global training program - 2013-14

La PYME vasca ante el reto de la Mul3localización internacional

Global Training Program

Octubre 2013– Arrasate Jose Mari Luzarraga – [email protected]

Hablemos de…

“La necesidad” – ¿porqué las empresas vascas necesitan integrarse en ecosistemas de valor glocales?

“La oportunidad” -‐ ¿qué podemos aprender del papel de la

estrategia de Mul3localización en MONDRAGON(1999-‐09)? es suficiente?... “El reto” -‐ ¿qué palancas estratégicas iden3ficamos para el

presente y futuro de la compe33vidad internacional de empresas vascas?

Pero empecemos por conocernos…

•  Quien soy y XQ estoy hoy aquí? •  Que es el Global Training Program para mi?

Hablemos de…

“La necesidad” – ¿porqué las empresas vascas deben integrarse en ecosistemas de innovación globales?

Competencia Global de fuerza de trabajo: amenaza desempleo

Fuente: ex novo a partir de Behind the China Kaledoiscope - CH-ina Guide 2005, Eustat y MCC.

Compensación medio por hora de trabajadores de línea de producción, 2003–09, USD

0.8 1.271.12 1.681.52.382.45

3.282.73.83

2.753.93.64

5.47

14.29

17.77

21.0120.68

23.91

21.86

25.34

30.6

34.46

0

5

10

15

20

25

30

35

40

2003 2009

16.68

12.32

20.31 20.99

23.73

CHINA

INDIA

RUSIA

MEXICO

POLONIA

BRASIL

R. CHECA

ESPAÑA

FRANCIA

JAPON

USA

ALEMANIA

EUSKADI

MCC

Nota: se aplica tipo de cambio enero 2003 (1 Euro=1.067USD). Los datos actualizados a III-2007 reflejan un incremento superior de coste hora siendo en MCC= 23.7, Euskadi=20.69 y España 15.43.

La necesidad de producir y comprar globalmente

Crisis estructural produc3va Europa occidental: amenaza desempleo

2,7 m

1 m

1 m

0,7

0,2

0,2

0,5

1,6 m

0,4

1,7 m

Zona A

Zona B Zona C Zona D

5,3 m

3,7 m

0,2

1,6 m

0,2

0,8

0,2

Zona A:• Cooperativa cubre muy bien

( 0 - 500 km)Zona B:• Cooperativa satisface bien

(500 – 1000 km)Zona C:• Cooperativa satisface mal

(1000 – 1500 Km)

Zona D:• Cooperativa no cubre

(+1500 Km)

Posible ubicación de un hipotético competidor en la zona del Este

AUTOMOTIVE SECTOR PRODUCTION SUPPORTEUSKADI vs. EASTERN EUROPE LOCATION

Source: Roland Berger

PRODUCTION 2008 (Million Units)


Crecimiento economico mundial disrup3vo – Los emergentes


Importancia de países emergentes: necesidad operar en los BRIC

Source: Goldman Sachs BRICS Europe & Asia - May 2007

Contribución al PIB mundial de los países BRIC

BRICs

China

India

Russia

Brazil

0%

10%

20%

30%

40%

50%

2005 2015 2025 2000 05 10 15 20 25 30 35 40

USA Japan Germany UK

G8

Italy Japan Germany

France

Italy Germany France

Italy Germany France

Cuando alcanzaran los BRIC a los G8

La necesidad de vender globalmente

Nuevos compe3dores y partners: BCG 100 Global Challengers

Conocemos estas empresas? son las 100 nuevas mul3nacionales lideres


Importancia de países emergentes: necesidad operar en los BRIC

Source: UN Development Report 2006

Porcentaje de población Mundial CHINA

INDIA

RUSSIA

MEXICO

POLAND

BRAZIL

CZ REP.

COLOMBIA

JAPAN

USA

0%

5%

10%

15%

20%

25%

1975 2003 2015

ESPAÑA


Nuevas fuentes de creación de valor: de “hacedores de productos” a “creadores de experiencias”

La necesidad de nuevas fuentes de crear valor

El poder del “conocimiento compar3do”, nuevas necesidades para comunidades interconectadas

La necesidad de nuevas fuentes de crear valor

Compe33vidad por conocimiento: la comunidad como creadora de valor

La necesidad de innovar globalmente

Amenaza del actual modelo social y energé3co “insostenible”


Necesidad de un modelo produc3vo y energé3co “verde” y sostenible


El punto de par3da de las empresas vascas… –  Operando en sectores maduros expuestos a competencia internacional

–  Estructuras de compe33vidad “hacedoras” validas para el pasado –  Crisis produc3va en Europa occidental: amenaza desempleo –  Economía globalizada e interconectada –  Ausencia y dificultad de creación nuevos negocios locales y globales

–  Necesidad de cambio/evolución del modelo compe33vo y profesionales:

•  De: hacedor, manufacturero, inves3gación en tecnológica, local, defensivo, sobreconsumo energé3co, acomodado

•  A: creador, conocimiento, innovación en ges3ón, modelo negocio, glocal, ofensivo, sostenible, emprendedor

La necesidad de operar globalmente

La necesidad de mul3localizarse

Necesidad de Operar en Paises BRIC para subsistir


Crisis productiva en Europa occidental: amenaza desempleo Nuevos competidores y partners:

BCG 100 Global Challengers

Crisis económico-financiera mundial

Inestabilidad y crisis energética internacional

Ac3vidad en Grupo – Primera •  Como afecta la globalización a vuestra empresa y su

negocio/acAvidad? •  Como se esta dando respuesta desde vuestra empresa? (compras, ventas, producción, modelo de negocio???)

