administración:Ramonet, 52 - 28033 Madrid

Tel.: 91 302 12 36Fax: 91 766 84 95

E-mail: [email protected]

Diseño e impresión:STOCK CERO, S.A.

Imprenta Digital & Multimedia

Celebramos las IX Jornadas de Estudio con notable éxito. Lasevaluaciones lo confirman. Un tema sencillo, de cada día, la forma-ción en el puesto, fue analizado, desmenuzado, demostrándonosque hay conceptos y metodologías de aprendizaje permanentes.Ahora que tenemos la Olimpiadas delante, se nos dice cómo losgriegos utilizaban procedimientos que nosotros, a pesar del tiempotranscurrido, seguimos manejando porque su eficacia está probada.No en balde elegimos como logotipo de la Asociación la letra“Phi“(Fi) de su abecedario.

Pero también es cierto que un estudio profundo contemplandolas diferentes aristas de la cuestión, permite descubrir matices hastaahora ignorados o no suficientemente conocidos. Y esto es lo quevivimos en las Jornadas gracias a las aportaciones de los compañe-ros y de las empresas consultoras especializadas. A todos, una vezmas, nuestro agradecimiento.

Sin embargo, no podemos detenernos ahí. Los tiempos que co-rren nos obligan a más. Estamos abriendo nuevos caminos, es ver-dad, pero junto a ello es necesario también, y al mismo tiempo, en-sanchar los límites, ampliar los espacios, cambiar de “c h i p”

NUEVOS CAMINOS, NUEVOS HORIZONTES

Extraordinario

Sede de CaixaForum, lugar del encuentro.

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NO T I C I A SGR F

LAS JORNADAS PASO A PASO

Presentación por el Pre s i d e n t e

adoptando una nueva actitud, abrir nuevas fronteras a laFormación. Y esto se concreta, a mi juicio, en conseguiruna mente de estratega que nos permita implicarnos enla estrategia de la empresa.

Kenichi Ohmae, considerado uno de los mejores es-pecialistas de management del mundo, en su libro “Lamente del estratega” cuya recensión aparece en la sec-ción correspondiente, nos dice el camino: “En los nego-cios, el pensamiento estratégico debe estar respaldadopor el uso diario de la imaginación, y por constante en-trenamiento en los procesos lógicos del pensamiento. El

éxito debe perseguirse; no llega espontáneamente o sinplanificación”. Y más adelante añade: “Para transformaren realidad “la chispa de la idea” y convertirla en una es-trategia ventajosa es necesaria una metodología, ciertadisciplina mental y una gran dosis de arduo trabajo”.“La inspiración creadora –dice– es como un tizón ar-diente que debe atizarse para que brille”.

Creo que hemos encontrado nuevos caminos, pero laambición nos pide nuevos horizontes, alcanzables, sinduda, con imaginación acompañada de mucho esfuerzo.

Paco Segrelles �

LAS JORNADAS PASO A PASO

Presentación por el Pre s i d e n t e

Después de un largo capítulode agradecimientos (compañero sde Catalunya organizadores dele vento, ponentes, patro c i n a d o re sy participantes), afirmó: “Entodas las encuestas se dice que laFormación es uno de los prime-ros motivos de atracción de loscandidatos y de fidelidad de losc o l a b o r a d o res; y que la mayo rp a rte de las decepciones se pro-ducen por una defectuosa actua-ción de los Je f e s”. En ambos casostenemos qué decir, y apuntó cualdebe ser nuestro papel en estas si-tuaciones. Y después de glosarb re vemente el tema de las Jo r n a-das “La Formación en el puesto” ,tema sencillo –dijo– pero muyi m p o rtante porque “somos lo quehacemos cada día”, pidió un es-f u e rzo especialmente en estos dos

días por encontrar nuevos cami-nos que ofrecer en el desarro l l o

de los compañeros de nuestrasre s p e c t i vas empre s a s .

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NO T I C I A SGR F

Conferencia inaugural

El Profesor Carlos Sánchez -Runde del IESE pronunció unamuy interesante conferencia bajo eltítulo “Claves en la complejidad dela Dirección de Personas” que ÁngelGayán ha sintetizado así:

La creciente velocidad a la que seestán sucediendo los cambios socia-les, están incrementado la compleji-dad de la dirección de las personasen las organizaciones que, necesaria-mente, se están replanteando cómoabordar este reto en el futuro.

En este contexto, los parámetrosbásicos que sustentan los procesosde dirección de personas, todos ellosfundamentales, son los siguientes:

AMBIGÜEDAD:

La dirección de personas descan-sa en conceptos como “liderazgo” ,“m o t i va c i ó n”, “c o m u n i c a c i ó n” ,“p a rt i c i p a c i ó n”... Todas ellos aludena proceso críticos para el buen fun-cionamiento de las empresas pero ,al mismo tiempo, están dotados deuna gran ambigüedad.

Ejemplo de esta ambigüedad ycomplejidad lo tenemos en el fenó-meno del liderazgo sobre el que exis-ten en el mercado ¡6.105 libros!Comparativamente sólo podríamosadquirir 12 libros sobre la cesárea.

Puede colegirse que es muy difícildesarrollar alguna teoría que aclare,definitivamente, los procesos de li-derazgo, participación, motivación,etc. sin embargo, personas con expe-riencia, con “olfato” pueden distin-guir, en la práctica, entre buen y malliderazgo, buena o mala motivación,etc. por lo que, aunque podamosapoyarnos en ciertas definiciones oestudios, tendremos que ser los di-rectivos los que tengamos que defi-nir y desarrollar estos conceptos deacuerdo con el contexto específicode la empresa.

Esta ambigüedad exige abrirse ala experimentación, es decir, a laprueba y al error.

CONTINGENCIAS:

Es necesario discernir que, en ladirección de personas, lo que sirveen una situación o circunstancia de-terminada, puede no ser acertado enotro caso concreto.

Los dire c t i vos deben afrontar elp roblema de cosas que pueden apli-carse con carácter general y otras quedeben diseñarse teniendo presente lacasuística de situaciones part i c u l a re s .

Hay que tener presente que el co-nocimiento sobre la dirección sepersonas se ha producido en EEUUque pensaban en la realidad ameri-cana y el hecho de que funcionebien allí puede resultar un desastreen otros países.

Por otra parte, el 70% de los estu-dios se ha realizado sobre empre s a sgrandes y las empresas pequeñas noson empresas grandes a menor escala.

Finalmente el 60%, aproximada-mente, de los estudios se han reali-zado en el sector industrial y esahora cuando se comienza a estudiarel sector servicios.

IRREVERSIBILIDAD:

Es un elemento que trabajamospoco y tiene mucha import a n c i a ,p e ro un alto grado de dificultad.Muchos de los procesos que afectana los niveles de personal, el organiza-t i vo y el social resultan difícilmentere versibles, siendo la causa más gene-ralizada las tendencias iniciales queacaban convirtiéndose en inercia ydificultando los cambios posteriore s .

A modo de ejemplo modificar elsistema de compensación o el redise-ño de carreras profesionales, nosuele ser sencillo.

La formación tiene un papel im-portante de ayuda en este paráme-tro.

DUALIDAD:

Tenemos tendencia a funcionartanto en términos de blanco-negrocomo por modas. Por ejemplo: cen-tralizar o descentralizar, integracióno diferenciación,, innovación o per-manencia, liderazgo compartido ono, etc. Esta paradoja nos complicala gestión de personas y nos crea lanecesidad de operar de forma dual,buscando un equilibrio entre extre-mos aparentemente contradictorios.

INTERACCIÓN:

Es lo que conocemos como visiónsistémica, que todavía entendemosrelativamente poco, y que sostieneque las cosas interaccionan, siemprey cuando estén alineadas.

Un ejemplo puede ser el llevar acabo una buena política de re t r i b u-ción que, necesariamente, debe lleva ra p a rejada una política de eva l u a c i ó nque discrimine comport a m i e n t o sm e re c e d o res de pre m i o.

Desde este punto de vista, hayque aprender a manejar las interac-ciones de procesos y resultados quese derivan de la multiplicidad de ac-tividades en que intervienen las per-sonas, de tal manera que lo que po-damos obtener con determinadapráctica, no lo perdamos con otrapráctica diferente, con la necesaria-mente se relaciona.

En resumen, la dirección de per-sonas del futuro se moverá en estoscinco parámetros básicos de com-plejidad a los que deberemos prestarla mayor atención para poder brin-dar soluciones. Ésa es la clave.

Ángel Gayán �

Conferencia inaugural

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NO T I C I A SGR F

Las empresas de formación nos sugieren…

EPISE

“LAS SOLUCIONES DEFORMACIÓN EN EL PUESTODE TRABAJO, REFLEJO DE UNCAMBIO DE PARADIGMA”

Atendiendo a la amable invitacióndel GREF, decidimos centrarnos enhablar de las soluciones de formaciónen el puesto de trabajo. Queríamosexplorar un enfoque que reflejara ex-periencias que habíamos vivido connuestros clientes y que valía la penacompartir.

Partimos de una visión problema-solución como originaria e impulsorade los proyectos formativos en las or-ganizaciones. La contribución de lafunción Formación & Desarrollo semide (o se medirá cada vez más) enfunción de la relevancia que demues-tre en la solución de los problemas or-ganizativos planteados más que en laspropias (y más obvias) necesidades deformación. Este cambio de paradigmasituará el verdadero valor de F&D enlas organizaciones que crecen y se de-sarrollan en entornos cambiantes.

En la presentación realizada en elm a rco de las Jornadas del GREF seanalizó, bre vemente, como se confi-guran las soluciones de formación enel puesto de trabajo (desde su defini-ción hasta las estrategias que buscanla excelencia y el éxito). ¿Cuáles sonlos criterios que nos permiten dise-ñar estrategias triunfadoras? ¿Cu á l e sson los condicionantes que determi-nan o constriñen las soluciones porlas que apostamos? A parte de la re s-puesta a estas preguntas, compart i-mos una afirmación contundenteque refleja el nuevo paradigma: lassoluciones se enfocan hacia el cum-plimiento de objetivos de mejora delre n d i m i e n t o.

En la definición de solución de for-mación en el puesto trabajamos enuna conceptualización sencilla quenos permitiera dar respuesta amplia alas necesidades de diferentes tipos deorganizaciones. Definida como unconjunto de acciones form a t i vas y ded e s a r rollo, diseñadas y secuenciadaspara solucionar un problema, la so-lución plantea una estrategia quem e zcla las metodologías y soport e smás adecuados para actuar en el pro-pio puesto de trabajo, en relación es-t recha con los objetivos de re n d i-m i e n t o .

Realmente nos interesaba la idea deuna solución de formación en el pues-to que se orientara a la resolución dep roblemas organizativos, con claraorientación a cliente y a resultado,pero manteniéndonos en los cuadran-tes que más nos interesaban del esque-ma clásico de aprendizaje consciente einconsciente: aquellas iniciativas quepudieran ser soluciones pegadas alpuesto y donde el proceso de transfe-rencia dejara de ser una barrera insal-vable para la aplicabilidad y la mejorade rendimiento.

Mostramos ejemplos que fueranpuntos de partida para articular solu-ciones: experiencias estru c t u r a d a s

como mentoring, rotación de puestosy funciones, coaching (con sus varian-tes) o las iniciativas propias del apren-dizaje accidental que busca la estruc-turación para darle re l e va n c i a ,retención y consolidación al aprendi-zaje (aprender en los proyectos, en lasreuniones, en las negociaciones, expe-riencias de gestión de conocimientos).

Entramos en la concreción de aque-llas soluciones en el puesto que estánmostrando más eficacia en la re s o l u-ción de problemas. Y llenamos la cajade herramientas de ejemplos y de ex-periencias que nos parecían re l e va n t e spor su planteamiento y sus re s u l t a d o s .

Nuestro reto como consultores (in-ternos o externos o ambos) es orientarnuestras acciones hacia la búsqueda desoluciones que integren las necesida-des de la organización, las característi-cas de las personas que aprenden y losresultados que todos esperan obtenerde los procesos de aprendizaje en losque se ven inmersos.

