APERTURA DE LASVII JORNADAS

Jerez de la Frontera, 23 y 24 de mayo

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En Este Número:

Medio de Comunicación Interna del Grupo Responsables de Formación del Sector Financiero

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Octub

re 20

02

BOLETÍN

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En Este Número: APERTURA DE LASVII JORNADAS

Jerez de la Frontera, 23 y 24 de mayo

Buenos días. Bienvenidos a las VII Jornadas de Estudio de nuestraAsociación.

En primer lugar quiero agradecer a Caja San Fernando y a PriceW.C. el patrocinio de las Jornadas. Con este gesto unido a otros mu-chos que nos consta tienen, se hacen acreedores a ese título, que últi-mamente parece ponerse de moda, ¡qué alegría!, de entidades con res-ponsabilidad social. Se trata de devolver a la sociedad algo de lorecibido de ella. En este caso, nuestra pequeña, pero cualitativamenteimportante Asociación, en representación de esa sociedad, agradece yconcede, con satisfacción, ese título que materializaremos en el mo-mento de la clausura.

Pero las instituciones las hacen las personas, de manera que eseagradecimiento queremos concretarlo en las personas por Caja San

NÚMERO EXTRAORDINARIO

Apertura de las VII Jornadas

Conferencia de apertura:Una nueva forma

de desarrollar personas

Teleformación: la experienciapráctica de la Escuela

de Negocios de Jerez

Cara y Cruz del “e-Learning”

Resumen de la presentaciónde Jorge García

Implantación del e-learningen Caixa Penedés

Blended-Learning:Presente y futuro

Encuesta de ratios deformación entidades

financieras 2001

Vida Asociativa

Publicaciones

Resumen de la conferencia de clausura

Resumen de la ponencia¿Pero… qué quieren

las personas?

Foto. Familia

Fernando de Matías Galindo, de mi buena amiga LidiaOsorio, Directora de Recursos Humanos y de nuestrocompañero Manolo Zúñiga que me consta ha trabajado ysufrido la organización de las Jornadas. Por Price Water-house Coopers, Miguel Ángel Rodríguez y Juan ManuelCruz y, también aunque no esté entre nosotros, gracias ami antigua amiga Inmaculada Campos Calvo-Sotelo, me-diadora en nuestra relación con sus compañeros de Price.A ambas entidades nuestro agradecimiento.

También el agradecimiento de la Comisión Gestora atodos vosotros por vuestra presencia. Es cierto que es unadelicia venir a Jerez, “orgullo de una raza noble y vieja”como dijo un personaje al que luego me referiré, pero su-pone dejar unos días el trabajo y luego tener que recupe-rar lo que durante ellos nos ha podido llegar. Igualmen-te un recuerdo para los compañeros que queriendo nohan podido venir por distintas razones. Por ellos y paratodos procuraremos hacerles llegar las conclusiones delas Jornadas, por esto, invito a los moderadores de lasmesas a que estimulen a los participantes a llegar a unasrecomendaciones finales.

Estar en Jerez es obligado mencionar en primer lugaral vino del que el personaje antes aludido dijo con motivode la concesión del “catavino de oro”: Beber en buena me-dida, alegrando el corazón, y sin perder la razón darlerazón a la vida. El personaje que fue muy importante enuna larga época y cuya memoria permanece todavía enmuchos, se llamaba José María Pemán, que vivió entreMadrid, Cádiz y su finca de “El Cerro”, aquí en Jerez.Pemán fue ejemplo de coherencia y de compromiso polí-tico, social y religioso. Para nosotros, formadores, fue tam-bién ejemplo de buen negociador, mediador en situacionesdifíciles, al mismo tiempo que moderado en sus formas,sin por ello dejar de ser enérgico en sus decisiones.

Pero además estamos en Andalucía. Y ¿qué podemosaprender de este pueblo que sea aplicable a nuestros pro-yectos de e-learning?. Pues yo creo que podemos sacar al-gunas enseñanzas prácticas. Ser andaluz es un estilo devida caracterizado por la alegría de vivir (las ferias son untestimonio de ella), su gracejo en saber comunicarse conlos demás, la colaboración sin contraprestación alguna ycon respeto a los valores tradicionales(la Semana Santa esotro testimonio); sin duda que hay que renovarse, peroconservando las esencias; sin duda que la tecnología es im-portante, pero sin olvidar que hay que alinear la Forma-ción en la estrategia de la empresa. Que no volvamos a leerlo que EXPANSIÓN escribía hace poco:”La formación: eleslabón perdido de la estrategia”. Y todo ello decorado con

un sol y una luz que invita a la claridad y a la sencillez.Textos atrayentes, bien construidos, con algo de sentido dehumor, claros, respetuosos de los valores, alineados con laestrategia de la empresa; fijaros si sacamos conclusiones.

Como escribió Ortega:”Todo andaluz tiene la maravi-llosa idea de que ser andaluz es una suerte loca con que hasido favorecido. Como el hebreo se juzga aparte entre lospueblos porque Dios le prometió una tierra de delicias, elandaluz se sabe privilegiado porque, sin previa promesa,Dios le ha adscrito al rincón mejor del planeta”. Y termi-na Manuel Jiménez de Parga, andaluz de pro, de donde hetomado la cita: “La nuestra, en efecto, no fue la tierra pro-metida, sino la tierra regalada”.

Y termino como sabéis que me gusta hacerlo en estetipo de actos con un poema que suele sintetizar muy bien loque se quiere decir, en esta ocasión me he asesorado de nues-tro poeta oficial, Pepe Olivero, que me ha recomendado loque vas a oír. Se titula “El sur” y es de José de Miguel:

Viejos pueblos de ensueño

donde el sol, enjalbega callejas y tapiales

sembrándolos de luz.

Pueblos de blanca paz, desbordando laderas

de algún cerro almenado por las nobles ruinas

de aderves y murallas.

Pueblos anclados en sus glorias idas

sesteando impasibles

el beleño agridulce de la resignación.

Bellos pueblos serenos

donde la encina, donde los olivos,

donde la ermita, donde la espadaña,

donde el ejido, donde la taberna,

donde el río y la torre

donde el toro y la adelfa...,

donde la vida fluye como fuente escondida

que va diciendo a solas su canción.

Si alguna vez me pierdo –y con ello ganaría–,

Buscadme en el Sur

Paco Segrelles

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Empezó describiendo el entorno fi-nanciero:

– nuevos requerimientos de losclientes y de la competencia

– necesidad de contar con herra-mientas tales como: la flexibili-dad y la capacidad de aprendi-zaje

para a continuación afirmar que el nego-cio descansa sobre dos pilares: la tecno-logía y los recursos humanos.

El negocio requiere una gestión in-tegrada de recursos humanos, tecnologíay sistemas; esa integración da lugar alplan estratégico.

Hizo una alusión al portal corporati-vo como medio para llegar a los recursoshumanos, adjudicándole como objetivo:gestionar toda la información de la Or-ganización, imprimir humanismo conénfasis en los valores y favorecer el cam-bio cultural.

Consideró ejes de la política de Re-cursos Humanos: la eficiencia, el diálo-go social y el servicio, con un denomi-nador común: el cambio.

Nos describió la estructura funcio-nal, deteniéndose especialmente en lagestión de competencias: “El directoriode competencias de CAJA SAN FER-NANDO comprende:

– competencias corporativas

– competencias estratégicas

– competencias de negocio

– competencias técnicas

– competencias de apoyo

Cada una está definida en cuatro nive-les con sus comportamientos asociados”.

Y se preguntó:¿Cómo actuar frente ala dinámica de cambio constante?. Yres`pondió: con una dinámica de apertu-ra y flexibilidad (más integración, com-petitividad, creatividad, autocrítica, ges-tionando diferencias, incrementando elaprendizaje).”Los nuevos cambios exigennuevas respuestas que parten inexorable-mente de nuevas formas de trabajar”.

La respuesta de CAJA SAN FER-NANDO:

– fuerte renovación en políticas,actitudes, procedimientos, tec-nología e informática

– es su vocación: ser una entidadmoderna, innovadora, ágil y fle-xible.

– Es su objetivo fundamental:comprometer de forma activa atodos los integrantes de la Orga-nización.

En CAJA SAN FERNANDO laformación es parte de la vía del com-promiso.

Seguidamente nos habló de lo quesupone para la entidad la gestión de co-nocimientos que es gestionar un conjun-to de procesos orientados a generar valorañadido, conseguir resultados, dar res-puesta a los requerimientos y satisfaceral cliente externo e interno. Se detuvocon especial atención en el proceso delempleo y destacó la importancia de losprocesos como garantía de buen hacer. Yseguidamente se preguntó ¿qué forma-ción se precisa?, destacamos de sus res-puestas la personalización, la necesidadde crear un ambiente de aprendizaje y lageneración de creatividad.

Terminó exponiéndonos un excelen-te cuadro síntesis del proceso del empleoy otro del subproceso de reclutamiento.Es así como CAJA SAN FERNANDOconsigue hacer realidad ”Una nuevaforma de desarrollar personas”.