•  Es una estrategia reacAva o proacAva? Es una amenaza o es una oportunidad?

•  Cual es vuestro objeAvo úlAmo? (subsis3r, defender los puestos en casa, conquistar,??)

•  Donde se ha posicionado? Por que en esos países?


“La necesidad” – ¿porqué las empresas vascas deben integrarse en ecosistemas de innovación globales? ANALISIS POR REGIONES ESTRATEGICAS

Claves de país – China fabrica del mundo •  PIB: crecimiento 7,8% en 2012 •  Población: 1.351 milloness •  Inversión Directa Extranjera:

–  3.760 M. $ en 1990 –  40.400 M.$ en 1999 –  70.000 M.$ en 2006

Claves de país – China fabrica del mundo •  Coste mano de obra directa:

Claves de país – China fabrica del mundo •  Retos ges3on personas (HR Policy)

Claves de país – China mayor mercado mundial •  Renta per capita:

–  46,6% vive con menos de 2$ diarios –  200 millones de clase media –  Es3ma en 2020 sean 600 millones clase media

•  Gran consumo: –  538 (2012) – 718 (2013) millones de domicilios con acceso Internet –  1.150 millones de usuarios de móvil (85,2% población)

•  Materia prima: del consumo mundial China representa: –  47% cemento –  26% acero –  21% aluminio –  20% cobre

Claves de país – China mayor mercado mundial

Claves de país – China como líder de innovación •  Centros tecnológicos:

–  En 2004 contaba con 700 centros tecnológicos –  Actualmente crea 200 nuevos centros al año

•  I+D+i: –  Incremento 20-‐30% anual en registro de patentes –  Para 2010 se espera que invierta mas que la UE

•  Recién licenciados o con menos de 7 años de experiencia –  2 millones de ingenieros, –  1,9 millones de financieros –  690.000 cienlficos

Claves de país – China como líder de innovación

2011: Early stage represented 25% of deals and 18% of amount invested

Source: Zero2IPO Research Center, December 2011 www.zdbchina.com

Available funding growing rapidly

992 1,269 1,178 1,777 3,247

4,210 2,701

5,387

11,725

177 253 228

324 440

607

477

817

1401

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

$0

$2,000

$4,000

$6,000

$8,000

$10,000

$12,000

$14,000

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Inv ($mm)

# deals

Comparison of Investments in China’s VC Market from 2003 - 2011

Claves de país – China como líder de innovación

~10 companies represented the bulk of the e-commerce investments

Source: Zero2IPO Research Center, December 2011 www.zdbchina.com

4,691

483 262 417 551 308 29

93

29 25 23

11 6

15

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

$0

$500

$1,000

$1,500

$2,000

$2,500

$3,000

$3,500

$4,000

$4,500

$5,000

E-commerce SNS Games Marketing Travel Video Others

Inv ($mm)

# deals

E-commerce particularly active….

Claves de país – China como líder de innovación Startup challenges in China: “3C, 2E” Copycat pervasiveness

C-‐level: Lack of experienced talent, especially CXO types. Baple for engineering talent

Cultural difference – lower appe3te for risk, intolerance of failure, unwillingness to share, lack of serial entrepreneurs

Exit environment different: 69% exits IPOs (vs. ~90% M&A in US)

Ecosystem… –  Innova3ve environment, educa3on, and mentorship –  Lack of services/infrastructure for China –  Not as many angels/VCs in China versus US (per capita)

“nuestra estrategia es reac3va” “venimos a reducir costes y posicionarnos” “disponemos de acuerdos estrategicos” “pero preferimos venir solos y controlar” “lideramos los proyectos” “pero ni entendemos ni nos entienden bien” “nos apoyamos entre nosotros” “es casi nuestra primera vez” “pero nos jugamos mucho”

LAS CLAVES DE LA PYME VASCA

“venimos a reducir costes” “disponemos de acuerdos estrategicos” “pero preferimos venir solos y controlar”

“lideramos los proyectos” “pero ni entendemos ni nos entienden bien”

“aqui nos apoyamos entre nosotros”

pero No vendemos

aprovechamos nuestras fortalezas?

nos falta experiencia y formar equipo local sólido

pero en casa no nos entienden

Y NUESTROS RETOS “nuestra estrategia es reac3va”

por que?, hasta cuando nos valdrá?