C o m p a rtir experiencias nos facilita elinicio de un proceso complejo pero alta-mente motivador que nos debe condu-cir al éxito en nuestras organizaciones.

He aquí algunas experiencias quese contaron:

Las empresas de formación nos sugieren…

Tramsmisión de enfoque comercial Coaching orientado a resultados(COR)

Desarrollo de los profesiones haciaTutoríaeficacia y eficiencia

Integración de nuevos Plan de acogida e integraciónprofresionales (PAI)

Maximización de la eficiacia en Job aids (Herramientas dela gestión de proyectos ayuda al puesto de trabajo)

Plan de sucesión de directivos Mentoring

Juan Pablo Ventosa, Director GeneralJordi Tres, Consultor y Director de Soluciones Formativas. �

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NO T I C I A SGR F

FORMACIÓNY CONTROL

“PROCEDIMIENTOS PARA QUEEL MANDO SEA FORMADOREN EL PUESTO. INTEGRACIÓNCON LAS OTRAS VÍAS DETRANSFERENCIADISPONIBLES.”

En Formación y Control nos co-mentaron que para ellos, Formar en elPuesto no es poner un curso en elmismo. Es usar el trabajo cotidiano encualquiera de sus facetas como vía deaprendizaje. Es un campo muy am-plio que admite decenas de solucio-nes, pero todas conllevan definir QuéQueremos que la persona haga, yCómo Trasmitírselo en el puesto.

Para saber Qué Qu e remos quehaga, hay que pasar de pensar en con-ceptos a una Formación basada enSituaciones. Enumerar las que afec-tan a nuestros profesionales, y realizarun Pareto, el 20% que ocupan el 80%de su actividad. Esto permite hablarde los problemas que siente nuestroreceptor, incrementa la receptividad yahorra tiempo.

Cuando identificamos las Situacio-nes en las que deseamos cambiar con-ductas, hay que definir un Modelo, loque les pedimos que hagan, respuestasespecíficas que en esas Situación fun-cionen. Esta Formación es muy com-prometida, pues la misma personaque acepta consejos generales, se vuel-ve muy crítica cuando le proporciona-mos respuestas concretas. Una válidala absorberán, una inútil, la rechaza-rán. Pero si acertamos, multiplicamoslos resultados disminuyendo horasdocentes.

Identificadas Situaciones y Mode-los de Respuesta, el problema es tras-mitirlos. En general no existe un ca-

mino único. No se trata de “conceptos– curso”. Se trata de modos de res-puesta, que se ponen a disposición delusuario por diversas vías simultáneasque deben complementarse y apoyar-se. Es la ciencia, poco desarrollada, dela Distribución de la Formación. Bienllevada, es muy rentable, pues bajacostes y lleva la Formación al día a díade nuestro Cliente Interno.

En Formación y Control nos co-m e n t a ron que tenían identificadosocho canales de Distribución de laFormación, que corresponden a “losOcho Círculos” donde está inmerso eltrabajo de un profesional. En la po-nencia presentaron ejemplos del usode cuatro de ellos:

– C í rculo Jefe. El sistema TW I.Viene de la Segunda Guerra Mundial,es metodología muy contrastada, yaunque pensada para la Industria, estrasladable a Servicios y Banca. Posi-blemente una de las fórmulas másprácticas para implicar, con poco es-fuerzo, al Mando en la Formación desus personas.

– C í rculo diseño del puesto. Ac o m-pañar cada acción con Jobs Aids. Encastellano, soportes, o, en lenguaje co-loquial, chuletas. En Formación yC o n t rol tienen desarrollado desde hacequince años los MPT, soportes listospara usar delante del Cliente, que cu-b ren dos funciones: ayudan a dar re s-puesta en el momento, y al mismotiempo, forman. Cuando la persona hausado el recurso en tres o cuatro oca-siones, ya no lo precisa, lo domina.

Los soportes pueden ser en papel,o en pantalla. En ambos casos son vá-lidos si cumplen tres reglas esencia-les: la información está actualizada(es fiable), se llega a ella de forma in-t u i t i va (localizable) y está re d a c t a d aen lenguaje Cliente (dire c t a m e n t eu t i l i z a b l e ) .

– Círculo micro entorno. En ésteproponen el empleo de ConcursosFo rm a t i vo s. Se crean equipos decompañeros, que participan en Con-cursos donde se le presentan Situacio-nes diversas, centradas en aquellasáreas estratégicas que deseamos poten-ciar. Por experiencia de algunos denuestros compañeros, es además unrecurso de acreditados resultados parapotenciar el uso del área formativa dela Intranet.

– Círculo Referentes. Uso de Tuto-res. Mandos o compañeros con expe-riencia, pero sin relación jerárquica.Comentaron como la llevan a la prác-tica en el programa “Veni Vidi” paraDirectores recién nombrados. Un ma-nual les da soporte sobre las Situacio-nes claves a las que se enfrenta un Di-rector nuevo, y un Tutor (referente)que lleva otra sucursal, le plantea (adistancia) problemas que debe resol-ver. Esto ayuda a crear una relación deconfianza, potencia la consulta y elcontacto, y puede impedir que en esosmeses cruciales cometa algún error“que le eche del camino”.

Aparte de los ejemplos de uso delos Círculos de Distribución de laFormación en el Puesto, se destacocomo conclusión que el Mando es elmejor formador, si se le proporcionauna estructura de trabajo que le evitecomplicaciones, le de seguridad, ycueste poco tiempo. Pero Formaciónen el Puesto no es solo emplear alMando en esta labor. Es el conjuntode sistemas que nos permiten trabajara Tiempo Real: dar a la persona larespuesta form a t i va que pre c i s a ,cuando la precisa, preparada paraser usada de forma directa en esemomento. Es usar la Fo r m a c i ó ncomo herramienta de Gestión básicapara la competitividad.

Luis Valdivieso. Director General. �

Octavio Aranteguide El Monte“La Oficina de Formación”

Una de las experiencias expuestasen el Panel de asociados, corrió acargo de Octavio Arantegui. Él nospresentó la interesante iniciativa lle-vada a cabo en EL MONTE: LaOficina de Formación.

La Oficina de Formación es eso,una re p roducción de una oficina co-m e rcial, idéntica a las demás oficinas,con la única diferencia de que lo quesucede en su interior tiene siempreun carácter formativo. Es decir, laOficina está situada en un espacio fí-sico similar al de una oficina comer-cial, está abierta al público y práctica-mente realiza las mismas operacionesque cualquier otra oficina.

Se trata de una oficina casi “real”,situada en un barrio apartado de lacuidad pero en las cercanías de unaoficina comercial. Las personas queacuden a esta oficina, saben de ante-mano que van a ser atendidos porpersonas que se encuentran en unperíodo de formación, ya que tal cir-cunstancia es advertida por los car-teles que así lo especifican. No obs-tante, los clientes no tienen ningúninconveniente en participar como“actores” en este escenario.

En lo único que se diferencia estaoficina con otra oficina real, es enque las operaciones que se hacen nose computan como operaciones dela oficina de formación, sino de laoficina comercial más próxima. Esdecir, La oficina de Formación notiene clientes propios (pero sí rea-les). No tiene tampoco objetivos co-merciales, pero contribuye a los ob-jetivos de la oficina cercana. Eso sí,goza de un horario especial, lo quepermite que, una vez realizados los

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NO T I C I A SGR F

ejercicios con prácticas en un entor-no que reproduce fielmente la reali-dad, queda tiempo para repasar lasprácticas y extraer de ellas los mejo-res aprendizajes.

Por otra parte, algunos de susequipos informáticos son simulado-res, lo que ayuda a realizar determi-nados ejercicios sin correr riesgos.

La Oficina de Formación funcio-na gracias a la dedicación de Octa-vio y otro colaborador más. Sólo sondos los empleados que aseguran quetodo funcione: Un responsable parala oficina y otro para la formación.

Otra característica que difere n c i aesta oficina de otras, es la depen-dencia jerárquica. Y es que ésta de-pende operativamente de Re c u r s o sHu m a n o s .

Su objetivo principal es posicio-narse como complemento de la for-mación tradicional, solucionandodeterminadas carencias formativa sdifíciles de cubrir en un aula.

La oficina de Formación se dedi-ca de manera especial a atender de-mandas formativas para personalque se incorpora tras bajas prolonga-das, excedencias o similares. Sucampo de actuación abarca tantomódulos de formación para cambiode funciones, nuevas incorporacio-nes de directores de Oficina, Módu-los específicos para grupos con ca-rencias específicas, habilidadescomerciales, etc.

Otra característica para que losprogramas de formación resulten unéxito, es que las estancias se prepa-ran a razón de cuatro personas porciclo. Éstos puede durar una o dossemanas, impartiendose siempre laformación en el propio puesto detrabajo y de manera personalizada yde acuerdo con los planes de forma-ción establecidos en la zona.

La Oficina de formación es, endefinitiva, una iniciativa innovadoray única en el sector.

Sara Bataller �

Benito Bernabéde AXA

“Garanticemos lo básico”

Nuestro compañero Benito Ber-nabé de AXA SEGUROS, en apenas15 minutos nos presentaba un exce-lente trabajo que cumplía perfecta-mente con los objetivos de nuestrasjornadas del pasado mes de Junio enBarcelona: Aprendizaje en el puestode trabajo.

En AXA SEGUROS, denominansu programa: Garanticemos lo Básico.

Se trata de un Plan de formaciónestructurado y personalizado, en elpropio puesto de trabajo, sin despla-zamientos en aulas formativas etc.

Objetivos:

Esta iniciativa contempla los si-guientes objetivos:

Por un lado garantizar una forma-ción básica a los propios part i c i p a n t e sen el programa, para alcanzar la ade-

… y los compañeros nos cuentas sus experiencias… y los compañeros nos cuentas sus experiencias

Octavio durante su exposición.

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cuada velocidad de cru c e ro pro d u c t i-vo en el menor tiempo posible.

Estimular una cultura basada enel autoaprendizaje

Por otro lado, reforzar la figuradel manager como formador y faci-litador

¿A quién está destinado este Plan deFormación?

Nos comentaba Benito que habí-an trabajado este programa, pensan-do en las siguientes situaciones y co-lectivos:

Personas de reciente incorpora-ción a la Compañía. Programa deAcogida.

Personas que inician un cambioFuncional: Personas administrativasy operativas “Back Of f i c e” quepasan a la parte comercial.

Movilidad Geográfica

Cambios en el sistema operativo

¿Qué figuras participan en este Plan?

Además de los propios protago-nistas del programa, también secontempla un papel relevante al Ma-nager, Director de RRHH local ylos Formadores Locales.

También han diseñado un pro c e-dimiento formal para todo el pro c e s ocon la finalidad de garantizar un se-guimiento adecuado del mismo. Setrata de una ficha personalizada quecontiene los siguientes apart a d o s :

Datos identificativos de la perso-na que recibirá la formación.

Compromiso de aprendizaje

Desarrollo de las acciones forma-tivas (detalles organizativos)

Evaluación de la formación y de-tección de nuevas necesidades.

Por ultimo también han definidounos plazos para el plan, con un pe-riodo de formación medio de unas40 horas por persona.

Una buena iniciativa que nospuede ayudar a todos para establecerplanes en esta misma línea. Felicida-des Benito.

Miguel Ángel Alonso �

Angels Candelade Caixa Penedés“Apicación de la Formaciónal puesto de trabajo”

Desde hace cuatro años la Caixadel Penedés está llevando un pro g r a-ma de formación dirigido a nuevo sempleados de oficina que supone unve rd a d e ro itinerario formativo. Elp rograma se desarrolla a lo largo delos tres primeros años de trabajo delempleado, dedicando el primer año ala acogida, el segundo año a pro d u c-tos financieros y a su venta y el terc e-ro se sumergen en un proyecto quedura todo el año, donde se revisan yse profundiza en productos, técnicasde venta, fiscalizad, riesgos, ..., conuna metodología mixta que incluyela tutoría y la eva l u a c i ó n .

En esta presentación hablaremosde este tercer año que es en el que selleva a cabo la formación en el pues-to de una forma normalizada, com-binada con otras actividades, quellevan la siguiente secuencia:

1º La actividad en la oficina y laexperiencia adquirida durante dosaños es el punto de partida de esteplan. Previamente a una sesión enaula es necesario realizar un cursosobre productos, a través de simula-dores a los que se accede a través dela Intranet.

