ggpic libro

GUAS DE GERENCIA PARA PROYECTOS DE INVERSIN DE

CAPITAL

Indice

1 de 2Aprobado por: Comit de Operac. de PDVSA Actual: Abril 99 Rev. 1

Indice Prlogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La Razn de las GGPICAlcance y Objetivo de las GGPICEl Proceso de Ejecucin de ProyectosLa Importancia de una Definicin y Desarrollo

Gua para el Usuario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La Esencia de las GGPICLa Mecnica de las GGPICEl Proceso de la Toma de DecisionesEl Documento de Soporte de las DecisionesEl AutorizadorObligatoriedad de Uso de las GGPICComo Usar las GGPIC

Fase Visualizar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Fase Conceptualizar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Fase Definir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Fase Implantar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Fase Operar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Apndices: Apndice V (Visualizar) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

V.1 Ciclo de Planificacin / Presupuesto corporativo

Apndice C (Conceptualizar)C.1 Lista de verificacin de productos de la fase conceptualizar

Apndice D (Definir)D.1 Lista de verificacin de productos tpicos del paquete alcance / diseoD.2 Contenido tpico del paquete alcance / diseo

Indice


D.3 Gua de preparacin del resumen tcnicoeconmico (RTE): Versin Produccin Versin Manufactura

D.4 Evaluacin del grado de Definicin del Proyecto: PDRI (Project Definition Rating Index)D.5 Descripcin contenido tpico del P(lan) de E(jecucin) de P(royecto)D.6 Comparacin de Contratos: precios fijos vs gastos reembolsables

Apndice I (Implantar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . I.1 Lista de verificacin de productos tpicos de Ingeniera de detalles

Apndice O (Operar) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . O.1 Informe tcnicoeconmico de terminacin de proyectos (EFN960294) - Procedimiento PDVSA

Apndice M (Miscelneos) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . M.1 Prcticas de Valor AgregadoM.2 Ingeniera de ValorM.3 Anlisis de ConstructibilidadM.4 Clasificacin de Estimados de CostosM.5 Clasificacin de Programas de Ejecucin

Prlogo


Prlogo a las GGPIC Este no es un manual para ejecutar proyectos !Simplemente hasta el da de hoy, no existe un manual o una receta para ejecutar a laperfeccin un proyecto. Existen muchas publicaciones internas y externas, relativas a estetema, todas vlidas y con enfoques diferentes, ms generales unas y ms detalladas otras,cuyos preceptos concuerdan en mayor o menor grado con nuestro sistema y que, bieninterpretados y aplicados, pueden coadyuvar al xito de un proyecto.

Adicionalmente, cada proyecto es un mundo con sus particularidades muy bien definidas yque se desarrolla en un entorno especfico. Sin embargo, con base en la experiencia propiay en la de otros, se puede decir que s es posible definir un proceso general que nos indiquela va a seguir para ejecutar un proyecto de manera exitosa.

Las GGPIC (Guas de Gerencia para Proyectos de Inversin de Capital) son,como su nombre lo indica, unas guas que contienen unos lineamientos prcticos para laejecucin de un proyecto de una manera normalizada en nuestro sistema y ordenada, demodo que ningn detalle y/o paso importante se nos escape, y as garantizar, con un altogrado de confianza, que nuestros proyectos sean exitosos y cumplan con los requisitos dela Corporacin.

A lo largo de la experiencia de cada lector, podra surgir la duda de que hayan habido casosde proyectos exitosos en los cuales algunos de los pasos descritos en las GGPIC no fuerondesarrollados o no se cumplieron. Un anlisis ms cuidadoso de la situacin nos podrdemostrar que, en realidad, todos los pasos se cumplieron y ms bien las diferenciasradicaron en que esas actividades fueron desarrolladas por otros, y la percepcin dehaberlas pasado por alto dependi ms de la estrategia de ejecucin seleccionada en cadacaso, que de otra cosa. Con esto se quiere decir que, si bien es cierto que cada proyecto esun mundo, tambin es cierto que en esencia los pasos para ejecutarlos son ms o menoslos mismos en todo el mundo.

Los temas de la ejecucin de proyectos, los conceptos bsicos y las herramientasrequeridas no son nuevos, as como tampoco son del uso exclusivo de un pas ocorporacin en particular. Sin embargo, fueron recopilados en estas guas a objeto defacilitar la concientizacin en todos los participantes en el proceso que nos concierne, deque se trata de un trabajo en equipo, donde juntos se debe pensar y enfocar los pasos,aportes y responsabilidades de cada quien en cada fase de un proyecto.

La idea es que se visualicen desde un principio todas las complejidades involucradas en elproceso, y se entiendan los nexos y las interfaces existentes entre cada actividad y lasdecisiones que las soportan.

Prlogo


Los temas, los conceptos y las herramientas que proponen las GGPIC tienen un solo fincomn: enfatizar el enfoque de la ejecucin de un proyecto como un proceso normalizado yel de la necesidad de pensar en equipo en todas las organizaciones de la Corporacin.

Este es el enfoque de gerencia de proyecto que se quiere para la Corporacin, a fin dealcanzar las ms altas metas de la eficiencia en un mundo tan cambiante como el actual.

Introduccin


IntroduccinLa razn de las GGPICEn el marco de las actividades programadas por la Coordinacin de Recursos Tcnicos dePDVSA, especficamente en la funcin de Ingeniera, Mantenimiento y Proyectos, se lleva cabo, entre diciembre de 1995 y abril de 1996, un estudio para establecer el futuro y lastendencias de evolucin de la funcin de Ingeniera y Proyectos (I y P) dentro de laindustria, tomando en cuenta el marco cambiante en el mundo de los negocios, impulsadoa nivel nacin por el reciente comienzo de la apertura petrolera al capital privado tantonacional como internacional, enfocado a nivel internacional hacia la globalizacin y lamxima eficiencia empresarial, y visualizando en el mbito corporativo nuestra necesidadde adaptarnos a esos entornos de la forma ms rpida y eficiente posible.

Como parte de ese estudio, la Coordinacin de Recursos Tcnicos de PDVSA realiz unainvestigacin en el mbito internacional, para conocer los adelantos y el desarrollo de lasempresas competidoras en el rea de proyectos de inversin de capital.

Entre otros hallazgos, se pudo determinar que hay coincidencias generales que permitencaracterizar todas esas empresas como empresas que podemos definir como marcadoras,de mxima competitividad en su campo y que podemos denominar de Clase Mundial.Estas caractersticas se pueden resumir como sigue:

Poseen una estrategia de negocios bien definida que incluye e integra eldesarrollo armnico de los proyectos.

Emplean un proceso de trabajo normalizado para ejecutar los proyectos, basadoen unas mejores prcticas.

Miden continuamente contra sus competidores la calidad de su proceso deejecucin de proyectos para identificar reas de mejora.

El proceso de trabajo que emplean, es capaz de permitir la cancelacin tempranade proyectos que no soportan adecuadamente los objetivos del negocio.

Igualmente cabe destacar, sobre la base de experiencias y un anlisis cualitativo de unamuestra de proyectos importantes, que, si bien nuestra gestin de proyectos cuenta conalgunos xitos significativos, comparables con los mejores parmetros en el mbitomundial, en general la calidad de dicha gestin no es uniforme ni constante y adolece dedesviaciones de tiempo y costo mayores que las reportadas por nuestros competidores, yde tiempos y costos posiblemente superiores a los logrados por esos competidores en laejecucin de proyectos similares.Esto nos indic que, aun cuando no se pudo determinar cuantitativamente el margen de lasdesviaciones, s hay campo para poder incrementar nuestra eficiencia y, por ende, mejorar

Introduccin


esos costos y tiempos de ejecucin, sin menoscabo de la calidad requerida en nuestragestin de proyectos.Resulta entonces de suma importancia la concientizacin de los aspectos antesmencionados, por cuanto ese es el punto de partida obligado para el proceso de mejoracontinua:

El que cree que est bien, poco le importa o poco cree quedebe mejorar, pero el que est consciente de sus defectos sepreocupar de mejorar, para competir mejor!

En conclusin, el estudio evidenci nuestra necesidad de: Realizar un estudio de Benchmarking de proyectos que nos proporcione un

posicionamiento cuantitativo de nuestra gestin de proyectos, en comparacincon la competencia (con el promedio y con los mejores).

Desarrollar unas Guas de Gerencia para Proyectos de Inversin de Capital, deuso obligatorio en las filiales operadoras, que establezcan las mejores prcticaspara normalizar la ejecucin de proyectos y contribuir a optimar las metas decalidad, tiempo y costo de los proyectos, y su alineacin con el plan de negocios.

Realizar un estudio para determinar la mejor forma de implantar un serviciocompartido para la ejecucin de proyectos mayores.

El presente documento se ocupa del desarrollo de las guas mencionadas en el segundopunto del prrafo anterior. Fue preparado con la participacin activa de personalexperimentado en el campo de ejecucin de proyectos de las filiales participantes, dirigidoy coordinado por el Gerente de Proyectos de la Coordinacin de Recursos Tcnicos de lacasa matriz, discutido, revisado y enriquecido por los varios entes corporativos que debenintervenir en la ejecucin de un proyecto. Asimismo, fue revisado y avalado por un Comitde Direccin, liderado por el Coordinador de Recursos Tcnicos de PDVSA e integrado porlos Directores y los Gerentes de la funcin de proyectos tanto de la casa matriz como de lasfiliales.Este documento contiene conceptos bsicos que son de uso obligatorio en las filiales, ydebe ser entendido como en constante evolucin, susceptible de incorporar las mejorasque se irn generando, al desarrollar ulteriormente nuestra pericia en la gestin deproyectos.Adicionalmente, la Corporacin emprendi simultneamente un estudio deBenchmarking de la gestin de proyectos, cuyos resultados y recomendaciones, una vezpublicados y validados, enriquecern ulteriormente el presente documento.

Introduccin


Por ltimo, la Coordinacin de Recursos Tcnicos, tambin emprendi un estudio paradefinir la mejor manera de prestar un servicio compartido en la ejecucin de proyectosmayores de las filiales.

