“ Gestionarea

portofoliului de mărci ”

Bucureşti, 2007

1

Cuprins:

Capitolul 1: Ce presupune termenul de “marcă” ?

Cum definim o marcă?.......................................................................4

“Marcă” sau “Brand” – termeni identici sau diferiţi?........................5

Marca înregistrată…………………………………………………..6

Tipuri şi categorii de mărci utilizare în activitatea economică……..7

Particularităţi ale mărcii…………………………………………….9

Relaţia dintre clienţi, marcă şi factorii pieţei………………………..10

Semnificaţia mărcii – Şase semnificaţii îndeplinite pentru întreg

portofoliul este cheia succesului. Star Foods………………………..11

Caracteristicile de calitate ale mărcilor……………………………...14

Funcţiile mărcilor……………………………………………………14

Recunoaşterea mărcii………………………………………………..15

Extensiile de marcă………………………………………………….20

Capitolul 2: Strategia portofoliului de brand

Ce este un portofoliu de brand şi care este rolul său?........................21

Ce implică strategia portofoliului de brand?......................................22

Rolurile definitorii ale fiecărui brand din portofoliu………………..23

Aria brandului……………………………………………………….25

Structura portofoliului de brand……………………………………..25

Grafica portofoliului de brand…………………………………….…29

Capitolul 3: Obiectivele portofoliului de brand…………………………………..29

Capitolul 4: Relevanţa brandului………………………………………………….31

Condiţii pentru a crea relevanţă brandurilor din portofoliu…………..31

Strategii pentru a crea şi menţine relevanţa…………………………..32

Ignoranţi şi respondenţi ai tendinţelor………………………………..33

Alianţele strategiei de brand………………………………………….35

Capitolul 5: Managementul portofoliului de mărci………………………………37

2

Capitolul 6: Probleme în gestionarea portofoliului de mărci……………………41

Eliminarea sau adăugarea de mărci. Strategia companiei “Albalact”..41

Pierderea clienţilor prin “canibalizarea mărcilor”……………………46

Capitolul 7: Portofolii de mărci: Studii de caz……………………………………48

Mars…………………………………………………………………..48

Raiffeisen……………………………………………………………..53

Philip Morris………………………………………………………….60

Romstal……………………………………………………………….68

Concluzii ……………………………………………………………………………………..72

Bibliografie…………………………………………………………………………………....74

3

“Sunt trei lucruri pe care nu le dau niciodată cu împrumut –

patul, nevasta şi numele”

Robert Smith Surtees

Cap. 1 : Cum definim cuvântul “marcă”

Zilnic suntem puşi în situaţia de a alege o marcă a unui produs, dar câţi dintre noi ne gândim

că acel produs aparţine portofoliului de mărci al unei firme? În principiu portofoliul de mărci

constituie un angajament al vânzătorului de a oferi în permanenţă cumpărătorilor anumite

produse, avantaje şi servicii. Mărcile cele mai bune garantează calitatea bunurilor şi servicilor.

Marca a fost adoptată în perioada medievală, când meşteşugarii au început să-şi marcheze

produsele cu nume proprii cu scopul de a evita comercializarea unor mărfuri inferioare care nu le

aparţineau. Astăzi, niciun lucru nu mai poate fi vândut fară a purta simbolurile furnizorului, de la

produsele cele mai mărunte până la cele fără de care nu putem trăi. Numele de marcă ajută

vânzătorul să prelucreze mai uşor comenzile, identificând produsul şi să atragă o clientelă fidelă,

evită copierea caracteristicilor unice ale produselor si segmentează piaţa (de exemplu P&G pot

oferi opt mărci de detergenţi, fiecare conceput sub altă formulă, cu un public-ţintă diferit).

Dicţionarul Explicativ al Limbii Române defineşte marca astfel: “semn distinct aplicat pe

un obiect, produs sau pe un animal etc. pentru a-l deosebi de altul, pentru a-l recunoaşte etc. ···

Tip, model, inscripţie (care indică sursa) de fabricaţie ··· şÎnv.) Stemă, blazon, emblemă”.

Rezultă că marca este un nume, un semn grafic sau un ansamblu al acestor elemente, care are

rolul de a individualiza un produs, o organizaţie sau o persoană.

Asociaţia Americană de Marketing defineşte marca astfel:

O marcă este un nume, un termen, un semn, un simbol sau un desen, ori o combinaţie de

aceste elemente destinată să ajute la identificarea bunurilor sau serviciilor unui vânzător sau grup

de vânzători şi la diferenţierea lor de cele ale concurenţilor.

4

Astfel, o marcă se identifică cu vânzătorul sau producătorul bunului. Conform legii

referitoare la marca de fabrică, vânzătorul deţine în exclusivitate dreptul de utilizare a numelui de

marcă pe termen nelimitat, spre deosebire de brevetele şi drepturile de autor, care au termene de

expirare a valabilităţii.

Din punct de vedere juridic, marca este un semn susceptibil de reprezentare grafică.

Acesta serveşte la deosebirea produselor şi a serviciilor unor persoane fizice sau juridice de cele

aparţinând altor persoane. Elementele care contribuie la definirea juridică a mărcii sunt :

•numele de marcă-această componentă face referire la expresia verbală a mărcii, ceea ce poate fi

pronunţat cu uşurinţă şi care permite numirea unui produs, serviciu sau firmă.

•emblema-se referă la elementul de simbolizare al mărcii care asigură recunoaşterea acesteia,

neputând fi însă pronunţat verbal (un desen, o grafică distinctivă)

•marca depusă-se bucură de protecţie datorită proprietăţii exclusive a întreprinderii asupra ei şi

care garantează juridic dreptul exclusiv al proprietarului ei de a o utiliza.

•copyright-ul –corespunde dreptului exclusiv al unui agent economic de a reproduce, publica sau

vinde o operă literară, muzicală sau artistică.

Potrivit legislaţiilor şi convenţiilor internaţionale, mărcile nu sunt protejate singure, în mod

detaşat faţă de produsele sau serviciile care formează obiectul înregistrării la Oficiul pentru

protecţia mărcilor. Pe plan juridic, protecţia lor este concretizată la produsele sau serviciile

respective. Astfel, dacă unele produse sau servicii nu mai pot face parte din portofoliul

întreprinderii titulare, marca nu va mai avea efecte asupra acestora, iar pentru noile produse

asimilate este necesară o altă înregistrare.

5

“Marcă” sau “Brand” – termeni identici sau diferiţi?

“Marcă” sau “Brand”? Iată o întrebare care în ţara noastră încă naşte polemici inclusiv în

industria publicităţii şi a comunicării de marketing.

Interbrand defineşte marca astfel: „Un ansamblu de atribute tangibile şi intangibile,

simbolizate printr-o marcă comercială (nume, logo etc.) care, exploatate corect, creează

influenţă şi valoare. Termenul de valoare are diverse accepţiuni: promisiunea şi îndeplinirea

unei experienţe (din perspectiva marketingului), garanţia unor câştiguri în viitor (din perspectiva

managementului) sau este privit ca o componentă distinctă a proprietăţii intelectuale

(perspectiva juridică).”, iar J. Garrity defineşte brandul ca „colecţie de percepţii în mintea

consumatorului.” . Aşadar, brandul înseamnă atributele, asocierile, părerile dintre consumator şi

produs, iar marca este un nume care simbolizează aceste legături. Practic, conceptul de branding

nu poate porni decât de la termenul de „marcă”, fapt pentru care am folosit în acest proiect

ambele cuvintele „marcă şi „brand” cu acelaşi înţeles.

Este esenţial pentru ca o marcă să se vândă pe termen lung, să se creeze legătură

emoţională puternică între consumator şi produs. Când un om comandă direct o Coca-Cola, o

Fanta sau un Sprite fără a mai consulta meniul, atunci scopul brandului Coca-Cola a fost atins,

acel consumator fiind practic „căsătorit” cu această marcă şi portofoliul ei.

Marca înregistrată

Înregistrarea mărcii la OSIM , OHIM sau WIPO conferă titularului un drept exclusiv asupra

mărcii pentru produsele şi/sau serviciile sale pentru care s-a efectuat înregistrarea, pe un termen

de 10 ani de la data constituirii depozitului cu posibilitatea reînnoirii pentru perioade succesive de

câte 10 ani. Înregistrarea aduce cu sine interdicţia, pentru terţi, de a depune sau de a utiliza fără

autorizaţie, indiferent sub ce forma, marca sau unul din elementele sale caracteristice, pentru

aceleaşi produse sau servicii. Pentru companii marca înregistrată este un drept de proprietate,

care-i permite titularului să folosească în exclusivitate respectiva denumire sau imagine şi să se

opună contrafacerilor sau imitaţiilor. Pentru consumator marca înregistrată reprezintă cel mai

comod mijloc da a recunoaşte rapid o categorie de produse şi servicii care i-a fost recomandată

sau, pe care experienţa l-a determinat să o prefere altor produse sau servicii de aceeaşi natură.

6

Dreptul de a produce şi/sau comercializa un produs înregistrat poate fi transmis contra cost altor

firme interesate care îl vor produce în cantitatea şi calitatea impusă de titular.

Conceptul de „marcă” reprezintă o componentă esenţială a strategiei de produs. Pe de o

parte, crearea unei mărci de produs necesită un important efort financiar pe termen lung, destinat

mai ales susţinerii activităţilor de publicitate, promovare a vânzărilor şi ambalare. Desigur, ar fi

mai uşor pentru producători să realizeze produse care vor purta mărcile altor firme. Această

situaţie este specifică producătorilor taiwanezi, care realizează foarte multe articole de

îmbrăcăminte, produse electrocasnice şi calcuatoare, fără ca acestea să poarte nume de mărci

taiwaneze. Pe de altă parte, aceşti producători devin, în cele din urmă, conştienţi de faptul că

puterea pe piaţă aparţine firmelor care au un nume de marcă. Respectivele firme pot renunţa la

producătorii taiwanezi, înlocuindu-i cu furnizori care produc cu costuri mai mici, ca cei din

Malaezia sau din altă parte a lumii. Firmele japoneze şi sud-coreene n-au făcut o asemenea

greşeală. Ele au investit masiv în crearea unor nume de marcă, precum Sony, Toyota, Goldstar şi

Samsung, pentru produsele lor. Chiar şi atunci când aceste firme nu-şi mai pot permite să fabrice

în ţara de origine, numele de marcă nu încetează să atragă fidelitatea cumpărătorilor.

Tipuri şi categorii de mărci utilizate în activitatea economică

În practica economică, întreprinderile utilizează o multitudine de politici de promovare

prin marcă, punând în aplicare strategii de acţiune specifice prin utilizarea unei multitudini de

tipuri şi categorii de mărci.

Astfel, din punct de vedere al deţinătorului mărcii, acestea pot fi :

1. marca de fabrică- este un semn distinctiv utilizat de producători pentru a deosebi produsele

lor de alte produse similare prezentate de concurenţă

2. marca de comerţ- este simbolul folosit de o întreprindere comercială, în special în marile

magazine, pentru a evidenţia că unele produse, fabricate de o altă firmă, sunt vândute în unităţile

lor comerciale

3. marca de serviciu-utilizată pentru a evidenţia anumite servicii, executate în condiţii de calitate

bine determinate de către anumite firme

După forma lor structurală, mărcile sunt :

7

1. mărci figurale- sunt compuse din semne, desene, embleme, figuri, portrete, monumente,

fotografii, o monogramă cu literă specială. Cele mai răspândite mărci figurale sunt desenele

alcătuite din asamblarea diferitelor reprezentări ale unor semne ori cifre realizate în aşa fel încât

să prezinte un caracter evident distinctiv, care să permită reţinerea lor cu uşurinţă.

2. vigneta- este un mic desen, în formă de etichetă, care se aplică pe diferite obiecte.Eticheta este

de fapt o marcă combinată şi conţine numele producătorului, denumirea întreprinderii şi emblema

acesteia.

3. mărci complexe- acestea sunt realizate prin reuniunea mai multor semen indicate de beneficiar

la Oficiul pentru protecţia mărcilor.

4. mărci combinate- sunt semne care cuprind combinaţii de cuvinte cu reprezentări grafice plane

sau în relief, combinaţii de litere sau cifre.

5. mărci verbale- ilustrează denumirile adoptate de o firmă pentru a desemna produsele sau

activităţile sale.Denumirile date se constituie ca mărci.

6. mărci sonore şi auditive- sunt în general mărci de serviciu, utilizate de cele mai multe ori pe

posturile de radio şi televiziune, constând din semnale sonore sau melodii simple, uşor de reţinut.

Ele trebuie să fie simple, clare şi uşor de reţinut de ascultători.

7. mărcile spaţiale- sunt acele reprezentări tridimensionale ce includ forma produsului şi forma

ambalajului.

Din punct de vedere al obiectelor reprezentate, se disting următoarele forme de mărci :

1. marca de produs- constă în atribuirea exclusivă a unui nume sau a unui simbol pentru un

produs. Din reuniunea mai multor mărci de produse la nivelul unei întreprinderi se alcătuieşte un

portofoliu de mărci.

2. marca de linie- numele de marcă dat unei linii de produse

3. marca gamă- ansamblul de produse din aceeaşi gamă sortimentală în care produsele îşi menţin

numele lor curent.

În ceea ce priveşte rolul mărcilor în protejarea produselor există trei mari tipuri de mărci :

1. marca umbrelă- prin care aceeaşi marcă susţine mai multe produse pe pieţe diferite

2. marca sursă- având acelaşi rol de protecţie a mai multor produse cu menţiunea că acestea

primesc si un prenume şbiscuiţi Kellog’s, napolitane Kellog’s)

3. marca garanţie (cauţiune)- prin acestea se atribuie un veritabil certificat de garanţie

produselor unei anumite companii sau trust.

8

Particularităţi ale mărcii

O primă perioadă a utilizării mărcilor se caracterizează prin atribuirea de către producători

a propriilor nume pentru produsele şi serviciile lor (ex.Ford, Honda), acestea fiind aşa-numitele

mărci patronimice.

O a doua perioadă se referă la mărcile care descriu produsul (Palmolive-săpun obişnuit

din ulei de palmier, Luxten-lumină de nota 10), iar a treia perioadă este accea a mărcilor

simbolice care asigură o coincidenţă între numele de marcă şi aspiraţiile publicului privind un

produs sau un serviciu (BMW).

a) Semnele distinctive care pot fi utilizate ca mărci sunt:

•litere şi cifre sau combinaţii ale acestora (ARO 240) precum şi asocierea unor iniţiale uşor de

pronunţat şi de reţinut (AMA,AEG)

•cuvinte sau combinaţii de cuvinte în care pot intra: nume, prenume, pseudonime, denumiri

fanteziste, denumiri geografice (DACIA, MONT BLANC), denumiri farmaceutice, denumiri de

obiecte brevetate, sloganuri

•desene

•elemente figurative

•forme tridimensionale, în special în forma produsului şi a ambalajului său

•combinaţii de culori

Conform Legii nr.84/1998, în România nu pot fi înregistrate ca mărci semnele care nu se

deosebesc suficient de alte mărci deja înregistrate, care constituie copierea, imitarea sau

traducerea unor mărci din alt stat sau care cuprind indicaţii false sau înşelătoare.

b) Identitatea vizuală a unei mărci

În ceea ce priveşte identitatea vizuală a unei mărci, se remarcă o serie întreagă de

reprezentări cum ar fi :

•logotipul - ca reprezentare vizuală a numelui întreprinderii sau instituţiei (Philips)

•siglotipul şacronime) - fiind reprezentarea vizuală a iniţialelor numelui sau obiectului social al

unei firme (IBM)

9

•phytotipul - ca reprezentare vizuală a identităţii instituţionale printr-un desen sau fotografie de

plantă

•zootipul - prin reprezentarea unei figuri de animal

•geotipu l- având ca semn o figura geometrică

•amfotipul-prin reprezentarea complexă sau combinată a doua sau mai multe elemente enumerate

mai sus

Aşadar, phytotipul, zootipul, geotipul si amfotipul pot fi întâlnite şi sub denumirea de pictograme.

În afară de aceste forme de exprimare a mărcilor mai sunt întâlnite şi aşa-zisele „mărci

semnătură”, cu rol de umbrelă pentru firmele şi instituţiile aparţinând aceluiaşi grup (Grup

Expansion) precum şi sigiliile ca strămoş al mărcii şi care se folosesc şi în prezent pentru a semna

sau a marca un produs.

Relaţia dintre cumpărători, marcă şi factorii pieţei

Cu cât ataşamentul unei persoane faţă de o anumită marcă este mai mare, cu atât va fi mai

puţin afectată de factorii pieţei. Loialitatea faţă de o anumită marcă se traduce prin menţinerea

comportamentului în condiţiile creşterii preţului sau prin acceptarea unor condiţii mai dificile

pentru achiziţionarea mărcii respective. Factorii pieţei vor intra în scenă atunci când ne

confruntăm cu anumite persoane care fie sunt slab ataşate de mărcile de piaţă, fie manifestă o

atitudine indiferentă faţă de acestea. Dacă o persoană are o relaţie slabă cu toate mărcile de pe

piaţă, comportamentul de cumpărare al acesteia va fi orientat către mărcile care se bucură de o

conjunctură favorabilă pe piaţă, respectiv „presiuni” din partea marketerilor sau absenţa

obstacolelor.

Interacţiunea dintre brand şi factorii pieţei se reflectă deopotrivă asupra comportamentului

de cumpărare al consumatorului. Astfel, cumpărătorii care sunt ataşaţi de cel puţin o marcă sunt

constanţi şi previzibili. În contradicţie cu această categorie de persoane se află persoanele care

manifestă un grad redus de implicare în raport cu toate mărcile de pe piaţă, acestea având un

comportament haotic şi imprevizibil la fiecare ocazie de cumpărare.

În concluzie, putem afirma că factorii pieţei reprezintă măsura în care condiţiile pieţei

amplifică sau diminuează predispoziţia de a cheltui bugetul aşa cum a fost el estimat în funcţie de

gradul de implicare în relaţia cu mărcile de piaţă.

10

Semnificaţiile mărcii. Şase semnificaţii îndeplinite pentru întreg portofoliul este cheia

succesului

”O marcă este promisiunea unui vânzător de a le furniza cumpărătorilor, în mod constant, un

anumit set de atribute caracteristice, avantaje şi servicii. Mărcile foarte bune comunică o garanţie

a calităţii.”

Philip Kotler

Philip Kotler1 (Managementul Marketingului) atribuie mărcii şase seminificaţii:

Caracteristicile produsului: Marca reflectă o parte din caracteristicile produsului. Marca

Borsec va sugera întotdeauna tradiţie şi recunoaştere, energie şi naturaleţe, iar în campaniile

publicitare menţionează aceste trăsături, sloganul fiind chiar „Izvor de energie”;

Avantajele pe care le ofera produsul: Un cumpărător va cumpăra, însă, un produs Borsec pentru

avantajele sale. În altă ordine, marca trebuie sa-şi transforme caracteristicile în avantaje

funcţionale sau satisfacţii emoţionale pentru a convinge cumpărătorul de calitatea produselor.

Valorile: Marca reprezintă valori apreciate de producător. Borsec este un brand cu tradiţie în

România, care a reuşit să fie apreciat de către cumpărători pentru valoarea sa cea mai importantă:

tradiţia.

Concepţiile: O marcă este reflecţia unei anumite concepţii. Borsec este reprezentanta concepţiei

româneşti caracterizată prin calitate superioară şi eficienţă.

Personalitatea: Brandul conturează tipuri de personalitate sau poate „dobândi” personalitatea

unui purtător de cuvânt sau a celui care reprezintă campania de publicitate.