2º Se realiza un curso en aula alque los asistentes llevan las dudasque les ha surgido durante los ejerci-cios de simulación, por ejemplo

sobre productos de activo que aúnno se conocen bien.

3º De vuelta a la oficina, los em-pleados realizan actividades relacio-nadas con las diferentes cuestionesrepasadas en el aula.

4º El ciclo se cierra con una reu-nión de trabajo con un tutor quetiene cada uno de los participantes(generalmente un director de la ofi-cina) y que les hace un seguimientodurante todo el año.

Los factores cruciales para el éxitode este programa se encuentran enque:

– El alumno ha de tener interéspor aprender y mejorar pro c e-s i o n a l m e n t e .

– El tutor ha de impulsar la acti-vidad y dar soporte.

– El jefe del alumno ha de per-mitir la ayuda.

– El Departamento de Forma-ción ha de facilitar los recursosnecesarios.

De esta forma se produce una es-piral de formación – aplicación quese produce continuadamente, dondese genera aprendizaje y transferenciade conocimientos.

José Luis Dirube �

Manuel Harode Barclays Bank“La Formación en el puestocomo “mano amiga”de la implantación yoptimización de unatecnología avanzada.”

La planificación de la actividadcon esta nueva Plataforma MCDP seinicia con una investigación y acerc a-

miento de las necesidades del usuariofinal. Se pregunta a la Red “¿Qu équeréis, qué es lo que necesitáis?. Losinformáticos recogen las peticiones,priorizan e implantan la solución. Deeste modo tenemos un CRM de AltoRendimiento, hecho re a l i d a d .

El Sistema Financiero español deretail, en general, está muy bien va-lorado en USA y en el Reino Unido.Nuestros colegas ingleses han que-dado sorprendidos de la capacidadde respuesta de nuestra oficinas enEspaña.

El proceso de Formación deMCDP (Desarrollo de la PlataformaMulticanal Común) se planificó yllevo a cabo en las siguientes fases:

– Formación DE FORMADO-R E S . – Ex p e rt o s - Fo r m a d o res queparticipan en el análisis y diseño delas necesidades e impartición de loscursos presenciales.

– FAO . – Formación Asistidapor Ord e n a d o r. Simulación dee j e rcicios sobre operativa de pro-ductos, transacciones, agenda declientes…para su uso en los cursosp resenciales y posteriormente on-line, en el puesto de trabajo, con elo b j e t i vo de consolidar los conoci-mientos adquiridos.

– DIA D.–Despliegue de lanueva plataforma, con los cambiosnecesarios en los pc´s de las oficinasy transmisión de datos desde el HostCentral en Manchester. Los emplea-dos deben chequear una “hoja deruta” para asegurarse de que tantolos equipos, como el software fun-cionan correctamente y, por tanto, ala mañana siguiente podamos darun servicio de calidad a nuestroclientes. Este chequeo sirve como“Prueba del algodón” de que la for-mación impartida ha sido asumidapor los usuarios.

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NO T I C I A SGR F

– Día D+1.–“Prueba de fuego” .El cliente entra a la Oficina y re a l i z a-mos las operaciones en forma y tiem-pos correctos, sin detrimento del ser-vicio que recibían habitualmente.

– O P T I M I ZACIÓN.–A medi-da que los profesionales se van in-corporando a la nueva plataforma,se abre un canal de comunicaciónpara que con las consultas más rele-vantes se elabore un archivo de “Preguntas más frecuentes”, notas deampliación, sugerencias de mejora,todo ello a través del Foro MCDPen la intranet.

– E F E C TOS COLAT E R A L E S . –Independientemente de la compleji-dad de la implantación y uso de unaplataforma de esta embergadura tec-nológica, debíamos de colaborarcon las nuevas exigencias de Seguri-dad Informática (más complejaspara el usuario pero que había queayudar a que se asumieran), y con elcambio de las Aplicaciones Ofimáti-cas (un aprendizaje accesorio peroi m p rescindible por el cambio deplataforma y que no es en sí dichaplataforma).

Como apoyo a los usuarios, a lolargo del proceso existía un CALLCENTER que da soporte a todas lasdudas que puedan surgir y realizabaun seguimiento del desarrollo de laimplantación.

FACTORES DE ÉXITOEN EL PROYECTO

– Formación DE FORMADO-RES.–Deben ser personas expertas ycomprometidas de la propia Red.

– FAO.–Call Center proactivo,no fiscalizador pero sí debía hacerun exhaustivo seguimiento, tenermateriales actualizados con las últi-mas sugerencias, cambios…

– DIA D.–Preparación pre v i a ,lista de acciones a realizar, plan deta-

llado, y escrupuloso cumplimientopor parte de las áreas afectadas.(había que realizar en una tarde loscambios en los equipos y el nuevosoftware).

– DIA D+1.–Seguimiento y so-porte.

– O P T I M I ZAC I Ó N . – So p o rt e ,comunicación continua, “ventanillaúnica” para cualquier tipo de llama-da, lo que hemos llamado EfectosColaterales: Seguridad y Ofimáticase incorporen como una fase más delproceso.

El Departamento de Formaciónforma parte activa del Comité deImplantación.

¿ QUÉ RECIBE LA OFICI-N A ? . – FAO, CALL CENTER,AYUDA ON LINE.

¿ QUÉ APORTA LA OFICI-NA?.–SUGERENCIAS DE ME-JORA, OPTIMIZACION DE LAGESTIÓN DE CLIENTES.

José Luis Jarne �

José Lizamade Ibercaja“Asesoramiento integraldel cliente”

En la ponencia “Asesoramiento In-tegral del cliente”, tuvimos la suert ede escuchar a nuestro compañero Jo s éLizama, Responsable de Fo r m a c i ó nde Ib e rcaja, fue, desde mi punto devista, mucho más que intere s a n t e ,p o rque profundizó en un tema quenos preocupa a todas las entidades fi-nancieras: potenciar la actividad co-m e rcial de los gestores, en este casoutilizando el coaching.

El proyecto consiste en implantarun modelo de asesoramiento homo-

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NO T I C I A SGR F

géneo en toda la red, para mejorar elasesoramiento a sus clientes y poten-ciar las ventas.

Los “tutores”, encargados del en-trenamiento y seguimiento de losgestores comerciales, lo constituyenun equipo de directores de la casa,seleccionados por sus habilidadescomunicativas y competencias parael desarrollo de personas, estos tuto-res han sido preparados, a través detalleres de entrenamiento y con laayuda de consultores externos, paraintervenir en diferentes procesos delentrenamiento de los gestores.

El método de trabajo fue el si-guiente:

Se formaron los equipos, 3 gesto-res por cada tutor, teniendo encuenta que los gestores no debíanpertenecer a la misma oficina que eltutor (tampoco destacar por ser losmejores o los peores).

El siguiente paso fue organizar tu-torías cada 15 días, entrevistas con elg e s t o r, de aproximadamente unahora de duración, en estas sesiones eltutor observa la entrevista de ve n t a sdel gestor con un cliente real (inicio,d e s a r rollo y cierre) . Una vez finali-zada el tutor realiza una eva l u a c i ó nc u a l i t a t i va(lo importante es se seguirlos pasos, aunque no haya sido posi-ble conseguir la venta) de cómo haresultado la labor del gestor.

Estas tutorías son apoyadas cadados meses de una sesión de impulso(en la que también interviene elconsultor).

La sesión de cierre está previstapara diciembre de 2004, y en estafecha esperamos que José nos confir-me lo positivos que han sido los re-sultados del proyecto.

Alicia Guerrero �

Pedro Luengode Bancaja“Tu t o res y Guía de objetivo s”

LAS “GAFAS” INSTRUMENTOFORMATIVO DE TUTORESEN BANCAJA

Con licencia del amigo, PedroLuengo, me voy a permitir practicarmi sentido del humor para resumir,libremente su ponencia, por encargode “nuestro apreciado Prior Paco”.No voy a comentar nada de la pre-sentación, colgada en la web, pero siquiero interpretar dos puntos devista respecto al contenido simbóli-co y real de las “gafas”.

EL BUEN USODE LAS “GAFAS”

A partir de ahora, el tema prin-cipal es como Bancaja ( de la manode los maestros Pe d ro y Valentín )utiliza adecuadamente las “g a f a spara corto y lejos”. En nuestroidioma, salvando anglicismos, nosreferimos a “e n t re n a d o r” y en elo t ro caso al “m e n t o r”. Pa re c e na c e rtados los criterios que, sobre elp a rt i c u l a r, mantienen al encontrar-nos en la pura realidad que no exis-te, por parte de los más expert o s ,un acuerdo técnico en los aspectosconceptuales. Igualmente, es favo-rable a nuestros ilustres colegas va-lencianos, el saber catalogar ladoble dimensión que re p resenta lasituación que nos ocupa, en la fi-gura consagrada del “T U TOR”, atodos los efectos. Considero quea d q u i e re mayor re l i e ve el dotar decontenidos, claridad de ideas, obje-t i vos adecuados y elementos com-plementarios necesarios, bajo unadescripción entendida y asumida

en la propia organización, que noandarse con florituras terminológi-cas de corte y moda al uso. En estesentido y teniendo en cuenta,como principal ejercicio, el desa-r rollo cualitativo de las personas enuna política integral de re c u r s o shumanos, en los tiempos que co-r ren en las organizaciones en gene-ral, viene a poner de manifiesto ele s f u e rzo que re q u i e re caminar, enla misma dirección, todos juntos.Verbalizar estos discursos no tieneningún tipo de eficacia si care c e nde acciones reales ajustadas a cadare a l i d a d .

LAS “GAFAS” EN SU ACCIÓNVISUAL Y REAL

Manteniendo el término de las“gafas” que, tan gráfica y visualmen-te, apuntó Pedro en su ponencia,para hacernos comprender la autén-tica acreditación del T U TOR ydado el papel fundamental quejuega, de “todo terreno”, en la for-mación y desarrollo de su TUTO-RIZADO, ayuda a planificar objeti-vos y acciones traducidos en planesy programas ajustados a realidadesconcretas dentro de la organizaciónempresarial.

* Apreciar, de manera cualitativa,en nuestro sector los valores cultura-les y humanos es admitir a trámite laimportancia que, adquieren los “in-tangibles”, en la nueva concepción yrealidad de las empresas punteras,con visión de futuro, como hechoincuestionable dentro de una diná-mica abierta del “saber hacer.”

* Aplicar, con rigor técnico y hu-mano, los mecanismos organizativosnecesarios para el logro de los obje-tivos prefijados, es una evidencia fi-nalista de primera magnitud.

* Medir, en plazos oportunos, losresultados que se van obteniendoobliga a una atención permanente,en todas las actividades funcionales,que conlleva su aplicación real.

La experiencia de Bancaja ( gra-cias a Pe d ro y Valentín) pone el én-fasis programático en la Fo r m a c i ó nen el puesto de trabajo bajo la figu-ra del T U TOR y GUIA DE OBJE-T I VO S .

Para más información, consultarel libreto “gratis et amore” que con-figura los requisitos formales en lossiguientes puntos de interés central:

1 . “ Formación en el puesto detrabajo: Tu t o res y Guía de Ob j e t i vo s .

2 . Profundidad (Re s p o n s a b i l i-dad) y Amplitud (Tareas).

3. Personas en referencia al Tutor(Responsable de la Tutoría) y Tuto-rizado (Responsable del aprendizaje)en el Puesto de Trabajo.

4. Formación y Desarrollo Direc-tivo (Diseño-Coordinación y Segui-miento-Evaluación)

5 / 6 . So b re Recursos (Guía deOb j e t i vos de De s a r rollo) menú/plato fuerte del día.

7. Programa de Formación en elpuesto de trabajo”: Responsabilidady Tareas (Implicación/Motivación/Flexibilidad ) Consecución de Obje-tivos más Beneficio Mutuo (Tutor-Tutorizado).

8 . Despedida protocolaria deGracias.