La Redacción

Conferencia de apertura: Una nueva forma de desarrollar personasConferencia de apertura: Una nueva forma de desarrollar personasPor Félix Quijada, Jefe de Gestión de personal de Caja San FernandoPor Félix Quijada, Jefe de Gestión de personal de Caja San Fernando

La elección de Juan Luis Franco como Vicepresidente ha traído como consecuencia dedicar una atención especial a estemedio de tanta actualidad y que tan buenos servicios puede prestarnos para una mayor integración de los asociados. Ély su equipo (Eulogio Prieto, Antonio Villacorta, etc,) con la ayuda técnica mínima pero imprescindible, están ya dise-ñando nuevos contenidos, y así continuar la labor iniciada por Carlos Ruiz de la KUTXA, promocionado, como sabéis,a Director de Recursos Humanos. Juan Luis nos manda una nota con las siguientes novedades:Se están haciendo pruebas con un proveedor, hasta ahora satisfactorias que culminarán en Septiembre con una propuesta en la quenos dirá en qué va a consistir las mejoras que va a introducir, sus funcionalidades y su coste.Grosso modo podemos decir que a grandes rasgos se va a mejorar la carátula de entrada. A la parte privada se le va a dotar de másfuncionalidades, donde todos podamos entrar, entre otras cosas, para mantener nuestro datos de identificación vivos. Y en la partepública se van a incluir todas nuestras noticias, Boletines, etc. con mejores prestaciones.Estamos comentando con algunos proveedores la posibilidad de incluir en esta parte información suya, novedades de productos, en-lace con sus páginas web, etc, con muy buena acogida. Seleccionaríamos y cobraríamos lo que supondrá el asesoramiento del ex-perto informático que está trabajando en nuestra página.Esperamos que estos retoques y la aportación de todos nos permita tener una página permanentemente actualizada y moderna acor-de con los tiempos que corren.Agradecemos a Juan Luis sus proyectos que estamos seguros pronto serán una realidad.

La Redacción

Renovación de la página webRenovación de la página web

Teleformación: La Experiencia Práctica de la Escuela de Negocios de Jerez

Nicholas Negroponte comenzabasu libro “Being Digital” reconociendola paradoja de que todo su pensamientosobre la “digitalización” de las cosas (elpaso de átomos a bits) estuviera conteni-do en un soporte tan antiguo y “lleno deátomos” como era un libro impreso.

Esta pequeña exposición sobre la ex-periencia de teleformación en la Escuelade Negocios de Jerez también tiene,como no, sus inconvenientes.

La ENJ es una empresa con una es-tructura no comparable a la de sus enti-dades financieras, cuyo objetivo principales la formación de trabajadores y directi-vos en un ámbito más o menos local.Nuestro proyecto de e-learning fue desa-rrollado en el año 2000, por lo que ac-tualmente ya estamos VENDIENDOcursos a través de Internet.

De todas formas, nuestra experienciase traduce en una serie de “sensaciones”,pinceladas, ideas sueltas que, a lo mejor,les pueden ser de utilidad... bien comoejemplo a seguir, bien como contrae-jemplo.

LA TECNOLOGÍA EN LAS ORGANIZACIONES

A veces, me gusta echar una miradaa la historia tecnológica de la Escuela deNegocios de Jerez. Fue en el año delSeñor de 1996 (una eternidad en la esca-la de tiempo de las nuevas tecnologías)cuando pusimos el primer pié en Inter-net.

En aquella época, la web era un ele-mento ornamental que aportaba unacierta imagen de modernidad a la insti-

tución, y el correo electrónico sin dudaquedaba muy bien en las tarjetas de pre-sentación...

Hoy en día, utilizamos nuestra webpara dar un servicio similar a nuestrosclientes que el que damos en nuestrasede “física”: información de la ofertaformativa, preinscripciones, imparticiónde cursos a través de Internet, etc... Y elcorreo electrónico es una herramientafundamental tanto para comunicarnuestras dos sedes, como para comunicara dos compañeros de despacho...

Todo esto me lleva a pensar que lasnuevas tecnologías necesitan una “madu-ración” en las organizaciones. Tal vez, nopodamos pensar en e-learning interno sino existe la suficiente cultura informacio-nal entre nuestros empleados.

Nuestro primer trabajo podría ser,por tanto, la de “preparar” el terreno lomás rápido posible con herramientascomo el correo electrónico interno, bole-tines electrónicos, la Intranet corporati-va hasta llegar, tal vez, a los portales degestión del conocimiento.

¿TELEFORMACIÓN? ¿E-LEARNING?

La Teleformación o e-Learning partedel concepto de la formación a distanciapotenciado por las posibilidades de In-ternet.

Desde algunos foros de profesionalesde la teleformación, se señalan sus virtu-des:

❑ Eliminación de las barreras espa-cio-temporales

❑ Posibilidad de interactuar connumerosas fuentes de información (In-ternet es un entorno de hiperenlaces yrelaciones de ideas...)

❑ Posibilidad de intercambiar co-nocimientos, inquietudes u opiniones(frente a procesos de autoformación).

❑ Los alumnos se convierten enentes activos gracias a herramientascomo: chats, foros, correo...

❑ La formación es adaptable alritmo de los alumnos y sus estilos deaprendizaje.

❑ Se “infunde” buenos hábitos a losalumnos: más independencia del profesor,

mejor organización del tiempo y conteni-dos, más capacidad de búsqueda, análisisy síntesis de la información, etc...

❑ Se reduce el coste de formación

Aunque, por supuesto, tambiéntiene sus limitaciones...

Hay una definición de Formación através de Internet que me gusta espe-cialmente: “La formación a través de Inter-net es un (...) ambiente creado en la web en elque los estudiantes y educadores pueden llevara cabo tareas de aprendizaje. No es sólo unmecanismo para distribuir la información alos estudiantes: también supone tareas rela-cionadas con la comunicación, la evaluaciónde los alumnos y la gestión de la clase” (Mc-Cormack y Jones, 1998)

La definición anterior me sugieretres conceptos muy importantes:

Planificación: Un curso de telefor-mación debe estar a priori mejor planifi-cado y estructurado que un curso presen-cial. Aquí no nos valen las dotes deimprovisación, el encanto personal y a lalocuacidad del profesor...

Se debe hablar, sin duda, de los conte-nidos para la teleformación pero, en mihumilde opinión, estos contenidos supo-nen 50% del éxito de un curso de telefor-mación (que no es poco)…

A esta base, se le añade el otro 50%de los ingredientes: ejercicios, correos,foros, charlas interactivas, etc..., siempreintentando explotar al máximo las posi-bilidades didácticas de cada elemento.

Al final, debemos obtener un con-junto de documentación y actividadesque entren en juego en el momentooportuno y que formen un conjuntocomplementario y armonioso.

Impartición: El perfil del teletutorcambia sustancialmente respecto al for-mador presencial. Debe dejar de ser un“experto incontestable” para empezar aser un “animador de la fiesta”. Dinami-za y guía al grupo, fomentando la parti-cipación y el intercambio de ideas, elaprendizaje grupal, el “ambiente” demuchas personas preocupadas por untema y aprendiendo juntas.

Esto es, de hecho, lo que diferencia aun curso de teleformación de una simpledocumentación en la web o enviada porcorreo...

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Teleformación: La Experiencia Práctica de la Escuela de Negocios de JerezPor Francisco Gómez Guerrero Coordinador Área de Nuevas TecnologíasPor Francisco Gómez Guerrero Coordinador Área de Nuevas Tecnologías

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Seguimiento y evaluación: Esfundamental que nuestra plataforma deteleformación nos permita realizar unseguimiento exhaustivo del proceso deaprendizaje de cada alumno y, si es po-sible, adaptar este proceso a sus carac-terísticas (orientar actividades poralumno o grupo de alumnos, etc...).

Se debe también dejar “huella” deeste seguimiento para que el alumno seaconsciente de este proceso: correos co-mentando los resultados de determinadaactividad, etc...

Si no se realiza este seguimiento yacompañamiento del alumno, estaría-mos limitando las posibilidades de la te-leformación hacia un simple proceso deAutoformación (por otra parte, demenor coste para las organizaciones quelos cursos tutorizados).

EL PROCESO DEIMPLANTACIÓN DEL E-LEARNING

La implantación de un sistema de e-learning debe partir, como no, de unadecisión estratégica fruto de un profun-do conocimiento de la organización.

La primera preocupación, en ese mo-mento, suele ser relativa a la plataformatecnológica a escoger. Sólo cuando yaestá montado el sistema y listo para im-partir el primer curso podemos darnoscuenta de que la plataforma tecnológica,en el fondo, es lo de menos: importamucho más lo que se haga con ella.

Puede visitar alguna de las herra-mientas tecnológicas desarrolladas porla Escuela de Negocios de Jerez en las si-guientes direcciones:

Campus Virtual Empresarial:http://www.enj.es

Gaceta Electrónica e-Economía:http://www.enj.es/eeconomia

Plataforma de Teleformación:http://www.enj.es, pulsando sobre“Curso DEMO”.

En segundo lugar, se hace necesarioun desarrollo aún más complejo que eltecnológico como es el desarrollo meto-dológico.

Entre otras cosas, se ha de “defor-mar” a los tutores para conseguir “tele-tutores” con nuevos perfiles, ya comen-tados anteriormente.

Este nuevo desarrollo metodológicopuede cambiar, incluso, la forma de tra-bajar de toda la organización. Un ejem-plo en nuestro caso: ¿En función de quése paga a un teletutor? ¿Qué significa“la asistencia” al curso? ¿En función dequé se expide un certificado de aprove-chamiento?