Alcance y objetivo de las GGPICAlcance:

Con base en las experiencias y el camino similar recorrido por otras empresas investigadascon relacin al desarrollo de sus mejores prcticas para la ejecucin de proyectos, setom la determinacin de desarrollar el presente documento en casa y con personal propio,de modo de reflejar lo ms fielmente posible nuestra manera de hacer las cosas.La presente versin de las GGPIC abarca el proceso de ejecucin de proyectosmayores, para las reas de produccin (aguas arriba) y refinacin y petroqumica(aguas abajo), desde el momento en que se genera la base de recursos a nivelcorporativo, para luego pasar a la concretizacin y definicin de propuestas yproyectos en las filiales, pasando por todo el ciclo presupuestario y aprobatorio, elciclo de planificacin y ejecucin de los proyectos, y culminando con la puesta enmarcha de las instalaciones, su entrega a operaciones, los informes de cierre hastael primer informe PostMortem (normativa PDVSA), su divulgacin y la evaluacincontinua del cumplimiento de las premisas del negocio durante la vida til del activoconstruido, como se muestra en la siguiente figura.

Para efectos prcticos, se define aqu el ciclo de vida del proyecto en cinco fases:Visualizacin, Conceptualizacin, Definicin, Implantacin y Operacin, presentadas en lafigura que sigue.Ms adelante, estas fases sern definidas y explicadas en detalle.

Cabe destacar que en esta primera revisin de las GGPIC, si bien el proceso de ejecucinde proyectos inicia y termina segn se defini anteriormente, la gua detalla los pasos dedicho proceso, desde el momento en que las ideas que pretenden concretar loslineamientos de la base de recursos salen del seno de los grupos planificadores dueos,donde stos operan por s solos analizando el negocio en las etapas ms tempranas de lafase de Visualizacin y entran a ser analizadas en conjunto con otros gruposinterfuncionales.

Introduccin


BASE DERECURSOS

PLANES DE NEGOCIO DE

FILIALESPLAN DENEGOCIOSCORPORATIVO

REVISIONES Y APROBACIONES

PSPTO.PROXIMO AOFORMULACIONES DE PSPTOS.FILIALES Y CORPORATIVO

DEFINIRClase II

CONCEPTUALIZ.Clase III / IV

VISUALIZARClase V

11

PresupuestoFormulacin

3112

22

33

FEB.

OPERARIMPLANTAR

Clase IPROPUESTASPROYECTOS

REVISIONES CONTINUASDE PSPTO:

11

22

33

Proyectos del plan anterior >> Formular fondos firmes Estimados clase II

Proyectos del plan actual >> Formular fondos firmes

Proyectos del plan actual > Formular fondos firmes para alcanzar est.Clase II y tentativos para el resto Deben entar a pspto.firme al finalizar etapa definicin, en cualquier momento.

El Ciclo del GGPIC

OPERARIMPLANTARClase I

DEFINIRClase II

CONCEPT.Clase III / IV

VISUALIZARClase V

DEFINIRClase II

OPERARIMPLANTAR

Clase I

PostMortem

Asimismo, en la fase de Operacin, si bien el dueo y el operador continuarn evaluando,de manera permanente, y luego de la primera evaluacin post mortem, el rendimiento delproyecto y su grado de cumplimiento de las expectativas del negocio, hasta su definitivadesincorporacin de los activos de la Corporacin, las GGPIC slo describen estasactividades a grandes rasgos, por considerarlas fuera del propsito principal de las guas.

Plan de negocios / Desarrollo y aprobacin de proyectos:La figura anterior tambin pretende mostrar la estrecha relacin existente entre el procesode desarrollo del plan de negocios corporativo y el proceso de gestacin, desarrollo yaprobacin de proyectos. Se indica con tres ejemplos la oportunidad cuando los proyectospasan a ser parte firme del plan de negocios. En esencia, este momento nunca debe serantes de haber logrado unos estimados de Clase II, independientemente del momentodentro del ciclo presupuestario en que estos estimados se obtengan.

En la parte superior de la grfica, se muestra esquemticamente el proceso que se siguepara llegar a la aprobacin del presupuesto de inversiones de un ao en particular,empezando por la generacin de la base de recursos, siguiendo con los planes de negociogenerados por las filiales, los cuales junto con las formulaciones de presupuestocorrespondientes pasan a formar parte del plan de negocios corporativo, proponiendo unpresupuesto firme ajustado a los requerimientos corporativos para el cierre del ciclo deformulacin presupuestaria, que generalmente se desarrolla dentro de una ventana de

Introduccin


proyectos propuestos y culminando con la aprobacin del presupuesto generalmente paralos ltimos das del ao. En el ao siguiente, que es cuando se debe ejecutar elpresupuesto aprobado, generalmente se suceden unas revisiones del mismo paraacomodar cambios de planes y/o ajustes requeridos por restricciones presupuestarias.En la parte inferior de la misma grfica se ilustran tres posibles escenarios dentro deldesarrollo de proyectos:1. El primero corresponde a proyectos que vienen del plan del ao anterior y que no

pudieron ser incorporados al presupuesto firme de ese ao, por no estar definidossuficientemente ni tener un estimado de costo Clase II. Su desarrollo generalmentetermina en la primera parte del ao y entran al presupuesto en elaboracin, antes decerrarse el ciclo de formulacin presupuestaria de ese ao.

2. El segundo corresponde a proyectos que nacen a raz de los requerimientos de la basede recursos del ao en elaboracin. Para estos proyectos resulta generalmente muydifcil lograr su definicin y obtener un alcance detallado junto con un estimado decosto Clase II, necesarios para entrar al presupuesto en elaboracin, antes del cierredel ciclo de formulacin. Sin embargo de ser esto posible el proyecto podra serconsiderado para su inclusin en el presupuesto en elaboracin, sin mayoresproblemas.

3. El tercer caso, que es el ms comn en proyectos mayores, corresponde a proyectosque nacen a raz de los requerimientos de la base de recursos del ao en elaboracin yque, como es normal para proyectos de envergadura, no logran la suficiente definiciny el consiguiente estimado Clase II, para el momento del cierre del ciclo de formulacinpresupuestaria. Por consiguiente, sern considerados en futuros ciclospresupuestarios, cuando estn listos para ello.

Aqu se quiere hacer hincapi en que estos proyectos se lleven al nivel de desarrolloadecuado, antes de su inclusin en el presupuesto. Se recomienda que su inclusin sepueda considerar en el momento en que el dueo lo solicite (presupuesto continuo). Sejerarquizara la propuesta, junto con los otros proyectos ya aprobados, para determinarcuales se quedan y cuales se habrn de reducir, congelar o cancelar, como consecuenciade un techo o reduccin presupuestarios. Por supuesto que dicha revisin deber ajustartambin los barriles y o productos asociados a aquellos proyectos afectados.

Es muy importante que la aprobacin de fondos se maneje de esta manera; sin distorsionarlos proyectos y por ende a todo el sistema de presupuesto de la Corporacin, lo quepropendera a optimizar la inversin de capital, hacindola en los proyectos que, sobre unabase firme, demuestren ser los ms rentables.

Lo indicado sera solicitar fondos firmes para el desarrollo completo del FEL (Front EndLoading) correspondiente y anunciar un presupuesto tentativo de la clase que est

Introduccin


disponible en ese momento, para ser considerado ms adelante como firme, una vez elmismo haya sido afinado. Asimismo, se debe tratar de incluir como firme en el presupuestodel proyecto, si el caso as lo amerita y los resultados del anlisis de riesgo as lo permiten,los fondos necesarios para ordenar equipos de largo tiempo de entrega.

Insistimos en que se debe evitar la prctica de incluir el proyecto en el presupuesto firme sintener el adecuado nivel de definicin, ya que la experiencia nos indica que una maladefinicin siempre provoca cambios y desviaciones en costo y tiempo durante su vida,afectndolo a l, a otros proyectos que deben ser desacelerados para conseguir fondosadicionales, y en extremo, impidiendo la inclusin en el presupuesto de otros proyectosque, una vez definidos a cabalidad, pudiesen ser ms rentables que el caso en cuestin.

Regresando ahora a las GGPIC, cabe mencionar que nada dentro de ellas colide con elproceso de ejecucin de un proyecto menor u operacional, donde la modalidad principal decontratacin podra ser diferente a la comnmente adoptada para el desarrollo deproyectos ms complejos y de significativa inversin de capital. Todos los principios siguensiendo vlidos, pero habra que adaptarlos al caso particular y desarrollar unas reas msque otras en comparacin con el presente documento.

En posteriores revisiones, se ir ampliando el ciclo de ejecucin de proyectos, paraincorporar detalles y etapas anteriores a la generacin de la base de recursos y detalles enlas etapas posteriores al primer PostMortem. Asimismo, posiblemente se ampliar suaplicacin para incluir otras reas y funciones de la Corporacin donde existan procesosde cualquier naturaleza que debern ser manejados de una manera ordenada yconsistente.

Es importante tener presente que, si bien el documento ha sido elaborado, en la presenteversin, enfocando el desarrollo de un proyecto mayor bajo un esquema que desembocaen una tradicional contratacin del tipo I.P.C.suma global con fondos propios de laCorporacin (como la ms usada y considerada en proyectos de envergadura), los pasos yguas contenidos en este documento son tambin aplicables a las ms recientesestrategias y modalidades de ejecucin empleadas por la Corporacin, tales como elB.O.O., el B.O.T., la Alianza tipificada en el E(sfuerzo) C(ompartido) para la O(ptimizacin).Algunos pasos o fases debern ser ms o menos desarrollados que lo aqu indicado, o elmodus operandi, dentro de esas fases, modificado. Algunos de esos pasos podran no serdesarrollados por la filial o la Corporacin, sino en conjunto o de manera totalmenteindependiente, por uno o ms contratistas, con los cuales se compartiran o a los que se lestraspasaran las responsabilidades / riesgos asociados a esa(s) fase(s) en particular,habida cuenta que:

La secuencia de los pasos puede ser modificada.

Algunos pasos pueden ser divididos para ser realizados de manera preliminar alprincipio y, de manera ms profunda, al final.

Introduccin


Algunos pasos pueden ser hechos por terceros.

En la medida en que esas responsabilidades y riesgos del negocio sean compartidos y/otraspasados a un tercero, se simplificar el proceso para el dueo (entendido como laCorporacin). Con esto se acelera la ejecucin del proyecto y se obtiene una produccin yacceso al mercado tempranos, respecto a una modalidad ms tradicional, pero con unoscostos relativos asociados.