Pero si, al final, he resumido lasocho transparencias. ¡Qué despisteel mío! Me deben estar fallando lasneuronas o será cosa de la edad. Porfavor, Pedro, solicito ayuda. Dametu opinión, por ser parejos vetera-nos. En síntesis y por mi aprendiza-je, espero haber hecho bien los de-

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beres. En ello he puesto todo miánimo e interés, dedicado al TutorPedro Luengo. No dejando el senti-do del humor y siguiendo a Macha-do “camino se hace al andar”.

Cordialmente, Félix Rodanés. As-pirante a Tutorizado con suerte. �

Rubén Martínezde Caixa Novas“El equilibrio de intereses”

Como en el resto de ponentes delPanel de experiencias de asociados, aRubén le faltó tiempo para contar-nos lo que pretendía; lo cual hizoque su exposición fuera a un ritmotan rápido que, incluso, resultabadifícil de seguirlo.

Su tema fue EL EQUILIBRIODE INTERESES.

Inicialmente, nos comentó el quéy el cómo del proceso de aprendiza-je (aplicado a unas 40/45 personas);según sus propias palabras, “lo clási-co”, “nada nuevo”. En base a los co-nocimientos y a las competenciasnecesarios y básicos para cada rol yde la situación inicial de los emplea-dos, surge un GAP de desarrollo condistintos niveles de evolución, queconlleva a un plan de desarrollo yformación, a la implantación de lasacciones y a su posterior evaluacióny control. Para ello, utilizando dis-tintas alternativas de apre n d i z a j e :cursos presenciales, cursos en e-lear-ning, rotación de puestos, etc.

Destacó del aprendizaje en puestode trabajo los mejores re s u l t a d o scuando se combinan 3 estrategias ded e s a r rollo profesional: la de la ro t a-ción por distintas funciones (métodod e m o s t r a t i vo), la de tutelaje (métodoi n t e r ro g a t i vo, como corresponde al

buen ejercicio de la Tutoría) y la for-mación (método expositivo ) .

Hacer coincidir, en cualquiera delas metodologías aplicadas, los inte-reses del aprendiz (considerando susmiedos, tanto al fracaso como aléxito) con los del tutor/pro f e-sor.(considerando el posible “síndro-me de Herodes” o el de “príncipedestronado”) es una labor que desdeel departamento de Formación yDesarrollo debe cuidarse y lograr.Comentaba que la clave de la cues-tión era la elección de los Tutores yla motivación de “quien traslada loque sabe”.

Para ello, señalaba Rubén, la ne-cesidad de fomentar la Integridad(cumpliendo los compromisos), laMadurez (esa capacidad para expre-sar los propios sentimientos y con-vicciones combinando con el respe-to hacia los demás), una Mentalidadde abundancia (hay para todos), la“Cuenta bancaria emocional”, decíarefiriéndose a la relación sobre lapersonalidad y las posiciones, etc.

En resumen, resulta interesante elplanteamiento, ante una formaciónen el puesto de trabajo, de buscar unequilibrio de intereses entre todas laspartes intervinientes.

Valentín Díez �

Saioa Ro d r í g u e zde Banco Gu i p u zc o a n o“Media hora formativa. Unaherramienta arraigada en lacultura de la empresa”

Saioa inició su intervención plan-teando una pregunta que todos lospresentes nos hemos realizado enalgún momento ¿Cómo tener unformador en cada Oficina de la Red

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Comercial? La solución que puedep a recer novedosa, la implantó elBanco Guipuzcoano y la viene utili-zando con éxito desde 1992, y pasapor establecer que el Director decada sucursal sea el responsable desu propia autoformación y de la for-mación de los integrantes de suequipo.

A partir de este planteamiento sedesarrolla una herramienta que faci-lita esta labor al Director, así nació laMedia Hora Formativa, que consis-te en que cada Oficina dediquemedia hora cada quince días a auto-formarse; es decir 2 medias horas almes y 22 medias horas al año (enagosto se descansa).

¿CÓMO FUNCIONALA MEDIA HORAFORMATIVA?

Previamente los Directores hanrealizado un curso de “formación deformadores”, con el fin de propor-cionarles las habilidades pedagógicasy de comunicación necesarias paraformar a su equipo.

Desde el De p a rtamento de Fo r m a-ción se remite el manual físico en elque se desarrolla el tema concre t o. Setrata de manuales pensados para laautoformación y para ser leídos en nomás de media hora; incluyen pre g u n-tas, respuestas, ejemplos y casos prác-ticos. La documentación es igualmen-te accesible en formato electrónico através de la Intranet, siendo un ins-t rumento de consulta habitual.

Los contenidos, que vienen deter-minados bien por las solicitudes delas diversas áreas al objeto de solven-tar carencias detectadas o bien porpropuestas de los propios emplea-dos, son muy variados; Productosdel Banco, Servicios y operativa, Fis-

calidad, Mejores prácticas, Técnicasde gestión, Habilidades, … etc. perobásicamente temas de actualidad, loque hace que los receptores percibansu inmediata utilidad, posibilitandoadaptarse de manera rápida a las ne-cesidades de cada momento.

Las evaluaciones que se realizan in-dican que la Media Hora Fo r m a t i vamejora la percepción que tienen losempleados sobre la formación re c i b i-da, si bien es importante considerarlauna herramienta complementaria deotras acciones formativa s .

Por último Saioa nos informós o b re los puntos débiles de laMedia Hora Fo r m a t i va, talescomo; algunos temas se adaptanmejor a este formato que otros, bá-sicamente por la dificultad deltiempo destinado. No se tiene re-g i s t ro de realización de la Me d i aHora, por lo que existe la posibili-dad de que algunas medias horas sequeden sin impart i r. Por últimocada Di rector tiene su estilo perso-nal y precisamente y de acuerd ocon este estilo la Media Hora sei m p a rta con más o menos calidad.

De n t ro del turno de pre g u n t a sSaioa comentó que después más de10 años como producto de forma-ción estrella, perciben la necesidad dei n t roducir cambios para evitar que-mar el producto, cambios que permi-tirán de alguna forma re i n ventar lasMedias Horas Fo rm a t i va s .

Pedro Ballester �

José Antonio Téllezde Cepeda, de la CAM

Resumen de la pre s e n t a c i ó nhecha en las jornadas GREF de Bar-celona (junio 2004)

Aprendizaje en el puesto de traba-jo. Programa ARTEMISA de aper-tura de nuevas oficinas en Caja deAhorros del Mediterráneo.

El programa se diseñó y lanzóante la necesidad de abrir en el plande expansión 2003-2005 unas 100oficinas por año y fuera del ámbitotradicional de la Caja, por la necesi-dad de alcanzar los umbrales de ren-tabilidad en los menores plazos po-sibles, por la integración de culturasdiferentes, dada la distinta proce-dencia de las personas, y por la difi-cultad de situar oficinas aisladas ge-ográficamente y fuera de lacobertura tradicional de la Caja.

La formación se hace durante 9 se-manas de trabajo, aunque sólo 6 díasde formación presencial, con lasplantillas liberadas y orientadas ex-c l u s i vamente a dos aspectos 1) Cre a-ción de equipos de trabajo 2) El a b o-ración del propio plan de márk e t i n gde la oficina.

El modelo formativo incluye jor-nadas de outdor tradicional y urba-no y talleres de trabajo.

Ha sido el programa más valora-do por todos los participantes, Jefes,unidades de negocio, etc., tanto esasí que ya se está impartiendo en ofi-cinas con años de antigüedad.

Hasta la fecha la comparaciónentre oficinas abiertas con y sin estep rograma ha supuesto, en datoscuantitativos, la siguiente diferenciaa favor de las primeras:

Crecimiento en volumen de ne-gocio + 47%

Captación de clientes +21%

Cobertura de objetivos + 12%

Margen comercial +4%

Jorge García �

María Camino Agra,de Caixa Galicia“Cuando y cómoimplementar procesosde coaching y mentoring”

En Caixa Galicia, hace tres años,se vivía una situación en la que con-fluían una serie de factores tanto in-ternos como externos que hacíannecesaria la creación de una culturahomogénea que persiguiese actitu-des más proactivas a la venta y lapermanente autoformación de losempleados

Inicialmente se lanzó un progra-ma llamado TUPRA dirigido a jóve-nes titulados de nueva incorpora-ción a Caixa Galicia. Se consiguiótener un grupo muy unido y bienpreparado pero que lejos de actuarcomo referente de comportamientofue aislado por el resto de la organi-zación, por lo que el objetivo de queactuasen como modelos a seguir nose cumplió.

Para resolver este problema se re-oriento el programa y se crearon dosp rogramas diferenciados, uno dementoring, para personas que tuvie-sen ya un reconocimiento internoen la organización tanto por su valíaprofesional como por su entrega ycompromiso a la empresa, y otro decoaching dirigido a cualquier perso-na de la red comercial.

El proceso de mentoring perse-guía el desarrollo profesional rápidode los mejores empleados, y el men-tor suele ser una persona de referen-cia en la empresa que ocupa una po-sición jerárquica elevada.

El coaching persigue objetivo smás concretos vinculados a la activi-dad diaria. El supervisor del grupo

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es el que actúa como coach delmismo, y los objetivos del grupo sona la vez los suyos.

En este proceso de coaching se in-tento e implemento lo que llama-mos la formación en cascada.

La experiencia de formaciónparte de la identificación por partede los responsables de negocio de unconjunto de comportamientos dese-ables en el área comercial de la com-pañía (por ejemplo, alineación denecesidades de productos y clientes,explotación de herramientas de pla-nificación de la acción comercial,gestión del servicio y expectativas delos clientes, etc.). Dado que todavíano se cuenta con un sistema formalde competencias y que por el mo-mento no existían recursos destina-dos a tal fin, se decidió trabajar deforma interna con los especialistascomerciales de forma que fueranellos mismos quienes sentasen lasbases de qué conductas debían re-forzarse en los empleados de esteárea. Entre estos comportamientosse decidió incluir el Coaching comopráctica a extender entre los jefes deequipo, de forma que se evoluciona-se desde una cultura de formación(ya existente en la plantilla, que soli-citaba y tenía acceso a una gran va-riedad de acciones formativas tradi-cionales) a una cultura de autodesarrollo y aprendizaje activo desdeel puesto de trabajo.

Las acciones se iniciaron con unprograma dirigido a los Directoresde Oficina, en el que se proporcio-nan pautas para que refuercen en susequipos los comportamientos desea-bles, “formándoles” a su vez paraque creen las condiciones necesariaspara el desarrollo y hagan segui-miento de los mismos en sus ofici-nas. De esta forma se busca que ac-

túen como coaches de sus propiosequipos. Cada asistente elabora a lolargo del programa un plan personalde mejora con objetivos concretosadaptados a su realidad y a la de suequipo. Por este proceso ha pasadoya el 20% de la plantilla.

Asimismo, para los superv i s o res deestos Di re c t o res de Oficina, llamadosJefes de Zona se ha diseñado un pro-grama especial orientado puramente adirigir personas mediante prácticas deCoaching, tomando de nuevo comobase los comportamientos comerc i a-les deseables identificados en la etapade diseño. De esta forma, basándoseen el plan de desarrollo individualcon que cada Di rector comercial salede su programa y en función de unconjunto de pautas que se les pro p o r-ciona a los superv i s o res, se persigueque éstos actúen como coaches re a l i-zando intervenciones y seguimientop e r s o n a l i z a d o. En la actualidad todoslos superv i s o res de la compañía hanpasado ya por este pro g r a m a .

El programa contempla procesosde seguimiento en el corto y medioplazo. Cada jefe de equipo completauna auto evaluación de “aplicabili-dad de comportamientos comercia-les” en la que valora el grado de me-jora de dichos comportamientos a lolargo del tiempo. Estos datos se con-trastan con el seguimiento que reali-zan los supervisores. También se re-cogen datos de otras áreas. Enconcreto, el área de sistemas aportaun seguimiento del grado de uso delas herramientas informáticas porequipos, con lo cual se contrasta enqué medida este tipo de comporta-mientos se está incrementando.

