FM als Schlüsselleistung zur Umsetzung von nachhaltiger Personaloptimierung in Verwaltungen auf Basis HRP (Human Resource Planning) Gregor Kamps, 2k-consult, München Marco Ferme, Beiten Burkhardt, München

Facility Management as the key performance for an effective improvement of personnel in the administration on the basis of HRP (Human Resource Planning) The decision has been taken. A re-organization is unavoidable. Which are the possibilities to carry through those re-organization measures and thereby reduce possible negative side effects? The lecture is directed to people who take decisions or are responsible for staff and who are involved in these re-organization steps. The envisioned goal is to show new ways of restructuring by making those steps more easy or soften them by combining re-organization steps and facility management measures with a positive employee branding.

Einleitung In der aktuellen rezessiven Phase und aufgrund des verschärften Wettbewerbs, gehören Fusionen, Übernahmen von Konkurrenzunternehmen, Outsourcings und Umstrukturierungen zu den angewandten Strategien im Überlebenskampf. Um wettbewerbsfähiger zu werden, wird auf der Kostenseite Personal abgebaut. Eine Studie von Morris, Cascio und Young (1999) mit über 3.500 Betrieben zeigte, dass von 1980-1994 59 % der Unternehmen mehr als 5 % und 33 % der Unternehmen über 15 % ihres Personalbestandes gekürzt hatten. Es stellte sich heraus, dass die mit dem Personalabbau verbundenen Ziele oft nicht erreicht wurden. Eine Untersuchung von Tomasko (1993) bei über 1000 amerikanischen Firmen, die ein- oder mehrmals ihren Personalbestand reduziert hatten, zeigte: über 90 % der Unternehmen planten eine Kostenreduktion, nur 50 % erreichten dieses Ziel. 75 % strebten eine Produktionssteigerung an, nur 22 % hatten Erfolg. Bürokratieabbau und schnellere Entscheidungsfindung wurden von über 50 % gewünscht, nur 15 % erkannten tatsächlich eine Verbesserung (vgl. auch Kleinert/Klodt 2000). Die traumatische Erfahrung von Entlassungen im eigenen Betrieb führt zu massiven Verunsicherungen und Reaktionen der verbleibenden Mitarbeiter.

Für das Erreichen der Ziele, wie Produktionssteigerung unter Beibehaltung der Motivation der Mitarbeiter, ist auch entscheidend, wie das Unternehmen die Restrukturierungsmaßnahmen mit dem jeweils zuständigen Verhandlungspartner operativ erfolgreich umsetzt. 1. Welche Arten von Restrukturierungen gibt es? Zu Beginn einer jeden Restrukturierung oder Sanierungsmaßnahme kommt es maßgeblich darauf an, was die konkreten Zielvorstellungen des Unternehmens sind. Am Anfang jeder Maßnahme steht die Frage: Was ist beabsichtigt? Nicht jede Restrukturierung wird durchgeführt, um aus Gründen der wirtschaftlichen Zwänge diesen gerecht zu werden. Vielmehr gibt es Restrukturierungen, die zur Gewinnoptimierung durchgeführt werden. Andererseits gibt es natürlich auch Restrukturierungen, mit denen man den wirtschaftlichen Zwängen Folge leistet und bei denen es letztlich auch darum geht, auf irgendeine Art und Weise den Fortbestand des Unternehmens zu sichern. Gerade in Zeiten der Finanz- und Wirtschaftskrise ist es besonders auffällig, dass es immer noch Unternehmen gibt, die unter dem Deckmantel der Finanz- und Wirtschaftskrise aus Gewinnoptimierungsgründen Personal abbauen. Für die überwiegende Anzahl der Unternehmen, bei denen ein Personalabbau unumgänglich ist, ist eine Restrukturierung jedoch unvermeidbar geworden. Meistens ist allein ein Personalabbau nicht ausreichend und/oder effizient genug, um eine Restrukturierung wirklich nachhaltig durchführen zu können. Zumeist besteht eine Restrukturierung aus einem Maßnahmenbündel, das von einer Änderung der betrieblichen Abläufe, bis hin zu Teilbetriebsstilllegungen, Outsourcing, Neuinvestitionen, Automatisierungsverbesserungen, Versetzungen, Änderungskündigungen und letztlich sogar zum Personalabbau reichen kann. Die erste entscheidende Weichenstellung ist die Frage, ob das Unternehmen Handlungsmöglichkeiten und damit noch Zeit hat oder mit dem Rücken bereits an der Wand steht. Des Weiteren ist entscheidend, ob es sich bei den Vorhaben, die das Unternehmen plant, um eine Betriebsänderung im Sinne der §§ 111 ff. BetrVG handelt oder nicht. Dies unterstellt natürlich, dass in dem Unternehmen bzw. dem betroffenen Betrieb ein Betriebsrat gebildet und gewählt wurde. Die Restrukturierung selbst hängt damit entscheidend von folgenden Fragestellungen ab: • Welche Ziele werden verfolgt? • Wie groß ist der Handlungsdruck? • Wie groß ist die Änderung im jeweiligen Betrieb?