Aún habiendo salvado las anterioresbarreras, chocamos con un nuevo esco-llo: los contenidos. ¿Propios o ajenos?¿Web o PDF? ¿Cómo se estructuran?. Elresultado a estas preguntas debe extraer-se de un estudio de distintos factores delentorno, tal vez fuera del alcance de estaconferencia.

En nuestro caso, hemos optado porla producción propia a partir de nuestroclaustro de profesores, aunque en brevealquilaremos contenidos a terceros.

Nuestros cursos de producción propiason de carácter introductorio (tres a cuatrosemanas) y de temática empresarial:Bolsa, derecho de las nuevas tecnologías,marketing, contabilidad, sistemas de ges-tión de calidad, análisis de estados finan-ciero, negociación con entidades de crédi-to, servicio al cliente, aplicacioneseconómico-financieras, puesta en marchade la actividad empresarial...

Además, siempre debemos tener encuenta que los productores de conteni-dos no tienen por qué ser posteriormen-te los teletutores.

Por último, en nuestro caso, debe-mos afrontar la gestión administrativa ycomercial de la propia plataforma de te-leformación.

LOS RESULTADOSEn principio, podemos estar conten-

tos porque... ya estamos VENDIENDOcursos a través de Internet, y esos cursosson evaluados de forma muy positivapor parte de los alumnos (resultados cer-canos al 4,5 sobre 5).

Según vemos en la gráfica adjunta,nuestros cursos han sido del interés delos alumnos, la documentación ha sidode calidad, los profesores de la ENJ hanrealizado un importante esfuerzo, y losalumnos han quedado gratamente sor-prendidos con nuestra plataforma de te-leformación y con las posibilidades deesta nueva metodología.

Pero, sin duda, tenemos que seguirmejorando y APRENDIENDO: debe-mos mejorar aún más el aprovecha-miento del curso por parte de losalumnos (algunos son meros “consu-midores” de documentación), fomentaraún más la comunicación-animaciónde los cursos, mejorar algunas herra-mientas de la plataforma (la nueva ver-sión aparecerá en un par de meses), ycolaborar y aprender con y de otrasinstituciones

Al final, lo más reconfortante queme ha dicho un alumno al finalizar uncurso de teleformación ha sido que, in-cluso, ha llegada a aprender algo...

Con todo ello, no hay duda de que laENJ seguirá apostando decididamentepor las posibilidades que las nuevas tec-nologías aporta a la formación empresa-rial.

Tal vez podríamos empezar re-cordando cómo llegamos a Jerez elpasado 23 de mayo, o 22 según sea,para participar en nuestras jornadasde estudio del GREF. En mi caso,un taxi me acercó al aeropuerto delPrat; allí un autobús me dejó frentea la escalerilla del avión, y al pocorato aterrizaba en Sevilla. Y con laayuda de otro taxi llegué al hotelGuadalete. Tres horas de “viajemulticanal”. Una gozada.

Otros lo tendríais más fácil, yalguno más complicado. Pero elobjetivo era el mismo, aunque noasí el punto de partida ni los me-dios disponibles. Y no hablemosdel AVE, porque en este tema es-tamos en franca desventaja respec-to a otras regiones.

Algo parecido ocurre con los ca-nales y modalidades de formación yaprendizaje, con algunas salvedadesque vamos a intentar explorar.

Un poco de historia

Vaya por delante que tan sólovoy a referirme, brevemente, a miexperiencia personal en “la Caixa” y,por lo tanto, sin ánimo de teorizar.Mi película comienza en el siglo pa-sado, a finales del 1993, con unproyecto de reconversión de manua-

les de formación internos en EAO’s.En pocos años conseguimos aligerarel montón de libros y substituirlopor una discreta colección de unos30 disquetes que enviábamos a lasoficinas.

Los estándares de los equipos in-formáticos de soporte eran los queeran, con 16 colores, velocidad detortuga y una definición de pantallapropia del siglo que inventó el PC.Además, poca gente tenía estos bi-chos en casa; y no os voy a hablar dela diferencia entre “formación en elpuesto de trabajo” y “formacióndesde el puesto”. A todo esto, elgrado de interactividad con “la pan-talla” era bastante limitado. Imáge-nes pocas y, faltaría más, estáticas.La palabra multimedia salía en du-dosos estudios de prospectiva. E in-cluso al ratón, hoy tan prolífero, sele llamaba “mouse” porque era cla-ramente un producto de importa-ción.

Aún y con todos estos condicio-nantes, el proyecto fue un paso alfrente. Andábamos suspirando porel CD-ROM para reducir todo a unúnico disco y, ¡oh sorpresa!, nos en-contramos antes con el disco mag-neto-óptico que sirvió más o menospara lo mismo.

Seguíamos produciendo vídeosdidácticos, guías de usuario y man-teníamos la formación a distanciaen papel y con tutor. Todo ello bajola bandera de la autoformación den-tro de la organización que aprende.Intentábamos, con todos los mediosdisponibles, estar al servicio de laempresa y de las personas.

Internet y Virt@ula

Y, de una forma más o menos

inesperada, Internet se puso a nues-tro alcance. Se puso de moda la fa-mosa “e”. E-todo, o casi todo. Comosiempre, la realidad superó a la fan-tasía, aunque lo difícil es diferenciaruna de otra para acabar situándolasen el lugar que les corresponde. Es-tamos en ello, pero ya hay algunosconceptos que aceleraron su conso-lidación en nuestra cultura. Entreellos el de dominio público del co-nocimiento y el de red virtual. Encuanto a la evolución de hardware ysoftware estamos todavía en plenoproceso de domotización.

A raíz de tanta efervescenciavenía mi pregunta del otro día enJerez respecto a si fantaseamos conuna panacea que resuelva todas estasservidumbres, y hasta qué puntoconsideramos que nuestras organiza-ciones ya están en un proceso de nor-malización respecto al “e-learning”.O, dicho de otro modo, ¿qué pode-mos confiar, a corto plazo, a esta mo-dalidad de aprendizaje?

Me remito de nuevo a la expe-riencia de “la Caixa” como ilustra-ción de lo que nos está pasando.Más cerca ya del cambio de siglo, en1998 se tomaron algunas decisionesimportantes en el tema que nosocupa. Nos subimos al tren de laformación a través de Internet, y asíse creó Virt@ula, como campus deaprendizaje virtual. En paralelo, de-jamos de hacer EAO’s, de imprimirmanuales y guías, y la formación adistancia en formato clásico fuemuriéndose. Además desapareció laoferta o catálogo. También se cam-bió la forma de analizar necesida-des, de prescribir formación y dehacer planes.

Se trataba de crear un vacío quegenerase nuevos espacios. Y así fue.

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Cara y Cruz del «e-learning»Cara y Cruz del «e-learning»Por Ferrán Coma. Recursos Humanos de “La Caixa”Por Ferrán Coma. Recursos Humanos de “La Caixa”

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Hoy trabajamos más por proyectos,algunos de ellos de carácter corpo-rativo y otros más locales. En líneasgenerales la responsabilidad de for-mación está más distribuida; por unlado hacia la red, a través de la des-centralización; y por otro, haciaotras áreas de servicios centrales quesostienen con garbo su propia vela.Para poner un ejemplo: desde Re-cursos Humanos seguimos colabo-rando y remando con el Área deRiesgos para que la organización in-corpore los nuevos conceptos deri-vados de Basilea II, pero suyo es eltimón.

En estos pocos años, Virt@ula vaentrando paulatinamente a formarparte de nuestra cultura. Y dehecho ya es el eje vertebrador de va-rios programas de formación, hechoque facilita su progresiva normali-zación. Y en este punto tiene senti-do retomar el título que tan ama-blemente sugirió Manolo Haro paraesta comunicación. La experienciareciente nos muestra caras y cruces,avances y estancamientos, entusias-mos y resistencias, éxitos y “borro-sos”, si se me permite.

El diploma en Dirección Bancaria

En otros foros se ha hablado condetalle del plan de formación deprimer año para profesionales reciénincorporados a “la Caixa”. Es unclaro ejemplo de integración multi-canal a través del “e-learning”, y novamos a abundar en ello en esta oca-sión.

Preferimos la referencia a unprograma -el de DIRECCIÓNBANCARIA- que ya expusimos avuestra opinión en las anteriores

jornadas del GREF, hace aproxima-damente un año en Barcelona. Lojustifica la valoración de las varia-bles introducidas en la segunda edi-ción del mencionado programa.

Antes de comentar los cambiosintroducidos en esta segunda edi-ción, vamos a facilitar los datosbásicos del programa. Se trata deun programa con 200 horas pre-senciales que se desarrollan en dis-tintos centros universitarios dedistintas comunidades autónomas,con cerca de 500 participantes dis-tribuidos en grupos de 25. Encuanto a los contenidos, son los tí-picos de un curso de dirección ygestión del negocio de una oficinabancaria. Esta formación presen-cial es propia y diferencial paracada uno de los grupos.

En este contexto, el valor queaporta el “e-learning” tiene dos di-mensiones: por un lado crea el con-cepto de red de aprendizaje, a travésde los debates virtuales; su alcancees para todos los participantes en elprograma, y a través de estos forosse facilita la puesta en común de lasbuenas prácticas y la generación deconocimiento. La segunda dimen-sión es la construcción de un pro-yecto de negocio para cada oficina,con la ayuda de unas unidades di-dácticas comunes y un proceso deconsultoría virtual personalizado.