Con este proyecto se han produ-cido mejoras muy importantes enCaixa Galicia como por ejemplouna mejora de la comunicación de

El coaching y el mentoring: dos casos a estudiarEl coaching y el mentoring: dos casos a estudiar

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los equipos y, al sistematizar y ho-mogeneizar las prácticas de trabajo,se produce un incremento medibleen la explotación de las herramien-tas de venta que los trabajadores tie-nen disponibles.

Pedro Otero �

Miguel Ángel AlonsoMontemayor,de BANESTO“Plan de acompañamientocomercial”

El segundo día de nuestras jorna-das de Barcelona, lo inicio nuestrocompañero Miguel Ángel Alonso deBanesto, presentando una iniciativade carácter formativo en el propiopuesto de trabajo, que han puestoen marcha recientemente. Se tratade una iniciativa de Coaching.

Nos informaba Miguel Ángel queen Banesto llevaban varios años di-fundiendo el Coaching entre los di-rectivos, en sesiones formativas pre-senciales, no obstante nos no sehabía establecido ninguna acciónformal de Coaching en el Banco, y,por tanto, su implantación habíaquedado a la pro actividad de cadaresponsable de equipo.

Esta iniciativa que ellos definencomo PLAN DE AC O M PA Ñ A-M I E N TO COMERCIAL, nacecomo resultado de una investigaciónen formato Mistery Shoping de sa-tisfacción de clientes con el tratopersonal de sus comerciales. En esteestudio aparecían un número inde-terminado de Gestores que presen-taban los productos adecuadamentepero con baja pro actividad al cierrede las operaciones.

De esta manera, inician un Plande Acompañamiento comercial des-tinado a mejorar comercialmente aestas personas. Para ello siguieron lassiguientes pautas:

– Participaban en el programa,no sólo los comerciales identificadospreviamente, sino todas las personasde las sucursales, desde Directoresde Sucursal al resto de gestores Co-merciales. De esta manera no seponía el foco (o problema) en la per-sona, se ponía el foco en el equipo.

– La acción estaba estructuradaen dos procesos:

• Bloque formativo en aula

• Plan de acompañamiento per-sonal (Coaching)

En cuanto al bloque formativo enaula, trabajaban las pautas básicas deatención al cliente, tanto en la pro-pia oficina, como en una visita co-mercial; buscando siempre el com-p romiso de sus comerciales confinalizar la misma efectuando a cadacliente una propuesta formal paracontratar uno de sus productos. Ypor esta acción formativa, pasabantodas las personas de la misma Ofi-cina sin excepción rotando cada díalas diferentes figuras: Di re c t o re s ,Gerentes de Oficina (antes interven-tores) gerentes de ventas...

En la siguiente fase se iniciaba unproceso formal de Coaching.

Indicaba Miguel Ángel que erac l a ve establecer un plan de acompaña-miento comercial para cada persona.

El objetivo era observar en acciónuna entrevista comercial entre un ges-tor y un cliente, de esta manera, sepodrían identificar los puntos fuert e sde la persona, y aquellos puntos ofases de la entrevista que necesitabanun trabajo de mejora o desarro l l o.

En esta fase de acompañamiento elpapel protagonista siempre era delC o m e rcial, interviniendo escasamen-te el Coach o dire c t i vo con el cliente.

Tras la fase de acompañamiento,el Coach mantenía una entrevista deCoaching con la persona acompaña-da, con el fin de que este descubrie-se como podría haber mejorado enla entrevista comercial animando alp ropio interesado a que sea elmismo quien proponga un plan detrabajo y unos plazos concretos paratrabajar sobre las fases que su Coachle había ayudado a identificar comomejorables.

Nos comentaba lo import a n t eque era utilizar un tipo de lenguajeespecial.

En el coaching, la clave es el autodescubrimiento, por esta razón no esaconsejable indicar al colaborador ex-plícitamente, lo que esta bien o loque esta mal, se trata de ayudarle aidentificarlo con una serie de pre g u n-tas, especialmente abiertas, pro c u r a n-do evitar aquellas que comiencen conP O RQUE, ya que implícitamenterefleja un disgusto o desapro b a c i ó nde lo que ha hecho.

También dentro de este lenguaje,es importante conocer que cuandoestán hablando (en la entrevista deCoaching) de los aspectos exitososde la persona, se utiliza la primerapersona TU ÉXITO, en cambiocuando comentan los aspectos me-jorables, se utiliza el plural NOSO-TROS, con el fin de establecer unacomplicidad entre ambos.

Buen trabajo el planteado pornuestro compañero al que felicita-mos desde esta paginas.

FSC �

BABELRepresentada por:Leah Stock

Por la dinámica y desarrollo dela mesa redonda no es fácil re s u m i rla opinión global de cada expert os o b re el Mentoring o Coaching yespecialmente en el caso de Leah,que se centro especialmente encuestiones prácticas o experienciasp e r s o n a l e s .

En cualquier caso parece tenerperfectamente identificado el con-cepto de Coaching, y el de Mento-ring y sus diferencias, pero, al igualque los restantes expertos, no identi-fica que definición corresponde acada categoría.

Desde su experiencia sí observaque cuando un cliente solicita unaacción de coaching suele haber de-trás un proceso reactivo frente a algoque se ha de corregir, eliminar o me-jorar, mientras que las peticiones dementoring suelen corresponder auna voluntad de cambio y creci-miento por parte del mentorizado.

En cuanto al incremento de estetipo de consultoría, sugiere que, sinser la causa principal, puede habertenido incidencia el que en los últi-mos años se haya perdido muchoconocimiento en las empresas, debi-do a las jubilaciones de personas re-lativamente jóvenes, lo que ha pro-piciado la entrada del coach omentor externo para cubrir parte deesa carencia.

Frente al punto de vista de otrosexpertos que insisten más en la con-veniencia de que el coach sea un ex-

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Panel de ConsultorasPanel de Consultoras

en cuenta los objetivos que se per-s i g u e n .

Ante la pregunta de que si el Jefepuede o no puede ser Coach, yo lespreguntaría a Vds.

¿Cuántos de sus Directivos tienencondiciones y actitudes para desa-rrollar un entrenamiento?

Además ¿El Jefe como entrenadorpuede asumir que el entrenado fijesus objetivos de mejora?

En cuanto a la pregunta de ¿Qu épueden hacer los Coach externosque no puedan hacer los Coach in-ternos? Básicamente la confiden-cialidad del pro c e s o. Está muyc l a ro que una de las funciones delDi re c t i vo es hacer las cosas a travésde otros. El Coaching debe orien-tarse a personas que todavía tenganrecorrido de desarrollo dentro de laEm p re s a .

Benito Bernabé �

terno ajeno al negocio Leah conside-ra que el coach interno tiene valoresy vivencias exclusivas que son deenorme valor.

Desmitificando también los con-ceptos apunta Leah que inevitable-mente muchos de sus alumnos nola identifican como su coach paramejorar sus habilidades en ingléssino, simplemente, su “p rofe de in-g l é s” .

José Antonio Téllezde Cepeda �

MONTANERRepresentada por:Felip Santaolalla

Si hablamos de las difere n c i a se n t re Coaching y Mentoring asícomo el camino a seguir, yo piensoque:

El Coaching es:

Un proceso fundamentalmentede AYUDA, de Crecimiento.

Tiene una connotación funda-mentalmente CONFIDENCIAL

Implica VOLUNTARIEDAD

El seguimiento se realizará enbase a los objetivos previamente fija-dos y no más allá.

El Mentoring, sin embargo,busca quién tenga determinadas ha-bilidades y actitudes y que sea capazde trasladarlas.

Perse todos los procesos sonbuenos. Hay que elegir teniendo

Miguel Ángel Martín,coordinador del panel.

F YC S AEd u a rdo Félix de Cu e t o

– D i f e rencia entre coachingy mentoring

La diferencia fundamental estri-ba en que el mentor tiene un co-nocimiento que el mentorado debea p re n d e r. Por contra, el coach notiene un conocimiento específicoque deba trasladar al coachee sinoque se limita a favo recer el auto-descubrimiento y la búsqueda devías de acción. Ambos utilizan lamisma técnica socrática de pre g u n-tas. Esta distinción es más bien te-órica puesto que en la práctica ocu-r re que ambas técnicas suelenm ezclarse dado que el coach tam-bién puede aportar su experienciay conocimiento directamente re l a-cionado con la situación que el co-achee desea tratar. habitualmenteel coach trabaja fundamentalmentea l rededor de cuestiones o temáticasmás actitudinales mientras que elmentor trabaja habitualmentes o b re temáticas o conocimientose s p e c í f i c o s .

– ¿Por qué la moda del coaching?

Ef e c t i vamente está de moda, locual puede tener un efecto contra-p roducente. Su auge viene dado,en mi opinión, por las limitacionesque se están observando en los mé-todos tradicionales de apre n d i z a j e :formación, autoestudio, on the jobtrainig. A partir de cierto momen-to la única vía de mejora no viene

a través de la adquisición de nue-vos conocimientos, sino que esp reciso un cambio personal queafecte a la percepción y a los va l o-res y creencias personales. Es ahídonde el coaching tiene unas posi-bilidades enormes e incluso sor-p rendentes. Y donde se produce elve rd a d e ro autodescubrimiento quep roduce un aprendizaje y mejorasólida y consistente.

– El Jefe ¿puede ser o no coach?

Puede ser. Ahora bien, se pro d u-cen ciertas limitaciones. Ante todoel jefe debe querer ser coach. Si noes así difícil lo tendremos. Y ade-más de querer debe poseer o desa-r rollar ciertas habilidades (escucha,hacer preguntas… etc.). La segun-da limitación puede venir dada porlas temáticas a tratar durante unasesión de coaching. Hay que pre-guntarse hasta qué punto la re l a-ción jefe-colaborador es sana yt r a n s p a rente de manera que ambospuedas expresarse con la suficientetranquilidad y franqueza, indepen-dientemente de eso, desde Fyc s aconsideramos que la evolución na-tural de la función de liderazgol l e va acompañada la adquisición dehabilidades de coach. En determi-nadas situaciones parece razo n a b l eque un jefe pueda adoptar compor-tamientos y formas de actuar de unbuen coach aunque no se lleguen aformalizar como tales procesos queun jefe pueda llevar a cabo con susc o l a b o r a d o res. De esta forma, esta-ríamos hablando de un estilo de li-derazgo que adquiere ciertos rasgosp ropios de un coach y que en de-

terminadas circunstancias puedeser altamente eficaz.

– ¿ Qué puede hacer el coachex t e rno que no pueda hacerel intern o ?

Descontextualizar una situa-ción, re l a t i v i z a r. Dotar de mayo rsosiego a las sesiones de coaching,superándose más fácilmente lasnaturales barreras iniciales del pro-c e s o. Ap o rtar comparación con si-tuaciones externas. Carece ademásde las limitaciones comentadaspara el jefe como coach respecto auna comunicación franca y confi-dencial. Por otro lado, cabe supo-ner que un coach externo tieneuna mayor experiencia en la pro-pia técnica de coaching lo facilitalos procesos. �

THE INSTITUTEOF COAC H I N GMa rta Wi l l i a m s

– D i f e rencia entre coachingy mentoring

Como sabéis, Mentor era elmejor amigo de Odiseo, y el tutorde Telémaco, único hijo del rey deItaca. A través de la historia, men-toring ahora significa que una per-sona aprenda todo lo que sabe otrapersona. Coaching, sin embargoes mover a alguien desde donde

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está hasta lo máximo que podríallegar a ser, y además con la máxi-ma eficacia en tiempo y costes.Para nosotros, un mentor te lleva asu propio nivel de conocimientos,mientras que un coach te impulsaal máximo de tu potencial, con eldeseo, incluso, de que puedas su-p e r a r l e .


La formación en grupo está re-sultando cada vez más costosa porvarias razones: 1) la ausencia de losd i re c t i vos de sus puestos simultá-neamente mientras dan un cursoresulta cara y a veces hasta peligro-sa para la empresa 2) la formaciónen grupo casi siempre significa queestén presentes en un curso los queya lo saben, los que no les intere s a ,y los que necesitan aprenderlo, conel consiguiente perdida de tiempoy eficacia. Es cada vez mas claroque se aprende mas rápidamenteen situaciones one-on-one, dondeel aprendizaje se ha hecho a medi-da, de acuerdo con las necesidadesreales de cada dire c t i vo. Hoy endía las organizaciones que deseanaumentar su potencial de desarro-llo y competitividad tienen que lo-grar una mayor velocidad y flexibi-lidad. El coaching ofrece fórmulasque ayudan a los dire c t i vos indivi-duales, en el mínimo tiempo y amedida, a aprender y a adaptarsecon éxito al ritmo del merc a d o.

