gör leader skillnad?

En studie av arbetet i sju

leaderområden

DOINGRURAL

Forskning & Utveckling

unga i regional utveckling

Gör Leader

skillnad?

Text: Jacob Käll och Lotta SvenssonLayout: Lotti JilsmoOmslagsbild (mitten): Emma Jansson

Gör Leader skillnad? – en utvärdering utförd av Doing Rural AB på uppdrag av Leaderområdena Gotland, Småland Sydost, Linné, Mitt i Småland, Kustlandet, Astid Lindgrens Hembygd och KalmarÖland

September 2013

DOINGRURAL



Leader ger faktiska förändringar.

Det ger ett driv i orten vilket ger

framtidstro.

4 Gör Leader skillnad

Sammanfattning .............................................................................................................................................................. 5

Uppdraget .......................................................................................................................................................................... 6

Genomförare ..............................................................................................................................................................................6Metod .............................................................................................................................................................................................6

Intervjuer med verksamhetsledare och ordförande samt ett urval av projektledare..........7Fokusgruppsintervjuer .......................................................................................................................................7Enkät till kommunstyrelserna ........................................................................................................................7Intressent- och målgruppsanalys ...................................................................................................................7

Resultat ............................................................................................................................................................................... 8

Leadermetodens kännetecken – hur ser leaderorganisationerna själva och dess intressenter på dem? ...............................................................................................................................................................................................8Intressent- och målgruppsanalys ................................................................................................................................ 10

Hur man gör en intresseanalys..................................................................................................................... 13Enkät genomförd i kommunstyrelsen ........................................................................................................................ 14På jakt efter de mjuka värdena – i intervjuer och fokusgrupper ................................................................... 16

Nya arenor, nya kontakter .............................................................................................................................. 16Positivare identitet och känsla av sammanhang och mening ........................................................ 20Leaders roll i demokratiprocessen ............................................................................................................. 21Lärande och långsiktig hållbarhet .............................................................................................................. 22Den ensamma projektledaren....................................................................................................................... 24Utvecklingspotential för leaderarbetet .................................................................................................... 24

Sammanfattande slutdiskussion ............................................................................................................................26

Arbetar de olika leaderområdena på olika sätt och kan det avspeglas i resultaten? ........................... 26Hur uppfattas leadermetoden och Leader av områdenas intressenter?..................................................... 27Vilka mervärden kommer ut av leadermetoden och de projekt som finansieras? ................................ 27Kan man finna nya, innovativa, metoder för att synliggöra och bevisa dessa mervärden? .............. 27Bidrar leadermetoden till samhällsutveckling? ..................................................................................................... 27Vad fungerar bra med Leaders verksamhet och vad skulle kunna göras bättre? .................................. 29Och om man fick drömma ................................................................................................................................................. 30

Innehåll

Gör Leader skillnad 5

Sammanfattning

De sju Leaderområdena Kustlandet, KalmarÖland, Gotland, Småland Sydost, Linné, Mitt i Småland och Astrid Lind-grens Hembygd har tillsammans valt att göra en kvalitativ lärande utvärdering med följande huvudfrågeställningar:

» Bidrar leadermetoden till samhälls-utvecklingen och kan detta bevisas?

» Vilka mervärden kommer ut som resultat av leadermetoden och de projekt som finansieras?

» Kan man finna nya, innovativa, metoder för att synliggöra och bevisa dessa mervärden?

» Hur uppfattas leadermetoden och Leader av områdenas intressenter?

» Arbetar de olika leaderområdena på olika sätt och kan det avspeglas i resultaten?

» Vad fungerar bra i leadermetoden och vad skulle kunna göras bättre?

För att besvara frågeställningarna har Doing Rural under perioden okt 2012 - maj 2013 träffat och intervjuat verksamhets-ledare och ordförande i respektive lead-erområden, träffat och intervjuat projekt-ägare och/eller projektledare, genomfört fokusgruppsintervjuer, genomfört enkät i kommunstyrelserna samt genomfört intressent- och målgruppsanalyser.

Vår utvärdering visar att

• leadermetoden och leaderprojekten kan bidra till god samhällsutveckling genom att öppna möjligheter att: – Stärka det sociala kapitalet - vilket är en förutsättning för att finansiellt kapital ska kunna göra nytta – Skapa nya arenor och nya kontak-ter för den lokala utvecklingen – Skapa positiv identitet, känsla av sammanhang och vilja till engage-mang

• Mervärdena som beskrivs av intres-senterna är många men de är dock inte alltid så enkla att redovisa och synliggöra. Därför borde det avsättas mer resurser för att fånga upp dem på ett ännu bättre sätt och samtidigt ge dem en större vikt i resultatupp-följningen

• leadermetoden och leaderorganisa-tionerna uppfattas generellt på ett positivt sätt men många är mycket kritiska till bakomliggande admi-nistration och regelverk som skapar problem för många projektägare.

• Det skulle vara värdefullt med mer och tydligare marknadsföring av filosofin bakom Leader och nyttan för intressenterna.

• I denna utvärdering går det inte att se att leaderområdena arbetar på väsentligt olika sätt

• Stor förbättringspotential finns bland annat i att klargöra ägarskapet i projekten och att systematisera lärandet för att resultaten tas om hand och förvaltas bättre.

• Projekten/projektledarna bör ges mera stöd och följas kontinuerligt under processen från idé till slutut-värdering

Sammanfattningsvis påstår vi att Leader gör skillnad – men skulle kunna göra det i ännu högre grad om leaderorganisationer-na gavs möjlighet att vara mer autonoma och den byråkratiska bördan kunde mins-kas i alla led – då skulle mer kraft kunna ägnas åt positivt utvecklingsarbete!


Uppdraget

De sju Leaderområdena Kustlandet, KalmarÖland, Gotland, Småland Sydost, Linné, Mitt i Småland och Astrid Lind-grens Hembygd har tillsammans valt att göra en kvalitativ lärande utvärdering med följande huvudfrågeställningar:

» Bidrar leadermetoden till samhälls-utvecklingen och kan detta bevisas?

» Vilka mervärden kommer ut som resultat av leadermetoden och de projekt som finansieras?

» Kan man finna nya, innovativa, metoder för att synliggöra och be-visa dessa mervärden?

» Hur uppfattas leadermetoden och Leader av områdenas intressenter?

» Arbetar de olika leaderområdena på olika sätt och kan det avspeglas i resultaten?

» Vad fungerar bra i leadermetoden och vad skulle kunna göras bättre?

I detta utvärderingsuppdrag ingår inte att följa upp resultaten i kronor, antalet nya arbetstillfällen eller andra hårda resultat. Det görs i stället i den för alla leaderområden obligatoriska indikators-rapporteringen till Jordbruksverket. Indikatorerna är sådana som är nationellt generella såsom till exempel antalet nya arbetstillfällen men också lokalt anpas-sade som respektive leaderområde själva har valt att använda.

Det står sedan Leaderområdena fritt att göra andra utvärderingar som kan komplettera den obligatoriska. Uppdraget och denna rapport är just ett sådant komplement och en del av en lärande utvärdering som innehåller en del granskning, en del gemensamt lärande för både deltagare och utvärderare och en del gemensam analys som kan ligga till grund för beslut om förbättringar.

GenomförareDoing Rural AB består av forskare och samhällsutvecklare som var och en och tillsammans har lång erfarenhet av lands-bygdsutveckling där man kombinerar forskning och praktisk utveckling.

I detta uppdrag har följande medlemmar i Doing Rural medverkat:

Jacob Käll, civilekonom och VD för Doing Rural AB. Har tidigare bland annat arbetat som verksamhetsledare för Lead-erområdet Astrid Lindgrens Hembygd över tre programperioder. Hans uppgift har varit att leda arbetet och att utföra det praktiska arbetet med intervjuer och annan informationsinsamling och den som kontinuerligt haft kontakt med uppdragsgivarnas styrgrupp.

Då uppdraget inkluderar leaderområdet Astrid Lindgrens hembygd där Jacob Käll varit verksam har vi valt att låta Peter Möller från Doing Rural AB hantera de projektintervjuer som gjorts i det området. Peter är doktorand i kultur-geografi vid Högskolan i Dalarna och är involverad i frågor kring regional utveck-ling med fokus på unga och turism.

Lotta Svensson, fil dr i sociologi bedriver forskning vid Uppsala universitet och vid FoU Söderhamn. Utöver det intresserar hon sig för frågor med landsbygdsanknyt-ning genom bl a följeforskning, utvärde-ring och utvecklingsstöd till olika projekt.

Hennes roll i detta uppdrag har varit att fungerat som bollplank åt Jacob Käll samt utarbeta de olika frågeformulär och enkäter som använts, delta i de fokus-gruppssamtal som genomförts samt att analysera de svar och uppgifter vi fått från leaderorganisationerna och dess intressenter.

metodFör att undersöka de frågeställningar som beskrivs i uppdraget har vi

» träffat och intervjuat verksamhets-ledare och ordförande i respektive leaderområden samt ett mindre antal andra personer som represen-terar intressenter till Leader (såsom till exempel LRF, Hushållningssäll-skap, kommuner och Länsbygderåd)

» träffat och intervjuat projektägare och/eller projektledare i 7 projekt per område dvs 49 projekt

» genomfört fokusgruppsintervjuer i respektive område. Deltagarna har bestått av en mix av projektledare,

Vad fungerar bra i leadermetoden och vad skulle kunna göras

bättre?


representanter för intresseorga-nisationer, Regionförbund, Läns-styrelser, kommuner med mera samt LAG-ledamöter (LAG = Local Action Group) och personal från leaderkon-toren. Antalet i dessa grupper har varierat från 8 till 17 personer.

» genomfört enkät vid ett tillfälle i kommunstyrelserna i sex av de sju leaderområdena.

