Revista de la Asociación Venezolana de Clínicas y HospitalesAño 3 Ɩ N°7

María Cristina Sierralta: “Los sistemas complejos no permanecen en el tiempo”

Profesionales como el venezolano Pedro Delgado y el español Carlos Aibar trabajan en la construcción de redes que reduzcan la ocurrencia de eventos adversos en centros de salud del mundo

un reto globalSEGURIDAD DEL PACIENTE:

Av. Intercomunal La Trinidad-El Hatillo, Apartado Postal 80474 Caracas 1080-ATeléfono: (+58) 0212-949.6411 (Master), Fax.: (+58) 0212-945.6346, Caracas, Venezuela www.cmdlt.edu.ve

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Gestion Medica Octubre 2012.pdf 1 10/19/12 11:31 AM

Editorial

La séptima edición de la revista Gestión Médica coincide con el quinto aniversario

de la Asociación Venezolana de Clínicas y Hospitales y nos enorgullece dedicar

este número a un tema de relevancia para la salud nacional e internacional: la

seguridad el paciente.

Son numerosos los esfuerzos que están realizando las instituciones de salud

privada para sistematizar y garantizar cada vez más la calidad de los procesos en

beneficio de los pacientes, así como los profesionales que han adoptado el tema

como una misión de vida. Es el caso de Pedro Delgado, un venezolano que se ha

convertido en ciudadano del mundo gracias a su lucha y defensa de la seguridad

del paciente a través de su trabajo en el Institute for Healthcare Improvement. Esta

institución construye hoy redes de colaboración y formación online en numerosos

países del mundo para promover cambios de paradigmas en las instituciones de

salud que se traduzcan en mejores condiciones a los pacientes.

María Cristina Sierralta, ingeniero venezolana, nos cuenta la experiencia exitosa

del programa de flujo de pacientes en el National Health Services de Inglaterra cuyo

propósito era optimizar el tiempo de respuesta en la atención médica. Alcanzar

esta meta fue posible gracias a la implementación de una estrategia de puntos

de colores en las historias médicas para priorizar la atención según el tiempo de

espera y la importancia.

Profundizaremos en el sistema de pago por desempeño como vía para incentivar

mejores prácticas médicas, al tiempo que se beneficia la seguridad del paciente.

Además, continuaremos desarrollando el enfoque bioético de los sistemas de salud.

Por su parte el doctor José Ramón Poleo nos habló sobre los esfuerzos en materia

de gestión de la calidad que se realizan en el Hospital de Clínicas Caracas, de la

importancia de luchar contra la resistencia al cambio con el personal de salud y

sobre cómo esta transformación puede beneficiar al paciente.

Como cada número, en esta edición mostraremos experiencias exitosas de

gestión médica: el doctor José Luis Maldonado nos hablará de los retos que ha

superado en 16 años al frente del Centro Policlínico La Viña y el doctor Ramón

Mora compartirá sus logros gerenciales como fundador y líder del Instituto de

Especialidades Quirúrgicas San Ignacio. Nuestra sección de responsabilidad social

la protagoniza en este número La Fundación Venezolana contra la Parálisis Infantil

que ya cuenta con una trayectoria de más de 70 años de trabajo social.

Con la visión de continuar creciendo como institución y de mostrar los logros

obtenidos por organizaciones hermanas, publicamos una entrevista realizada a Juan

Carlos Giraldo, director general de la Asociación Colombiana de Hospitales y Clínicas

que, sin duda, brindará a nuestros lectores una perspectiva interesante sobre el

camino que puede trazar una organización gremial de este tipo y la influencia que

es capaz de lograr sobre las decisiones de salud que se toman en un país.

GESTIÓN MÉDICANoviembre 2012 | Nº 7 | Año 3Asociación Venezolana de Clínicas y Hospitales

PRESIDENTEDr. Hipólito García B.

VICEPRESIDENTEDr. Carlos Rosales

DIRECTORES PRINCIPALESDr. Germán Cortez H.Dr. Andrés KorchoffDr. Miguel Leopoldo Baptista

DIRECTORES SUPLENTESDr. Anís SallumDr. Alberto RasquínDr. Fernando Fernández

CONSEJO CONSULTIVODr. Antonio SolerDr. Enrique CalderaDr. Carlos JaimeDr. Alexis BelloDr. Irving PeñaDr. Carlos Dávila

DIRECTOR EJECUTIVO:Dr. Cristino García

COMITÉ TÉCNICOLic. Eduardo YorizzoDr. Cristino GarcíaDr. José Gregorio TorresDr. José San MiguelLic. Rafael PifanoEcon. Yajaira FernándezDr. Eduardo AñezDr. José GuerraDr. Miguel Cunín

DIRECTORIO GESTIÓN MÉDICAEDITORDr. Germán Cortez H.

EDITOR ADJUNTOEcon. Yajaira Fernández Ávila.

REDACCIÓN: Mariana Mata Liendo, Gabriela Rojas, Nayari Rossi, Melanie Pérez Arias, Margaret López.

ESPECIALISTAS INVITADOSWilliam Robles Fannega y Yajaira Fernández Ávila.