– El jefe ¿puede ser o no coach?

En WQG creemos que en un fu-t u ro no muy lejano ser coach de su

gente será una de las principalesactividades de los jefes. En vez deestar encargado de productos y/op rocesos, el papel del jefe será de-s a r rollar y crecer la potencial de lagente que trabaja para él. El papelde un “jefe/coach” se basa en unaserie de conductas y actitudes que,en gran parte, se puede apre n d e r.Así, el jefe puede y debe ser coachde su gente. Cuando trabajas conun equipo de personas es impre s-cindible conocer y poner en prácti-ca, hasta en el día a día, las habili-dades de desarrollo que pre c i s a nlos demás.

– ¿ Qué puede hacer el coachex t e rno que no pueda hacerel coach intern o ?

Un buen coach puede ser inter-no o externo, siempre que las re-glas del juego son claras, negocia-das y discutidas de antemano. Esuna relación a tres: coach, coa-chee, y empresa, que tiene que lle-varse con gran nobleza si ha detener éxito. Por ejemplo, no habrála confianza necesaria si existendudas sobre la confidencialidade n t re el coachee y su coach. O si lae m p resa exige que el coach seauna especie de “e s p í a”, tampocoaugurará bien para el proceso decoaching. Sin embargo, si lascosas son claras desde principio, ytodo el mundo sabe las reglas y lasrespeta, y si, por supuesto, elcoach tiene la formación adecua-da, no tiene por que haber dife-rencias en la ayuda que te ofre c eun coach externo de un coach in-t e r n o. �

B O L Í VA RCris Bo l í va r

– D i f e rencia entre coachingy mentorin

C o a c h i n g :“ El coaching es una herramienta

que ayuda a las personas a cre c e rp rofesionalmente de cara a lograrsu satisfacción y la de la organiza-ción. Es un espacio conve r s a c i o n a lplanificado, individuo-individuo yconfidencial, donde se facilitann u e vas lecturas y percepciones, sep ropicia la transformación perma-nente y se genera sabiduría”.

“ Un proceso de coaching re v i s alas creencias limitadoras, incre-menta competencias, intro d u c eherramientas de trabajo y facilita elcambio de hábitos, pro m ov i e n d oque el profesional asuma n u e vo sretos desde la satisfacción de sen-tirse en un estado de flujo y activa-c i ó n”. ( Cris Bolíva r, 2001).

El coach puede ser el pro p i ojefe, un consultor interno o uncoach externo. En cada caso va r i a-rá un poco el rol y alcance del pro-c e s o.

Suele durar un período corto detiempo, normalmente algunosm e s e s .

Me n t o r i n g :En el mentoring, una persona

de mayor rango y con más expe-riencia (el mentor) enseña, aconse-ja, guía y ayuda, invirtiendo tiem-po, energía y conocimientos en eld e s a r rollo del crecimiento de otra

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persona (el tutelado) a nivel pro f e-sional y personal. Hay un trasva s ede conocimientos tácitos y explíci-tos, de expertise y conocimiento dela cultura de la organización.

Ambos pertenecen a la mismaorganización, aunque no necesaria-mente al mismo departamento oincluso país. Puede durar un perío-do largo de tiempo, inclusoa ñ o s . Vendría a ser la relación dem a e s t ro - a p re n d i z .


Desde mi punto de vista, por-que había la necesidad de ir másallá de la formación, y el coachinges una herramienta que funciona.El hecho de poderla identificar ycomprar con un nombre propio hafacilitado su introducción, al igualque la difusión que se ha hecho deltema mediante artículos, conferen-cias, libros, etc.

– El jefe ¿puede ser o no coach?

Sin duda sí, es más, es un rol quecada vez se le pide más. Sin embar-go no siempre y en cualquier cir-cunstancia. Ha de estar formado,tener las competencias para serlo yhaber pasado por un proceso de co-aching como coachee. Además, elrol requiere que se sea también unbuen líder, con un equipo dondeprimen las relaciones de confianza y

el respeto y el apoyo a los colabora-dores.

Por otro lado, no puede interve-nir como coach en aquellas situacio-nes donde él sea parte implicada, es-pecialmente si concierne a unasituación problemática o conflictiva.

Asimismo, su intervención comodirectivo-coach tiene unos límitesque centran su intervención en el te-rreno competencial y conductual,sin entrar en la interpretación.

– ¿Qué puede hacer el coachexterno que no pueda hacerel coach interno?

La pregunta anterior responde enp a rte a esta cuestión. El dire c t i vo -coach no es un profesional del coa-ching, por tanto, no debería formulari n t e r p retaciones, sino básicamenteactuar de “e s p e j o”. Por tanto, en estesentido, el coach externo puede pro-fundizar más en el proceso en el casode que sea necesario para trabajar loslímites al potencial y desarrollo delc o a c h e e .

Otras diferencias se derivan de laposición respecto a la organización yal coachee.

El coach interno ya sea consultorinterno, algún directivo no superiorjerárquico del coachee, o personalde RRHH, pertenece a la organiza-ción y por tanto, puede tener sesgos

de percepción y límites de poder de-bido a su posición, a la cultura de laorganización o a su conocimientoprevio del coachee en situacionesque pueden haber favorecido o noesta relación de coaching. Asimis-mo, es más económico y conocebien los entresijos de la organizaciónde forma que se puede plantear rá-pidamente hipótesis sobre las quetrabajar con el coachee.

El coach externo puede aportauna visión más “objetiva” o “fresca”de la organización, lo que facilitarála provocación y el análisis de nue-vas lecturas por parte del coachee yasí el desarrollo de la toma de con-ciencia y el aprendizaje. Por otrolado, no está tan condicionado porla cultura y los juegos de poder in-ternos de la organización de formaque el coachee lo suele percibir másneutral y depositar en él más con-fianza. Puesto que no conoce al coa-chee y su tarea, es más fácil que nocaiga en prejuicios.

Sin embargo, es más caro y tieneque ser utilizado como recurso pun-tual.

Por tanto, ambos roles tienenventajas e inconvenientes que for-man las dos caras de una misma mo-neda.

Así pues, la fórmula que mejorfunciona, desde mi punto de vista,es la de la colaboración. �

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NO T I C I A SGR F

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NO T I C I A SGR F

Vida AsociativaVida Asociativa

Maxi recibiendo el símbolode la Asociación.

Emocionado abrazo de despedidaa Maxi.

Unos se van…

Sentimos mucho, y así se pusode manifiesto por el Pre s i d e n t e ,la marcha de Maxi V i ñ u e l a, Te-s o re ro de la Asociación, que dejaFormación a consecuencia de lacompra del Zaragozano por elBa rclays. Paco Se g re l l e s a travésde unas sentidas y emocionadaspalabras en nombre propio y detodos los compañeros, elogió lalabor callada pero muy eficaz deMa x i que mediante una entre g aconstante y generosa, ha sidop i eza clave en la evolución de laAsociación en estos últimosaños. Se le entregó como re c u e r-do de su paso por nuestra Aso-ciación, el símbolo institucionalmás re p re s e n t a t i vo. Muchas gra-cias, de nuevo Ma x i, y… hastas i e m p re .

…Y otros vuelven

Rafael He re d i a que fue Re s-ponsable de Formación en Cre d i tLyonnais y muy activo colaborador

del GREF, que dejó la funciónpor la compra del Banco por CajaDu e ro, vuelve a Formación des-pués de unos años en otras áre a s .Le recibimos con un fuerte abra-zo y le damos nuestra más cord i a ly afectuosa bienvenida, esperan-do que transcurrido un tiempo,se incorpore a la vida más activade la Asociación.

Damos asimismo la bienve n i d aa Luis Fe rnando Pe i n a d o que hasustituido en Caja Granada a Ja-vier Pérez Cu a d ro s que ha pasadoa la Fundación de la Caja. Y de-pués de varios años de ausencia,acogemos muy cordialmente a losc o m p a ñ e ros de Lloyds TSB, Su s a nGa rdner y Manuel Se g ov i a, Di-rectora de RR.HH y Re s p o n s a b l ede formación y De s a r rollo re s p e c-t i vamente del Ba n c o.Asistentes a las Jornadas.

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ACUERDOSDE LA ASAMBLEA

Mantener la cuota.

In c rementar el pre s u p u e s t opara la página web, al considerarfundamental este medio para lasrelaciones con los asociados yentre ellos.

El Secretario hizo una llamadade atención para que la participa-ción en la ENCUESTA DE RA-TIOS DE FORMACIÓN seamayoritaria, y a ser posible rayan-do en la unanimidad. Una encues-ta, como se sabe, si no es represen-tativa, no sirve.

Se acepta el ofrecimiento de Te-resa Alberola, Directora de For-mación de El Monte de celebrarlas próximas Jornadas en su Cen-t ro de Formación, en Se v i l l a .Oportunamente se anunciará lafecha, y a partir de ella se fijaránlas fechas de las dos restantes reu-niones que habitualmente tienenlugar en Diciembre y Marzo.

Fueron entregadas las pequeñasestatuas, símbolo de la Asociacióna: Teresa Trujillo, Responsable deFormación de Caja Canarias;Rosa Esteban de Multicaja; y Mi-guel Ayensa de Caja Navarra.

Finalmente se aprobó el estatusdel asociado honorífico aplicableal compañero que habiendo perte-necido a la Asociación es prejubi-lado o jubilado y desea mantenerel contacto con la Asociación. �

Rosa Esteban, de Multicaja, recibiendo el Símbolo de la Asociación.

Miguel Ayensa, de Caja Navarra.

Teresa Trujillo, de Caja Canarias.

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Y Capital Humano también

El Gref celebró sus IXJornadas de Estudio

El pasado mes de junio se cele-braron en Barcelona las IX Jornadasde Estudio del Grupo de Responsa-bles de Formación de Entidades fi-nancieras (GREF), en torno al tema“La Formación en el puesto. El coa-ching y el mentoring como técnicascomplementarias”. La conferenciainaugural estuvo a caro de CarlosSánchez-Runde, profesor del IESE,que ha habló sobre “Claves en lacomplejidad de la dirección de Per-sonas”. Un panel de asociados pro-pició la exposición de diferentes ex-periencias llevadas a cabo en susrespectivas entidades. Intervencio-nes cortas pero intensas posibilita-ron un coloquio posterior sugestivoy enriquecedor para ponentes yparticipantes en las Jornadas, lle-gando a la conclusión de la necesi-dad de potencias este tipo de for-mación.

Juan Pablo Ventosa, Dire c t o rGeneral de EPISE y Luis Valdiviesode Formación y Control, desde laperspectiva de la consultoría, expu-sieron sus diferentes metodologíasen la aplicación de este tipo de for-mación, Miguel Ángel Alonso Mon-temayor, de Banesto, y María Cami-no, de Caixa Galicia, disert a ro nsobre sus experiencias en la aplica-ción del coaching. en un segundopanel, empresas especializadas encoaching respondieron a las dife-rentes preguntas que les planteóMiguel Ángel martín, de Citigroup.Cerró las Jornadas Enric Badia Ejar-que, Director de Recursos Humanosde Banc de Sabadell. �

“Expansión” se hace eco de nuestras Jornadas“Expansión” se hace eco de nuestras Jornadas

El Gref en otros mediosEl Gref en otros medios

Y Capital Humano también

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NO T I C I A SGR F

CAPITAL HUMANO

Anuario 2004Excelente trabajo de re c o p i l a c i ó n .Contiene: Estadísticas laborales. Re-sumen de legislación laboral 2003.Las empresas se presentan. Di re c t o-rio de Recursos Humanos: Re l a c i ó nde empresas de productos y serv i-c i o s .