» genomfört en intressent- och mål-gruppsanalys i respektive leaderom-råde

Intervjuer med verksamhetsleda-re och ordförande samt ett urval av projektledare.För att ta tillvara de erfarenheter som finns i varje leaderområde, och för att få tillgång till de projekt som skulle kontaktas för intervjuer inleddes utvär-deringen med att verksamhetsledare och ordförande intervjuades. Leaderorgani-sationerna gav förslag på fem projekt som de ansåg passande för utvärderingen som ett första underlag och sedan ytterligare två i samråd med oss.

Den mängd projekt som uppdragsgivarna själva givit förslag på är liten jämfört med den totala volym av projekt som beviljats totalt i de sju områdena. Vi har därför framhållit att det är ytterst svårt att välja ut dessa 50 projekt så att de på ett vetenskapligt sätt kan sägas representera hela verksamheten i sju områden under nästan lika många år.

Vi har i samråd med leaderområdena bett dem att välja ut projekt, projektledare och andra intressenter som kan ge så bred bild och så många perspektiv som möjligt på projektresultat, deras syn på Leader mm. Vi har uppmanat dem att välja projekt av olika karaktär såväl på-gående som avslutade och vissa fall av-slutade sedan länge. Samt att vara djärva nog att välja projekt som inte lyckats fullt ut, projekt och andra intressenter som kunde ha kritiska synpunkter och gärna projekt som verkat inom områden där leaderorganisationen själva skulle vilja ha varit framgångsrikare.

FokusgruppsintervjuerFör att möjliggöra ett gemensamt lärande tillsammans med en större grupp deltagare har fokusgruppsintervjuer genomförts i varje område. Syftet med fokusgrupper är att med en moderator få en interaktiv diskussion med djup och flera perspektiv kring de frågor man vill få mer kunskap om.

Enkät till kommunstyrelsernaKommunerna har ju förbundit sig att medfinansiera leaderverksamheten och bidrar i varierande men generellt hög grad till den offentliga regionala medfinansieringen som krävs. De är därför viktiga intressenter i leaderverksamheten. Syftet med undersökningen var att ta reda på kunskapen om och synen på Leaders roll i den lokala utvecklingen.

Intressent- och målgruppsanalysI utvärderingsuppdraget finns bland annat frågan om hur eaderorganisationen och leadermetoden uppfattas av intressenterna och hur resultatet av utvärderingen ska kunna kommuniceras till dem. Syftet med analysen var att ta fram vilka intressenter leaderorganisationerna själva identifierar och rangordnar i vikt.


I de följande avsnitten kommer de olika utvärderingsmomentens resultat att presenteras och följas av slutsatser och rekommendationer.

leadermetodens kännetecken – hur ser leaderorGanisationerna själva och dess intressenter på dem?I vårt uppdrag har en del av uppdraget varit att se hur Leader och leadermetoden uppfattas av intressenterna, dels har det varit av intresse att lyssna på hur lead-erorganisationerna själva beskriver sina strategier och vad leadermetoden innebär för dem.

Vi har därför bett projektägare och andra intressenter att beskriva vad Leader sysslar med, vad som eventuellt skiljer Leader från andra finansiärer och i diskussionen försökt fånga upp deras eventuella kunskap om leadermetoden och dess kännetecken. Leadermetodens sju kännetecken är

» områdesbaserade lokala utveck-lingsstrategier

» underifrånperspektiv » nätverk » lokala offentligt-privata partnerskap » integrerade sektorsövergripande

projekt » innovation » samarbete

EU-kommissionen har efter utvärder-ingar under flera programperioder konstaterat att Leader ger unika och värdefulla mervärden såsom innovation, mobilisering av fler aktörer i den loka utvecklingen, LAG:s möjlighet att identi-fiera och lyfta verksamhetsområden som har potential att utvecklas mm.

I förslag inför nytt Landsbygdsprogram 2014-2020 lyfts därför Leader fram som ett väsentligt inslag. I Europa 2020-stra-tegin prioriteras bl a innovation, hållbar utveckling och kunskapsöverföring och man poängterar där vikten av än mer samarbete mellan fler aktörer på olika

nivåer för att lyckas med målsättningarna.

I samband med våra intervjuer svarar många projektledare och projektägare spontant att ”Leader delar ut pengar till sådant som utvecklar landsbygden”, ”de förvaltar EU-medel som de kan stödja projekt med” och på andra liknande sätt som mest utmålar Leader som en penningkälla. Värt att notera är att det, fortfarande, oftast talas enbart om EU som finansiär av Leader och inte att stat och kommunerna är högst delaktiga. Andra mer utvecklande beskrivningar har varit:

• Hjälp till självhjälp

• Starta eget bidrag i landsbygdsut-veckling

• ett ställe dit man kan vända sig med sina idéer och visioner

• För ekonomisk utveckling av lands-bygden

• Stöd till sådant som andra finansiä-rer/kommunen inte kan eller som marknadskrafter inte kan lösa

• Leader är nära och känner till hur det är lokalt

Vi har frågat representanter för leaderor-ganisationerna om de anser det viktigt att intressenterna känner till leadermetoden och de mervärden den sägs ge. Vissa menar att det viktigaste är att bra projekt genomförs, inte att man känner till meto-den. Andra menar att det har betydelse för att projekten ska förstå och känna att de finns i ett större sammanhang, att de ska jobba på rätt sätt för att stärka effekterna av leadermetoden och för att de i sin tur ska kunna sprida bra och kor-rekt budskap om möjligheten med leader.

Med representanterna för leaderorgani-sationerna i form av verksamhetsledare och ordförande har vi haft resonemang om deras respektive Leaderstrategier, hur dessa kan beskrivas kortfattat och om hur de ser på leadermetoden.

Nedan följer en tabell där vi, med nödvän-dighet, mycket generaliserande beskriver hur intressenter respektive LAG och per-sonal talar om de känntecken som anges för Leader och leadermetoden.

Resultat


Leaders kännetecken

Hur talar intressenterna om det

Hur talar Leaderom det

Områdesbaserad lokal strategi (Leaderplanen)

vag kunskap Trots att strategierna används som prioriterings- och beslutsinstrument uttrycker flertalet utmaningen i att beskriva den tydligt. Många menar att det viktiga är att allmänt kunna stödja bra idéer som gynnar landsbygden och att de kan utföras i enlighet med leadermetoden. Några skulle vilja vara tydligare och/eller mer fokuserade.

Underifrån Talar mycket om det ideella engagemanget och att det kan växlas upp. Talar ofta om lokalt och småskaligt.

Bland det viktigaste i leadermetoden.Finns dock diskussion om vad som är underifrån och att det ”bara” blir underifrån

Nätverk Talar ofta om nätverkande men som ett homogent begrepp

Talar ofta om nätverkande men som ett homogent begrepp

Trepartnerskapet Delvis men mer i termen av samarbete mellan olika intressenter

Mycket men krävs olika mycket i olika projekt och i olika leaderområden. En del menar att LAGs sammansättning gör att kriteriet uppfylls

Integrerade sektorsövergripande Projekt. Integrerade = i samklang till exempel med regional strategier

I mycket liten omfattning och i vilket fall inte med den terminologin.

Några menar att leaderplanen i sig relaterar till det regionala. Några anser det viktigt att de projekt man medfinansierar är i samklang. Andra menar att underifrånperspektivet ska ha större vikt.

Innovation(prioriterat i Europa 2020-strategin)

Delvis, tydligt i några områden, i andra inte alls. Man uttrycker ofta att leaderprojekt kan vara verktyg för försök. Enligt en del är alltför strikt krav på innovativitet ett hinder. Några ser det som bland det viktigaste och kopplat till kunskapsöverföringen. Priset/kostnaden för att få leadermedel!

Skiljer sig mellan områdena hur man trycker på innovativititet och hur man definierar det.

Samarbete Mycket men som ett homogent begrepp

Mycket men som ett homogent begrepp.

Fler aktörer på olika nivåer(prioriterat i Europa 2020-strategin)

Delvis, om att man kan/börjar arbeta med andra men inte strukturerat/om nivåer

Mer än intressenterna talar omkoppleriverksamhet.

LAG:s initiativ/förmåga att lyfta och identifiera verksamhetsområden som har potential att utvecklas

Vissa talar om att det har varit LAG/leaderorganisationen som bjudit in till tematräffar, kontaktat och uppmuntrat idébärare att söka. Många är inte medvetna om Leaders förmåga eller möjlighet att göra så.

Olika grader av Leaders roll vissa hävdar att utarbetandet av strategin är just detta och att initiativen sedan ska komma underifrån. Vissa arbetar mer aktivt med strategiska frågor, driver egna projekt, att samla intressenter med mera.

Kunskapsöverföring(prioriterat i Europa 2020-strategin)

Många vittnar om att det har genererats ny kunskap men tämligen vagt och i synnerhet hur det kan synliggöras och överföras.Någon uttryckte det som att det är priset/kostnaden för att få leadermedel!

Olika mycket. Framträder bild av att ju mer LAG hävdar vikten av innovativitet och allmännyttan desto större krav på att projekten bidrar aktivt till kunskapsöverföring så att andra kan lära.


VåRa SLUtSatSER ocH REkommEndatIonER

Inte oväntat kan representanter från leaderorganisationerna mer om leader-metodens kännetecken än dess intressenter.

Om man jämför med en affärsdrivande verksamhet kan företaget som säljer tjänster eller produkter oftast mycket mer om varans egenskaper än kunderna. Det är fortfarande vanligt att företag marknadsför sina produkter enbart genom att beskriva egenskaperna utan att samtidigt tala om vilken nytta de har för kunden. Men i all skolning för marknadsförare är just detta nyckeln till framgång för att få kunden att förstå och köpa budskapet.

För de allra flesta inom leaderorganisa-tionerna är nyttoaspekten för leaderme-todens kännetecken självklara. Kanske så självklara att man efter en tid bara an-vänder begreppet utan att förklara mer.