FOTOGRAFÍAJosé Alejandro Colón y Luz Marina Urquiaga

DISEÑO GRÁFICO: Gloriany Fuentes

PRE-PRENSA E IMPRESIÓN: Georgina Correa

MERCADEO Y DISTRIBUCIÓN: AVCH

TELÉFONO: 0212-9860181EMAIL: coordinacion@avch.org.ve avch2007@gmail.comWEB: www.avch.org.ve

Nro. pp200902DC3379

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Contenido

34SEGURIDAD DEL PACIENTE, UN RETO GLOBAL

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12Ramón Mora “Apostemos al estado, a la ciudad al país”

36RETO GERENCIAL EN LA SALUD: vencer la resistencia al cambio

48NOTICIAS AVCH

José Luis Maldonado:“En una situación de crisis es necesario tener una visión optimista e invertir”

Juan Carlos Giraldo “Hay que transmitir unión al gremio a pesar de las coyunturas”

María Cristina Sierralta: “Los sistemas complejos no permanecen en el tiempo”

PAGO POR DESEMPEÑO Yajaira Fernández

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21FUNDACIÓN VENEZOLANA CONTRA LA PARÁLISIS INFANTIL Una fundación que motoriza posibilidades

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CLÍNICA ACOSTA ORTIZ 70 años trabajando por la salud de los larenses

ENFOQUE BIOÉTICO DE LOS SISTEMAS DE SALUD (PARTE II) William Robles Fonnegra

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En 1996 cuando se sentó por prime-ra vez en la silla de la presidencia de la junta directiva de esta institución médica, el desafío era asegurar una cantidad mínima de pacientes para los consultorios de los especialistas porque el país vivía una quiebra fi-nanciera y las aseguradoras se vie-ron limitadas a la hora de cubrir los gastos de los pacientes. Su solución fue conversar directamente con las empresas industriales en todo el es-tado Carabobo con el fin de firmar planes de afiliación directa que be-

neficiaran a los trabajadores y, de este modo, asegurar el flujo de pa-cientes para la institución.

Ahora 75% de los pacientes aten-didos en el servicio están afiliados a un seguro médico y la demanda no sólo incluye a Valencia, donde se encuentra la sede de la policlínica, sino que también se atiende a pa-cientes que llegan desde los esta-dos Aragua, Cojedes, Guárico, Fal-cón y Yaracuy. Responderles a todos con un servicio de primera línea es el nuevo reto para el Dr. Maldonado

Del reto de atraer pacientes, a la vigilancia de los están-dares de calidad en medio de una sobredemanda del

servicio médico. De la firma de con-venios con las empresas para com-pletar las consultas, a la construcción de un área de Atención Primaria. El Dr. José Luis Maldonado lleva 16 años al frente del Centro Policlínico Valencia La Viña y en el camino su-peró dos escenarios diametralmente opuestos, ambos con una única car-ta: la adaptación a los cambios.

José Luis MaldonadoPRESIDENTE DEL CENTRO POLICLÍNICO VALENCIA LA VIÑA

PRESIDENTE DE CÁMARA DE CLÍNICAS DE LA REGIÓN CENTRAL (CACENTRO)

“En una situación de crisis es necesario tener una visión optimista e invertir”

POR: MARGARET LÓPEZ

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y el equipo de 1.350 empleados di-rectos con los que cuenta el centro.

“En una situación de crisis es nece-sario tener una visión optimista e invertir. Puedes tener una gran can-tidad de pacientes, puedes tener una alta tecnología, pero para que todo funcione lo que necesitas es al recurso humano. Los médicos no sólo se hicieron accionistas sino que trajeron sus conocimientos porque son gente joven que viene de termi-nar su postgrado y tiene la energía y fortaleza para trabajar en el esce-nario actual”, aseguró Maldonado,

quien culminó su especialización de cirugía general en el Hospital Uni-versitario de Caracas.

Bajo su dirección ingresaron 250 nuevos accionistas a la clínica La Viña. La incorporación de un grupo de médicos jóvenes y comprometi-dos socialmente permitió el creci-miento de la institución y más im-portante, su posicionamiento como un centro médico de referencia en toda el área central del país.

LA EXPANSIÓN

Cuando los 43 socios fundadores de

la Clínica La Viña decidieron levan-tar el centro en el año 1967, tuvie-ron que canalizar la quebrada “La Guacamaya” para concluir las obras del primer edificio. Para construir las tres torres diferentes que confor-man ahora la institución, el primer reto fue confiar en que las consultas darían el dinero suficiente para pa-gar los créditos bancarios.

“Con apoyo del financiamiento de la banca se realizaron las obras que nos permitieron crecer, tanto la Torre C como el Anexo Torre A que inau-guramos en enero del año pasado.

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Nosotros decidimos construir una re-sidencia de enfermeras con 70 camas de reposo, porque para cubrir una cama de hospitalización se necesitan cinco turnos diferentes de guardias de enfermeras y eso es algo que mucha gente no sabe”, detalló el presidente de esta policlínica.

El Anexo de la Torre A fue construi-do para albergar la residencia de las enfermeras, pero también para abrir dos espacios físicos que se necesi-taban para adaptarse a los nuevos tiempos. El primero fue un área de quimioterapia para atender simul-táneamente a 12 pacientes, dado el incremento del cáncer en el país.

El otro espacio fue un almacén de material médico quirúrgico más amplio que permitiera multiplicar el inventario necesario para atender a una corriente de pacientes que man-tiene ocupadas 100% de las camas de hospitalización y la emergencia de lunes a viernes. El flujo continuo de pacientes exigió la colocación de indicaciones a las afueras de los as-censores que ilustraran cómo hacer la fila para esperar y subir a los pisos de hospitalización.

Durante la gerencia del Dr. Maldo-

nado, la policlínica La Viña dobló su capacidad de camas hospitalarias (de 60 a 131 camas), incrementó en seis veces el espacio disponible en la emergencia (de 6 camillas a un es-pacio para atender a 60 personas si-multáneamente) y se construyeron y acondicionaron un total de 10 qui-rófanos para realizar desde opera-ciones sencillas como la extracción de las amígdalas hasta complejas neurocirugías.

ATENCIÓN DE TODO TIPO

Una maternidad privada fue la idea originaria de la clínica que luego evolucionó a un centro integral que cuenta hoy con unidades de cuida-dos coronarios, cuidados intensivos para adultos y recién nacidos, urolo-gía, oncología y rehabilitación, ban-co de sangre, servicio de radiología y hasta un tomógrafo de 64 cortes. La compra de la tecnología más avanzada se acompañó con la edifi-cación en el año 2004 del Centro de Salud Integral.