2. Mit welchen Verhandlungspartnern ist ein Unternehmen im Falle einer Restrukturierung konfrontiert?

2.1 Allgemeine Anforderungen, Voraussetzungen der Betriebsänderung

2.1.1. Unternehmensgröße / Betriebsrat Eine Betriebsänderung im Sinne von § 111 BetrVG liegt nur vor, wenn das Unternehmen (nicht der Betrieb!) in der Regel mehr als 20 wahlberechtigte Arbeitnehmer hat. Maßgeblich ist die Personalstärke, die für das Unternehmen im Allgemeinen kennzeichnend ist. Nicht entscheidend ist, wie viele Arbeitnehmer im Zeitpunkt des Beschlusses über die Betriebsänderung dem Unternehmen zufällig angehören. Im Gemeinschaftsbetrieb sind die Arbeitnehmer aller beteiligten Unternehmen zu addieren. Unabhängig davon, dass in dem von der Maßnahme jeweils betroffenen Betrieb auch ein Betriebsrat existieren muss, muss dieser Betriebsrat bereits vor der Durchführung der Maßnahme gebildet worden sein. Es genügt nicht, dass der Betriebsrat erst im Laufe des Betriebsänderungsverfahrens gewählt wird. Nach der Zuständigkeitsregelung des Betriebsverfassungsgesetzes ist eine Rückübertragung der Zuständigkeit vom Gesamtbetriebsrat auf die jeweiligen Einzelbetriebsräte nicht möglich. 2.1.2. Wesentliche Nachteile für erhebliche Teile der Belegschaft Nach § 111 Abs. 1 BetrVG müssen durch die geplante Betriebsänderung wesentliche Nachteile für zumindest erhebliche Teile der Belegschaft entstehen können. Es kommt nicht auf den tatsächlichen Nachteilseintritt an, sondern allein auf dessen Möglichkeit. Hinsichtlich der in § 111 Satz 3 BetrVG aufgeführten Betriebsänderungen, wird ein wesentlicher Nachteil fingiert. Von der Betriebsänderung selbst müssen erhebliche Teile der Belegschaft betroffen sein. Dies richtet sich nach der Anzahl der von der Maßnahme betroffenen Arbeitnehmer. Nach der Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts sind insoweit als Richtschnur die Zahlenangaben des § 17 Abs. 1 KSchG maßgebend, die im Einzelfall auch geringfügig unterschritten werden können. D.h., dass in Betrieben • zwischen 21 und 59 Arbeitnehmern mindestens 6 Arbeitnehmer, • zwischen 60 und 499 Arbeitnehmern 10% bzw. mindestens 26 Arbeitnehmer

sowie • in Betrieben mit mehr als 500 Arbeitnehmern mindestens 30 Arbeitnehmer betroffen sein müssen.

Zusätzlich verlangt das BAG, dass mindestens 5% der Belegschaft in Großbetrieben, d.h. von mehr als 600 Arbeitnehmern, betroffen sein müssen. 2.1.3. Gesetzliche Fälle der Betriebsänderung Nach § 111 Satz 3 BetrVG gelten die dort katalogartig aufgeführten Maßnahmen als Betriebsänderungen im Sinne des Gesetzes. • Einschränkung und Stilllegung des ganzen Betriebs oder wesentlicher

Betriebsteile.

• Verlegung des ganzen Betriebs oder wesentlicher Betriebsteile • Zusammenschluss mit anderen Betrieben oder die Spaltung von

Betrieben • Grundlegende Änderungen der Betriebsorganisation, des

Betriebszwecks oder der Betriebsanlagen • Einführung grundlegend neuer Arbeitsmethoden und

Fertigungsverfahren (§ 111 Satz 3 Nr. 5 BetrVG) 2.1.4 Wer ist der richtige Verhandlungspartner? Grundsätzlich kommen als Verhandlungspartner für Restrukturierungen nur der Betriebsrat und/oder die Gewerkschaft in Betracht. Der Betriebsrat ist nur dann zu beteiligen, wenn eine Betriebsänderung i.S.d. § 111 BetrVG vorliegt und damit eine Interessenausgleichs- und Sozialplanpflicht besteht. Bei der Frage, welches Gremium auf betrieblicher Ebene der zuständige Verhandlungspartner ist, ist situativ zu entscheiden, ob dies der jeweils zuständige Betriebsrat des betroffenen Betriebes, der Gesamtbetriebsrat oder ggf. der Konzernbetriebsrat ist. Dies hängt davon ab, ob die unternehmerische Entscheidung nur einen Betrieb betrifft oder betriebsübergreifend ein einheitliches Unternehmenskonzept / Konzernkonzept darstellt und damit die Zuständigkeit auch nur einheitlich bei dem Konzernbetriebsrat / Gesamtbetriebsrat liegt. Hierbei ist auch zu unterscheiden zwischen dem Interessenausgleich und dem Sozialplan. Beim Interessenausgleichsverfahren stellt sich diese Frage primär, jedoch bei der Frage der Sozialplanzuständigkeit geht man in der Regel eher von dem örtlichen Betriebsrat und nicht von dem Gesamtbetriebsrat / Konzernbetriebsrat aus, da ein Sozialplan spezifisch die wirtschaftliche Zumutbarkeit des jeweiligen Betriebes betrifft. Aufgrund einer neueren Entscheidung des Bundesarbeitsgerichts vom 24.04.2007 ist der jeweilige Arbeitgeber gezwungen bei Restrukturierungen nicht nur an eine Mitbestimmung des Betriebsrates zu denken, sondern auch zu überlegen, inwieweit die Gewerkschaften als etwaige Verhandlungspartner von Anfang an richtig eingebunden werden müssen. Die Gewerkschaften dürfen seit dieser Entscheidung den Abschluss eines Sozialtarifvertrages erzwingen, d. h. den Abschluss eines