El arte del buen negocio estar en saber evaluar correctamente todos losparmetros que intervienen en el proceso de toma de decisin para laestrategia a emplear, y escoger la que mayormente convenga al caso enparticular y donde los riesgos hayan sido debidamente sopesados.

Lo que s permanece es el procedimiento de ejecucin y los pasos que se deben cubrirpara garantizar una buena ejecucin de proyecto, los cuales son universales y slopodran requerir modificaciones relativamente sutiles que aparentan modificar el proceso,pero que al fin y al cabo son adaptaciones.

Objetivo:El objetivo de las GGPIC es el de establecer unas guas de uso prctico en la ejecucin deproyectos, de manera de instituir a nivel de industria una forma estndar de pensar ytrabajar, de uso exclusivo y obligatorio dentro de las operadoras que as lo aprueben.La idea de estas guas es resumir y englobar una serie de reglas y prcticas de gerenciaque permita a los participantes del proyecto conducirse exitosamente a travs de todas lasfases, desde su visualizacin hasta la entrega de las instalaciones a los gruposoperacionales; y asegurarse de que se agoten todas las instancias debidas y establecidasantes de pasar de una fase a la prxima y acometer costos adicionales.

Las GGPIC pasan a constituir las mejores prcticas de la Corporacin encuanto al proceso de ejecucin de proyectos.

Con estas guas se trata sobretodo de mejorar aquellas reas, que tradicionalmente hayanpresentado las mayores dificultades y/o hayan tenido el mayor impacto en el xito denuestros proyectos, como lo son el desarrollo inicial de los mismos, desde suconceptualizacin hasta su completa definicin y alistamiento para la ejecucin fsica, loque comnmente llamamos Definicin y Desarrollo o segn la terminologa anglosajonams conocida Front End Loading o F.E.L., o Front End Engineering Development oF.E.E.D.

Es por esto y, por la importancia que revisten todas las actividades del FEL, que aun cuandoel documento cubre todo el proceso de ejecucin de proyectos, se concentramayoritariamente en las actividades de definicin y desarrollo.

Introduccin


Aspectos resaltantes:Las guas enfocan todos los aspectos de ejecucin de un proyecto, especficamenteestableciendo las mejores prcticas que merecen ser tomadas en cuenta para mejorar laejecucin del mismo y poder as lograr las metas de calidad, tiempo y costo de la manerams eficiente posible.Esto se realiza por medio de un proceso probado, normalizado, que nos permitauniformidad en una gestin de mejora continua y logre elevarla a un nivel digno de serconsiderada de clase mundial.En la figura siguiente se ilustran algunos de los conceptos ms significativos desarrolladosa lo largo del documento.

Aspectos resaltantes y ventajas de las GGPICAspectos resaltantes y ventajas de las GGPIC

1. Claridad con objetivo del dueo:

Disear para capacidad requerida

Seleccin de tecnologa

Clases de calidad

Constructibilidad Mantenimiento preventivo

Simplificacin2. Plan de Ejecucin de Proyecto

3. Revisin de la ingeniera de valor4. Anlisis y gerencia del riesgo5. Congelamiento del proyecto6. Control de varianzas7. Procura con entregas ptimas8. Proyecto motorizado por requerimiento del dueo9. Cierre del proyectolecciones aprendidas10. Indicadores clave de rendimiento

GGPIC....

ELEVAN

NUESTRA FUNCION

CLASE MUNDIAL

UNAS BUENASGGPIC....GGPIC....

ELEVANELEVAN

NUESTRA FUNCIONI & P A NIVEL DEI & P A NIVEL DE

CLASE MUNDIAL

El proceso de ejecucin de proyectosLa ejecucin de un proyecto puede ser vista como un proceso que se desarrolla en fases,desde que nace o se concibe la idea hasta que se materializa y se pone en operacin elactivo o la instalacin y sta comienza a generar un valor al accionista o dueo. En algunoscasos, el proyecto podra no llegar a ejecutarse y ser cancelado durante su trayectoriahacia la materializacin, porque en algn momento de sta se pudo determinar que nogenera suficiente valor.Despus de revisar el enfoque utilizado por diferentes compaas a nivel internacional,podemos decir que an existiendo diferencias en los detalles de cmo ejecutar unproyecto, la esencia del proceso es la misma y, por lo tanto, el mismo es nico.La ejecucin de un proyecto es un proceso genrico y universal, aunque cada compaa ensu ambiente de trabajo es diferente y emplea estrategias de ejecucin distintas que se

Introduccin


adaptan de la mejor manera al tamao, tipo, complejidad, entorno, exigencias del dueo ydel momento. Sin embargo, bajo cualquier esquema de trabajo, existen dos fases en la vidade un proyecto, claramente definidas y marcadas por un evento de importanciatrascendental que es la aprobacin de los fondos para la ejecucin. Este hito, condiferentes nombres y con procesos aprobatorios distintos en cada empresa, ms o menoscomplicado segn la estructura y definicin jurdica (privada, estatal, de accionista),demarca las dos etapas bsicas de un proyecto: la de Definicin y Desarrollo, antes de laaprobacin mencionada, y la de Implantacin y Operacin, despus de la misma.En nuestro caso y para fines de las GGPIC, hemos divido el proceso de ejecucin de unproyecto en cinco (5) fases las cuales se muestran esquemticamente en lasiguiente figura.

D1D1 D2D2 D3D3 D4D4

OPERARCONCEPTUALIZARVISUALIZAR DEFINIR IMPLANTAR

A lo largo de todo el proceso de ejecucin de proyectos y al terminar cada una de las faseshay que tomar decisiones importantes, las cuales estn tipificadas por los rombos D1 al D4en la figura anterior. Ms adelante definiremos qu contemplan esos pasos decisorios.Al completar las tres primeras fases, decimos que hemos definido el proyecto y que se hanejecutado los pasos necesarios para asegurar, con un alto grado de confiabilidad, que elproyecto se podr ejecutar en forma exitosa.Estas tres fases constituyen lo que se llama Definicin y Desarrollo (FEL), y abarcan elproceso de desarrollo de informacin estratgica para el dueo, suficiente para analizar elriesgo involucrado y decidir comprometer los recursos necesarios, a fin de materializar laidea, maximizando las posibilidades de xito.Las dos siguientes fases constituyen lo que se llama Implantacin y Operacin, yabarcan el proceso de ejecucin fsica del proyecto, hasta ponerlo en operacin y empezara obtener los dividendos esperados.En todas las fases antes mencionadas existen metas y objetivos muy importantes para elxito del proyecto, entre los cuales hay algunos comunes que cabe mencionar: Integracin de funciones y requerimientos: dueo o unidad de negocios, proyectos,

contratista y operaciones, de tal forma que el proyecto o la instalacin cumpla con losrequisitos de todos en el tiempo establecido para ello.

Construccin al ms bajo costo de instalaciones de la calidad requerida, en el menortiempo posible.

Introduccin


Informacin a los niveles decisorios del negocio que permita predecir:

metas de calidad de las instalaciones y de los productos.

proyecciones de completacin y de costos.

comparacin de costos reales con costos estimados.

riesgo implcito del negocio.

Incremento de la rentabilidad del negocio.

Registro y divulgacin de lecciones aprendidas.

La importancia de una buena definicin y desarrolloComo se puede inferir de todo lo dicho anteriormente, la etapa de Definicin yDesarrollo tiene un impacto significativo en el resultado de la ejecucin de un proyecto.Para ilustrar mejor el porqu de esto, es importante entender ciertos conceptos bsicos yuniversales que presentamos a continuacin.

En la siguiente figura, se muestran en la parte superior las fases del proyecto, tal comofueron concebidas para las GGPIC. En la parte intermedia se definen, en forma general,los productos y conceptos desarrollados en cada una de esas fases, junto con los nivelesde estimacin de costos obtenibles en cada momento. En la parte inferior, se indica cmose interrelacionan los protagonistas que intervienen en la ejecucin de un proyecto.Tambin, se indican dos hitos muy importantes: la aprobacin de los fondos para acometerla ejecucin del proyecto y la subsiguiente completacin mecnica del mismo.Lo ms importante es entender que en el proceso de ejecucin del proyecto son llamados aintervenir muchos individuos y/u organizaciones. Estos representan diferentes funciones,cada quien aporta lo que mejor sabe para el xito del proyecto: en este proceso todostienen deberes y responsabilidades distintos pero es imperativo que los mismos seandesarrollados de una manera harmnica, en la correcta secuencia o con el solaperequerido donde esto sea el caso.

Es as que podemos ver que ningn participante es responsable por la totalidad delproceso, sino que ms bien el xito depender en gran medida de la interaccin entre losindividuos/organizaciones y de la informacin que oportuna y mutuamente se suplan paracompletar, de la manera ms eficiente posible, su parte.

En cada momento del proceso, puede haber una persona u organizacin cuyaparticipacin es mayor que la de otros y que funge de ente Coordinador del flujo de

Introduccin


informacin requerido para completar la fase particular. Sin embargo, es ms importanteentender que el proceso es un esfuerzo de todos los participantes, los cuales trabajandesde el principio hasta el final juntos y estn presentes de una u otra forma a lo largo detodo el proceso, aunque el ente coordinador cambie continuamente. Es como si todos losparticipantes pertenecieran a un equipo deportivo, donde existe un capitn nominal, pero laaccin es conducida por diferentes individuos en el momento especfico de la partida y conla pericia particular requerida por un jugador de turno. La meta comn en el partido esganar; aqu la meta es el desarrollo y la ejecucin eficientes del proyecto.