“El centro de medicina familiar nos llena de inmensa satisfacción por-que somos de las pocas instituciones en Venezuela que tiene atención pri-maria. Lo iniciamos como una clínica

para los trabajadores y su familia y luego, lo abrimos para el público en general. Le ofrecemos servicios a las empresas de la zona tanto públicas como privadas”, relató Maldonado.

La construcción del área de me-dicina familiar se creó justamente porque la mayoría de las clínicas privadas están concebidas para el segundo y tercer nivel de atención médica, pero los pacientes cuando necesitan una consulta básica se ven en la necesidad de llegar hasta las emergencias.

Otro punto que el Centro de Salud Integral ayudó a resolver es que los pacientes que necesitan seguimien-to y tratamiento más específico son referidos directamente al equipo de 400 especialistas médicos del cen-tro, lo que ayuda a manejar de forma más eficiente el flujo de pacientes que a diario colma el entramado de pasillos del centro. El signo más visi-ble de la Policlínica La Viña, sin em-bargo, parece estar atrás en el área de estacionamiento donde todavía resuenan los taladros, el cemento y los obreros. La construcción es la carta de una clínica que crece aún con el viento en contra. g

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De la biología al liderazgo gremialJosé Luis Maldonado entró a la carrera de medicina para saciar la curiosidad por la biología y convertirse en investigador. Su preocupación social lo guió hasta un contacto más directo con los pacientes y, por eso, su currículum vitae exhibe 20 años de servicio dentro de los hospitales públicos del estado Carabobo.

En su oficina cuelga un afiche autografiado por el futbolista Juan Arango, que recibió en agradecimiento al esfuerzo que el equipo de la institución le brindó a un familiar del volante de la selección nacional. Su política de liderazgo la define en una frase tan simple como “contagiar a la gente para que se motive a hacer las cosas bien”. Ese interés lo llevó a asumir nuevos retos en el sector salud, al convertirse hasta el próximo 2015 en el presidente de la Cámara de Clínicas de la Región Central (Cacentro), donde se agrupan los centros de atención privados de Carabobo, Aragua y Cojedes.

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El Instituto de Especialidades Quirúrgicas San Ignacio ubi-cado en San Felipe, Edo. Yara-cuy, comenzó sus actividades

en julio de 2005 con apenas siete ha-bitaciones, para luego convertirse en un edificio completo y, este año, se conecta con otra edificación que ma-terializa la ampliación del proyecto.

Al principio las dificultades estaban a la orden del día: Ramón Mora, anes-tesiólogo y presidente fundador de la clínica, cuenta que durante los pri-meros meses tuvo que encargarse de casi todos los aspectos para abrir el camino a una organización que con-tinua creciendo: hoy cuenta con una nómina de 164 empleados.

TRABAJO EN EQUIPO

Cuando el trabajo era demasiado para una persona, Ramón Mora de-cidió constituir un equipo de tra-bajo. “Uno de mis fuertes es dejarme ayudar”, dice para explicar el pro-ceso que vivió la empresa cuando contrataron a una especialista en planificación estratégica para que los asesorara.

Para una primera fase se realizó un plan estratégico derivado de la ma-triz FODA (Fortalezas, Oportunida-des, Debilidades y Amenazas) que fue la base de la reestructuración. En este proceso la gerencia pasó a ser un área de planificación y estrategia.

El plan tuvo como pilares el control, el seguimiento y la formación del re-curso humano. El norte era claro: ha-bía que procurar la identificación del personal con las metas de la empre-sa. Durante el primer año comenzó la implementación del modelo de ges-tión de talento, un proceso que im-plicó el entrenamiento del personal y la capitalización del conocimiento. Entre los avances destaca que en el

“Apostamos al estado, a la ciudad y al país”

PRESIDENTE Y FUNDADOR DEL I.E.Q SAN IGNACIO

POR: NAYARI ROSSI ROMERO

Ramón Mora

El doctor Ramón Mora presidente y fundador del I.E.Q San Ignacio, relata su experiencia como gerente. Explica que una clave para el éxito en materia de gestión empresarial es abrirse a nuevas propuestas

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área de enfermería se hacen jornadas de actividades docentes por mes, en las cuales las mismas enfermeras dic-tan conferencias o invitan a personas externas para motivarse a aprender. Una parte importante del plan estra-tégico consiste en que todo el mun-do tiene que cumplir una serie de cursos para mejorar el desempeño en su cargo.

Parte de la experiencia ha contem-plado el “benchmarking” o la compa-ración entre diferentes empresas que ofrecen un servicio similar. Periódica-mente se realizan visitas a otras clíni-cas del país con el fin de compartir experiencias y mejores prácticas.

El siguiente paso fue el “Balanced Scorecard” o cuadro de mando in-tegral, un modelo avanzado de pla-nificación estratégica que ayudó a reforzar lo ya implementado en el I.E.Q San Ignacio. Esta siguiente fase

se enfoca en las mejoras del clima or-ganizacional. Le sigue la estandariza-ción y organización de los procesos y luego la medición de la satisfacción del cliente. Si se logra la fidelización volverá y hablará bien del servicio, lo cual fortalece el negocio.

En la punta de la pirámide están las finanzas que involucran el manejo adecuado de los recursos, la plani-ficación fiscal y una administración sana, así como el establecimiento de metas de crecimiento.

El personal pasa por un estricto pro-ceso de evaluación en donde todo debe ser medido, todo debe tener indicadores. Las claves: organización, metodología, control y seguimiento, junto al trabajo de la gente.

INVERTIR EN CRECIMIENTO

“Trato de manejar los riesgos”, afirma Mora cuando se le consulta sobre las

inversiones en infraestructura que se realizaron en el centro. La amplia-ción consistió en agregar un área de imágenes, consultorios y la oficina de presidencia que sumó un aproxima-do de 30 mil millones de bolívares.