Mayo 2004Inteligencia emocional: la hora de la verdad. Lo quepiensan los directivos españoles. Un estudio de EADA.Suplemento de Mayo sobre Liderazgo y empleo

Junio 2004SAMUR: Un equipo profesional que persigue la exce-lencia, por José Luis Dirube.The Colomer Group: la alineación de la comunicacióninterna con la estrategia. Premio Capital Humano.La formación en un modelo mixto de gestión. CentralLechera Asturiana.

Julio-Agosto 2004La formación en asesoría financiera para profesionales deredes bancarias.¿DRH t IT? Efectos de la automatización de proce-sos en el Capital Humano. El E-People Managementpor José Ramón Pin.

Septiembre 2004BBVA obtiene la certificación externa para los AsesoresFinancieros de su Banca Minorista por José Antonio Ca-razo.

PublicacionesPublicaciones

RevistasRevistas

DIRIGIR PERSONAS(AEDIPE)

Junio 2004Gestión por competencias: ¿Sabealguien qué es una competencia?.De Mclelland a la ISO 9000.

DIRECCIÓN Y PROGRESO

Mayo-Junio 2004El Protocolo de Kioto

TRAINING & DEVELOPMENTDIGEST

Julio 2004El mundo audaz de la Formación.Cómo dirigir el cambio de la culturaorganizacional por Alejandro Serral-de y W.J.Reddin.

Manual del coaching ejecutivo.

Septiembre de 2004Asesoramiento y tramitación en la financiación en la fi-nanciación de las acciones de Formación Continua porValle Molinero de la Fundación Confemetal.

NUEVA EMPRESA

Mayo 2004Medir para mejorar.Cuadernos de Management: Nue-vos modelos y técnicas de gestión,por Andrés Fernández Romero.

Junio 2004Fronteras: Los nuevos campos de acción de la gestiónde conocimientos por Javier Fernández LópezJulio 2004La fijación de los fines de la organización en el marcode un Plan Estratégico. Visión, Misión, Valores y Ob-jetivos por Andrés Fernández Romero

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SOLUCIONES FORMATIVAS(EPISE)

Junio 2004La utilización del assesment centeren la formación.

Julio 2004Creación de herramientas para laevaluación de la formación

Agosto 2004Mejorando nuestro feedback con la ventamna de Jo - Ha r i .

Septiembre 2004Necesidad de formar a los directivos.

INFO-LINE (EPISE)

Ap rovechar la potencialidad delc o a c h i n g .Técnicas eficaces de formación pre-sencial.Cómo crear una cultura de equipo.

FINANZAS

Mayo 2004Fidelización de clientes en la bancaespañola.

e-DEUSTO

Junio/Julio 2004Dossier: Relación con el cliente, unaprioridad para las empresas.

HARVARD DEUSTO BUSINESSREVIEW

Abril 2004¿Jubilación? Un replanteamiento ne-cesario

Mayo 2004¿Quiénes son los gurús de los gurús?Juego duro: cinco estrategias para conseguir un aplastan-te victoria sobre la competencia. Los autores son dos Vi-cepesidentes de Boston Consulting Group

RevistasRevistas

GEIS NEWS

Número 60El método del Caso.

Número 61Priorización de la actividad comercialy planificación.

Número 62La entrevista de Selección

Número 63Los pilares de la banca provada.

D E U S TO. Cursos Ha rva rd De u s t o .

Motivar, decidir, negocias y gestio-nar. Programas de formación e-lear-ning

CAJA RURAL DE GRANADABalance Social.Presentado con sencillez. Mucho grá-fico y poco texto, en total seis pági-nas mas la portada y contraportada.Todo muy claro. Modelo a imitar.

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LibrosLibros

LA GESTIÓN DE LA FORMACIÓNY EL RENDIMIENTO EN EL PUESTO DE TRABAJO

De Sharon G. FisherEditorial: Centro de Estudios Ramón Areces, S.A.

Formación no sólo son los cursos organizados de modo presencial o a distan-cia en papel o e-learning. Formación es toda acción que provoca, cambio o in-cremento de conocimientos o habilidades y ésta no siempre tiene que desarro-llarse en el aula o a distancia.

El puesto de trabajo es el ámbito en el que se han de poner en práctica las com-petencias de los empleados, allí es donde se demuestra que se sabe o no, que se

rinde o no, que se es eficaz o no. En el puesto de trabajo están las evidencias del rendimiento profesional, y esallí donde, en equipo, ante las tareas se explicitan las carencias formativas.

El libro de Sharon G. Fisher nos muestra las claves para una adecuada gestión de la formación necesaria enlos equipos de trabajo, con un planteamiento enunciativo, sintético. Más que un libro doctrinal y expositivo,es un magnífico esquema, una guía con ejemplos, consejos prácticos para el diseño de las acciones formativaso no formativas.

Es un buen libro, breve, de consulta rápida, recordatorio para los avanzados en Formación y una buena guíadel camino a seguir para los iniciados.

El índice de su contenido es una buena ilustración de lo que nos ofrece: 1) Visión global: Cómo identificarlas necesidades de desarrollo profesional, 2) El pensamiento sistémico, 3) Promover la organización que apren-de, 4 Cómo identificar las causas de los desajustes de rendimiento, 6) Cómo seleccionar las estrategias forma-tivas y no formativas, 7) Cómo gestionar los recursos de la formación, 8) Cómo promover la transferencia dela formación y 9) Cómo evaluar los resultados de la formación.

Las 86 páginas, de fácil lectura, son útiles para el profesional de Formación así como para el líder de equipoque tiene que velar, como primer responsable, por la formación y el rendimiento de su equipo, de sus colabo-radores… en el puesto de trabajo.

Ofrece método para la gestión de la formación, desde la identificación de necesidades formativas o no for-mativas de los miembros del equipo, en la búsqueda de la formación continua, del rendimiento adecuado, hastala transferencia al puesto de trabajo y su medición.

La formación es una de las responsabilidades de los líderes.

José Pedro Otero NaveiraBanco Pastor �

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LibrosLibros

UNA INTERPRETACIÓN A “EL PROFESOR DE HARVARD”

John Kenneth Galbraith

Este canadiense nacido en Ontario (1908), insigne Profesor de Economía en pre s t i g i o-sas universidades que también desempeñó re l e vantes cargos públicos, entre otros el de Em-bajador de los Estados Unidos en la India nombrado por J.F. Ke n n e d y, escribe la novela dere f e rencia que presenta con agudeza “una sátira del mundo de las finanzas”. Mediante lap remisa ¿ “Por qué nadie me habló antes de los negocios bancarios”? el autor abre una bre-cha simbólica, con el desarrollo de una perspectiva económico-financiera, tratando de re s-ponder a las cuestiones de fondo a través de la peripecia inversora de un profesor unive r s i-tario en el mundo bursátil. Sa l vando dicho contenido se pretende, pues, una interpre t a c i ó np a rt i c u l a r, sobre otros puntos de vista, objeto de la consideración oport u n a .

Una dimensión global de la realidadInicia la novela con una descripción detallada de los recintos ubicados en el campus de Harvard, tal cual es-

cenario real, valorando la naturaleza de los edificios y el significado representativo en el tiempo de sus diversasinstalaciones. Configura el punto 1. “la larga mesa” un hecho social de convivencia y lugar de encuentro, en elalmuerzo, de profesores”veteranos y recién llegados”, donde el cruce de opiniones y discursos convergen en loque hoy denominamos en las organizaciones la “gestión del conocimiento”. Esa transmisión de saberes aportay adquiere carta de naturaleza en cuanto ejercicio de buenas prácticas. El número 2 da paso y centra los 3 / 4,“la cultura de la subversión I y II“ apreciando una larga cita de personajes que reflejan situaciones históricas delmomento. Entre otros, consta la influencia de .Smith (Riqueza de las naciones) y de Keynes (Teoría general) enasuntos de tipo económico. Igualmente, salen a la palestra las décadas 60/70 con relación a ecos compulsivosde movimientos estudiantiles y sociales. (Danny el Rojo en París, Mark Rudd en la de Columbia, Mario Savioen Berkeley, al mismo tiempo que el “permanente esprecto de la guerra de Vietnan”). Tales aspectos vienen aconfirmar una visión global de la realidad donde está inmerso el, bien hallado, Profesor de Harvard dentro dela cultura americana.. El núcleo central del asunto ( del 5 al 16 ) reproduce toda la historia financiera, acadé-mica, personal y social, de nuestro admirado personaje. Pero es en los quehaceres cotidianos del “día a día”, bajouna óptica psicosocial, donde pretendemos conocer mejor su propia identidad, en lo relativo a estilo de vida,relaciones y otros aspectos que le afectan en la medida de los acontecimientos vividos.

Una dimensión psicosocialDesde este momento, Ma rvin será la identificación del Profesor de Ha rva rd, dedicado a las especialidades de eco-

nomía, la estadística y la psicología social. Muestra interés en actividades no académicas. En el “t e a t ro y los depor-t e s” encuentra la “buena re p u t a c i ó n”, en términos de Veblen, .que acoge con satisfacción el ínclito Profesor Ma r-vin.. Contrae matrimonio con Marjie, canadiense, de la Un i versidad de To ronto en el campo de la economía.Ap a rece la época inversora con manejo del program, index, y option trading a todos los efectos. Ap a rte de su cart ade presentación, en realidad qué características alumbran a los Ma rvin. Con respecto a ello, ambos eran una “p a re-ja re s e rvada, se quedaban mucho en casa y su vida social incluía colegas y amigos”. Por otra parte, eran solicitadospor las gentes distinguidas a acontecimientos benéficos y sociales en calidad de “p a reja privada re c o n o c i d a”. Fi n a l i-za esta historia en el punto 17. “el giro” con un argumento convincente. Lo que le ocurrió al Profesor de Ha rva rdes que, después de algunos contratiempos, mantuvo “la titularidad”, además de ser nombrado director del torneode la “United Wa y”. Nu e s t roquerido Profesor Ma rvin entendió que lo bueno es “hacerlo lo mejor posible”. Se r r a tlo refleja muy bien en “cada loco con su tema”. ¿ Puede ser una útil re f e rencia en nuestro foro profesional ?. Pa r amás información, el título comentado publicado por Seix Barral.. Cordialmente vuestro colega,

Félix Rodanés �

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DIRIGIR EN EL SIGLO XXI

Fundación Española de Directivos. Ed. Deusto.

La Fundación Española de Di re c t i vos ha elaborado este trabajo (2002) con la opiniónde 1.053 Di re c t i vos . Se incluyen artículos relacionados con los epígrafes de la encuesta,a la que responden empresarios, dire c t i vos y académicos de reconocido pre s t i g i o.

La encuesta la componen un 66% de directivos del sector servicios, un 29% delsector industrial, un 69% trabajan en empresas privadas y un 49% de los directivosdesarrollan su actividad en empresas superiores a 100 empleados.

Respecto a la opinión que tienen los directivos sobre su formación, manifies-tan estar satisfechos, con una puntuación de 5, de una escala de 1 a 7. Echan a fal-tar: idiomas (57%), formación en organización empresarial (43%), formación hu-

manista (41%), y formación técnica especializada (38%). Sin embargo, el 74% de los encuestados manifiestano disponer de tiempo para formarse, y un 23% indica que la oferta formativa no se adecua. Tan sólo un 5%manifiesta llevar a cabo una formación on-line. Las áreas de mayor importancia para formarse de cara al futu-ro: idiomas (56%), nuevas tecnologías (48%) y capacidad de comunicación (48%).

El directivo de hoy ¿cómo distribuye su tiempo?: La jornada laboral de lunes a viernes es de una media de10 horas, pasan menos de 2 horas al día con la familia, y una hora para el ocio. A mayor tamaño de la empre-sa, mayor número de reuniones.

Aspectos valorados por el directivo en su equipo de trabajo: cumplimiento de trabajo (26%), grado deconfianza personal (23%), capacidad de iniciativa/aprendizaje (31%), adaptación al trabajo en equipo (20%).

Los directivos encuestados utilizan, en una elevada proporción, las nuevas tecnologías disponibles en su em-presa, especialmente el correo electrónico (77%), intranet (73%), e internet (45%).