Proceso de Ejecucin de ProyectosProceso de Ejecucin de Proyectos

IDENTIFICACIONDE PROYECTO

DEFINICIONALCANCE

P.E.P.DETALLADO

PROC.CONTRATACIONMATERIALIZACION

P.E.P. HASTACOMPLETACION

MECANICA

PUESTA EN OPERACIONANALISIS CUMPLIMIENTO

EXPECTATIVAS DELNEGOCIO

VISIONVISION CONCEPTUALIZACIONCONCEPTUALIZACION DEFINICIONDEFINICION CONTRATACIONY EJECUCION

CONTRATACIONY EJECUCION

DEFINICION Y DESARROLLO (F.E.L.) IMPLANTACION OPERACION

ESTIMADOCLASE: V IV III II I

OPERACION YEVALUACION CONTINUA

OPERACION YEVALUACION CONTINUA

Ingeniera yProyectos

Contratista

Unidad Negocios / Dueo

SELECCION MEJOR(ES)OPCION (ES) MAYOR

PRECISION ESTIMADOS

Operaciones

Se puede deducir entonces que no hay un pase neto de responsabilidades entre una fase yotra, sino que ms bien hay un proceso continuo que debe ser alimentado por muchos y conla informacin correspondiente en cada caso.

Dentro de la similitud que describimos en el prrafo anterior, podemos observar cmo en lafase de Visualizacin, la unidad de negocios o el dueo, quien por lo general genera la idea,es el jugador ms prominente. Esta prominencia disminuye en la fase de conceptualizacinpara dar el pase a la unidad de ingeniera y proyectos. Esta unidad se va encargando delcumplimiento de la meta en la medida en que el proyecto se va definiendo, para luegoarremeter con mxima participacin, junto con el o los contratistas en la fase deimplantacin. Despus efectuar el ltimo pase y apoyar a la unidad de operaciones en lacarrera final hacia la meta. Esta ltima es quien realiza la puesta en operacin delproyecto.

En conclusin, podemos decir y debemos mentalizarnos para que entendamos que:

Introduccin


EL ESFUERZO REQUERIDO PARA EJECUTAR UN PROYECTO

ES UN TRABAJO DE EQUIPOTRABAJO DE EQUIPO ,,DONDE TODOS TRABAJAMOS JUNTOS,

CADA QUIEN APORTANDO SU PERICIA PARTICULAR.

Oportunidad de influenciar resultados del proyecto:Una vez establecido y aceptado el hecho anterior, pasamos a considerar dnde, dentro deese esquema, hay mayores posibilidades de mejorar la eficiencia en el proceso deejecucin.En la prxima figura ilustramos la posibilidad de influir sobre los costos y tiempos deejecucin de un proyecto visavis los desembolsos correspondientes a cada fase delmismo.

En la grfica la curva azul refleja la habilidad de la Corporacin que va a acometer unproyecto, de influir sobre el costo total y el tiempo de ejecucin del mismo, durante lasdiferentes fases del proyecto. Como se aprecia, hay mucha ms oportunidad de influenciarlos resultados de costo y tiempo durante las etapas tempranas del proyecto (Definicin yDesarrollo), cuando los desembolsos son relativamente mnimos (curva roja), que en lasetapas siguientes (Implantacin y Operacin), cuando se construye y pone enoperacin la instalacin, y los desembolsos ya son significativos.

En la curva de desembolsos (curva roja) se puede notar que una vez comprometido eldinero (vase el hito Otorgamiento de Buenapro en la figura), se pierde la habilidad demejorar significativamente o de redireccionar los fondos para generar un retorno msrpido o ms alto.

La solucin a esta problemtica es aprender a gerenciar con anticipacin losresultados, antes de que se comprometan la mayora de los fondos del proyecto.

Introduccin


AprobacinProyecto

(Front End Loading)DEFINICION Y DESARROLLODEFINICION Y DESARROLLO EJECUCIONEJECUCION

Seleccinmejor(es)opcion(es)mayor precisin de

estimados

Materializac.PEP hastacompletacin mecnica

Operacin,anlisis

cumplimientoexpectativas de

negocio

IdentificacinProyecto, Alineacin conplan de ne

gocio

OPORTUNIDAD

DESEMBOLSOS

Curva de Oportunidades de Reduccinde Costo/Programacin en un Proyecto

Definicincompletaalcance

y PEP clasepresupuestario

Contrat.

OtorgamientoBuenapro

OPERACIONOPERACIONCONCONTRATATRATACIONCION

+ +

Las compaas de clase mundial , para asegurarse de poder ejercer la mximainfluencia sobre los parmetros del proyecto, incluyen dentro de sus mejores prcticas larealizacin de una Evaluacin del grado de definicin del proyecto (FEL Index),buscando garantizar que los objetivos del proyecto estn bien definidos e identificados losfactores del xito que deben ser gerenciados desde el inicio y hasta el final del proyecto.

Investigaciones realizadas a nivel internacional por el Construction Industry Institute (CII)de los Estados Unidos indican que desarrollar una buena etapa de definicin ydesarrollo (FEL) en los proyectos, basada en unas mejores prcticas de calidad, puedereducir los costos en un intervalo del 10 al 20%, si se comparan con el costo promedio delos proyectos que tienen una deficiente etapa de definicin y desarrollo.

Si se usan cifras entre 5 y 10% de los costos estimados para la infraestructura contempladaen el plan de negocios corporativo 972006 de PDVSA, los beneficios posibles, basadosen unas buenas prcticas y en la implantacin de las recomendaciones de los estudios debenchmarking, en conjunto con otras iniciativas de simplificacin y estandarizacin denormas, especificaciones y procedimientos y de racionalizacin y normalizacin deactividades, estaran en el orden de unos 1.300 a 2.600 millones de dlares.

Esta investigacin tambin muestra que la Gerencia del Riesgo del negocio es la fuerzaque mueve el proyecto durante las fases tempranas. Asimismo, las pobres definiciones delos proyectos se deben a menudo a la falla en la reduccin o mitigacin de los riesgos, conlos consecuentes problemas que se suscitan luego en la ejecucin. En esta etapa es, comoya vimos, cuando menos podemos redireccionar el rumbo, para enderezarlo sin incurrir engrandes costos y/o penalidades de tiempo.

Introduccin


Una buena definicin conduce sin falta a una menor variacin en trminos de costo, tiempoy caractersticas de operacin, al igual que a una reduccin en impactos negativos sobreotros factores ms intangibles, tales como satisfaccin del dueo, mejoras en lasrelaciones con la comunidad y, sobretodo, motivacin entre los participantes del proyectopor el xito alcanzado.

Otra manera de visualizar juntos el peso y la importancia que tienen los dos conceptosanteriormente desarrollados (relaciones interfuncionales en el desarrollo de proyectos yoportunidad de influir costos y tiempo de ejecucin), est ilustrado en la figura que sigue,donde se muestran conceptualmente el solape y la interaccin entre las fases de unproyecto a lo largo del ciclo de vida del mismo.

La primera fase de Visualizacin se puede describir como aquella donde se planifica elnegocio. Se pasa luego a las fases de Conceptualizacin, donde se preplanifica elproyecto, y la Definicin, donde se planifica en detalle la ejecucin del proyecto. Se finalizacon la Implantacin, donde se materializa el proyecto y la Operacin, donde se pone enoperacin y se opera por el tiempo previsto de vida til.

El tamao creciente de los arcos indica, conceptualmente, el aumento de esfuerzoasociado a la ejecucin del proyecto y los costos acumulados crecientes asociados a cadafase, hasta el final de la vida til.

El solape entre las fases indica una zona de transicin donde normalmente hay que tomardecisiones. Estas interfases son encrucijadas crticas, delicadas y esenciales paramantener la fortaleza y el empuje del proceso.El proceso no es lineal; las fases pueden estarse desarrollando concurrentemente en lospuntos de transicin: la interaccin, la retroalimentacin y la iteracin son inherentes alpropio proceso.

Introduccin


CICLO DE VIDA DEL PROYECTOPlanificacin delnegocio Preplanificacin

del proyectoEjecucin del

proyectoOperacin de la

instalacinPlanificacindel proyecto

El ciclo de ejecucin de un proyecto

VISU

A LI Z A

R

CONC

EP

T

ZAR

LI

U A DE

FI N I R

IM

PLA

NT A R O

P

ER A R

ESFUERZO

Puede que existan varios puntos de apropiacin de fondos, que permitan desarrollar laetapa de definicin y desarrollo, como por ejemplo, fondos para la fase deconceptualizacin y definicin. Esto permite que el equipo de trabajo contine con elproyecto hasta poder tener un estimado de clase presupuestaria adecuado, con el cual sepuede evaluar una vez ms el riesgo del negocio con un mayor grado de confiabilidad, y assolicitar los fondos firmes requeridos para acometer las fases de implantacin y operacin.

De aqu la importancia de desarrollar a fondo y con todameticulosidad las fases correspondientes a Definicin yDesarrollo, ya que una buena definicin nos permitir un desarrolloarmnico de las fases de Implantacin y Operacin con mnimoscontratiempos e imprevistos, lo cual es un ingrediente bsico parael xito global de un proyecto.

En vista de todo lo discutido hasta este punto, el desarrollo de las presentes guas seconcentra mayormente en todo lo concerniente a las tres primeras fases, que constituyenel desarrollo y definicin de un proyecto y que es donde mejores posibilidadestenemos de direccionarlo hacia el xito. Adicionalmente las dos fases correspondientes aimplantar y operar tambin son desarrolladas en detalle, pero enfocadas slo hacia lasactividades que el dueo (la Corporacin), debe acometer, las cuales una vez superada lafase de contratacin, y en el marco del alcance actual que establecimos para las guas alprincipio del captulo, se traducen sobretodo en coordinacin, supervisin y aseguramientoy control de la calidad.

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La esencia de las GGPIC?

Ya hemos visto la importancia de tener un proceso y una metodologa estandarizados yprobados para ejecutar la tarea de desarrollar un proyecto desde su concepcin hasta sumaterializacin y puesta en marcha. Hemos indicado con lujo de detalle y suficientementedemostrado la necesidad de desarrollar un buen FEL, para garantizar el xito del proyecto;hemos indicado la imperiosa necesidad de entender el proceso de ejecucin de unproyecto como un esfuerzo de equipo, donde la participacin de todos es esencial.Finalmente, hemos definido cules son los pasos bsicos de un proyecto para fines de lasGGPIC.

Veamos ahora como nos pueden ayudar las GGPIC a considerar todo lo dicho hasta aqu yapoyar a la Corporacin a mejorar su gestin de proyectos.En esencia, las GGPIC son un:

Conjunto de guas, reglas y prcticas que nos permiten navegarordenadamente a travs de todas las fases de un proyecto, desde suvisualizacin / concepcin hasta su entrega a los grupos de operaciones, y asasegurar que se agoten todas las instancias establecidas, antes de pasar a lasiguiente fase y acometer gastos adicionales.