La nueva etapa empezó a finales de 2010 con la adquisición de la estruc-tura de un edificio cercano a la clínica y a partir de allí se realizaron una se-rie de adaptaciones para cada una de las nuevas áreas.

Antes de que existiera esta amplia-ción, la clínica contaba con una capacidad de 7 cubículos de emer-gencia, una sala de trauma shock, 13 consultorios médicos, 12 habi-taciones, tres camas ambulatorias, dos camas de unidad de cuidados intensivos para adultos y una para neonatales y dos quirófanos.

El IEQ San Ignacio cuenta con un nutrido equipo en continuo crecimiento.

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Realizó estudios de postgrado en Barquisimeto.

Actualmente el centro clínico cuen-ta con 25 consultorios médicos y 20 habitaciones, además de 3 camas que forman parte del área ambu-latoria y el estacionamiento de 76 puestos, que es otra de las ventajas del nuevo edificio.

Ambas edificaciones se conectan con un puente que, tal y como ex-plica Mora, a futuro podría ser una suerte de galería de fotos, aunque esto apenas es un plan. También aspiran a expandir el proyecto con la ampliación del área de emergen-cias -en donde se pretende llegar a 20 cubículos-; agregar más espacio para las oficinas administrativas, el desarrollo de un nuevo quirófano y sumar tres habitaciones.

En el proceso de ampliación enfren-taron algunas dificultades, como la intervención de un banco que ya les había aprobado el crédito para desa-rrollar gran parte del proyecto. Con esta situación se vieron en la necesi-dad de solicitar financiamiento a cor-to plazo a otros bancos, lo que produ-jo que durante un tiempo estuvieran ajustados con el flujo de caja.

Y es éste uno de los principales ries-gos que pueden enfrentar las ins-tituciones cuando deciden hacer grandes inversiones: la capacidad de generar el flujo de caja necesario para cancelar los pasivos normales del negocio como la nómina, el pago a proveedores, médicos y especialis-tas. A este monto se le suma la carga financiera extra que se crea cuando se solicitan préstamos por lo que el reto siempre es evitar poner en ries-go la estabilidad del negocio.

El crecimiento no es sólo en infraes-tructura. Una meta importante para esta organización es el mejoramien-to profesional, un área en la que invierten aproximadamente Bs.F

En 1987 sale de Cabimas, Edo. Zulia, a hacer su rural en Aroa.

Anestesiólogo.

50 años de edad.

Volvió a San Felipe y en 2005 abrió las puertas del Instituto de Especialidades Quirúrgicas San Ignacio.

Ruta del emprendimiento

200.000,oo anuales para capacitar al-rededor de 175 profesionales. El pro-pósito es contar con un personal más comprometido y capacitado para ofrecer un servicio de calidad que su-pere las expectativas de la población.

RETOS

Desde que llegó a San Felipe, Mora confiesa estar enamorado de la ciu-dad. “Tenemos que luchar por crear nuevos paradigmas a pesar de tener a Barquisimeto y Valencia tan cer-ca”. Así explica su empeño por crecer, cada vez más, en San Felipe.

El tamaño de la ciudad en la que se encuentra la clínica pu-diera ser una limitante, pero la vi-sión de Mora y su equipo es conver-tir adversidades en oportunidades. Luchan a diario con las limitaciones propias del país como las regulacio-nes, el baremo y el déficit de camas en las emergencias de los cen-tros clínicos de la región; pero también enfrentan a diario los nuevos retos como buscar al personal más calificado o pre-parar al que ya tienen. “Parte del orgullo que sentimos es saber que toda la gente que está a nuestro alrededor es parte del crecimiento de la clínica”, agrega Mora.

El centro clínico cuenta con un au-ditorio en el que realizan constante-mente talleres de crecimiento perso-nal, de autoestima, servicio público y negociación, entre otras actividades que buscan fortalecer no sólo aspec-tos profesionales sino también en otras áreas de sus vidas.

El próximo reto es “mantener y supe-rar las expectativas, no dejar de creer en el país porque nos queda para rato. Venezuela es grande y cabemos to-dos”, afirma Mora.

Luego pasó a trabajar en la Policlínica Yaracuy como médico residente.

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• Hospitalización | • Emergencia de Adultos 0212 405.22.22

• Emergencias Pediátrica 0212 405.21.39 | • Terapia Intensiva adultos

• Terapia Intensiva neonatal | • Hemodinamia | • Unidad de cuidados coronarios

• Asistencia Médica Permanente | • Laboratorio | • Imagenología y Radiología

• Banco de Sangre | • Unidad de Hemodiálisis | • Farmacia Interna |

• Nutrición y dietética | • Estacionamiento | • Fuente de soda y Restaurante

CENTRO MEDICO LOIRA c.a

Av. Loira, Urbanización Loira, El Paraíso, Caracas. Telefono Master: 405.21.11 - 405.21.12

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70 AÑOS TRABAJANDO por la salud de los larenses

CLÍNICA ACOSTA ORTIZ

POR: MARIANA MATA LIENDO

Su historia ha transferido el amor por la medicina y la cultura de

servicio de generación en generación. Hoy los nietos de sus fundadores

forman parte de la junta directiva que dirige esta institución de salud

líder en Barquisimeto y sus alrededores

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Nueve médicos y un bioanalista fundaron en el año 1942 la Clí-nica Acosta Ortiz en

Barquisimeto. 70 años después dos nietos de esa generación empren-dedora dirigen esta institución que ha sabido crecer al ritmo acelerado de los tiempos de hoy para conti-nuar ofreciendo la misma calidad de servicio conjugando lo mejor de su tradición con los recursos que brin-da la modernidad.

