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de los recursos humanos FRANCISCO J. GRACIA LERÍN

VICENTE MARTíNEZ-TUR JOSÉ MARÍA PEIRÓ SILLA

Este capítulo pretende esbozar algunas tendencias que van a caracterizar el futu­ro de la gestión y el desarrollo de los recursos humanos. La naturaleza de las socie­dades industrializadas, donde prácticamente todo tiene lugar en el marco de las orga­nizaciones, depende mucho de las filosofías, políticas y herramientas con que se regulan las relaciones entre esas organizaciones y sus miembros. En el caso de las empresas y otras organizaciones laborales, esas regulaciones se caracterizan como gestión de recursos humanos, y sus planteamientos difieren de unas empresas a olras. Nos podemos encontrar con unas empresas que valoren el desarrollo y el crecimien­to dc las personas o, por el contrario, con unas empresas que alienen e impidan ese desarrollo. En tanto en cuanlo la situación más generalizada sea la primera, conse­guircmos una sociedad más digna. Merece la pena, pues, indagar en aquellos escena­rios que van a ser probables por lo que se refiere a la gestión y al desarrollo de los rc­cursos humanos.

Ahora bien, ese análisis se tiene que hacer asumiendo que, inherentemente, posee una gran complejidad. El futuro se presenta abierto y lleno de controversias, y el he­cho de que tenga unas características u otms va a depender, en buena parte, de las de­cisiones que tomen los diversos agentes sociales. Con la intención de recoger toda esta complejidad, nuestro análisis parte de dos grandes supuestos. En primer lugar, esas tendencias no se pueden entender en profundidad si no se consideran distintos niveles y sus cambios dentro de la sociedad. Así, se asume que el futuro de la gestión y del desarrollo de los recursos humanos va a responder, al menos en parle, a las ten­dencias que se den en la sociedad y en el mundo del trabajo y de las empresas. Es por ello, que consideraremos esos cambios antes de entrar en el estudio específico de los recursos humanos. En segundo lugar, no se aprecia una única tendencia, sino varias que coexisten en el tiempo y no necesariamente en sintonía. En algunas ocasiones se producirán contlictos, pero en otras se podrán conseguir sinergias o, al menos, acuer­dos entre los grupos implicados.

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Tendencias y controversias en el futuro de la gestión y del desarrollo de los recursos humanos / 167166 I Trabajo. individuo Y sociedad

CAMBIOS EN EL ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONES 1.

A la hora de reflexionar sobre el futuro de la gestión de los recursos humanos, es imprescindible analizar los rasgos que van a caracterizar a las socicdades industriali­zadas en las que vivimos. En buena parte, las tendencias de futuro en las que quere­mos indagar son el resultado de una interacción compleja entre organización y socie­dad. Estos dos ámbitos no son independientes, sino que --<le una manera sistémica­se influyen recíprocamente. Desde nuestro punto de vista, el enfoque postindustrial desarrollado por BeU (1989, 1994) proporciona un esquema conceptual bastante rea­lista --que trataremos de enriquecer con nuevas aponaciones- acerca de hacia dón­de se dirigen las sociedades industrializadas. Este sociólogo se propuso la realizadón de una prognosis o una especulación acerca del futuro. Ahora bien, él mismo advier­te precavidamente sobre su alcance. Así, la prognosis no debe confundirse con la pre­dicción de acontecimientos concretos, sino que hace referencia a proyecciones posi­bles, basadas en regularidades y recurrencias, y sometida a la probabilidad. Además, los aspectos cruciales de estas tendencias están sometidos a la elección y a una inter­vención política que puede crear un punto de intlexión en la historia de un país °de una institución (Bell, 1989, p. 18). Este razonamiento tiene suma importancia si se tiene en cuenta que Bell realiza su análisis focalizando la atención, sobre todo, en Es­tados Unidos. Las tendencias que señala camcterizarán a las sociedades industrializa­das en tanto en cuanto sigan el modelo americano. Sin embargo, cada país. a través de sus decisiones políticas, es capaz de influir sobre su propio destino, adaptando esas tendencias genemles a sus elecciones y objetivos. Así pues, la relación del hombre y la sociedad con su futuro no la entendemos obligatoriamente desde una perspectiva determinista (contemplación de un futuro que irremediablemente está ahí), sino que abre la posibilidad de construcción de ese mismo futuro, es decir, de preparación dc las condiciones para realizar un proyecto (véase Peiró, 1990).

1.1. El carácter discordante de la sociedad postindustrial

Una de las aportaciones más importantes de Sell a la hora de entender cómo van a ser nuestras sociedades es su ruptura con las visiones holistas. Tradicionalmente, se ha considerado que cada período de la historia y, por lo tanto cada sociedad, era una totalidad estructuralmente entrelazada y unificada a través de algún principio interno. Sin embargo, las sociedades postindustriales se caracterizarán cada vez más por la existencia de distintos ámbitos que obedecen a principios axiales distintos. Así, Bell distingue entre la estructura tecnoeconómica, la cultura y el orden político. Cada ám­bito tiene ritmos dc cambio distintos y sigue normas diferentes. Las discordancias en­tre estos ámbitos crean contradicciones que han de afrontarse.

El orden tecnoeconómieo se encarga de la producción y la asignación de bienes de consumo y servicios. Su principio axial es la racionalidad funcional y su modo rc­guiador es «economizan>, esto es, conseguir objetivos instrumentales con la mayor

eficiencia económica.

La cultura pertenece al orden del simbolismo expresivo, es decir, los esfuerzos (en la pintura, la poesía, la ficción, o en las formas religiosas) que tratan de expresar y explorar los sentidos de la existencia humana en alguna forma imaginativa.

El orden político es el campo de la justicia y el poder social. Su principio axial es el de la legitimidad (en los países democráticos se ejerce el poder a través de los go­bemados), que detiende la igualdad entre los ciudadanos. La estructura es la de repre­sentación o participación a través de partidos políticos y/o grupos sociales que expresen los intereses de sectores pW1iculares de la sociedad. Los aspectos administrativos del or­den político son tecnocráticos, pero las decisiones tratan de reconciliar intereses en con­tlicto, por lo que han de basarse en acuerdos o en la ley y no en una racionalidad tec­nocrática.

A partir de estas diferencias se pueden entrever las fuentes estructurales de las tensiones existentes en nuestras sociedades: «entre una estructura social (principal­mente tecnoeconómica) que es burocrática y jerárquica, y un orden político que cree, formalmente, en la igualdad y la participación; entre una estructura social (orden tec­noecon6mico) que está organizada fundamentalmente en base a roles y a la especia­lización, y una cultura que se interesa por el reforzamiento y la realización del yo y de la persona "total". En estas contradicciones se perciben muchos de los conflictos sociales latentes que se han expresado ideológicamente como alineación, despersona­lización. el ataque a la autoridad, etc.» (Bell, 1994, p. 26). A continuación, veremos cada uno de estos ámbitos por separado, indicando los cambios que se están produ­ciendo en cada uno de ellos.

1.2. El orden tecnoeconómico: Innovación tecnológica y globalización

A lo largo de los últimos siglos ha variado, de manera considerable, el tipo de co­nocimiento, institución e incluso «hombre» dominante en la organización de la pro­ducción. El tipo de conocimiento que está adquiriendo un papel preponderante -y lo va a seguir haciendo en el futuro- es el teórico, que conlleva, asimismo, la codifica­ción de conocimientos en sistemas abstractos de símbolos. Con respecto a las institu­ciones, frente a la alta valoración de la empresa por su capacidad para la producción masiva va adquiriendo un lugar central la universidad -u otros centros de creación de conocimientos- por ser fuente de innovación y conocimientos. Finalmente, el empre­sario va a dar paso a un «nuevo hombre» con gran poder que es el que maneja la tec­nología intelectual (v. g., científico, matemático, economista, ingeniero) (Bell, 1989). Tómese como ejemplo el caso de un empresario que haya heredado la empresa de su padre. Sus posibilidades de éxito van a depender en gran medida del tipo de compe­tencias que -a través de la formación- posea o que haya podido contratar. Todo esto, además, en un contexto en el que se ha pilsado de una sociedad primordialmente ma­nufacturera a otra donde, a pesar del gran desarrollo industrial, imperan los servicios.

No es de extrañar que la innovación tecnológica haya crecido de manera impre­sionante en los últimos años. Por poner un ejemplo, en 1946 se terminó el primer computador digital y. a partir de entonces, su desarrollo y su generalización a todos los ámbitos de la vida no tiene comparación. En buena medida, el ritmo de cambio

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del orden tecnoeconómico y de la aplicación del conocimiento técnico y cientítico lo provocan. En ellos hay siempre un principio de utilidad y eficiencia que proporciona reglas para la innovación, el desplazamiento y la sustitución. Una máquina o un pro­ceso más efIciente reemplaza al que lo era menos. La innovación tecnológica, bien sea lineal y acumulativa, o bien sea el efecto de períodos críticos (Allen, 1993), res­ponde a esa lógica, buscando alternativas que hagan más eliciente el trabajo. L¡IS po­sibilidades que se abren en el futuro son de gran relevancia con el desarrollo dc ám­bitos como el de la microelectrónica, la inteligencia artil'ícial, la robótica, el tratamiento de la información, la electrónica digital y la ingeniería genética.

Además, el prestigio del conocimiento científico en el orden tecnoeconómico se produce en una globalización creciente. Esta globalización supone una creciente in­tensiticación de las interconexiones a nivel mundial y con una perspectiva a largo pla­zo. Incluye las relaciones económicas, la política, la cultura y un amplio rango de mo­vimientos sociales a nivel internacional (véase Parker, 1997). En ocasiones se ha considerado -simpliticadamente- que la globalización es un proceso de homoge­neización donde la cultura dominante (la occidental) ha sido la que ha triunfado. Sin embargo, frente a la globalización hay otra fuerza que es la de la propia identidad na­cional, con lo que se llega a la paradoja de una «universalización de los particularis­mos». Disminuyen los contrastes entre países pero aumentan las variedades (véase Maguire, 1994). El proceso de civilización (Elias, 1982) ha sido utilizado en ocasio­nes para entender la globalización. Occidente formaría un grupo de referencia con signos de distinción, poder y prestigio que los demás países quieren también adqUirir (Maguire. 1994). En ese prestigio estaría incluido también su desarrollo cientílico y técnico. Aunque, como ya indicó Daniel Bell, es difícil pensar en una (mica sociedad en el siglo XXI, han empezado a construirse unos fundamentos tecnológicos comunes. Florecen las comunidades cientíticas internacionales y otros tipos de organizaciones que tratan de orientarse hacia el futuro, aprovechando las posibilidades tecnológicas y cientíticas para tomar decisiones y controlar los cambios. Siempre están presentes los signos de la tecnocracia, esto es, racionalidad, planificación y previsión (Bell, 1989).

El desarrollo científico y técnico ha provocado multitud de beneficios para la so­ciedad, pero tiene también sus inconvenientes. En él, hay siempre una ambivalencia (véase Sánchez Ron, 1995). Por una parte, hay un mayor control sobre la naturaleza que se traduce, por ejemplo, en una mayor capacidad para erradicar enfermedades; pero, por otra parte, sus acciones provocan peligros para la humanidad (v. g., posibi­lidad de uso de armas nucleares). El desarrollo tecnológico reduce riesgos en ciertas áreas de la vida pero, simultáneamente, produce otros de una magnitud desconocida en épocas anteriores. Esto se acentúa con la globalización de los sistemas sociales. ya que conlleva también la globalización de los riesgos (v. g., errores en una zona geo­gráfica pueden afectar a otras distantes geográficamente) (Giddens, 1996).

1.3. El cambio cultural: auge de los valores postmaterialistas

Bell (1994) ha descrito en profundidad la contradicción que se ha ido gestando dentro del capitalismo por lo que respecta a la cultura. Por una parte, el sistema capi­

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talista, a través del orden tecnoeconómico, pone de relieve la necesidad de racionali­dad en su funcionamiento. Por otra parte, su cultura ha ido fomentando una ética del hedonismo, cuya generalización ha sido favorecida por el proceso de globalización (Parker, 1997). La postergación del placer que había propugnado la ética protestante ha sido sustituida por un consumo masivo y por la difusión de lujos que antes eran inaccesibles para las clases medias y bajas. Esta contraposición fomenta la separación entre los ámbitos de la cultura y del orden tecnoeconómico. Además, favorece las contradicciones dentro del mismo orden tecnoeconómico: se pide una organización de la producción con postergación de las recompensas e implicación de los emplea­dos y, en cambio, se fomenta a través de la publicidad el goce del momento y la com­pra de bienes.