En la primera edición hubo bas-tante separación entre la formaciónpresencial y el campus virtual. Através de un sistema de evaluacióncualitativa averiguamos las opinio-nes de los participantes y les pedi-mos ideas. Poco pudimos hacer parasalvar las dificultades que conllevala conectividad y todas las servi-dumbres tecnológicas, que no son

pocas. Pero pudimos introducir al-gunas sugerencias: pasamos de uncontacto presencial del consultor otutor virtual a lo largo del progra-ma, a tres. Además, ampliamos susfunciones, con la finalidad de facili-tar su contacto real con su grupo. Asu vez, virtualizamos la encuesta deevaluación semanal sobre las clasespresenciales, para familiar a los par-ticipantes con el entorno virtual.

En cuanto a los debates, tuvi-mos la suerte de poder contar conla directa colaboración de nuestroDirector General, Isidre Fainé,que se puso a disposición del co-lectivo para debatir abiertamentecualquier tema. El resultado fuemuy interesante, porque aumentóconsiderablemente la redacción demensajes y más aún la lectura.

Por otro lado, si el PROYECTODE NEGOCIO tuvo un relativogrado de formalización en la prime-ra edición, en ésta se ha conseguidouna mayor implicación. A modo deresumen podríamos decir quehemos pasado de un programa condos modalidades en paralelo a unprograma de modalidad mixta, quelas integra. Y este parece ser el ca-mino que somos capaces de digerir.

Probablemente seguiremosbuscando la panacea, a sabiendasde que no existe, al modo que tie-nen algunos de buscar el elixir so-ñado; pero deberíamos admitirque tan normal es que el Hombreanhele su lugar en el mundo,como que el “e-learning” marquesu territorio en los espacios de for-mación. En ello estamos, balbuce-ando, dando los primeros pasos yde la mano de la formación pre-sencial para no tropezar con loscantos rodados del camino.

RESUMEN DE LAPRESENTACIÓN

DE JORGE GARCÍA

(Santander-Central Hispano)

Jerez de la Frontera,23 y 24 de mayo

La presentación versó en torno a lacada vez más evidente tendencia a quela formación on-line tiene que ser máspersonalizada. No vale ya el “café paratodos” de los primeros momentos dele-learning . La experiencia en Santan-der Central Hispano se fundamenta enla consolidación de la plataforma deformación virtual Formavia, en la quese manifiesta un alto nivel de utiliza-ción a Diciembre de 2001:Matriculaciones en cursos ..... 17.351Cursos finalizados................. 10.653Usuarios que utilizan zonasde aprendizaje y servicios...... 14.530Horas lectivas on-line ........... 76.253

En estos momentos se están im-plantando dos servicios encaminados ala personalización de la oferta de con-tenidos de formación y aprendizaje através de formavia:

a) Las escuelas, yb) Un sistema inteligente de ase-

soramiento a planes de formación de-nominado “aMEDIDA”

Las Escuelas son espacios persona-lizados de aprendizaje y de acceso ex-clusivo, dirigidos a determinados co-lectivos del Santander CentralHispano, segmentados en base a carac-terísticas funcionales y/u organizati-vas, donde se presentan actividades es-

tructuradas y diseñadas para las dife-rentes carreras profesionales.

Los objetivos que se persiguen conestas Escuelas son los siguientes:

• Proporcionar una formación dedirección de calidad, innovadora y decarácter corporativo, que tenga un fac-tor diferencial para estos profesionales.

• Potenciar las capacidades y ha-bilidades directivas para fomentar eldesarrollo profesional de los Directi-vos y colectivos clave del Banco, apo-yándonos en las nuevas tecnologías.

• Estructurar la oferta formativapara estos colectivos a partir de lascompetencias directivas, modulandosus contenidos, adaptándolos al tiem-po disponible de los interesados y esti-mulando el interés hacia la formacióncontinua.

• Personalizar la formación delDirectivo del Santander Central His-pano en aquellas competencias directi-vas que ayuden a la creación de valoren la organización a través del desarro-llo de las personas y los equipos

Actualmente están en funciona-miento la Escuela de Auditores y laEscuela Directiva.

En cuanto a aMEDIDA, se trata deun sistema de asesoramiento pedagó-gico que permite construir planes deformación y aprendizaje de forma per-sonalizada. Las principales caracterís-ticas de este sistema serían:

• Una herramienta que facilita lacaptación y fidelización de usuarios deFormavia para incrementar el uso delos servicios relacionados con la forma-ción y el aprendizaje.

• Una herramienta que a su vezpermite definir y asignar estrategiasde formación y aprendizaje en funciónde competencias clave de la ocupacióny el perfil personal del empleado.

• Un sistema de distribución de laformación personalizada según necesi-dades de conocimientos del usuariobasados en competencias y del perfilpersonal para optimizar el tiempo deaprendizaje.

• Un sistema flexible que permitesu evolución y aplicación a planes dedesarrollo personalizados

El sistema a su vez contempla dostipos de usuarios, los participantes ylos administradores del mismo. En el

primer caso se trata de los usuariosque utilizan la herramienta para obte-ner el asesoramiento sobre planes deformación y aprendizaje. Estos usua-rios se conectan a aMEDIDA con elobjetivo de obtener on-line un plan deaprendizaje. Por su parte los Adminis-tradores del sistema serán los respon-sables de definir las estrategias deasignación del aprendizaje a perfilesde alumnos. Además dispondrán deinformación sobre necesidades forma-tivas de los participantes, sus compe-tencias, perfiles, etc.

En cuanto al impacto que suponepara la Organización la implantación deun sistema de estas características pode-mos señalar la aportación de valor tantopara el empleado como para el Banco:Para el empleado:

• Personalización de la formacióny adecuación a sus necesidades

• El empleado percibe una mejorcalidad en el servicio y un incrementodel índice de fidelización al mismo.

• Puede interactuar y participaren la detección de sus necesidades deformación.

• Detección de los diferentes per-files de actividad y acceso a los recur-sos de Formación

• Detección en forma automatiza-da del perfil de intereses del empleadoPara el Banco:

• La entidad recibirá una mejoradecuación de sus empleados a lospuestos de trabajo.

• Dimensionar la oferta necesaria.La entidad optimiza sus procesos for-mativos impactando directamentesobre la reducción de los esfuerzos de-dicados a la gestión.

• Observación de las capacidadesexistentes y las capacidades requeri-das. Elementos para dimensionar laestrategia en la formación.

• Herramienta inteligente deapoyo a la gestión de las necesidades ycalidad de la formación

• Sistemas inteligentes de obser-vación que permiten detectar los pun-tos clave y por perfiles de empleadorelativos a las capacidades existentes ylas capacidades requeridas.

• Ayuda a la planificación estraté-gica.

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RESUMEN DE LAPRESENTACIÓN

DE JORGE GARCÍA

(Santander-Central Hispano)

Jerez de la Frontera,23 y 24 de mayo

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En los últimos años en Caixa Pe-nedès estamos viviendo un proceso deexpansión territorial dentro de Cata-lunya y también hacia Aragón, Valen-cia y Madrid. En consecuencia, nuestraplantilla ha crecido, incorporandonuevo personal joven en las oficinas.Nuestro promedio de edad está entre34 y 35 años.

Estas circunstancias unidas a laoportunidad que nos ofrecía el mercadoen cuanto a la aparición de las primerasplataformas de e-learning, nos hizo de-cidir en el año 2.000 por la adquisiciónde la plataforma Semvra, de la empresaAcorde-Media. Esperábamos conse-guir:

– facilidad de distribución de laformación,

– facilidad de actualización de loscontenidos,

– posibilidad de integrar gestión ydistribución de la formación,

– uso de las herramientas internasde comunicación.

Desde entonces nuestra actividad sepuede resumir en los siguientes datos:

AÑO 2000– Pruebas piloto con 67 alumnos

voluntarios.

AÑO 2001– 706 alumnos (86% aprobados)– 48 acciones formativas (5% del

total de horas de formación)– 3 cursos: Productos de Activo,

Pasivo y Servicios– 18 monitores internos / 15

alumnos por grupo– Foros para todos los cursos y por

perfiles– Puesta en marcha de metodolo-

gías mixtas (blended learning)

– Actividad: del 30 de enero al 30de noviembre a través de nuestra Intra-net.

De esta activitad derivamos los si-guientes ASPECTOS CRÍTICOS:

– Que funcione. (La técnica es elsoporte imprescindible para que todolo demás tenga sentido)

– Que no sea un “rollo”. (Los cur-sos on-line deben seducir y motivar)

– Hay que vender “el producto”a la organización para superar, dudas,prejuicios, resistencias…

Y también destacamos las siguien-tes BUENAS PRÁCTICAS:

– Utilizar la figura del monitor(mejor si es monitor interno) comoguía y animador del grupo. Es decir, noiniciar la implantación con autoapren-dizaje.

– Potenciar las herramientas decomunicación y colaboración dentro dela plataforma, correo, foros, etc.

– En nuestro caso, vemos que elforo realmente ha sido el vehículocatalizador de la conciencia degrupo y un potente espacio de inter-cambio de conocimientos.

En la actualidad, año 2002, tenemosprevisto realizar 19.313 horas de forma-ción on-line (18% del total) y nos damoscuenta que ALGUNAS TENDEN-CIAS SE VAN CONSOLIDANDOCOMO LAS MÁS EFECTIVAS YLAS QUE PREVISIBLEMENTEVAN A LIDERAR EL DESARRO-LLO FUTURO DEL E-LEARNING.