Utilizatorul: Utilizatorii/cumpărătorii unui produs de marcă sunt cei care recunosc valorile,

concepţia si personalitatea corespunzătoare acestuia. Marca sugerează o idee şi asupra categoriei

de consumatori. De exemplu, când vorbim de marca Teddy nu ne vom duce cu gândul la oameni

în varstă, ci la copii de vârste mici.

Când publicul consumator înţelege toate cele şase semnificaţii ale mărcii , atunci rezultă

că aceasta constituie o marcă completă. La polul opus se află mărcile superficiale, care nu îşi fac

înţelese decât o parte dintre semnificaţii. Scandia este o marcă superficială, deoarece promovarea

ei nu se axează pe toate dimensiunile semnificaţiei. Mercedes este o marcă completă, deoarece îi

1 David Aaker, Managementul capitalului unui bran: Cum să valorificăm numele unui brand, Bucureşti, Editura Brandbuilders, 2005

11

înţelegem semnificaţia, în toate cele şase dimensiuni ale sale. Audi este o marcă superficială,

deoarece nu putem percepe la fel de uşor avantajele, personalitatea şi profilul utilizatorului. În

funcţie de aceste şase niveluri de semnificaţie ale unei mărci, marketerii trebuie să decidă pe ce se

va baza identitatea acesteia. Ar fi o greşeală ca promovarea mărcii să se axeze numai pe

caracteristicile sale, din mai multe motive. În primul rând, cumpărătorul este interesat atât de

caracteristici, cât şi de avantajele produsului. În al doilea rând, concurenţa poate copia cu uşurinţă

caracteristicile respective. În al treilea rând, caracteristicile actuale ale produsului îşi pot pierde

mai târziu valoarea, influenţând negativ o marcă prea mult legată de acestea.

Cele mai profunde semnificaţii ale unei mărci sunt: valorile, concepţia şi personalitatea pe

care ea le sugerează. Acestea definesc esenţa mărcii. Mercedes este simbolul „înaltei tehnologii,

performanţei, succesului” etc. Şi de aceste lucruri trebuie să ţină seama firma respectivă atunci

când îşi elaborează strategia de marcă. Ar fi o greşeală din partea ei să comercializeze o maşină

ieftină sub numele de Mercedes, deoarece aceasta ar reduce valoarea şi personalitatea pe care

firma şi le-a creat de-a lungul anilor. 2

Valoarea şi puterea pe care mărcile o au pe piaţa diferă, acestea clasându-se pe mai multe

trepte de nivel: mărci necunoscute de majoritatea consumatorilor, urmate de cele care se bucură

de un nivel destul de ridicat de cunoaştere, determinat fie de amintirea, fie de recunoaşterea

mărcii respective, mărci cu un grad ridicat de acceptabilitate, datorat faptului că majoritatea

cumpărătorilor nu rezista tentaţiei de a le achiziţiona, apoi mărci care au un nivel ridicat de

preferinţă şi care sunt alese de obicei în locul altor branduri, iar în final mărci care se bucura de

un grad înalt de fidelitate din partea consumatorilor.

Star Foods - membră a grupului PepsiCo

În România compania Star Foods, parte a grupului PepsiCo, este liderul pieţei de chips si

snacks, din portofoliul său de mărci făcând parte Lay’s, Krax, Star Snacks, Cheetos, Star Popcorn

şi Star Naturals.

2 Philip Kotler, Managementul Marketingului , Bucureşti, Editura Teora, Ediţia a III-a, 2003, p. 592-593

12

Firma deţine un grad înalt de fidelitate din partea publicului consumator, fiind o marcă

puternică. D.A Aaker suţine că potenţialul unei mărci este cu atât mai ridicat cu cât aceasta se

bucură de o fidelitate mai mare, de o cunoaştere mai bună şi de o imagine de calitate. Aceste

lucruri sunt verificate în cazul companiei Star Foods care în decursul a 14 ani de existenţă pe

piaţa românească a reuşit să-şi promoveze produsele, să stimuleze constant inovaţia, sa-şi

păstreze clienţii şi să facă faţă competiţiei. Nikos Anyfantis, Directorul de Marketing al

companiei Star Foods afirma în 2004 urmatoarele:”Ca să fim în continuare preferaţi de

consumatori, trebuie să ne adaptăm în mod continuu nevoilor şi asteptărilor acestora. Vrem ca

Star Chips să fie mereu un brand proaspăt. Acum, noul ambalaj creat in-house are un nou logo

prin care comunică mai bine valorile mărcii: dinamism, siguranţă, atitudine de lider, deschidere şi

accesibilitate. Noile ambalaje garantează o calitate mai bună a produsului şi au pe spate “povestea

Star Chips”, o poveste care le spune consumatorilor ce cumpără atunci când aleg produsul nostru

de pe raft. De ce această schimbare? Pentru că am vrut o marcă mai puternică, mai atractivă, care

să le inspire consumatorilor încredere în produs şi în marcă, pentru că am vrut o schimbare astfel

încat Star Chips să ofere mereu ceva nou consumatorilor” 3. În spoturile lor Tv au apărut vedete

autohtone pentru a asocia brandului valorile pe care artiştii le împărtăşesc publicului lor, care este

de altfel publicul-ţintă al Star Foods.

O firmă care dispune de o marcă cu un potenţial ridicat beneficiază de cheltuieli de

comercializare mai scăzute, datorită nivelului ridicat de fidelitate al consumatorilor, de o putere

mai mare de negociere cu distribuitorii şi detailiştii şi de un preţ mai ridicat decât concurenţa. În

concluzie, câştigarea credibilităţii faţă de publicul consumator şi a încrederii acestuia sunt

principala ţintă a unei mărci pentru un profit ridicat. Rolul jucat de planificarea de marketing în

acest scop este esenţial de aceea administrarea mărcii vizează imaginea acesteia, asocierile care

se fac cu alte branduri şi evitarea influenţelor negative.

Caracteristicile de calitate ale mărcilor

Semnele utilizate ca mărci trebuie să îndeplinească anumite condiţii, printre care :

3 www.comunicatedepresa.ro

13

•distinctivitatea –identitate proprie care să le deosebească de alte semne

•caracter nedeceptiv –să nu conţină elemente care ar induce în eroare

•caracter licit şi moral- să nu fie contrare legilor în vigoare sau ordinii publice

•perceptibilitatea- dată de caracterul lizibil, estetic şi armonios al mărcii, asigurat prin poziţia,

modul de scriere şi reliefare a caracterelor sau semnelor grafice

•omogenitatea- evidenţiată prin integrarea şi îmbinarea armonioasă a mărcii în ansamblul

mijloacelor de comunicare şi a celorlalte elemente cu care intră în combinaţie

•distincţia- se referă la originalitatea mărcii

•personalitatea- dată de capacitatea de a promova, prin simbolurile utilizate, o imagine de marcă

bine conturată

•notorietatea- se referă la valoarea mărcii prin asocierea cu anumite teme şi situaţii care-i sporesc

prestigiul

Funcţiile mărcilor

Rolul mărcii a crescut considerabil în economia modernă, devenind un instrument util în

orientarea publicului pentru identificarea celor mai convenabile produse şi servicii. De accea, în

ultima perioadă de timp, şi funcţiile mărcilor s-au accentuat, cele mai importante dintre ele fiind :

1. funcţia de protecţie a bunurilor oferite sub o anumită marcă- prin utilizarea exclusivă a

simbolului ca semn de proprietate apărat de lege.

2. funcţia de diferenţiere a produselor- prin facilitarea identificării acestora din masa ofertei,

oferind consumatorilor un element reper (simbolul) care poate scurta procesul de alegere şi

achiziţie a unui produs.

3. funcţia de garantare a calităţii produselor- prin promovarea unor caracteristici de calitate,

constante în timp.

4. funcţia de reglare a mecanismelor pieţei- prin corelarea inter-acţiunilor dintre producători şi

populaţie şi, implicit, dintre cerere şi ofertă. Marca devine astfel un instrument important în

facilitarea organizării pieţei („marca se vinde singură”).

5. funcţia de monopol- prin care se înţelege că unele mărci, aparţinând de regulă unor

întreprinderi puternice, reuşesc să se impună în raport cu altele, dominându-le sau chiar

eliminându-le pe acestea din urmă.

14

6. funcţia de reclamă- prin intermediul căreia marca se constituie pentru consumator ca un simbol

direct legat de reputaţia unui produs (serviciu) astfel încât cumpărătorul nu se mai interesează de

provenienţa sau calitatea acestuia, ci doarde numele mărcii.

7. funcţia de protecţie a consumatorului- care rezultă din funcţia de garantare a calităţii

produsului, astfel încât aceştia dispun de un mijloc eficace de a-şi stabili alegerea, având

certitudinea provenienţei şi calităţii bunului respectiv.

Importanţa mărcii a crescut semnificativ în ultima perioadă de timp, fiind în raport direct

cu dezvoltarea producţiei şi a schimburilor interne şi internaţionale. Ea şi-a dovedit utilitatea prin

capacitatea de a atrage, conserva şi fideliza clientela. De aceea, se vorbeşte în prezent de un

potenţial al mărcii care are în vedere nivelul vânzărilor realizate, reducerea cheltuielilor de

comercializare, nivelul de cunoaştere şi de fidelitate al consumatorilor.

Conform datelor furnizate de una dintre cele mai puternice firme de monitorizare din

lume, INTERBRAND, în 1992, cele mai puternice 10 mărci din lume în ordine descrescătoare,

erau : Coca-Cola, Kellog’s, McDonald’s, Kodak, Marlboro, IBM, American Express, Sony,

Mercedes Benz şi Nescafé. De aici rezidă şi valoarea lor de cumpărare şca mărci) pe piaţă care

este extrem de ridicată şMarlboro- 30 miliarde $, Coca-Cola- 24 miliarde $)

Recunoaşterea mărcii

„Recunoaşterea brandului este capacitatea unui potenţial cumpărător de a recunoaşte sau de a-

şi reaminti că un brand este un membru al unei anumite categorii de produse . Se presupune

existenţa unei legături între o clasă de produse şi brand.” 4

Exista 3 niveluri de recunoaştere a unui brand:

4 David Aaker, Managementul capitalului unui bran: Cum să valorificăm numele unui brand, Bucureşti, Editura Brandbuilders, 2005

15

Recunoaşterea brandului se bazează pe un test de rememorare spontană. Cei care sunt

intervievaţi într-un sondaj de opinie primesc un set de nume de brand dintr-o anumită clasă de

produse şi trebuie sa le identifice pe cele de care au auzit.

Recunoaşterea furnizează brandului un soi de familiaritate, care poate să conducă la luarea

unor importante decizii. Un exemplu convingător: în vara anului 2007 compania Heineken şi-a

asociat numele cu lupta împotriva încălzirii globale; campania lor de comunicare aborda

consumatorii printr-o perspectivă neconvenţională şi comunica noua senzaţie extracold pe care

aceştia o pot experimenta în toate locaţiile „hot”(baruri, cluburi, pub-uri, terase, supermarket-uri).

Când însă va apărea o campanie de acest gen a unei mărci de suporturi pentru cuburile de gheaţă?

Niciodata, deoarece cumpărătorii lor sunt familiari cu aceste produse, toţi le cumpără pentru că

sunt necesare, indiferent de marca scrisă pe ambalaj, aşa că o campanie de asemenea anvergură ar

fi inutilă.

David Aaker5 a prezentat metoda de măsurare a puterii unui brand elaborată de Landor

Associates. Aceştia au realizat un sondaj pe 1000 de consumatori americani. Măsurătorile lor

aveau două dimensiuni: „cota de memorare” referitoare la recunoaşterea brandului şi „prestigiul”

5 David Aaker, Managementul capitalului unui bran: Cum să valorificăm numele unui brand, Bucureşti, Editura Brandbuilders, 2005

16

Fig. 1.1

referitor la opinia favorabilă pe care o au oamenii despre companii şi mărci cunoscute.

Ratingurile cele mai mari din cele 667 de mărci testate, precum şi cele mai mici reies din tabel:

Forţa imaginii Companie Index al prestigiului Index al cotei memorării mărcii

1 Coca-Cola 68 78

2 Campbell’s 67 60

3 Pepsi-Cola 61 67

4 At&T 64 63

5 McDonald’s 50 77

6 Ameican Express 60 65

7 Kellogg’s 58 64

9 Levi’s 63 58

30 Rolls-Royce 63 46

177 Datsun 41 67

667 Asahi 28 27

Folosind aceeaşi tehnică şi în Japonia şi Europa, din rezultatele combinând cele trei arii reiese că

marca numarul unu este Coca-Cola, urmată de IBM, Sony, Porsche şi Mc Donald’s.

Puterea şi valoarea de care se bucură o marcă pe piaţă variază de la caz la caz. La una

dintre extreme se află mărcile pe care nu le cunosc decât foarte puţini cumpărători. Apoi urmează

cele în privinţa cărora cumpărătorii au un grad ridicat de cunoaştere a mărcii, cele cu un grad

ridicat de acceptare a mărcii şi cele cu un grad destul de ridicat de preferinţă pentru marcă. La

cealaltă extremă se află cele care impun un grad înalt de loialitate faţă de marcă. În opinia lui

Aacker6, valoarea de capital a mărcii este corelată cu aceste grade de recunoaştere a mărcii, cu

calitatea percepută a acesteia, cu pregnanţa asociaţiilor mentale şi afective pe care le fac

cumpărătorii. Unele companii îşi întemeiază dezvoltarea pe dobândirea şi consolidarea unor vaste

portofolii de mărci: Grand Metropoitan a cumpărat diverse mărci Pillsbury, legume marca Green

Giant; Nestle a cumpărat mărcile Rowntree (Marea Britanie), Carnation (Statele Unite), Stouffer

(Statele Unite), Buitoni-Perugina (Italia) şi Perrier (Franţa), ceea ce a făcut-o să devină cea mai

mare companie de produse alimentare din lume. Pentru Rowntree, Nestle a plătit 4,5 miliarde de

6 David Aacker, apud. Philip Kotler, Managementul Marketingului, Bucureşti, Editura Teora, Ediţia a III-a, 2003, p.594

17

dolari - adică de cinci ori valoarea contabilă a firmei. De regulă, companiile nu-şi înregistrează

capitalul mărcii în bilanţurile contabile, din cauza caracterului arbitrar al evaluării.

Femeia ca target

Femeia, ca şi target, este foarte importantă pentru marketeri. Femeia este, de exemplu, cea

căreia îi aparţine, în majoritatea cazurilor , decizia de cumpărare pentru aftershave. Femeia este

cea care utilizează electrocasnicele şi cea care cumpără maşini.

În ceea ce priveşte femeia ca target, există două tipuri de abordări de marketing. Există

branduri care tratează consumatorul- femeie ca pe o persoană naivă, cu nişte capacităţi

intelectuale destul de limitate, şi branduri care comunică cu aceasta ca şi cu o persoană

inteligentă.

Există branduri care tratează femeia dincolo de ambalajul lor fizic, conturând imaginea

unei femei cu personalitate puternică şi cu valori. Practic, pentru acest brand, femeia reprezintă

mai mult decât nişte mâncătoare de margarină, care nu au alte aspiraţii în afară de obţinerea

perfecţiunii fizice similară cu cea a super-manechinelor. De exemplu, Dove foloseşte în campanii

imagini ale unor femei în jur de 35 de ani. Este unul dintre puţinele produse care nu este utilizat

sub un soare strălucitor de Bahamas, de către acea unică şi plictisitoare blondă cu conformaţie

ideală. Femeile Dove sunt mai plinuţe, au o frumuseţe a normalului a naturalului. Ele au însă în

schimb nişte trăsături unice după afirmaţia doamnei Liliana Caimacan, Category Manager Dove,

Unilever SCE : „ Femeia Dove este acea femeie care şi-a descoperit propria-i valoare, a

descoperit cine este, s-a împăcat cu sine şi se acceptă aşa cum este, inclusiv cu imperfecţiuni, iar

pentru ea contează mai mult părerea-i proprie despre sine, valorile ei şi mai puţin părerea

celorlalti. Aşa că se simte bine în pielea ei nu-şi doreşte să se transforme pentru a atinge un ideal

de frumuseţe stereotip. Ea ştie că frumuseţea unei femei este dată nu doar de felul în care arată, ci

vine şi din interior, din caracterul şi din personalitatea ei”.

18

Astfel, brandul nu presupune neapărat promovarea unei imagini perfecte, ci a unei imagini care

impune valori.

În ceea ce priveşte piaţa auto, femeia devine din ce în ce mai mult un target pentru

dealerii auto. În această direcţie, putem da câteva exemple elocvente pentru a argumenta această

afirmaţie.

De exemplu, femeia care conduce Opel este o femeie, dinamică, puternică, de carieră. Aşadar,

este o femeie care doreşte o maşină practică şi funcţională, fiabilă si cu un design atrăgător, cu

care poate ieşi în evidenţă, după afirmaţiile lui Cristian Oltean, Marketing Manager General

Motors România.

Promisiunea brandului Skoda, „simply clever”, defineşte foarte bine şi stilul şi imaginaţia

doamnelor care conduc o maşină Skoda. Aceasta este o femeie practică, ancorată în realitatea de

zi cu zi (job, familie, timp liber), fără a pierde însă partea distractivă a vieţii şi atenţia pentru sine,

dupa afirmaţiile Irinei Şchiopu, Marketing Manager, Avia Motors Skoda.

Femeia care alege o Toyota este o femeie activă, sigură pe sine, puternică. Scopurile

primordiale ale unei femei ce conduce o Toyota sunt a avea o familie stabilă şi o carieră de

succes.Această caracterizare este realizată de Ioana Marinescu, Brand Manager Toyota România.

Una dintre dilemele care se nasc este riscul să comunici un anumit model, direcţionându-l

clar catre doamne. Expresia „aceasta este o maşină pentru femei ” a devenit, practic, un clişeu.

Aşadar, problema care se naşte din acastă dilemă este : „Este mai sănătos pentru brand (model

auto) să comunice neutru sau să se poziţioneze clar spre doamne. Care este cale aspre

maximizarea vânzărilor ?”

La această întrebare a răspuns Irina Şchiopu7. Aceasta consideră că, dacă targetarea se

face după regulile marketingului, nu este atât de periculos să te adresezi doamnelor, dar preferabil

şi sigur este păstrarea unei neutralităţi.

Un alt punct de vedere este acela a lui Cristian Oltean care consideră că nu este

periculoasă targetarea femeilor, iar neutralitatea nu este o soluţie pentru anumite modele, de

exemplu în cazul Corsa sau Tigra, pentru care s-a ales un target preponderent feminin, dar

prezentat într-un mediu dinamic şi activ.

7 „Brands for Brands”, nr 18, 2007

19

Extensiile de marcă

Extensiile de marcă, adică utilizarea numelui de marcă stabilit pentru o clasă de produse

pentru lansarea unei alte clase de produse, este o strategie firească pentru o companie care doreşte

să se dezvolte prin intermediul exploatării activelor sale. O opţiune strategică de creştere este

aceea de a exploata numele de brand prin utilizarea lui pentru pătrunderea în categorii de produse

noi sau pentru acordarea de licenţe folositoare în interiorul altor firme. O altă opţiune este aceea

de a achiziţiona o firmă care are deja un nume de brand capabil să furnizeze o platformă pentru

creşteri viitoare, prin intermediul extensiilor de marcă.