Este consumismo ya había sido profetizado a principios del siglo xx (Huxley, 1969; Ortega y Gasset, 1983). La gran capacidad de nuestras sociedades para conse­guir una producción masiva de bienes y servicios ha posibilitado, en parte, la apari­ción de esta ética del consumo. Ahora bien, no tiene por qué ser un fenómeno inevi­table dentro del desarrollo industrial, sino que responde a elecciones realizadas en contextos culturales, políticos y sociales muy complejos (Cross, 1993). De hecho, este mismo desarrollo industrial ha sido un factor principal a la hora de entender un cambio cultural sutil y gradual que tiene que ver con el auge de los valores postma­terialistas en la población. Los estudios realizados por Ronald Inglehart han sido una fuente importante pllra entender este cambio. Inglehart ( 1977, 1991) deliende que los valores de las poblaciones occidentales hlln ido cambiando de un énfasis abrumador sobre el bienestar material y la seguridad física a una importancia cada vez mayor de la calidad de vida. Lils causas y las consecuencias de este cambio son complejas, pero pueden resumirse mediante un principio básico simple: las personas tienden a preo­cuparse más por las necesidades y amenazas inmediatils que por aquellas que son Ic­janas o no amenazadoras. Así, los valores postmaterialistas (v. g., deseo de belleza) serán importantes cuando los materialistas (v. g., seguridad física y económica) no sean preocupantes. El mismo Inglehart (1991) indica que la cultura ha sido infravalo­rada en cuanto a su capacidad para provocar cambios sociales, pero su papel adquie­re importancia en épocas, como la actual, donde las necesidades de seguridad física y económica están cubiertas para buena parte de la población occidental.

Las sociedades occidentales -sigue argumentando Inglehart- están en disposi­ción de dar cada vez mayor importancia a los valores postmaterialistas, lo cual, a su vez, intluye sobre el sistema social. El gran desarrollo económico y tecnológico (con una satisfacción de necesidades de manutención en una proporción de la población nunca conocida) y la ausencia de una guerra similar a las dos mundiales acontecidas en el siglo xx, han provocado, junto a los altos niveles de educación, que las personas en las sociedades desarrolladas no consideren amenazantes las necesidades de seguri­dad física y económica y, en cambio, se orienten más hacia los valores posunaterialis­taso Asimismo, los altos niveles de educación y la penetración de los lIIu.I'.I'-lIlediu, así como el aumento de la movilidad geográfica, provocan que una proporción cada vez mayor de la población tenga las suficientes habilidades para ocuparse de políticas a ni­vel nacional. Este cambio cultural a nivel de valores y habilidades políticas tiene im­plicaciones para el sistema sociopolítico que cabe clasificar en dos niveles: u) cambia

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la naturaleza de los conllictos políticos, aumentando la importancia de los relaciona­dos con la calidad de vida y disminuyendo tos relativos a las clases sociales, y h) hay un declive en el apoyo a las instituciones tradicionales y se produce una participación política hacia arriba, donde, los grupos, en lugar de ser dirigidos por élites, las desa­fían y se interesan por temas concretos.

Inglehart (1991) comprueba que la distribución de materialistas y postmaterialis­tas refleja en mayor medida un cambio generacional que un efecto de la edad. Ahora bien, el reemplazo generacional en Occidente se hace gradualmente, en buena parte por las relativamente bajas tasas de mortalidad y natalidad, por lo que durante mucho tiempo los materialistas seguirán siendo muy numerosos. Así pues, nos dirigimos -aunque sea lentamente- hacia un mundo donde una proporción cada vez mayor de personas rechazan las instituciones políticas y, en cambio, son más sensibles a las cuestiones individuales. Seguirán aumentando la secularización, la especialización científica y profesional, la autonomía individual frente a la autoridad (religiosa y es­tatal) y los derechos del individuo se antepondrán a cualquier otro tipo de obligación. El cambio es intrigante si se tiene en cuenta que, ya en la segunda obra que citamos de lnglehart (1991), el autor señala que el cambio de los valores Inaterialistas a los postmaterialistas es sólo un aspecto de un síndrome de cambio cultural mucho más amplio. Esta idea es recogida por Pinillos (1998), quien indica que la generalización de los valores postmaterialistas es la punta de un iceberg que se denomina postmo­demidad, y que supone la reivindicación del individuo. La modernidad impulsó una racionalidad encargada de que cada uno ocupara su puesto en el sistema. La postmo­demidad defiende la libertad del individuo y no soporta un sistema que no deje lugar para el pensamiento ajeno.

1.4. El orden político: redefinición del Estado del bienestar

Una de las cuestiones que en gran medida va a determinar el tipo de sociedad en la que vamos a vivir, es la que se retiere a la relación entre los órdenes tecnocrático y político. Ya hemos comentado que el orden político se basa en la representación, en la aplicación de la ley, en la consecución de acuerdos entre partes en contlicto y en la búsqueda de la igualdad entre los ciudadanos. Ahora bien, al igual que el empresario, el político o representante necesita de conocimientos cientíticos y técnicos para tomar decisiones. Es claro, asimismo, que los tecnócratas no forman una masa uniformc. sino que hay grupos diferenciados en función de sus intereses y visiones del mundo. En todo este contexto, lo político no va a sucumbir totalmente ante lo tecnocrático, ya que, aunque los medios planteados «racionalmente» sigan criterios de funcionamien­to tecnocráticos, al final existirán siempre las decisiones políticas (Bell, 1989). Sin embargo, el orden político está insertado también en el proceso de globalización, siendo algunos de sus efectos la disminución de la autonomia política de las naciones y una redefinición del Estado del bienestar donde el ámbito privado va a gestionar servicios que antes eran controlados exclusivamente por los gobiernos (Parker, 1997).

Así pues, a pesar de que la elección política siempre estará presente, la gestión dc lo público es muy probable que vaya a moditicarse sustancialmente, cuestión que tic-

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ne especial relevancia en lo referente al Estado del bienestar. La expansión de los cri­terios de eticacia del orden tecnoeconómico están sustituyendo a la rigidez de una cul­tura excesivamente burocrática en los servicios públicos. Así, no es extraño pensar que los criterios de eticacia vayan a generalizarse incluyendo, entre otras cuestiones, des­centralización y fórmulas innovadoras de gestión. La gestión privada de los iOlereses públicos va a estar a la orden del día, sobre todo en aquellas parcelas donde el servi­cio pueda ser rentable privadamente (Rodríguez Cabrero, 1991). El cambio cultural está favoreciendo estos cambios, ya que un Estado del bienestar, en muchas ocasiones paternalista, va a ser incompatible con la individualización de los estilos de vida y las expectativas de los ciudadanos (Supiot, 1999). La presión por la participación en la toma de decisiones que afeclan a los ciudadanos va a ser cada vez más grande, inclu­yendo sindicatos, organizaciones empresariales, asociaciones a distintos niveles, ONG, fundaciones y un largo etcétera. No nos dirigimos hacia una desaparición del Estado del bienestar, sino hacia lo que Rodríguez Cabrero (J 991) ha denominado una gestión pluralista que debe considerar los siguientes aspectos: a) apertura hacia la sociedad con nuevos modos de intervención y de gestión; b) personalización de necesidades so­ciales, y el reconstitución de la sociedad civil en términos de la libertad asociativa, par­ticipación y pluralismo. Ahora bien, como ya indicaba Bell (1989), esta demanda de participación no va a estar exenta de peligros. Si los distintos grupos sociales -por otra parte, cada vez más diVersos, visibles y con demandas diferenciadas (v. g., inmi­grantes, mujeres, personas mayores)- van a querer participar en la toma de decisio­nes defendiendo sus intereses, ¿qué va a suceder cuando dichos intereses entren en conflicto? o ¿qué va a suceder cuando los intereses de un grupo entren en cont1icto con otros de carácter más general? La necesidad de consenso y la clariticación en cuanto a los niveles de gobierno y quién debe tomar decisiones en cada uno de ellos, son ta­reas que van a volverse cada vez más esenciales.

2. CAMBIOS EN EL MUNDO DEL TRABAJO Y DE LA EMPRESA

Se ha empezado a observar una serie de cambios en el mundo del trabajo y de la empresa que, en buena parte, están relacionados con los cambios que se aprecian en el entorno que acabamos de describir. Estos cambios los vamos a tratar a tres ni­veles. En primer lugar, cuáles van a ser las exigencias de las empresas, sobre todo en relación con sus recursos humanos. En segundo lugar, cuáles son las necesida­des de las personas que trabajan en las empresas. Finalmente, cuáles son las exi­gencias de las comunidades en que se insertan las empresas.

2.1. ¿Qué van a exigir las empresas?

No hay que olvidar que en el mundo empresarial reina el orden tecnoeconómico, por lo que la eticiencia se convierte en el criterio de funcionamiento esencial. El rit­mo de cambio, como ya indicó Bell (1994), es lineal, esto es, hay una cOnfinua susti­tución de nuevas maneras de actuar si se piensa que son más eficientes que las ante-

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riores. Esta eficiencia resulta más necesaria si la competitividad se acrecienta y un mayor número de empresas compiten en el mismo mercado. En este sentido, la glo­balización adquiere un papel amplificador de la competitividad (véanse Peiró, Prieto y Roe, 1996; Peiró y Ripoll, 1999), al aumentar la amplitud del mercado potencial al que pueden dirigirse las empresas (v. g., con el proceso de unillcación europea). Esta dinámica subyacente en el orden tecnoeconómico provoca 4ue las empresas exijan determinados cambios y que éstos se conviertan, por lo tamo, en tendencias hacia las que se dirige el tejido empresarial. Comentamos a continuación las que tiencn una co­nexión más directa sobre la gestión de los recursos humanos.

- Nuevasformas orgallizllciollali's. La empresa actual está desviándose del tipo ideal de organización formulado en la teoría burocrática de Weber. Enlre las notas ca­racterísticas de la administración burocrática cabe destacar la racionalidad, el predu­minio de un planteamiento estructural y la formalización (Peiró, 19lB-19H4). Se va a seguir manteniendo, por supuesto, la intención de racionalidad y elicacia, pero cam­bia el modus operandi. Se empieza a romper con algunos aspectos importantes de la formalización y la jerarquía, mientras va ganando terreno la flexibilidad. En la em­presa ya no se va a tener tan en cuenta la existencia de unos niveles jeníf4uicos don­de cada uno cumpla con una serie de cometidos bien delimitados y responda de sus acciones ante sus superiores, sino se busca que esos niveles jerár4uicos sean los me­nos posibles, y las personas tomen decisiones y asuman responsabilidades implicán­dose en la consecución de las metas de la organización.

Una de las tendencias 4ue se constata es, pues, la evolución hacia unas estructu­f'clS cada vez más planas o achatadas, es decir, con menores niveles jeráf(IUiws (Peiró y Munduate, 1999). Se trata de mantener e incluso elevar la productividad y la cali­dad de los productos y/o servicios, pero siendo más eticientes, esto es, con menores costes. Para ello, y a pesar de que los resultados económicos no están claros (véansc Vanderheiden, De Meuse y Bergmann, 1999), se han venido generalizando las reduc­ciones de plantillas (Beer, 1997; Brockbank, 1997). Estas reducciones ya no afectan sólo a los niveles más bajos de la jerar4uía, sino 4ue han llegado a los niveles direc­tivos (Cascio, 1993). Otra de las tendencias tiene que ver con 4ue las empresas se van a ir adaptando cada vez más no sólo en el número, sino también en los tipos de em­pleados que estrictamente necesitan. En este sentido, van a distinguir entre lo 4ue son sus competencias nucleares (las 4ue le dan verdadero valor en el mercado) y las se­cundarias, que se pueden subcontratar a otros (Cappelli, 1995), generándose lo que se ha venido denominando «corporaciones modulares» (Cascio, 1993).

- Diversidad de relaciones contractuales. Las empresas no sólo van a querer quedarse con el mínimo número necesario de empleados y con a4uellos 4ue posean competencias nucleares para ellas, sino que también van a solicitar y aprovechar re­laciones contractuales que les permitan adaptarse a los cambios de necesidades en el tiempo. Si consideramos como relación contractual tradicional a4uella 4ue se asocia a un contrato indetinido a jornada completa, las relaciones alternativas tendrán 4ue ver Con contratos a corto plazo, contratos a media jornada, contratos por horas y una gnm diversidad de opciones. Las empresas, cada vez más, incrementarán la diversi­

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O dad de su mano de obra. En este sentido, se han empezado a usar las eti4uetas de~ «personal central» y «personal periférico» para diferenciar al personal estable y a jor­nada completa de a4uel que no tiene estabilidad y/o no desarrolla una jornada laboral completa (v. g., Walsh y Deery, 1999).