El proceso de ejecucin de proyectos y su subdivisin en las cinco fases, descritas en laintroduccin, no presenta ninguna novedad con respecto a lo que tradicionalmenteestamos acostumbrados a ver. Algunas empresas u organizaciones pueden subdividir elproceso en un nmero mayor o menor de fases que las contempladas en las GGPIC yllamarlas con diferentes nombres. Sin embargo, la realidad es que el proceso es universaly presenta algunos cambios entre una empresa y otra relativos al modus operandiescogido para ejecutar el proyecto. Dicho modus est esencialmente contemplado yreflejado en la estrategia de ejecucin, la cual puede obligar a modificar en algunos casosel orden y secuencia de las actividades mencionadas y, en ocasiones, a traspasar a otrosla coordinacin de esas actividades.

Es muy importante que entendamos lo anterior, ya que ese concepto subyace en la raz delas GGPIC. Estas debern ser adaptadas por los usuarios en cada proyecto en particular,de modo que reflejen la estrategia de ejecucin seleccionada, tomando como propiastodas las actividades del proceso que as sean indicadas por esa estrategia y ajustando lasecuencia de las mismas segn la necesidad.

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La aplicacin de las GGPIC, dependiendo del nivel de experiencia del lector, no nosensear probablemente nada nuevo, pero s nos asegurar que todos los pasosimportantes de un proyecto sean contemplados en una cierta secuencia y/o en paralelocon otros, con los debidos anlisis iterativos de riesgo del negocio y la incorporacintemprana de tcnicas de ingeniera de valor.

Adicionalmente, el proceso de decisin procedimentado y multidisciplinario, establecidocomo uno de los fundamentos de las GGPIC, permitir a la Corporacin conformar elequipo adecuado para el trabajo requerido en el momento preciso.Para desarrollar el continuo proceso decisorio requerido para la ejecucin de un proyectoy mejorar la efectividad, las GGPIC se basan en unos principios fundamentales, entre loscuales podemos resaltar los siguientes:

Concientizar a todos los niveles y entre todos los participantes acerca de unavisin global del negocio, dentro de cuyos lmites se analiza, se planifica, seejecuta y se evala un proyecto.

Entender a fondo, como equipo de trabajo, lo que es el proceso de ejecucin de unproyecto.

Mejorar la calidad de la decisin relativa a la procedencia o no de una inversin decapital vs. otra.

La mecnica de las GGPIC

El modelo establecido por las GGPIC est basado en las cinco fases antes mencionadas:

CONCEPTUALIZAR DEFINIR OPERAROPERARVISUALIZARVISUALIZAR IMPLANTAR

cuyos requisitos y productos principales se indican en la siguiente grfica.

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VISUALIZAR CONCEPTUALIZAR DEFINIR IMPLANTAR OPERAR

Paquete de Paquete de definicin definicin

Concepto validado

Opcin(es) seleccionada(s)

Facilidades Facilidades construidas construidas

Identificacin delProyecto para elplan de negociosy asegurar sualineamiento conlos objetivos delnegocio

Seleccin de lasmejor(es) opcion(es)y mejora en laprecisin de losestimados

Definicin completa delalcance de opcion(es)seleccionada(s) y desarrollo de un plan deejecucin detallado quele permita a la corporacin comprometer losfondos u obtener el financiamiento requeridos

Contratacin ymaterializacin delplan de ejecucindel proyecto hastala completacinmecnica

Puesta en operacindel proyecto y anlisisdel cumplimiento delas expectativas delnegocio.

Las Metas de cada Fase del Proceso de Ejecucin de Proyectos

Observando en la grfica y simulando un desplazamiento sinusoidal entre una fase y otra,podemos apreciar como al finalizar cada fase debe haber un producto bien definido, que essometido a un exhaustivo anlisis para decidir el paso siguiente.

A travs del proceso arriba contemplado podemos manejar la ejecucin de proyectos deuna forma ms eficiente, minimizando el compromiso de capital requerido en cada fase.Bsicamente los planes y los compromisos se desarrollan y adquieren por fase, lo quepermite la identificacin temprana de actividades especficas y la asignacin de losrecursos requeridos de la manera ms rpida.

El modelo contempla la existencia paralela de un proceso de desarrollo del plan denegocios y de los presupuestos correspondientes continuos, de modo de permitir laentrada de un proyecto al plan y un presupuesto firme, en cualquier momento del ciclopresupuestario. Se garantiza as esa entrada en el momento ms adecuado y con elrespaldo y definicin requeridos para una sana aprobacin del negocio.

En la siguiente figura se muestra la mecnica del funcionamiento de las GGPIC. Sepueden apreciar las cinco fases, los puntos de decisin relacionados con el pase de unafase a la siguiente (D1 al D4), los documentos que soportan cada decisin y unaevaluacin del grado de definicin del proyecto al completar la fase de definicin.

La mecnica de las GGPIC

CONCEPTUALIZARCONCEPTUALIZARDEFINIRDEFINIR OPERAROPERARVISUALIZARVISUALIZAR IMPLANTARIMPLANTAR

D1D1 D2D2 D3D3 D4D4DSDDSD DSDDSD DSDDSD DSDDSD

Indice FEL

Toda la esencia y el funcionamiento del proceso se pueden resumir como sigue:

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Los proyectos estn divididos en fases, a cada una de lascuales le corresponde un punto de decisin clave.

Al finalizar una fase existe un punto de control (DECISIONDECISION),donde un AUTORIZADORAUTORIZADOR y el equipo de proyecto tomarn

la decisin de pasar o no a la prxima fase. Los elementos de juicio que soportan la toma de decisin estn contenidos en unos documentos de ssoporte de d decisiones, los cuales consisten en una recopilacin de los documentos ms importantes desarrollados en cada fase. Se deber evaluar el grado de definicin del proyecto (FFront

EEnd LLoading Index) antes de pasar a la fase de IMPLANTAR.IMPLANTAR. La implantacin exitosa requiere conductas que favorezcan el desempeo eficiente de equipos interfuncionales.

FASE

DD

DSDDSD

Indice FEL

A lo largo del documento veremos qu pasos especficos hay que desarrollar en cada fasey los productos esperados de esas acciones. Estos productos formarn parte de los DSD(Documentos de Soporte de la Decisin), los cuales se constituyen en los elementosde juicio que debern ser analizados en conjunto por el equipo del proyecto. Este estarliderado en esta instancia por una figura que hemos denominado el AUTORIZADOR ,y determinar de una forma organizada, procedimentada y debidamente soportada lafactibilidad de seguir o no con el desarrollo de la siguiente fase del proyecto.

Lo esencial aqu es mentalizar el proceso de la forma descrita, entendiendo los puntos decontrol como ayudas y no como trabas adicionales, los cuales, con un pequeo alto en elcamino, nos pueden ayudar a reflexionar y a asegurar el desarrollo ptimo del proceso conun mnimo gasto.

Esta mecnica es aplicable a cualquier proceso de toma de decisin, ya sea de trabajocomo personal, y nos obliga a una metodologa probada que gue ese proceso de toma dedecisin para llevarlo a su mximo nivel de eficacia y rapidez.

El proceso de la toma de decisiones DD

El proceso de la toma de decisin, representado por los rombos D1 al D4, es liderado por unAutorizador y se indica en la figura que sigue. Este Autorizador, que no esnecesariamente el mismo todas las veces y puede ser personificado de diferentes manerasinclusive como un comit gua, ser descrito ms adelante. Sin embargo, su figura seentiende como la de alguien no directamente relacionado con el desarrollo del proyecto,pero al mismo tiempo, interesado en que el proceso sea exitoso. El xito de l es el de todoslos involucrados en la vida del proyecto y, a la postre, el de la corporacin.

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El proceso para la toma de decisiones empieza con la generacin de los documentos quesoportan esa decisin.

Para llegar a recopilar el DSD requerido, podemos imaginarnos un procesoproductivo. En ste disponemos de unos insumos (materia prima), que se generaron enuna fase anterior del proceso y que, en nuestro caso, estn constituidos por estudios,planos, informacin de precios, listas de equipos, informaciones financieras y, en general,todo lo que atae a un proyecto segn la fase en que nos encontremos. Esos insumos sonsometidos a un proceso de transformacin, llmese mejor definicin de datos o generacinde nueva informacin. De esta manera, se generan unos nuevos productos msevolucionados que los anteriores y que se constituyen en la materia prima para la siguientefase del proceso. Son estos ltimos productos los que pasan a formar parte del DSDrequerido para poder tomar la decisin correspondiente.

El autorizador, asesorado por todas las funciones integrantes del equipo del proyecto,analiza a fondo el DSD y toma una de las siguientes tres decisiones:

OPERAROPERARCONCEPTUALIZARCONCEPTUALIZARVISUALIZARVISUALIZAR DEFINIRDEFINIR IMPLANTARIMPLANTAR

El Proceso de la Toma de Decisin

PROCESOPROCESO

FASE ACTUALFASE ACTUALFASEFASE

ANTERIORANTERIOR

DSDDSD

PRODUCTOSPRODUCTOS

INSUMOSINSUMOS

D2D2 D3D3 D4D4

El AUTORIZADOR es responsable por la

Implantar laImplantar lasiguiente fasesiguiente fase

Revisar DSDRevisar DSDo congelaro congelar

ancelarancelar

DecisinDecisin

CC

DxDx

Revisar ulteriormente el DSD para enriquecerlo o completarlo, si dentro de su buenjuicio, no permite una decisin lo suficientemente fundamentada para seguir adelantecon el proyecto.

Cancelar el proyecto, si los indicadores y recomendaciones que fundamentan el DSDas lo aconsejan.

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Proceder con la siguiente fase del proyecto si todo est en orden y los indicadores claveque soportaran esa decisin as lo indican, habiendo disminuido el riesgo de tomar unadecisin erronea para la fase en que nos encontramos.

Estos procesos de toma de decisin, adems, no deben ser vistos como unos momentosespecficos y puntuales en la vida del proyecto. Ms bien deben ser concebidos como unosprocesos continuos de anlisis, consulta y retroalimentacin que eventualmente,desembocarn en el DSD correspondiente.