De Juan María Nin ( de cuando era directivo del BSCH): “La diferencia ahora es que el talento, la capacidadde innovar y mejorar, que es lo que necesitamos, reside en la mente de las personas, es volátil y difícilmente se puedesuplir por procedimientos, guías de trabajo, o normativa interna. Está de moda hablar de la retención del talento,pero no es una moda. Es el reconocimiento de un hecho que obliga a cambios en la forma de dirigir.”

¿Cuáles son los valores personales y sociales más importantes para el directivo?. Más del 50% conside-ran como sus valores vitales: la satisfacción profesional (logro de objetivos importantes, satisfacción por las ta-reas bien hechas), la amistad (capacidad de intimar, de ser acompañado, ayudar sin esperar nada en retorno), lajusticia (equilibrio entre derechos y obligaciones), la felicidad (libertad, armonía interna, autoestima) y la tole-rancia (comprensión del efecto de la diversidad). Con puntuaciones del 40%: reconocimiento profesional, sa-biduría (visión global de la vida), vida confortable (seguridad familiar, prosperidad). Los valores profesiona-les: responsabilidad (estable, fiable, de confianza), honestidad (sincero, veraz), capacidad (competencia,eficacia), creatividad (imaginación, audacia), cooperación (flexibilidad, generosidad, actitud constructiva).

En cuanto a los aspectos que valoran más de su puesto de trabajo mencionan: La experiencia (66,5%), la pro-moción y desarrollo potencial como profesional (52%), la remuneración(49%), el reconocimiento o import a n c i adel cargo(42%), la flexibilidad de horario (27%) la formación (26%) y la disponibilidad de tiempo(16%).

De Germán Castejón (Director General de Deutsche Bank): “La personalidad del directivo del futuro debereunir elementos muy heterogéneos:- Espíritu empresarial.-Comportamiento ético.-Asunción del cambio y la incerti -dumbre como situaciones ordinarias.-Capacidades clásicas: comunicación/motivación y delegación.-Vida personal enequilibrio con una sólida vida profesional.-Predisposición a la multiculturalidad/diversidad.-Formación generalista yglobal. Dominio del inglés.-Sentido del humor.-Suerte.”

Los valores organizacionales de la empresa condicionan los valores de las personas. Cuando una personallega a una organización, viene cargada con sus valores personales y con los valores sociales adquiridos desde suinfancia, y debe adaptarse a los valores específicos de la empresa. Esto supone un choque, de modo que se apren-

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LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA INTERNA:LA “NUEVA FRONTERA” DE LOS RECURSOS HUMANOS

Por Manuel CarneiroEd. ESIC

¡Alegrémonos, la responsabilidad social de la empresa está de moda! Pero no creas,amigo lector, que es la primera vez. Me da la sensación que es un tema que cada equisaños sale a la superficie, bien por inquietud empresarial, bien por marketing, bien porpresiones de la sociedad. Tengo delante un pequeño libro (105 páginas), que no porpequeño es menos interesante, que se publicó en el año 1975 por la Fundación Uni-versidad Empresa, nº5 de su colección Cuadernos, cuyo autor, célebre, al menos en elentorno de aquellos años, John Humble, tras unas reflexiones publica un amplio cues-

tionario donde es posible medir el grado de responsabilidad social de la empresa. Breve, sencillo y excelente tra-bajo.

Entonces ¿Dónde está la originalidad del libro de Manuel Carneiro? A mi juicio está en el calificativo “in-terna”,subrayado con lo que él llama “La nueva frontera de los Recursos Humanos”. Evidentemente, aunque esun asunto que surge periódicamente, es lógico que cada época ponga especial énfasis en uno u otro matiz.Ahora, con motivo de los descalabros empresariales en EE.UU. y, en España, con motivo de la aparición delCódigo Olivencia y del Informe Aldama, se insiste sobre todo en la transparencia y el en el buen gobierno.

Manuel Carneiro se centra sobre todo en la igualdad de oportunidades, en la gestión de la diversidad, en elmobbing o acoso moral en el trabajo, (¡Cuánto hay aunque no salga en los periódicos!), la conciliación de lavida personal y familiar con la vida laboral, la influencia y el impacto de la emigración, y cierra con el derechoa estar bien dirigido.

La larga experiencia empresarial y profesoral de Manuel Carneiro, y su profesionalidad que tuve oportuni-dad de conocer en un momento de mi vida profesional, y la materia, para mí una de las más sugestivas de lavida de una empresa, hace que te sugiera, amigo lector, la lectura de este libro.

Paco Segrelles �

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de que “el cliente es el rey” pero también de que “tu futuro depende de tu jefe”, lo que no siempre son com-patibles. Poco a poco, el aprendiz de valores va realizando una delicada tarea de ordenación de los mismos, desubordinación de unos y otros y de matización de su puesta en práctica. Y esta es la fase crítica en el proceso deaprendizaje de los valores, donde el ejemplo del directivo es mucho más importante que las declaraciones deprincipios.

Las competencias directivas requeridas y poseídas para el puesto de trabajo del directivo son:Integridad personal.-Capacidad de decisión y juicio.-Orientación de servicio al cliente.-Sentido de Iniciati-

va.-Voluntad de cambio y aprendizaje.Por razones de espacio me he limitado a recoger las opiniones de directivos bancarios que glosan los resulta-

dos de la encuesta. Siempre he creído que es muy importante saber qué quieren los directivos de nosotros. Estelibro te responde unas veces directamente, otras entre líneas. Cuanto recojo aquí no es más que una “llave”para su posterior lectura.

Manuel Haro �

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LA MENTE DEL ESTRATEGA POR KENICHI OHMAE

Editorial Mc Graw Hill

Como anticipo en el editorial nos encontramos ante el mejor libro de este autor con-siderado – según The Economist - como “Uno de los cinco mejores especialistas de ma-nagement del mundo” y a juicio de Financial Times,“El mejor gurú asiático de todoslos tiempos”.

En su Introducción el autor afirma: “Las estrategias de negocios que llegan a teneréxito no provienen de un análisis riguroso, sino mas bien de un particular estado men-tal, básicamente creativo e intuitivo, mas que racional. Los estrategas no rechazan elanálisis, pero lo utilizan para estimular el proceso creativo, probar las ideas, asegurar la

correcta ejecución de “ideas locas” de alto potencial, que de otra manera nunca se implantarían de forma ade-cuada”.

Y más adelante nos anima diciendo: “Existen formas mediante las cuales es factible reproducir la mente delestratega o por lo menos emularla, en personas que carecen de talento táctico innato. Existen ciertos conceptosy enfoques específicos que pueden servir para que cualquier persona llegue a desarrollar excelentes ideas tácti-cas. Por eso intenta en el libro proporcionar una serie de indicaciones que pueden ayudar a desarrollarla capa-cidad y los hábitos del pensamiento estratégico”.

“Mi objetivo en este libro –dice– no ha sido abrir un nuevo campo teórico, sino en cierto sentido, poner lateoría en su lugar, definitivamente secundario respecto a la intuición creativa, que es el instrumento del estra-tega de éxito”

A lo largo del libro analiza los puntos básicos del proceso mental; distintos puntos de estrategia según se en-foquen los distintos puntos de lo que él llama triángulo estratégico: compañía, clientes y competencia; factoresambientales que influyen en el pensamiento táctico y un capítulo final en el que resume sus ideas sobre la for-mulación de una estrategia eficaz”

Damos un salto a este capítulo porque lo considero un buen estímulo para la lectura.

Em p ezar por la conveniencia de que el estratega esté en condiciones de percibir tres restricciones, “las tres R”:realidad (clientes, competencia, y corporación); receptividad y recursos (la diversificación de negocios).

Desarrollar tres condiciones relacionadas entre sí: Una carga inicial llamémosle visión, enfoque o fuerza in-terna; una antena direccional (componente con el que se descubre las ideas potencialmente rentables); y la ca-pacidad para tolerar la estática (capacidad para afrontar las críticas, la hostilidad y aun la mofa).

Y termina animándonos de nuevo: El éxito estratégico esta a nuestro alcance: “Se trata de costumbres men-tales y formas de pensamiento que pueden adquirirse por medio de prácticas que ayuden a liberar el poder cre-ador de nuestro subconsciente y a mejorar nuestras probabilidades de producir conceptos estratégicos triunfa-dores”.

Y una observación final por mi parte: el capítulo que dedica al “Japón: mitos y realidades”, es una preciosi-dad. Inolvidable.

FSC �

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Acto de clausuraActo de clausura

a t r a c t i vas, implican necesariamen-te que el componente vo c a c i o n a lesté absolutamente presente envuestra labor diaria. Conseguiraplicar nuevas tecnologías, la ilu-sión para que un nuevo proye c t ose pueda llevar a delante o el hechode aparecer para la empresa comouna unidad de aportación cons-tante de va l o r, son vuestros retos ya veces sin el justo re c o n o c i m i e n-t o. Pe ro estaréis de acuerdo en quenada puede eclipsar la satisfacciónde comprobar que se ha part i c i p a-do activamente en incrementar laautoconfianza de los empleadospara desarrollar con éxito un de-terminado puesto de trabajo o,simplemente, que hemos ayudadoa las personas a mejorar comot a l e s .

Enhorabuena a todos por vues-tra labor. �

La formación que un empleadorecibe puede perseguir únicamenteque se dominen una serie de con-ceptos del sector que los ocupe,una operativa determinada, unp roducto comercial, etc… o puedeincluir también de forma más omenos directa aspectos sobre esti-lo, comportamiento, cultura y va-l o res de la empresa. El pro p i omontaje del programa de forma-ción, el cómo nos dirijamos a losempleados que lo cursen en el mo-mento de presentarlo o el comodemos soporte durante la re a l i z a-ción, también son una parte muyi m p o rtante de ese apre n d i z a j e .

Todos hemos podido compro-b a r, que el límite de un pro f e s i o n a lno está en los conocimientos téc-nicos de que disponga, eso sepuede adquirir, sino en su facili-dad para la relación, sus dotes decomunicación, su capacidad param o t i var a un equipo e ilusionarloo para conseguir un entorno labo-ral positivo.

Los responsables de formacióndeben ser conscientes de la gran in-fluencia que pueden ejercer si re s-ponden con sus propuestas a la ne-cesidad de que se trabajen estosconceptos. Un empleado que acedea un programa esta re c e p t i vo, elmensaje no le viene a través de al-guien que le evalúa (su jefe) sino através de alguien que le ayuda ensu desarrollo (su formador).

La capacidad para detectar lospuntos fuertes o las áreas de mejo-ra de los empleados, transformarlas necesidades existentes en la em-p resa en ofertas de formación

Comenzó el Presidente agrade-ciendo la gran labor de organiza-ción llevada a cabo por los colegasde Catalunya, el trabajo de los po-nentes, tanto de compañeros comode empresas consultoras, y la dis-ponibilidad de Enric Badía, Di re c-tor de Recursos Humanos del Ba n cSabadell, que en cuanto le pedimossu intervención aceptó satisfechopoder compartir un tiempo conn o s o t ro s .

El Presidente nos contó una le-yenda cuya moraleja fue que pormás difícil que se nos presente unasituación, nunca dejemos de bus-car la salida ni de luchar hasta elúltimo momento. “Cuando todop a rezca perdido, usa la imagina-c i ó n”. Y terminó con una cita deA l b e rt Einstein, ”En los momentosde crisis, solo la imaginación esmás importante que el conoci-m i e n t o” .

A continuación Enric Ba d í ap ronunció unas interesantes y es-c l a recedoras palabras sobre lo queél piensa de nuestra función. Lasresumimos a continuación:

Qu i e ro agradecer la oport u n i-dad que Francisco Se g relles me habrindado de poder compartir convo s o t ros el cierre de estas jornadas.

Cuando pensé en que podríaa p o rt a ros con mi intervención, de-cidí que era una excelente ocasiónpara hablaros de mi punto de vistas o b re la función del Di rector deFormación de una empresa, de laresponsabilidad que conlleva y decual debe ser, a mi modo de ve r, elp e rfil de las personas que ocupanese cargo.

Enric Badía.Director de Recursos Humanos.Banco Sabadell-Atlántico.

grfno t i c i a s 22 - grefgref.org/nuevo/grefnoticias/grefnoticias22.pdf · una mente de estratega...

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