Se trata de:– La consolidación de las meto-

dologías mixtas (blended learning).Nos permiten disfrutar de lo mejor decada una y la suma de ellas genera si-nergias que vamos descubriendo.

– La posibilidad de profundizar enla personalización de la formación(formación a la carta)

– La potenciación de las herra-mientas de comunicación on-lineque lindan con otras disciplinas comola comunicación interna o la gestióndel conocimiento.

En base a nuestra experiencia comoconsultores en el área de formaciónpresencial y a distancia, y desde laperspectiva que nos proporcional ellanzamiento de la solución www.e-le-arning.es, entendemos que existenunas variables comunes en las empre-sas, en relación con e-learning:

• La necesidad de crear una estruc-tura de autoestudio adecuada y eficaz.

• La disminución de las barrerastecnológicas.

• Que es imprescindible teneruna buena experiencia de éxito.

• Hay que enfocar la implanta-ción del e-learning en términos decoste/beneficio.

• e-learning puede ser el revulsivonecesario para acercar a las personas lafamosa “e”, a la tecnología en últimoextremo.

En este año y el que viene podemosesperar de e-learning:

• Un desarrollo rápido en las em-presas pioneras.

• Pruebas de concepto generali-zadas.

• Materias formativas horizonta-les: inglés, ofimática, contabilidad...(no es necesario adaptar a la empresa).

IMPLANTACIÓN DEL E-LEARNING

EN CAIXA PENEDÈS:Aspectos críticos

y buenas prácticas

Por: Angels Candela

IMPLANTACIÓN DEL E-LEARNING

EN CAIXA PENEDÈS:Aspectos críticos

y buenas prácticas

Por: Angels Candela

BLENDED-LEARNING:

Presente y futuro de la formación

Por Miguel Ángel rodríguezDirector Resource Consulting

PricewaterhouseCoopers

BLENDED-LEARNING:

Presente y futuro de la formación

Por Miguel Ángel RodríguezDirector Resource Consulting

PricewaterhouseCoopers

• Cursos a impartir a un elevadonúmero de trabajadores tras la prue-ba piloto (rentabilizar inversión en e-learning).

• Trabajo en la cualificación ynivel de cultura de estudio individual.

• Pruebas iniciales para la implan-tación de la gestión del conocimientocomo confluencia en e-learning.

• Formación a medida por de-mandas individuales.

• Formación por casos y experien-cias reales.

Pero, realmente, el e-learning esuna nueva herramienta que viene a re-solver situaciones conocidas en elcampo del desarrollo profesional. Sabe-mos que este ocurre, en un 70%, en laexperiencia en el puesto de trabajo, un20% a través del feedback (mentoring,coaching, management assessment) ysólo un 10% a través de la formación(ya sea e-learning o presencial). Si rele-gamos la utilización del e-learning aeste campo de juego no podremosaportar valor a nuestras organizaciones.En el paradigma actual la formación es“una gran respuesta a una pequeñapregunta”. Con un enfoque más com-prensivo, en el cual la tecnología seanuestra principal aliada, podemoscambiar el campo de juego.

La clave es la integración y la me-todología para llevarla a cabo se llamaBlended Learning.

Blended Learning es un nuevo en-foque que viene a dar respuesta a laimplantación y la extensión del e-lear-ning en la empresa.

En muchos casos el e-learning seha centrado excesivamente en la tec-nología olvidando otros recursos, notecnológicos, que refuerzan el apren-dizaje. Blended Learning integra lasventajas de la estrategia de Formaciónpresencial con las Nuevas Tecnologíasy la estrategia de e-learning.

Blended Learning permite:• Desarrollar la estrategia de au-

toestudio en la empresa desde unpunto de vista mas comprensivo.

• Enfocar los contenidos de e-lear-ning hacia los procesos de actividad,utilizando las facilidades que nos pro-porcionan los sistemas de LMS actuales.

• Acercar el e-learning a la ges-tión del conocimiento y el aprendizajecontinuo

Con Blended Learning consegui-mos crear una arquitectura de aprendi-zaje en los que el alumno desarrolla nosólo las habilidades inherentes al conte-nido formativo, sino el interés y la mo-tivación para el autoaprendizaje, inte-grando estrategias, modelos, procesos yherramientas de la formación en aula yla formación on-line. Para ello, y comoorganización pionera en este terreno, enPricewaterhouseCoopers integramosnuestra experiencia en e-learning conlos mejores proveedores de contenidos,tecnología , infraestructura y comuni-caciones ofreciendo a las organizacionesy empresas con las que colaboramos so-luciones completas y realmente adapta-das a sus necesidades.

Los valores diferenciales que ofre-cen las soluciones de Blended Lear-ning son, fundamentalmente los si-guientes:

• Combinan sesiones presencialescon sesiones a distancia. De este modose establecen vínculos entre los parti-cipantes que permitirán que las comu-nidades de aprendizaje funcionen deforma más efectiva en el tiempo. Lascomunidades creadas a partir de sesio-nes a distancia están más limitadas yaque existe una menor involucraciónentre los miembros al no conocerse deforma directa.

• Se refuerza el aprendizaje consesiones de mentoring y coaching, tu-torías, prácticas, role-plays, etc.

• Se integran herramientas y solu-ciones orientadas a procesos de negocio

• Se produce una relación directacon las competencias. De esta forma esposible evaluar la eficacia de la forma-ción estableciendo indicadores que semedirán antes y después del procesode blended learning.

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Y el cliente.... muy caliente.Sí, sí, y no me refiero al cliente interno, sino alcliente de siempre. Tuve oportunidad de com-probarlo en uno de los debates que organizaRadio Nacional de España en su emisión de finde semana ”No es un día cualquiera” que pre-senta y dirige Pepa Fernández. Fueron dos, por-que el primero fue tan apasionado y calentótanto los ánimos que lo repitió poco tiempodespués.Nos pusieron a “bajar de un burro”. Y eso apesar de la entusiasta defensa de Juan AntonioSegurado y de algunos otros, entre ellos recuer-do especialmente a una colega que me parecióser comercial de algún banco. Todos ellos pu-sieron de relieve los excelentes servicios queprestan nuestras entidades y que la directora delPrograma aceptó. Pero lo que ella quería era es-cuchar la opinión de los “escuchantes” (intere-sante matiz introducido por ella respecto a lapalabra oyente), sobre los servicios bancarios.Salió de todo: lo del paraguas, las comisiones,los préstamos hipotecarios, que solo se presta aquien tiene posibilidades, etc.¿Qué detecté?. Que no informamos adecuada-mente al cliente. Que los compañeros de aten-ción al cliente deben ser los mejores tanto en for-mación técnica como en manera de tratar a lagente, como en habilidades pedagógicas. Que esmucho lo que nos jugamos si no se da a estatarea el nivel que le corresponde. Que hay queser creativo en, cubierto lo anterior que es im-prescindible, organizar distintas maneras de for-mar al cliente. Desde la utilización de los orde-nadores (nada cuesta darle la vuelta a la pantallay explicar gráficamente las cosas al cliente, o uti-lizar la página web de la entidad para “colgar”con vistas al cliente y con un lenguaje para él en-tendible, una explicación de los productos y ser-vicios más comunes), hasta la organización desesiones formativas (recuerdo que Radio Intere-conomía celebra cursos con la misma finalidad ylo hace con notable éxito), pasando por algunapublicación sencilla, subrayo el calificativo desencilla, dirigida al cliente.Y el que ya lo estuviera haciendo, aparte defelicitarle sugerirle que lo perfecciones. For-mar al cliente bien puede ser una nueva áreade efectividad para el Departamento de For-mación. En otro lugar del BOLETÍN GREFse vuelve sobre el tema. Léelo y si puede serlee el libro que recomendamos. Te sugeriráideas. Vivimos del cliente que cada vez es másexigente y nuestra obligación es atenderle yganarnos su confianza.

Paco Segrelles

La sugerencia…La sugerencia…

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El 23 de mayo en las Jornadas deEstudio del Gref, celebradas en Jerez,se presentaban los datos provisionalesde la Encuesta de Ratios de Forma-ción. La participación se ha ampliado,aunque en los datos más significativosno ha habido modificaciones sustan-ciales. También hemos introducido in-dicadores representativos, de otras en-cuestas, para que nos sirvan decomparación.

La muestra es representativa tantoen su número como por su segmenta-ción: bancos, cajas, cooperativas decrédito y aseguradoras, así como por eltamaño de las instituciones. Creo queesta encuesta, que se va consolidando,es un punto de referencia, un ejemplode “benchmarking”, pero lo más im-portante, es una herramienta paranuestra gestión, especialmente paracon la Dirección.

El primer dato a resaltar es laevolución del presupuesto de forma-ción, tanto en relación a la masa sala-rial y gastos de personal como a sudistribución.

En cuanto al ratio de participa-ción de la plantilla en acciones deformación, con las últimas encuestasse alcanza el 84%. Esperemos que seconsolide en la próxima encuesta y nosea sólo uno de los “efectos del euro”.

Al igual que en lo referente a la evo-lución de horas de formación porempleado.

Encuesta de ratios de formación entidades financieras 2001Encuesta de ratios de formación entidades financieras 2001

PRESUPUESTO DE FORMACIÓN

Por Manuel HaroPor Manuel Haro

PARTICIPACIÓN DE LA PLANTILLA EN ACCIONES DE FORMACIÓN

Referente a las metodologías deformación por participante, debería-mos reflexionar entre nuestra informa-ción, que se supone que es real, y laque aparece en los medios de prensa yjornadas sobre e-learning. Aquí hemosincorporado indicadores que pudieranser referentes como el de la CEOE y elde USA Industry Report.