El documento soporte de las decisiones DSDDSD

Como vimos en la seccin anterior, la documentacin generada en cada fase pasa aconstituir el fundamento para la toma de decisin de si pasar o no a la siguiente.

Toda esta informacin, a efectos de anlisis y de documentacin posterior, se deberrecopilar en lo que se denomina Documento de Soporte de la Decisin o DSD, el cualser la base sobre la cual el autorizador y su equipo apoyarn su decisin.

El DSD podr ser conformado de manera muy variada, segn el tipo de proyecto al que serefiera. Su contenido ser diferente en cada fase; sin embargo, existe un esquema bsicoque deber repetirse una y otra vez y que nos puede ayudar a asegurar que no se nosquede nada por fuera.

Esencialmente, cada DSD deber constar de cuatro (4) partes principales:1. Un resumen ejecutivo.2. Un anlisis comercial de la situacin.3. Un anlisis de los riesgos identificados y considerados.4. Un plan de lo que viene despus.

En la figura que sigue, se ilustra brevemente el contenido tpico de las cuatro partesmencionadas.

Es importante notar que en cada fase se repiten ciertos requisitos a objeto de asegurar queel proceso de la toma de decisin sea ejecutado de la mejor manera y soportadoadecuadamente.

En esencia, se tiene que: mantener siempre presente la alineacin del proyecto con loslineamientos del plan de negocios; identificar el riesgo de desviacin con respecto a eseplan y hacer, con el afinamiento o la generacin de cada nuevo elemento de juicio, unanlisis continuo de los potenciales riesgos identificados que podran impedir el

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cumplimiento de esos lineamientos; sopesar esos riesgos; determinar la probabilidadrelativa de que los mismos sean incurridos; prever posibles contingencias en vista de lasprobabilidades existentes; y finalmente, recomendar la continuacin del proceso con lasprevisiones indicadas o, en el otro extremo, recomendar la suspensin del mismo.

Propsito y metas del proyecto Objetivos de la fase Estrategias consideradas Recomendaciones

ESQUEMA DEL DOCUMENTO DE SOPORTE PARA LA TOMA DE DECISION (DSD)ESQUEMA DEL DOCUMENTO DE SOPORTE PARA LA TOMA DE DECISION (DSD) Identificacin de riesgo Sensibilidades Cuantificacin del riesgo Anlisis probabilstico Consideraciones: ambientales/salud/seguridad Acciones para gerenciar el

riesgo

Productos de la prxima fase Decisiones para prxima fase Recursos y acuerdos requeridos

Resumen

comercialcomercial

AnlisisAnlisisde riesgosde riesgos

PlanPlan Consideraciones de mercado Costos de operacin Flujo de caja

proyecto con el Plan de Negocios Desviaciones respecto al plan original Conclusiones sobre la factibilidad comercial

Evaluacin del proyecto:

Verificacin del alineamiento del prxima fase proyecto

Ejecutivo

En el desarrollo de este documento y al final de cada fase del proceso de ejecucin deproyectos, se incluye un resumen especfico del contenido sugerido y de los puntos decontrol para el DSD de la fase correspondiente. All, los elementos descritosesquemticamente en la figura que antecede son desarrollados y adaptados a nuestroproceso especfico y a la fase que corresponda en ese proceso.

El Autorizador

El Autorizador es la figura que decide en ltima instancia, el pase a la siguiente fase delproyecto. Este puede ser una persona, as como un grupo de personas que se constituyancomo un comit gua. No hay una definicin exacta de quin es la persona o la posicinespecfica llamada a ocupar esta posicin y a jugar un rol de capital importancia para elxito del proyecto. En cada caso y para cada proyecto en particular se deber definir la(s)persona(s) que deber(n) actuar como autorizador(es). Cada filial, al nivel de autoridad quecorresponda, definir esta figura de la manera que mejor se adapte a su modo de operar,

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considerando que el rol final jugado por este protagonista es de vital importancia en unatoma de decisin correcta.

Se puede(n) definir, sin embargo, la(s) persona(s) adecuadas para protagonizar este rolsobre la base de una descripcin de las principales responsabilidades que el autorizadordebe tener en su posicin como tal. Estas se ilustran en una secuencia genrica en lagrfica que sigue.

Roles delautorizador

Incertidumbres / situaciones no consideradas Recursos no considerados Acciones complementarias

Identifica2

Lineamientos para actualizar y comple mentar el DSD

Suministra

La consulta con niveles superiores El trabajo de anlisis

del equipo

Facilita4 Proseguir a la prxima fase El comienzo de los procesos para solicitar: fondos otros recursos Cancelar/ revisar DSD/ congelar proyecto.

Decide5

1 Grado de definicin Anlisis comercial Riesgos Recursos requeridos Alineacin con plan de negocios Premisas/metodologa

Revisa

3

De acuerdo con estos roles, podemos entender que la escogencia correcta de losAutorizadores es algo trascendental y su nominacin, para los proyectos de mayorenvergadura de la Corporacin, debe provenir de los ms altos niveles decisorios de laempresa.

Las premisas importantes en la escogencia de los Autorizadores son: el balance correctoentre el conocimiento tcnico relativo al proyecto de que se trate, el adecuado poder deconvocatoria para incorporar los recursos humanos que se necesiten y los slidosconocimientos para la toma de decisiones de carcter gerencial que toman nota de losprimordiales intereses de la Corporacin; adems del suficiente nivel y credibilidad, paratener acceso a los ms altos estratos decisorios de la empresa, y poder as protagonizaradecuadamente el rol de facilitador, cuando la toma de la decisin final no est a su alcancey requiera del aporte de niveles superiores.

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Bajo este enfoque se puede entender los autorizadores como personas generalmente demuy alto nivel (directores, gerentes de departamento, gerentes generales). Precisamente,por el nivel que ocupan tienen limitaciones de tiempo para desempear el rol para el quehan sido nominados. Sin embargo, son personas que, aunque no estn ligadasdirectamente al proyecto en anlisis, estn lo suficientemente cerca del mismo como paraentender que sopesar bien todos los elementos de juicio que se les presenten, esimportante para la toma de decisiones.

Normalmente los Autorizadores, dependiendo del grado de complejidad del proyecto,podrn delegar en personas subalternas de su confianza y comprobada capacidadtcnicogerencial, algunos pasos intermedios de la toma de decisiones. Estos estarnrelacionados con la retroalimentacin continua de nuevos elementos de juicio en elproceso que conduce a la toma de las cuatro decisiones finales, contempladas en elproceso de ejecucin de proyectos. Sin embargo, es una buena prctica que en cada puntode decisin, la decisin final, aquella que permite el pase a la siguiente fase del proyecto,sea producto de un anlisis personal del autorizador sobre los elementos de juicioaportados por el DSD.

Asimismo el Autorizador, sobretodo si relacionado con los dos primeros puntos de decisin(entre Visualizar y Conceptualizar y entre Conceptualizar y Definir) conviene y resultarecomendable que provenga del lado del Dueo, ya que es ste ltimo quien genera lasideas apoyadas en la base de recursos y conoce mejor el verdadero alcance de lo que serequiere, con una visin corporativa que incluye el mercado, sus clientes y su evolucin. Enlos otros dos puntos de decisin (entre Definir e Implantar y entre Implantar y Operar), elAutorizador podra provenir tambin del lado de Ingeniera y Proyectos.

Sin embargo, es ms importante la seleccin adecuada de la persona, su conocimientotcnico y su capacidad gerencial para la posicin de Autorizador, que su provenienciadentro de la estructura corporativa.

Es importante entender que el Autorizador debe ser una especie de rbitroimparcial, que ve por encima de unos posibles intereses funcionales y odepartamentales, y vela por el buen xito final de un proyecto. Se asegura asque la Corporacin tome la decisin correcta en el momento adecuado con elmnimo riesgo de exponer capitales, que a la postre podran haber sido mejorempleados.

Asimismo, el Autorizador debe ser visto por los integrantes del proyecto y por todos losinvolucrados de cualquier funcin de donde provengan, como un facilitador, como alguienque, por no estar directamente involucrado en la ejecucin diaria de tareas, est mspropenso a tener una visin global y a enfocar todos los elementos de juicio que componenun DSD, a fin de poder guiar una sana decisin.

Parte del xito del Autorizador radica, precisamente, en ser visto como un facilitadoraccesible para el anlisis de decisiones: una persona de mayor experiencia a la cual

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acudir, en caso de requerir opiniones o nuevos enfoques que coadyuven a profundizar elanlisis que se est haciendo.

Finalmente, en ningn caso debe visualizarse al Autorizador como una barrera o un pasodecisorio ms, ni un filtro en el camino hacia la completacin de un proyecto, aunque sutarea incluye el filtrado fino de los elementos de juicio que se le proporcionan, peroentendido ese filtrado en el sentido positivo de la palabra. Es decir, ayudar a que elproceso marche rpido, pero con los debidos anlisis de riesgo, y a que las decisiones seantomadas con una mnima probabilidad de error o, en todo caso, con la contingenciaadecuada para enfrentar esta posibilidad.

Obligatoriedad de uso de las GGPIC El uso de estas guas es obligatorio en el proceso de ejecucin de proyectos de laCorporacin. Sin embargo, esta obligatoriedad radica en la manera de organizarsepara ejecutar el proceso mencionado.Esencialmente, los pasos obligatorios en el uso de estas guas estn resumidos en lagrfica que sigue. Lo ms importante es la mentalizacin del proceso en cinco (5) fases,con puntos de control y anlisis entre ellas. As mismo, es clave el entendimiento precisopor parte de todos los involucrados en el proyecto, de que el mismo es un esfuerzo deequipo y que solamente con la correcta conducta interfuncional ser posible obtenerdecisiones de calidad, segn la cual, cada quien aporta sus mejores conocimientos y estconsciente de sus deberes para con los otros integrantes del equipo.

Para esos puntos de control tambin deber establecerse obligatoriamente la figura delAutorizador, como la entidad que tendr la ltima palabra sobre la procedencia o noprocedencia de pasar a la siguiente fase, luego de haber tomado en cuenta todos losriesgos identificados; verificar que los mismos estn disminuidos a su mnima expresin yque los planes de contingencia para enfrentar esos riesgos son suficientes para la fase enque se encuentre el proyecto en ese momento. Asimismo, deber existir un documento desoporte de la decisin (DSD) que ser la base presente y de futura referencia, sobre la cualel Autorizador tomar la decisin correspondiente. Dicho documento enfocar adems, deantemano, los tpicos de mayor importancia a ser discutidos en la prxima fase.