Raúl Acevedo, presidente de la jun-ta directiva de la clínica desde hace nueve años y Álvaro Rodríguez Si-gala, vicepresidente, son nietos de los fundadores Pedro Rodríguez y Honorio Sigala, respectivamente. Quienes hoy lideran esta institu-ción se formaron en el área de la administración empresarial y hoy conforman un equipo directivo compuesto por dos administrado-

res y tres médicos. “Planificamos y ejecutamos tomando en cuenta la visión del área médica, lo cual nos ha permitido lograr una fusión ge-rencial interesante”, asegura Ace-vedo.

Sobre la evolución de la clínica, comenta el presidente de su jun-ta directiva que hasta el momento han ampliado sus instalaciones en cuatro fases: “hoy en día contamos con 21 habitaciones y 32 camas, más las que se encuentran en la emer-gencia, un área de terapia intensi-va, imágenes, laboratorio, banco de sangre, hemodiálisis y la mayoría de las especialidades médicas. Atende-mos un promedio de mil pacientes al mes”.

El cuerpo de enfermería de este importante centro de salud ha sido ampliamente reconocido en la re-gión tanto por médicos como por

De izquierda a derecha: Lcdo. Raúl Acevedo, Presidente; Lcda. Karina Cuicas de Mujica, Gerente General y Sr. Álvaro Rodríguez Sigala, Director Administrativo.

pacientes y atesora una valiosa cul-tura de servicio que ha acompañado a la clínica desde sus orígenes.

UN ENCUENTRO DE SALUD EN SUS 70 AÑOS

Con motivo de su setenta aniversa-rio, la Clínica Acosta Ortiz reunió a médicos y profesionales ligados al área de la salud para profundizar en temas relacionados con la ciru-gía general, medicina interna, pe-diatría y neonatología, ginecología y obstetricia, enfermería, servicios generales y servicios administrati-vos. El congreso contó con ponen-tes nacionales e internacionales y una nutrida asistencia.

En el marco de esta celebración la clí-nica dio inicio a una nueva etapa en su historia con la inauguración de su fundación “Pablo Acosta Ortiz”. Esta organización tendrá como labor sis-tematizar todos los esfuerzos de res-

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ponsabilidad social de la clínica con la visión de ampliar su alcance. “La fundación nos permitirá dirigir y for-malizar el apoyo que le brindamos a nuestros empleados y a la comunidad”, asegura Raúl Acevedo.

Como reflexión sobre el futuro de la salud en el país, el administrador reflexiona: “todas las clínicas hemos estado en la mejor actitud de creci-miento e innovación, a pesar de las adversidades. Apoyamos a nuestro capital humano y planificamos las inversiones para que puedan pro-veer resultados palpables. Debemos trabajar en conjunto para promo-ver políticas que incentiven la for-mación médica. Venezuela forma médicos extraordinarios y todos los sectores deben trabajar para evitar la fuga de talentos”.

Parte del equipo interdisciplinario de la Clínica Acosta Ortiz

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La Fundación Venezolana contra la Parálisis Infantil

nació en 1942 con el objetivo de atender a pacientes

que sufrían de poliomielitis, antes de que la

enfermedad fuese erradicada. Tres años más tarde

nacería el centro asistencial que hoy lleva por nombre

Hospital Ortopédico Infantil, referencia nacional

y latinoamericana en la atención a pacientes con

problemas de desarrollo motor

Una fundación que motoriza posibilidades

POR GABRIELA ROJAS

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Una fundación que motoriza posibilidades

T rece años antes de que el Dr. Jonas Salk lograra desarrollar la vacuna contra la po-liomielitis, la Fundación Venezolana con-tra la Parálisis Infantil había orientado sus

esfuerzos, recursos y razón de ser a la atención de personas afectadas con esta enfermedad.

Desde 1942 cuando se creó la fundación que ge-neró tres años después el nacimiento del Hospi-tal Ortopédico Infantil, la institución ha ido mo-dificando sus servicios de acuerdo a la necesidad de atención en patologías neuroortopédicas que son requeridos por el grueso de sus pacientes de 0 a 16 años de edad. Ellos crecieron y en muchos casos, caminaron, amparados por los profesiona-les que forman parte del Hospital y son el resulta-do de la labor social que motoriza la Fundación.

Andreina Vogeler, directora ejecutiva de la Funda-ción Venezolana contra la Parálisis Infantil, explica que la institución se encarga de recaudar fondos para desarrollar los programas de ayuda a los pa-cientes de menos recursos económicos que re-quieran atención médica en las 23 especialidades que ofrece el Hospital, además de la dotación de equipos tecnológicos y llevar adelante la investi-gación médica sobre diversas patologías con las que se enfrentan frecuentemente.Un ejemplo de este último esfuerzo es el programa de estudio so-bre síndrome genético. La docencia también es un norte que los ubica dentro de los centros de salud más referidos en el país y la región.

DirectoraANDREINA VOGELER

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"Cuando el paciente llega, luego de ir a consulta de triaje, recibe orienta-ción diagnóstica para luego dirigirlo a la especialidad correspondiente. Después que le dan presupuesto, la persona va a servicio social, que es un departamento autónomo en el que se analizan los casos. Se evalúa la situa-ción particular de cada paciente y se decide cual será la colaboración", in-dica la directora ejecutiva.

En general, la diferencia comienza al ofrecer presupuestos mucho me-nores que en cualquier centro de salud. Vogeler señala que cuando un paciente llega y no tiene el dine-ro para costear los gastos de trata-

miento, hospitalización o cirugía, se convierte en un paciente fundacio-nal, al que apoyan con los costos.

"También tenemos alianzas con otras organizaciones, como por ejemplo la Fundación Ronald McDonald. Somos su principal usuario, para que las fami-lias que vienen del interior del país ten-gan un lugar donde quedarse mientras avanza el tratamiento", afirma Vogeler.