Sozialplanes in Form eines Tarifvertrages. Die Frage, ob ein solcher Sozialtarifvertrag, der grundsätzlich auch erstreikt werden kann, bei Restrukturierungen zu beachten ist, stellt sich sowohl bei Betriebsänderungen, als auch bei unternehmerischen Maßnahmen unterhalb der Schwellen für Betriebsänderungen. Somit auch dann, wenn der Betriebsrat nicht zu beteiligen wäre. Der Abschluss eines gewöhnlichen Sozialplanes ist damit keine ausschließlich "betriebsinterne" Angelegenheit mehr, die nur zwischen dem Arbeitgeber und dem Betriebsrat ausgehandelt wird. Vielmehr kann die Gewerkschaft als ein außenstehender Dritter "mitmischen". Im Gegensatz zum Betriebsrat kann die Gewerkschaft den Sozialplan auch durch Streik als Arbeitskampfmittel erzwingen. Dies gilt selbst dann, wenn Arbeitgeber und Betriebsrat sich auf einen Sozialplan verständigt haben. Der Arbeitgeber muss sich damit von Anfang an bei seinen Überlegungen mit den Verhandlungspartnern Betriebsrat / Gewerkschaft auseinandersetzen und dies bei den konkreten Planungen mit berücksichtigen. 3. Wie ist der normale Ablauf einer Betriebsänderung? Wenn der Arbeitgeber seine Zielvorstellung herausgearbeitet hat, die den Fahrplan für die Umsetzung der Maßnahmen bestimmt und die unternehmerischen Entscheidungen angedacht hat, liegt es an ihm, die Beteiligungsrechte des Betriebsrates zu wahren. Der Arbeitgeber wird in der Regel dann, wenn seine Planung konkrete Formen annimmt auf den Betriebsrat / die Gewerkschaft zugehen und diese dann, wenn eine Betriebsänderung vorliegt, zum Abschluss eines Interessenausgleiches / Sozialplanes auffordern. Mit dieser ersten Unterrichtung verbunden ist eine Darstellung des Umfangs der unternehmerischen Entscheidung, der konkreten Auswirkungen auf den Betrieb und die Arbeitnehmer und eine Darstellung der genauen Gründe der unternehmerischen Entscheidung. Selbstverständlich hat der Betriebsrat hinsichtlich der Frage, "ob" der Arbeitgeber die unternehmerischen Entscheidungen trifft, nicht mitzubestimmen. Lediglich hinsichtlich des "wie" der unternehmerischen Entscheidung besteht ein Mitbestimmungsrecht. Nach der ersten Unterrichtung schließt sich die sog. Informationsphase an, in der der Betriebsrat die vorbenannten Rahmenbedingungen der unternehmerischen Entscheidungen im Einzelnen erfragt, um sich in die Lage zu versetzen, entweder ein Gegenkonzept zu entwerfen oder aber sich mit dem Arbeitgeber darauf zu verständigen, dass ein Interessenausgleich auf Basis des Vorschlags des Arbeitgebers zustande kommt oder scheitert. 3.1 Allgemeiner Ablauf einer Betriebsänderung Nach der Informationsphase versuchen Arbeitgeber und Betriebsrat in der Verhandlungsphase einvernehmlich einen Interessenausgleich zu vereinbaren. Der Betriebsrat versucht hierbei, auch wenn er dies rechtlich nicht kann, durch

Verzögerungstaktiken und gegebenenfalls eine starke Kommunikation sowohl nach innen, als auch nach außen die Umsetzung der Maßnahmen zu verhindern. Erst wenn Arbeitgeber und Betriebsrat mit dem ernsthaften Willen sich zu einigen verhandelt haben und mangels Einigung gescheitert sind, hat der Arbeitgeber die Möglichkeit, eine sogenannte Einigungsstelle anzurufen. In dieser würde nochmals ein Einigungsversuch unternommen werden. Eine Einigung ist jedoch nicht erzwingbar. Ohne Einigung wird nur das Scheitern festgestellt. Nach einem Scheitern in der Einigungsstelle über den Abschluss eines Interessenausgleiches ist der Arbeitgeber bei der Umsetzung der Maßnahme frei. Auf der Zeitschiene kann vom Beginn der Informationsphase bis zum Scheitern in der Einigungsstelle ein Zeitraum von drei bis sechs Monaten als durchschnittlich realistisch angesehen werden. Sollte der Arbeitgeber zudem noch von der Gewerkschaft mit Sozialtarifvertragsverhandlungen konfrontiert werden, müssten diese parallel zu den Verhandlungen mit dem Betriebsrat geführt werden und können, je nach Umfang der Bestreikbarkeit des Unternehmens, den vorgenannten Zeitrahmen verlängern. Der Arbeitgeber steht heutzutage vor wesentlich höheren Anforderungen, als noch vor zwei Jahren, da er einerseits die Maßnahmen noch besser vorbereiten muss und andererseits bereits Ausweich- und Ersatzstrategien an der Hand haben muss, um verhandlungsfähig zu bleiben. Neben einer perfekten externen und internen Kommunikation ist eine verbindliche und stringente Verhandlungsführung unerlässlich. Wenn die Verhandlungen über einen Interessenausgleich erfolgreich durch Einigung abgeschlossen oder in einer Einigungsstelle gescheitert sind, beginnt für das Unternehmen die operative Umsetzung der Maßnahmen. Es gilt dann, Betriebsratsanhörungen zu Kündigungen/Versetzungen, die Massenentlassungsan-zeige sowie auch die Kündigungsschreiben vorzubereiten. Auch in dieser Phase spielt die Art der Kommunikation sowohl nach innen, als auch nach außen eine entscheidende Rolle, mit der eine Restrukturierung positiv beeinflusst werden kann. 3.2 Zu beachtende Problemfelder einer Betriebsänderung Neben den allgemeinen vorbenannten strategischen Überlegungen und dem Verhandlungsverlauf, steht und fällt eine Restrukturierung mit der konkreten Planung der operativen Umsetzung der Maßnahme. Nur wenn der Arbeitgeber konkret darlegen kann, warum er und – zum Beispiel - in welchen Abteilungen er, auf eine bestimmte Anzahl von Mitarbeitern verzichten kann sowie warum eine Reorganisation notwendig ist, gelingt es ihm einerseits gegenüber den verbleibenden Mitarbeitern und dem Betriebsrat die Zukunftsfähigkeit seiner Maßnahme darzustellen, als auch gegenüber dem einzelnen betroffenen Mitarbeiter die Auswirkungen individuell zu begründen.