Pero lo más curioso que si compa-ramos las horas realizadas de forma-ción, en 2001 con las tendencias paral2002, nos preguntamos ¿ Será posibleconciliar la tendencia y la realidad?.

Las ideas sobre la Formación online/ e-learning indicamos que:

– El nivel de satisfacción de lasplataformas es bueno.

– La procedencia de la formacióne-learning es en su mayoría “es-tandar”, 60%.

– El porcentaje de finalizaciónmedio es de un 755 de los parti-cipantes.

– Los resultados de la formacióne-learning son buenos para el77%.

– Los cursos más realizados bajoésta metodología son : produc-tos (29%), formación corporati-va (29%), ofimática (18%), ha-bilidades (12%) e idiomas (8%).

– En un 90% de los casos se com-bina con otras metodologías (tu-torías, presencial, distancia, “call centre”…).

Adquirimos el compromiso, du-rante la presentación, de que la pró-xima encuesta recogiera datos máscualitativos sobre la formación e-le-arning, para cuando contemos connuestra página web operativa poda-mos abrir un debate para estructurarla encuesta de 2002.

A todos los que habéis participado enla encuesta: GRACIAS, y a los que noos animamos para vuestra participa-ción en la próxima.

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EVOLUCIÓN DE HORAS DE FORMACIÓN POR EMPLEADO

METODOLOGÍA: EVOLUCIÓN PARTICIPANTES

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Lo más interesante de esta últimaetapa ha sido la celebración de las VIIJornadas de Estudio, el acto de mayorimportancia de nuestra Asociación. Enellas nos reunimos compañeros repre-sentantes de 40 entidades en un am-biente de compañerismo y amistad re-almente envidiable. Con ello hemoscumplido el primero y principal obje-tivo: crear un clima propicio al since-ro y amigable intercambio de expe-riencias.

Este clima se vio reflejado en elmomento, muy emotivo, en que nues-tro buen amigo José Olivero se despi-dió de todos nosotros por su prejubila-ción en Caja Mar, “La Caja” Rural deAlmería, que se fusionó con la de Má-laga, donde Pepe ha trabajado tantosaños. De todos es conocida su vocaciónpor la poesía reflejada en sus publica-ciones y de la que quiso dejar constan-cia de ella a través del poema que nosdedicó como despedida, que dice asÍ:

Compartiendo vivencias comunesrespiramos aires de encuentro,y así, entre todos,hacemos volar nuestros pensamientos.

Ideas y experiencias,proyectos e ilusiones,enlazamos pasado, presente y futuro,haciendo crecer nuestras motivaciones.

Para las mujeres y los hombres de Recursos Humanos

las personas sony serán siemprelo más importante que valoramos.

Compartimos en GREFmuchas horas y días de trabajo,uniendo a nuestro oficio, conocimiento y formaciónen jornadas de alegría y cansancio.

Ahora, una nueva etapa personalse acerca;pero no digo adiós,prefiero ¡hasta siempre!y os llevaré, emocionado, en el corazón.

Otro momento de trascendenciapara la Asociación fue aquel en que elPresidente pidió la autorización de laAsamblea para modificar los Estatu-tos, introducir la figura del Vicepresi-dente y sugerir que se procediera a laelección. Las razones eran obvias por loque se aprobó la iniciativa y se proce-dió a la elección, resultando elegidoJuan Luis Franco Mercado, Responsa-ble de Formación del Banco Popular, aquien damos la enhorabuena y agrade-cemos su disponibilidad.

Vida AsociativaVida Asociativa

Juan Luis Franco. Nuevo vicepresidente

También hubo tiempo para distraerse… Visita a las Bodegas Osborne.

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Y pasando a la información sobrecambios recientes de compañeros queo pasan a otra función o designan a

otros compañeros para que sigan másde cerca nuestras actividades, nos ha-cemos eco de la cordial y entrañable

carta de Pompeyo Ibáñez de BAN-KINTER que pasa a otra función y elsucede Javier Rivas Compains al queesperamos conocer personalmente enla próxima reunión.

Unai Goti nos acompañará ennuestras actividades en nombre deBANKOA, le conocimos a través delas ondas, ya que estuvo en la reuniónde la Comisión Gestora que celebra-mos por vídeo-conferencia para eva-luar las Jornadas, conectando con Bar-celona y San Sebastián.

La celebración de la reunión de lacomisión Gestora por vídeo-conferen-cia ya no es novedad, pues el curso pa-sado lo hicimos ya en varias ocasionescon los compañeros barceloneses. Lanovedad está en la ampliación que conmucho gusto estamos dispuestos a ex-pandir si os juntais varios en otropunto geográfico que tenga la instala-ción adecuada.

La Redacción

EL REGALO INSTITUCIONAL

Para premiar a quienes colaboran con elGREF encargamos a Ángelo de Gaudio que nosdiseñara una pequeña escultura. A Ángelo lehabíamos conocido a través de Francesc Ventu-ra por lo que nos había hecho en las Jornadas deBarcelona como regalo a los patrocinadores, y laverdad es que nos encantó. Ahora no nos ha de-fraudado. Con solo nuestro logotipo comopunto de partida ha sabido conciliar los símbo-los perfectamente y ha jugado con acierto con laletra “Fi” griega y la “€” del euro.

Angelo de Gaudio es un empresario-artistanacido hace 33 años en Italia. En 1989 se trasladóa Galicia con el proyecto de hacer realidad unaempresa sobre comunicación e imagen.

Con el tiempo Gaudio crece y decide trasla-darse a Barcelona (Alella) manteniendo su re-presentación en Madrid y Galicia. Sus creacio-nes están presentes en el mundo empresarial,cultural y deportivo. Agradecemos a Ángelo sucolaboración.

Pepe Olivero despidiéndose

Miguel Ángel Rodríguez. Director de Formación y Tecnología de PricewaterhouseCoopers, recibiendo nuestro recuerdo institucional en agradecimiento del patrocinio.

Manuel Piñar, Subdirector general de recursos de Caja San Fernando, tras clausurar oficialmente las Jornadas, recibe nuestro símbolo institucional de manos del Presidente que agradeció el patrocinio de la Entidad

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Revista AEDIPEJunio 2002

Un caso práctico de “B2E”: El portaldel empleado, la solución @hp, porLuis Carlos Collazos, Director deRR.HH. de HPEl aprendizaje permanente y laempresa, por Juan María MenéndezValdés, Asesor de la CEOE.

Fundamentos para el desarrollo del capital humano ante lasnuevas realidades, por Jose Manuel Casado, DirectorAsociado de ACCENTURE.

CAPITAL HUMANOMayo 2002 Motivación y ¿que más?, por LuisAntonio González Otalora, Consultorde TEA CEGOS.

Junio 2002Caja Rural Valencia: Una filosofía deestrategia y objetivos por Mª Teresa Saenz, Redactora

de CAPITAL HUMANO.El cine al servicio de la calidad: La experiencia de Caja Madrid por Julieta Balart.El cuadro de mando territorial y la formación continua por Marcos Eguiguren.Banca y Recursos Humanos por Antonio Delgado, gerentede Towers Perrin, con ratios de interés resultado de una encuesta entre 17 entidades con un total de 82.000 empleados.

Julio/Agosto 2002Importancia de la formación en los sectores de la nueva economía, por Joseph María Raventós,Socio Director de Heures-NetworkLa formación on line y los portales B2E apoyarán lasfunciones estratégicas de RR.HH. por la Redacción de Capital Humano.Directorio de Empresas de Software de Gestión de RecursosHumanos.Análisis comparativos: Áreas mecanizadas y Prestaciones.

TRAINING & DEVELOPMENTDIGEST

Mayo 2002Número monográfico dedicado alcoaching organizacional.Julio 2002El desarrollo estratégico de laformación en la empresa, por Carlos Benito Álvarez, Directorde RR.HH. de DHL.

Efectividad gerencial. Una estrategia para mejorar lacompetitividad, por Alejandro Serralde, Presidente de W. J. REDDIN HISPANIA.

HARVARD DEUSTO. BUSINESS REVIEWMarzo/Abril 2002La utilidad de la comunicacióninterna para los directivos, por PabloGonzalo Molina, Socio Director deALCOR CONSULTORES.De la gestión de personas enmomentos de contradicción, por José

Manuel Casado, Director Asociado de ACCENTURE.

PublicacionesPublicacionesRevistasRevistas

EXCELLENCE EXECUTIVE

Número 5El equilibrio entre la producción y las personas, por Al Lucia y TracyMadison, formadores.Ser o no ser efectivo, por AlejandroSerralde, Presidente de W. J.REDDIN HISPANIA.

Número 6La cura de siete enfermedades mortales, por NigelNicholson.Lecciones sobre innovación, por Steve StraussFormación práctica, por Gary R. SissonReestructure su empresa con dignidad, por John Challenger

HARVARD DEUSTO. FINANZAS Y CONTABILIDAD

Julio/Agosto 2002Presente y futuro del Cuadro deMando Integral. Entrevista conRobert Kaplan, “padre” junto conDavis Norton de este interesanteinstrumento.