Conclusiones •  Es rela3vamente fácil comprar y producir (estrategia reac3va, de corto plazo y estrategia de Gobierno Chino)

•  El verdadero interés esta en vender y posicionarse en: mercado local EN PLENA EBULLICION

•  Es muy divcil vender y por ello exige contar con socio o equipo local fuerte

•  La ges3ón de JV y socio chino es compleja y peligrosa •  Puede ser tarde, están ya casi todos posicionados en el país pero es fundamental estar presente

•  Oportunidad emergente en New Start-‐ups e Innovacion

Claves de país – India, un país en ebullición •  PIB: crecimiento real 11.1% en 2010 – 3,7% en 2012 •  Población: 1.070 millones de habitantes •  Coste mano de obra directa:

–  2004: 1,12 $ hora –  2009: 1,68 $ hora –  Salario medio línea montaje en 2006: 100 $

•  Inversión Directa Extranjera: –  185 M. $ en 1992 –  3.682 M.$ en 1999

•  Renta per capita: –  35% vive con menos de 1$ diarios –  100 millones de clase media

Claves de país –

Claves de país – India, un país en ebullición? •  Los restos de 2012… •  NFRAESTRUCTURA •  REGULACION

INDIAN ECONOMY IN 2010

Source BusinessWorld October 2006

2006 2010 Coches 1.1 2 Motos 7 12 M. unidades TV 11 20 Moviles 170 500 C. comerciales 20 60 Millones m2 Outsourcing 23 60 Millones $ Vuelos 25 60 Millones pasajeros

Claves de país – India, un país en ebullición

Claves de país – India, un país en ebullición

“India ya no es el futuro, es el presente. Ahora es el momento de invertir en India” “Habitualmente creemos que India y China han de seguir una estrategia similar de desembarco e inversion pero no suele ser asi” “Se puede empezar por servir a mercado Indio desde China a fin de analizar el interés e idoneidad de inversión” La estrategia de grupos internacionales combina estrategias “ofshoring” con “outsourcing” de servicios

Fuente: Mr. Srinivasam IRIZAR-TVS India 2006

Fuente: Entrevista Mr. Jay INFOSYS Pune 2006

Fuente: Entrevista Mr. Vijay Kaller - India 2006

Fuente: Minakshi Batra MCC India -TU Abril 2006

Conclusiones •  La llegada exterior al país es chocante y dificulta es3mar el potencial de

mercado •  El verdadero interés esta en:

–  Vender y posicionarse en mercado local –  Externalizar servicios, desarrollo e inves3gación y testeo

•  Si bien también existen oportunidades en compra de materia prima y en algún caso también en producto semielaborado

•  El mercado esta en el momento dulce y es mas fácil posicionarse estratégicamente

•  Las redes de distribución son claves de éxito, obligando a llevar socio local.

•  El perfil de direc3vo indio es muy bueno y es rela3vamente fácil establecer relaciones de confianza

•  Las implantaciones produc3vas son rela3vamente fáciles de ges3onar habiendo experiencias de éxito de empresas vascas

•  2012 y orevision 13-‐14 turbulento (infraestructura y regulacion)genera desconfianza inversores

EUROPA DEL ESTE

Claves de país – Polonia, R. Checa y R. Eslovaca •  Posicionamiento geo-‐estratégico para producción en Europa (automoción, electrodomés3cos,…) – Servicio a UE 15 – Acceso a UE 25

•  Mercados locales con alto crecimiento •  Coste mano de obra directa de 4 a 8 veces mas barato que media estado español

•  Gobierno local alineado con intereses empresas extranjeras

EUROPEAN AUTOMOTIVE PRODUCTION

9%4%

2%

15%

19%29%

15%

7%UK

BENELUX

ESCANDINAVIA

SPAIN + PORTUGAL

FRANCE

GERMANY

EASTERN EUROPE

ITALY

9%4%

3%

14%

16%27%

20%

7%

15%

YEAR 2002Total Units = 19,232

YEAR 2012Total Units = 23,535

Source: DRI – Roland Berger

Claves de país – Polonia, R. Checa y R. Eslovaca

2,7 m

1 m

1 m

0,7

0,2

0,2

0,5

1,6 m

0,4

1,7 m

Zona A

Zona B Zona C Zona D

5,3 m

3,7 m

0,2

1,6 m

0,2

0,8

0,2

Zona A:• Cooperativa cubre muy bien

( 0 - 500 km)Zona B:• Cooperativa satisface bien

(500 – 1000 km)Zona C:• Cooperativa satisface mal

(1000 – 1500 Km)

Zona D:• Cooperativa no cubre

(+1500 Km)

Posible ubicación de un hipotético competidor en la zona del Este

AUTOMOTIVE SECTOR PRODUCTION SUPPORTEUSKADI vs. EASTERN EUROPE LOCATION

Source: Roland Berger

PRODUCTION 2008 (Million Units)


POLONIA R.CHECA R.ESLOVACA

•  PIB 2010: 3,81% 2,3% 4,02% •  Población: 38 M. 5 M. 10M.