Avantaje şi dezavantaje:

Susţinerea unui advertising consistent de către o marcă pentru alte categorii de produse se

va reflecta pozitiv asupra recunoaşterii numelui de marcă al extensiei. De exemplu, Helen of

Troy, o companie de instrumente de coafură profesionale, a pus pe picioare o afacere de 100 de

milioane de dolari, bazată pe servicii prestate cu uscătorul de păr şi bigudiuri, după ce a preluat

sub licenţă numele Vidal Sassoon. Cheia a fost susţinerea masivă prin advertising, de care

beneficiau şamponul şi balsamul Vidal Sassoon.

Utilizarea unei părţi de cuvânt comune poate permite numelui să îndeplinească două

sarcini deodată: să indice o marcă individuală şi totodată să fie indicatorul unui portofoliu de

mărci. McDonald’s are în jur de o mie de nume înregistrate care conţin fie Mc fi Mac, inclusiv

BigMac, Chicken McNuggets, McDonuts, Egg McMuffin, McFortune Cookie şi McRib.

Compania a conceput chiar un limbaj McLanguage, care cuprinde variantele McCleanest,

McFavourite şi McGreatest. Îşi protejează agresiv partea de cuvânt „Mc” şi au obiectat puternic

în această pivinţă când a fost vorba de înfiinţarea unei patiserii McBagels şi a unui restaurant

McSushi.

Brandurile mai slab sprijinite reprezintă active nefolosite. Să sprijini brandurile înseamnă

să creezi platforme puternice de brand şi apoi să le forţezi să producă mai mult. O altă latură a

sprijinului este reprezentată de extinderea pe verticală – conducând un brand fie pe piaţa de lux,

fie pe cea cu preţuri avantajoase. O perspectivă asupra portofoliului va ajuta la identificarea şi

evaluarea factorilor de risc presupuşi de extinderea brandului, în special când este vorba de o

extindere pe verticală.

20

O strategie a portofoliului de brand ar trebui să aibă, de asemenea, un obiectiv pe tremen

lung şi să dezvolte platforme de brand care vor sprijini avansările strategice pe piaţa de produse.

Aceasta ar presupune crearea unui brand principal cu un important potenţial de extindere viitoare.

Cap.2: Strategia portofoliului de brand

“Dacă tot gândeşti, gândeşte MARE. Este alegerea ta. Indiferent de circumstanţe, nimeni nu te

poate opri să gândeşti MARE”

Donald Trump

Ce este un portofoliul de brand şi care este rolul său?

Portofoliul de brand include toate branduirle manageriate de catre companie, inclusiv

brandurile principale, cele cu rol de sprijin, subbrandurile, factorii de diferenţiere ai brandului,

cobrandurile, sursele de energie ale brandului şi brandurile corporatiste. Un brand corporatist este

cel care reprezintă o corporaţie sau o organizaţie, reflectând patrimonialul său, valorile, oamenii

şi strategia. Brandurile de portofoliu pot include branduri din afara companiei, a căror legatură cu

brandurile interne este manageriată active.Un exemplu concludent în acest sens ar fi sponsorizări,

simboluri, celebrităţi care promoveaza brandurile, dar şi ţări sau regiuni.

Rolurile portofoliului reflectă o perspectivă internă şi managerială asupra portofoliului de

brand. Aceste roluri includ un brand strategic, o sursă de energie pentru brand, un brand tip silver

bullet, un brand adiacent şi unul de tip cash cow. Aceste roluri nu se exclud reciproc. Spre

exemplu, un brand poate fi simultan un brand strategic şi unul silver bullet.

Rolurile portofoliului sunt dependente de contextul pieţei. Dacă un brand este strategic pe

o piaţă precum Statele Unite, poate să nu fie strategic şi în Arabia Saudită..

Un scop al portofoliului ar trebui să fie obţinerea clarităţii la nivelul ofertelor de produse,

nu numai pentru clienţi, dar şi pentru angajaţi şi parteneri. Angajaţii şi partenerii ar trebui să fie

informaţi cu privire la locul pe care îl ocupă fiecare brand în parte şi să fie stimulaţi în a ajuta

brandurile să îsi atingă obiectivele. Clientii nu ar trebui să fie frustraţi sau enervaţi din cauza unei

strategii mult prea complexe a portofoliului de brand.

21

Atingere acestor obiective ale portofoliului devine mult mai importantă pe masură ce

pieţele devin din ce în ce mai complexe. În plus, aproape toate firmele deţin branduri multiple, ce

se adresează unor pieţe variate, pe care trebuie să le administreze ca şi cum ar forma o echipă,

fiecare brand fiind un ajutor pentru celălalt şi nu o piedică.

Ce implică strategia portofoliului de brand?

Firmele acordă o importanţă sporită strategiei portofoliului de brand, întrucât aceasta oferă

structura şi disciplina necesare pentru a avea o strategie de afaceri care să garanteze succesul. O

strategie dezordonată şi incoerentă poate dăuna şi uneori chiar condamna o strategie de afaceri. În

schimb, una care ocroteşte sinergii organizaţionale şi de piaţă creează active de brand relevante,

diferenţiate şi energizate şi sprijină acele active, susţinând şi permiţând realizarea strategiilor de

brand.

Strategia portofoliului de brand specifică structura portofoliului de brand şi domeniul,

rolurile şi legăturile brandurilor din portofoliu.

Dezvoltarea şi managementul unei strategii a porofoliului de brand implică decizii de

brand precum:

• Să se completeze, să se şteargă sau să se ierarhizeze brandurile şi subbrandurile

• Să se extindă un brand către o altă categorie de produse, fie printr-un descriptor sau un

subbrand, fie în calitate de brand cu rol de susţinere

• Să se extindă un brand către domeniul subpremium sau cel al pieţei ieftine

• Să se utilizeze brandul corporatist în cadrul unei oferte sau să i se extindă domeniile de utilizare,

preluănd poziţia de brand cu rol de susţinere

• Să se dezvolte o alianţă de brand

• Să se definească sau să se asocieze cu o categorie nouă de produs sau cu o subcategorie

• Să se creeze şi/sau să se pună accent fie pe un diferenţiator de brand, un atribut de brand, un

ingredient sau o tehnologie, un serviciu sau un program care creează diferenţa

22

• Să se dezvolte o sursa de energie a brandului, o sponsorizare de brand, un produs, o promoţie

sau un alt element care este asociat brandului-ţintă şi care să acumuleze asocieri, interes si

energie.

Strategia portofoliului de brand poate fi elaborată în functie de şase dimensiuni:

portofoliul de brand, rolurile definitorii pentru produs, rolurile portofoliului, aria brandului,

structura portofoliului şi grafica acestuia.

Aceasta nu ar trebui sa aibă o viziune internă care urmareşte să reflecte o diagramă

organizaţională. Spre deosebire de structura organizatorică internă, aflată într-o continuă

schimbare, caracteristica primordială a structurii de brand orientată catre client este stabilitatea.

David A. Aaker8 a prezentat avantajele portofoliului de mărci al companiei Disney. În

primul rând, acesta asigură claritatea rolului fiecărui brand. În al doilea rând, acesta le permite

brandurilor să se susţină reciproc şi, împreună, să lase o impresie mai puternică decât ar face-o

dacă s-ar aduna în rolurile lor individuale. În cel de-al treilea rând, brandurile principale sunt

sprijinite în mai multe modalitaţi, de la firme la articole vândute în magazine, de la promoţii şi

până la licenţiere.

Dezvoltarea unei strategii a portofoliului de brand implică şase dimensiuni. Prima dintre

acestea este portofoliul de brand în sine, care furnizează setul de branduri pe baza căruia se vor

atinge obiectivele portofoliului. Alte două, rolurile definitorii ale produsului şi rolurile

portofoliului, care specifică setul variat de roluri pe care fiecare brand l-ar putea juca. Domeniul

brandului este reprezentat de categoriile sau subcategoriile de produs în cadrul cărora fiecare

brand va avea importanţa sa, şi de legatura dintre contextele brandurilor. Structura portofoliului

oficializează relaţia dintre branduri, iar grafica portofoliului indică modalitatea prin care trebuie

prezentate ca fiind de sine stătătoare.

Rolurile definitorii ale fiecărui brand din portofoliu

Lansarea unei oferte pe piaţă trebuie asociată de catre clienţii unui brand, respectiv set de

brand. Fiecare dintre branduri va îndeplini una dintre funcţiile de: brand principal, brand cu rol de

susţinere, subbrand, descriptor, brand de produs, brand-umbrela, factor de diferenţiere al

8 David A. Aker, Strategia portofoliului de brand-Cum să creezi relevanţă,diferenţiere, energie, pâghii comerciale şi claritate, Bucureşti, Editura Brandbuilders, 2006, 36.

23

brandului sau alianţa de brand. David A. Aaker9 descrie aceste roluri pentru a stabili cu exactitate

poziţia lor în portofoliu şi importanţa pe care o joacă fiecare.

Brandul principal este indicatorul central al ofertei, punctual de referinţă. În mod evident,

acesta va ocupa rolul principal, precum 3M în cadrul brandului 3M Accuribbon.

Brandul cu rol de susţinere serveşte la furnizarea credibilităţii ţi consecvenţei unei oferte

(de exemplu: General Mills gireaza Cheerios). Rolul său este de a reprezenta o organizaţie, iar

consecvenţa şi credibilitatea sunt fundamentate pe strategia, resursele, valorile şi patrimoniul

acelei organizaţii.

Subbrandul măreşte sau modifică asocierile unui brand principal în cadrul unui context

specific de piaţă al produsului (de exemplu Porsche include şi subbrandul Carrera). Rolul său este

de a crea un brand distinct faţă de cel principal, de exemplu prin implementarea unei noi

dimensiuni ca atribut sau a unui element distinctiv, devenind astfel adecvat pentru un anumit

produs sau segment.

Descriptorii sunt cei care descriu oferta, de obicei în tremeni funcţionali. Deşi nu pot fi

încadraţi în categoria brandurilor în adevăratul sens al cuvântului, aceştia joacă roluri-cheie în

cadrul oricărei strategii de portofoliu.

Brandul de produs reprezintă o ofertă de produse alcatuită dintr-un brand principal şi un

subbrand (Toyota Corolla) sau un brand principal plus un descriptor (Apple – Cinnamon

Cheerios).

Brandul umbrelă este propriu unei sume de oferte de produs (Microsoft Office Word,

Microsoft Office Power Point etc.), reunite printr-un brand comun (Microsoft Office). Brandul

umbrelă este adecvat în vederea câştigării relevanţei, vizibilităţii, diferenţierii faţă de brandurile

individuale de produs.

Brandul coordonator arată în ce masură un brand determină decizia de achiziţie şi

defineşte experienţa la utilizare. În timp ce brandurile principale ocupă cel mai important rol

coordonator, brandurile cu rol de susţinere, subbrandurile, descriptorii sau brandurile secundare

pot juca roluri coordonatoare diferite ca importanţă. Toyota ocupă un rol coordinator, spre

deosebire de Corolla, însă ambele sunt importante.

9 David Aaker, Managementul capitalului unui bran: Cum să valorificăm numele unui brand, Bucureşti, Editura Brandbuilders, 2005

24

Aria brandului

Fiecare brand are o arie a domeniului, care arată în ce manieră se extinde brandul de-a

lungul categoriilor de brand, subcategoriilor şi pieţelor.

Deşi toate brandurile de portofoliu trebuie să îşi administreze aria de desfăşurare a

operaţiunilor, rolul decisiv este ocupat de brandurile principale. Unele branduri principale

(precum Sosul de friptura A-1) sunt foarte bine focusate, uneori datorită faptului că sunt corelate

unei categorii de produs. Altele, precum Toshiba, 3M si GE, acoperă o gamă largă de cadre ale

produsului şi pieţei.

Aria brandului principal poate fi extinsă prin utilizarea subbrandurilor şi a cobrandurilor.

Brandul poate încorpora astfel mai multe funcţii, inclusiv pe aceea de brand cu rol de susţinere,

de vreme ce unui astfel de brand i se cere să realizeze mai puţin.

În momentul în căre aria brandului se extinde la nivelul categoriilor şi pieţelor, strategia

portofoliului de brand trebuie să se implice în stabilirea naturii acelor relaţii. De exemplu, Gillette

oferă bărbatilor Gillette Mach3Turbo şi gelul pentru epilat Gillette Satin Care Crystal Essence de

la Gillette for Women. Ambele produse înregistrează vânzari-record în Europa şi peste tot în

lume, inclusiv America.

Structura portofoliului de brand

Pentru o mai bună înţelegere şi aplicare a structurii portofoliului de brand, David Aaker

propune utilizarea abordărilor, printre care alianţele de brand, arborii ierarhici ai brandului şi

modelele de reţea de brand.

Grupările de brand nu sunt altceva decât grupări raţionale de branduri, cu o trăsătură

importantă în comun. De exemplu, Polo Ralph Lauren prezintă o structură a portofoliului de

brand care este realizată prin alierea brandurilor în funcţie de patru caracteristici.:

• Segmentul. Polo este un brand de îmbrăcăminte destinat bărbaţilor, pe când Ralph Lauren este

un brand de vestimentaţie pentru femei.

• Designul. Polo Sport pentru bărbati şi Ralph Laurem Polo Sport pentru femei sunt actuale şi

ţintesc mai mult către tineri decât o fac brandurile Polo şi Ralph Lauren.

25

• Calitatea. Chaps de la Ralph Lauren este versiunea cu un preţ moderat a brandului Polo. În ceea

ce priveşte femeile, Ralph şi Lauren sunt mult mai ieftine decât brandul Ralph Lauren, în timp ca

Ralph Lauren Collection este mai exclusivist.

• Ralph Lauren Home Collection, Ralph Lauren White Linen şi Ralph Lauren Paint Collection

reprezintă toate categoriile de produse.

Grupările segment, produs şi calitate joacă deseori rolul de creare al alianţelor logice, de

vreme ce ele reprezintă dimensiuni ce caracterizează structura multor pieţe de produse. Alte

variabile de categorie utile sunt avantajele, aplicabilităţile, tehnologiile şi canalele de distribuţie.

De exemplu, L’Oréal foloseşte brandurile Lancôme şi Biotherm în cadrul magazinelor universale

şi al celor de specialitate, în timp ce brandurile L’Oréal şi Maybelline sunt destinate farmaciilor şi

magazinelor cu preţuri mici. O altă gamă (inclusive Redken) se adresează saloanelor de

înfrumuseţare.

Arborii ierarhici ai brandului:

Logica structurii brandului poate fi explicată prin intermediul arborelui ierarhic

reprezentat în figura 1.2. Extinderea pe orizontală reflectă domeniul brandului în funcţie de

subbranduri şi branduri susţinute, care se găsesc sub umbrela brandului. Extinderea pe verticală

surprinde numărul de branduri şi subbranduri care sunt necesare pentru intrarea pe o piaţă

individuală de produse, reflectând o dimensiune cheie a portofoliului de brand. Arborele ierarhic

pentru Colgate Îngrijire Orală demontrează că numele Colgate acoperă o varietate de produse:

26

27

Fig. 1.2

Modelul reţelei indică grafic acele branduri din cadrul portofoliului care au impact asupra

fiecărui brand principal şi influenţează cumpărătorul în decizia aferentă de achiziţie. În figura 1.2.

este expus un exemplu. În cadrul acesteia sunt ilustrate câteva branduri principale ce au impact

asupra Nike. Grosimea liniei care uneşte anumite branduri indică influenţa pe care o are un brand

asupra celuilalt; astfel Niketown, Nike Air, Michael Jordan, LeBron James şi Tiger Woods sunt

indicaţi drept coordonatori importanţi ai brandului Nike. Un avantaj al acestei abordări este că

include branduri de portofoliu care nu sunt şi branduri de produse. Un alt avantaj este acela că

exprimă atât relaţii indirecte, cât şi relaţii directe.

28

Grafica portofoliului

Grafica portofoliului reprezintă tiparul reprezentărilor vizuale ale brandurilor şi ale

contextelor acestora. Cel mai vizibil şi important element de grafică al brandului este logotipul,

cel ce reprezintă brandul în toate poziţiile şi contextele. Pe lângă logotipuri, grafica portofoliului

este definită şi prin prisma unor reprezentări vizuale precum ambalajul, simbolurile, design-ul

produsului, layoutul print-ad-urilor, sloganurile publicitare sau chiar aspectul şi sentimentul legat

de prezentarea brandului. Aceste elemente pot furniza informaţii despre relaţiile dintre brandurile

incluse în portofoliu.

Un rol al graficii de portofoliu este semnalarea rolurilor corespunzătoare fiecărui set de

branduri. Poziţionarea a doua branduri pe un logotip, precum şi dimensiunea corespunzătoare

fontului va reflecta importanţa acestora şi în ce măsură au roluri coordonatoare.

Un alt rol al graficii de portofoliu este de a semnala separarea dintre două branduri sau

contexte. Este şi cazul HP, care a elaborat pentru produsele de uz la domiciliu o gamă de articole

în culori diferite: mov şi galben, un ambalaj special, pe care sunt înfăţişaţi oameni, spre deosebire

de ambalajul alb, cu logotipul corporaţiei, utilizat în cazul clienţilor de afaceri şi un slogan diferit

– Exploring the possibilities (“Explorând posibilităţile”).

Cu toate acestea, un alt rol al graficii portofoliului este acela de a denota vizual structura

portofoliului de brand. Utilizarea culorii şi a unui logotip sau a unei facţiuni de logotip în comun

poate indica o grupare de branduri. Utilizarea culorii şi a layoutului specific ambalajului Maggi

sugerează influenţă puternică a brandului principal asupra numeroaselor sale subbranduri.

Cap. 3: Obiectivele portofoliului de brand

“Scopurile portofoliului sunt diferite, la nivel calitativ de scopurile seturilor de asocieri si

de cele ale pozitionarii brandurilor de sine statatoare. Obiectivele portofoliului de brand sunt

dezvoltarea sinergiei, sprijinirea activităţilor de brand, crearea şi menţinerea relevanţei pe piaţă,

construirea şi sprijinirea brandurilor diferenţiate şi energizate şi obţinerea clarităţii.”10

Edwin Botterman , preşedinte şi director executiv Heineken Romania, a declarat că pentru

prima jumătate a anului 2007, compania şi-a atins obiectivele financiare propuse, unul din factorii 10 David A. Aker, Strategia portofoliului de brand-Cum să creezi relevanţă,diferenţiere, energie, pâghii comerciale şi claritate, Bucureşti, Editura Brandbuilders, 2006, 59-62

29

principali care au determinat acest lucru fiind dezvoltarea portofoliului de mărci: „Pentru prima

jumatate a lui 2007, suntem încantaţi să anunţăm că ne-am îndeplinit obiectivele financiare

propuse. Acest lucru a fost posibil pentru că am continuat să ne consolidam portofoliul de marci,

să ne optimizam reţeaua de vânzări şi distribuţie pe piaţă şi să investim în activităţi de marketing

şi trade marketing”11. Heineken Romania este cel mai mare producator de bere de pe piata din

Romania inca din anul 2000. Portofoliul sau de marci include:

Heineken, Gösser, Schlossgold, Silva, Ciuc, Golden Brau,

Bucegi, , Gambrinus, Harghita, Hategana.

Edwin Botterman a mai declarat:

„Crearea unui portofoliu câştigător este un obiectiv

esenţial pentru compania noastră. Avem cel mai

diversificat portofoliu de mărci de pe piaţă,

acoperind toate segmentele. Suntem atenţi la preferinţele

consumatorilor noştri, anticipăm tendinţele viitoare şi aducem inovaţii şi savoare în viaţa lor. Însă

în primul rând ne concentrăm asupra calităţii în tot ceea ce facem”

Un portofoliu de brand bine realizat ar trebui să ducă la apariţia mai multor surse de

realizare a sinergiei. Utilizarea brandurilor în cadrul unor contexte diferite ar trebui să le

mărească vizibilitatea, să creeze şi să reîntarească asocierile şi să conducă către o reducere

parţială a costurilor. Portofoliul de brand ar trebui să evite sinergiile negative. Diferenţele dintre

asocierile de brand ce ţin de diverse contexte şi roluri pot crea confuzie şi o imagine difuză a

brandului.