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RevistasRevistas

DIRECCIÓN Y PROGRESO

Número 183Número monográfico: Repensar laempresa ante el nuevo ciclo.

SOLUCIONES FORMATIVASEPISE

MayoSi usted se implica sinceramente ellosse interesaran de verdad. Formaciónon line: Cómo reducir al mínimo el abandono en cursos e-learning.

JunioEl hueso del tobillo conectado con los beneficios. Formaciónde contenidos: comunicación. (No están discutiendo: estándebatiendo).AgostoLa formación orientada a resultados. Formación on line:Valoración básica de los cursos multimedia.

INFO-LINE. EPISELa transferencia de formación: ¿cómoconsolidarla?.Formación de mandos intermedios.Evaluación del nivel 4: resultados.Análisis de necesidades para e-learning.Cómo encontrar el consultoradecuado.

GEIS NEWS

Número 38Los planes de desarrollo en RecursosHumanos.Número 39La Fidelización de clientes.Número 40Selección y evaluación de competencias.

INFOR

Junio 2002

“Best Practices” en los procesos dereestructuración.

BANCA Y FINANZAS

Mayo 2002Modelos de Gestión Bancaria.Junio 2002Banca on line.Julio/Agosto 2002Financiación multilateral.

“A BORDO” la Revista paraempleados del BANCOATLÁNTICO nos dedica una páginacon la foto del grupo, hablando de lareunión celebrada en su Centro deFormación de Madrid. Agradecemosmuy sinceramente a Joaquín Casals y

a los compañeros de Formación encabezados por JuanjoSánchez, una vez más, la acogida y las atenciones recibidas.

ONCE IDEAS. FORMACIÓN Y CONTROL

Mayo 2002

Sobre soporte en el puesto.

EL DIARIO DE JEREZ publicó el 24 de Mayo una largaentrevista a nuestro compañero, Jefe de Formación de CajaSan Fernando, Manolo Zúñiga con motivo de las Jornadasde Estudio, incluida una foto de buenas dimensiones y bajoel título: “El entorno obliga a un reciclaje constante”. Y elmismo diario publicaba el dia antes, 23 de mayo, dentro dela sección de Economía un suelto bajo el título:”la Cajareúne a Responsables de Formación de entidadesfinancieras”.

EL GREF EN OTROS MEDIOS

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LibrosLibros

GESTIONAR LA CONFIANZA

Por Javier Fernández LópezEditorial Financial Times/Prentice mayMadrid

Hago cálculos y me doy cuenta que este año celebro el cuarenta cumpleaños devida laboral dedicada toda ella a los Recursos Humanos. He tenido y sigo teniendo es-pecial vocación por el tema, y si he permanecido en él es porque he creído en lo quehe hecho. Quiero decir con ello que no soy sospechoso en el área de la preocupaciónpor las personas. Sin embargo, siempre he pensado que una empresa no es solo el ca-pital humano, que hay otro factor casi tan decisivo como él, y ese factor es el cliente.El autor de la obra que vamos a comentar, y que confiesa no encontrarse entre los de-votos de la función de la dirección de personas a pesar de haber dedicado la mayor

parte de su vida profesional a ella, habla de la proporción 60-40, está bien, me adhiero a éste porcentaje, basado ese40% “en la práctica de un servicio al cliente eficiente y en un marketing relacional plenamente eficaz”. Y un pocomas adelante dice: “Contar con los mejores profesionales es una condición necesaria pero no suficiente para cautivara los clientes y mantener cuotas de mercado sólidas, duraderas y rentables”.

Estamos ante un libro testimonial,” resultado de mi formación y mi experiencia”, dice el autor, y construido sobrela idea de que “ el éxito de las empresas se basa en la integración de las políticas y practicas de recursos humanos yde marketing”.

Durante muchos años hemos estado hablando de la necesidad de fidelizar al cliente y para ello utilizábamos lastécnicas del marketing. Javier Fernández da un paso más y nos habla de una nueva dimensión; nos dice que “la leal-tad no basta en el entorno actual, hay que llegar a generar confianza”, pero nos advierte que “la confianza de los clien-tes sólo se consigue cuando previamente se ha generado la confianza de los empleados, es decir, cuando en el interiorde la empresa se actúa de acuerdo con los principios que quieren aplicarse en el exterior de la misma”. Y añade unareflexión que por conocida no está mal que se repita una y otra ves: “el compromiso de los empleados parte de la con-fianza que sus jefes hayan sido capaces de suscitar”.

El modelo –nos dice– incorpora dos conceptos básicos:

1. El marketing y el servicio al cliente son actividades realizadas por personas y para personas, individualmenteconsideradas. Lo que obliga a formar a los empleados en todo lo que implique interacción humana.

2. Aplicación de una secuencia en lo que él llama “momentos de la verdad”, secuencia que denomina utilizandoun acrónimo “clic” que significa: Confianza, Liderazgo, Integración y Conocimiento.

Y termina el Prefacio, a manera de síntesis de ideas que el libro recoge, avanzándonos el contenido: “Lo que siguea continuación es la explicación detallada del modelo clic, nacido para servir de puente entre los clientes y los em-pleados, para facilitar la construcción de posiciones competitivas duraderas en el corazón del cliente. Y allí solo sellega desde la confianza”.

No quiero terminar las recensión sin poner de relieve mi percepción de la personalidad del autor. No le conozcopersonalmente, pero quien escribe el Prefacio que acabo de resumir después de haber leído la obra, y llegar al con-vencimiento de que para estimular la lectura lo mejor es hacer una síntesis de lo que el autor escribe de su obra; y uncapítulo de agradecimientos como lo ha hecho Javier Fernández, demuestra tener un talante que es un argumento máspara la lectura del libro. Y ahora soy yo el que agradece a mi buen amigo Javier Quintanilla, excelente Profesor delIESE, el que me recomendara la lectura del libro.

Paco Segrelles

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CÓMO PREVENIR LA MOROSIDAD

Jaime Tomás, J. Emilio BatlleGestión 2000.comBarcelona, 2002

Dentro de un mundo económico, competitivo y con sobresaltos permanentes, como esel actual, abordar el tema de la prevención de la morosidad, para las entidades de crédito,supone combatir el riesgo de crédito. Pero una buena política de la gestión del crédito im-plica una metodología para el análisis de las inversiones. La asunción del riesgo ha de estarprecedida de una previa valoración. En las inversiones se pone en evidencia el factor riesgocon toda su amplitud. La profesión bancaria es tomar riesgos, pero siempre medidos y va-lorados. Por todo ello, hay que felicitarse por la aparición de libros como este.

A lo largo de Cómo prevenir la morosidad se desarrollan una serie de conceptos, pro-puestas y actuaciones que alertan y ayudan al analista en su ánimo de reducir la morosidad. La

prevención de la morosidad debe formar parte de la cultura financiera y entenderse como un elemento implícito de la actividadcrediticia.

El catedrático Oriol Amat señala en el prólogo del libro que esta obra será de gran utilidad para directores, interven-tores, analistas y gestores de riesgos y para todos aquellos profesionales interesados en seguir el riesgo de crédito y preve-nir la morosidad.

Los autores cuentan con más de 20 años de experiencia en áreas de negocio del sector financiero en cargos de alta di-rección. Han desempeñados funciones docentes como invitados en diversas universidades, y en la actualidad son consulto-res y socios de INDAE (Institución de Dirección y Administración de Empresas), desarrollando su labor de formacióny consultoría en diversas empresas y entidades financieras.

Antonio Villacorta

LibrosLibros

MANUAL DE FORMACIÓN

CISS, editorial que publica la Revista CAPITAL HUMANO, y que ya cuenta con un excelente Manual de RecursosHumanos obra de Alberto Fernández Caveda dentro del que figura ya un amplio capítulo dedicado a Formación, acaba depublicar el Manual de Formación del que es autor persona conocida por muchos de nosotros, me refiero a Roberto Albai-zar Gonzalez , en este momento Asesor de la Dirección de Organización y Recursos Humanos de AENA.

En la Introducción el autor fija sus objetivos :a) en primer lugar “clarificar el significado del concepto Formación”, y luego:b) reunir en un mismo Manual las teorías y prácticas de la Formación; promover la necesaria sinergia entre los direc-

tivos responsables de liderar personas y equipos, que son los verdaderos responsables de la formación de las perso-nas, y los especialistas de recursos humanos , que son los responsables de apoyar a aquellos este noble pero difícilpapel de la formación de sus colaboradores;

c) facilitar la labor de diseño de sistemas y la aplicación de los planes de formación; yd) ayudar a imprimir la máxima rentabilidad a las inversiones que se realizan en materia formativas.De 717 páginas en hojas intercambiables que permite su constante actualización su CONTENIDO es:Índice sistemático, índice analítico, índice de figuras, glosario, índice de chek-list, cuestionarios para diagnóstico per-

sonal o de la organización, y entra ya en los capítulos que se refieren a :– marco conceptual,– marco normativo,– la formación en la empresa,– proceso de formación en la empresa,– medios de apoyo a la formación,– especialización pedagógica– y termina con unas referencias complementarias que contienen bibliografía, referencia a proveedores, referencias a

normativa y programas de apoyo y directorio de Escuelas y Organizaciones dedicadas a la formación Empresarial.

Resumen de la Conferencia de ClausuraDesarrollo Personal y profesional: política de Formación y valores en la empresa globalizada

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Los cambios en los tiempos actuales

Este comienzo del s. XXI se carac-teriza por un profundo cambio socialreflejado en las estructuras económi-cas, políticas y culturales.