Es ist notwendig, dass z.B. bei Kündigungen der Arbeitgeber im Einzelnen darstellen kann, warum der jeweilige konkrete Arbeitsplatz entfällt. Allein pauschale oder abstrakte Ausführungen genügen nicht. Notwendig und ideal ist eine Darstellung anhand der zuletzt ausgeübten Tätigkeiten unter Hinweis, wie sich welche unternehmerischen Entscheidungen auf diese Tätigkeiten im Einzelnen auswirken. Dies erfordert eine erhebliche Detailarbeit, die bereits vor Beginn der Verhandlungen geleistet werden muss und durch die der Verlauf der Verhandlungen auch geprägt und gegebenenfalls verkürzt werden kann. Neben der Frage, warum Beschäftigungsmöglichkeiten entfallen, muss sich der Arbeitgeber auch mit der Frage auseinandersetzen, welche Arbeitnehmer von den Maßnahmen betroffen sein sollen/betroffen sind. Im Rahmen der sogenannten Sozialauswahl hat der Arbeitgeber zwar einen Ermessensspielraum, bei der Sozialfaktoren wie Familienstand, Betriebszugehörigkeit, Lebensalter, Unterhaltspflichten und weitere soziale Umstände bei vergleichbaren Mitarbeitern ausgewogen zu berücksichtigen sind. Die Fehler werden jedoch weniger bei der Frage der Ermessensausübung gemacht, als bei der Feststellung, welche Mitarbeiter miteinander vergleichbar sind. Im Rahmen der Sozialauswahl hat der Arbeitgeber das Ziel, die guten Mitarbeiter zu halten und dafür zu sorgen, dass auch während und nach Restrukturierungsmaßnahmen die Leistungsträger nicht dem Unternehmen den Rücken zuwenden und sich anderweitig bewerben. 3.3 Begleiterscheinungen von Restrukturierungen Neben der richtigen Verhandlungstaktik, der richtigen Herangehensweise und der richtigen operativen Umsetzung ist bei Restrukturierungen, die nur diese drei Elemente im Fokus haben, des Öfteren festzustellen, dass das Unternehmen sowohl im Verhältnis zu seinen verbleibenden Beschäftigten, als auch im Verhältnis zu Kunden und der öffentlichen Wahrnehmung unter Umständen "verbrannte Erde" hinterlässt. Diese negativen Begleiterscheinungen können nur durch eine gute Kommunikations- und Pressearbeit nach dem bisherigen Verständnis minimiert werden. Um Restrukturierungen noch effizienter zu gestalten, tut ein Arbeitgeber gut daran, mit soft skills das Ziel der Vermeidung negativer Begleiterscheinungen zu verfolgen. Auch mit FM-Maßnahmen kann erreicht werden, dass die Motivation der Mitarbeiter und die Wahrnehmung in der Öffentlichkeit verbessert wird; auch wenn negative Begleiterscheinungen niemals ganz ausgeschlossen werden können. 4. Was kann Human FM mit HRP hier leisten? Human FM mit HRP kann hier als Schlüssel angewendet werden, bedarf aber den Voraussetzungen, dass ein umfassendes Denken, angepasste Unternehmenskultur und angepasste Strukturen Anwendung finden. Kostensenkung ist die eine Seite, Leistungssteigerung, wachsende Produktivität und Kreativität die andere. Human FM kann hier wie dort unterstützen, diese Herausforderungen anzugehen, denn die folgende Systematik bedarf einer ganzheitlichen Betrachtung. Sie orientiert

sich an den menschlichen Bedürfnissen und berücksichtigt diese frühzeitig in der Planung von Arbeitsplätzen und anschließend übergreifend in allen betrieblichen Prozessen. Human FM Systematik Eine Human FM Systematik mit HRP baut auf verschiedene Säulen auf:

• Mitarbeiterbefragungen als Führungsinstrument • Arbeitsplatzgestaltung • Work-Life-Balance • Lean Office / Kaizen Methoden

Der Focus liegt hier auf der umfassenden Betrachtung und Integration der Menschen in den Gesamtprozess. Mit dieser Vorgehensweise werden aus Betroffenen Beteiligte. Kurzfristig ist ein Stellenabbau ein geeignetes und einfaches Mittel zur schnellen Kostenreduzierung (Roth 1996), Effizienzsteigerung und Erhöhung der Konkurrenzfähigkeit. Die Herausforderung besteht jedoch darin, die kurzfristige Kostensenkung in eine langfristige Profitsteigerung umzuwandeln. Deshalb darf aus psychologischer und betriebswirtschaftlicher Sicht das Personal nicht nur als Kostenverursacher gesehen werden. Das Humankapital ist verantwortlich für die Leistung eines Unternehmen. Erst durch präzises Wissen über die Reaktionen der verbleibenden Mitarbeiter wird es für das Management möglich, das Personal durch die Abbauphase zu begleiten. Nur so wird die Grundvoraussetzung zur Förderung der Gesunderhaltung aller im System agierenden Personen geschaffen.    5. Der psychologische Kontrakt Die Frage nach den negativen Reaktionen der verbleibenden Mitarbeiter steht in engem Zusammenhang mit den derzeitigen bestehenden psychologischen Rahmenbedingungen, insbesondere mit der Thematik des psychologischen Kontrakts. Der psychologische Kontrakt mit seinen impliziten Übereinkünften funktioniert, nebst dem schriftlichen Arbeitsvertrag, in erster Linie als Redundanz von Unsicherheit. Er soll jene Lücken füllen, die in einem formalen schriftlichen Vertrag nicht festgehalten werden (können) (Anderson/Schalk 1998; Grote 2000; Grote/ Raeder 1999; Hiltrop 1995; Millward/Brewerton 2000; Rousseau 1995). Die Inhalte psychologischer Verträge unterscheiden sich nicht grundsätzlich von formalen Verträgen (Grote/ Raeder 1999). Sie können sich mit Lohn, Arbeitszeit, Weiterbildung, Beförderungs-Maßnahmen usw. beschäftigen. Die für viele Mitarbeiter bedeutendste Sicherheit – die Arbeitsplatzsicherheit – ist heute nicht mehr gewährleistet (Mondini 1999). “Job security in return for hard work and loyality” ist grundlegend in Frage gestellt (Grote/Raeder 1999, 30).