BRASIL

Claves de país – Brasil entrada a mercosur •  PIB: crecimiento real en 2010 de 7,49% •  Población: 185 millones de habitantes •  Coste mano de obra directa:

–  2004: 2,75 $ hora –  2009: 3,9 $ hora

•  En el pasado la Inestabilidad financiera y poli3ca ha hecho sufrir inversiones extranjeras

•  En la actualidad es un mercado en ebullición siendo el pais prioritario de inversiones para mul3tud de coopera3vas, en especial sector construccion

•  Renta per capita: –  35% vive con menos de 1$ diarios –  100 millones de clase media

•  Adaptabilidad de la mano de obra y tradición industrial

1920 1950 1960 1970 1995 2000

VOLSWAGEN FORD

GM MERCEDES

AUTOUNION (BMW) SINCA WILLY

CHRISLER buys SINCA

FORD buys WILLIES

ALFA ROMEO with

GALERO BRASILEIRO

FIAT

AUDI CHRYSLER (Paranoa) RENAULT (Paranoa)

PEUGEUT HONDA

TOYOTA LAND ROVER

1994 1999

PLANO REAL

CRISIS REAL

2002

LULA ELECTED

(1st government)

2005

AUTOMOTIVE SECTOR IN BRAZIL

Source: CIESP Brazil

MEJICO

Claves de país – Mejico puerta entrada a USA •  PIB: crecimiento real 5,51% en 2010 •  Población: 107 millones de habitantes •  Coste mano de obra directa:

– 2004: 2,45 $ hora – 2009: 3,28 $ hora

•  Inversión Directa Extranjera a crecimiento de 19% anual desde 2000

•  Papel de NAFTA y dependencia histórica de economía USA (90% de transacciones internacionales a USA)

•  Actual amenaza de producto Chino y deslocalizacion americana a China

Claves de país – Rusia se centra y despierta •  PIB: crecimiento 4% en 2010 •  Población: 143 millones de habitantes •  Coste mano de obra directa:

– 2004: 1,5 $ hora – 2009: 2,38 $ hora

•  Gran mercado potencial y posicionamiento geográfico estratégico para UE

•  Economía interna ineficiente para mundo global, siendo su moneda de cambio petróleo y Materias primas

•  Sociedad rota con grandes diferencias sociales •  Economía informal, lobbies y poca transparencia

TURQUIA

Claves de país – Turquía, clave de EURABIA •  PIB: crecimiento real 8,2% en 2010 •  Población: 74 millones de habitantes •  Potencial de la región ante posible entrada en UE

•  Clave de mercado en EURABIA, puerta de entrada a mundo musulmán

•  Gran potencial de crecimiento interno

Conclusiones del entorno global

Imposiciones de la globalización

•  La necesidad de la DIMENSION GLOBAL – Ventas internacionales – Compras internacionales – Producción internacional: Mul3localizacion

•  La necesidad de la INNOVACION –  Innovación en producto –  Innovación en el modelo de negocio –  Innovación en modelo de ges3ón: el role de las personas

Con nuestro Punto de par3da… –  Operando en sectores maduros expuestos a competencia internacional –  Estructuras de compe33vidad “hacedoras” validas para el pasado –  Crisis produc3va en Europa occidental: amenaza desempleo –  Economía globalizada e interconectada –  Ausencia y dificultad de creación nuevos negocios –  Necesidad de cambio/evolución del modelo compe33vo:

•  De: hacedor, manufacturero, inves3gación en tecnológica, local, defensivo, sobreconsumo energé3co, acomodado

•  A: creador, conocimiento, innovación en ges3ón, modelo negocio, glocal, ofensivo, sostenible, emprendedor

MULTI-‐LOCALIZARSE para VENDER, COMPRAR, PRODUCIR e INNOVAR GLOCALMENTE

Es necesario…


“La oportunidad”- ¿qué papel juega la Mul3localización como fuente de compe33vidad sostenible en MONDRAGON(1999-‐09)?

Hasta ahora ha sido una estrategia… •  Global defensiva •  Orientada al mercado (HFDI) •  Diversificada y múlAple •  De posicionamiento en Europa y mercados emergentes •  Con una moAvación económica y social: defensa puestos de

trabajo

Claves de la estrategia de Mul3localización 96-‐06

Industrial parks (2) Purchasing offices (5)

Estrategia de posicionamiento en Europa y países emergentes



Source: Luzarraga 2009 - Adaptation from MONDRAGON- 2008

Years

1) 2) 3) 4)

MONDRAGON Division industrial- Puestos de trabajo a 31/12

0 5,000

10,000 15,000 20,000 25,000 30,000 35,000 40,000 45,000 50,000

1960

19

62

1964

19

66

1968

19

70

1972

19

74

1976

19

78

1980

19

82

1984

19

86

1988

19

90

1992

19

94

1996

19

98

2000

20

02

2004

20

06

2008

1) First production plant abroad 2) MCC holding structure creation 3) 26 Production plants abroad 4) 73 Production plants abroad