Las exigencias a los empleados parecen variar en función de que se trate de una fuerza laboral u otra. A la fuerza estable se le va a pedir la realización de una jorna­da extensa que incluya la disponibilidad para trabajar fuera de las franjas horarias tra­dicionales (Cascio, 1995). En cambio, al personal periférico se le va a pedir 4ue com­patibilice la inestabilidad y/o una jornada corta de trabajo con un alto rendimiento y compromiso. A estos trabajadores, los problema.s les pueden surgir por la incerti­dumbre y falta de oportunidades, mientras que a los primeros les puede llegar en for­ma de sobrecarga laboral y estrés (Peiró et al., 1996).

- Nuevas formas de organizar el trabajo. Si al tratar las nuevas formas organi­zacionales señalamos que las empresas se están desviando de la teoría de la burocra­cia, al analizar las nuevas formas de organización del trabajo observamos que las em­presas están rompiendo con los enfoques que se habían desarrollado a partir de la «Organización Cientítica del Trabajo» (Taylor, 1984). En la empresa tradicional, se diseñaba el puesto de trabajo con sus tareas bien delimitadas, y el individuo que lo ocupaba las desempeñaba con cierta estabilidad a lo largo del tiempo. Frente a esto, han empezado a emerger nuevas formas de organizar el trabajo (v. g., «Total Quality Managemenl», grupos semiautónomos.just in time, reingeniería de los procesos) que exigen al empleado un desarrollo y una adaptación constantes de sus habilidades, así como una gran polivalencia y la posibilidad de formar parte de equipos transfuncio­nales (Cappelli, 1995; A\cover y Gil, 1999).

Con estas nuevas formas de organizar el trabajo, la responsabilidad que se le va a pedir al empleado va a ser usualmente mayor. Hay muchos factores -algunos de ellos ya comentados- que facilitan esto. La empresas planas necesitan de una gran ampli­tud de control, es decir, de un aumento del número de empleados que un directivo debe dirigir eticientemente, por lo 4ue se necesita delegar y que los empleados tomen deci­siones y sean más autónomos (Cascio, 1993). La introducción de nuevas tecnologías facilita el enriquecimiento de los puestos de trabajo, al tecnilicarse las tareas rutinarias que antes realizaban las personas (Peiró et al., 1996) y al posibilitar la difusión de la información con la que los empleados pueden tomar decisiones (Brockbank, 1997). Fi­nalmente, el fenómeno de la globalización generaliza criterios de funcionamiento que se basan en las nuevas formas de organizar el trabajo. Esto plantea nuevos retos, como es el de compatibilizar las exigencias a nivel global y local (Pucik, 1997). Las empre­sas van a tener que integrarse y coordinarse a nivel global y, al mismo tiempo, res­ponder de una manera rápida y flexible a las idiosincrasias de la zona geográlica don­de esté situado el centro de trabajo o la empresa.

- Mentalización llel trabajo. En los últimos años ha adquirido una gran impor­tancia lo que se ha venido denominando mentalización del trabajo (Peiró et al., 1996). Los puestos de trabajo requieren cada vez con mayor frecuencia el uso de datos y la capacidad de elaboración y representación mental; en definitiva, el uso de las faculta­

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des intelectuales (v. g., Bahrami y Evans, 1997; Becker, Huselid, Pickus y Sprau, 1997; Ehrlich, 1997). Las demandas cognitivas de procesamiento de información yel componente motivacional que hay detrás del esfuerzo mental que se le exige al em­pleado van a estar a la orden del día (véase Zijlstra, 1993). Esto, además, ya no ocu­rre sólo en puestos directivos o en aquellos que tradicionalmente tenían una gran complejidad técnica, sino que se ha empezado a exigir en niveles jerárquicos más ba­jos (Kochan, 1997).

Entre las causas de esta mentalización o cognitivización del trabajo cabe destacar el auge de los servicios, así como el desarrollo y la introducción de nuevas tecnolo­gías en las empresas. Se pasa de trabajar con objetos físicos a hacerlo con personas y/o con infonnación. En este contexto cambian los contenidos de los puestos -aun­que a veces no su denominación- y emerge con fuerza un nuevo tipo de trabajo, cuyo perfil característico consiste en la manipulación de datos (Prieto, Zornoza, Orengo y Peiró, 1996; Prieto, Zornoza y Peiró, 1997).

- El trabajo emocional. Junto a la mentalización del trabajo, el auge del sector servicios y la sofisticación cada vez mayor de los usuarios -por ejemplo, siendo rea­cios a seguir soportando la rigidez burocrática- ha traído consigo una fuerte exigen­cia de habilidades sociales y de inteligencia social (Peiró et al., 1996). El contacto di­recto entre empleado y cliente conlleva la aparición de una serie de demandas en los puestos de trabajo que se van acentuando. La calidad de servicio ya no se restringe a la existencia de una infraestructura y de una interacción social descritos en términos funcionales (v. g., rapidez, cortesía de los empleados), sino que requiere elementos de carácter emocional (Price, Amould y Tierney, 1995). En este contexto adquiere rele­vancia el concepto de trabajo emocional (Hochschild, 1979). Se puede definir como el acto de expresar emociones socialmente deseadas durante las transacciones en los servicios. En otros términos, se espera de los empleados que sean capaces de experi­mentar y expresar emociones durante las interacciones con los clientes en la presta­ción del servicio. Según Hochschild, se pueden expresar las emociones esperadas de dos modos: a) a través de una «actuación superficial» (.I'urface l/cting), cuando el em­pleado no experimenta realmente las emociones expresada.~, y b) con una «actuación profunda» (deep acting), cuando el empleado experimenta realmente las emociones que ha de expresar. De acuerdo con Dubé y Menon (19911), la expresión de emocio­nes por parte de los empleados es fundamental a la hora de entender la calidad de ser­vicio. En algunas ocasiones se requerirá la expresión de las mismas emociones que los clientes (contagio emocional) favoreciendo una sensación de solidaridad (v. g., ante un error del cliente en el uso de un servicio), mientras que en otras se exi­girán emociones compensatorias (v. g., tranquilidad ante una situación amenazante en un avión).

Así pues, las empresas van a exigir cambios que comportan multitud de exigencias para los empleados. Algunas de las tendencias que se adivinan son difíciles de com­patibilizar entre sí. Por una parte, se exige autonomía, motivación, compromiso con los fines de la empresa, comportamientos extra-rol, capacidad de adaptación y desarrollo constante de competencias (para el afrontamiento de las nuevas formas de organizar el trabajo, de la mentalización del trabajo y del trabajo emocional), y así facilitar la adap-

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tación a un entorno competitivo y dinámico. Por otra parte, se solicita una flexibilidad (v. g., relaciones contractuales temporales y reajustes de plantillas para tener en todo momento el «tamaño correcto» -rightsizing-) que puede dificultar la consecución de esa fuerte implicación que se pide, y puede producir falta de formación y de com­promiso entre los empleados. Además, la presión subyacente por reducir costes de per­sonal se puede entender y afrontar de distintas maneras. En ocasiones se ha optado por una postura demasiado simplificada. Por ejemplo, muchas empresas han realizado re­ducciones de plantillas en busca de la mejora de sus resultados financieros y, sin em­bargo, los pocos trabajos que han indagado de manera rigurosa en sus efectos han en­contrado resultados contrarios a los esperados (De Meuse, Vanderheidcn y Bergmann, 1994; Vanderheiden et al., 1999). Así, la cuestión parece más compleja que simple­mente reducir plantillas y controlar los salarios, debiéndose considerar los costes no sólo en términos de reducción, sino también en relación con los beneticios que se ob­tienen con el personal. Países como Dinamarca, Holanda, Alemania y Suiza compati­bilizan altos niveles de coste nominal de la mano de obra con estabilidad, competitivi­dad y prestaciones sociales, por lo que el debate no debe centrarse únicamente en la reducción de costes de personal, sino también en la eficiencia con que la mano de obra se asigna a los procesos productivos (Garda Echevarría, 1997, pp. 24-25). La compe­titividad no se alcanza sólo disminuyendo costes, sino también fortaleciendo e inte­grando las capacidades humanas en una organización más flexible. El reto está en con­seguir todo esto sin reducir la calidad de vida laboral de los trabajadores (Blázquez, 1997; González, Peiró y Bravo, 1996; Peiró, 1997).

2.2. ¿Qué van a exigir los empleados?

Algunos de los aspectos que señalamos al tratar el cambio cultural en las socie­dades occidentales ayudan a explicar qué es lo que van a exigir los empleados en las empresas del futuro. Ahora bien, la cuestión es más compleja que simplemente indi­car que esos cambios se trasladan de manera automática al ámbito laboral. De todos modos, el paso de una sociedad materialista a otra postmaterialista no va a dejar in­diferente al mundo de las relaciones laborales. Las tendencias pueden entenderse a partir de los valores laborales de los empleados y de las relaciones entre el trabajo y las otras facetas de la vida.

- Vct/ore.l' laboraLes y calidad de vida laboral. En las sociedades occidentales con­viven en función de sus valores, y respetando la terminologia de lnglehart (1991), tres tipos de personas: los materialistas, los postmaterialistas y los mixtos. Si sigue el de­sarrollo tecnológico y económico sin ninguna crisis grave (v. g., un contlicto bélico a gran escala) y el nivel de fonnación de las personas sigue creciendo, continuará el pro­ceso de trasvase desde los valores materialistas a los postmaterialistas. Si este escenario general se produce, los valores laborales han de cambiar también, disminuyendo el va­lor instrumental del trabajo (concepción del trabajo como un medio para conseguir re- . sultados como los ingresos económicos) y aumentando el valor expresivo o intrínseco (la actividad laboral es UJl fin en sí misma). Ahora bien, no parece haber acuerdo entre

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los autores a la hora de considerar que este cambio se esté produciendo realmente (véa­se Salanova, Gracia y Peiró, 1996). Esto parece indicar que la cuestión es muy comple­ja y que tiene muchas facetas que hay que considerar. Mencionaremos las siguientes: a) en las empresas conviven personas con diferentes edades, formación, personalida­des y aspiraciones, por lo que la mayor o menor penetración de los valores postmute­rialistas puede variar mucho de una situación a otra: b) el cambio cultural que se ha descrito es gradual, por lo que los nuevos valores siguen conviviendo con los valores materialistas muy asentados (el elevado consumismo es buena prueba de ello), y e) los resultados contradictorios halludos por los investigadores pueden deberse también en parte a la diversidad de instrumentos utilizados (Salanovu et al., 1996).

Pero seguramente lo más interesante tenga que ver con las especificidades del tras­lado de un cambio cultural general al mundo laboral. En primer lugar, y si este trasla­do existe, difícilmente puede restringirse al valor intrínseco del trabajo y a su capaci­dad para conseguir la autorrealización de los individuos. Muy probablemente, el laboral seguirá siendo un contexto donde la persona despliegue su naturalezu social, y donde interactúe con otros individuos y con un entorno físico y tecnológico cambian­te. Así, se valora también por purte de los empleados la calidad de vida laboral más allá de lo estrictamente intrínseco. Los estilos de dirección democráticos (Orizo, 1991) y aspectos como las relaciones sociales y el cuidado de las condiciones físicas de tra­bajo, así como la reivindicación del individuo tanto a nivel de reconocimiento: pres­tigio como en lo relativo a compensaciones equitativas, tienen una gran importancia (véase González, Peiró y Bravo, 1996). Además, esto se complica si se tiene en cuen­ta que la diversidad cultural (v. g., a través de la incorporación de inmigrantes) va a ser cada vez más patente en las empresas Yque todas las cuestiones mencionadas pueden ser vividas por los distintos grupos sociales de manera diferenciada. En segundo lugar, este cambio cultural encuentra acomodo en determinadas tendencias del orden tecno­económico, pero en otras halla obstáculos. Factores como las nuevas formas de orga­nizar el trabajo, la existencia de empresas planas y la introducción de nuevas tecnolo­gías pueden provocar un enriquecimiento de los puestos de trabajo y mayores grados de autonomía. Sin embargo, las relaciones contractuales temporales y las reducciones de plantillas (experimentadas en propia persona u observadas en otros), así como las altas tasas de desempleo, pueden hacer que aspectos como la seguridad económica continúen teniendo una importancia capital para muchos empleados.