Vom Mitarbeiter wird erhöhte Flexibilität, Innovation und Selbstverantwortung verlangt (McCarthy/Hall 2000; Sennett 1998; Sparrow 2000). Wenn ein Unternehmen den Erwartungen und Verpflichtungen von Mitarbeitern jedoch nicht nachkommt, kann dies zu emotionalen Reaktionen führen. Ein Beispiel einer kognitiven Reaktion ist die innere Kündigung. Der oder die innerlich Gekündigte weigert sich, sich über die noch als kontrollierbar empfundenen Bereiche hinaus zu engagieren, will seine/ihre Stellung behalten, obwohl die Arbeitssituation als frustrierend empfunden wird (Löhnert 1990; Faller 1993). Innere Kündigung betrifft somit den psychologischen Kontrakt, der nach Ansicht der Beschäftigten von dem Unternehmen nicht eingehalten worden ist, d.h. die gegenseitigen (unausgesprochenen) Wünsche, Erwartungen und Hoffnungen von Beschäftigten und Arbeitgeber. Auf der Beschäftigtenseite gehören dazu die Erwartung der Förderung, der Unterstützung und der Gerechtigkeit einschließlich der Kalkulierbarkeit der Handlungen des Arbeitgebers (Livingston 1997).    6. Strukturelles Modell von Brockner Zur Strukturierung der emotionalen Reaktionen hat Brockner (1988) ein Modell zur Analyse der Reaktionen entwickelt. Darin rufen Entlassungen emotionale Zustände hervor:

• Angst und Unsicherheit über den Arbeitsplatz, • Wut • Erleichterung • Schuldgefühle

Diese wiederum führen zu veränderten Einstellungen und Arbeitsverhalten wie:

• Arbeitszufriedenheit • organisationales Commitment • Vertrauen gegenüber dem Management • Kündigungsabsichten

Zu verändertem Verhalten werden u.a. gezählt:

• Arbeitsleistung • Risiko- und Innovationsverhalten • Verhalten gegenüber Kollegen und Kolleginnen • unerwünschte Fluktuationen

Zu letzterem Punkt ist anzumerken, dass oft gerade die qualifiziertesten Mitarbeiter das Unternehmen verlassen (Feldman/Leana 1992; Mone 1994). ‘Survivor Leaver‘ sind oft die jüngeren, gut ausgebildeten und produktiven Angestellten mit guten Möglichkeiten auf dem Arbeitsmarkt (Mone 1994). Die Stärke der Reaktionen macht Brockner in seinem Modell von moderierenden Bestimmungsfaktoren des Einzelnen, der Umwelt und der formalen und informellen Organisation (z.B. Fairness des Personalabbaus, Veränderung der Arbeitsbedingungen) abhängig.

  7. Gesundheit und Downsizing Gesundheit soll im Sinne der WHO (1946) allgemein verstanden werden als Zustand des physischen, psychischen und sozialen Wohlbefindens. Untersuchungen, die genauer den Gesundheitszustand der verbleibenden Mitarbeiter zum Gegenstand machen, sind rar (Landsbergis u.a. 1999; Kivimäki u.a. 2000). Die potentiell gesundheitsbeeinträchtigenden und -schädigenden Bedingungen, mit denen die verbleibenden Mitarbeiter konfrontiert sind, können in pathogenetischer Tradition (Die Pathogenese beschreibt die Entstehung und Entwicklung einer Krankheit mit allen daran beteiligten Faktoren) mit der Frage verbunden werden, ob ”Arbeit krank macht”. Roskies und Louis-Guerin (1990) stellten an Managern in drei kanadischen Unternehmen fest, dass mit zunehmender subjektiv erfahrener Arbeitsplatzunsicherheit nach einem Downsizing-Prozess physische Gesundheitsbeschwerden zunahmen. Dabei war der Zusammenhang mit subjektiven physischen Beschwerden stärker als mit objektiven. Kivimäki (2000) untersuchte die Auswirkungen von Personalreduktionen und kurzfristigen (= 3 Tage) sowie langfristigen Krankmeldungen bei finnischen Staatsangestellten. Während die kurzfristigen Krankheitsmeldungen zurückgingen, war der Stand für länger dauernde Krankheiten erhöht. Dabei konnten die Kurzzeit- die Langzeitkrankmeldungen nicht kompensieren.

Die Autoren machten die sich wandelnde Unternehmenskultur für diese Befunde verantwortlich: So fürchteten sich Angestellte vor weiteren Entlassungen und versuchten ihre kurzfristigen Absenzen möglichst gering zu halten. Im Gegensatz zum pathogenetischen Modell kann nach salutogenetischen Konzepten (Konzepte zur Genesung) gefragt werden, ob ”Arbeit gesund macht”, d.h. wie und warum Menschen trotz Belastungen und Stress gesund bleiben bzw. wie sie ihre Gesundheit wieder herstellen (Antonovsky 1987; 1997; Roth 1996; Udris/Kraft/Mussmann/Rimann 1992; Udris/Rimann 2000). Konzepte der gesundheitsschützenden und -fördernden organisationalen Ressourcen sind im präventiven Sinne geeignet, die bisher überwiegend negativen Reaktionen der verbleibenden Mitarbeiter zu mildern bzw. unter Umständen gar nicht entstehen zu lassen. Hierzu zählen personale, soziale sowie organisationale Ressourcen, wie:

• Qualifikationsniveau der Mitarbeiter • Empfundene Gerechtigkeit des Personalabbaus • Vertrauen in das Management • Wahrgenommene Veränderung der Arbeitsbedingungen

8. Mitarbeiterbefragung (MAB) Geplante Veränderungsprozesse im Unternehmen werden regelmäßig mit einer Mitarbeiterbefragung gestartet. Bisher lagen die Schwerpunkte von solchen Befragungen im Bereich von Arbeitszufriedenheit und Betriebsklima. Mittlerweile ist hieraus aber eine Methode der Organisationsentwicklung geworden, bei der das, was der eigentlichen Befragung nachfolgt – also die Diskussion der Ergebnisse und die Planung und Umsetzung von Maßnahmen – immer mehr in den Vordergrund getreten ist.