Total employees Employees abroad

Estrategia instrumental para defensa de puestos de trabajo en casa


0%

50% 60% 70% 80% 90% 100%

% PUESTOS EN EXTERIOR (PEX/PT)

% V

EN

TAS

INTE

RN

AC

ION

ALE

S

Serie 1999 – 2002 – 2006 Serie 2000 – 2003 – 2006

(tama Nuevos puestos PD 99-06)

50% 60% 70% 80% 90%

CR

EC

IMIE

NTO

PU

ES

TOS

EN

CO

OP

. MA

TRIZ

-

= Ventas Totales )

% PUESTOS EN EXTERIOR (PEX/PT)

Proceso de globalización de las 25 cooperativas globales del Grupo Mondragon

Fuente: Elaboración propia

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0% 10% 20% 30% 40%

(tamaño burbuja ño burbuja =

-50%

-40%

-30%

-20%

-10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

0% 10% 20% 30% 40%

Estrategia enfocada al mercado (HFDI)


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

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90%

100%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

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70%

80%

90%

100%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

% PUESTOS EXTERIOR (PEX/PT)

% V

EN

TAS

INTE

RN

AC

ION

ALE

S

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

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100%

0%

10%

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100%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%


% V

EN

TAS

INTE

RN

AC

ION

ALE

S

0%

10%

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0%

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90%

100%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%


% V

EN

TAS

INTE

RN

AC

ION

ALE

S

1999

2002 2006

FAGOR ELECTROIRIZARCOPRECIFAGOR EDERLANMAIERULMA CONSTRUCCIONDIKAR WINGROUPFAGOR ELECTRONICAFAGOR INDUSTRIALORKLIELECTRA VITORIAEIKAMATZ ERREKAEMBEGATAJOCOINALDEFAGOR AUTOMATIONMONDRAGON ASSEMBLYBATZMATRICILKSCIKAUTXODANOBATSORALUCEEGURKO

Estrategia diversificada y múltiple

(tamaño burbuja = Ventas totales)

Fuente: Elaboración propia

Estrategia global, diversificada y múl3ple


Mondragon Group 25 Global coops – Types by timing

COPRECIFAGOR ELECTRONICAULMA CONSTRUCCION 1993IRIZARFAGOR ELECTRODOMESTICOSFAGOR AUTOMATIONMAIEREIKAMONDRAGON ASSEMBLYFAGOR INDUSTRIALDIKAR WINGROUPLKSFAGOR EDERLANMATZ ERREKACIKAUTXODANOBATSORALUCEORKLIORBEATAJOCOINALDEELECTRABATZ - MATRICIEGURKOEMBEGA

2000

2005

2006

2004

2001

2002

GLOBALCOOPS YEAR FIRST FDI

1999

1989

1994

MULTI-LOCALIZATION EXPERIENCE

MNE GOBAL COOPSFDI before 1999

SW GLOBAL COOPSFirst FDI 1999-2005

NEW GLOBAL COOPSFirst FDI 2006

Source : ex novo

Estrategia reciente y de rápida implementación


Evolución de puestos de trabajo de cooperativas globales: MNE vs. SW

MNEs – Global Coops – (n=6)

0

2000400060008000100001200014000160001800020000

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

PInterior

0

2000400060008000100001200014000160001800020000

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

SWs – Global Coops – (n=13)

PExteriorFuente: Elaboración propiaNOTA: no se incorporan datos de ULMA

MNE - GLOBAL COOPS (N=6) SW GLOBAL COOPS (N=13)1999 2002 2006

PT 8,287 12,402 17,519PEX 1,434 4,169 9,695% PEX / PT 17.30% 33.62% 55.34%TOTAL SALES 1,089,124 1,552,671 2,605,393% INTER SALES 44.76% 52.86% 64.58%EBITDA / PT 10.91 8.10 9.56EBITDA / MEM 17.10 16.17 27.92

1999 2002 2006PT 4,498 6,620 10,598PEX 0 1,287 3,054% PEX / PT 0.00% 19.44% 28.82%TOTAL SALES 55,239 727,783 1,472,324% INTER SALES 32.25% 64.15% 65.06%EBITDA / PT 1.90 10.87 10.09EBITDA / MEM 2.59 18.79 25.80

1999 2002 2006PT 4,498 6,620 10,598PEX 0 1,287 3,054% PEX / PT 0.00% 19.44% 28.82%TOTAL SALES 55,239 727,783 1,472,324% INTER SALES 32.25% 64.15% 65.06%EBITDA / PT 1.90 10.87 10.09EBITDA / MEM 2.59 18.79 25.80

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El análisis de las Coopera3vas globales vs. Coopera3vas locales de MONDRAGON durante el periodo 1999-‐2009 nos demuestra que la mulAlocalización produc3va :

1.  Crea más puestos de trabajo en casa 2.  Genera mayores ingresos por ventas 3.   Incrementa el volumen de exportaciones 4.  Genera mayor inversión en I+D+i 5.  Permite registrar mas patentes 6.   Incrementa el valor añadido de los puestos de

trabajo

Crea mas puestos de trabajo en casa La mul3localizacion produc3va internacional…

Ü Numero de puestos en el interior de Cooperativas Consolidadas

Ü Numero de socios cooperativistas en Cooperativas Consolidadas

Ü Creación neta de puestos en el interior fuera de cooperativas matrices

2000 2004 2008 2009 (prov.)