Sinergia brandului presupune alocarea de fonduri la nivelul întregului portofoliu pentru a

sprijini strategia de afaceri. Finanţarea fiecărui brand, luând în considerare doar contribuţia

fiecărui profit, iroseşte potenţialul mare al unor branduri care au vânzări moderate la momentul

respectiv, dar şi al celor cu roluri importante în sprijinirea portofoliului. Raportarea la branduri în

funcţie de rolurile pe care le pot juca în cadrul portofoliului reprezintă un prim pas important în

vederea adoptării unor decizii optime de alocare a fondurilor.

Brandului care conduce o afacere aflată la început, dar cu potenţial mare trebuie să i se

aloce fonduri mai multe.

11sursa: www.wall-street.ro

30

Cap. 4: Relevanţa brandului

Condiţii pentru a crea relevanţă

Portofoliul de brand trebuie să fie capabil să se adapteze la brandurile existente. Se pot

dezvolta subbranduri şi branduri susţinute şi chiar se pot crea branduri noi atunci când este nevoie

care să sprijine ofertele necesare în menţinerea relevanţei. Un portofoliu de brand static este

predispus la apariţia riscului pierderii relevanţei.

Lipsa unor branduri puternice ca obiectiv al unei arhitecturi a portofoliului de brand poate

constitui un element autodistrugător. Importantă este crearea unor oferte de brand puternice, care

să fie în concordanţă cu dorinţele clienţilor, să dispună de elemente de diferenţiere şi să transimta

energie.

O strategie a portofoliului de brand bine pusă la punct poate garanta că fiecărui brand îi

este atribuită o poziţie de pe care poate obţine succesul şi poate concentra fondurile pentru a

conferi forţa brandurilor care promit.

Diferenţiatorii de brand pot fi dezvoltaţi şi administraţi în mod dinamic de-a lungul

timpului, în timp ce energizanţii de brand pot fi utilizaţi pentru a conferi energie şi pentru a

schimba sau crea asocierile.Relevanţa, în cazul unui brand destinat clienţilor, se produce în

momentul în care sunt îndeplinite două condiţii:

-Există o nevoie sau o dorinţă clară a unui client faţă de o categorie sau subcategorie de produse

definită prin intermediul unei combinaţii de atribute, domenii de utilizare, un grup de utilizatori

sau alte caracteristici distincte.

-Brandul se regăseşte în grupul acelora care sunt percepute de către client ca fiind relevante în

cadrul categoriei sau subcategoriei de produse.

De foarte multe ori, singurul obstacol pe care trebuie sa îl depăşească un brand se

consideră a fi acela de a depăşi brandurile din cadrul categoriei sau subcategoriei sale. Există

două alte provocări la nivelul relevanţei. Prima este să te asiguri că acea categorie sau

subcategorie de produse care este asociată brandului va deveni sau va continua să rămână

relevantă. Problema constă nu în faptul că un client va cumpăra brandul greşit, ci că este aleasă în

mod eronat categoria sau subcategoria (şi setul de brand) de produse. Aceasta înseamnă că există

o nevoie, mai ales la nivelul actualilor sau potenţialilor lideri ai pieţei, de a determina percepţiile

şi crearea pentru o anumită categorie/subcategorie, la fel ca şi pentru brand.

31

A doua provocare constă în a te asigura că brandul este văzut de către client ca fiind o

opţiune viabilă în cadrul categoriei sau subcategoriei sale de produse. Aceasta înseamnă că

brandul trebuie să se poziţioneze pe un post de evaluare într-o categorie sau subcategorie de

produse. Dacă brandul nu este extins pentru a fi pe placul acelora care evaluează o categorie sau

subcategorie de produse, nu va avea nici o şansă să fie ales. Pentru a fi luat în seamă, brandul

trebuie să aibă atât suficientă vizibilitate, cât şi o credibilitate din punct de vedere al performanţei

produselor. Brandul trebuie să se înscrie pe listă atunci când este indicată categoria sau

subcategoria de produse. Un exemplu pertinent ar fi domeniul automobilelor subcompact, în

cadrul căruia Toyota Corolla şi Chevrolet Prism, fuseseră, vreme de mulţi ani, produse după

acelaşi design şi de către aceeaşi fabrică. Automobilul Prism, până la momentul în care s-a pus

punct fabricării sale, avea un preţ mult mai scăzut şi, cu toate acestea, avea mai puţin de un sfert

din vânzările Corolla, deoarece o lacună la nivelul calităţii percepute a condus la crearea unei

probleme de relevanţă.

Ar trebui realizată o diferenţă între clasele de produse asociate brandului şi brandurile

asociate cu o clasă de produse. Cunoaşterea claselor de produse asociate brandului nu este o

informaţie de ordin strategic, deşi oferă indicii despre imaginea din acel moment a brandului şi

barierele care ar putea exista dacă se încearcă o schimbare. O asociere strategică şi mai

importantă – şi cea care de fapt determină relevanţa – este cunoaşterea brandurilor care sunt

asociate cu categoria sau subcategoria de produse. Acelea sunt brandurile care trec testul

relevanţei. Dacă Sony este menţionat ca opţiune de către un client care este interesat de camerele

de filmat, atunci acest brand are relevanţă în domeniul camerelor de filmat, nemaicontând ce alte

produse crede consumatorul că realizează Sony.

Strategii pentru a crea şi menţine relevanţa

Companiile diferă în cadrul unui spectru (figura 1.3 ) în ceea ce priveşte capacitatea de a-

şi menţine relevanţa. În extrema stângă se găsesc firmele tip ignoranţi ai tendinţelor, adică cele

care ignoră sau nu cunosc tendinţele pieţei. La mijloc se găsesc firmele denumite respondenţi la

tendinţe care urmăresc cu grijă tendinţele şi evoluţia categoriilor de produse, iar la extrema

dreaptă se regăsesc firmele care poartă numele de generatori de tendinţe.

32

Reacţia firmei în

faţa tendinţelor

Ignorante faţă de

tendinţele pieţei

Depistează şi

reacţionează în faţa

tendinţelor şi apariţiei

categoriilor

Creează/influenţează

tendinţele pieţei şi

subcategoriile

Reacţia firmei cu

piaţa

Ignoranţi ai

tendinţelor

Respondenţi la

tendinţe

Conducători de

tendinţe

Ignoranţi şi respondenţi ai tendinţelor

O variantă de ignorant al tendinţei este mentalitatea de tip „vezi-ţi de treabă”, care nu este

motivată să se informeze în legătură cu tendinţele pieţei. Compania este fidelă şi axată numai pe

propriul său model şi propriile sale instincte, considerând oarecum că urmarea unor tendinţe

temporare nu reprezintă nimic mai mult decât o inutilă risipă de fonduri. Un exemplu clasic e

reprezentat de concepţia „orice culoare cu condiţia să fie neagră”, pe care o avea Ford în anii 20.

Un alt tip de ignorant al tendinţei, le observă, dar le consideră mofturi. Ultimul tip de ignorant al

tendinţei este constituit din acea companie care îşi doreşte să identifice fluctuaţiile pieţei şi să

reacţioneze în faţa acestora, dar pur şi simplu nu se pricepe la acest lucru.

Respondenţii la tendinţe trebuie să îndeplinească două sarcini. Prima este să recunoască şi

să evalueze tendinţele pieţei, ceea ce nu este un lucru simplu. De remarcat este şi faptul că

evaluarea tendinţelor poate fi un procedeu mult mai dificil decât identificarea acestora. A doua

sarcină este modificarea, repoziţionarea şi rebranduirea ofertei astfel încât aceasta să devină mai

relevantă la nivelul fluctuaţiilor pieţei. De asemenea, nici această misiune nu este uşoară, întrucât

orice repoziţionare sau rebranding trebuie să respecte tradiţia brandului. Brandul modificat

trebuie să dezvolte un factor prin care să se diferenţieze de competitorii săi, generând o abordare

proprie şi unică asupra categoriei sau subcategoriei de produse. Pentru a explora în detaliu

problemele şi opţiunile care se pot ivi, David Aacker utilizează ca exemplu subcategoria mâncarii

de fast-food sănătoasă.

Industria mâncării fast-food, aşa cum este prezentată în figura 1.4 asistă la dezvoltarea

unei subcategorii de mâncare sănătoasă. Piaţa deservită de către McDonald’s, Wendy’s, Burger

Kings, Pizza Hut, Taco Bell, KFC şi alţii (reprezentaţi de ovalul mare) ar putea fi intitulată

Fast Food tradiţional

A

B

C – Fast food sănătos

Fig. 1.3

33

categoria tradiţională de mâncare fast-food. Ovalul mai mic, care se intersectează cu cel mare,

poate fi intitulat subcategoria mâncării sănătoase tip fast-food. Acesta este alcătuit din branduri

precum Subway, Souper Salad şi Sweet Tomato, având clienţi care apreciază atributele mâncării

fast-food, dar care preferă, de asemenea, mâncarea sănătoasă. Această subcategorie este

influenţată de o tendinţă către un stil de viaţă şi de alimentaţie mai sănătos, lucru manifestat în

societate prin imagini şocante cu copii obezi, creşterea numărului de restaurante cu mâncare

organică, etc.

De observat este faptul că noul segment al mâncării fast-food sănătoase preia din clienţii

pieţei vechi a fast-food-urilor. În această situaţie, ameninţarea nu poate fi ignorată. Provocarea

legată de relevanţă, în cazul McDonalds şi al celorlalte restaurante de acest fel, se realizează prin

a reacţiona pe baza unei evaluări a gradului de pericol impus de noua subcategorie, a pieţei

existente şzona B din cadrul figurii), a oportunităţii pe care aceasta o prezintă zona C.

Pentru rezolvarea problemei subcategoriilor, Aacker propune patru opţiuni de reacţie ce

implică printre altele şi o bună gestionare a portofoliului de brand.

Una dintre aceste opţiuni se referă la modificarea imaginii brandului de la momentul

respectiv, prin crearea unui meniu care să placă celor interesaţi de mâncarea fast-food sănătoasă.

O astfel de strategie se poate însă transforma într-un punct slab atunci când se încearcă o adaptare

sau o schimbare a imaginii. Este destul de dificil să devii agreat de segmentul B de clienţi, care

deja a experimentat şi a apreciat ofertele competitorilor şi care nu este dispus să caute mâncare

sănătoasă într-un restaurant McDonalds.

O a doua posibilitate de reacţie este reprezentată de crearea unor alternative sănătoase la

mâncare, prin intermediul unor subbranduri, ce trbeuie să fie proeminente şi plăcute, astfel încât

1.4

Fast Food tradiţional

A

B

C – Fast food sănătos

34

să devină o opţiune chiar şi pentru grupul de clienţi din segmentul C. Implementarea acestei

opţiuni poate constitui o bătălie, deoarece nu este uşor să creezi produse noi cu succes

instantaneu.

O a treia posibilitate de reacţie este de a realiza produse mai sănătoase pentru clienţii

fideli, prin crearea unor cobranduri prin intermediul brandurilor care deja au o anumită

credibilitate în acest domeniu. Implicarea unui cobrand reduce din sarcina creării unui brand care

poate să nu aibă şanse de viitor, dar este întotdeauna costisitoare şi necesită foarte mult timp.

Cobrandingul reprezintă un instrument puternic care oferă o reacţie rapidă şi eficientă la

problema relevanţei.

A patra posibilitate de reacţie este aceea de a crea sau de a cumpăra un nou format, prin

crearea unei platforme pentru un brand nou. Wendys deţine Baja Fresh, un lanţ de restaurante

mexican, în timp ce McDonalds a investit în Boston Market, de asemenea lanţ de restaurante.

Această opţiune conştientizează faptul că succesul la nivelul unei noi subcategorii necesită

existenţa unui brand aflat pe piaţă, semnalează o propunere de valoare şi nu impune

compromisuri de brand. Totuşi, este dificil să găsesşti un concept şi un brand care să fie plăcut de

către clienţi, să fie diferenţiat de produsele concurenţei pe o piaţă deja aglomerată şi să poată fi

extins, pentru ca afacerea să capete importanţă.

Realitatea, bineînţeles, este mult mai complexă decât cea ilustrată în figura de mai sus,

deoarece se depun eforturi imense de identificare a tendinţei şi de evaluare a schimbărilor la

nivelul multiplelor componente din cadrul subcategoriei produselor alimentare sănătoase de tip

fast-food. O companie de fast-food cunoscută, precum McDonalds, trebuie să demonteze întreaga

subcategorie pentru a-i identifica ameninţările, oportunităţile de a-şi crea zona ce generează mase

de cumpărători.

Alianţele strategiei de brand

Atunci când se urmăreşte crearea relevanţei într-un timp scurt, în cadrul unui proces care

nu are expectative mari de existenţă, pot fi implicate şi alianţele de brand în construirea strategică

a brandului. O alianţă de brand eficientă ar trebui să prezinte clientului o ofertă atrăgătoare şi care

s-ar putea transforma într-un avantaj şi ar ajuta la construirea mai eficienta sau mai productivă a

brandului. În acelaşi timp, brandurile externe pot fi considerate parte integrantă a portofoliului de

brand. O perspectivă de portofoliu înseamnă că brandurile externe şi relaţiile dintre ele vor fi

35

administrate în mod activ. Astfel, în schimb, acest lucru semnifică faptul că informaţia ar trebui

obţinută în funcţie de imaginea, personalitatea, atributele produselor şi asocierile organizaţionale

ale brandului extern. Dacă alianţa este cu adevărat strategică şi pe termen lung, atunci ar trebui

cunoscută şi traiectoria viitoare a brandului. Strategia alianţei de brand poate fi ulterior ajustată

pentru a reflecta forţele şi şansele de reuşită ale brandului partener.

O perspectivă de portofoliu a brandurilor externe presupune ulterior faptul că se pot aloca

un buget la nivelul dezvoltării brandului şi al perfecţionării campaniilor în cadrul întregului

portofoliu, atât la nivelul brandurilor interne, cât şi al celor externe. Setul extern de brand nu ar

trebui să fie tratat apoi într-o manieră spontană.

Crearea, implementarea şi sprijinirea alianţelor de brand nu este simplă. În momentul în

care alianţele de brand sunt implicate, problemele de strategie de brand, dificile şi atunci când

sunt tratate izolat, se suprapun cu provocări de ordin organizaţional. Cu toate acestea, atunci când

mediul de afaceri impune reacţii rapide, eficiente şi convingătoare în faţa ameninţărilor şi

oportunităţilor care se dezvoltă rapid, capacitatea de utilizare cu succes a alianţelor de brand ca

opţiune devine un lucru de o importanţă vitală.

Prin urmare, dezvoltarea strategiei portofoliului de brand este un proces complex, ce

trebuie adaptat fiecărei situaţii în parte. Nu există o reţetă care să garanteze realizarea unei

strategii perfecte. Însă, totodată există anumite lucruri importante ce trebuiesc luate în vedere în

momentul în care se doreşte o gestionare cât mai bună a portofoliului de mărci:

În construirea brandului se necesită alocarea de resurse, ce ar trebui să se facă în

conformitate cu rolurile pe care brandurile le joacă în cadrul portofoliului şi nu în funcţie de

vânzările şi profiturile pe care le generează într-un anumit moment.

Cap. 5: Managementul portofoliului de mărci

Managementul portofoliului de mărci porneşte de la structurile şi schemele administrării

fiecărei mărci. O persoană sau un grup de persoane se afla la cârmă fiecărei mărci. Ar trebui să

36

existe o schemă de planificare în comun a portofoliului şi la nivelul fiecărei mărci în parte în

cadrul pieţelor de produse. Modelele de planificare ar trebui să fie asemănătoare, utilizându-se

contribuţii, sugestii şi un vocabular comun.

Persoana sau grupul care se ocupă cu administrarea portofoliului trebuie să aibă acces la

informaţiile de brand, la cele legate de piaţă şi la experienţa şi fomdurile necesare pentru

implementarea unor decizii la nivelul portofoliului. Cunoaşterea brandului joacă un rol

fundamental, întrucât există implicaţii dificile când vine vorba de strategia de brand. Cunoaşterea

pieţei este de asemenea un element esetial, pentru că majoritatea obiectivelor portofoliului sunt

orientate către client şi, fără o doză de credibilitate la nivelul pieţei persoană sau grupul poate lua

decizii arbitrare şi nepotrivite. Un alt factor de o importanţă estentiala este deţinerea autorităţii şi

a fondurilor, căci în lipsa acestora managerul portofoliului va eşua în misiunea de obţinere a

sprijinului necesar pentru a proiecta şi implementa detaliile necesare la nivelul portofoliului.

Fără îndoială, problemele sensibile ale managerului portofoliului de brand nu pot fi

rezolvate eficient şi nici nu pot dispune de implementarea unor soluţii fără sprijinul active al

conducerii aflate în vârful ierarhiei din cadrul companiei. Dacă ne referim la companii care au

înregistrat progrese la nivelul perfecţionării strategiei portofoliului (precum Dell, Nestlé, Sony,

HP, IBDM, P&G, 3M, GE şi USB), trebuie specificat faptul că directorul executiv a fost implicat

direct în deciziile şi elementele portofoliului de brand.

Managementul brandului şi al portofoliului de brand nu constituie o problemă de brand

sau de marketing, ci o problemă ce ţine de organizare. Fără interesul şi implicarea oamenilor din

vârful ierarhiei, obiectivele portofoliului de brand vor fi foarte greu de atins.

În cadrul procesului, ar trebui să fie realizată o verificare periodică pentru a identifica

problemele care ar putea apărea la nivelul portofoliului. Asemenea verificări ar trebui să fie

efectuate atunci când se consideră lansarea unui nou produs sau unui nou grup de produse sau în

momentul unei noi achiziţii. O achiziţie care introduce un set de branduri în cadrul portofoliului

pune probleme serioase la nivelul elementelor portofoliului. Soluţia este că aceste probleme sunt

dezbătute şi nu desconsiderate sau transferate unei faze strategice de implementare.

Câteva probleme de portofoliu prezintă o sensibilitate aparte în ceea ce priveşte

organizarea şi numai o autoritate supremă le poate oferi o soluţie.

Una dintre acestea este constituită din alocarea fondurilor în funcţie de fiecare brand în

parte şi de rolul acestuia. Acest lucru implică o imixtiune în cadrul structurii şi culturii

37

organizaţionale descentralizate, care adesea oferă o forţă şi un control mare asupra întregii

companii. Totuşi, în lipsa analizei şi ordinii la nivelul portofoliului brandurile şi pieţele stabile

vor obţine fonduri excesiv de mari, în detrimental viitoarelor branduri strategice şi al pieţelor în

curs de apariţie.

O a doua problemă este legată de decizia suplimentării numărului de branduri şi

subbranduri. Managerii au tendinţa de a umfla numărul potenţialilor clienţi şi aspectul innovator

al ofertelor propuse, iar ataşamentul lor aproape matern faţă de aceste branduri poate fi simbolizat

prin intermediul numelui de brand. În general, un brand nou este necesar în cazul în acre poziţia

brandului deja existent poate fi slabă sau periclitată.