_ Relaciones entre el trabaju y las otras faceras de la vida. Las demandas de los empleados no van a restringirse sólo a las características de la actividad laboral, sino que también se referirán al tiempo de «no trabajo». Las necesidades de autorrealización en otraS facetas de la vida (v. g., familia, actividades de tiempo libre) (véase De Miguel, 1995) -o, simplemente, la generalización del consumismo (véase Cross, 1993)-, así como la incorporación masiva de la mujer al trabajo y los cambios en la estructura fa­miliar, van a hacer cada vez más importante la compatibilidad entre el mundo dcl U;I­

bajo y otras actividades fuera de él (Lobel, Googins y Bankert, 1999). Seguramente, la postura «ecléctica» va a ser la que se generalice en los próximos tiempos, ya que es la que se refleja en los jóvenes y en los segmentos de población con mayores ni­veles educativos (Orizo, 1991). Consiste en la valoració,n del trabajo (en términus de

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asunción de responsabilidades y utilidad social) pero sin que interfiera con el resto de la vida del individuo. Además, volvemos a encontrar tendencias que favorecen esta compatibilidad, mientras que otras la obstaculizan. Algunos tipos de relación con­tractual, como la contratación a media jornada, pueden ser valorados por personas de­seosas de desarrollar otras áreas de su vida. En cambio, la mayor exigencia en otras relaciones contractuales tradicionales, con flexibilidad geográfica y horaria (véase Cascio, 1995), puede dificultar la compatibilidad mencionada.

Así pues, no debemos asumir una visión simple del cambio cultural en su trasla­ción al mundo laboral. Quizá estemos en disposición -y cada vez más- de encon­trarnos con una fuerza laboral que valore como nunca los aspectos intrínsecos del tra­bajo -por ejemplo, la generalización de la educación de nivel superior favorece ese cambio de manera inexorable-, pero la situación que nos vamos a encontrar será probablemente muy compleja y contradictoria. Compleja porque la diversidad de va­lores y exigencias de los empleados va a ser muy grande, describiendo los distintos elementos de la calidad de vida laboral (v. g., características intrínsecas del trabajo, condiciones ambientales, reconocimiento del trabajo realizado, relaciones entre el tra­bajo y otras facetas de la vida). Contradictoria porque hay tendencias en el funciona­miento empresarial que favorecen el cambio, pero hay otras que lo dificultan.

2.3. ¿Qué va a exigir la comunidad?

Los cambios en el mundo del trabajo no sólo son una consecuencia de las exi­gencias de las empresas y de sus empleados, sino que también dependen de la comu­nidad (Guest, 1994, 1997). Esto tiene especial relevancia por lo que se refiere al Es­tado del bienestar. No parece lógico pensar que éste vaya a desaparecer, sino que más bien está experimentando -y lo va a seguir haciendo--- una transformación impor­tante, Su gestión va a ser cada vez más pluralista, incorporando nuevas formas de ad­ministración con implantación de criterios de eficiencia y la participación de agentes sociales (sindicatos, organizaciones empresariales, ONG, fundaciones y asociaciones de distinta índole). La Administración Pública va a convertirse más en un «garante» y puede ir abandonando progresivamente su papel de único «gestor», De todos mo­dos, la variabilidad entre los países va a ser la nota dominante, dadas las distintas tra­diciones y los diferentes niveles de desarrollo de los estados del bienestar (véase Na­varro, 1998). A pesar de las transformaciones, sus funciones, y por lo tanto también sus exigencias, van a seguir siendo las mismas: búsqueda de la cohesión social y de resolución de conflictos entre grupos sociales a partir de mecanismos jurídicos y/o acuerdos y siguiendo el principio de igualdad entre los ciudadanos. Ahora bien, pro­bablemente tendrá que enfrentarse a nuevos problemas y con nuevas maneras de ac­tuar. Destacaremos a continuación, por su relación con el mundo del trabajo y la em­presa, algunos aspectos:

- Reducción de los efectos negativos de la flexibilidad. No parece lógico pensar que las comunidades en las que están insertadas las empre'sas vayan a quedarse indi­ferentes ante las reducciones de plantillas. La presión puede ser muy fuerte para que

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las empresas adopten estrategias que permitan minimizar la pérdida de empleos (véase para algunos ejemplos el trabajo de Guest, 1(97). Por otra parte, una de las po­líticas activas de empleo que va adquiriendo fuerza es la del fomento de la formación. Con la incorporación de nuevas tecnologías y el desarrollo de nuevas formas de or­ganizar el trabajo (v. g., equipos transfuncionales), las habilidades necesarias son mu­cho más difíciles de conseguir (véase Cappelli, 1995). Las quejas al respecto han em­pezado a surgir, indicando que es posible que en un futuro no se consigan las habilidades que las empresas van a necesitar (v. g., Cascio, 1993). Esto puede acen­tuarse entre los empleados que poseen posiciones precarias en el mercado laboral -en muchas ocasiones asociadas a políticas de llexibilidad en el mundo laboral-, ya que les puede resultar más difícil acceder a la formación (Peiró et al., 1996). Este problema requerirá de soluciones creativas en las que tendrá que profundizarse en las relaciones entre empresa, sindicatos, universidad, centros de formación, Administra­

ción y otros agentes sociales. La Administración probablemente tendrá que replantearse su función al respecto,

asumiendo la generalización de trayectorias inestables de trabajo a lo largo de la vida y, por lo tanto, atendiendo de manera eficaz las necesidades de formación y de pro­tección social en los períodos transicionales de un empleo a otro (Supiot, 1(99). Los centros de formación -incluida la universidad- tendrán que adaptarse también a esta situación (v. g., en el diseño de los planes de estudios y en sus políticas y plani­ficación de la formación de postgrado). Asimismo, los sindicatos tendrán que dar res­puestas creativas no sólo a las necesidades de formación de los empleados con con­tratos indefinidos -tradicionalmente con mayor tasa de afiliación sindical-, sino también a los empleados de carácter temporal y a los parados. Finalmente, las em­

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presas deberán apostar por la inversión en la sociedad en la que están insertadas, de la que se nutren para conseguir los recursos humanos que necesitan (Lobel, 1997; Lo­

I \ bel et al., 1999; Mohrman y Lawler, 1997). Un ejemplo de colaboración lo tenemos en los Acuerdos Nacionales sobre Formación Continua, ejecutados en España desde el año 1993, con logros importantes pero también con elementos a mejorar (véase

Peiró, Cruz-Roche y Orero, 1997).

_ Emergencia de nuevos grupos sociales en las empresas. A lo largo de los últimos años se han venido incorporando, de manera generalizada, nuevos tipos de empleados (v. g., mujeres, inmigrantes, discapacitados) en las organizaciones de las sociedades industrializadas con necesidades especílicas que deben ser atendi­das. Es un proceso que se va a seguir generalizando en el futuro y que requiere en muchos casos la intervención del Estado, pero también la de las empresas, sindi­catos y otros tipos de asociaciones. La incorporación masiva de la mujer al traba­jo, aparte de que ha de realizarse fomentando la igualdad con los hombres (Supiot, 1999), esconde algunas problemáticas que han de afrontarse. Ha existido una ten­dencia a separar el mundo de las empresas y el de las familias como si fuenlll dos ámbitos independientes. Sin embargo, existen unas conexiones muy importantes que hay que considerar. Tradicionalmente, la familia, y muy especialmente la IIIU­

jer, ha jugado un papel fundamental a la hora de proporcionar capital humano a la

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sociedad y sus empresas, así como al cuidar de los niños y de las personas mayo­res que necesitaban atención (Moore, 1995). Con la incorporación masiva de la mujer al trabajo, las nuevas estructuras familiares, la aparición de nuevos valores y exigencias entre las mujeres (la autorrealización a través del trabajo no es un ca­mino vetado para las mujeres) y el envejecimiento de la población, no eslá claro que las funciones asociadas a la familia puedan ser acometidas de la misma mane­ra. Estos problemas requieren de una respuesta por parte de la Administración y de los distintos agentes sociales. Asimismo, las empresas deberán realizar un esfuer­zo por hacer compatible el trabajo en la empresa con el realizado en el seno de la familia (Lobel et al., 1999).

Con respecto a los inmigrantes, éstos ocupan en muchas ocasiones puestos de Ira­bajo que una gran parte de los empleados occidentales ya no quiere desempeñar. Mu­chos países occidentales se mueven aún en la contradicción que supone, por una par­te, la necesidad de la mano de obra inmigrante y, por otra parte, el rechazo (v. g., brotes de racismo) y el temor al descontrol en el proceso de inmigración. De todos modos, la continuidad de la inmigración desde países menos desarrollados parece im­pamble, por lo que la regulación jurídica por parte del Estado, la participación de dis­tintos tipos de asociaciones y la gestión de la diversidad cultural por parte de las em­presas van a ser temas recurrentes en el futuro.

3. TENDENCIAS EN LA FILOSOFíA DE LA GESTiÓN DE RECURSOS HUMANOS

Peiró (1999) distingue entre filosofías, políticas, prácticas y técnicas o herra­mientas de recursos humanos. La filosofía de los recursos humanos se refiere a la concepción sobre la persona, el grupo y la colectividad, el trabajo y las relaciones en­tre las personas y los sistemas organizados que subyace en una organización. Esta ti­losofía se va a plasmar en una serie de políticas que inspiran y dirigen las actuacio­nes en materia de recursos humanos. Las prácticas son las actuaciones que realiza la organización en el desarrollo y la gestión de sus recursos humanos. Son la parte ope­rativa y por ende la que resulta más visible. Por último, las técnicas y herramientas son las unidades instrumentales básicas para la actuación. En este apartado se anali­zarán algunas cuestiones relevantes relacionadas con los cambios en la tilosofía que, desde nuestro punto de vista, tiene sentido para la gestión de recursos humanos a raíz de los cambios acontecidos en las últimas décadas.

3.1. Crisis de la situación heredada

Para ello partiremos, en un primer momento, de la reflexión sobre aquellos as­pectos básicos del paradigma heredado de la gestión de recursos humanos que han comenzado a cuestionarse y abandonarse, y que desde nuestro punto de vista pueden resumirse en dos: la crisis de los puestos de trabajo y de la estabilidad estática en el empleo.

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_ De la organización basada en puestos a la organización sin puestos. El con­cepto de puesto, tal y como se ha entendido tradicionalmente, está en crisis. En un en­torno de cambios constantes, su conceptualización como un conjunto de tareas relati­vamente permanentes y estables que constituyen la actividad regular y continuada de una persona, ha sido calilicada como obsoleta (Bridges, 1994) e inapropiada (Lawler,

1994).Diversos factores, entre los que son destacables la innovación tecnológica y la

mayor orientación al cliente, que exigen respuestas rápidas para satisfacer unas de­mandas cada vez mayores y en continua evolución, conducen a cambios constantes en los requerimientos de la actividad laboral (Cascio, 1995). En este contexto, no sólo las tareas a realizar y la naturaleza de los puestos está en continua transformación, sino que, a menudo, muchos puestos se desdibujan o desaparecen.

Las empresas se dan cuenta de que la división del trabajo en puestos les plantea muchos problemas si pretenden adaptarse y dar respuestas rápidas en un entorno cambiante. Surgen nuevas formas de organizar la actividad laboral como el trabajo en equipo, la flexibilidad funcional, la reingeniería de procesos o el trabajo por proyec­tos, que van difuminando lo que entendíamos por puesto de trabajo (Sparrow, 1998). Como señalan Krumbo1tz y Worthington (1999), siempre habrá trabajo a realizar, pero se necesita de una mayor flexibilidad por parte del trabajador, ya que los reque­rimientos cambiarán continuamente y cada vez es más frecuente el trabajo en equipos para la realización de proyectos concretos, y que los trabajadores vayan cambiando de un proyecto a otro haciendo lo que sea necesario hacer y no meramente cumplien­do lo que se señala en una descripción de puestos.

Dicha cuestión es especialmente relevante en la medida en que durante muchos años el estudio de las organizaciones y también la gestión de RRHH ha considerado el puesto como la piedra angular. Esta tradición se puede remontar a la Organización Científica planteada por Taylor y continuó con el acercamiento burocrático a las or­ganizaciones. Desde hace unos años se empieza a plantear la necesidad de reorientar la gestión de los recursos humanos hacia una perspectiva que ponga el énfasis en la persona yen sus competencias (Lawler, 1994). El concepto de competencia ha teni­do un poderoso impacto en la práctica de los recursos humanos en los últimos años, y creemos, con Athey y Orth (1999), que continuará influyendo durante los próximas

años.