El crecimiento de la demanda de atención del Ortopédico lo ubica en una tradición de reconocimiento en el área de desarrollo motor, por lo que durante siete décadas ha fun-cionado como centro especializado en el tratamiento de enfermedades

relacionadas con este aspecto y de asistencia a toda la población de ni-ños provenientes de distintas partes del país, lo que ha hecho que se mo-difiquen las dinámicas de atención, pero no la mística de trabajo.

"Atendemos a diario aproximada-mente mil pacientes. Pasamos de ser un hospital donde la gente se que-daba viviendo, a ser una institución dinámica con otros ritmos", dice la representante de la directiva.

Se refiere a que el período de es-tancia de un paciente que necesi-ta hospitalización se mantiene en dos días en promedio. La agilidad en los procesos y el énfasis en el

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tratamiento es vital para un centro de salud de referencia nacional y latinoamericana, que cierra el 2011 con 260.755 pacientes atendidos y 4.201 intervenciones quirúrgicas, con una capacidad de 39 camas y cuatro quirófanos.

Aunque la ortopedia es la principal área de atención clínica, la odontolo-gía ha crecido progresivamente has-ta convertirse en el segundo servicio más grande y demandado, asegura Vogeler. "Nos centramos en el nicho de la ortopedia infantil porque tenemos la fortaleza que viene con la experiencia para que cada paciente reciba el tratamiento adecuado", acota.

Por ello, Vogeler hace énfasis en la inversión que hace la Fundación en equipos que cuenten con tecnología avanzada: "tenemos el único laboratorio

de análisis de marcha del país con el que se puede detectar exactamente dónde está la lesión en el paciente, lo cual permite de-terminar el mejor procedimiento a seguir y puedo asegurar que 80% de los casos cambia de diagnóstico después de que los pacientes pasan por este laboratorio", ex-plica la directora ejecutiva.

Después de 70 años recorridos y la experiencia adquirida, la Fundación viene perfilando desde 2007 su Plan Maestro de Desarrollo cuyo objetivo es construir una nueva torre para ampliar los servicios del hospital y poder al-bergar, inicialmente, 60 camas nuevas. La meta es completar 100, una cifra prometedora para una generación de niños y adolescentes que serán bene-ficiarios de este crecimiento. g

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Enfoque bioético de los sistemas de salud (parte II)

desde la auditoria la posibilidad de valorar retrospectivamente sus ac-ciones. Éstas han sufrido un cambio radical al pasar de un análisis de ve-rificación de requisitos en cuentas a intervenciones concurrentes con va-loraciones más estratégicas dentro de la lógica del sistema, analizando alternativas de intervención.

Sin embargo, esta mirada guarda re-lación únicamente con los plantea-mientos del sistema de modular los medios y no con la finalidad de los derechos en salud, ni con las funcio-

los sistemas de salud? En la vía pros-pectiva tendrían que evaluarse las mejores opciones para alcanzar las metas, para lo cual será necesario co-nocer los motivos o intenciones que motivan la acción. En la vía retros-pectiva, se deben cotejar los hechos con parámetros y tomar la decisión de si se hubiese podido obrar de una forma diferente. Otra pregunta en este sentido tendría que plantear: ¿cuáles son los elementos que se contemplan para hacer esta valo-ración? El sistema toma en cuenta

En la edición anterior de Gestión Médica se publicó la primera parte de este ar-tículo, en el cual se inicia el

análisis de los sistemas de salud ha-ciendo referencia a las estructuras estatales que se crean con el fin de dar respuesta a la comunidad sobre el manejo de esta temática tan tras-cendental para el desarrollo social.

En la anterior entrega nos planteaba-mos la siguiente interrogante: ¿qué determina la eficiencia en la toma de decisiones racionales en el marco de

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WILLIAM ROBLES FONNEGRA

Médico cirujano. Magíster en Administración de Salud de la Pontificia

Universidad Javeriana, Colombia. Especialista en Epidemiología.

Especialista en Filosofía de la Ciencia.

todos ellos y otros más que generan un reconocimiento del otro como ser individual y único de forma tal que encuentre respuestas efectivas a sus necesidades y suficientes que le permita continuar un proyecto de vida en el menor tiempo posible sin alteraciones radicales frente a com-promisos y roles asumidos.

Si todo esto se expresa en el sistema, de verdad se tendría un conjunto de criterios que posibilitan la toma de decisiones y éstas, por tanto, se-rían racionales ya que no posibilita-ría la generación de conflicto. “Una estructura analítica con actores bien informados, con sus cálculos, con es-trategias racionales, debe tener una negociación y un conflicto resoluto. El conflicto no está constituido como un elemento que arroje una inteligibilidad propia a esa realidad sino como algo que inevitablemente tiene que darse, pero las salidas se pueden negociar”.

En algunos sistemas la negociación del conflicto se convierte en pugnas en los estrados judiciales, pero ¿un sistema tendrá que apoyarse siem-pre en elementos jurídicos para lo-grar su operatividad y mitigar los impactos de sus limitantes frente a la regulación de las desigualdades de su población? ¿Este será el me-canismo idóneo que legitime los derechos de su comunidad?

“El problema ético no puede determi-narse de igual modo en el plano de las decisiones institucionales. Cuando los bienes y servicios se asignan según ciertos criterios de justicia distributiva, asumimos que los agentes actúan sin predilección. Los bienes son específicos y quienes los asignan no tienen que preocuparse de compensar a los que sean rechazados”

Definitivamente la formulación de un sistema de salud necesita de un

se entiende en la inconsistencia entre actos y creencias, entre conocimien-tos y acciones, las contradicciones en-tre lo individual y lo social, entre ideas y emociones. Si se contempla la salud como uno de los aspectos que permi-te el desarrollo humano para estable-cer si existe tal irracionalidad, se debe revisar la capacidad de respuesta que tiene el Estado y el Sistema frente al mismo y a su autonomía.