O a treia problemă legată de portofoliu, poate cea mai delicate dintre toate este legată de

suprimarea brandurilor sau lipsa evidenţierii acestora. Nu de puţine ori, companiile şi angajaţii lor

se ataşează foarte mult de branduri, care se transformă într-un simbol al prestigiului activităţii lor

şi al statutului lor profesional. Suprimarea unui brand este un proces perceput drept ameninţător.

Este foarte dificil să priveşti în ansamblu întregul portofoliu şi întreaga strategie de afaceri.

Uneori, o decizie arbitrară, precum cea luată de către compania Unilever de a-şi reduce

portofoliul prin eliminarea a 75% dintre branduri este necesară.

O a patra problemă delicată legată de portofoliu este decizia de sprijinire a unui brand prin

extinderea sa pe verticală sau pe orizontală ori prin introducerea sa, în calitate de brand cu rol de

susţinere în noi contexte. În multe companii, asemenea decizii sunt luate la nivel local. Un

departament cu o perspectivă strategică, o cunoaştere semnificativă a pieţei, o intuiţie corectă

asupra brandului şi a identităţii acestuia trebuie să fie capabil să intervinapentru a proteja brandul.

Nestlé, de exemplu, a numit o persoană din cadrul echipei directoriale care să joace rolul de

apărător al brandului pentru unul dintre brandurile sale mari de la nivel internaţional. Una dintre

responsabilităţile unei astfel de persoane este să aibă grijă ca brandul respectiv să nu fie extins

într-un context de piaţă care să îi afecteze capitalul.

O a cincea problema este asigurarea prezentării vizuale a brandurilor pentru a fi convins

că acestea sunt prezentate într-o manieră consecventa, având un impact mai puternic la nivelul

pieţei. Principiile de bază trebuie să fie comunicate tuturor acelora care vor prezenta imaginea

brandului, trasandu-li-se nişte reguli şi modele uşor de urmat şi prezentandu-li-se culoarea

potrivită, dimensiunea şi caracterul fonturilor care trebuie să fie utilizate în cadrul fiecărui

38

context. Şi ar trebui să existe o anumită persoană sau un anumit grup care să poată interpreta şi

asigură o consecventa la nivelul prezentării vizuale.

Dell se asigura de existenţa consecvenţei în prezentările sale vizuale, parţial şi prin

intermediul unor întâlniri de afaceri semestriale, în cadrul cărora directorii executivi şi

preşedintele expun pe un perete toate prezentările vizuale ale Dell din întreaga lume. Următorul

pas este eliminarea acelor prezentări care nu se pliază pe imaginea brandului sau sunt

inconsecvente într-un fel sau altul.

39

12

12 http://www.aphorme.ro/PDF/branding%20&%20personalitatea%20asociata%20marcii.pdf

40

Cap. 6: Probleme în gestionarea portofoliului

Eliminarea sau adăugarea de mărci în portofoliu

„Despre cum un bloc de piatră poate să devină un leu - e uşor, pur şi simplu iau o daltă şi dau la o

parte tot ceea ce nu seamănă cu un leu”

Pabo Picasso

Portofoliul de mărci poate avea efecte negative asupra profitului unei companii, dacă

gestionarea acestuia nu este ţinută sub control. Mihai Ghyka, marketing & innovation manager în

cadrul producătorului de bere Interbrew România, susţine că întotdeauna companiile păstrează în

portofoliu mai multe mărci decât ar trebui: “"E suficient să vă uitaţi la rafturile retailerilor să

vedeţi că sunt produse pe care se pune praful, inclusiv la bere, pentru că retailerii încă nu au forţat

pe această parte", spune Ghyka. Un exemplu în acest sens îl reprezintă gigantul anglo-olandez

Unilever, care, în ultimii ani, s-a decis să se concentreze asupra a 400 din cele 1600 de mărci ale

sale. Pe masură ce portofoliul de mărci a scăzut, veniturile au crescut. Totuşi, atunci când trebuie

să eliminăm mărci din portofoliu, ce eliminăm şi ce pastrăm? Greu de decis, răspunsurile pot fi

diverse, de la caz la caz, mai ales că, în ultima vreme, consumatorii asociază din ce în ce mai

mult un produs cu un anumit moment al zilei, de aici şi modalitatea în care sunt comunicate

multe dintre ele: ciocolata Kit-Kat este "the little break" , berea Corona se doreste sinonimă cu

"the relaxing refreshment". La băuturi alcoolice, practic ai momente când consumi un brand şi ai

momente când nu poţi să consumi acelaşi brand. Portofoliul de mărci e un portofoliu de nevoi,

pot acoperi momente şi trairi diferite. Nu există consumator de Bergenbier sau Stella, ci le va

consuma pentru că e vazut şi bea ceva mai bun decât acasa. Consumatorul va cauta valori ale

mărcii care să coincidă cu momentul respectiv” 13

David A. Aker dezvoltă în cartea sa „Strategia portofoliului de brand – cum să creezi

relevanţă, diferenţiere, energie, pârghii comerciale, claritate” despre ce implică procesul de

eliminare a mărcilor din portofoliu, luând ca studiu de caz compania Unilever.

13 sursa: Ziarul Financiar: ediţia 11 iunie 2004

41

În februarie 2005, Unilever a anunţat implementarea unui plan strategic pe cinci

ani, intitulat „Calea spre Dezvoltare”, conceput pentru a accelera creşterea vânzărilor şi a

profiturilor. Planul includea concentrarea pe mai puţine branduri, dar mai puternice, reducând

numărul de 1600 de branduri aflate sub acelaşi management la aproximativ un sfert din acestea.

Scopul companiei era să se axeze pe acele branduri care ocupau primele locuri şi care stârneau în

mod constant interesul clienţilor. Brandurile aflate la niveluri locale, regionale şi globale au fost

evaluate după trei criterii:14

1. Compatibilitatea cu strategia corporatistă. Întrebarea care a fost pusă este dacă se potrivesc

pieţele de produse în care brandul este implicat cu direcţia strategică a firmei?

2. Prezenţa în mass-media. Promovarea produsului pe piaţa locală pentru a obţine o audienţă

mare este vitală pentru o marcă. Există posibilitatea ca acele mărci care sunt prea mici pentru a fi

promovate de media să nu fie rentabile, chiar dacă au un număr mare de cumpărători.

3. Bilanţul portofoliului. Raportat la portofoliul de mărci, o marcă are o poziţie unică pe piaţă

sau se suprapune cu alte branduri. Este ineficient să existe în portofoliu prea multe branduri care

să se suprapună într-un mod excesiv.

În topul lanţului de produse alimentare se aflau 40 de branduri de bază, care constituiau sursa de

bază pentru ca Unilever să meargă mai departe. Brandurile globale erau cele care se asemănau

din toate punctele de vedere, mai puţin în privinţa numelui, iar dintre cele 40 de branduri globale

18 erau mărci de produse alimentare precum Knor, Lipton, Slim-Fast şi Bertolli, iar celelalte

mărci erau non-alimentare cum ar fi Axe, Cif, Vaseline, Snuggle, Dove, All, Suave, Lux şi

Confort.

O categorie mult mai mică de mărci era considerată ca fiind formată din nume candidate

la fuziuni/migraţii. Aceste mărci ocupau domenii de afaceri promiţătoare, dar exista posibilitatea

ca, de-a lungul timpului, să-şi transfere capitalul către un brand global sau regional. Un astfel de

exemplu este marca Surf , de peste douăzeci de ani vechime în categoria detergenţilor-pudră,

aflată în declin, dar care încă avea putere în sudul Americii şi o tradiţie bazată pe un parfum

deosebit. În acest caz s-a luat decizia de a încorpora franciza Surf în marca All, o versiune de

14 David A. Aker, Strategia portofoliului de brand-Cum să creezi relevanţă,diferenţiere, energie, pâghii comerciale şi claritate, Bucureşti, Editura Brandbuilders, 2006

42

detergent care avea vânzări de două ori mai mari decât cele înregistrate de Surf şi manifesta mai

multă putere în categoria detergenţilor lichizi.

Brandurile rămase, care nu se aflau între cele 200 de branduri elementare din cadrul

portofoliului de brand, au fost încadrate în trei categorii:

-Mărcile „delistate” urmau să fie scoase din ecuaţie cât mai repede cu putinţă. O parte a

procesului de eliminare prin selecţie a făcut ca Unilever să vândă peste douăsprezece mărci,

printre care se aflau şi uleiul pentru gătit Mazola şi amidonul de porumn Argo.

-Mărcile care se descurcau prin valoare nu au primit resurse mai departe, dar se aştepta ca ele să

mai genereze un circuit financiar.

-Mărcile „cu preaviz” aveau să fie în continuare manageriate şi sprijinite dinamic, dar în cazul în

care nu se dadea dovadă de îmbunătăţirea performanţei, urmau să fie coborâte la un nivel mai

scăzut.

După patru ani compania Unilever se aşteaptă ca mărcile-lider să reprezinte cel puţin 95%

din business, de la procentul de 75% remarcat în momentul în care programul fusese

implementat.

Multe companii au fost in situaţia celor de la Unilever, ajungând la concluzia că

portofoliul lor de mărci este prea voluminos, lucru care poate avea drept consecinţe ineficienţa,

confuzia şi o stare de paralizie în managerierea portofoliului. Un portofoliu supraîncărcat poate

duce la pierderea din capital a mărcilor strategice şi din poziţia de pe piaţă din cauza mărcilor

marginale care absorb banii destinaţi construirii brandului. Unele mărci reflectă tipuri de produse,

altele preţuri sau valoare, iar altele nevoile anumitor tipuri de consumatori, astfel încat portofoliul

devine un amalgam de mărci care duce la confuzia cumpărătorilor. Soluţia este ca procesul de

branding să fie unul mai disciplinat, iar în cadrul organizaţiei este necesară existenţa unei echipe

cu autoritate în aprobarea introducerii de branduri şi subbranduri noi sau achiziţionate. Hotărârea

de a introduce un nou brand sau un subbrand trebuie să ţină cont de două situaţii:

1.Ca afacerea asociată cu noul brand sau subbrand să fie substanţială şi să aibă o existenţă

destul de lungă încât să justifice crearea sau păstrarea unui brand;

2. Ca folosirea unui brand existent să nu pună probleme sau să pericliteze promisiunea

din cadrul ofertelor celorlalte branduri şi nici să nu ducă la deteriorarea ori eliminarea brandului

respectiv.

43

Strategia companiei Albalact

Produsele pe care o companie le oferă, sau dimpotrivă alege să nu le ofere şi pieţele pe care

încearcă să pătrundă ajută la definirea ariei de afaceri. Într-un interviu acordat site-ului revista-

piata.ro, preşedintele companiei Albalact vorbeşte despre portofoliul de mărci al companiei şi cât

despre portofoliul de mărci al companiei şi cât

de importantă este întroducerea unei noi mărci:

„Aveti in portofoliul companiei dou branduri importante:

Fulga si Zuzu. Care dintre acestea este cel

mai important pentru dumneavoastra?

Nu pot sa spun ca unul sau altul este favoritul,

fiecare are importanta lui pe segmentul in care activeaza.

Potentialul lui Fulga este dat de faptul ca are ca simbol o vacuta foarte simpatica si este mai usor

sa interactionezi.

Cat de mult inseamna pentru Albalact aceste branduri, Fulga si Zuzu?

Pentru bussinesul Albalact aceste branduri sunt definitorii. Practic, acestea doua au marcat

cresterea accelerata a bussinesului si cred ca a devenit evident pentru noi ca fara un brand nu se

poate. Am avut sansa si norocul sa lansam doua branduri care au o mare favorabilitate astazi, in

Romania.

De ce Fulga si nu un alt nume?

Fulga a fost aleas dintr-o lista de denumiri. In primul rand am vrut sa cream un brand romanesc

pur, si am ales Fulga. La vremea aceea, acest nume mi s-a parut foarte potrivit pentru ceea ce

doream noi sa facem, iar asta pentru ca multi tarani aleg numele Fulga pentru animalele lor.

Decizia de a numi acest brand Fulga ati luat-o singur?

Nu, am avut norocul de a lucra cu specialisti in branding foarte buni, care ne-au consiliat in tot

ceea ce am facut cu acest brand.

Pe piata in care activati aveti parte de o competitie stransa. Ce intentioneaz Albalact sa fac pentru

a-si mentine pozitia pe care a castigat-o in ultimul timp?

In opinia mea, industria lactatelor din Romania are un mare potential de dezvoltare pe termen

mediu, in sensul ca normele impuse de Uniunea Europeana inchiderea producatorilor neconformi,

organizarea tot mai accentuata a retailului pe intreg teritoriul tarii, toate acestea vor duce la

dublarea pietei in urmatorii trei-patru ani. Practic, daca socotim valoarea pietei in aceste conditii,

44

eu cred ca absolut toata lumea poate sa creasca foarte puternic si sa ramana loc si pentru

importuri. Diferenta o va face acela care poate sa se miste mult mai bine pentru a creste mai mult

decat piata, iar asta depinde de foarte multe lucruri. Cel putin in acest moment nu este o presiune

foarte mare in piata din punctul de vedere al concurentei. Probabil ca, o data cu intrarea de noi

jucatori, distribuitori ai produselor din import va creste putin presiunea.

Albalact isi va extinde portofoliul de produse?

In mod evident, in sensul ca noua fabrica pe care o construim si pe care o vom da in folosinta

peste cateva luni ne va permite sa crestem capacitatile de productie si sa diversificam portofoliul

de produse actual. In acelasi timp suntem tot mai hotarati sa intram pe segmentul de branzeturi,

segment de pe care la ora actual lipsim.

Portofoliul companiei cuprinde, alaturi de Zuzu si Fulga, si produsele Albalact. Nici aici nu

sunteti prezenti cu branzeturi?

Nu, tocmai de aceea ni se pare foarte interesant sa intram pe acest segment pentru ca din valoarea

pietei lactatelor, 35% o reprezinta branzeturile.

Mergeti catre cremele de branza?

Nu neaparat, vom intra pe produsele romanesti traditionale, produse care nu se vor gasi pe lista

importurilor. Acestea vor fi produse balcanice si aici ma refer la branza telemea, cascavalul

romanesc si branzeturile de burduf.

Sub ce brand vor fi lansate?

Imi este foarte greu sa va spun acum, vom folosi unul din cele trei branduri pe care le avem, daca

nu chiar doua.

In segmentul iaurturilor ce aduceti nou?

Astzi suntem prezenti in segmentul iaurturilor cu cele dou branduri, Fulga si Zuzu, dar vreau sa

precizez faptul ca vom largi foarte mult sortimentatia de iaurturi o data cu lansarea noii fabrici.

Va ganditi sa cresteti familia brandurilor companiei?

Pe termen scurt nu, sau nu neaparat un brand de impact. Exista discutii despre anumite produse

de nisa sub alt brand, dar nu produse cu o importanta foarte mare in portofoliul Albalact.”15

Gestionarea portofoliului de mărci al companiei Albalact demonstrează că nu este o

regulă să deţii un portofoliu vast pentru a avea profit. Câştigarea unui rol important pe piaţa de

segment prin promovarea calităţii produselor, prin asocierea corectă a numelui de brand cu

15 Sursa: www.revista-piata.ro

45

valorile produselor şi deţinerea unei strategii de afaceri care urmăreşte în permanenţă preferinţele

consumatorilor şi companiile competitive a dus la menţinerea unei poziţii ridicate pe piaţă.

Procesul de monitorizare a mărcilor care sunt adăugate sau eliminate poate da greş din

mai multe puncte de vedere. Prima greşeală este chiar inexistenţa unui astfel de proces. Mărcile

sunt adăugate sau păstrate în cadrul unor evenimente ad-hoc, nesupravegheate şi care nu

manifestă niciun fel de preocupare faţă de continuitatea portofoliului de mărci în ansamblu. În

condiţiile în care acest proces există, greşelile sunt numeroase. De exemplu, perspectivele unei

noi afaceri sunt supraestimate în momentul în care estimărle privind cererea se dovedesc a fi

eronate. Oamenii din organizaţie care se ocupă cu crearea unui nou produs sau cu modificări

pentru un produs, având ca scop creşterea vânzărilor, sunt tentaţi să exagereze cu pivire la

calităţile produsului, la aşteptările în materie de vânzări şi la potenţialul succes pe termen lung.

Pentru ca portofoliul de mărci să aibă o gestionare fara probleme, reducerea numărului de mărci

şi stabilirea unei ierarhii pot fi soluţiile, astfel încât mărcile-cheie să fie identificate şi sprijinite. O

verificare periodică a portofoliului de mărci, sprijinită de o analiză mai detaliată, poate fi luată în

calcul. Cum tăierea unor copaci bătrâni revitalizează o pădure, copacii rămaşi având mai mult

acces la soare, la fel se poate aplica şi în cazul simplificării portofoliului.

Pierderea clienţilor prin „canibalizarea mărcilor”

Lansarea unei noi mărci impune o strategie de marketing ce trebuie să elimine riscul de a

influenţa negativ vânzările celorlalte mărci din portofoliu.”Fenomenul de “canibalizare”, apărut

în urma lansării unui nou produs sau a relansării sub o altă poziţionare (de preţ, mesaj sau o nouă

reţetă) a unui produs deja existent în portofoliu, este din ce în ce mai prezent în industria

bunurilor de larg consum (FMCG), datorită frecvenţei ridicate a inovaţiilor şi relansărilor cu care

aceasta se confruntă.”16

Puterea mărcilor este o direcţie ce trebuie monitorizată constant, pentru a împiedica

„canibalizarea” între mărcile aceluiaşi portofoliu. Preţul, promovarea, plasarea şi poziţionarea

unui produs nou lansat reprezintă esenţa mărcii respective şi constituie obiectivele care trebuie

urmărite pentru a diminua ricul umbririi performanţelor celorlalte mărci. Interbrew Romania are

o strategie ce constă în crearea unui portofoliu de mărci puternice în fiecare segment şi în

16 Sursa: http://www.capital.ro/articole/canibalizarea-marcilor-poate-duce-la-pierderea-clientilor/23462

46

satisfacerea clienţilor în toate momentele şi ocaziile sale de consum. “Cea mai puternică armă

anti-canibalizare este o diferenţiere cât mai puternică între profilul mărcilor (personalitate,

experienţe pe care le oferă, momente de consum, preţ), astfel încăt să nu existe o competiţie reală

între acestea”, spune Liviu Irimia, director de marketing al companiei.

“Atunci când un producator are un portofoliu larg de produse, apare indiscutabil pericolul

de canibalizare a mărcilor. Întotdeauna când se ia însă decizia lansării unui nou brand, pentru a se

evita această situaţie, are loc o atentă diferenţiere a produselor prin poziţionare, public ţintă,

ambalaje şi inovaţie în dezvoltarea produsului şi a comunicării, dar şi prin caracteristici de gust,

culoare, aromă etc.”, explica Shachar Shaine, presedintele United Romanian Breweries Bereprod

(URBB). “Când consumatorii nu sunt stabili, pentru a nu-i pierde, producătorii încearcă să se

asigure că aceştia migrează către mărci din portofoliul lor, poziţionate însă la un nivel superior.

Noi încercăm să evităm astfel de situaţii, loializându-ne consumatorii ţi susţinând, pe termen

lung, mărcile pe care le avem în portofoliu. Este cazul unor branduri precum Tuborg si Carlsberg,

pentru care am reuşit, în acest mod, să reducem la minimum pericolul canibalizării”, completează

el.* Pentru a combate efectul de „canibalizare” se iau în calcul următoarele strategii:

• dacă o marcă mai bătrână este încă aptă pentru o existenţă de lungă durată, o companie poate

încerca să gestioneze problema canibalizării prin stabilirea unui preţ de lansare mai ridicat pentru

noul produs lansat, obiectivul fiind un segment mai redus de consumatori. Pe de alta parte, dacă o

anumita linie de produse este retrasa de pe piata, un preţ mai scăzut pentru o nouă ofertă ar fi

nimerit pentru atragerea într-un scurt timp a clienţilor.