Finalmente, ser obligatorio efectuar una evaluacin del estado de completacin de la fasede definicin y desarrollo del proyecto, antes de proceder con la fase de implantacin.

Esta evaluacin podr ser efectuada de diferentes maneras y con diferentes medios,segn la importancia del proyecto y la decisin del equipo gerencial correspondiente. Peroser condicin sine qua non que los resultados de la misma sean incluidos en el DSDcorrespondiente al tercer punto de decisin de nuestro proceso de ejecucin de proyectos,aquel que se encuentra entre las fases de Definir e Implantar.

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LOS PASOS CLAVE DEL GGPIC

Conformacin y uso deequipos integrados inter-funcionales durante la vidadel proyecto.

Indice FEL

D1D1 D2D2 D3D3 D4D4

OPERAROPERARCONCEPTUALIZARCONCEPTUALIZARVISUALIZARVISUALIZAR DEFINIRDEFINIR IMPLANTARIMPLANTAR

Evaluacin del grado dedefinicin del FEL al finali-zar la fase DEFINIR.

Uso de las cinco fases delproceso, incluyendo DSDy los puntos de decisin.

.

.

.

Para el anlisis del estado de completacin del FEL, se puede proceder, entre otrosmtodos, de las siguientes maneras:

1. Contratar una consultora especializada en este campo para que ejecute el anlisiscorrespondiente. Usualmente, esta evaluacin toma unos pocos das, es muy efectiva ysu contratacin se justifica en proyectos de cierta envergadura, o cuya dificultad tcnicay/o gerencial as lo requiera. La filial podr establecer un monto de inversin dereferencia, por encima del cual se deber ejercer esta opcin.

2. Un equipo de personal altamente especializado de la gerencia de ejecucin deproyectos, no relacionado directamente con el proyecto, puede ejecutar un anlisis deeste tipo. Para ello emplear sistemas de evaluacin propios y / o documentos pblicosque han sido probados para estas tareas, como el Project Definition Rating Index (PDRI)(Ver Apndice) del Construction Industry Institute (CII) de los EEUU. En este caso hayque tener presente que la objetividad del anlisis podra ser inferior a la obtenida con laprimera opcin.

3. El mismo equipo del proyecto, empleando los mismos mtodos de la segunda opcin,puede ejecutar esta evaluacin y luego obtener un aval de la misma por parte de losgerentes representantes de las funciones Dueo y Proyectos. Es obvio que aqu laobjetividad podra ser ulteriormente diluida; sin embargo, en casos relativamentesimples, esta metodologa podra ser aceptable.

En todo caso, se recomienda que el equipo del proyecto, liderado por su gerente, seautoevale, en cuanto al ndice FEL, (por medio del PDRI, por ejemplo) varias vecesdurante las fases previas a la ejecucin del proyecto antes de proceder formalmente concualquiera de las opciones antes mencionadas. Esto se realizar a objeto de tomar el

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pulso de la fase de definicin del proyecto y determinar la mejora de esa definicin, amedida que nuevos elementos de juicio se van afinando y haciendo disponibles.En resumen, todo lo mencionado en estas guas, constituye la mejor prctica para la buenaejecucin de un proyecto. Se recomienda y enfatiza su uso para todas las fases; sinembargo, es esencial y obligatorio ejecutar los proyectos con el enfoque aqu expuesto yrespetando los puntos detallados en esta seccin e ilustrados en la figura que antecede.

Por ltimo, se quiere enfatizar nuevamente que el xito en la ejecucin de un proyecto estmuy relacionado con el desempeo ptimo de los equipos interfuncionales. Sus conductasdebern estar enfocadas al trabajo en equipo desde un principio. Para ello, el ejemplo vivode los ms altos niveles de la Corporacin es esencial, para facilitar en su debido momentola formacin del equipo que ser llamado a ejecutar el proyecto.Tambin, es clave que el equipo del proyecto sufra los menores cambios posibles a lo largodel proceso, para asegurar la continuidad en el enfoque y toma de decisiones soportadasen el conocimiento a fondo de todos los elementos, desarrollados a lo largo de la vida delProyecto.

Cmo usar las GGPIC

NN

Como se estableci al principio, este documento no es un manual para ejecutar proyectos.Sin embargo, pueda ser usado de forma similar a un manual ya que los detalles que siguenestn estructurados de forma tal, que sea fcil consultar cualquier rea pertinente alproceso de ejecucin de proyectos.Se deber tener en mente que el proceso y los detalles descritos, de aqu en adelante,estn enfocados y puestos en la secuencia ptima para la ejecucin de un proyecto bajo lamodalidad de contratacin tipo IPC suma global. Sin embargo, con los debidos ajustes quecada organizacin y proyecto tendrn a bien hacer a objeto de adaptar esta gua a su casoparticular, todo lo aqu contenido sigue constituyendo la mejor prctica para la ejecucin deproyectos.

Diferentes modalidades podrn requerir que uno o varios pasos de los aqu descritos seanejecutados por el Dueo (entendido como la Corporacin), por un(os) contratista(s) o poruna combinacin de ambos. No obstante, la universalidad del proceso requiere quealguien, en un momento dado, ejecute esa tarea, cumpla ciertos requisitos y tome unadecisin para proceder con el resto.

Bajo este enfoque los captulos que siguen estn estructurados como sigue:

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El proceso ha sido dividido en cinco fases ya descritas y en cuatro niveles, descritos acontinuacin e ilustrados en la figura que sigue:

El primer nivel est constituido por las fases.

(Colores Ladrillo, Rojo, Azul, Esmeralda y Verde).

El segundo nivel est constituido por los objetivos correspondientes a la fase.(Tonalidades ms claras de los anteriores colores).

El tercer nivel est constituido por las actividades requeridas para lograr los objetivos.(Tonalidades ms claras que las anteriores).

El cuarto nivel es descriptivo de la actividad que se quiere ilustrar.

CC

PASOS CLAVES DEL PROCESO DE EJECUCION DE PROYECTOS

VISUALIZAR DEFINIR IMPLANTAR OPERARD4D4D3D3D2D2CONCEPTUALIZAR

CC CC CC

DSDDSD DSDDSD DSDDSD DSDDSDD1D1

PROYECTO

OBJETIVOS DELA FASE

ACTIVIDADESPARA CUMPLIR

META

FASE DE

Al inicio de cada fase se describe el objetivo general de la misma y los pasos y tareasms relevantes de la misma, resaltando lo que es el producto final esperado de esa fase,de acuerdo a lo ilustrado en la parte inicial del captulo sobre La mecnica de lasGGPIC.

En la primera pgina descriptiva de cada actividad que se quiere ilustrar se incorpora unmapa de ubicacin de esa actividad dentro del proceso, resaltndola adecuadamente,de modo que siempre se pueda saber donde nos encontramos en el mismo. Asmismose incorporan en la parte superior derecha de esa pgina algunas sugerenciasimportantes inherentes a la actividad descrita, todo de acuerdo a la ilustracin que sigue.

Gua para el Usuario


TIPS

.............

UBICACION DE UNTOPICO EN ELPROCESO DE

EJECUCION DEPROYECTOS

OPERARIMPLANTARCONCEPTUALIZARVISUALIZARDEFINIRDEFINIR

De esta manera es que se pueden usar las GGPIC como un manual de consulta rpida,tanto para guiarse y seguir todos los pasos requeridos para la buena ejecucin de unproyecto, como para una consulta eventual sobre un tpico en particular.

Los siguientes captulos se refieren en particular a cada una de las fases de ejecucin deproyectos, describiendo en detalle las actividades que se requiere ejecutar en cada fase.Al principio de cada fase se describe en general lo que se espera desarrollar en la misma,luego se desarrollan independientemente cada una de las actividades establecidas en losobjetivos de esa fase y se cierra con una gua de puntos sugeridos para ser incluidos en elDSD correspondiente a la fase que se est describiendo.

Visualizacin


de costos Clase V

Preparar plan de

del proyecto

Elaborar alcance

. Planificacin corporativa

. Base de recursos

. Plan de negocios

. Infraestructura / plantas requeridas

OPERAROPERARIMPLANTARIMPLANTARDEFINIRDEFINIRCONCEPTUALIZARCONCEPTUALIZAR

VISUALIZARVISUALIZARVisualizacin

Fase VisualizarEn esta primera fase se originan los proyectos de inversin. Las ideas que originan losproyectos pueden provenir, en cualquier momento, de cualquier parte de la Corporacin,pero son generalmente el producto de los anlisis del ambiente externo e interno a ella, odel anlisis F.O.D.A (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) que se realizacomo parte de los ciclos de planificacin. Estos anlisis se efectan en equipo con laparticipacin de todas las organizaciones de la Corporacin y bajo la responsabilidadintegradora de las unidades de Planificacin Corporativa.

Como producto de estos ciclos se producen diferentes documentos que se describen acontinuacin.

Descripcin de trminos

Base de recursos (20 aos) Este es el nombre dado al primer documento que elabora cada filial dentro del proceso

de planificacin de la Industria. Este documento cuantifica y jerarquiza todas las oportunidades de negocios sin

limitaciones de recursos fsicos ni financieros. Slo est limitada por la tecnologadisponible.

Es consolidada por la funcin planificacin de cada filial y actualizada anualmente. Se integra y valida con soporte del dueo y los grupos de ingeniera y proyectos.

Visualizacin


Plan de negocios (10 aos) Este es el nombre dado al documento que elabora cada filial tomando en consideracin

una cantidad limitada de recursos, jerarquizados y aprobados por PDVSA. Maximiza el valor creado para la nacin, asegurando la solvencia financiera de la

empresa en el corto y largo plazo. Es un plan de inversiones con recursos limitados. Se elabora en base a las guas PDVSA. Una vez elaborados, los planes de negocios de

las filiales son optimizados / jerarquizados y aprobados por PDVSA de acuerdo a losrecursos disponibles.