Lonergan se cuestiona sobre lo que implica una concepción contempo-ránea del ser humano y se pregunta: “¿cuál es la realización auténtica o genuina de la potencialidad hu-mana? Mi respuesta, en una palabra, es que la realización auténtica consis-te en una realización auto trascenden-te”. Y esta trascendencia pasa por un proceso de identidad, lo cual implica un proceso reflexivo. “Si no aparece la identidad no encuentro respuesta a lo efectivo y por ende a lo racional”.

El proceso de identidad implica un proceso de autenticidad en el senti-do radical. Ésta supone dar testimo-nio de sí, “atestación”, la identidad necesitaría una diferenciación con el otro y con lo otro. Ésta se hace pri-mero ante otros y luego ante uno mismo, es decir requiere de un re-conocimiento y de una valoración externa generando de esta forma inequidad y asimetría. Cabe pregun-tarse entonces si un sistema de salud genera reconocimiento del otro en los procesos de atención.

Se generan procesos clave como el manejo de las filas preferentes, de las salas de espera, de la represen-tatividad en los niveles de decisión, frente al suministro de los recursos necesarios para la atención, frente al legítimo derecho de no ser obje-to de manipulación mercantilista frente a los procesos de atención,

nes de los Estados frente a su deber en salud y su papel de autoridad sa-nitaria. Por tanto ¿quién genera la garantía frente a las posibilidades efectivas de acceso, a la co-respon-sabilidad entre los ciudadanos y entre las instituciones o, entre la integralidad que los planes deben tener en un continuum en la aten-ción que se expresa en una organi-zación de servicios?

¿Será que el sistema guarda una irracionalidad entre lo que busca y lo que reglamenta? La irracionalidad

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Este último aspecto es el denomi-nado como la conversión política radical. (James Marsh). Es imprescin-dible plasmar los cambios en nuevas instituciones porque de lo contrario quedaría en el discurso.

Como aspectos finales se considera-ran el marco de decisiones frente al horizonte económico y frente a la ac-ción del talento humano que debe re-lejar los valores implícitos en el mode-lo de salud establecido y sobre el cual se erige el Sistema. Estos aspectos se traducen en los planes de beneficio a los que tiene acceso la población.

Con respecto a la relación de econo-mía y salud, ésta se puede orientar de dos formas: la perspectiva funda-mental de los esquemas neo capita-listas que tiene que ver con personas y firmas versus bienes y servicios donde los primeros invierten todo para la obtención de lo segundo, o como propone Lonergan que con-sidera que hay un ciclo de la pro-ducción que tiene que ver con una redistribución de la ganancia hacia la calidad de vida y que se diferen-cia del valor agregado y, por tanto, no puede tener un carácter de cir-cularidad como el anterior. Este mo-vimiento puede analizarse en una economía estacionaria, capitalista, materialista y una economía cultural.

Finalmente, los valores representan el grado de evolución y maduración frente a las acciones a desarrollar, pa-sando de una información basada en las experiencias, a una información producto del entendimiento, a una elaboración de juicios regulatorios y a una decisión mediada por la moral resaltando al bien y al valor de lo ver-dadero. Esta escala de preferencias se expresa en una escala valorativa de la siguiente forma:

dical” como el planteado por Platón: “cierren los ojos a lo sensible y miren a la luz plena”. La revolución es volver a dar otro giro.

Un sistema no puede quedarse en lo transaccional, en lo mediático, sino que debe propender a la construc-ción de modelos que permitan vali-dar al otro por su identidad, por ser el otro, que permitan innovar en las acciones y en los fines más que en los medios. Finalmente, no se pue-de transformar sino por medio de la apropiación de nuevos discursos y la generación de nuevos valores implí-citos en los marcos institucionales.

proceso de transformación o mejor aún de “conversión”. Ante cualquier regulación de la norma se debe cuestionar en qué sentido se dio esa transformación, qué recibía antes un ciudadano y qué ahora, en qué con-diciones, cuáles son los productos esperados para el sistema y si tienen compatibilidad con los esperados por la comunidad.

Lonergan formula al respecto que una conversión implica un cambio de perspectiva y de horizonte, es un cambio radical que implica ver otras cosas, cambiar las metas. La conver-sión o metanoia implica un “giro ra-

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munitario socio cultural, del cual se desprenden acciones intersectoria-les que generen impactos positivos en salud; si generamos el valor de la persona como tal, nos posibilita el marco de los derechos, privilegiando al otro por encima de cualquier nor-matización administrativa o estruc-turalista y, finalmente si trascende-mos y le damos validez al concepto vida pues terminamos de actuar en pro de ella para su conservación y mejor aprovechamiento y goce.

Por tanto la Bioética, y la Biopolítica deben incidir más en el desarrollo de los sistemas de salud por los múlti-ples condicionantes que éstos mane-jan en relación con la calidad de vida, el desarrollo humano y la valoración de los proyectos de vida de cada ser.

La implicación es inversa. Los valores personales deben ser garantía y de-fensa de la promoción de los valores culturales que deben garantizar la continuidad y permanencia de los valores sociales. Sin ellos la defensa de los valores vitales es una rapiña. No podemos actuar en unos sin ver los otros. Hay que promover inte-gralmente los valores. Justamente esta escala valorativa permite en-tender las acciones del sistema de salud, en donde si nos quedamos en los experiencial reaccionaremos frente a la eventualidad, frente al dolor, frente a lo inmediato. Si gene-ramos una valoración social damos validez a procesos comunitarios de compasión y de beneficio hacia los demás. Si influimos sobre los valores culturales abordamos un tejido co-

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VALORES VITALES

VALORES SOCIALES

VALORES CULTURALES

VALORES RELIGIOSOS

VALORES PERSONALES

sin ellos no se emerge a

sin ellos no emergen los

los cuales facilitan los (tradición memoria)

(valor ontológico) los cuales proyectan a los

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MARIANA MATA LIENDO

Hace 23 años Juan Carlos Giraldo se convirtió en mé-dico cirujano. Sin embar-go, el destino y su propia

determinación lo llevaron a ejercer la medicina en un terreno funda-mental en el que también se salvan vidas pero sin el bisturí en la mano: la gerencia médica en el ámbito de la organización gremial.