Det är också ganska tydligt att det är vis sa av kännetecknen som lyfts främst av såväl Leaderorganisatio-nerna som dess intressenter såsom underifrånperspek tivet, samverkan i allmän betydelse och samverkan mellan det ideella, offentliga och näringslivet.

Mer sällan nämns till exempel innovativi-tet, kunskapsöverföring och LAG:s initia-tiv och förmåga att identifiera och lyfta verksamhetsområden som har potential att utvecklas.

Vad beträffar kravet på innovativitet förekommer ibland diskussionen om hur det ska definieras - om det måste vara helt unikt och oprövat eller om det kan räcka att det är innovativt i en specifik ort eller bygd.

Något som tangerar innovativitet är kanske det som många uttrycker, såväl intressenter som representanter för leaderorganisationerna, nämligen att leaderprojekt och leadermedel ger utrymme för att pröva idéer och att man får misslyckas.

Att leaderplanerna är breda kan ses som fördel om syftet är att mobilisera brett och att kunna stödja många goda idéer men det är en svårighet för flertalet av

leaderorganisationerna att på ett kortfat tat sätt få ut budskapet om dess innehåll. Det blir inte heller helt uppenbart för de som får stöd att de egentligen kan ses som medhjälpare för att uppnå leader-planens målsättningar. Det ökar risken att intressenter såsom idébärare och projektgenomförare inte placeras in i ett större utvecklingssammanhang och att Leader bara ses som en finansieringsmöj-lighet bland många andra.

En del representanter för leaderorganisa-tionerna uttrycker att, strategierna och vilken typ av projekt som man prioriterar, hänger ihop med såväl grundförutsätt-ningarna och behoven i området, vilka satsningar för lokal utveckling som redan är gjorda samt hur länge leaderorganisa-tionen har kunnat verka där.

Vi rekommenderar därför att leaderorga-nisationerna:

• Utvecklar sitt sätt att beskriva sina leaderplaner

• Tydligare marknadsför Leaders kännetecken och tanken och nyttan med dem

• Analyserar vilka prioriteringar man gör kring Leaders kännetecken och hur dessa kan och bör variera över tid beroende på sådana saker som: hur länge leaderorganisationen verkat i området, områdets utveck-lingsbehov, vilka målgrupper man prioriterar etc

intressent- och målGruppsanalys I uppdragsbeskrivningen för denna utvärdering talas det om ”Leaders in-tressenter och målgruper” utan att det närmare anges vilka dessa är. Som en del i våra samtal med leaderorganisationernas verksamhetsledare och ordförande har vi därför gjort en intressent- och mål-gruppsanalys.

Poängen med en sådan här analys är att man kan göra en strategi för kommunika-tion och hantering av olika intressenter. I våra samtal nämndes i alla områdena,

För de allra flesta inom Leader är

nyttoaspekten för leadermetodens

kännetecken självklara. Kanske så självklara att man efter en tid bara använder begreppet utan att förklara mer.


kommunerna, föreningsliv, företag och näringsliv och de olika myndigheter och institutioner som berör leaderverk-samheten såsom länsstyrelse, EU, Jord-bruksverk med flera. Det alla tog upp var också att områdets invånare är viktiga intressenter och dessa benämndes som allt ifrån ”alla boende” till ”individer i samverkan” till ”eldsjälar”. Intresseor-ganisationer såsom LRF, Hushållnings-sällskap togs också upp men inte av alla områden.

Nedan är en matris som visar hur man kan kategorisera intressenterna utifrån deras intresse av Leader och i vilken grad de kan påverka verksamheten. Observera att detta inte är en bild som sammantaget visar hur leaderorganisationerna som en absolut sanning kategoriserat sina intres-senter. Den ska ses som en illustration hur man kan resonera:

Hög påverkan – lågt intresse Hög påverkan – högt intresse

Rekommendation:

• Intressenterna är viktiga att hålla nöjda. Håll en lagom-nivå på informationsflöde och eventuell dialog

Exempel:

• LRF, myndigheter som kontrollerar verksamheten, politiker

Rekommendation

• De allra viktigaste att engagera sig i. Där krävs det nära dialog och förståelse för deras behov. Här kan det också förekomma intressenter som faktiskt kan motarbeta verksamheten.

Exempel:

• kommunerna, Länsstyrelse, projektägare, LRF, individer i samverkan och eldsjälar

Låg påverkan – lågt intresse Låg påverkan – högt intresse

Rekommendation:

• Vara medveten om att de finns här och inte trötta ut med information, aktiviteter

Exempel:

• Enskilda företag, allmänheten, regionförbund

Rekommendation:

• Håll informerad. I denna grupp kan det finnas de som vill stödja och bidra till verksamheten

Exempel:

• Länsbygderåd, föreningslivet, regionförbund

En viktig del i analysarbetet är att funde-ra på varför man placerar intressenterna på olika ställen i fyrfältaren. En ganska vanlig reaktion från dem som genom-förde övningen var att vissa intressenter som borde ligga i kategori högt-högt för att Leader skulle kunna bli framgångsri-kare inte gör det. En konsekvens av detta blir då att fundera på åtgärder för att förändra intressentens placering.


Vilken är då Leaders primära mål-grupp? Det stora flertalet gav mycket allmänna svar såsom ”alla boende i området” eller ”individer som samverkar” medan några var mer specifika.

Att ha en så bred målgrupp svarar mot de olika ledareorganisationernas mycket breda strategier och en inneboende strä-van hos Leader att detta ska vara till för alla. Det är tilltalande ur ett demokratiskt perspektiv.

Men om man eftersträvar mer fokuserade strategier, som vissa men långt ifrån alla vill, eller om man vill utveckla och priori-tera i sin marknadsföring i leaderområdet bör man också specificera mer vilka man särskilt bör nå och vad som appellerar till just dem.

Någon menade att de olika bygderna i leaderområdet var de viktiga mål-grupperna och att de sinsemellan hade olika behov och också förutsättningar för att utveckla sitt område.

Hur man analyserar och kategoriserar bör då ge avtryck i hur leaderorganisatio-nerna agerar på sin marknad.

Vilken roll spelar eller vill leaderor-ganisationerna spela i sitt område och för sina intressenter?Denna fråga hänger samman med tidigare avsnitt ”leadermetodens kännetecken”. Där tas bland annat upp frågan om Leader ses enbart som en finansieringskälla eller om leaderorganisationen och leaderme-toden erbjuder något mer som är sär-skiljande. Många av de projektledare och andra intressenter vi talat med uttrycker vid fördjupade samtal att Leader tillför mer än pengar.

Någon uttryckte det som att ”vi i Leader är både finansiär och utvecklingskraft i vårt område”.

Någon annan att ”ibland kan man fun-dera på om de intressenter vi talar om är medspelare eller konkurrenter på samma marknad”


Vi menar att det är av stor vikt att defi-niera vad man som leaderorganisation erbjuder och gör för nytta på marknaden och samtidigt gör en målgrupps- och intressentanalys. Detta för att bli tydlig i sitt budskap och för att kunna prioritera till vilka man kommunicerar.

”vi i Leader är både

finansiär och utvecklingskraft i

vårt område”


w

Den modell som vi använt oss är en för-enklad variant av en sk Mendelowmatris (1982 AL Mendelow, avhandling om kom-mersiella intressentanalyser)

Hur man gör en intressentanalys

I steg 1 » Rita en cirkel som symboliserar

Leader och därefter skriva de intres-senter man anser har kopplingar till Leaders verksamhet runt omkring detta nav. Intressenter är då sådana som påverkar Leader och/eller på-verkas av Leaders verksamhet

» Dra streck från respektive intres-sent in till cirkeln/Leader och sedan markera med pil till eller från bero-ende om de påverkar eller påverkas. Vissa kan ha dubbelriktade pilar.

Figuren med pilar tydliggör hur man uppfattar påverkansriktningen och vilka intressenter som anses viktiga.

de frågor man ska ställa sig är:

» Saknas några viktiga intressenter?

» Åt vilket håll sker påverkan?

» Är det ömsesidig- eller enkelriktad påverkan?

» Vill vi påverka riktningen och i så fall hur skulle det kunna gå till?

I steg 2 » Placera in intressenterna i en

fyrfältad matris med axelvärdena ”lågt – högt intresse av Leaders verksamhet” och ”låg-hög påverkan på Leaders verksamhet”.

de frågor man ska ställa sig är

» I vilket fält befinner sig respektive intressent vi listat i nuläget?

» Varför placerar vi in dem just där?

» Borde de ligga i annat fält för att Leaders verksamhet skulle fungera än bättre?

» Hur kan vi verka för att intressenter rör sig i rätt riktning?

» Är intressentens påverkanskraft till fördel eller möjligtvis ett hot?

» Vilka behov har respektive intres-sent och hur informerar vi dem och håller dialog på bästa sätt?

Leader

Intressent

Intressent

Intressent

Intressent

Intressent

Intressent

Intressent

Intressent

Intressent Intressent

Exempel på intressenter

• Invånare• Företag• Jordbruksverk• Föreningar• LRF

Kommuner• EU • Länsstyrelse• Riksdag• Region


enkät Genomförd i kommunstyrelsenI uppdraget ingick att undersöka hur kommunstyrelsen i leaderområdena ser på leaderverksamheten. De frågor som skulle undersökas var dessa:

» Känner du till leader?

» Tillför Leader något i den lokala utvecklingen?

» Ska Leader fortsätta som verktyg i landsbygdsutvecklingen?

» Hur tror du att fullmäktigeledamö-ternas och chefstjänstemännens kunskap om Leader ser ut?

Enkäten genomfördes i 6 av leaderområ-dena med sammantaget 24 kommuner. Respektive leaderorganisation förank-rade och fick accept på att enkäten kunde genomföras i kommunstyrelserna.