– en las económicas: con el paula-tino abandono de los sectores primarioe incluso secundario en beneficio delterciario, la implantación de nuevosmodelos de gestión humana centradacasi exclusivamente en la rentabilidadde las relaciones humanas de cara a laeficacia empresarial.

– en las políticas: con las conse-cuencias del doble movimiento deglobalización y “glocalización”

– en las culturales: pasando delpredominio de los valores colectivos alos valores individuales, en la im-plantación del consumo como objeti-vo de vida de grupos y particulares, laampliación de los márgenes de liber-tad individual hasta límites antañoinsospechados y que no son sino eltriunfo arrollador de planteamientosneoliberales.

Todos estos cambios estructuralesse han transparentado en múltiplescrisisque han sufrido la institución fa-miliar, el modelo escolar, el modelocultural dominante, la integración porel trabajo, etc.

Crisis que han encontrado terrenoabonado en el aumento de espacios deincertidumbre a partir del momentoen que desa0parecen las certidumbresinstitucionales (de las Iglesias, Parti-

dos, Sindicatos, de los saberes y habi-lidades, etc.) en que la Economía seautonomiza y se yergue contra lamisma sociedad civil y contra deter-minados modelos de la vida persona yfamiliar .

Todos estos cambios están forzan-do un nuevo planteamiento de los va-lores sobre los que se inscribe la for-mación de los individuos en susrespectivas empresas. Pues muchos delos valores están en crisis.

Los valores de la sociedad globalizada

¿Qué valores se llevan?. Menciona-remos algunos:

Individualismo. Reproducción dual(los valores de los hijos dependen de laprofesión del padre; disminución de losvalores autoritarios tradicionales juntoal desarrollo de los valores propios delhumanismo liberal). Privilegio de lacultura urbana frente al ocaso de la cul-tura rural y agrícola. A favor del cam-bio, la incertidumbre y la flexibilidad.Secularización de valores. Crisis de laparticipación social. Diversisdad deformas familiares, etc…

A esta complejidad de valoreshemos de añadir otras característicasdel momento actual: El eclecticismosocial, el resurgir del localismo (“glo-calización”) coexistencia pacífica de lasdiferencias.

De los parámetros, valores o di-mensiones (libertad e igualdad) quedefinen las grandes corrientes ideoló-gicas de su tiempo nos hallamos anteel impulso desmedido de la libertadaún a costa de que la igualdad zozobre.

Sin embargo la convivencia socialnos exige equilibrar la balanza entre lalibertad y la igualdad si no queremosque los desequilibrios echen por laborda las conquistas de lustros conse-guidas, en gran medida, por las rei-vindicaciones que supieron alentar lasideologías de los movimientos cristia-no, socialista y comunista.

Y para ello es urgente que las ins-

tituciones organizadas (políticas, em-presariales, sindicales, etc.) sepan re-novarse a fondo iniciando una verda-dera revolución en sus prácticas,introduciendo una nueva ética en susplanteamientos.

El rearme de la empresa

Queda claro que:– los planteamientos de antaño

han quedado caducos– la formación permanente es una

exigencia ineludible– la empresa forma parte de nues-

tras vidas– el estrés de los ejecutivos, de las

mujeres trabajadoras, el conflicto deroles entre el desarrollo personal yprofesional están poniendo contra lascuerdas a un modelo eficiente en susresultados económicos inmediatospero que conlleva la agonía del futuropara impedir la calidad de vida de lostrabajadores.

– El interés de algunos empresa-rios más preocupados en parapetarseoligárquicamente, junto a su clan, queen llevar a término la aplicación cohe-rente de los objetivos de la empresa.

De ahí que el futuro pase por unauténtico rearme moral que conllevala aceptación y puesta en práctica devalores olvidados:

– renovación ideológica de la em-presa en el contexto de la sociedadglobalizada que armonice los interesesempresariales y los personales de sustrabajadores.

– nuevas exigencias de coherenciapersonal y empresarial en quienes de-sempeñan puestos de responsabilidad

– reincorporación de valores hu-manistas, levadura en la gestión depersonas motivadas e identificadas conlos objetivos de la empresa pero tam-bién sus propios objetivos personales ysociales.

A todo lo cual conviene añadir lasnuevas orientaciones propias de lamulticulturalidad por su inmediataincidencia en la empresa. De tal forma

Resumen de la Conferencia de ClausuraDesarrollo Personal y profesional: política de Formación y valores en la empresa globalizadaPor el Prof. Silverio Barriga, Catedrático de la Universidad de SevillaPor el Prof. Silverio Barriga, Catedrático de la Universidad de Sevilla

que lleguemos a impulsar la forma-ción del hombre del futuro, el sujetoplural:

– que se forja en el cruce de múl-tiples pertenencias en conflicto

– obligado a ser autónomo– que acepta vivir la complejidad

de una vida sin referencias estables– que es un eterno aprendiz de

contenidos– que sabe escuchar y aprender– que necesita de los demás

miembros del equipo para conseguirlos objetivos empresariales

– que ha de afirmarse personal-mente para que sus valores no queden

darle a las aulas virtuales, con algunosproyectos muy avanzados, se me ocu-rrió citar lo ocurrido en cierto equipode fútbol de segunda división que,después de haber estado toda la cam-paña en el segundo puesto con plazaya de primera, increíblemente se des-fondó al final perdiendo todas sus op-ciones de ascenso.

Tenía todo lo que se necesitaba paralograr el objetivo. Era una meta clara ydeseable por todos, el ascenso a prime-ra. Tenía un importante colchón depuntos con respecto al tercero y cuartopara salir de algunos “apuros” de últi-ma hora y el juego de equipo había sidomuy sólido durante toda la temporada(y no tenía por qué cambiar).

¿Qué ocurrió?, ¿Habría alguien in-teresado en NO ascender?. Pues pare-cía evidente. Un ascenso a primera ha-bría supuesto tal revolución en laplantilla, que difícilmente habríanquedado algunos de los integrantes ac-tuales de la misma, por lo que, estabaentrando en confrontación el objetivoprincipal, con las preferencias particu-lares de las personas implicadas.

Podemos sacar como conclusiónque ni siquiera un incuestionable buenobjetivo aceptado por todos en general

es suficiente para llevar al éxito a losprocesos de trabajo, entre ellos elaprendizaje a través de un aula virtual.Las personas quieren que les hagamosmás fácil su existencia y tenemos quereconocer que es una labor difícil. Re-sulta muy sencillo complicarlo todo,basta con poner más opciones en unaaplicación, crear nuevas funcionalida-des que hacen maravillas innecesarias,incluso interconectar más los distintoselementos de forma que al final ya nosepamos dónde estamos. Se puede tam-bién dar información exhaustiva parasaber dónde estamos pero que sirvapara distraernos más y ocupar muchamás superficie de pantalla con aquelloque necesitamos. Un sinfín de posibili-dades de complicarnos la vida.

Hacerlo fácil es la tarea más difícil,y esta es nuestra labor. Simplementequeremos los conocimientos que noshacen falta y llegar a ellos de una formasencilla. En esto se basa la elección delAula Virtual de Caja San Fernando ytodos los trabajos posteriores que hemosestado haciendo. Nuestro objetivo es lapersona y la formación debe arropar sudesarrollo profesional y personal deforma que esté ahí cuando la necesita.Ahora tenemos una nueva herramientapara este fin.

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ahogados en las meras exigencias de larentabilidad de la empresa.

En síntesis:La empresa ha de ser agente de

cambio a favor de una globalizaciónsocial que introduzca calidad de vidaen el trabajo, que garantice producti-vidad, rentabilidad y proyección defuturo pero impulsando valores huma-nos, enraizados en la exigencia decuantos están preocupados por vivirarmoniosamente y con calidad de vi-dala única vida de que disponen.

Y terminó proponiéndonos algu-nos retos:

– Frente al imperio de la organi-zación, ayudar a construir las condi-ciones idóneas para el desarrollo perso-nal de los trabajadores

– Superar la esquizofrenia entre lasexigencias de desarrollo personal y lasexigencias de desarrollo profesional.

– Desentrañar la ideología y cre-encias que subyacen en la actual For-mación de los Recursos Humanosparan consensuar los nuevos valoresque conviene impulsar para lograr elarmónico desarrollo de los intereses dela empresa y los intereses de los traba-jadores.

Intentaba reflexionar en esta últi-ma ponencia del grupo de trabajo (yde las jornadas) sobre el sentido detodo lo que estamos haciendo contanto trabajo, en algunos casos concierto escepticismo por parte de nues-tras organizaciones.

De la misma forma que ocurre conotros procesos de trabajo, corremos elpeligro de convertir la herramienta enel aspecto central, olvidándonos delverdadero objetivo de acercar los cono-cimientos a las personas de nuestra or-ganización. En ocasiones, incluso te-niendo en cuenta este objetivo tanloable y que en teoría debe ser admiti-do y compartido por todos, los resulta-dos no son tan buenos como deberían.

En este estado de la cuestión, ydespués de haber oído las exposicionesde los compañeros definiendo perfec-tamente la utilización que hay que

RESUMEN DE LA PONENCIA¿Pero… qué quieren

las personas?

(Por M. Zúñiga)

RESUMEN DE LA PONENCIA¿Pero… qué quieren

las personas?

(Por M. Zúñiga)