Die Potentiale einer MAB werden vielfach unterschätzt. Das Umgekehrte gilt für ihre Risiken. Die größte Befürchtung des Managements ist meist, dass die MAB bei den Befragten zu Erwartungen führt, die dann nicht erfüllt werden können. Dieser Angst liegt letztlich die Vorstellung zu Grunde, dass die Mitarbeiter nicht verstehen, dass nicht alle Wünsche sofort erfüllt werden können. Erfahrungsgemäß ist aber genau das Gegenteil richtig: Eine offene und ehrliche Diskussion über das, was machbar ist und was nicht machbar ist, ist für den Projekterfolg der Einführung eines Human FM Systems eher vorteilhaft. Als sehr zielführend haben sich Online-Befragungen, die sich mit einer Plattform wie z.B. die der Firma To Ask realisieren lassen, herausgestellt.

Die Vorteile dieser Befragungsform sind:

• Zentral gesteuerte schnelle Verteilung zum gewünschten Zeitpunkt, die nachprüfbar jeden Mitarbeiter erreicht

• Rücklaufcontrolling in Echtzeit • Automatisierte, individuelle Nachfassaktionen, z.B. Erinnerungen

möglich

• Keine Datenerfassung notwendig • Kosteneinsparungen bei Produktion, Distribution und Versand der

Bögen • Einfach Kontrolle der Zugangsregelung • Vereinfachte Auswertung der Ergebnisse

Als Teil einer MAB kann ebenfalls eine Kommunikationsanalyse durchgeführt werden. Hierbei werden die Kommunikationsbeziehungen im Unternehmen abgefragt und beleuchtet. Diese Abfrage dient der Beurteilung der Ist-Situation und der Betrachtung einer verbesserten Soll-Situation der Kommunikationsbeziehungen im Unternehmen. Mit der Auswertung der Abfrage kann eine Intensitätsmatrix erstellt werden. Sie dient als Grundlage einer möglichen Überarbeitung von Flächenverteilungen oder Organisationsprozessen.

Zusammenfassend kann man sagen, dass eine MAB ein Produktivitätssteigerungs-potential mit sich bringt. Es werden Informationen dort abgefragt, wo Sachverstand, Erfahrung und Kreativität vorhanden sind: Direkt bei den Mitarbeitern. Niemand kennt die Prozesse und Abläufe so gut, wie die entsprechenden Mitarbeiter. Nur unter Einbeziehung der Mitarbeiter kann insofern eine optimale Gestaltung von Konzepten und Maßnahmen erreicht werden. 9. Arbeitsplatzgestaltung Untersuchungen haben gezeigt, dass das Arbeitsumfeld in den wenigsten Firmen an die aktuellen betriebsinternen Prozesse und Abläufe angepasst ist. Dies ist zum Teil auch darauf zurückzuführen, dass die Gestaltung der Arbeitsplätze aus Kostengründen oft nur auf das nötigste beschränkt wird und eher nach Bauchgefühl anstelle eines schlüssigen Konzeptes durchgeführt werden. Architektur und Gestaltung werden oft als reiner Kostenblock von der Unternehmensleitung betrachtet. Dass ein direkter Kausalzusammenhang zwischen Arbeitsplatzgestaltungsqualität und Produktivität, Kreativtät und Motivation besteht, wurde in vielfachen Studien nachgewiesen.

Ein qualitatives, ganzheitliches Arbeitsplatzkonzept:

• beinhaltet ergonomische Funktionalität • hat eine ausgewogene Ästhetik • bietet raumfunktionale Akustik und Beleuchtung • kreiert mit Farbe, Licht und Pflanzen eine stimulierende Atmosphäre • steigert die Leistungsbereitschaft, Kreativität und Produktivität • senkt Krankheits- und Ausfallkosten • fördert Wissensarbeit als Schlüsselgröße.

Resümierend kann man sagen, dass ein solches Arbeitsplatzkonzept die rationalen und emotionalen Bedürfnisse und Aspekte der Mitarbeiter vereint. Bürodynamik und die informelle Kommunikation werden bestmöglich gefördert.

Erfolgreiche Unternehmen wie Google, Brose oder Braun Melsungen nutzen ihre so eingerichteten Arbeitsplätze als wichtigen Bestandteil ihres Employee Branding, der sogenannten Arbeitgebermarkenbildung. Der Arbeitgeber wird hiermit zu einer Marke und setzt das Arbeitsplatzkonzept als unternehmensstrategische Maßnahme ein, um die Effizienz der Personalrekrutierung und auch die Qualität der Bewerber dauerhaft zu steigern. Gut gestaltete Arbeitsplatzkonzepte beinhalten Elemente und Anleihen, die Motivation fördern. 10. Motivation Ein Motiv hat in unserer Gesellschaft besonders viel Aufmerksamkeit auf sich gezogen, das Leistungsmotiv. Leistung erbringen ist in unserer Gesellschaft ein wichtiges Ziel, eine Art kleinster gemeinsamer Nenner der gesamten Gesellschaft. Leistungsmotivation ist das Bestreben, die eigene Tüchtigkeit in all den Tätigkeiten zu steigern, die man für wichtig hält und deren Ausführung daher gelingen oder auch misslingen kann. Dabei unterscheidet man zwei Arten.

10.1 Die intrinsische Motivation Bei der intrinsischen Motivation spielen vor allem innere Faktoren wie “Spaß und Freude an einer Sache haben" sowie „großes Interesse an einer Sache haben“ die entscheidende Rolle. Die intrinsische Arbeitsmotivation wird auch durch Sinnhaftigkeit und Eigenständigkeit der Arbeit bestimmt. Intrinsisch Motivierten geht es - kurz gesagt - um die Arbeit selbst, man tut eine Sache um ihrer selbst willen. Deshalb wird im Zusammenhang mit der Arbeitsmotivation die intrinsische Motivation höher gewertet als die extrinsische Motivation. Sie ist die wirkungsvollere und stabilere Form der Motivation.

10.2 Die extrinsische Motivation Im Gegensatz dazu spielen bei der extrinsischen Motivation äußere Faktoren die entscheidende Rolle wie:

• Belohnung bekommen • mehr Gehalt bekommen • mehr Anerkennung bekommen • mehr Macht über andere bekommen.