Enkäten genomfördes tekniskt så att kommunstyrelseledamöterna, såväl ordinarie som ersättare, erhöll en länk till en webbaserad enkät. Enkäten omfattade 7 frågor med svarsalternativ samt några kompletterande frågor som gav möjlighet att ge fria kommentarer. Distributionen av weblänken och de två påminnelser som sedan gick ut sköttes internt i kom-munen av tjänstemän nära kommunled-ningen alternativt av någon ledamot i kommunstyrelsen.

Svarsfrekvensen blev sammantaget 34 % med en variation mellan kommunerna från 5 % till 50 %. Vi redovisar här total-summan av svar från samtliga deltagande leaderområden, men har även i respek-tive leaderområde redovisat svaren i de enskilda kommunerna och aggregerat.

känner du till något leaderprojekt?

ja nej vet ej

77 % 8 % 15 %

De som svarat ja har fått möjligheten att ge exempel.

Är det något som kännetecknar ett leaderprojekt?

ja nej vet ej

61 % 6 % 32 %

De som svarat ja har fått möjlighet att ange vad och de flesta av dem anger kännetecken från leaderterminologin.

anser du att det sätt som Leader ar-betar på tillför något mervärde i det lokala utvecklingsarbetet?

ja nej vet ej

68 % 3 % 29 %

De som svarat ja har fått möjlighet att uttrycka hur och de flesta anger känne-tecken från leaderterminologin.

anser du att Leader även fortsätt-ningsvis ska vara ett verktyg i lands-bygdsutvecklingen?

ja nej vet ej

76 % 1 % 22 %

Vad tror du om kommunfullmäktiges kännedom om Leaders arbete?

”Mycket god ” eller ”ganska god”

”Ganska dåligt” eller ”dåligt”

32 % 68 %

Vad tror du om kännedomen om Leaders arbete hos chefstjänste-männen i kommunen?

”Mycket god ” eller ”ganska god”

”Ganska dåligt” eller ”dåligt”

65 % 35 %

Anser du att det finns behov av att öka kunskapen om Leader i den kommunala organisationen?71 % svarar ja och ganska stor andel av dem ger förslag på hur man kan få mer information


158

31

16

1. Känner du +ll något leaderprojekt?

Ja

Nej

Vet ej 125

11

66

Finns det något som utmärker e: utvecklingsprojekt som är finansierat

av leader?

Ja

Nej

Vet ej

139 7

60

Anser du a: det sä: som leader arbetar på +llför något mervärde i det lokala

utvecklingsarbetet?

Ja

Nej

Vet ej 154

3

45

Anser du a: Leader även i fortsä:ningen ska vara e: verktyg i

det lokala utvecklingsarbetet?

Ja

Nej

Vet ej

158

31

16


Ja

Nej

Vet ej 125

11

66


av leader?

Ja

Nej

Vet ej

139 7

60


utvecklingsarbetet?

Ja

Nej

Vet ej 154

3

45



Ja

Nej

Vet ej

158

31

16


Ja

Nej

Vet ej 125

11

66


av leader?

Ja

Nej

Vet ej

139 7

60


utvecklingsarbetet?

Ja

Nej

Vet ej 154

3

45



Ja

Nej

Vet ej

158

31

16


Ja

Nej

Vet ej 125

11

66


av leader?

Ja

Nej

Vet ej

139 7

60


utvecklingsarbetet?

Ja

Nej

Vet ej 154

3

45



Ja

Nej

Vet ej

känner du till något Leaderprojekt?

158

31

16


Ja

Nej

Vet ej 125

11

66


av leader?

Ja

Nej

Vet ej

139 7

60


utvecklingsarbetet?

Ja

Nej

Vet ej 154

3

45



Ja

Nej

Vet ej

Är det något som känneteck-nar ett leaderprojekt?

anser du att det sätt som leader arbetar på tillför något mervärde i det lokala utvecklingsarbetet?

anser du att leader även fort-sättningsvis ska vara ett verktyg i landsbygdsutvecklingen?

(antal svar)


Med en enskild enkät och med denna låga svarsfrekvens är det inte möjligt att dra några långtgående slutsatser.

Vi menar dock att resultatet och svaren och bortfallet i sig är en bra grund för en gemensam diskussion tillsammans med kommunerna. Vi föreslår att man kunde diskutera:

» Den låga svarfrekvensen och bortfallet Vad anser de att det beror på och vad tror de att de som inte har sva-rat vet och tycker om leader? Är frågan om Leader och lands-bygdsutveckling prioriterad och angelägen ändå?

» Det uttryckta behovet av mer information in i den kommunala organisationen om Leader. Hur ska det gå till?

Av de förslag som kommunstyrel-seledamöterna själva ger hur man kunde öka kunskapen finns kanske något oprövat men de flesta är sådant som leaderorganisationerna redan gör. Vilka nya sätt vore bra och hur kunde de sätt som redan används göras ännu bättre? Vem har ansvaret och vem bevakar att det blir ett kommunikationsflöde mellan Leader och kommunerna?

» Lokal utveckling Kanske känns som överflödigt att ta upp men fram för allt kan enkäten tas till grund för att diskutera det viktigaste, nämligen: Hur får vi en positiv lokal utveckling och med vilka metoder?


på jakt efter de mjuka värdena – i intervjuer och fokusGrupperI varje deltagande leaderområde har utöver enskilda intervjuer med projekt-ledare i sju projekt även genomförts en fokusgruppsintervju. Vid dessa träffar har en bredd av intressenter i leaderverk-samheten deltagit såsom projektledare, representanter från intresseorganisa-tioner, kommuner, Regionförbund, Läns-styrelse, LAG-ledamöter och personal från Leaderkontoren. Sammansättningen har varierat något mellan områdena har bestämts av respektive leaderområde och antalet skiftat från 8 till 15 personer.

Frågor som lyfts tidigare i utvärderings-processen togs med in i fokusgrupperna. De frågeställningar som diskuterades främst var:

» Hur främja lokal- eller landsbygds-utveckling på bästa sätt?

» Om/hur Leader är ett bra verktyg för lokal utveckling?

Samt även:

» Hur säkra resultat i satsningar som görs i form av leaderprojekt?

» Hur man kan man tydliggöra de resultat/mervärden som kommer ut av projekten?

Leaderkontorens närhet till bygden var något som snabbt identifierades som en fördel då man vill stödja lokal utveckling:

» Det är lättare att komma i kontakt med Leader. De svarar på frågor. Det är mindre avstånd.

» Småskaligheten gör att man ser processen

» Regionen är rätt nivå att jobba med landsbygdsutveckling

Enklast att se och mest konkret är ju att det lokala arbete som sker ger faktiska och praktiska förbättringar i livsmiljön:

» Bättre sammanhållning i byn

» Vår by är känd nu för att vara framåt och har blivit attraktivare

» Samarbete har etablerats med företagen i bygden

» Vi har fått ny framtidstro på orten

» Alla slags föreningar på orten jobbar nu tillsammans

» Kan sätta fart på den lokala ekonomin

» Det skapar sysselsättning

» Ger en bättre boendemiljö, både praktiskt och socialt

» Ger faktiska förändringar, ger ett driv i orten vilket ger framtidstro

» Bygden får höjd attraktivitet

» Öppnar möjligheter att göra livet bättre – ”här kan man faktiskt bo”

Då vi diskuterade frågorna om hur man kan främja lokal utveckling på bästa sätt och om Leader är ett bra verktyg för lokal utveckling upplevde vi initialt i de flesta grupperna en ovana att formulera sig kring de mjuka värdena i leadermetoden och de effekter som man sett uppnås i sitt arbete. Detta är i sig en omständighet som vi identifierar som ett hinder då man vill tydliggöra resultat och mervärden av genomförda projekt.

nya arenor, nya kontakterSå småningom kom de flesta grupper ändå igång med att formulera vad de såg som framgångsfaktorer och mervärden i leadermetoden, och vi utvärderare har i efterhand försökt att sammanföra dessa under samlande rubriker och diskutera dem med hjälp av olika teorier.

Något som många talade om var att utvecklingsprojekt som skedde i Leader öppnade nya arenor, av flera olika anled-ningar.

» Leaderprojekt blir en ny mötesplats där det kan rymmas nya kompetenser

» Nya kompetenser gör att det blir mera genomtänkt. Att vara flera så olika parter tvingar till förklaring, eftertanke, reflektion - vilket ökar lärandet

» Ger nya konstellationer i bygden

”Vi har fått ny framtidstro

på orten”

”Småskaligheten gör att man ser

processen”


» Ger möjlighet till gemensam verk-stad istället för egna öar

» Ger konkreta nya kontakter

» Öppnar ny möjlighet för människor som vill engagera sig, men ännu inte hittat sammanhang

» Lättare att komma in som ny i bygden

» Man får ett vidgat kontaktnät

Då vi fördjupade diskussionerna och försökte förstå vad som åstadkom dessa effekter blev det tydligt att leadermeto-den i hög grad verkar genom relationer, och att metoden verkar stärkande för alla former av det under senare tid så högt prisade sociala kapitalet. Robert Putnam, (se till exempel ”Den fungerande demo-kratin”, 1993) som bland annat studerat skillnader mellan ekonomin i södra och norra Italien och framgångsfaktorer för en väl fungerande demokrati, framhåller förekomsten av socialt kapital som en förutsättning för att medborgare ska engagera sig i samhällsutvecklingen.

Socialt kapital har definierats på olika sätt av olika forskare men sammantaget kan det till exempel beskrivas som sum-man av tillit som individerna i en grupp eller i ett samhälle har till varandra eller summan av de resurser, som finns till-gängliga för en individ eller grupp genom att ha tillgång till ett bestående nätverk med ömsesidigt erkännande eller igen-kännande. Kraften i det sociala kapitalet är beroende av antalet sociala relationer eller kontakter mellan människor liksom till styrkan av förtroendet inom dessa relationer. I litteraturen talar man om tre nivåer av socialt kapital:

Bonding/sammanbindande: kopplar ihop likasinnande med liknande bakgrund och erfarenheter, kan ge stark gruppkänsla och stark sammanhållning men riskerar också att bli slutet och exkluderande.