• lansarea unui nou produs cu acelaşi nume presupune un înalt nivel de canibalizare. Oamenii

care au o afinitate ceva mai redusă pentru un brand care există pe piaţă vor fi mai înclinati să

opteze pentru noul brand. Dacă un produs intră într-o categorie cu un nume nou, este de preferat

ca acesta să aibă şi o nouă poziţionare şi să nu fie extrem de atrăgător pentru consumatorii care

sunt deja fideli brandului mai vechi.

• canibalizarea voluntară apare atunci când se doreşte ca vânzarea produselor noii mărci să fie

mai profitabilă decât cea a produselor canibalizate. Efectele sunt negative atunci cand nu se mai

ia în calcul individualizarea fiecărei mărci din potrtofoliu sau când se manifestă o concurenţă

accentuată între managerii de marcă ai companiei.

*Sursa: http://www.capital.ro/articole/canibalizarea-marcilor-poate-duce-la-pierderea-clientilor/23462

47

Cap. 7: Studii de caz

Mars

Ce îi diferenţiazã pe cei de la Mars de celelalte companii sunt cele cinci principii ale lor.

Acestea sunt :

- calitate

- responsabilitate

- reciprocitate

- eficienţã

- libertate

1. Calitatea

« Consumatorul este şeful nostru, calitatea este munca noastrã, iar scopul nostru este

obţinerea de valoare a banilor. »17

Mars a început sã prospere din abisurile depresiei, a confruntat concurenţi puternici şi a

crescut la nivelul actual ca rezultat a miliarde de achiziţionãri fãcute în fiecare an.

Produse şi servicii de calitate ce ating standardele excelenţei, cu un impact minim asupra

mediului, au reprezentat fundamentul succesului companiei. Dincolo de design-ul produselor,

Mars se strãduieşte sã creeze brand-uri cu combinaţii unice de beneficii fizice şi emoţionale, care

le fac sã fie deosebite şi chiar mai bune decât celelalte oferte.

2. Responsabilitatea

17 http://www.mars.com/global/downloads/Who+we+are/mars_the_five_principles_of_mars.pdf

48

Principiul responsabilitãţii se aplicã la fiecare nivel al companiei Mars, de la obligaţia

asociaţilor de a menţine cele mai înalte standarde de onestitate şi de integritate la

responsabilitatea eticã a companiei faţã de comunitãţi şi faţã de mediu. Contribuţiile fiecãrui

asociat sunt evaluate şi apreciate în mod egal, nu se acordã privilegii nimãnui şi nu este acceptat

nici un tip de comportament care nu respectã aceste valori. Politica celor de la Mars este a

spiritului « egalitarist » şi este aplicatã indiferent de vârstã, sex, rasã sau religie. Atâta timp cât

ceea ce spun şi ceea ce fac este în acord cu principiile enunţate, atunci rezultatele vor fi cele

aşteptate.

3. Reciprocitatea

Angajamentul constant al companiei Mars faţã de reciprocitate a adus-o întotdeauna în

faţa celor mai înalte standarde ale responsabilitãţii companiei. Acest principiu stã la baza

încrederii, a onestitãţii şi a respectului pe care o împãrtãşeşte cu asociaţii şi cu consumatorii sãi.

4. Eficienţa

« Ne folosim resursele la maxim, nu pierdem nimic şi nu facem decât ce putem face cel

mai bine. »18

În toate unitãţile de producţie, compania Mars încearcã sã creascã productivitatea şi sã

reducã costurile. Birourile lor sunt spaţii deschise, unde se comunicã direct, iar informaţiile dintre

asociaţi sunt împãrtãşite rapid. Fabricile sunt în continuu îmbunãtãţite, folosindu-se cele mai

moderne procedee şi tehnologii, pentru a se reduce impactul asupra mediului.

Eficienţa este sarcina tuturor celor de la Mars. Aceasta cere comunicare constantã şi

directã şi defineşte modul în care cei de la Mars lucreazã.

5. Libertatea

« Avem nevoie de libertate pentru a ne contura viitorul, avem nevoie de profit pentru a ne

pãstra libertatea. »**

Libertatea companiei Mars depinde de obţinerea profitului. Deoarece Mars este profitabilã

şi genereazã capital, nu are nevoie sã se împrumute pânã la un nivel la care sã piardã controlul

18 http://www.mars.com/global/downloads/Who+we+are/mars_the_five_principles_of_mars.pdf

** Idem.

49

asupra propriilor afaceri. Angajamentul fiecãrui asociat faţã de Mars trebuie sã fie precum

angajamentul faţã de familie: sã se vadã cum principiile companiei funcţioneazã atât în avantajul

celor din afacere, cât şi în avantajul celor din afarã.

Dacã Mars continuã sã producã profit, aceasta va fi liberã sã facã afaceri aşa cum va crede

cã este mai bine. În timp ce creşte, aceasta poate lua decizii cu privire la diversificare, intrând

doar pe acele pieţe unde poate excela.

Brand-uri internaţionale

Mãrcile companiei Mars se împart în urmãtoarele categorii: snackfood (45%), produse pentru

animale (46%), mâncare (7%), bãuturi (2%).

Snackfood

Încã din 1911, Mars a fãcut vieţile multor oameni mai dulci. În prezent, vinde şapte din

cele 20 cel mai bine vândute produse de ciocolatã. Spre exemplu, mai bine de 15 milioane de

batoane Snickers (450 de tone) sunt produse în fiecare zi în întreaga lume. Un articol din 1991 al

Financial Times din Marea Britanie sugera, mai în glumã, mai în serios, cã având în vedere faptul

cã preţul batoanelor Mars a rãmas constant, acestea ar trebui sã devinã « moneda naţionalã ».

Produse pentru animale

50

Mars este liderul de pe piaţa mondialã în ce priveşte produsele pentru îngrijirea

animalelor. Aceasta vã hraneşte animãluţele încã din 1935. Pedigree este cea mai importantã

marcã de mâncare pentru câini din lume, iar Whiskas se gãseşte în peste 40 de ţãri.

Mâncare

Cea mai cunoscutã marcã de mâncare este Uncle Ben’s. Aceasta a fost marca de orez pe

care o primeau soldaţii americani în timpul celui de-al Doilea Rãzboi Mondial. Poza de pe cutiile

Uncle Ben’s este a unui chelner dintr-un restaurant frecventat de Forrest Mars, fondatorul

companiei, iar unchiul Ben « cel original » era un fermier afro-american care era cunoscut pentru

faptul cã producea orez de cea mai înaltã calitate.

În România însã, o marcã bine cunoscutã este Masterfoods, care se aflã, de asemenea, în

portofoliul Mars.

Bãuturi

Mars produce peste 1.3 miliarde de bãuturi în fiecare an. The Klix şi Flavia sunt bãuturi

rãspândite în întreaga lume. În orice moment, în birouri de oriunde de pe glob, peste 60.000 de

bãuturi Klix sunt consumate.

Cele douã mãrci ale companiei Mars sunt preferate de firme din mai multe ţãri pentru

angajaţii lor.

În concluzie, fie cã eşti la un film şi mãnânci un Bounty, sau îţi hrãneşti câinele cu

Pedigree, iar prietena ta îi dã pisicii Kitekat, în timp ce bunica pregãteşte mâncarea cu orez Uncle

Ben’s, fie cã eşti la birou şi bei un Klix şi te rãsfeţi cu un Twix...în orice moment Mars este

alãturi de tine prin gama variatã de produse oferite. De câte ori mergi la cumpãrãturi, vei mai

pune câţiva dolari în contul Mars.

51

Portofoliul de produse Mars

Snackfood Mâncare Produse

nutritive

Bãuturi Produse pentru

animale

M&M’s

3 Musketeers

Combos

Dove

Galaxy

Starburst

Twix

Skittles

Snickers

Mars

Milky Way

Kudos

Maltesers

Lucas

Celebrations

Bounty

Uncle Ben’s

Dolmio

Suzi-wan

Masterfoods

Seeds of Change

Ebly

Cocoa Via Flavia Klix Pedigree

Whiskas

Cesar

My Dog

Sheba

Royal Canin

Kitekat

Buckeye

Frolic

Chappi

Winergy

Trill

Waltham

Aquarian

Rena

Nutro

52

Grupul Raiffeisen

Înfiinţată în 1927 de către Raiffeisen în Viena, Raiffeisen Bank a ajuns azi cea mai bună

bancă din Europa Centrală şi de Est, şi a ajuns să fie o putere nu numai în domeniul bancar, cât şi

în alte ramuri economice din cele mai variate.

Astăzi, banca centrală a grupului Raiffeisen este Raiffeisen Zentralbank Osterreich AG

(RZB), cu sediul în Viena. Aceasta oferă o gamă variată de servicii bancare şi de investment

banking, pentru companii şi persoane fizice. RZB ocupă al treilea loc între băncile din Austria şi

este instituită de Grupul Bancar Raiffeisen. Aproximativ un sfert din activitatea bancară din ţară

se derulează prin Grup, având şi cea mai extinsă reţea de distribuţie din ţară, cu 2.300 de unităţi şi

aproximativ 22.000 angajaţi.

Raiffeisen International Bank-Holding AG administrează toate băncile din portofoliu, pe

care le voi detaila în cele ce urmează, unde deţine şi majoritatea acţiunilor. Raiffeisen

Internaţional este o subsidiară consolidată a RZB. După cea mai mare Ofertă Publică Iniţială

lansată în Austria în 2005, RZB rămâne acţionarul majoritar al Raiffeisen Internaţional, deţinând

70% din acţiuni. Restul de 30% sunt la Bursa de Valori deţinut de investitori instituţionali sau

privaţi.

Pentru o putere cât mai mare, orice instituţie ce oferă servicii trebuie să aibă clienţi, iar

amplasarea sediilor este crucială. Cei de la Raiffeisen au arătat de-a lungul istoriei că au avut

curaj şi viziune şi au ştiut să găsească poate cele mai bune destinaţii. RZB şi subsidiara Raiffeisen

53

Internaţional şi-au consolidat în permanenţă poziţia de promotori în Europa Centrală şi de Est,

înfiinţând prima bancă subsidiară din Ungaria, în 1986, cu trei ani înaintea căderii Cortinei de

Fier. În 2003, când Raiffeisen Internaţional a devenit acţionar majoritar al Prioribank, a treia de

pe piaţa locală, au intrat pe piaţa din Belarus. Acelaşi lucru s-a întâmplat şi în 2003 când

Raiffeisen Internaţional a câştigat oferta de privatizare a Băncii de Economii din Albania, cea mai

mare bancă din ţară, redenumită apoi Raiffeisen Bank. În Ucraina, în 2005, Raiffeisen

Internaţional cumpără 93,5% din acţiunile băncii Bank Aval, a doua pe piaţa locală, iar aceasta îşi

modifică denumirea în Raiffeisen Bank Aval. Prin aceasta, Raiffeisen îşi solidifică poziţia atât pe

plan local cât şi regional. În 2006, cumpără şi ImpexBank din Rusia, şi devine banca numărul 6

ca putere pe piaţa locală, dar şi cea mai puternică bancă occidentală în Rusia. Şi denumirea

acestei bănci a devenit Raiffeisen ImpexBank.

În plus faţă de serviciile bancare, Grupul Raiffeisen mai oferă în Europa de Est şi alte

servicii în domeniul fuziunilor şi achiziţiilor, leasing, dezvoltări de proiecte imobiliare, credit

ipotecar şi managementul fondurilor.

În SUA şi Europa Occidentală, RZB este prezentă printr-o sucursală la Londra şi

reprezentanţe la New York, Bruxelles, Frankfurt, Milano, Paris, Stockholm, dar şi o companie de

finanţare în New York, cu reprezentanţe în Chicago, Houston, Los Angeles, şi o bancă subsidiară

în Malta.

În Asia, Raiffeisen are sucursala la Beijing, cu reprezentanţă în Zhuhai, şi Singapore, cu

reprezentanţă în Hong Kong, Seul, Teheran, Mumbai şi Ho Chi Minh.

Menţionam mai devreme că Raiffeisen International Bank-Holding AG administrează

toate băncile din portofoliu. În România acestea sunt: Raiffeisen Leasing, Raiffeisen Capital &

Investment, Raiffeisen Asset Management, Raiffeisen Investment România, Raiffeisen Banca

Pentru Locuinţe, Raiffeisen Evolution, Raiffeisen Bank.

Raiffeisen Bank

În 1994, RZB îsi începe activitatea în România prin deschiderea unei reprezentanţe la

Bucureşti. În 1998, această reprezentanţă devine subsidiară a RZB, oferind servicii şi produse

pentru companii. Raiffeisen Bank România a rezultat din fuziunea între subsidiara RZB şi Banca

54

Agricolă. Aceasta din urmă a fost achiziţionată în 2001 şi s-a deschis cu numele Raiffeisen Bank

România în iunie 2002.

Raiffeisen Bank a fost considerată atât în 2004 cât şi în 2005 drept "Cea mai bună bancă

din România", dar şi cea mai bună bancă de investiţii. Odată cu privatizarea, deci, Raiffeisen a

reuşit o schimbare radicală: în 2006, banca a obţinut un profit net de 6 ori mai mare decât cel din

anul precedent, activele toate s-au dublat, depăşind 2000 mil. EUR. În 2005, banca a investit

masiv în infrastructură, în IT&C, modernizarea reţelelor de unităţi, ATM-uri şi POS-uri.

Sloganul pe care se baza Raiffeisen Bank din 2005 până în 2007 a fost "Viziune, Misiune,

Valori". Acesta era menit să exprime seriozitate, putere şi valoare clientului. Transmitea mesajul

unui grup care are viziune de viitor şi se poate orienta spre o direcţie corectă în funcţie şi de

valorile care îi ghidează, şi, cel mai important, rămân constanţi în deciziile lor.

Începând cu septembrie 2007, o nouă campanie de comunicare externă şi internă este

lansată pentru brandul Raiffeisen Bank, sub sloganul: "Reuşim împreună". "Cred că noul slogan

exprimă clar ceea ce vrem să fim: o echipă unită, care cooperează pentru a oferi clienţilor cea mai

bună soluţie financiară şi o relaţie bazată pe parteneriat. Esenţa brandului Raiffeisen este spiritul

de echipă.", afirmă Steven van Groningen.

Raiffeisen Leasing

Data înfiinţării: iulie 2002

Acţionariat: Raiffeisen Leasing International GmbH Austria 50%

Raiffeisen Bank S.A România 50%

Capital social subscris şi vărsat: 14.935.400RON

Serviciile Raiffeisen Leasing sunt create atât pentru companii românești cât și pentru

multinaționale, pentru întreprinderi mici și mijlocii, dar şi pentru persoanele fizice. Gama de

soluții de finanțări cuprinde toate tipurile de autovehicole, de la cele mici până la autoutilitare,

echipamente, precum și finanțări pentru proiecte mari, pentru flote, proiecte industriale complexe

și imobiliare. Segmentarea de produse a contractelor de leasing semnate este următoarea:

autoturisme, 45%; vehicule comerciale 38%; echipamente, 17%.

55

Raiffeisen leasing se implică activ în evoluția și maturizarea pieţei româneşti de leasing,

participând activ prin Asociaţia de Leasing şi Servicii NeBancare la optimizarea legislaţiei de

leasing şi aducerea ei la nivel european.

Pentru a avea o cotă de piaţă cât mai mare, pentru a rula sume cât mai mari, mai ales fiind

în domeniul vânzărilor, trebuie să ştii să-ţi atragi clienţii, să fii tu favoritul, mai pe scurt, să

câştigi competiţia. Pentru aceasta, oferta, dar poate mai important, modul de prezentare şi

abordare a clientului sunt cruciale. Sloganul, cum simte clinetul că este văzut, concordanţa între

imaginea firmei şi imaginea publicului ţintă, sunt elemente asupra cărora orice echipă de

management ori marketing trebuie să pună accentul.

Sloganul Raiffeisen Leasing este "Leasing plăcut!". Date fiind condiţiile dificile de

acordare a unui împrumut, birocraţia, negocierile, pentru client, acestea erau un adevărat chin.

Raiffeisen Leasing a înţeles acest lucru şi a încercat o apropiere de client prin facilitarea drumului

spre dobândirea vehiculului, dar mai ales, evidenţierii acestui lucru. Astfel, într-un mod foarte

simplu şi cuprinzător, au evidenţiat atuurile lor, cu ce vin ei în întâmpinarea dorinţelor clientului:

flexibilitate (durata contractului şi graficul de rambursare îl stablileşte clientul), aproapiere (cu 16

puncte de lucru în toată ţara, agenţii Raiffaisen Leasing sunt la dispoziţia clientulu),

comunicativitate, profesionalism, performanţă.

Raiffeisen Investment România

În 1996 şi 1997, Raiffeisen Investment a acordat consultanţă Guvernului României într-un

număr de vânzări strategice multi-sectoriale. În 1998, în urma colaborării, a fost înfiinţat

Raiffeisen Financial Advisor România, ca filială aflată 100% sub conducerea Raiffeisen

Investment.

În 2005, Raiffeisen Financial Advisor a devenit Raiffeisen Investment România, cu scopul

de a alinia filiala la condiţiile de comunicare a grupului Raiffeisen Investment. Echipa este

alcătuită din profesionişti, familiarizaţi cu pieţele financiare naţionale, organizaţiile şi companiile,

cât şi cu cele internaţionale. Sunt educaţi pentru a propune soluţii financiare creative pentru

companiile care doresc să obţină fonduri pe pieţele româneşti şi internaţionale.

56

În urma consultanţei oferite în privatizarea Sidex Galaţi, în 2001, Raiffeisen Investment a

fost premiată de către revista britanică Euromoney ca fiind cea mai bună firmă de consultanţă

pentru fuziuni şi achiziţii din România.

În prezent, Raiff. Investment are posibilitatea de a derula simultan un număr important de

tranzacţii de vânzare sau cumpărare pe piaţa locală sau regională, având constant ajutorul firmei

primare din Viena cât şi a celor din Europa Centrală şi de Est.

Raiffeisen Capital and Investment

Această ramură face parte din din unul din cele mai importante grupuri financiare din

Europa Centrală şi de Est, de care am menţionat şi mai devreme, Raiffeisen Internaţional.

înfiinţaţi în 1998, Raiffeisen Capital & Investment sunt lideri pe piaţa de brokeraj şi investment

banking în România, capabili să ofere o gamă largă de servicii specifice pieţei, atât investitorilor

individuali cât şi instituţionali.

De la începutul activităţii, când şi-au făcut intrarea pe piaţă prin efectuarea primului

plasament privat secundar pe Bursa de Valori Bucureşti în valoare de 1,8 milioane RON,

Raiffeisen Capital & Investment, au fost personajele unor mişcări importante pe piaţa bursei din

România. Ei au gestionat prima privatizare prin intermediul Bursei de Valor româneşti, prin

vânzarea unui pachet de actiuni deţinut de Fondul Proprietăţii de Stat. De asemenea, a

intermediat oferta publică de cumpărare iniţiată de fondul de investiţii Advent International

pentru Terapia S.A. Aceasta a fost cea mai mare tranzacţie ca volum desfăşurată la Bursa de

Valori Bucureşti. A mai intermediat oferta publică de cumpărare pentru acţiunile Sidex Galaţi;

valoarea tranzacţiei a fost de 25 milioane USD şi a fost a doua ca mărime de pe piaţa Rasdaq.