_ Del empleo de por vida a los múltiples empleos a lo largo de la vida. La nue­va fuerza laboral debe estar preparada para una trayectoria de carrera en la que ocu­parán varios roles ocupacionales muy variados en diferentes organizaciones a lo lar­go de su vida (Krumbo1tz y Worthington, 1999). La trayectoria típica para un empleado hasta hace unos años, no más de 3D, era que uno empezara y terminara tra­bajando en la misma empresa, habiendo pasado por varias promociones al final de su carrera. Arthur (1994) propuso el concepto de «carreras sin límites» para describir el hecho de que, para mucha gente, sus trayectorias laborales no van a estar ya limita­das o restringidas ni organizacional ni tan siquiera ocupacionalmente. Hoy en día, es poco probable trabajar para un único empleador, y que se haga en una única ocupa­ción (Jackson, 1996). Uno de los efectos de la gran competitividad y dinamismo del

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Tendencias y controversias en el futuro de la gestión y del desarrollo de los recursos humanos / 181

entorno actual es que se han diversificado las experiencias y patrones de carrera con muchos grupos teniendo carreras más móviles y fragmentadas (Jackson, Amold, Ni­cholson y Watts, 1996). Como veremos más adelante, esto tiene importantes implica­ciones para la gestión de recursos humanos en la medida en que cambia sustancial­mente el contrato psicológico entre el empleado y la empresa.

3.2. Nuevos planteamientos de .. filosofía .. en la gestión de recursos humanos

Desde nuestro punto de vista, la filosofía que puede guiar la gestión de los de re­cursos humanos en un futuro puede resumirse en tres puntos: la gestión de recursos humanos debe ir vinculada a la estrategia empresarial, debe apostar por la calidad de vida de los trabajadores y debe ser la zona de consenso entre los agentes sociales.

- Vinculación a la estrategia de la empresa. Aunque no existe una definición aceptada universalmente (Mintzberg, Quinn y Ghoshal, 1998), entendemos la estrale­gia de la empresa como la formulación en términos amplios del objetivo(s) o mela(s) a conseguir en un medio-largo plazo y de la manera en que la empresa pretende con­seguirlo(s). La necesidad de vincular la gestión de recursos humanos a dicha estrate­gia ha sido señalada en multitud de ocasiones desde inicios de la década de los no­venta. En términos prácticos, una dirección de recursos humanos estratégica significa conseguir que todo el mundo desde la cima hasta la base de la organización hagan co­sas que contribuyan a la implantación de dicha estrategia (Cascio, 1995)

Por otra parte, es relevante evitar la tentación de pensar que la relación entre es­trategia empresarial y gestión de recursos humanos es unidireccional. Por el contra­rio, de la misma manera que la estralegia influye en dicha gestión, los responsables de establecer la estrategia deberán tener en cuenla a las personas que componen la empresa, o más precisamente, las competencias que poseen los empleados a la hora de elaborar dicha estrategia. En palabras de Jiménez (1997, p. 351), ,da estrategia de negocio no debe hacerse a espaldas de las competencias que poseemos, sino que en función de lo que sabemos hacer debemos pensar qué podemos hacer para tener éxi­tO». Esto es, que la gestión de recursos humanos no sólo debe ir en línea con la es­trategia empresarial. sino que tiene que ser partícipe en su formulación, dado que se­ría poco adecuado elaborar su formulación sin tener en cuenta las competencias del personal.

- Preocupación por la calidad de vida laboral. Otro de los aspectos clave de la filosofía que debe orientar la gestión de recursos humanos es la preocupación por la calidad de vida de los empleados. Podemos definir la CVL como ,das contribuciones que las organizaciones hacen o pueden hacer para atender las necesidades económi­cas y psicosociales de aquellos empleados implicados activamente en la consecución de los objetivos organizacionales» (Dyer y Hoffenberg, 1975, p. 141).

Se trata de un concepto multidimensional, es decir, formado por varias dimensio­nes. Sin embargo, no existe acuerdo sobre cuáles son esas dimensiones, aunque po­

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182 I Trabajo, Individuo y sociedad

demos concluir que se agrupan en dos grandes bloques (González et al., 1996): el pri­mero agrupa dimensiones relativas al contexto del trabajo (p. ej., condiciones de tra­bajo, recompensas económicas, seguridad, etc.), mientras que el segundo hace refe­rencia al contenido del mismo, esto es, tiene que ver con la experiencia psicológica que los trabajadores derivan en la realización de su trabajo (p. ej., satisfacción de ne· cesidades personales, autoestima, autorrealización). Así, por ejemplo, para Walton (1979) la calidad de vida comprendería ocho aspectos: compensación adecuada y equitativa, condiciones laborales seguras Ysaludables, oportunidad para usar y desa­rrollar capacidades, oportunidad para la seguridad y el desarrollo continuo, integra­ción en la organización, constitucionalismo en la organización, equilibrio entre la es­fera laboral y no-Iaboral y relevancia social de la vida laboral.

¿Pero es compatible conseguir una buena calidad de vida laboral con el cumpli­miento de la estrategia empresarial? ¿Podemos conseguir dicha calidad de vida al mismo tiempo que mantenemos a la organización productiva y eficaz en el logro de sus melaS? Al respecto existen tres posturas, según González et al. (1996), a quien seguimos en el desarrollo de este punto:

1. La primera considera que CVL y productividad son incompatibles. Conseguir una buena calidad de vida en el trabajo va necesariamente unido a una menor productividad. Proporcionar CVL a los empleados lleva una serie de costes y éstos reducen los beneficios.

2. La segunda perspectiva considera que la CVL es una compensación que hay que dar a los empleados para conseguir buenos resultados y beneficios para la empresa. Si queremos que la empresa sea eficaz, hay que preocuparse tam­bién por compensar a los trabajadores con una mejor CVL. Se trata de un coste necesario. Se trata de cuidar, además de la eficacia y los resultados, el lado humano y caritativo, quizá paternalista, en línea con el Movimiento de Relaciones Laborales, de la empresa.

3. La tercera aproximación concibe la relación entre CVL y los resultados como una relación de integración. La CVL no es una forma de compensar por unos resultados, sino el medio para conseguirlos. Parte de una concepción del ser humano positiva, que ve a los mismos como recursos que pueden aportar mu­cho valioso a la organización si se les da la oportunidad. A esta manera de en­tender la relación entre CVL y productividad, y los supuestos que subyacen a ella, se le ha llamado «paradigma de la CVUIE».

El supuesto clave de este paradigma es que la CVL estimula la implicación de los empleados (lE) Yun desempeño de calidad. Este desempeño se basa en cuatro aspec­tos centrales en la vida de una empresa: compromiso. competencia, costes y con­

gruencia.Compromiso, o lograr la integraci6n de las personas con la organización, es decir,

motivaci6n del personal a través de la identificación con la empresa y sus objetivos. Competencia, es decir, que las personas tengan capacidades y habilidades para

desempeñar de manera eficaz sus roles en la organización. Dentro de estas habilida-

Tendencias y controversias en el futuro de la gestión y del desarrollo de los recursos humanos I 183

des son muy importantes la versatilidad y la capacidad para responder al cambio y adaptarse a nuevas situaciones, características cada vez más frecuentes en muchas or­ganizaciones.

Optimización de costes, esto es, que los costes de recursos humanos de la orga­nización -p. ej., rotación, huelgas, absentismo, accidentes, errores, etc.- sean igua­les o inferiores a los de la competencia.

Congruencia, o sea, mayor coincidencia de intereses entre los trabajadores y la empresa.

El paradigma CVUlE contrasta con el paradigma clásico en la gesti6n de perso­nal. En éste, se enfatiza la eficiencia técnica y la racionalidad como forma de llegar a ella. A la base existe una concepción del hombre que considera necesario el control jerárquico para poder alcanzar las metas que se propone la organización.

Aunque el paradigma CVUIE todavía no se encuentra firmemente establecido, podemos reflejar algunas de sus principales creencias. Uno de los aspectos básicos es la creencia en una mayor participación para conseguir mejores resultados y la defen­sa de que cualquier persona en la organizaci6n, incluso las que ocupan los puestos más bajos, debe disponer de una cierta autonomía en su trabajo, si se quiere que es­tén satisfechos y motivados en él. También resalta la importancia de una comunica­ción abierta y de ampliar la información que se proporciona a los niveles más bajos. Se insiste, además, en la necesidad de desarrollar destrezas y habilidades del personal con miras más amplias que las necesarias en el puesto de trabajo actual. Finalmente se defiende que deben contemplarse recompensas basadas en el desempeño organiza­cional para los niveles más bajos de la organizaci6n.

- La gestión de recursos humanos como zona en la que debe producirse el con­senso entre los agentes. Heller (1997) ha identificado dos concepciones alternativas de dirección y estructura de poder en Ja~ organizaciones. La concepción anglosajona asume que la direcci6n opera para satisfacer los intereses de los accionistas o propie­tarios. La concepción de la Europa continental, representada fundamentalmente por Alemania, se apoya en una legislación empresarial que cubre un amplio rango de gru­pos de interés, que incluye inversores, proveedores, clientes, directivos y empleados dentro de una institución empresarial que tiene asignadas también una serie de res­ponsabilidades públicas. En esta dirección, el modelo AMIGO (Peiró, 1999) distin­gue diversos tipos de constituyentes con pretensiones y derechos legítimos en las or­ganizaciones.

Estos dos acercamientos tienen implicaciones distintas en cuanto a las responsa­bilidades que los directivos deben asumir en su gestión. Los directivos angloamerica­nos asumen que su responsabilidad es casi de manera exclusiva hacia los accionistas de la compañía, de la cual son copropietarios, aunque recientemente se están empe­zando a asumir también responsabilidades sociales. Por otra parte, los directivos de la Europa continental deben tener en cuenta en su gestión los intereses de los diferentes constituyentes de la organización e incluso de fuera de ella (accionistas, directivos, empleados, clientes, proveedores y sociedad).

La diferencia esencial entre el primer modelo (shareholder) y el segundo (slake­holder) es de estructura de poder y democracia en la toma de decisiones. En el mode­

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lo anglosajón, la dirección es la encargada de tomar decisiones y tiene que dar cuenta~ ante los propietarios (los dueños de las acciones) (shareho/der). En el modelo conti­nental. la gestión debe considerar no sólo los intereses de los propietarios, sino tam­bién de los empleados. los clientes o la sociedad para lograr la eficacia de la empresa. ". De ahí se derivan formas democráticas en la gestión que traten de tomar decisiones consensuadas. La tradición continental está más en la línea de la búsqueda del acuer­do con los diferentes agentes sociales que de la imposición, aunque como señala Guest (1997) ambos lienen sus ventajas y sus desventajas. Según este autor. el modelo do­minante en Europa proporciona una base para la representación de los empleados, pero está luchando. al menos a corto plazo. por mantener el empleo. El modelo alternativo (el anglosajón) ha demostrado tener éxito en reducir el desempleo y crear trabajo, pero ha sido menos favorable en cuanto a la representación de los empleados. La cuestión que emerge como desafío para el futuro es si es posible integrar ambos.

El modelo de múltiples constituyentes exige una gestión que considere los inte­reses de las diferentes partes implicadas para conseguir la eficacia a largo plazo de la organización. Un papel destacado entre esos constituyentes lo juegan los propios tra­bajadores. En ese contexto, la gestión de recursos humanos desde el paradigma CVLJIE emerge como zona para alcanzar el consenso entre los intereses de los dife­rentes agentes. buscando la compatibilidad entre un alto desempeño y un alto bienes­tar del trabajador (Guest. 1994). La gestión de recursos humanos es la zona en que se articulan las demandas y compensaciones de empresa Ytrabajadores. El reto de dicha gestión está en conseguir una fuerza laboral productiva. flexible. competente. Y al mismo tiempo ser capaz de satisfacer sus necesidades personales. El desafío es com­patibilizar la consecución de las metas de la organización con la promoción de la ca­

lidad de vida laboral.

3.3. El nuevo contrato psicológico

El contrato psicológico hace referencia a las percepciones recíprocas de las obli­gaciones laborales entre las partes del contrato (Rousseau y Parks, 1993). A pesar de la popularidad del término «contrato psicológico». se trata -estrictamente hablan­do-- de un contrato de carácter psicosocial. La interpretación que hace el individuo de cuáles son sus obligaciones y cuáles son las de la empresa no se producen en el vacío. sino en un contexto social (v. g., aprendizaje vicario a través de la observación del grupo de compañeros) donde 10 psicológico y lo social se ¡ntluyen mutuamente. creando una realidad psicosocial. Además, con frecuencia ese contrato se negocia y define de forma colectiva.