Bridging/överbryggande: kopplar ihop människor som inte har samma bakgrund och kunskap, ger nya kontakter och ny kunskap.

Linking/sammanlänkande: en utveckling av bridging, för samman människor med olika makt och befogenheter och tillgång till politiskt och finansiellt inflytande.

Då våra fokusgruppsdeltagare diskute-rade vad som är verksamt då de arbetar i enlighet med leadermetoden så var det framför allt metodens möjligheter att skapa nya länkar och kontakter (bridging) som var framträdande.

» Det krävs en bred samverkan, som kräver förberedande kommunika-tion– som bäddar för bättre uthål-lighet

» Det ger en positiv konkurrens – en tro på att om de kan så kan jag, och om de får så vill vi också ha

» Leader kan koppla ihop projekt och växla upp effekten, man får tips om andra som gjort, eller gör, liknande saker, kan ge utbyte och inspiration

» Leader kan bidra till att lösa upp mentala spärrar, mellan människor och mellan byar. Man kan visa/kräva att det är möjligt

» Leader sammanför oliktänkande

» Genom att delta utökas personers nätverk, och genom att folk deltar ökar projektets kraft, till gagn för alla

» Leder till mer samverkan och sam-arbete lokalt och skapar nya grup-peringar, som inte skulle ha hittat varandra annars

» Projekten kan vara gränsöverskri-dande i alla bemärkelser, kan ge ny själ åt föreningar

» Kan uppmärksamma olika resurser och föra samman dem


Även metodens möjlighet att verka sam-mabindande (bonding) lyftes i samtalen:

» Man måste förankra – bygden är med

» Man lär känna folk bättre när man jobbar ihop i byn

» När man lyckats så är man stolta tillsammans

» Bygger grund för fortsatt verksam-het eftersom de nätverk som byggs, kontakter som knyts finns kvar i bygden

» Närhet och litenhet blir positivt

» Ger långsiktiga effekter – tillit är ingen quickfix

Några, men inte så många, framhöll också att metoden gett tillgång till nya kon-takter med större tillgång till makt och befogenheter och tillgång till politiskt och finansiellt inflytande (linking).

» Leader är en enkel väg in till resurser

» Spränger mentala gränser för vilka som man tror kan jobba ihop

» Man upptäcker personer och man upptäcker resurser som finns i ens närhet

» Samlar och sammanför resurser

» Ger kunskap om landsbygd och landsbygdsutveckling bland makt-havare

Så här uttryckte en representant från ett Leaderområde det kring trepartnerskap som hänger samman med linking:

”Trepartnerskapet – känns fortfarande som viktigt då det är svårt att få det att fungera men poängen är att man får förtroende och respekt för varandra. Vissa sitter på pengar och makt och att släppa in andra ger nya möjligheter. Det ger ju bara möjlighet men det är få som vågar, få som ser alla som lika viktiga - från politisk makthavare, hög näringsidkare till samhällsföreningsmed-lem. Det handlar ju om ”1 person = 1 röst”. Tror mycket på det men det är svårare än vad man tror – det handlar ju om en struk-turomvandling. Att jobba med Leader det är att jobba med strukturomvandling! Vi är på rätt väg!”

Eller som en av fokusgruppsdeltagarna uttryckte det:

”Pengar finns och kapital till idéerna är faktiskt inte det svåraste det svåra är att genomföra i rätt miljö och med rätt människor”

Kanske är det allra viktigaste att lead-ermetoden systematiskt arbetar för att skapa nya länkar och att dessa i bästa fall verkar såväl bindande, överbryggande som sammanlänkande. Det bindande sociala kapitalet är i hög grad det som skapar känslor av trygghet, tillhörighet och vi-styrka men det riskerar i samma ögonblick att bli exkluderande och be-gränsande. Att bedriva lokal utveckling är att balansera fram på den smala eg-gen mellan den trygga, eller åtminstone kända, tillhörigheten och den risk som det innebär att öppna sig för nya impulser, viljor och åsikter. Dock borde arbetet för att stärka det sammanlänkande kapitalet intensifieras för att åstadkomma en högre grad av lärande och hållbarhet, se kommande diskussion.

Empirisk forskning vid Linnéuniversite-tet visar också att framgångsrika svenska företag, så kallade ”gaseller”, värderar socialt kapital och kunskapskapital långt högre än finansiellt kapital. (Johannisson, B, 2004 Familjeföretagandets gaseller)

För att man ska lyckas med en investering såväl i företag som i utvecklingsprojekt behövs både finansiellt, humant och soci-alt kapital.

”Att jobba med Leader det är att jobba

med struktur-omvandling!

Vi är på rätt

väg!”


Kapital

bonding

bridging

linking


Leaderorganisationerna har en ambition att vara mer än ren penningkälla och det skulle kunna bli tydligare om man än mer marknadsförde och synliggjorde att man också bidrar till att stärka humankapita-let och det sociala kapitalet.

En ökad medvetenhet såväl hos leader-organisationerna som hos projekten om hur man bygger socialt kapital och nyttan med det skulle också stärka dessa effekter. Leader skulle, än mer, kunna verka för att formerna bridging och linking kommer till stånd och i handlägg-ning av ansökningar tillsammans med

sökande analysera nuvarande och poten-tiella nätverkskontakter och samarbets-partners. Leaderorganisationerna ägnar ju sig redan idag åt det de ibland kallar koppleriverksamhet. Även om bra och nyttiga kontakter och samarbetspartners inte alltid kan införlivas i projektet från början kan leaderorganisationen genom sina egna kontaktvägar, till exempel i LAG, verka för att bra kontakter knyts senare under projekttiden.


Positivare identitet och känsla av sammanhang och meningUtöver ovanstående nätverksskapande effekter menar deltagarna att leaderpro-jekt även tillför individen värden i form av en positivare identitet och känsla av sammanhang och mening, vilket i sin tur kan leda till fördelar för den bygd där individerna bor och verkar.

I diskussionerna framstod det som en viktig erfarenhet att leadermetoden hjäl-per till att uppvärdera människor, relatio-ner, ideellt arbete och kollektiv kraft.

» Ideellt arbete, ger enkel delaktighet och dra med många

» Personer blir bärare av idéer

» Man får syn på sitt sammanhang

» Man synliggör bygdens kapital, och värdet av ideellt arbete

» Kan de så kan vi – det är möjligt för jag ser att de har gjort det

» Checkarna ger möjlighet till experi-ment

» Man fostrar nya eldsjälar

» Man sprider drivkraft till fler

» Vi känner stolthet för det vi gjort

» Det blir roligare att bo här!

» Det är bättre stämning nu på orten efter vårt arbete

Utöver det vidgade kontaktnätet och de nya arenorna talade många också om vilka effekter detta gav för den enskilde individen – effekter som i sin tur leder till ett lyft för bygden. Att delta och arbeta med utvecklingsprojekt med leadermeto-den beskrivs av fokusgruppsdeltagarna som ett sätt att få en positivare identitet och en starkare känsla av mening. Att detta är av stor betydelse för individen förstår vi av teorier kring salutogenes (se tex Antonovsky, Aaron: Hälsans myste-rium, 1987). Det salutogena perspektivet fokuserar på faktorer som orsakar och vidmakthåller hälsa.

Begreppet omfattar tre delkomponenter. En grundläggande upplevelse av att det som sker i och utanför individen är för-utsägbara, begripliga och strukturerade

(begriplighet) och att de resurser dessa skeenden kräver finns tillgängliga (hanterbarhet) samt att livets utmaningar är värda att investera sitt engagemang i (meningsfullhet.) Tillvaron blir sam-manhängande när den görs begriplig, hanterlig och meningsfull.

Många av de aspekter som lyftes som mervärden i våra intervjuer ryms under detta perspektiv:

» Nya människor synliggörs

» Alla ses som resurser, det man kan blir synligt, behövs och kommer till nytta

» Att ideell tid värdesätts som resurs ger värde till att satsa tid!

» Att åstadkomma förbättring ger stolthet

» Att ses som resurs ger stolthet

» Det blir mer hjärta för att de som är berörda är de som deltar

» Lokal kunskap blir värdesatt och ger identitet

» Resurser/människor upptäcker sin egen kraft

» Att berätta vad man gjort gör att man får syn på vad man åstadkom-mit och det stärker självkänslan

» Ger ett självförtroende, det finns någon mer än jag som tror på idén.

» Leader ger ett förtroende, man lyss-nar och tror på en idé, ger pengar och ger ansvar

» Man får syn på sig själv, och på sin egen och andras kompetens

» Kicken när det lyckas! Man vill göra om det.

» Man får en identitet som en som utvecklar, gör bättre

» Fler människor blir delaktiga i att åstadkomma förändring

» Alla kan vara med, är inte exklude-rande, allas tid är något värd

» Man blir sedd och bekräftad av andra

Nya människor synliggörs

Man får syn på sig själv, och på sin egen och andras kompetens


» Människorna är en resurs som finns på plats och finns kvar där efter projektet

» Alla kan vara del av lösningen, dvs en resurs

» Man kan se nya användningar för det som redan finns

» Man utvecklas i gemenskap och samverkan

Som en grund för utveckling behövs stol-ta människor, åtminstone med en positiv lokal identitet, som vill och förmår att samarbeta. Positiv lokal identitet bygger vi genom att själva uppmärksamma och godkänna positiva aspekter- byggs alltså tillsammans- men också av att synas och värdesättas av de som har makten i form av grundservice, infrastruktur och delta-gande/inflytande.