Die extrinsische Arbeitsmotivation wird wesentlich durch diese drei Komponenten bestimmt:

• Entlohnung • soziale Kontakte in der Arbeit • die Möglichkeit der Weiterentwicklung, d.h. Beförderung.

Extrinsisch motivierte Mitarbeiter sind beispielsweise abhängig vom Lob des Vorgesetzen, von der Anerkennung durch die Kollegen, vom Karriereerfolg (Beförderung), von Gehaltserhöhungen etc.

Beide Motivationsarten schließen sich nicht notwendigerweise gegenseitig aus. Dies gilt insbesondere dann, wenn man in einem stimulierenden Arbeitsumfeld tätig ist, mit dem man sich identifizieren kann. Work-Life-Balance Work-Life-Balance Maßnahmen unterstützen die Mitarbeiter dabei, ihren Arbeitsalltag mit ihrem heterogenen privaten Hintergrund in Einklang zu bringen. Betriebliche Maßnahmen zur Förderung der Work-Life-Balance beziehen sich jedoch nicht nur auf Arbeit und Familie, sondern sollen ebenso private kulturelle, soziale und gesundheitliche Aspekte einbeziehen.

Berufsintegrierte Work-Life-Balance Konzepte beinhalten u.a. flexible Arbeitszeitmodelle, angepasste Arbeitsorganisation, Flexibilisierung des Arbeitsortes, Führungsrichtlinien, Concierge-Dienste, Kinderbetreuung, Relocation-Service und gesundheitspräventive Leistungen.

Bei der Bertelsmann AG steht das Gesundheitsmanagement bei den Work-Life-Balance Maßnahmen im Vordergrund. Das Unternehmen bietet beispielsweise kostenlose betriebliche Sportprogramme sowie regelmäßige Impfaktionen, Screenings und Gesundheitsberatungen an. Die FraPort AG legt den Focus auf eine flexible Kinderbetreuung. Im Fluggi-Land der FraPort wird eine tägliche Betreuungszeit von 06.00 Uhr bis 22.00 Uhr angeboten.

Das Team Gesundheit der BKK bietet mit ihrem MedMobil Gesundheitstage vor Ort an. Jeder Mitarbeiter kann sich einem Gesundheitscheck unterziehen und sogar halbstündlich an einer „Rückenschuleinheit“ teilnehmen.

Wie wichtig Bewegung am Arbeitsplatz ist, stellt auch Dr. Breithecker mit dem Motto „Bewegung ist schlau“ und dem „lebendigen Sitzen“ dar. Für das Sitzverhalten am Arbeitsplatz bedeutet die Makrobewegung, dass Personen je nach motorischem Temperament 9-38 mal / Stunde einen Positionswechsel vornehmen. Die Mikrobewegungen sind immer wiederkehrende kleine Teilbewegungen in verschiedenen Sitzflächenneigungen.

Makro- und Mikrobewegungen müssen stimuliert werden, um geistige Leistungsfähigkeit optimal zu fördern. Sensorische Reizsetzungen können schlagartig ein hohes Maß an Wachheit herstellen und damit die Voraussetzungen für konzentriertes Arbeiten darstellen. 11. Lean Office / Kaizen-Methoden 11.1 Das AHA-Erlebnis des Hr. Müller Herr Müller, er ist seit vielen Jahren im Innendienst einer Versicherung tätig, hat sich ein neues Auto gekauft und holt dieses in Ingolstadt ab. In diesem Zuge macht er auch einen geführten Rundgang durch die Produktion mit. Zum ersten Mal nimmt er bewusst wahr, wie gut hier alles organisiert ist. Er erinnert sich an seine Tätigkeiten als Ferienjobber in einer Fabrik wo alles relativ schmutzig war, viele Dinge kreuz und quer standen und eine hektische Betriebsamkeit herrschte.

Man kann hier ja fast vom Fussboden essen, denkt er. Am Boden zeigen farbige Markierungen, wo die Dinge ihren festen Platz haben. Die Werkzeuge sind sauber an speziell dafür eingerichteten Shadow-Boards und Schränken geordnet. Jeder Mitarbeiter geht in Ruhe seinen Aufgaben nach. Ein Meister erklärt den Besuchern gerade das Kanban-System, mit dem der Materialschub geregelt wird.

„Seit der Einführung dieses Systems sind die Lagerhaltungskosten drastisch gesunken, und alle Teile sind immer in ausreichender Menge verfügbar“, berichtet der Meister stolz. Der Meister erklärt weiter, dass durch die Just in Time Fertigung die Lagerhalle überflüssig geworden ist und nun im Rahmen der Expansion als Produktionsfläche genutzt werden kann.

Nach dem Rundgang bittet Hr. Müller den Meister noch kurz um ein Gespräch und fragt ihn: „Wie haben Sie das nur so hinbekommen, dass alles so rund läuft und so ordentlich ist?" „Das Wundermittel heißt Kaizen“, sagt der Meister. Die Methode kommt aus Japan und kann übersetzt werden mit „Stetige Verbesserung in kleinen Schritten“. Wir haben damit vor sieben Jahren begonnen und sehr viel erreicht. Der Meister sagt zu Hr. Müller, „Es ist ganz einfach. Hier eine kleine Japanischstunde:

Gehe zu GEMBA (Ort des Geschehens, Arbeitsplatz) beobachte GEMBUTSU (die realen Dinge) suche nach MUDA (Verschwendung), MURA (Abweichung, Unstetigkeit) und MURI (Überbelastung), mache KAIZEN (stetige Verbesserung)!

Dann gibt es noch die fünf “S“: SEIRI (Ordnung schaffen) SEITON (Ordnungsliebe) SEISO (Sauberkeit) SEIKETSU (persönlicher Ordnungssinn) und SHITSUKE (Disziplin).

"Diese Eigenschaften sind dann die Basis für die Synchronisation von Mensch, Maschine, Material und Information", berichtet er.

Hr. Müller bedankt sich bei dem Meister, geht in die Auslieferungshalle zu seinem neuen Fahrzeug und denkt sich auf dem Weg dorthin, "Das muss doch auch bei uns im Büro gehen."