El contrato psicológico que existía hasta hace algunos años formaba parte de UI1

contrato social que imperaba como norma en muchos países y que se desarrolló -salvando las diferencias- en las tres décadas posteriores a la Segunda Gucenl Mundial (Kochan. 1997). Esta época, llamada en ocasiones «paternalista» (v. g.. Smith. 1999), se caracterizaba por un contrato psicológico en el quc la lealtad y cl compromiso de los empleados se recompensaba con la seguridad en el trabajo y un sistema de mejoras fácilmente predecible (Cappelli, 1995). Sin embargo, la tlexibili­

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dad en términos de relaciones temporales y de reducciones de plantillas ha puesto en <<jaque» este consenso.

Probablemente. la paradoja más importante a la que nos enfrentamos es a la de que la~ empresas son incapaces de garantizar estabilidad a largo plazo en el empleo y, simultáneamente. les exige a sus empleados un mayor compromiso y un alto nivel de rendimiento (Mohrman y Lawler. 1997). Las señales que dan las empresas son contra­dictorias: por una parte, se quiere transmitir a Jos empleados que el capital humano es valioso. y por otra, se les dice (a ellos o a sus compañeros) que deben irse o que de­ben aceptar relaciones contractuales temporales (De Meuse et al., 1994). El contrato psicológico se puede establecer a lo largo de un continuo que va desde un intercambio (a corto plazo y especificado en términos económicos o cuantificables, «v. g., se tra­baja un número de horas determinado por un sueldo») a una verdadera relación (con­trato a largo plazo y con una relación afectiva de confianza). Las empresas demandan un fuerte compromiso que suponga la realización de tareas más allá de lo estandariza­do (comportamiento extra-rol). pero esto sólo puede surgir cuando el desarrollo del contrato psicológico se da en términos de confianza (relación) y no en términos de mero intercambio (transacción) (Rousseau y Parks. 1993). La relación socioemocional de confianza, necesaria para conseguir un fuerte compromiso por parte de los emplea­dos. se puede romper fácilmente con las políticas de flexibilidad laboral.

Seguramente hayan de surgir contratos psicológicos diferenciados, individuali­zándolos o. al menos. adecuándolos a las grandes situaciones laborales existentes en la empresa (v. g., fuerza laboral estable, temporales. a tiempo parcial). La clarifica­ción de expectativas y la consideración de las necesidades específicas de cada grupo van a ser fundamentales si se quiere conseguir su compromiso en un contexto de alta flexibilidad laboml (Bowen y Siehl. 1997; Mohrman y Lawler. 1997). A veces se si­guen comportamientos estereotipados que van en contra de esta línea de actuación. Por ejemplo. al pensar que el personal que no tiene una situación estable y/o no de­sarrolla una jornada de trabajo completa es siempre periférico. cuando ese tipo de personal en muchas empresas desarrolla competencias que son nucleares. Lo mismo ocurre cuando se piensa que el personal que se suele denominar periférico forma una masa uniforme. cuando en verdad hay distintos segmentos que pueden adaptarse en mayor o menor medida a condiciones de trabajo alternativas a las tradicionales (v. g., personas que pretieren una ocupación estacional o a tiempo parcial porque así pueden dedicarse a su vida familiar o de ocio) (véase Walsh y Deery, 1999). La flexibilidad laboral no tiene por qué asociarse necesariamente con una percepción del empleado de inst:guridad en el trabajo -entendida esa inseguridad como un fenómeno subjeti­vo causado por un cambio involuntario de la continuidad en el trabajo (véase Green­halgh y Rosenblatt, 1984)--. A pesar de que la flexibilidad correlaciona con la sen­sación de inseguridad. una proporción importante de empleados con relaciones contractuales flexibles (v. g.• con contratos temporales) prefiere esa flexibilidad (véa­se Klein Hesselink y Van Vuuren, 1999). En ocasiones, los individuos. por dislintos motivos (v. g., situación personal, estilo de vida, personalidad), se ajustan mejor a re­laciones contractuales flexibles que a otras de carácter tradicional.

Asimismo. la «empleabilidad» puede considerarse como un recurso más en el in­t~rcambio subyacente en los contratos psicológicos (80hl, Luthans, Slocum y Hod­

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186 I Trabajo, individuO y sociedad Tendencias y controversias en el futuro de la gestión y del desarrollo de los recursos humanos I 187

getts. 1996). Quizá la empresa no pueda conseguir el compromiso del empleado ofre­ 4. TENDENCIAS EN POLíTICAS Y PRÁCTICAS ciéndole un empleo seguro, pero sí asegurando que, tras su paso por la organización y EN LA GESTiÓN DE RECURSOS HUMANOS con la formación y la experiencia adquiridas, va a ser más empleable, esto es, va a te­ner más oportunidades en el mercado laboral. Hay tendencias en el tejido empresarial que pueden fomentar este desarrollo del individuo, como son las exigencias que sub­yacen en las nuevas maneras de organizar el trabajo (v. g., autonomía, capacidad para trabajar en equipo, adquisición de competencias). Asimismo, ese aumento de la em­pleabilidad se puede conseguir a través de procesos intencionados de recolocación (outplacement). Los empleados que van a quedar desvinculados pueden acogerse a programas de recolocación que aumenten sus posibilidades de éxito en otras empresas. Además, el aumento de la empleabilidad en la fuerza laboral no es sólo un cometido de las empresas, sino también del Gobierno, los sindicatos y otros agentes sociales (Kluytmans y Ott, 1999). En muchos casos, el objetivo de «estabilidad estática» debe­rá ser sustituido por el de una «estabilidad dinámica». La empleabilidad tiene que fo­mentar que el empleado --como consecuencia de su formación y de su experiencia­tenga continuidad laboral, pero dicha continuidad no tiene por qué asociarse a una ca­rrera laboral en una sola empresa. Se trata de conseguir, por una parte, la disminución de la inseguridad entre los empleados con trayectorias tlexiblcs, y por otra parte, con­seguir una fuerza laboral flexible que se adapte eficazmente a cambios de empresa, de . grupo de trabajo y de exigencias laborales.

La gestión del contrato psicológico en un contexto de tlexibilidad laboral también requiere de la existencia de criterios de decisión consensuados y justos. La decisión de quién inicia una relación estable y quién no, o la decisión de quién queda desvin­culado de la empresa y quién no, deberá responder a elementos bien especificados. Desde la perspectiva de la empresa, debe haber una valor¡lción de las aportaciones in­dividuales y de su importancia para el funcionamiento empresarial. Las políticas de flexibilidad laboral deben tener una orientación proactiva (véase Cascio, 1993) donde se analicen y anticipen cuáles son o van a ser las competencias nucleares de la eln­presa y qué empleados las poseen o están dispuestos a desarrollarlas. Se nos prcsen­ta la difícil tarea de diferenciar entre el rendimiento grupal e individual, así como de valorar la contribución de cada individuo a su grupo de trabajo. En estos grupos van a convivir personas con contratos psicológicos distintos, por lo que la c1arillcación de las obligaciones recíprocas empresa-trabajador va a ser fundamental. El reto consisti­rá en compatibilizar personal estable y temporal en grupos de trabajo eficientes. Se­guramente va a facilitar la tarea el uso de criterios justos y consensuados de decisión (¿quién inicia una relación estable y por qué?) que se comuniquen a la empresa y la sociedad, así como el fomento de la empleabilidad de aquellos empleados temporales a los que se les pide altos niveles de rendimiento y compromiso.

En síntesis, si nos dirigimos a unas empresas y a unas relaciones laborales más Ile­xibles, el contrato psicológico se va a volver más complejo y sutil. La promesa de em­pleo seguro por compromiso y rendimiento va a dar paso a situaciones muy diversas. Así, va a resultar conveniente la realización de un diagnóstico de los distintos grupos so­ciales en la empresa, para discernir cuáles estarían más dispuestos a asumir situaciones laborales flexibles. Asimismo, se van a desarrollar múltiples mecanismos para compati­bilizar algo tan difícil como la tlexibilidad laboral y el compromiso de los empleados.

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La eficacia de las organizaciones depende, al menos en parle, de la medida en que consigue una alta congruencia entre los diferentes subsistemas. Evidentemente, si se han producido cambios en la liJosofía de recursos humanos, debemos explorar cómo van a cambiar las políticas y prácticas de recursos humanos en coherencia con dicha tilosofía. Éste es el objetivo del presente apartado. No se trata de una revisión exhaustiva de todas esas prácticas, sino que se abordarán muy sintéticamente las más relevantes de dicha gestión y en las que se esperan mayores cambios: el análisis de puestos. la selección de personal, la dirección de carreras, la formación, la evaluación del desempeño, la compensación de los empleados y las relaciones laborales.

4.1. Análisis de puestos

El análisis de puestos es un procedimiento sistemático para reunir, documentar y analizar información sobre tres aspectos básicos de un puesto de trabajo: contenido, contexto y requerimientos (Bemis, Belenky y Soder, 1983). Esta técnica permite una espedticación cuidadosa de las conductas que debe llevar a eabo el ocupante de un puesto de trabajo. Posteriormente, esta información es utilizada para numerosas prác­licas de recursos humanos como el reclulamiento y selección de personal, la com­pensación de los empleados, la planitlcación y desarrollo de carrera, el estableci­miento de necesidades de formación o las evaluaciones de desempeño. Como afirman Mohrman, Ledford, Lawler y Mohrman (1986), se basa en una serie de supuestos, como el de que la especificación clara de un puesto es deseable para poder colllrolar externamente a los empleados y conocer su desempeño. o el de que Jos empleados prefieren contar con especitkaciones estrechas de sus puestos de manera que puedan saber lo que se espera de ellos y puedan asegurarse de recibir un trato justo.

Sin embargo, el análisis de puestos no se ajusta bien dentro de la nueva filosofía y del contexto en el que ésta ha surgido (Mohrman et al., 1986). Cuando el trabajo se realiza en numerosas ocasiones en grupos, cuando además ese trabajo varía conside­rablemente en función de las demandas cambiantes de los clientes, o de otros cam­bios del entorno, no tiene mucho sentido ir describiendo los puestos como si se trilla­ran de un conjunto tljO de tareas que se asignan a una persona. En este contexto. descripciones tan formales y detalladas de las obligaciones y responsabilid¡¡des de cada uno no sólo serían muy costosas de llevar a cabo, sino que además muchas ve­ces actuarán como obstáculos y resistencias para los cambios que necesariamente la organización ha de afrontar.

En la misma línea se manifiesta Cascio (1995), para quien se ha producido un cambio desde una organización basada en tareas a una organización basada en proce­sos, y desde un predominio del trabajo individual al trabajo en equipo. En este tipo de organizaciones, el análisis de puestos, al menos como se ha entendido y realizado (ra­dicionalmente, no tiene sentido. Este autor se plantea toda una serie de interrogantes acerca del futuro del análisis de puestos, entre los cuales destacamos uno por consi­

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188 I Trabajo, individuo y sociedad

derar que se ajusta bien a lo que sucederá en un futuro y que incluso ya viene suce­diendo en algunas empresas: ¿Desplazarán las especificaciones que identifican los co­nocimientos, capacidades, destrezas y otras características necesarias para hacer el trabajo a las descripciones del puesto?

En este sentido se manitiestan Lawler y Ledford (1992), al afirmar que hay una evidencia creciente de que puede haber llegado la hora de cambiar de un enfoque en los puestos a otro que ponga el énfasis en las personas y en las competencias, y que lleve a cabo descripciones de personas y de las competencias que necesitan para ser eficaces en una organización más que en un puesto concreto.

4.2. Selección de personal

Herriot y Anderson (1997) en el primer capítulo dellnlernalional Handbook ofAs­sessment and Selection plantean la necesidad de reorientar la selección de personal para adaptarse al nuevo entorno. Para ello, en primer lugar, la selección de personal debe cambiar su orientación para seleccionar para el cambio. El reto es encontrar predictores válidos teniendo en cuenta que el trabajo a realizar cambia constantemente (Cascio, 1995). Según Herriot y Anderson, ello implica:

l. Pasar de un sistema de predicción unimodal, en el que debía predecirse el grado de ajuste a un puesto dado, a uno de predicción bimodal. en el que debe prede­cirse tanto la probable composición del rol laboral como el ajuste a dicho rol.

2. Comprimir los ciclos de validación del proceso y de las técnicas empleadas en la selección, esto es, reducir el tiempo empleado para la validación de la selección. Pero además esto se complica, si se tiene en cuenta que los crite­rios tradicionalmente usados para validar la selección pueden no ser los más apropiados en el nuevo contexto (Lawler, 1994). En la medida en que la se­lección se hace en base a lo adecuado de esa persona para la organización, y en base a su capacidad de aprendizaje, y de desarrollo y crecimiento a largo plazo, deja de estar claro que un buen desempeño en un puesto sea un buen criterio para propósitos de validación.