En bra sammanfattning av hur lokal ut-veckling sker lånar vi från en av deltagarna:

• Om det finns grundservice och infrastruktur så finns det en attrak-tivitet och plattform att utgå ifrån

• Om det finns gemenskap och fram-tidstro så föds idéer och projekt

• Om det finns politisk vilja och accep-tans så finns det långsiktighet

Leaders roll i demokratiprocessenI den övre delen av figuren ovan visas vi hur demokratifostran är ett sätt att beskriva den gängse bilden av hur delak-tighet och inflytande stärks för att vår representativa demokrati ska fungera väl. (Se ”Ungas organisering över tid” 2010, Waara, Rüdiger och Svensson) Den poäng-terar vikten av att individen till att börja med måste ha egenmakt, känna identitet och tillhörighet för att därefter bli delak-tiga, för att till sist ska erbjudas och vilja ha ett reellt inflytande och ingå i olika representativa fora. Den bygger på gamla folkrörelseideal där den kollektiva nyttan är viktigare än den enskildes intressen.

Nedre delen visar att vårt samhälle sna-rare präglas av en ökad individualisering och där kanske självförverkligande kan-ske anses mer väsentligt än vad som sker runt omkring såsom i skola, föreningsliv, kommunen etc.

Mycket att det som kommit fram i vår ut-värdering, i de enskilda intervjuerna och i fokusgrupperna pekar på mervärden som på ett positivt sätt stärker framförallt momenten egenmakt, identitet, tillhörig-het och delaktighet. Samtidigt är ju en av poängerna med leaderprojekt att dess nytta ska tillfalla många och att sådana ansökningar som inte är förankrade brett inte godkänns.

Individnivå

samhällsnivå

Demokratifostran

Självförverkligande

identitet

tillhörig

hetdelaktighet

inflytande

individ kollektiv

egenmakt representation


VåRa SLUtSatSER ocH REkommEndatIon

Leaderorganisationerna skulle kunna bli bättre på att lyfta fram att leaderor-ganisationen och leaderprojekt när de fungerar som bäst stärker demokratin och främjar de kollektiva insatserna i den lokala utvecklingen.

Lärande och långsiktig hållbarhetEn aspekt av leadermetoden som också lyfts i grupperna är det lärande som många upplever sker.

» Vi har lärt oss att driva projekt och söka de resurser som finns

» Tecken på att det är bra är att det blir fortsättningsprojekt och där det sker vidareutveckling av idéer.

» Man blir medveten om att man delar livsvillkor med andra på landsbyg-den – med storstan som motpol

» Ger kunskap även om andra samhäl-len och projekt

» Kan ge spridning till goda exempel

» Genom allt stötande och blötande får man så småningom en gemensam bild av vad som behöver göras

» De olika sätten man har att ta sig an frågor berikas av varandra

» Öppnar för kreativitet och lekfullhet

» Leader kan vara ett bollplank för tankar och reflektioner

» Checkarna ger möjlighet till experiment

Här ser vi att man uppfattar att det framför allt sker ett individuellt och lokalt lärande, vilket sätter fokus på de aspekter som Brulin och Svensson (”Att äga, styra och utvärdera stora projekt”, 2011) menar gör projekt framgångsrika, det vill säga att de lever kvar, integreras med annan verksamhet, sprids och leder till strategisk påverkan – med andra ord; blir hållbara. De viktiga aspekterna för att detta ska ske är:

• Ett aktivt ägarskap inom ramen för en effektiv och genomskinlig pro-jektorganisation

• En samverkan mellan viktiga aktörer och organisationer som bygger på gemensam kunskapsbildning varvat med handling

• Ett utvecklingsinriktat lärande som leder till multiplikatoreffekter

Hur fungerar då leadermetoden för att säkra dessa tre mekanismer?

Ett aktivt ägarskap inom ramen för en effektiv och genomskinlig pro-jektorganisationLeaderprojekt är ofta gränsöverskridan-de såväl geografiskt som över samhälls-sektorerna och med flera olika aktörer involverade. Många gånger är det också lösningar med flera medfinansiärer. Det strävar man efter och ser som positivt.

För att avgöra om det finns ett aktivt ägaransvar i de leaderprojekt vi har träf-fat har vi frågat samtliga respondenter vem som ansvarar för att det blir resultat och att någon tar hand om det inklusive den kunskap som genereras. Svar som är typiska är:

» ...det sker på olika nivåer, skiktet mellan projektledare och styrelsen, det är där emellan dessa nivåer det sker... sen är det nog så att det är ganska många finansiärer som är rätt dåliga på att ta tillvara projekt-resultaten på deras nivå. Allt ansvar läggs ju alltid ut på projekten.

» Ja... det är väl projektledaren som ska leverera resultat men styrgrup-pen som har ansvar för att det går som det är planerat?

...sen är det nog så att det är

ganska många finansiärer som är rätt dåliga

på att ta tillvara projektresultaten

på deras nivå. Allt ansvar läggs

ju alltid ut på projekten


» Jo... om man ser det stort så ligger väl ansvaret på alla nivåer allt i från kommissionen till oss i LAG till den som genomför projektet.

» Vi från Leader följer ju alltid upp efteråt men har mindre tid att ta aktiv del eller ansvar under projekt-tiden.

Vår slutsats är att det inte är en fråga som man generellt ägnar mycket tid åt inför att man drar igång ett projekt eller när Leader tar beslut om medfinansie-ring. Med det och de svar vi fått på våra frågor kan man också påstå att det finns en risk för att ingen står beredd att för-valta och föra vidare projektresultaten.

Vår rekommendation är att Leader bör föra denna diskussion på alla nivåer, inklusive med dem som i sin tur medfi-nansierar Leaderverksamheten.

En samverkan mellan viktiga aktörer och organisationer som bygger på gemensam kunskapsbildning varvat med handlingPå frågan till alla respondenter vad som är typiskt för ett leaderprojekt och vad leaderorganisationen ställer för krav kommer alltid just samverkan upp högt på listan:

Några belysande svar om poängen med samverkan:

» Det var bra att Leader ställde krav på att vi skulle kontakta den och den eller att vi borde få med oss organisationen x i projektet. Jobbigt i början men blev ju så bra.

» Om Leader hade ställt krav på att vi också skulle involverat myndigheten X från början hade vi nog sagt nej det mäktar vi inte med men jag kan se nu i efterhand att det hade varit värdefullt för då hade vår projektidé och resultatet av projektet varit förankrat där nu.

Vår slutsats är att av Brulins och Svens-sons påstående om vad som ger hållbara satsningar så fungerar just samverkan-saspekten bäst i leader.

Ett utvecklingsinriktad lärande som leder till multiplikatoreffekterTypiska svar på frågan kunskapsbildning och lärande:

» Ja, jag och vi i projektgruppen har ju lärt oss väldigt mycket men hur vi ska föra det vidare vet jag inte

» I vår by har vi fått ny kunskap om hur vi kan förändra själva, vi skulle ju egentligen kunna producera en säljbroschyr vad vi kan eller en ”byacv”!

Vår slutsats är att många vittnar om individuellt och lokalt lärande men pro-jektägare är inte riktigt förberedda på att systematisera lärandet eller har inte metoderna att göra det.

Vår rekommendation är att man från Leaders håll prioriterar lärandet i projek-ten och att man gemensamt med projek-ten utvecklar former för det.

samverkan

äGarskap

lärande


den ensamma projektledaren ibland stark och enväldig – ibland just ensam och frustreradIngen blir förvånad om man påstår att projektledaren spelar en nyckelroll för projektets resultat.

Om ägarskapet inte är klargjort eller tydligt enligt resonemang tidigare i rap-porten kan det samtidigt skapa problem.

Vid våra samtal med projektledare och projektägare verkar de allra flesta nöjda med sin projektledarroll och hur de fungerar som del i en väl fungerande projektorganisation. Flera projektledare har dock beskrivit situationer där de känt frustration och att de är ensamspelare:

”Stod inte så mycket mer i annonsen om vad jobbet innebar, jag läste projektplanen, den var väl logisk men otydligt vad pro-jektledaren skulle göra. Nu funkar det inte för det för jag har inga tydliga ramar, har en chef, en projektgrupp och en styrgrupp. Väldigt struligt nu, gått över huvudet på mig Vad gör en projektledare? Finns ingen arbetsbeskrivning och ingen ledningsbe-skrivning ”

”...just nu skulle jag vilja att det fanns vilja och tid i projektet att sitta ner och prata tänk om jag kunde bolla idéer och funde-ringar med andra projektledare ”

”...jag tog över i projektet efter den som skrivit projektplanen, jag blev huvudstupa inkastad jag satte min egen prägel på det och kanske inte så som förre projektledaren hade tänkt sig, på gott och ont men det var ju roligt att kunna göra det, att det var en flexibilitet

Ovan citat från tre olika projektledare kan ju också ställas mot vad en projekt-ägare uttryckte när vi diskuterade projektets resultat:

”...det var synd att vi lät projektledaren, efter eget huvud, börja så från grunden och i princip göra om det vi som projektägare redan kommit fram till i förstudie och swot-analys. Vi skulle förstås styrt upp från början och givit klara riktlinjer ”

”...projektledaren slutade helt plötsligt sin anställning nära projektidens slut vi stod ganska handfallna hur slutföra och slutrap-portera”

Situationerna som beskrivs är inte unika just för leaderprojekt men här kan finnas särskilda utmaningar som till exempel:

» Strävan, i enlighet med leadermeto-den, att få fler aktörer på olika ni-våer att samarbeta ställer särskilda krav på att ägarskapet och rollför-delningen i projektorganisationen klargörs.

» Idéer till projekt kommer ofta från enskilda individer, om än att de sen förankras i ett större sammanhang och att någon organisation tar på sig ett projektägarskap. Inte sällan tar eller får idégivaren också projektle-daruppdraget. Det finns i det en risk att projektledaren på gott och ont får allt ansvar.