După cum era de aşteptat a fost şi cea care a lansat la Bursa de Valori Bucureşti obligaţiuni

corporative ale Raiffeisen Bank S.A., în valoare de 138 milioane RON. În 2006, în calitate de

manager, a intermediat împreună cu Alpha finance şi BRDSecurities oferta publică primară

iniţială de acţiuni emise de CNTEE Transelectrica S.A- Compania Naţională de Transport a

Energiei Electrice. Aceasta a reprezentat cea mai mare ofertă de acest gen din România până

acum. În urma acestei oferte Transelectrica a reuşit să adune 34 mil. EUR.

57

Raiffeisen Banca pentru Locuinţe

Raiffeisen Banca pentru Locuinţe a luat naştere în urma asocierii între Raiffeisen Banck

România şi Bausparkass Schwaebisch Hall Germania şi Raiffeisen Bausparkass Austria, fiecare

contribuind cu 15 milioane EUR.

Cu sloganul "Cine pune deoparte are parte", RBL doreşte să ofere poporului român

posibilitatea de a-şi cumpăra, construi sau moderniza o casă. Deşi este relativ nou pe piaţă, şi este

un produs de nişă, creditul pentru locuinţe se bucură de o largă recunoaştere pe plan internaţional.

Produsul este "vândut" atât de agenţi specializaţi, ai Băncii pentru Locuinţe, dar şi de

seller-ii Raiffeisen Bank, astfel, nu trebuie să aibă agenţii speciale, ci se dezvoltă în cadrul

agenţiilor Raiffeisen Bank.

Raiffeisen Asset Management

Raiffeisen Asset Management este o subsidiară a grupului Raiffeisen România, integrată

în Raiffeisen Capital Management, centrul de competenţă a administrării grupului în domeniul

administrării investiţiilor. Are ca obiectiv administrarea fondului de investiţii, bazându-se pe

expertiza RCM.

Ceea ce poate face un client apelând la serviciile Asset Management este să-şi plaseze

disponibilităţile materiale într-o alternativă viabilă, într-un fond de investiţii în care administrarea

este făcută de profesionişti, dar în care are de ales dintr-o gamă largă de produse în funcţie de

gradul de risc şi randament pe care îl urmăreşte clientul. Mai exact, serviciul se referă la

plasamente în active cu risc redus şi în active riscante, dar şi o permanentă modificare a

ponderilor acestor active în portofoliu în funcţie de evoluţia pieţelor de acţiuni. Fondul de

investiţii îşi propune limitarea scăderii capitalului utilizat.

Toate acestea cu scopul de a participa la dezvoltarea industriei de fonduri deschise din

România, cât şi ridicarea standardelor calităţii în aceste domenii prin actualizarea permanentă a

gamei de servicii şi produse.

58

Când vorbim de Raiffeisen Asset management vorbim de Raiffeisen Capital Management,

aceasta din urmă cuprinzând-o, administrând-o pe prima. Aşa că nu putem vorbi despre Asset

Management fără a înţelege Capital Management.

Raiffeisen Capital Management şi-a început activitatea în 1985 şi au ajuns să administreze

peste 300 de fonduri de investiţii, dintre care unele au fost create special pentru investitorii

instituţionali, iar printre clienţi se numără 5 dintre cele mai mari 10 companii din Austria. RCM

este prezentă şi în alte ţări din occident cum ar fi Franţa, Germania, Italia. Este printre primele

zece companii de asset management care administrează fonduri şi a primit cel mai înalt nivel de

rating la 4 fonduri.

În afara României, RCM a devenit unul dintre jucătorii principali în Europa Centrală şi de

Est, dispunând de experienţă atât în domeniul instrumentelor cu venit fix (obligaţiuni) cât şi în

cele cu venit variabil (acţiuni).

Raiffaisen Evolution

Raiffeisen Evolution a luat naştere prin alianţa între trei jucători majori în piaţa afacerilor

de imobiliare. Grupul Raiffeisen (care deţine 60% din brand) şi dezvoltătorii de proiecte pentru

Austria şi Europa de Est ai Strabag AG doresc ca Raiffeisen Evolution să fie lider de piaţă în

Europa. Iniţial, compania s-a numit Strabag Project Developmen, dar denumirea a fost schimbată

apoi datorită intereselor Grupului Raiffeisen şi Strabag şi Unica (companie austriacă de

asigurări).

În prezent, Raiffeisen Evolution are subsidiare în Ungaria, Slovenia, România, Polonia

Republica Cehă, Croaţia, Serbia Bulgaria Rusia, Ucraina şi intenţionează să mai înfiinţeze unităţi

unde piaţa imobiliară este emergentă.

59

Concret, această ramură se ocupă de dezvoltarea proiectelor imobiliare cum este ce

imobiliar mixt "Floreasca City" din Bucureşti care va cuprinde o clădire de birouri de circa 30 de

etaje, şi un centru comercial.

Printre realizările Raiffeisen Evolution se numără Smart Office la aeroportul Henri

Coandă şi Băneasa Center, birouri în Ploieşti, Floreasca Tower.

Philip Morris International

Philip Morris International, cu sediul în Lausanne, Elveţia, parte a grupului de companii Altria,

este una dintre cele mai mari companii de tutun din lume. În prezent deţine o cotă de 15% din

piaţa de ţigări pe plan internaţional.

produce unele dintre cele mai bine vândute mărci de ţigări din lume, inclusiv cea mai populară

marcă din lume

aceste mãrci sunt produse în peste 50 de fabrici în întreaga lume şi vândute în peste 160 de ţări

fondată în secolul al XIX-lea, compania Philip Morris s-a dezvoltat, devenind o organizaţie

internaţională; astăzi, numai Philip Morris International are peste 80.000 de angajaţi

« Societatea aşteaptă de la companii mai mult decât produse de calitate şi profitabilitate. Acest

lucru este îndeosebi adevărat pentru o companie de tutun « 

André Calantzopoulos, Preşedinte şi Director Executiv

Ţelul celor de la Philip Morris, aşa cum spun ei înşişi în textul misiunii lor, este "să ofere cea mai

bună experienţă fiecărui fumător adult din lume, atât astăzi cât şi pe viitor". Succesul financiar pe

termen lung, mai ales pentru o companie de tutun, necesită dezvoltarea şi urmarea unor strategii

bine puse la punct.

60

Philip Morris ţine cont de aşteptările societăţii, îşi asumă şi îşi respectă rolul de companie

responsabilă, acţioneazã cu integritate, respect, încredere şi spirit de colaborare. Societatea

doreşte să afle poziţia companiei în privinţa efectelor negative ale fumatului, precum şi a altor

probleme legate de produsele lor. Iar intenţia lor este de a le îndeplini aşteptările.

Compania este prezentă pe piaţa din Romania de zece ani şi deţine în portofoliu branduri

de ţigarete precum Marlboro, Parliament, L&M, Assos şi Virginia Slims.

Cultivarea tutunului

Philip Morris nu deţine nici o fermă de cultivare a tutunului. Achiziţioneazã tutunul de la

companii care comercializează frunze de tutun şi de la fermieri din întreaga lume, inclusiv

Brazilia, Grecia, Italia, Malawi, Polonia, Thailanda, Turcia şi Statele Unite.

Se lucreazã îndeaproape cu fermieri cultivatori de tutun, agenţii guvernamentale şi

universităţi pentru a împărtăşi şi promova cele mai bune practici în ce priveşte cultivarea

tutunului. Scopul companiei este, pe de o parte, de a-şi asigura surse de tutun de calitate pentru

produsele lor în întreaga lume, iar pe de altă parte, a se asigura că acele comunităţi cultivatoare de

care depind pot prospera pe o bază sustenabilă.

Cultivarea tutunului de calitate începe cu pregătirea atentă a răzoarelor de seminţe şi a

producţiei de răsaduri. Seminţele de tutun sunt minuscule (între 10.000 şi 30.000 de seminţe într-

un gram), dar germinează rapid, în 5-10 zile. Dacă răzoarele de seminţe sunt corespunzătoare,

răsadurile vor creşte până la o înălţime de 15 până la 20 cm în aproximativ două luni. Ele sunt

apoi transplantate pe câmp.

După 3-4 luni pe câmp, plantele sunt gata pentru a fi recoltate. Două din cele trei tipuri

principale de tutun - Virginia şi Oriental - sunt culese în stadii succesive, începând cu frunzele

maturizate de timpuriu, situate mai aproape de pământ, progresând apoi în sus pe tulpină în

măsură ce se maturizează. Celălalt tip principal de tutun - Burley - este recoltat de obicei într-o

singură operaţiune, tăind planta şi îndepărtând frunzele de pe tulpină după uscare.

Procesul de uscare joacă un rol important în calitatea finală a frunzei, iar priceperea

fermierului este crucială pentru a scoate la iveală aroma caracteristică a diferitelor tipuri de tutun.

61

Tutunul Virginia este uscat printr-un proces numit "uscare prin aer cald". Tutunul este

agăţat în hambare de uscare speciale, unde aerul încălzit îndepărtează apa din frunze. Acest

proces durează până la o săptămână, timp în care temperatura trebuie să fie constant monitorizată

şi crescută gradual. Prea multă sau prea puţină căldură în cursul oricărui stadiu al procesului va

avea un impact negativ asupra calităţii.

Tutunul Burley este "uscat la aer" în hambare bine ventilate, un proces ce poate dura până

la două luni. Tutunul Oriental este "uscat la soare", frunzele fiind atârnate în aer liber, expuse la

soare.

Odată uscate, frunzele de tutun sunt sortate de fermier în funcţie de poziţia de pe tulpină şi

de caracteristicile frunzei, împachetate în baloturi şi livrate către un centru de primire sau de

licitaţie, unde achizitorii noştri, experţi în calitatea frunzelor şi evaluarea lor, analizează atent

calitatea frunzelor după variaţiile de culoare, textură şi aromă.

După recoltare şi uscare, frunza de tutun este transportată la punctele de prelucrare din

întreaga lume. Tutunul este lăsat până la trei ani să se maturizeze în mediu controlat pentru a-i

spori savoarea.

După aceea, tutunul este pregătit pentru prelucrare şi pentru producţia de ţigări.

Transportarea şi umezirea frunzei acum fragile trebuie făcută cu mare grijă, pentru a permite

realizarea artei delicate a amestecării.

Ingredientul principal al tuturor ţigărilor noastre este tutunul. Tutunului i se pot adăuga un

număr de alte ingrediente, inclusiv cele care ajută la prelucrare, agenţi de umezire (care păstrează

tutunul umed şi pliabil), conservanţi şi arome specifice mărcii. După ce tutunul a fost tăiat,

înainte de a intra în procesul de fabricaţie a ţigărilor, acesta este depozitat în silozuri gigantice.

Fabricarea ţigărilor este un proces rapid şi puternic automatizat, maşinile producând între

8.000 şi 14.000 de ţigări pe minut. Bobine de hârtie de ţigară cu lungimea de până la 6.000 de

metri sunt derulate şi tutunul este aşezat pe hârtie. Hârtia se închide deasupra tutunului, făcându-

se astfel o singură ţigară lungă cunoscută sub denumirea de "rod" (baghetă).

Maşinile taie această "baghetă" supradimensionată în bucăţi de lungime mult mai mică,

introduc filtrele şi într-un final taie aceste bucăţi mai scurte în ţigări cu filtru individuale.

Calitatea constructivă a fiecărei ţigări în parte este controlată în trei stadii diferite.

După aceea ţigările sunt sortate în grupuri corespunzătoare câte unui pachet, sunt învelite

în folie pentru a-şi păstra aroma, sunt împachetate şi puse în cutii de transport.

62

Deşi fabricarea ţigărilor este un proces puternic automatizat, niciodată nu-şi va pierde

elementul uman. Supravegherea procesului de producţie este vitală: inspectarea frunzei, a

amestecului şi asigurarea calităţii produsului final nu pot fi lăsate niciodată numai pe seama

maşinilor.

Philip Morris colaboreazã cu guvernele din întreaga lume pentru a se asigura că metodele

lor de producţie sunt sănătoase, sustenabile şi responsabile din punct de vedere social şi sunt

angajaţi în a reduce impactul asupra mediului al activităţilor de afaceri al companiei lor.

De aproape zece ani, grupul lor de firme se ghidează după un set de nouă principii privind

protecţia mediului, care includ:

- reducerea cantităţii de deşeuri şi a impactului ambalajelor noastre asupra mediului

- dezvoltarea de noi practici de stimulare a soluţiilor pe termen lung pentru problemele de mediu

- programe de încurajare a angajaţilor noştri pentru protejarea mediului la locul de muncă, în

propriul cămin şi în comunităţile lor

- cooperarea strânsă cu autorităţile locale şi naţionale, industria şi grupurile de interes public

pentru dezvoltarea unor politici de mediu sănătoase

Performanţe economice

Philip Morris International, produce şi vinde produse din tutun în întreaga lume.

A cunoscut o creştere extraordinară între 1970 şi 2005. Volumul a crescut de la 87

miliarde la 805 miliarde de ţigări. Această creştere a volumului a fost secondată de o creştere la

fel de impresionantă a veniturilor nete: de la 425 milioane de dolari la peste 45 de miliarde de

dolari, în aceeaşi perioadă. Venitul operaţional pe anul 2005 a fost de 7,8 miliarde de dolari, de

peste 100 de ori mai mare decât în 1970. În acest moment, au peste 80.000 de angajaţi în întreaga

lume, iar mărcile lor, produse în peste 50 de fabrici în întreaga lume, sunt vândute în peste 160 de

ţări.

Fac parte din Altria Group, Inc. Familia de companii Altria este o corporaţie diversificată,

care activează şi în alte domenii precum industria cafelei, industria alimentară, industria tutunului

sau a berii. În 2005, Altria Group, Inc. a generat venituri nete de 97,9 miliarde de dolari.

63

Istoricul companiei

Istoria a ceea ce este acum o companie globală poate fi urmărită până la primul magazin

deschis de Philip Morris în 1847, pe Bond Street, în care vindea tutun şi ţigări gata confecţionate.

După moartea d-lui Morris, afacerea a fost preluată de soţia sa Margaret şi de fratele său

Leopold. În 1881 compania a devenit societate pe acţiuni, Leopold Morris asociindu-se cu Joseph

Grunebaum pentru a înfiinţa Philip Morris & Company and Grunebaum, Ltd. Acest parteneriat a

fost dizolvat în 1885 şi compania a devenit cunoscută sub numele de Philip Morris & Co., Ltd.

Compania a ieşit în final de sub controlul familiei fondatoare în 1894, când a fost preluată

de William Curtis Thomson şi familia sa. Sub conducerea lui Thomson, compania a fost

desemnată tutungiu al Regelui Edward al VII-lea, iar în 1902, a fost înregistrată ca societate la

New York, de către Gustav Eckmeyer. Dreptul de proprietate revenea în cotă de 50-50%

companiei mamă din Marea Britanie şi, respectiv, partenerilor americani. Eckmeyer a fost unic

reprezentant al Philip Morris în Statele Unite din 1872, importând şi comercializând ţigări

fabricate în Anglia.

1919 a fost un an crucial pentru companie. Acest an a marcat introducerea siglei cu

coroană Philip Morris, achiziţionarea Companiei Philip Morris din Statele Unite de către o nouă

firmă deţinută de acţionari americani, precum şi înregistrarea ei în Virginia sub numele de Philip

Morris & Co., Ltd., Inc. La sfârşitul decadei următoare, compania a început să producă ţigări în

fabrica sa din Richmond, Virginia; în 1924 a fost introdus Marlboro, ce urma să devină cea mai

faimoasă marcă a sa.

La jumătatea anilor 1950, compania devenise parte a culturii americane, curând după

aceasta fiind lansată compania Philip Morris International, pentru a produce şi comercializa

produsele sale peste tot în lume.

Având o poziţie bine consolidată în Statele Unite, Philip Morris Incorporated a decis să îşi

promoveze produsele în toată lumea. În 1954 a înfiinţat Philip Morris (Australia) Ltd, iar peste un

an a urmat Philip Morris Overseas - o divizie internaţională care, în 1961, avea să devină Philip

Morris International.

64

Astfel, terenul era deja pregătit pentru o expansiune internaţională impresionantă a

vânzărilor, prin intermediul contractelor de licenţă şi a numărului crescând de filiale deţinute de

companie în întreaga lume. În 1963, Swiss Fabriques de Tabac Réunies a devenit prima noastră

filială producătoare de ţigări din Europa. În curând aveau să urmeze şi altele.

Până în 1972 volumul de vânzări al firmei Philip Morris International a atins 113 miliarde

de unităţi; producţia şi vânzările acopereau deja un număr mare de pieţe în întreaga lume. Firma a

dezvoltat o marcă de ţigară americană pentru a fi distribuită în ceea ce era atunci Uniunea

Sovietică, iar în 1977 a deschis calea spre piaţa din spatele Cortinei de Fier.

Încă de la înfiinţare, Philip Morris International a depus eforturi pentru a se afirma în

diferite ţări şi teritorii din întreaga lume, inclusiv în America Centrală şi de Sud, respectiv

Japonia. Între 1981 şi 2005, volumul producţiei a crescut de la 249 miliarde la 805 miliarde de

ţigări. Venitul operaţional a crescut în mod proporţional.

Însă doar în 1990 pieţele strict controlate din Europa de Est s-au deschis întreprinzătorilor,

iar Philip Morris a achiziţionat cote de proprietate determinante în numeroase fabrici din

Lituania, Rusia şi Polonia şi a construit fabrici noi în oraşe precum Sankt Petersburg din Rusia şi

Almaty din Kazahstan.

Astăzi produsele Philip Morris International reprezintă aproape 15% din piaţa mondială

de tutun.

"Prima campanie de stat împotriva fumatului datează de la începutul secolului XVII."

Tutunul a atras întotdeauna critici puternice. De exemplu, se poate considera că regele

James I al Angliei a fost cel care a iniţiat prima campanie de stat împotriva fumatului, în 1603

prin faimosul său tratat "O ripostă împotriva tutunului".

65

La scurt timp după aceasta, James I a mărit taxa de import pe tutun cu exact două mii de

procente. Supuşii săi evitau plata taxelor prin contrabandă şi prin cultivarea tutunului în

gospodăria proprie. Astfel că James şi-a schimbat din nou tactica în 1615, transformând importul

de tutun în monopol regal: cel mai puternic oponent al fumatului a devenit unul din principalii

beneficiari.

Şi totuşi, în ciuda atâtor controverse, consumul de tutun s-a răspândit peste tot în lume, în

decurs de câteva secole.

Originar din America, unde băştinaşii foloseau tutunul în scopuri ceremoniale şi

medicinale, importul său în Europa, în urma expediţiilor lui Columb, a marcat o nouă etapă în

istoria acestuia. Începând cu secolul XV, consumul său a crescut constant. În secolul XVIII,

tutunul era deja comercializat pe plan internaţional şi devenise parte din majoritatea culturilor.

Odată cu secolul XIX, ţigările încep să înlocuiască consumul de tutun sub forma fumatului cu

pipă, mestecat şi prizat.

Dar numai odată cu inventarea unei maşini eficiente de fabricat ţigări, în 1880, care

producea 200 de ţigări pe minut, a apărut industria modernă a tutunului. Producţia în masă a

determinat reducerea preţului ţigărilor şi astfel a făcut posibil consumul pe scară largă.

Tutunul a rămas controversat până în zilele noastre. Cu toate acestea, milioane de oameni

din întreaga lume continuă să fumeze.