3. Poner un mayor énfasis en la búsqueda de factores como la flexibilidad de los empleados, la personalidad o el potencial de innovación. Cascio (1995) está de acuerdo en que las características de personalidad (p. ej., adaptabilidad, em­patCa, capacidad para trabajar bajo estrés). sobre todo en el sector servicios, re­cibirán más atención incluso que las aptitudes generales de la persona. Por otra parte, éstas (p. ej., destrezas numéricas y verbales, pensamiento crítico. razonamiento lógico) tendrán mayor relevancia que las aptitudes especíticas.

4. Pasar de un proceso de evalua<;ión para la entrada a la organización a un pro­ceso continuo de evaluación para mantener el ajuste entre las competencias del empleado y las demandas del rol laboral, en la medida en que el rol labo­ral también cambiará de manera continuada.

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Tendencias y controversias en el futuro de la gestión y del desarrollo de los recursos humanos I 189~ ~

En segundo lugar, la selección del futuro deberá considerar múltiples e interacti­vos niveles de análisis, ya que las organizaciones necesitarán seleccionar no sólo para el ajuste persona-rol laboral, sino también para el ajuste persona-equipo y persona-or­ganización. Por otra parte, las demandas en cada uno de esos niveles respecto a las de los otros pueden mostrar diferentes efectos interactivos. ya que pueden ser comple­mentarias, neutrales o incluso contradictorias.

En la medida en que cada vez se requiera trabajar más en equipo habrá que se­leccionar teniendo en cuenta que el futuro candidato va a incorporarse a un grupo (Cascio, 1995). Para Klimoski y Jones (1995), ello implica atender a tres tipos de re­querimientos: capacidad, valores y personalidad.y juego político (polilic.l'), esto es, cuál será su rol dentro del equipo a la hora de hacer que las cosas sucedan una vez se ha tomado una decisión. Aspectos como la capacidad para trabajar en equipo o la compatibilidad con el resto de miembros del equipo al que se incorporará adquieren una importancia mayor.

Pero además, si no sólo cambia el trabajo a realizar sino también las personas con las que se realiza (Cascio, 1995), aún es más apropiado considerar la selección de personal como un proceso de encontrar a las personas adecuadas para la organiza­ción, de acuerdo con la estrategia empresarial. Se trata de seleccionar personas para convertirse en miembros que contribuyan eficazmente a la organización, y no para un puesto concreto. En el contexto tan dinámico en el que se mueven las empresas, co­bra una especial relevancia identiticar personas que se ajusten al ambiente de apren­dizaje que proporcionará la organización y que puedan aprender y seguir las diferen­tes trayectorias de carrera disponibles en la organización (Lawler, 1994).

En la medida en que el nuevo empleado no sólo se incorpora a un puesto, sino a un grupo y a una organización, deberá explorarse si los futuros compañeros de traba­jo, gerentes y subordinados junto al propio candidato creen que van a poder trabajar bien juntos. Esto implica, según Mohrman et al. (1986), que el proceso de selección de personal debe ampliar las responsabilidades de contratación al candidato y a varios miembros organizacionales, aparte de los tradicionales (gerencia y responsable de RR.HH.).

En tercer lugar, deberá cuestionarse la aceptación «sin más» de técnicas que han sido empleadas y validadas en países y culturas diferentes. A menudo, se han acepta­do como generalizables los resultados de meta-análisis realizados a partir de técnicas aplicadas básicamente en EE.UU. Dadas las diferencias culturales, estos resultados pueden o no ser transferibles a otros países (Peiró y Munduate, 1994).

Por último, se deberán generar marcos teóricos más amplios al tiempo que se mantiene el rigor metodológico del que se ha hecho uso en el paradigma tradicional. Algunos de los temas que han recibido poca atención y que deberían explorarse en mayor medida son: los derechos del solicitante en el proceso de selección, el impac­to psicológico de los procesos de selección sobre los candidatos, la justicia distributi­va y procesal en la selección, la selección como un modelo evolutivo de acomodación mutua, la selección como un proceso de toma de decisiones bidireccional y de atrac­ción y escrutinio mutuos, la selección como colaboración en la construcción de reali­dades compartidas, la selección como el dominio de un grupo sobre otro, y las pers­pectivas feministas radicales del proceso de selección.

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4.3. Dirección de carreras

Diversos cambios acontecidos en los últimos 30 años han llevado a que la empre­sa haya abandonado la responsabilidad de dirigir la carrera de los miemhros de la or­ganización. Actualmente las empresas demandan a sus empleados que asuman la res­ponsabilidad de planiticar y desarrollar su propia carrera. Como atirman Herriot y Stickland (1996), carrera ya no significará, como lo significaba a menudo en la prácti­ca, «una serie de puestos dentro de la organización de los cuales muchos eran promo­ciones» y por los que pasaba el empleado a lo largo de su trayectoria laboral. La ma­yor competitividad, las formas organizacionales más planas, o el aumento de la cantidad de gente dispuesta a trabajar (p. ej., parejas de carrera dual), entre otros fac­tores. han llevado a que hoy en día no sólo las posibilidades de promoción sean me­nores. sino que además la empresa no pueda ni tan siquiera garanlizar la estahilidad del empleo. En la búsqueda de soluciones al estancamiento han aparecido nuevos ca­minos de carrera, como el camino de carrera de red o el camino de carrera dual. En esas circunstancias, la empresa ha debido asumir un papel secundario en la planilica­ción y desarrollo de las carreras de sus miembros, y que tiene que ver básicamente con proporcionar el apoyo necesario para que éstos puedan dirigir sus carreras.

En este contexto. el desarrollo de carrera no puede desligarse del tema de la for­mación y de las oportunidades de aprendizaje que proporciona el amhiente. La em­pleabilidad se convierte en la única garantía para mantener o conseguir otros empleos, y por ello, en un derecho y un deber para los empleados. La empresa debe facilitar o contribuir a la empleabilidad de sus trabajadores, pero la responsabilidad última recae en éstos. Así, las empresas no pueden garantizar promociones para todos sus em­pleados. pero sí el desarrollo de destrezas que les mantegan emplcables. Sc produce de este modo una interesante paradoja, que describe Robert Warterman (citado en Fi­lipczak. 1995) del modo siguiente: si cl empleado se encarga de mantener su em­pleabilidad actualizando y ampliando competencias, al mismo tiempo está conslru­yendo una mayor seguridad en su empleo actual, asumiendo que el empleador valora tener empleados competentes y altamente motivados. Por otra parte, la empresa que proporciona oportunidades de aprendizaje y desarrollo a sus empleados aumenta la empleabilidad de ese empleado fuera de la compañía, aunque también el deseo de esa persona de permanecer en dicha empresa. En esta línea, atlrma Lawler (1994) que más que entenderlas como un conjunto de movimientos jerárquicos ascendentes, las carreras necesitan conceptualizarse como implicando múltiples caminos de adquisi­ción de competencias (Lawler, 1994).

4.4. Formación de personal

La práctica de la formación se ha extendido notablemente. En nuestro país, esto se ha producido desde 1993, año en que los agentes sociales más representativos del ámbito empresarial y sindical español suscribieron el I Acuerdo Nacional sobre For­mación Continua (ANFC) y firmaron el Acuerdo Tripartito con la Administración, para impulsar la gestión paritaria de recursos públicos en materia formativa, canali-

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zados a través de la Fundación para la Formación Continua (FORCEM) (Peiró, Cruz y Orero, 1997). Al primer acuerdo, que se extendía desde 1993-1996, siguió un se­gundo acuerdo, que se extiende desde 1997-2000. En estos momentos puede afirmar­se que la formación ha llegado a la mayor parte de ámbitos productivos, siendo una de las actividades de recursos humanos que más se realiza. Sin embargo, uno de los retos actuales es el de conseguir nuevos progresos en el logro de una formación de ca­lidad y estrategia. Ello implica cuestiones diversas, como partir de un análisis de ne­cesidades, evaluar la formación y ligarla a la estrategia de la empresa (Peiró, 1998).

En el contexto que hemos señalado, en el que es necesario una fuerza laboral más cualiticada y con capacidad para seguir formándose con el fin de afrontar los cambios continuos del ambiente, la formación juega un papel fundamental. Sin embargo, a pesar de su relevancia se hace necesario integrar la formación dentro de la política y las prác­ticas de desarrollo de competencias. Dada la relevancia en este contexto del desarrollo de competencias, las empresas deben caer en la cuenta de que la formación no es la única vía ni siempre la má~ adecuada para el desarrollo de las mismas. El desarrollo de com­petencias se verá favorecido en la medida en que las empresas adquiemn características de las denominadas «organizaciones que aprenden» (Swieringa y Wierdsma, 1995J.

Para Mohrman et al. (1986), a diferencia del modelo tradicional de formación en el que se tiende a reforzar la división del trabajo tanto funcional como jerárquica (los trabajadores se forman para los contenidos del puesto que van a tener que desempe­ñar), desde la perspectiva de la CVUIE la formación y el desarrollo personal forma parte del proceso de recursos humanos que enfatiza la dignidad y valía de las perso­nas. De ahí se desprende que todas las personas necesitan recibir formación en un amplio rango de conocimientos y destrezas necesarios para el desempeño eficaz de sus tareas, pero también deben recibir formación para la toma de decisiones, el traba­jo en grupo, y el desarrollo de habilidades interpersonales, lo que en definitiva con­ducirá al desarrollo de una cultura común en todos los niveles de la organización. Los empleados necesitan un amplio conjunto de competencias de comprensión del nego­cio (Lawler, 1992). Se trata de que la contribución de los empleados al buen funcio­namiento de la empresa pueda ser cada vez mayor, por lo que la inversión en su de­sarrollo es algo ahsolutamente necesario.

En la misma línea, atirma Cascio (1995) que los roles de trabajadores y directivos están cambiando drásticamente: de controlado a independiente, de jefe a mentor. Am­bos grupos requerirán amplia formación para cambiar creencias y actitudes antiguas y funcionar eficazmente en el nuevo mundo del trabajo. Si las actitudes juegan un papel importante en el desempeño del rol laboral, entonces constructos tales como adaptabi­lidad, consistencia y conducta prosocial lIeg¿\Il a ser componentes particularmente im­portantes de los programas de aprendizaje. El problema que se plantea es si tales ca­racterísticas pueden ser aprendidas y cómo se debe plantear la formación para ello.

Por otra parte, la responsabilidad de la formación no puede caer de manera ex­clusiva en la empresa. Cada vez más, el propio empleado debe compartir la respon­sabilidad de formarse y de contribuir a garantizar su propia empleahilidad. De hecho, no siempre esa formación se lleva a cabo por parte de la empresa. Otras instituciones y agentes sociales desempeñan cada vez un papel más importante en este campo. El trabajador actual tiene que dedicarse al aprendizaje continuo (Cascio, 1995 J, y dehe

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pennanecer dispuesto a «reinventarse a sí mismo» para mantener el ritmo del cambio, y asumir la responsabilidad de dirigir su propia carrera (Waterman, Waterman y Co­lIard, 1994). En este contexto la responsabilidad se amplía no sólo a empresas y tra­bajadores. sino también a los agentes sociales y a la propia Administración.

4.5. Evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño es otra práctica de gestión de recursos humanos que está sometida a revisión en la actualidad. Para Mohrman et a\. (1986), 'aunque en la literatura sobre el tema se recomienda el uso de múltiples evaluadores, en la práctica es el gerente o la persona en quien delega, normalmente los supervisores inmediatos, el que se encarga de dicha evaluación. De manera congruente con el pa­radigma CVUIE, en dicha evaluación deberían participar también otras personas, como los compañeros, los subordinados, los clientes o el propio empleado. Y la ra­zón no es simplemente reducir la posibilidad estadística de sesgos, sino el hecho de que cada persona tiene una visión de ese desempeño y todas esas diferentes visio­nes deberían ser tenidas en cuenta. Por otra parte, como señala Cascio (1995), mu­chos diseños organizacionales novedosos, como los grupos autónomos de trabajo, no tienen un supervisor inmediato, por lo que se dificulta la evaluación desde el es­quema clásico.

Además. Mohnnan et al. (1986) señalan que en la evaluación no sólo deben par­ticipar diferentes actores, sino que tanto los criterios para medir el desempeño como la manera de medirlo deberían acordarse entre los diferentes participantes implicados en el proceso de evaluación. Para estos autores la validez de las evaluaciones de de­sempeño no debe ser metodológica sino social. Se trata de un esquema mucho más democrático, en el que cada uno manifiesta su opinión al respecto, y en el que es ne­cesario el acuerdo de todas las panes. Se pasa de una situación de imposición a otra de debate-negociación. y en la que juntos también se buscarán formas de mejorar ese desempeño.