Våra rekommendationer blir att leader-organisationerna bör:

• lägga än mer vikt vid bedömning av projektorganisationen hos sökande inför beslut.

• verkar för att det blir klar rollfördel-ning mellan projektledare, styr-grupp, projektägare med flera

• verka för att resurser tillförs pro-jektet för att på olika sätt stödja projektledarna, genom till exempel coachning, gemensamma träffar för hela projektorganisationen och nätverk för projektledare.

Utvecklingspotential för leaderar-betetMånga förslag till förbättring och utveckling av verksamheten framkom i fokusgruppsdiskussionerna; de flesta av dem som svar på identifierade svårighe-ter och förbättringsområden – som till exempel de problem som identifierats i fråga om ensamheten i projektledarrol-len, marknadsföring, samverkan, lärande och långsiktighet. Här visar vi vilka förslag som diskuterades, för att inspirera men även för att förslagen sätter fingret på vad man internt uppfattar som förbätt-ringsområden:

• Ha en landsbygdsutvecklingsdag där projekt visar upp sig för varandra och allmänhet


• När nya ska söka, knyt dem till ett äldre projekt med erfarenhet

• Projekt kan få mentorskap och väg-ledning av gamla projekt

• Förmå leaderområden att samverka och lära av varandra

• Förslag: ett nätverk för projektle-dare

• Annonser med goda exempel

• Goda exempel i broschyr

• Ge råd om vilka slutrapporter nya projekt kan lära sig något av

• Behövs kunskaper om processer och processledning, hur man kan nätverka på flera nivåer

• Efterfrågas coachning och stöd – reflektion

• Bygg in projektledarutbildning, re-flektion och lärande utvärderingar i projektansökningar

• Förstå hur vissa grupper kan behöva extra stöd och erbjuda det – till ex-empel bli bättre på inkludering

• Utveckla kontoren till ”lands-bygdslotsar”

• Förmedla olika pengar i samverkan

• Använd projektledarna och projek-ten som ambassadörer

• Skicka de gamla projekten att berätta i kommunstyrelser och kom-munfullmäktige

• Genom att tala om och få hjälp att se, genom kontinuerliga samtal, blir det lättare att även inför andra kunna berätta om mervärden

• Se till att bygga in tid och resurser för aktivt nätverkande i projektan-sökningarna. Se det som en metod, och mycket medveten aktivitet

• Synliggöra genom personliga berät-telser. Eller filmer, att länka till i rapporter och visa på fullmäktige

• Visa avknoppningar på karta

• Om projektledarna får reflektera mera längs vägen kommer de att kunna berätta bättre om vad de gjort och varför, om Leader, och där-med bli de bästa ambassadörerna

• Göra lyckoenkäter för att ge en annan bild av livet på landet

Se till att bygga in tid o resurser

för aktivt nätverkande

i projekt-ansökningarna.

Se det som en metod,

och mycket medveten aktivitet


I de följande avsnitten diskuterar vi våra resultat utifrån de frågeställningar som utvärderingsuppdraget gav oss.

arbetar de olika leaderområdena på olika sätt och kan det avspeGlas i resultaten?I vår undersökning går inte att urskilja att de olika leaderområdena skulle arbeta på olika sätt i någon högre grad. Och som vi beskrivit tidigare har ju heller ingen to-taljämförelse mellan de olika områdenas verksamhet och utfall gjorts.

Gemensamt för de flesta var uppfatt-ningen att ett tungt vägande inslag i arbetsmetoden är att fungera som buffert mellan projektägarna och den bakomlig-gande tidskrävande administrationen. I vilken grad projektägarna är nöjda med Leaders buffertfunktion varierar mellan områdena, men det är svårt att avgöra om det beror på leaderpersonalens förmåga att verkligen undanröja problemen eller om det beror på olika arbetsätt och att tillämpningen av regelverket varierar mellan olika Länsstyrelser och över tid. Lösningar med paraplyprojekt och underliggande checkar där administra-tionen hanteras av Leaderkontoren har ju alla områden. Någon har en lösning för likviditetsproblemen genom att leaderområdets kommuner kan fungera som bank. Det underlättar definitivt för projektägarna.

Då vi bett verksamhetsledare och ord-förande att beskriva sin verksamhet relaterat till andra leaderområden har inte heller de uppfattat så tydliga skill-nader. Några tycker att de kan uttala sig om egna särdrag men citaten nedan är ganska typiska:

”Nja, tror inte att det beror på områdena utan mer på hur man valt att organisera sig med LAG och så och vilken erfarenhet verksamhetsledaren har. Kommer man från offentlig förvaltning lägger man nog mycket fokus på rutiner etc, kommer man i stället från näringslivet, försäljning etcetera lägger man nog mer fokus på såna frågor ”

”...arbetsmetoden och vad vi lägger fokus på i våra strategier hänger ju mycket ihop med i vilken utvecklingsfas vi och leaderområdet befinner sig i. Områden där Leader och leadermetoden är ny kanske behöver fokusera mer på mobilisering, att identifiera nya aktörer och så medan om-råden som arbetat längre kan bygga på att de redan är gjort och då prioriera andra sätt att jobba på.”

”...men i grunden jobbar vi ganska lika. Det tråkiga är att vi inte hinner utveckla vår särart och det är för fyrkantigt också för att göra det, vi har ju ramarna, vi skulle ju gärna utnyttja potentialen i våra olika talanger, LAGs talanger men vi hinner inte riktigt med. Tillit och närhet är viktiga ingredienser i vårt sätt att arbeta men vi saknar lite tid för det.”

Sammantaget kan vi alltså inte besvara frågan om arbetsmetoder kontra resultat på ett tillfredställande sätt. För att göra det skulle man behöva studera de olika Leaderområdenas arbetssätt mer ingå-ende. Det skulle då också vara av intresse att se om och hur arbetsmetoden varierar över tid.

hur uppfattas leadermetoden och leader av områdenas intressenter?För att kunna besvara denna fråga har vi tillsammans med verksamhetsledare och ordförande i respektive område gjort en mycket förenklad intressent-och målgruppsanalys. Den ger en bild av vilka intressenterna faktiskt är, i vilken grad de uppfattas som intresserade av Leaders verksamhet och om de påverkar eller påverkas av Leader. Den ger också svar på vilken eller vilka målgrupper som prio-riteras av leaderorganisationerna själva. Kort kan vi se att områdena i stort listar samma sorts intressenter men att man kan ha olika uppfattningar om deras vikt för och intresse av leaderverksamheten. För att ge relevant underlag måste denna analys göras på ett mer omfattande sätt i respektive leaderområde.

En intressent som utan undantag betrak-tas som mycket viktig är kommunerna. Av denna anledning genomfördes enkät hos kommunstyrelserna i sex av de sju leaderområdena. Svarsfrekvensen var

Sammanfattande slutdiskussion

...de stärker bildandet av humankapital

och kanske framförallt det sociala

kapitalet. De två kapitalformerna som i sin tur är av största vikt

för att finansiellt kapital ska göra

nytta.


dock så låg att man inte kan dra några långtgående slutsatser hur ledande politi-ker ser på Leader. En stor andel av de som har svarat är dock positivt inställda till Leader som ett verktyg för landsbygds-utveckling. En lika stor del anser att det behövs mer information in i den kommu-nala organisationen om Leader. Vi menar att såväl den låga svarsfrekvensen som det uttalade behovet av mer information är en anledning och bra underlag för en dialog mellan kommunerna och leaderor-ganisationerna om landsbygdsutveckling och Leaders roll i denna.

En annan intressentgrupp som uppfattas som viktig är projektägarna och hos dem är den allmänna uppfattningen att Lead-ers personal är ett bra stöd vad gäller for-maliteter vid ansökan, vid rekvisitioner och för slutrapporter. Detta bekräftas av de allra flesta i alla områdena och likaså menar man att de är bra samtalspartners även vid andra frågeställningar, till exem-pel om man har nya projektidéer.

Många intressenter betonar spontant att Leader handlar om finansiellt stöd - men vid fördjupade samtal så framkommer också en syn att leadermetoden bidrar till andra positiva mervärden

Utifrån den fördjupade intressent – och målgruppsanalys som vi uppmuntrar respektive leaderområde att göra bör områdena även analysera vilken arbets-metodsutveckling som bör ske för att de olika intressentgrupperna ska nås och förmås samarbeta på det sätt som vore önskvärt. Detta sagt med all respekt för de begränsade resurser som finns för eget utvecklingsarbete i leaderorganisa-tionerna.

vilka mervärden kommer ut av leadermetoden och de projekt som finansieras?

kan man finna nya, inno-vativa, metoder för att syn-liGGöra och bevisa dessa mervärden?

bidrar leadermetoden till samhällsutvecklinG?

För att förstå våra slutsatser och det vi påstår här är det förstås viktigt att konstatera att vi inte gjort en total ut-värdering av alla leaderområdenas hela verksamhet under en programperiod. Vår utvärdering kompletterar den utvärde-ring av hårda resultat som leaderområ-den också gör.

Vi vågar påstå att de mervärden som blir resultat av projekt som genomförs i enlighet med leadermetoden kan bidra till samhällsutvecklingen. Vi påstår att de stärker bildandet av humankapital och kanske framförallt det sociala kapitalet. De två kapitalformerna som i sin tur är av största vikt för att finansiellt kapital ska göra nytta.