Crec. Acum.2008 s/2000

Variación 2000-2008

Valor 16,155 18,052 17,652 ND 9.27% 1,497%? s/AA - 2.25% -5.31% - - -

Valor 4,342 3,916 3,718 ND -14.37% -624%? s/AA - -6.56% -8.11% - - -

GLOBALES

LOCALES

CONSOLIDADO

2000 2004 2008 2009 (prov.)



Valor 10,552 12,115 12,572 12,349 19.14% 2,020%? s/AA - 1.17% 4.06% -0.02 - -

Valor 3,316 3,254 2,855 2,706 -13.90% -461%? s/AA - -1.18% -11.42% -0.05 - -

LOCALES

CONSOLIDADO

GLOBALES

2000 2004 2008 2009 (prov.)



Valor 685 2,967 4,580 ND 568.61% 3,895%? s/AA - 55.99% 10.71% #¡VALOR! - -

Valor 0 130 449 ND - 449%? s/AA - -28.57% 25.42% #¡VALOR! - -

Diferencial

GLOBALES

LOCALES

Fuente: Luzarraga 2010 - adaptación MONDRAGON

La mul3localizacion produc3va internacional… Incrementa el valor añadido de los puestos de trabajo Ü Valor añadido en cooperativas consolidadas / puestos en matrices

Ü Valor añadido en cooperativas matrices

Ü Valor añadido en cooperativas consolidadas

2000 2004 2008 2009 (prov.)



Valor 618,657 716,173 724,726 ND 17.15% 106,069%? s/AA - -4.80% -12.59% - - -

Valor 161,163 156,864 160,790 ND -0.23% -373%? s/AA - -6.03% -11.00% - - -

LOCALES

MATRICES

GLOBALES

2000 2004 2008 2009 (prov.)



Valor 693,477 925,342 1,315,421 ND 89.68% 621,944%? s/AA - 7.37% -2.17% - - -

Valor 161,320 161,458 177,721 ND 10.17% 16,401%? s/AA - -6.30% -7.82% - - -

CONSOLIDADO

GLOBALES

LOCALES

2000 2004 2008 2009 (prov.)



Valor 45 61 101 ND 124.48% 56%? s/AA - 12.13% 8.55% - - -

Valor 37 43 54 ND 46.33% 17%? s/AA - -0.78% 4.00% - - -

CONSOLIDADO

GLOBALES

LOCALES


La mul3localizacion produc3va internacional…

Genera mayores ingresos por ventas Ü Ventas totales en las Cooperativas Matrices

Ü Ventas totales en las Cooperativas Consolidadas

2000 2004 2008 2009 (prov.)



Valor 2,033,470 2,424,531 2,784,903 ND 36.95% 751,433%? s/AA - -1.40% -6.70% - - -

Valor 496,563 501,607 544,975 ND 9.75% 48,412%? s/AA - -8.97% -12.69% - - -

GLOBALES

LOCALES

MATRICES

2000 2004 2008 2009 (prov.)



Valor 2,271,044 3,132,753 4,717,560 3,975,689 107.73% 2,446,516%? s/AA - 7.97% -1.39% -0.16 - -

Valor 498,582 512,444 580,308 502,021 16.39% 81,726%? s/AA - -9.14% -10.34% -0.13 - -

LOCALES

CONSOLIDADO

GLOBALES


La mul3localizacion produc3va internacional… Genera mayores ingresos por ventas Ü Ventas totales consolidadas / puestos de trabajo en Matrices

Ü Ventas totales matrices / puestos de trabajo en Matrices

Ü Ventas totales consolidadas / puestos de trabajo en Consolidadas

2000 2004 2008 2009 (prov.)



Valor 131 161 213 ND 62.08% 82%? s/AA - 2.97% 3.52% - - -

Valor 114 132 167 ND 45.77% 52%? s/AA - -3.61% -1.50% - - -

MATRICES

GLOBALES

LOCALES

2000 2004 2008 2009 (prov.)



Valor 118 134 161 144 36.27% 43%? s/AA - 3.45% 3.21% -0.10 - -

Valor 114 131 156 138 36.33% 42%? s/AA - -2.43% -2.36% -0.11 - -

CONSOLIDADO

GLOBALES

LOCALES

2000 2004 2008 2009 (prov.)



Valor 147 208 361 ND 145.83% 214%? s/AA - 12.75% 9.42% - - -

Valor 115 135 178 ND 54.60% 63%? s/AA - -3.78% 1.15% - - -

CONSOLIDADO

GLOBALES

LOCALES



Incrementa el volumen de exportaciones Ü Exportaciones de las cooperativas matrices

Ü Ventas internacionales de las cooperativas consolidadas

2000 2004 2008 2009 (prov.)