No obstante, hay otras cuestiones que deberán resolverse como la de cómo se lle­vará a cabo la evaluación del desempeño en equipos de trabajo, en los que es difícil desagregar las aportaciones individuales del rendimiento grupal (Cascio, 1995).

El desarrollo de metodologías como la evaluación y feedback de 360" (v. g. An­tonioni, 1996; Kaplan, 1993; Pollack y Pollack, 1996) aporta instrumentos que per­miten avanzar en esas direcciones y problemáticas.

4.6. Retribución del personal

Los sistemas de paga tradicionales se basan predominantemente en el puesto. Cada puesto tenía un valor intrínseco, que se identiticaba a través de la valoración de puestos de trabajo, de manera q'ue la paga era relativamente constante con indepen­dencia de quién ejecutaba el puesto. Las contribuciones individuales eran recompen­sadas, así como la posición jerárquica y la antigüedad. Hoy en día algunos de estos

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Tendencias y controversias en el futuro de la gestión y del desarrollo de los recursos humanos I 193

puntos comienzan a cuestionarse. Algunas organizaciones están recompensando a sus empleados no sólo por el desempeño individual, sino también por el desarrollo de sus destrezas y por el desempeño de equipo u organizacional (Ost, 1995).

Según Cascio (1995), se observan tres tendencias en los sistemas de retribución de los empleados:

1. Vinculación de la retribución al conocimiento o las competencias. En un sis­tema de paga basado en el conocimiento o en las competencias, los trabaja­dores no son pagados sobre la base del trabajo que actualmente realizan, sino por el número de puestos que son capaces de desempeñar, por su profundidad de conocimiento o por la cantidad de competencias que poseen.

Como afirma Lawler (1994), tal acercamiento se centra en las personas y plantea las compensaciones en función de las competencias que tienen. La unidad de análisis la constituyen los bloques de competencias que la organi­zación necesita y no el puesto que uno desempeña. Esto implica un área no­vedosa de investigación, que concierne al desarrollo de técnicas y herramien­tas para evaluar las competencias y su valor para la organización.

2. Aumento de la proporción de retribución variable con respecto al total. La mayor competitividad del entorno económico exige también una fuerza labo­ral más competitiva y productiva, cuya compensación venga en parte deter­minada por sus contribuciones y logros.

3. Mayor utilización de incentivos vinculados al equipo o a la organización. Con ello se pretende un objetivo doble: aumentar la productividad y aumentar los sentimientos de participación e ídentiticación con la compañía (Fiorkowski, 1987), esto es, la implicación del trabajador con la organización. Sin embar­go, estos sistemas plantean problemas como el que supone que el trabajador contribuye al beneticio de la empresa cuando muchas veces el propio empIca­do no percibe que con su esfuerzo individual pueda contribuir al mismo. o los que se derivan de, por ejemplo, tener que evaluar el desempeño de equipos. Como señala Lawler (1994), la investigación muestra que generalmente estos planes de incentivos son menos efectivos como motivadores que los sistemas de retribución ligados al desempeño individual. El desafío para el futuro está en conseguir sistemas retributivos capaces de sacar lo mejor de cada empica­do, y al mismo tiempo. mantener la cohesión y la identiticación con el grupo de trabajo y la organización.

Mohrman et al. (1996) han sintetizado los cambios más importantes que tendrán lu­gar en los sistemas de retribución: mayor claridad y transparencia en su funcionamiell­to, una mayor participación de los empleados en su diseño y en su administración. ma­yor vinculación de la retribución a los resultados organizacionales sin que ello implique la desaparición de la retribución por méritos individuales, mayor posibilidad de elccción por parte del empleado (p. ej., sistemas de beneficios tlexibles), vinculación de la retri­bución a las competencias de los empleados en lugar de a los puestos que ocupan y una mayor igualdad en el trato de los distintos miembros de la organización.

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194 I Trabajo. individuo y sociedad Tendencias y controversias en el futuro de la gestión y del desarrollo de los recursos humanos / 19!

4.7. Relaciones laborales Un tema que parece preocupar tanto a empresarios como a sindicatos es si esl<i relaciones de cooperación pueden debilitar sus posiciones o ser vistas de forma neg,

Algunos autores plantean que el sindicalismo está en crisis y que evoluciona hacia tiva por sus representados. Sin embargo, existe evidencia empírica en apoyo de qu su desaparición. Apoyan estas atirmaciones en cifras que muestran el descenso en la las relaciones de cooperación aumentan el compromiso de los empleados tanlo con I tasa de sindicalización. Sin embargo, estos datos no son generalizables (Boyer, 1995). empresa como con el sindicato (Magenau, Martin y Peterson, 1988).

No obstante, existe un acuerdo amplio en que en los últimos años han tenido lu­ La segunda cuestión a rel1exionar tiene que ver con el hccho de si liene sentido gar toda una serie de cambios, tanto en el enlOmo como en las formas organizaciona­ no la representación sindical cuando las propias prácticas empresariales, ya lo vinw les y en sus planteamientos de gestión, que sugieren un replanteamiento no sólo del en las nuevas liIosofías para la gestión de RR.HH., se orientan hacia la participaci<irol de los sindicatos, sino de las relaciones laborales en su conjunto. Dicho replantea­ de los empicados, y tratan de compatibilizar la eJicacia de la empresa con la conSl miento se complica por su alta vinculación a un contexto sociocultual e histórico al cución de una aha calidad de vida en la fuerza laboral. que no puede ser ajeno. Cualquier estudio comparativo de los sindicatos a lo largo del Participación y representación son conceptos distintos (véase la distinción al re' siglo contirma el fuerte sabor nacional de las relaciones industriales y especialmente pecto de Bailey, 1995). Además, como apunta Deery (1995), hay amplia evidencia d de los sindicatos (IRES, 1992). Como atirma Boyer (1995), las relaciones industria­ que los sistemas participativos son más elicaces en empresas que cuenlan con represel1 les son una construcción social, que exhibe una fuerte historicidad y un claro sabor tación sindical (Eaton y Yoos, 1992; Jacoby y Yerma, 1992). Eaton y Yoos ( I(92) '11 nacional. Así, los sindicatos ditieren drásticamente en sus objetivos y organizaciones gieren tres posibles razones para ello: 1) los trabajadores sindicados están más seguro a través del tiempo y del espacio. Es en ese contexto en el que empresas. sindicatos e y es más probable que pidan información y den abiertamente sus opiniones y sugercn incluso el propio Estado deben replantearse el futuro de las relaciones lahorales (Bo­ cias sin miedo de represalias o tratamiento arbitrario; 2) los sindicatos proporcionan u yer, 1995). El futuro de las relaciones laborales tiene que replantearse a la luz de la mecanismo a través del cual los empleados pueden utilizar su voz colectiva en cl disc mayor competitividad del entorno empresarial actual, de las nuevas ti\osonas en la ño e implementación de programas, y 3) pueden capacitar a los trabajadores para jug¡, gestión de recursos humanos y del mayor individualismo de la sociedad. un rol en la decisiones estratégicas de la compaiiía. Sin embargo, no lodos los esludlo

Respecto al primer punto, algunos plantean que en el entorno tan competitivo en el apuntan en la misma dirección (Fcrnie y Metcalf, 1995; Guesl y Conway, 19(7).que se encuentran inmersas las empresas, las tradicionales relaciones entre dirección y La contradicción de los resultados indica que el análisis de las complejas reJ¡tclo sindicatos, camcterizadas por el enfrentamiento y la húsqueda del conllicto en defensa de nes entre participación y representación dehe considerar no sólo la existencia de mc sus propios intereses, pueden ser excesivamente costosas. A partir de aquí numerosos au­ canismos para ejercerlas, sino también las prácticas que se ponen en marcha (Hailc) tores señalan que los sindicatos deberían moditicar su tradicional acercamiento de adver­ 1995), y otros factores como la eullura o el clima organizacional, y por supuesto c sario en las relaciones laborales y asumir mayor responsahi lidad en el desarrollo de un contexto sociocultural e histórico en el que tienen lugar. entorno productivo (Hirsch, 1992; Lincoln y Boolhe, 1993; Reid, 19(2). De todos modos, Finalmente, el sindicalismo, como organismo para la representación coleriva d,I \ estos planteamientos resultan insuticientes y unilaterales, en la medida en que demandan los trabajadores debe replantear su postura tradicional a raíz del mayor énfasis en c a los sindicatos que se adhieran a las reivindicaciones tradicionales de la dirección.( individualismo predominante en la sociedad postindustrial.

Las relaciones laborales del futuro seguramente debcrún basarse en mayor medida en Estamos de acuerdo con Esteban (1997), que «a pesar de los aires de indiviJua la coopemción. Son muchos los autores que abogan que empresa y sindicatos deberán au­) lismo que hoy predominan, sigue siendo necesario el establecimiento de un marCl nar sus esfuerzos en la búsqueda de intereses comunes (Lawler y Ozley, 1979; Mohnnan de condiciones mínimas que sean el resultado de una acción colectiva y que operclet al., 1986). Ello no implica el ahandono de los intereses de cada una de las partes, sino como garantías que necesariamente hayan de ser respetadas por todos». Qui¡,,¡el reconocimiento de la necesidad de integrar esfuerl.Os, de la existencia de áreas de inle­ como expresa dicho autor, «lo que haya que cuestionarse sea la "uniformidad" l/Utrés comunes, y sobre todo de la existencia de una meta supraordinal para amhos. tradicionalmente se deriva de muchos acuerdos colectivos; y éstos cada vez más ha

De hecho, existe evidencia de que las relaciones laborales en nuestra sociedad es­ brán de actuar como marcos de referencia que aseguren y garanticen la e!icacia J,tán en un período de transformación signilicativa en la dirección de mayores esfuer­ unas determinadas condiciones aplicables a todos por igual, pero ahiertos para pozos cooperativos para dirigir los intereses mutuos de la dirección y de la fuerza laho­ del' establecer condiciones particulares relativas a grupos o personas en determina ral (Business Week, 1982; Kochan y McKersie, 1(82). En nuestro país, un ejcmplo es das situaciones de trabajo o implicados en situaciones sociales o sociofamiliares po,lo que ha ocurrido en el campo de la formación laboral. las que les resulte más atractiva una determinada forma de organización de su [1"1

Pero estas nuevas formas cooperativas se construirán sobre la base de un contra­ bajo, aún cuando ésta suponga una "cierta desviación" de la preestablecida en e to psicológico o, más correctamente, psicosocial, que habrá que negociar, y que to­ acuerdo o convenio» (pp. 351-352). En delinitiva, se trata de conseguir que el con­mará diversas formas intluido por toda una serie de factores organizacionales, pero venio colectivo actúe como una marco regulador genérico, que permita la neccs,lri¡¡también socioculturales e históricos -véase Morishima (1995) para un ejemplo de adaptación a las necesidades de cada empresa y de la cada vez más heterogénea una experiencia. fuerza laboral.

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Para Sánchez Fierro (1997), no sólo este carácter regulador genérico del convenio será una demanda de los valores de los empleados, sino que es una exigencia del di­namismo del entorno. Por ello el convenio, teniendo siempre un carácter de «marco normativo», ha de dejar espacios suticientes para el diálogo social y para la concre­ción de soluciones en las empresas.

5. RESUMEN

En el presente capítulo se han abordado nuevas tendencias para la gestión de re­cursos humanos a la luz de los cambios acontecidos en los últimos años en el entor­no, entre los que destacan la innovación y el desarrollo tecnológico, la globaliza­ción. el auge de los valores post materialistas y la redefinición del Estado del bienestar. También el mundo del trabajo y de la empresa ha experimentado profun­das transformaciones. En ese contexto, la gestión de recursos humanos está abando­

1\ nando algunos esquemas que fueron un referente válido en el pasado y avanzando !I en una nueva filosofía, que vincula dicha gestión a la estrategia de la empresa, al q mismo tiempo que pretende la calidad de vida de los empleados, convirtiéndose en

zona de consenso entre agentes sociales. Desde esta nueva filosofía se analiza cómo¡j van a evolucionar las prácticas más habituales de desarrollo y gestión de recursos ;¡I humanos: análisis de puestos, selección de personal, dirección de carreras, forma­! ción de personal, evaluación del desempeño, retribución del personal y relaciones

1 ¡

laborales.

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