Dessutom pekar vi på att metoden stär-ker den demokratiska utvecklingen på ett positivt sätt. Kort sammanfattat menar vi att leaderarbetet i sin bästa form:

• Bygger på: Närhet och verklighets-förankring

• Stärker: socialt kapital med under-formerna bonding, bridging och linking

• Skapar: Nya arenor för utvecklings-arbetet

Det i sin tur innebär och ger:

• Uppvärdering av det ideella arbetet och därmed människorna

• Känsla av sammanhang och mening (KASAM) och identitet och stolthet

• Lärande och hållbarhet

• Resiliens – ökar samhällets förmåga till återhämtning, dvs hållbarhet

Om man konsekvent hävdar till exempel ekonomisk tillväxt, nya arbetstillfällen med mera som de enda egentligt viktiga målen för leaderprojekt eller andra sam-hällsinvesteringar så finns risk att man förminskar vikten av de mervärden vi beskriver ovan.

Vi menar att det finns faktorer som är viktiga för en god samhällsutveckling som inte alltid kan eller måste bevisas i till exempel ekonomiska termer. Möj-ligheter finns ändå att framhålla dem


som viktiga för leaderverksamheten om man är överens om det på alla nivåer i systemet, allt ifrån projektägare, till LAG, till finansiärer och myndigheter. Man måste i så fall medvetandegöra för pro-jektägare, samarbetspartners med flera i leaderprojekten att detta är värden man eftersträvar vid sidan av de hårda indi-katorsmålen. Då skulle mer tid ägnas åt detta när man planerar projekt, i ansök-ningsförfarandet och vid slututvärdering.

Vi har sett goda exempel på slutrapporter med kompletterande dokumentation som ger en bra bild av såväl uppnådda kvantitativa som kvalitativa resultat. Den bild vi får är dock att många gärna skulle se metoder och sätt för att bättre kunna synliggöra de kvalitativa effekterna. Många vittnar om att det man skulle vilja redovisa inte kommer med i den obliga-toriska slutrapporten, delvis på grund av bristande tid men kanske fram för allt för att den upplevs som för fyrkantig för de mer mjuka effekterna. Ett sätt att jobba med detta är att avsätta mer resurser i projektbudgetar och hos leaderorga-nisationerna så att det ägnas mer tid åt uppföljning av kvalitativa resultat.

En stor del av de av de intressenter vi ta-lat med har spontant haft ganska svårt att uttrycka vad leadermetoden går ut på och vilken filosofi som finns bakom leaderor-ganisationerna verksamhet. En mycket stor andel av dem vi talat med uttrycker att det varit värdefullt att föra samtal om projektet och dess resultat. Ibland får det dem att se resultat av projektet som de inte har eller har tänkt på att redovisa, ibland får de goda idéer om hur de skulle kunna utvärdera och rapportera på ett bättre sätt.

Vi tror därför att projekten och projekt-resultaten skulle utvecklas på ett mycket positivt sätt om det fanns resurser för att följeutvärdera eller coacha projekten under projekttiden. Här menar vi att det vore värdefullt att samtidigt bättre marknadsföra vad Leader står för och de mervärden som man vill eller kan uppnå med leadermetoden – för att sätta in arbetet i ett större sammanhang och förmedla insikten av att man som till exempel projektgenomförare är del i en större samhällsutveckling.

Att kontinuerligt föra liknade diskus-sioner med intressenterna skulle kunna bidra till att medvetandegöra Leaders mervärden och tillföra insikten att alla arbetar för att åstadkomma utveckling i ett större perspektiv.

och så till frågan om nya innovativa metoder …I den fråga vi fått från vår uppdragsgi-vare uppfattar vi en önskan att finna en enkel och icke tidskrävande metod. Vi har inte i samtalen med projektledare eller representanter från LAG eller i våra egna funderingar kunnat komma fram till några enkla metoder som skulle kunna mäta de mjuka effekterna i till exempel ekonomiska termer.

Är man nationalekonomiskt skolad skulle man förmodligen vilja göra mätningar av den lokala eller regionala ekonomins ut-veckling före och efter projektens insats. Svårigheten att göra det och att kunna peka på sambandet mellan insatserna och den mätbara ekonomins utveckling gör att det känns som mindre lämpligt. Vi menar dock att effekter finns och är sådana som vi allmänt anser som viktiga och angelägna för ett samhälles välstånd och utveckling och att vissa investeringar i samhällsutveckling kan och måste göras utan att mäta den i tillväxt eller andra ekonomiska termer.

Vår slutsats är att man i långt högre grad skulle våga framhäva vikten av att leader-metoden bidrar till att det sociala kapita-let stärks, att den också bidrar till stärkt känsla av sammanhang, tillhörighet i byg-den mm, dvs sådant som ingår i begrep-pet KASAM och som sammantaget kan ha positiva effekter för demokratiprocessen. Allt sådant som givetvis är svårt att mäta i ekonomiska termer och dessutom svårt att bevisa orsak och verkan. Leader bör ägna mer resurser åt att uppgradera frågan om de kvalitativa effekterna dels genom att ägna dem mer tid och omsorg såväl i ansökan, som i beslutsprocessen hos Leader som i slutrapportering och utvärdering. Rent praktiskt borde det finnas tid och pengar i projektbudgeten för sådant arbete.

Som sagt, att hitta en enda, och dessutom en enkel mätmetod, låter sig nog inte gö-ras. Vi tror tvärtom att det kräver mycket arbete och förmodligen individuella


lösningar för att ge bra synliggörande av de mjuka värdena.

Några förslag som delvis kommer från dem vi samtalat med är:

• Skapa berättelser av det som skett i satsningarna och dess effekter. ”Berättelser är en annan slags kun-skap än redogörelser av mer teknisk art. Berättelser lyfter fram poänger, ger fokus samtidigt som de sätter det som hänt i ett större sammanhang” Citat från samtal med Bengt Johan-nisson, professor emeritus vid Linnéuniversitetet, som sysslat mycket med frågor om socialt entre-prenörskap och regional utveckling.

• Gör intervjuer, enkäter såväl före som efter projekttiden som kan bekräfta det som sker samtidigt som det kan ge kunskap för ytterli-gare utveckling eller lärdomar för andra. Såväl med direkt inblandade i projektet som med intressenter runtomkring.

• Kartlägg och visualisera sådant som nätverkskontakter, vilka nya aktörer som har engagerats, ringar-på-vattnet-effekter till exempel i form av nya utvecklinsinsatser med mera.

• För samtal och anteckningar - kontinuerligt med projektledare, projektägare om vad som sker i projekten. Gärna med någon utanför den egna leaderorganisationen som dels kan se med nya ögon på projek-tet, dels kan uppfattas som neutral av projektets företrädare.

vad funGerar bra med leaders verksamhet och vad skulle kunna Göras bättre?Vi pekar ju såväl i hela rapporten och här ovan i slutdiskussionen på sådant som fungerar bra så det upprepar vi inte igen.

Vad skulle då kunna göras inom leaderorganisationerna för att det skulle bli ännu bättre?• Betona vikten av ett tydligt ägar-

skap, där rollfördelningen är klar

inom projektorganisationen, så att det finns någon som är beredd att förvalta och föra vidare projektre-sultaten

• Verka för att det skapas ett kontinu-erligt lärande

• Verka för att det tillförs resurser i projekten för att på olika sätt stödja projektledarna, genom till exempel coachning, följeutvärdering, nätverk för projektledare mm. En mycket stor andel av de projektledare vi har träffat uttrycker att det varit vär-defullt att föra samtal om projektet och dess resultat. Det får dem att se resultat som de inte har redovisat och får idéer om hur de skulle kunna utvärdera och rapportera på ett bättre sätt.

• Verka för att de olika formerna av socialt kapital (bonding, bridging, linking) kan stärkas och synliggöras i projekten och projektorganisatio-nerna

• Utveckla slutrapporter som rym-mer och uppmuntrar projektägare att rapportera de mer svårfångade mervärdena

Vi har full förståelse för att Leaderkon-torens personal redan idag anser att tidsutrymmet är för knappt för att ta på sig ännu mer uppgifter. Vi menar dock att om man tror att det skulle stärka och syn-liggöra effekterna av leadermetoden och leaderprojekten så borde det vara värt att tillföra projekten och/eller Leaderkonto-ren mer resurser för att ägna tid åt kva-litetsutvecklande insatser, bland annat i bättre sätt att redovisa vad som uppnås. Det är inte rimligt att så stor andel pro-jektägare anser att slutrapportering mest är formalia eller ett nödvändigt ont för att få ut de medel man beviljats.

om detaljerat regelverk, tungrodd administration, långa handlägg-ningstider, likviditetsproblem mmMånga projektgenomförare och andra intressenter har framfört mycket hård kritik mot byråkratin som genomsyrar systemet som omgärdar Leaderverk-samheten. Man menar att den ibland försvårar genomförandet av goda utvecklingsprojekt och att den till och

”berättelser är en annan slags

kunskap än redogörelser av mer teknisk art. Berättelser lyfter fram poänger,

ger fokus samtidigt som de

sätter det som hänt i ett större sammanhang”


med omöjliggör för vissa att ta del av Leader stödmöjligheter. Det är förstås mycket allvarligt. Som utvärderare har vi sagt från början att detta är så väl känt och uppmärksammat i alla led att vi inte behöver ägna särskild tid för detta i utvärderingsprocessen. Problemen har ju lyfts under hela innevarande program-period. Om man verkligen vill uppnå god landsbygdsutveckling och få ut så mycket som möjligt av de offentliga medel som satsas borde förstås de som kan påverka regelverk och administration redan ha gjort så.

Det är ju tyvärr inte fallet och då kritiken framförs så ofta av så många är det an-geläget att ta upp den igen, om än så här kort.

och om man fick drömma…Tänk om EU-kommissionens utvärderings-resultat - att de mest framgångsrika leaderorganisationerna är de mest auto-noma - kunde få genomslag i praktiken och att LAG och dess personal kunde ägna mindre tid åt att vara buffert mellan pro-jekten och myndigheternas byråkrati, och mer tid till verkligt utvecklande arbete.

Då skulle Leader kunna göra än mer skillnad!

DOINGRURAL



gör leader skillnad?

Documents