Valor 962,630 1,157,763 1,446,676 ND 50.28% 484,046%? s/AA - -4.81% -0.67% #¡VALOR! - -

Valor 179,485 183,590 153,145 ND -14.68% -26,340%? s/AA - -12.16% -2.56% #¡VALOR! - -

GLOBALES

LOCALES

MATRICES

2000 2004 2008 2009 (prov.)



Valor 1,147,003 1,672,060 2,973,436 2,591,186 159.24% 1,826,433%? s/AA - 11.23% 1.95% -0.13 - -

Valor 181,504 183,590 153,145 177,715 -15.62% -28,359%? s/AA - -12.86% -2.56% 0.16 - -

LOCALES

CONSOLIDADO

GLOBALES



Genera mayor inversión en I+D+i Ü Inversión en I+D+i consolidado

Ü Inversión en I+D+i consolidado / Puesto de trabajo de cooperativas matrices

2000 2004 2008 2009 (prov.)



Valor 3 3 8 ND 210.06% 5%? s/AA - 10.98% 79.49% - - -

Valor 3 3 6 ND 111.64% 3%? s/AA - 6.58% 37.77% - - -

LOCALES

CONSOLIDADO

GLOBALES

2000 2004 2008 2009 (prov.)



Valor 39,402 52,091 103,232 ND 162.00% 63,830%? s/AA - 6.27% 61.76% - - -

Valor 11,455 11,661 18,252 ND 59.34% 6,797%? s/AA - 0.65% 22.12% - - -

CONSOLIDADO

GLOBALES

LOCALES


es suficiente con mul3localizar la producción y ventas internacionales???

NO!!!!! Eso valía en el 2005

AHORA NECESITAMOS MULTILOCALIZAR LA INNOVACION Y EMPRENDER GLOCALMENTE

El reto - ¿qué palancas estratégicas iden3ficamos para la compe33vidad internacional de empresas vascas?

INNOVAR y MULTI-‐LOCALIZARSE para GENERAR RIQUEZA en las comunidades mulAlocales

DESARROLLANDO un modelo de compeAAvidad SOSTENIBLE y GLOCAL!!!

El reto de nuestras empresas es …

Palancas de éxito para las empresas vascas


P1 – Basque Industrial Parks

P4 – Global Innovation Networks & Entrepreneurial teams

P3 – Innovating Glocal Organization & Management Models P2 – Global Supply Chain

Management

Necesidad de Operar en Paises BRIC para subsistir


Crisis productiva en Europa occidental: amenaza desempleo Nuevos competidores y partners:

BCG 100 Global Challengers

Crisis económico-financiera mundial

P5 – Sustainable development


Inves3gando desde el exterior: P1 – Basque Industrial Parks-‐Ecosystems P2 – Global Supply Chain Management P3 – InnovaAng Glocal OrganizaAon & Management Models P4 – Global InnovaAon Networks & Entrepreneurial teams P5 – Sustainable development


Industrial parks (2)

New potential Industrial parks (4)

P1 -‐ Basque Industrial Parks -‐ Desarrollo de la estrategia de Parques Industriales en el exterior



subsidiary firms, and are attributed to ‘active participation of the subsidiary in the [local]community of practice’ (p. 1002), although this participation is not further developed inthat study. Knowledge emerges or enters the network of the MNE through a CoP thatis part of Figure 1’s Source Subsidiary, much as it would for any firm that has CoPsembedded in the local networks of practice. This translates into the following:

Proposition 7: MNE local embeddedness occurs at the sub-firm level, as the subsidiaryfirm’s communities of practice engage in joint practice with other members of localactivity-level networks.

Proposition 8: The more deeply an MNE’s constituent internal CoPs are embedded inlocal networks of practice, the more likely an MNE subsidiary firm is to be embeddedin local NoPs.

Proposition 9: The greater the embeddedness of local units, the more likely thegeneration of innovative high- tacit content knowledge in the discipline of thatcommunity.

THE SUBSIDIARY COP AS A SUPPLIER OF KNOWLEDGE TOTHE MNE NETWORK

Internal network ties have been linked to knowledge acquisition and superior perfor-mance at multiple levels of analysis (e.g. Ahuja, 2000; Baum et al., 2000; Brass et al.,2004; Dhanaraj et al., 2004; Shan et al., 1994). Frost et al. (2002) find that the develop-ment of centres of excellence in MNEs requires strong ties to the rest of the networkMNE as well as to the local external environment. What Noorderhaven and Harzing

Figure 1. Communities, networks, and learning in MNEs

S. Tallman and A. S. Chacar288

© 2010 The AuthorsJournal of Management Studies © 2010 Blackwell Publishing Ltd andSociety for the Advancement of Management Studies


P2 -‐ Desarrollo de la ges3ón de cadena de suministro en LCC (Low Cost Countrries)