Philip Morris pe piaţa româneascã

“Philip Morris Romania deţine o cotã de 15,4% din volumul vânzãrilor Philip Morris

International pe plan mondial, exceptând China, în condiţiile în care Philip Morris International

are 42 de unitãţi de producţie în toata lumea”, a declarat Richard Morgan, directorul general al

Philip Morris Romania.

Piaţa româneascã de ţigarete are o valoare de circa 1,4 miliarde euro şi va ajunge, în acest

an, la 1,7 miliarde euro, conform estimãrilor producãtorilor. Principalii competitori din industria

de profil din România sunt British American Tobacco (BAT), cu o cotã de piaţã în volum de

39,7%, Philip Morris - cu 27,9%, JTI (24,9%) şi Gallaher (4,1%), potrivit studiilor de piaţã.

Richard Morgan a afirmat cã Philip Morris România va aloca anul viitor sume importante

pentru extinderea exporturilor, achiziţionarea de noi utilaje şi mãrirea capacitãţii de producţie.

66

Totodatã, Morgan a anticipat cã, pânã în 2010, fabrica din Otopeni deţinutã de Philip Morris va

ajunge la o capacitate de aproximativ 20 miliarde ţigarete anual.

Philip Morris România a înregistrat, anul trecut, o cifrã de afaceri de 1,72 miliarde lei

(aproximativ 490 milioane de euro) şi a obţinut un profit de 11,4 milioane de lei (3,25 milioane

de euro), conform datelor oficiale ale companiei. Referitor la estimãrile pentru acest an, Morgan a

declarat cã vânzãrile şi profitul Philip Morris în România cresc în acelaşi ritm cu cel al pieţei

interne de ţigarete.

Compania este prezentã pe piaţa din România de zece ani şi deţine în portofoliu branduri

de ţigarete precum Marlboro, Parliament, L&M, Assos si Virginia Slims. Philip Morris a anunţat

de curând lansarea unui nou sortiment de ţigarete premium pe piaţa din România - Marlboro

Filter Plus. “Aceastã lansare este un exemplu al eforturilor susţinute ale Philip Morris

International de punere în valoare a mãrcii Marlboro şi de extindere a ofertei acesteia, pentru a

anticipa preferinţele de gust ale consumatorilor adulţi”, a spus Richard Morgan. Brandul

Marlboro a obţinut, luna trecutã, o cotã de 12,7% din volumul pieţei interne a ţigaretelor, faţã de

2,64%, cât deţinea în anul 2002, şi 1,06%, cota de piaţã din 1997.

Philip Morris Romania, unul dintre principalii producãtori interni de ţigarete,

intenţioneazã sã exporte, anul viitor, peste 50% din producţia realizatã în România, dupã ce, în

acest an, compania a exportat circa 30-40% din totalul producţiei, potrivit lui Richard Morgan,

directorul general al companiei.

Philip Morris are o fabricã la Otopeni şi exportã, în principal, în ţãrile Uniunii Europene,

în state precum Italia, Polonia şi Cehia, dar şi în ţãrile din Africa.

Potrivit reprezentantului Philip Morris România, compania a plãtit anul trecut impozite şi

taxe, în principal accize, de 263 milioane de euro, iar în ultimii zece ani, totalul taxelor se ridicã

la peste 2,2 miliarde euro. Philip Morris a intrat pe piaţa localã în 1997, când a decis sã

investeascã peste 100 milioane de dolari în unitatea de producţie de la Otopeni, construitã pe o

suprafaţã de 3,3 hectare. Conform datelor Nielsen, brandurile Kent (produs de BAT), L&M,

Marlboro (Philip Morris), Pall Mall (produs de BAT) şi Winchester (JTI) acoperã 60,8% din

volumul pieţei ţigaretelor din România şi 63,2% din valoarea acesteia. În primul semestru anului

2007, în România s-au vândut 10,33 miliarde ţigarete, cu 1,7% mai puţin decât în aceeaşi

perioadã a anului precedent. Din punct de vedere valoric, românii au fumat ţigãri în valoare de

67

2,37 miliarde lei (circa 718 milioane de euro), cu aproximativ 25% mai mult decat în primul

semestru din 200619.

Grupul Romstal

Se pare că Enrico Perini a fost în acelaşi gând cu ce avea mai târziu să spună Donald

Trump, şi anume "Think Big". Povestea Romstal îşi are bazele într-un comerţ la negru pe care

actualul om de afaceri italian îl făcea acum 15 ani împreună cu un prieten al său la malul mării

negre, vânzând pantofi şi calorifere dintr-o dubă, pe perioada verii. Când a hotărât să intre serios

în afaceri în România, a vrut să cumpere o fabrică de ţevi şi profile, însă lumea nu îl lua în serios,

aşa că a pornit totul de la zero.

19 Caloian, Otilia, “Românii produc una din şase ţigãri Philip Morris”, Business Standard, 23

noiembrie 2007, ediţia online, loc de regãsire:

http://www.business-standard.ro/articol_20254/romanii_produc_una_din_sase_tigari_philip_morris.html

68

De ce a hotărât să vină în România? Pentru că, deşi avea numai 25 de ani, şi-a dat seama

că piaţa din Italia era stabilizată şi nu era loc de o afacere nouă acolo, şi mai ales nu avea şanse să

ajungă la o asemenea anvergură. Şi deşi avea numai 8 clase, şi-a dat seama că în România lipseau

multe lucruri şi era numai o chestiune de timp până când românii vor realiza lipsa şi vor cere

satisfacerea nevoilor. S-a întors în România cu 30.000 euro şi un credit furnizat în Italia, şi a

închiriat un apartament de 4 camere, cu una pentru birou şi una depozit.

Visul său din tinereţe era să aibă o afacere cu 250.000 cifră de afaceri. Acum firma

Romstal are estimativ o cifră de afacere de 150-200.000 conform unui specialist economic. În

grupul Romstal mai sunt alte 8 firme a căror cifră de afaceri este în jurul sumei de 50-100

milioane euro. Astfel, valoarea totală a grupului, din care Enrico Perini deţine 51%, se ridică în

jurul sumei de 250-300.000 euro.

Pentru următorul an, Perini îşi propune să facă investiţii de 100 de milioane de euro în

principalele trei afaceri Romstal: Romstal Imex; Autoklass; Valplast şi Valrom.

Romstal Imex este divizia de instalaţii sanitare şi are cea mai mare pondere în grup, având

şi cea mai mare cifră de afaceri, reprezentând aproximativ două treimi din totalul grupului.

Romstal Imex are piaţă deschisă şi în afara graniţelor ţării, şi anume Rep. Molodva şi Ucraina.

Această extindere s-a dovedit a fi deosebit de profitabilă din moment ce, după cum putem afla

dintr-un articol din Business Magazin din iulie 2007, 80 de milioane de euro se datorează acestor

pieţe, din totalul de 270 milioane euro (190 fiind de pe piaţa românească), şi, pentru anul 2008,

creşterea se preconizează a fi de 35 % faţă de 2007. Însă se pare că lucrurile evoluează foarte

repede în cadrul acestei firme odată ce aflăm din aceeaşi revistă dar din octombrie 2007 că "cifra

de afaceri din cele trei pieţe de peste graniţă - Rep. Moldova, Ucraina, Italia - a crescut cu 52%

(n.n. anul 2006) ajungând la 178 milioane euro".

Pe teritoriul României, se vor deschide magazine noi în Bacău, Deva, Bucureşti, oraşe

alese datorită poziţiei lor geografice, pentru o acoperire mai bună a reţelei. Reţeaua actuală este

formată din 157 de magazine dintre care 120 în România, 19 în Ucraina, 17 în Republica

Moldova şi unul în Italia.

Pe viitor, Enrico Perini şi-a propus pentru această reţea o cifră de afaceri de 600 milioane

de euro, ceea ce va implica extinderea reţelei de magazine atât pe teritoriul României dar mai ales

în străinătate unde este o mai mare concurență, în România fiind deja lideri de piață. Această

69

extindere în afară vizează Rusia, Bulgaria şi Serbia ce a fost recent bifată, în urma unei preluări a

unei companii private. Cu toate acestea, extinderea pe piaţă este în continuare un plan în

dezvoltare pentru afacerist, acesta fiind implicat în eventuale deschideri de noi francize,

construcţia sau cumpărarea de noi puncte de vânzare.

AutoKlass Center, prezentă pe piaţa românească din 1996, ocupă locul al doilea în grupul

dealerilor auto Mercedes din România. Compania este dealer pentru autoturismele Daewoo,

Dodge, şi până recent Mercedes-Benz, Jeep şi Chrysler. Pentru anul 2008, 15-20 milioane de

euro sunt destinate acestei ramuri pentru deschiderea a două sau trei noi show-room-uri. Însă se

pare că începând cu acest an, AutiKlass va pierde vertiginos cota de piaţă din cauza concurentului

direct DaimlerChrysler Automotive România care a preluat importul şi distribuţia de automobile

Jeep, Mercedes-Benz şi Chrysler, şi după a cărei prelure, vânzările au crescut cu 36% pentru

autoturismele Mercedes-Benz.

Valrom Industries şi Valplast Industries sunt cea de-a treia ramură ca activitate din grupul

Romstal. Valrom Indistries, înfiinţată in 1996, este a doua firmă ca mărime din grup. Produce ţevi

şi fitinguri din materiale plastice. Dacă în 1999 firma înfiinţase o reţea proprie de desfacere cu

două magazine în Bucureşti, astăzi are circa 20 de spaţii, şi deschidere înafară, anume Rep.

Moldova şi Ucraina dar având ca ţintă viitoare şi Rusia, Bulgaria şi Serbia, ca în cazul Romstal

Impex.

Atenţia în momentul de faţă este spre Firma din Ucraina, înfiinţată anul trecut cu o

investiţie iniţială de 3,5 milioane de euro şi care aşteaptă pentru anul acesta o investiţie de 1,5

milioane de euro. Acolo este cea mai mare creştere, cu toate acestea vânzările sunt de 20-23

milioane de euro, având statutul de noi veniţi într-o piaţă ce a început să prindă contur. Piaţa

Ucrainiană este un paradox; deşi este o piaţă neagră în care magazinele par să nu aibă prioritate,

Romstal găseşte piaţa Ucrainiană una tentantă, având şi o creştere de 20-30%.

Valplast Industries este o companie înființată în 2002, produce ţevi şi fitinguri din PVC

pentru reţelele de canalizare, sisteme de drenaj şi alte instalații industriale.

Pentru dezvoltarea de peste hotare, grupul are bugetate 30 milioane de euro pentru anul

2008.

70

Belform, înfiinţată în 2004, are ca domeniu de activitate producţia de obiecte din acril și

mobilier din lemn și metal pentru birouri, magazine și cu o cifră de afaceri aproximată pentru

2007 la 3,5-4 milioane de euro.

IOS Software Solutions, este înfiinţată în 2006 şi este orientată spre furnizarea de soluţii IT şi

oferă consultanţă în management a companiilor. Cifra de afaceri pentru 2007 este de aproximativ

un milion de euro.

City Garden Distribution este o firmă prezentă în comerţul pentru amenajări interioare şi

exterioare din 2000. Cifra de afaceri preconizată pentru 2007 este de două milioane de euro.

Dezim şi Center Service Instal are o activitate mai mult internă, ocupându-se de servicii interne

pentru grup în proporţie de 80%. Pe lângă aceasta Dezim activează pe piaţa imobiliarelor, iar

Center Service Instal sunt în domeniul service-ului pentru echipamente şi instalaţii.

Perini recunoaşte că regretă într-o anumită măsură vânzarea Romstal Leasing Lui KBC,

pentru că se ataşase de proiect, dar era nevoit la acea veme să o vândă pentru că erau alte

probleme în cadrul echipei ce necesitau atenţia mai acerbă spre business.

Faptul că cele trei domenii de activitate sunt atât de diferite - auto, producţie de ţevi şi

distribuţie de echipamente termo-hidro-sanitare - este pur întâmplator. Când a plecat cu această

afacere erau numai doi prieteni, unul care cunoaştea piaţa românească şi unul care cunoştea

producţia de ţevi.

În ceea ce priveşte extinderea, Perini nu se hazardează, punând mai întâi în balanţă

productivitatea pe care ar avea-o peste graniţe şi cea posibilă din România, preferând, dacă se

poate România. În final, firma Romstal este una românească, oriunde s-ar prezenta, condusă de

un italian cu cetăţenie română, care deţine 51% din acţiunile grupului. Tot acţiuni la Romstal mai

are şi Framan SRL, comanie cu sediul în Italia, şi deţinători a 40 de procente, şi Ovidiu Herman,

care deţine 9% şi care este şi director general executiv al Romstal.

Există probabil investitori ce ar vrea să cumpere anumite divizii din Romstal. Dar Perini

încă nu este dispus să vândă, pentru că nu este pe deplin mulţumit şi consideră că mai sunt

necesare anumite operaţii. Dar peste 5-6 ani, a lăsat de înţeles că s-ar putea deschide spre piaţă.

71

Concluzii:

Cum fiecare om are un nume, o imagine, o reputaţie şi un ideal, aşa şi o companie are

nevoie de o marcă, de o imagine promovată, de un loc bine clasat pe piaţă şi nu în ultimul rând de

un scop ce vizează atingerea succesului. O marcă (brand) este un simbol unic şi identificabil, un

nume, un cuvânt sau o imagine grafică al carei scop este să diferenţieze între ele produse şi

servicii competitive. Este puntea de legătură dintre client şi companie şi modalitatea de a

recunoaşte şi alege produse într-o piaţă cu ofertă mare. Câte companii care produc băuturi

răcoritoare cu gust de cola există? Probabil nici nu le cunoaştem numele, însă le putem deosebi

după marcă. Companiile Pepsi şi Coca-Cola şi-au creat şi menţinut legătura cu publicul

consumator în primul rând prin promovarea unor mărci puternice. Cel mai probabil, o persoană

care cere să i se servească o Coca-Cola, nici nu s-a uitat înainte în meniu să vadă dacă se serveşte

şi băutura Pepsi. Într-un final fiecare marcă se luptă pentru succes, iar succesul înseamnă un grad

înalt de fidelitate din partea consumatorilor, o cunoaştere cât mai bună şi o imagine de calitate.

Astăzi se vorbeşte de un potenţial al mărcii care are în vedere nivelul vânzărilor realizate,

reducerea cheltuielilor de comercializare, nivelul de cunoaştere şi fidelitate al consumatorilor.

72

Cum se menţine nivelul de recunoaştere şi fidelitate? Prin raportarea continuă la cerinţele

consumatorilor. Campaniile publicitare, schimbarea periodică a ambalajelor, utiliizarea logo-

urilor, adoptarea continuă a ideilor inovatoare croiesc drumul către un brand solid. Există patru

niveluri de recunoaştere a unui brand: branduri necunoscute de majoritatea oamenilor, branduri

care sunt recunocute, branduri care sunt printre preferinţele publicului şi brandurile care se

bucură de fidelitatea acestuia. Valoarea de capital a mărcii este corelată cu aceste grade de

recunoaştere şi cu calitatea percepută acesteia. Aici apare întrebarea câte produse de pe piaţă sunt

cu adevărat de calitate şi câte se bucură de o publicitate de calitate?

Am spus că portofoliul de brand include toate branduirle manageriate de catre companie,

inclusiv brandurile principale, cele cu rol de sprijin, subbrandurile, factorii de diferenţiere ai

brandului, cobrandurile, sursele de energie ale brandului şi brandurile corporatiste. O gestionare

corectă a portofoliului presupune o strategie bine pusă la punct care să aibă în vedere o

ierarhizare a brandurilor, o stabilire a rolurilor acestora, o dezvoltare a alianţei de brand şi

totodata a unui plan de sponsorizare, promovare şi acumulare a unei surse de energie şi o

verificare periodică a administrării portofoliului, pentru a lua în calcul atunci, când este necesar,

eliminarea sau adăugarea de mărci în portofoliu. Problemele care apar pot fi din cauza procesului

indisciplinat al brandingului. Existenţa unei echipe cu autoritate în aprobarea introducerii de

branduri este necesară pentru a elimina din riscurile de a deţine un portofoliu supraîncărcat sau

dimpotrivă, prea sărac în mărci. Consecinţele s-au văzut asupra companiei Unilever, care a fost

nevoită să elimine din volumul mare al portofoliului pentru a creşte profitul. O promovare intensă

a unei mărci şi neglijarea celorlalte este iarăşi o problemă ce apare în gestionarea portofoliului,

ducând la aşa zisul proces de „canibalizare” . Nu de puţine ori, companiile şi angajaţii lor se

ataşează foarte mult de branduri, care se transformă într-un simbol al prestigiului activităţii lor şi

al statutului lor profesional. Suprimarea unui brand este un proces perceput drept ameninţător.

Este foarte dificil să priveşti în ansamblu întregul portofoliu şi întreaga strategie de afaceri.

Faptul că o gestionare corectă a portofoliului de mărci duce la creşterea puterii mărcii, o

dovedesc companii care şi-au menţinut imaginea şi încrederea consumatorilor constant de-a

lungul anilor şi care au ştiut să satisfacă mereu cerinţele clienţilor. Sunt companii precum Mars

sau Philip Morris care investesc în campanii de promovare a calităţii tuturor produselor lor. Dacă

în anii ’70 reprezentanţii mărcii Philip Morris susţineau că tutunul nu dăunează absolut deloc

femeilor gravide, astăzi ei fac cunoscute bolile cauzate de tutun. Riscul pe care şi l-au asumat

73

putea dăuna întregului portofoliu de mărci, însă nu s-a întâmplat acest lucru, bucurându-se în

continuare de succes financiar.

Încheiem acest proiect concluzionând câteva aspecte: valoarea unui portofoliu de mărci

constă în notorietatea şi familiaritatea pe care consumatorul le are relativ la portofoliu şi în

caracterul unic al valorilor emoţionale care îi sunt asociate. Un portofoliu matur va avea

întotdeauna în vedere o comunicare eficientă cu piaţa ţintă şi o investiţie continuă în advertising,

pentru a-şi crea susţinere în toate ierarhiile de mărci existente.

Bibliografie:

o Aaker, David A. Managementul capitalului unui brand: cum sa valorificam numele unui

brand.Bucuresti: Brandbuilders, 2005

o Aaker, David A. Strategia portofoliului de brand-Cum să creezi relevanţă,diferenţiere,

energie, pârghii comerciale şi claritate, Bucureşti, Editura Brandbuilders, 2006

o Băcanu, Bogdan. Practici de management strategic, Iaşi, Editura Polirom, 2006

o Papuc, Mihai . Tehnici promoţionale, Bucureşti, Editura Universitară, 2004

o Philip Kotler. Managementul Marketingului , Bucureşti, Editura Teora, Ediţia a III-a, 2003

o Revista de marketing „Brand 4 brands”.nr. 18, martie-aprilie 2007o Ziarul Financiar – editia din 11 iunie 2004

o www.jaristea.ro

o www.revista-piata.ro

o http://www.capital.ro/articole/canibalizarea-marcilor-poate-duce-la-pierderea-clientilor/23462

o http://www.mars.com/global/downloads/Who+we+are/mars_the_five_principles_of_mars.pdf

o http://www.aphorme.ro/PDF/branding%20&%20personalitatea%20asociata%20marcii.pdf

74

o http://www.businessstandard.ro/articol_20254/

romanii_produc_una_din_sase_tigari_philip_morris.html

o www.comunicatedepresa.ro

o www.wall-street.ro

o Ziarul Financiar – editia din 11 iunie 2004

75