La fase visualizar, al inicio del desarrollo de un proyecto, debe satisfacer tres objetivosprincipales antes de pasar a la fase de conceptualizar:

1. Establecer los objetivos y propsitos del proyectoTal como se mencion, la base de recursos transformada luego a un plan de negocios,debe enumerar claramente los propsitos requeridos de los proyectos del plan corporativo,tales como:

Productos y volmenes de produccin Calidad de los productos Alimentacin requerida (volumen y calidad) Tiempo de desarrollo estimado y qu tan sensible es para la ventana de oportunidad del

negocio Las premisas consideradas para establecer estos objetivos y propsitos Requerimiento de pruebas / investigacin adicional para verificar estos objetivos y

propsitos El margen de incertidumbre o la banda de variacin de estos objetivos para el anlisis de

sensibilidades Dependencia y relacin con otros proyectos del plan.

2. Verificar la alineacin de los objetivos del proyecto con las estrategiascorporativas

Se debe poner especial atencin en verificar que el proyecto en cuestin est enmarcadodentro de las estrategias y lineamientos del plan de negocios. Esta tarea le corresponde alas organizaciones de Planificacin de la Corporacin, las cuales verificarn que elproyecto aade valor y forma parte integral del plan corporativo.

Una vez establecidos los objetivos y propsitos, y verificada su alineacin con lasestrategias corporativas, se procede al desarrollo preliminar del proyecto que se detalla acontinuacin.

Visualizacin


3. Desarrollo preliminar del proyecto

Aqu se elabora una ficha del proyecto con base en un alcance preliminar, con el objeto deverificar si la idea tiene los mritos suficientes para proseguir analizndola ydesarrollndola.

Las actividades para lograr este objetivo son:1. Elaborar el alcance del proyecto2. Elaborar el estimado de costos Clase V3. Preparar el plan de ejecucin Clase V4. Evaluar la factibilidad tcnica y econmica de proseguir con el proyecto.

Visualizacin


Establecer losobjetivos y propsitos

del proyecto

Verificar alineacindel proyecto conestrategias corp.

Desarrollo preliminardel proyecto

Elaborar alcancedel proyecto

. Una idea inicial

. No necesariamente lamejor opcin

. Soporta slo un anlisis en la evaluacin de factibilidadtcnicoeconmica.


VISUALIZARVISUALIZAR

Elaborar el alcance del proyectoIntroduccin

Luego de que los objetivos y propsitos del proyecto han sido establecidos, y los grupos deplanificacin han constatado que cumplen con las estrategias y lineamientos del plan denegocios, se debe elaborar un alcance preliminar, a fin de utilizarlo de base para estimar sucosto y tiempo de ejecucin. Estos estimados se utilizarn en el anlisis para confirmar lafactibilidad econmica del proyecto y la conveniencia de proseguir con su desarrollo.

Elaboracin del alcance

La elaboracin de este alcance preliminar debe ser un trabajo de equipo, a fin de contar conla experiencia e informacin tanto del dueo como de la organizacin de ingeniera yproyectos. Las organizaciones dueas del proyecto, tales como operaciones, apoyotecnolgico, planificacin funcional, etc., cuentan con informacin y criterios de peso, a finde lograr que el alcance planteado sea lo ms parecido a la instalacin que finalmentesera construida. Con esto, las bases para el estudio de factibilidad tendrn un mejorfundamento.

Es muy importante elaborar este alcance preliminar para cumplir fielmente con losobjetivos y propsitos del dueo. Se debe evitar introducir elementos adicionales que losdistorsionen, como por ejemplo, disear para una capacidad superior a la realmenterequerida o plantear instalaciones asociadas no indispensables.

Visualizacin


Elaborar estimadode costos Clase V

. Orden de magnitud

. Factibilidad

. Baja precisin



Elaborar estimado de costos Clase VDefinicin

Es un estimado con una precisin del tipo orden de magnitud, el cual se utiliza en laplanificacin a mediano plazo para establecer si los proyectos renen los mritossuficientes para proseguir su desarrollo.

El mismo deber incluir un estimado de costos de mayor precisin (Clase II) de los fondosrequeridos para el desarrollo de la fase Conceptualizar y de los trabajos de laboratorionecesarios para mejorar la definicin del proyecto. Estos fondos debern ser solicitados yaprobados antes de proseguir con dicha fase.

Informacin requerida

Este estimado debe basarse en una definicin global, a grosso modo, del proyecto y desus principales unidades de proceso, en la que la informacin disponible se limiteesencialmente a:

Tamaos o capacidades propuestas Ubicacin geogrfica Especificacin preliminar de insumos y productos Fechas tentativas de inicio y finalizacin del proyecto

Mtodo de estimacin

Se basa en datos histricos de costos que provienen de proyectos similares ejecutados ocurvas de costos de unidades de proceso similares (extrapolacin estadstica),

Visualizacin


correlacionadas por su capacidad y corregidas por ndices de precios, factores deubicacin geogrfica, etc.

En lneas generales, deber emplearse la metodologa que haya sido seleccionada comoestndar para la IPPCN, por el comit de estimacin de costo, nombrado en su oportunidadpara este fin, por la Coordinacin de Recursos Tcnicos de PDVSA.

Precisin y confiabilidad

Es un estimado del tipo orden de magnitud y no tiene una confiabilidad definida sino queesta depende de la calidad de la informacin disponible de proyectos similares yacompletados o que estn en desarrollo y de la pericia con que se evalen, se ajusten porfactores o se escalen, los datos de costo.

Para mayor informacin, refirase al apndice M Anexo M.4 para obtener laclasificacin (PDVSA) de estimados de costos.

Visualizacin



del proyecto





Preparar plan deejecucin Clase V

Evaluar factibilidaddel proyecto

. Plan estratgico del proyecto.

. Premisas del plan

. Holguras



Preparar plan de ejecucin Clase VSe debe preparar un plan preliminar para la ejecucin del proyecto mediante el uso dedatos histricos sobre tiempos de ejecucin de proyectos similares. Este plan debe incluir: Premisas consideradas para la programacin de la ejecucin, tales como:

Requerimientos de perforacin/evaluacin de pozos de prueba. Periodos de negociacin con licenciatarios de procesos. Estudios e investigaciones especializadas y especficas por desarrollar.

Cronograma para el desarrollo de los hitos principales de la ejecucin del proyecto Definicin completa. Estudios. Aprobacin. Licitacin y contratacin. Ingeniera, procura y construccin.

Las holguras permisibles despus de la cual se comienza a: Afectar la rentabilidad del proyecto. Incumplir compromisos de mercado ministeriales (oficiales).

Los potenciales riesgos de incumplimiento con el cronograma planteado.

Este plan Clase V servir de base en las fases posteriores a fin de ir precisando los tiemposy desagregando las actividades requeridas en el plan detallado de ejecucin.

Visualizacin



del proyecto





Preparar plan deejecucin Clase V

Evaluar factibilidaddel proyecto

. Riesgos potenciales

. Sensibilidades



Evaluar factibilidad del proyectoUna vez que se tiene estimada la inversin / gastos y el plan para la ejecucin del proyecto,se procede con estos datos a establecer la rentabilidad del mismo. Luego se establece sujerarquizacin dentro de la cartera de proyectos que conforman la base de recursos.La evaluacin econmica de la cartera de proyectos genera como producto una serie dendices financieros, que permiten analizar qu tan bueno es cada proyecto con respecto alresto.

Los proyectos que presentan los ndices econmicos ms bajos, son sometidos a unanlisis alternativo, a objeto de determinar si existe un esquema de explotacin (en el casode produccin) o un proceso ms econmico (en el caso de manufactura) diferente alplanteado que mejore la rentabilidad.Normalmente, se realiza una evaluacin econmica incremental de manera de visualizar elmomento en el cual la actividad planificada comienza a afectar los rendimientos delproyecto.

Los ndices ms importantes que genera la evaluacin econmica son los siguientes:

Valor presente neto. Eficiencia de la inversin. Tasa interna de retorno. Tiempo de pago.

Visualizacin


Ganancia por barril o unidad de producto.

En esta fase, estos indicadores econmicos solo corroboran la factibilidadeconmica del proyecto.

Visualizacin


OPERAROPERARIMPLANTARIMPLANTARD E F I N I RCONCEPTUALIZARVISUALIZARVISUALIZAR

Indice FEL

DSDDSD

D2

D1D3 D4

Lista de la informacin que debe contener el documento de soportede decisin (DSD) a ser preparado al finalizar la fase visualizar

Resumen ejecutivoPropsito/ metas del proyectoObjetivos de la faseEstrategias consideradasRecomendaciones

Informe de prefactibilidad econmicaCostos de inversinCostos de operacinFlujo de cajaIndicadores econmicos

Estimado de costo Clase V Plan de ejecucin Clase V Documento de verificacin de alineacin del proyecto con los objetivos del negocio Consideraciones de mercado (Precios de venta de producto) Lista de riesgos mayores Recursos requeridos para ejecutar la prxima fase (conceptualizar). Plan para ejecutar la prxima fase.

Conceptualizacin


Organizarse para lafase de planificacin

del proyecto

Preparar plan paraconceptualizar / definir

Formalizar objetivo , rolesy responsabilidades

Seleccionar la(s) opcin(es)preferida(s) / Solicitar fondos

para estim. Clase II

Evaluar latecnologa

Evaluar el sitio

Preparar alcance(s) concept. yestimados de costos Clase IV

Evaluar rentabilidad de opcionesPreparar solicitud fondos paraalcanzar estimados Clase II

Conformar equipode trabajo

OPERAROPERARIMPLANTARIMPLANTARDEFINIRDEFINIRVISUALIZARVISUALIZAR CONCEPTUALIZARCONCEPTUALIZARConceptualizacin

Fase ConceptualizarLos productos de la fase de visualizar constituyen el insumo de trabajo para continuar conel desarrollo del proyecto y ejecutar la fase de conceptualizar.El propsito de esta fase es la seleccin de la(s) mejor(es) opcin(es) y la mejora en laprecisin de los estimados de cos tos y tiempo de implantacin. Todo esto para lograr losiguiente :

Reducir la incertidumbre y cuantificar los riesgos asociados Determinar el valor esperado para la(s) opcin(es) seleccionada(s).Bsicamente, esta fase busca cum

ggpic libro

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