Porcentaje de compra en LCC Como % del total del valor de compras a terceros

1 Electrónica: pruebas y mediciones, equipo de inspección, equipo científico y técnico, componentes eléctricos y electrónicos como conectores o servicios de visualización, … 2 Productos de consumo: mobiliario del hogar, equipamiento del hogar, electrónica de consumo, aparatos electrodomésticos, … 3 Ingeniería & construcción: servicio general de contratos para construcción de edificios no residenciales, ingeniería civil y/o otros proyectos de infraestructura 4 Fabricación industrial: equipamienientos de construcción, maquinaria pesada, papel y embalajes, … Fuente : centro de datos de Mondragon, IPD, análisis OW

Empresas vascas

multilocalizadas2

Electrónica1 Ingeniería & construcción3

Fabricación Industrial 4

Faurecia (Automoción)

Schneider (Electricidad &

Electrónica)

SEB

(Electrodomésticos)

Media del sector Compañías comparativas

Productos de consumo2

44%

32% 25%

18%

40% 38%

5 a 7%

37%

3-5%

PYMES industriales

vascas


Purchasing offices (6)

P2 -‐ Desarrollo de la ges3ón de cadena de suministro en LCC (Low Cost Countrries)


P3 -‐ Innovación de modelos organiza3vos “glocales” y modelos de ges3ón global

SELLING

WHAT & WHERE?

HOW?

PURCHASING

PRODUCING Patent

Imports

Indirect Sell

Direct Sell Comercial subsidaries

Buying centre

With or without partners New factory or adquisition

Production subsidaries

OPERATING

CORPORATION TYPE

GLOBALIZATION Global

operation centralized

management

VIRTUAL-LIZATION Global de-

centralized SOFT corporation

INTERNATIONALIZATION

Source: Luzarraga, J.M, 2006 various authors adaptation

GLOBALIZATION PROCESS OVERVIEW - VIRTUALIZATION

TRANSNATIONALIZATION EXTERNALIZATION

Eliminating producing activities

LOCAL CORPORATION

META-NATIONAL CORPORATION

GLOBAL CORPORATION

MULTINATIONAL CORPORATION



Source: Laserre 2003, Adaptation from Barlett & Ghoshal (1989)

CENTRAL INTEGRATION

LOCAL AUTONOMY HIGH

DESCENTRALISED FEDERATION

CENTRALISED HUB TRANSNATIONAL

MATRIX

HIGH

LOW

LOW

Designing a Global Organisation (Barlett & Ghoshal 1989)



v 

u  Phase I: 1999-2004

Washing Cooking Cooling

FAGOR Electrodomestico

s S.Coop

Wrozamet Electromenager

Phase II: 2005-2009

Fagor Brandt

Fagor Wrozamet

The FAGOR Electrodomestico

s GROUP

Electromenager Fagor Shanghai

Fagor Electrodomesticos

S.Coop



w  Phase III: 2009-2012

Fagor Brandt

Fagor Electrodomesticos

S.Coop

Fagor MasterCoo

k

Electromenager Fagor Shanghai

The FAGOR Electrodomestico

s GROUP



R&D

§  Product Categories : – Ovens – Cookers – Electrical Hobs – Gas hobs – Hoods

§  Activities : – R&D (projects…) –  Laboratory – Electronics

§  Improve Time To Market §  Improve the level of quality

and features of the product §  Improve productivity §  Optimize the use of

resources, and avoid duplicated activities

Quality

§  FED = market, development, industrial and system quality in the BU

§  FB + FM= Call rate in the After-sales, development quality in the R&D, Industrial Quality in the Industrial dept

§  Better coordinate all quality related actions and benefit from cross geographies experiences return

§  Have well identified points of contact for quality issues in the organization, organized by product

Marketing

§  Product Marketing: §  Customer Marketing

§  Better organize the interaction between marketing teams and R&D teams : limit the number of points of contacts

§  Define in a more coordinated way the new products for all the markets

Innovation

§  Product-related innovation (≠material or technology related innovation)

§  Increase proximity of innovation teams with marketing and R&D teams, to improve time to market and to optimize the generation and implementation of new ideas


P4 -‐ Desarrollo de la ges3ón global de la innovación en red: incluidos centros en países emergentes = Fortuna en la base de la pirámide

Source : Laserre 2003

Evolution over time of global R&D activities

PHASE 1 PHASE 2 PHASE 3

Central R&D Lab

Central R&D Lab

Research Lab

Local adaptation

Local adaptation

Centre of excellences

Development Lab


From To

P5 – Cambio de paradigma: la sostenibilidad como fuente de compe33vidad y creación de valor

Eskerrik asko Muchas gracias

Thank you 谢谢你

どうもありがとう。

“El mundo no se nos ha dado para contemplarlo sino para transformarlo”

J.M. Arizmendiarrieta

global training program - 2013-14

Education

china india

y espaa

zona a0

eustat y mcc

cooperativa satisface

los g850

italy france germanyrussia

italy france germanybrazil