11.2 Das 6-Level-Modell dient dabei als Orientierungshilfe: Der Weg zum Lean Office mit Kaizen-Methoden ist eher evolutionär als revolutionär.

Level 1 Schaffen einer guten Ausgangssituation durch Selbstorganisation / Verschwendungsbewusstsein

• Verschwendungsbewusstsein • 5A-Kampagne • Definition von Zielen und einer Roadmap

Level 2 Verbesserung durch Zusammenarbeit / Standardisierung

• Ablage / Struktur • Abläufe / Formulare • Büromaterial • Kommunikation

Level 3 Einsparung durch Prozessverbesserung / 0-Durchlaufzeit, 0-Papier

• Wertstromdesign • Prozessmapping • Problemlösungsstory

Level 4 Erhaltung des guten Zustands durch weitere Optimierung im Team / 100% Visuelles Management und Zielauflösung

• Visuelles Management • Team-Management-Tafel • Zielauflösung

Level 5 Volle Verantwortung für flexibles Arbeiten im Team / 100% Felxibilität, 0-Fläche

• Aufgabenanalyse • Mobilitätskonzept • Raum- Informations- und Kommunikationskonzept

Level 6 Prozessbeherrschung durch „Best in class“ / Null-Linien

• 0-Linien • Benchmarking

Papierstapel, Suchzeiten, hohe Durchlaufzeiten, Engpässe, Doppelarbeit und Redundanz. Das sind die verborgenen Schätze der Verschwendung, welche in den Büros schlummern. Mit dem Aufdecken dieser „Schätze“ lassen sich überall in der Verwaltung große Summen einsparen. Der Trend im Büro geht zum Lean Office.

Oft hört man von der befreienden Wirkung von Entrümpelungsaktionen. Doch eine Aktion „Schöner Wohnen“ reicht nicht aus, um die Prozesse in den Griff zu bekommen. Die Menschen in den Büros müssen sich vom Unterlasser zum Unternehmer in der eigenen Organisation entwickeln.

Fazit Die oben vorgestellt Konzepte erfordern umfassendes Denken, eine angepasste Unternehmenskultur und angepasste Strukturen. Leider schrecken viele Unternehmen davor zurück, eingefahrene Bahnen zu verlassen und konsequente Veränderungen zu bewirken. Daraus resultiert, dass die nötigen Veränderungen oft nur halbherzig angegangen werden. Der ganzheitliche Ansatz im Human FM unterstützt die Unternehmen, ihre teuerste Ressource, dass sind ihre Mitarbeiter, optimal einzusetzen. Restrukturierungen und ein positives Employee Branding sind kein Widerspruch. Durch das konsequente Anwenden einer HRP-Systematik innerhalb eines Restrukturierungsprozesses wird dieser nachhaltig und dauerhaft gestaltet. Die negativen Begleiterscheinungen eines Downsizing werden mit der HRP-Systematik minimalisiert. Arbeitsplatzunsicherheit und damit verbundene motivationale Verluste an Commitment und Engagement sowie gesundheitliche Folgen werden bei den verbleibenden Mitarbeitern reduziert. Der fehlende Mut im Management, ganzheiliche Veränderungen im Unternehmen anzugehen, stellt oftmals die Hürde dar, dass ein Restrukturierungsprozess, in dem alle Faktoren Beachtung finden, häufig nur zaghaft angegangen wird. Rahmenkonzept Downsizing und verbleibende Mitarbeiter Literaturverzeichnis Ingwer Borg „Führungsinstrument Mitarbeiterbefragung“; Hogrefe Verlag Marcus Buckingham/Curt Coffman „Erfolgreiche Führung gegen alle Regeln“; Campus Verlag

Stephan Zinser „Flexible Arbeitswelten“; vdf Hochschulverlag

Sabine Leikep / Klaus Bieber „Der Weg – Effizienz im Büro mit Kaizen-Methoden“; Verlag Books on demand

Maria Deibl „Motivation als Führungsaufgabe“; Linde Verlag

BKK Bundesverband, Essen

Dr. Dieter Breithecker, Bundesarbeitsgemeinschaft für Haltungs- und Bewegungsförderung e. V., Wiesbaden Anderson, Neil, RenéSchalk (1998). Editorial: The psychological contract in retrospect and prospect. Journal of Organizational Behavior, 19 (Special Issue), 637-647

Baeckmann, Susanne von (1998). Downsizing - Zwischen unternehmerischer Notwendigkeit und individueller Katastrophe. München: Rainer Hampp Verlag Badura, Bernhard (1993). Gesundheitsförderung in der Arbeitswelt. In K. Höchstetter (Hrsg.), Gesundheitsförderung im Betrieb. Neue Antworten auf neue Herausforderungen (S. 47-60). München: Fachhochschulschriften Sandmann Berner, Samuel (1999). Reaktionen der Verbleibenden auf einen Personalabbau. Bamberg: Divo-Druck OHG Brockner, Joel, Batia Wiesenfeld (1993). Living on the edge (of social and organizational psychology): The effects of job layoffs on those who remain. In J. K. Murningham (Eds.), Social psychology in organizations: Advances in theory and research (pp. 119-140). Englewood Cliffs, CA: Prentice-Hall Brockner, Joel, J. Greenberg (1990). The impact of layoffs on survivors: an organizational justice perspective. In J. S. Carroll (Eds.) Applied Social Psychology and Organizational Settings. (Chapter 3, pp 45-75Hilsdale). NJ: Lawrence Erlbaum Associates Weiss, Udris ETH Zürich (2003) (2 Leerzeilen – immer vor weiteren Unterpunkten) Bilder, Bildunterschriften Originalbilder bitte zuordnen und mit Bildunterschrift versehen. Bild 1: Bildunterschrift (Arial 10 pt, linksbündig oder bei viel Text Blocksatz) Die Paginierung wird vom Verlag vorgenommen, daher auf keinen Fall Seitenzahlen einfügen!