Giraldo cuenta con una nutrida for-mación profesional en el área de la ad-ministración de salud que le ha dado las herramientas para dirigir hoy la Asociación Colombiana de Hospitales y Clínicas (ACHC): una organización gremial con 57 años de trayectoria, que ha conquistado logros importan-tes en la defensa de los derechos de sus instituciones afiliadas, así como del propio sector salud como un todo.

MÁS DE MEDIO SIGLO TENDIENDO PUENTES

La ACHC nació en el año 1955 en el marco del Primer Seminario Intera-mericano de Hospitales, que tuvo lugar en Colombia. La reunión de instituciones públicas de salud, tan-to del país como extranjeras, fue la ocasión ideal para gestar el naci-miento de esta organización gremial.

En 57 años, esta institución ha demostrado la importancia de invertir esfuer-zos en la organización gremial para enfocar las acciones de cada uno de los centros de salud públicos y privados del país hacia un objetivo común.

“Hay que transmitirle unión al gremio a pesar de las coyunturas”

Juan Carlos Giraldo

ENTREVISTA AL DOCTOR

DIRECTOR GENERAL DE LA ASOCIACIÓN COLOMBIANA DE HOSPITALES Y CLÍNICAS

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Fueron 87 los primeros centros que se afiliaron a la asociación y, catorce años después, ya eran 162 las institu-ciones que se habían sumado a este emprendimiento.

Con esfuerzo, la ACHC se convirtió en una verdadera fuerza en el sec-tor salud de Colombia con una in-fluencia clave en las decisiones que lo afectaban. Ejemplo de ello fue la creación del Plan Hospitalario Nacio-nal, articulado por esta organización y que luego se convirtió en Ley en el año 1969. Más adelante se crearon 11 seccionales de la asociación que fueron instaladas en diferentes re-giones del territorio nacional, con la visión de tender puentes y construir soluciones globales. Más adelante estas seccionales desaparecieron y se transformaron en capítulos y comités temáticos para gestionar soluciones puntuales dentro del sector.

En la década de los 80 la asociación se abocó al acompañamiento de sus organizaciones afiliadas: comenzó a ofrecer asesoría jurídica a los hospita-les y le dio la bienvenida a las prime-ras clínicas privadas que se unieron al gremio en esta época. “Hoy en día, la proporción entre instituciones públi-cas y privadas es de 60 - 40. Antes era 80 – 20 y era un poco más sencillo, pero ahora debemos esforzarnos por atender las necesidades de ambas realidades, trabajando unidos en las similitudes que existen entre ellas”, señala Juan Carlos Giraldo.

En la actualidad, la asociación de-muestra su liderazgo en los estudios del sector salud que realiza periódica-mente, cuyos resultados le permiten a sus afiliados tomar las mejores de-cisiones basadas en hechos: “Hemos consolidado la investigación como el pilar de todos nuestros pronuncia-mientos gremiales. La visión es con-

tinuar profesionalizando el gremio y para ello es necesario contar con datos, tendencias y detalles que nos permitan ser asertivos”, asegura el director de la ACHC. Adicionalmen-te, continúan procurando convenios que beneficien al gremio y trabajan en la construcción de una comuni-cación efectiva y constructiva tanto puertas adentro de su institución, como de cara a la sociedad.

EJEMPLO A SEGUIR

La experiencia de la ACHC llamó la atención de médicos venezo-lanos, quienes se acercaron en el año 2006 con la intención de gestar un proyecto similar para el gremio médico de nuestro país. “Quisi-mos compartir nuestra experiencia y acompañarlos en la construcción de detalles muy importantes para la constitución de la asociación, tales como los estatutos y las primeras lí-neas de acción. La Asociación Vene-zolana de Clínicas y Hospitales nació muy fuerte, con un nicho muy defini-do y objetivos claros que se reflejan en sus resultados”, afirma Giraldo.

Entre las recomendaciones que hace al gremio médico venezolano, Juan Carlos Giraldo destaca la importancia de que la asociación sea visible y se comunique para hacerse notar. Debe unir los puntos entre lo general y lo específico, entre lo público y lo pri-vado y evitar hacer política partidista dentro de la organización. “El gremio no debe ser ni gobernista ni antigobier-nista”, recalca.

“La labor de gerenciar la institución gremial es altamente especializada y debería ser una dedicación principal para quienes dirigen la asociación. El reto es lograr independencia econó-mica, profundizar en la investigación y hacer esfuerzos comunicacionales que posicionen el gremio como una fuente informativa de peso, ante los medios y el Estado”. Giraldo hace énfasis en la responsabilidad que tiene la asocia-ción de enfocar el norte: “trabajar en equipo, con fe, cohesión, evitando las competencias desleales y trabajar jun-tos en la construcción del hospital del futuro. Porque el día a día lo puede des-orientar a usted”, concluye.

FORMACIÓN PARA EL LIDERAZGO

Juan Carlos Giraldo es médico cirujano egresado de la Universidad de Caldas. Es especialista en alta dirección del Estado, graduado en la Escuela de Alto Gobierno de la ESAP. Realizó estudios en formulación y evaluación de programas y proyectos sociales en la CEPAL. Tiene un máster en administración de salud, título que obtuvo en la Universidad Javeriana. Además es magíster en gestión de centros y servicios de salud de la Universidad de Barcelona.

Adicionalmente, ha nutrido su formación gracias a su trayectoria como asesor de la Unidad de Desarrollo Social de la División de Salud y Seguridad Social del Departamento Nacional de Planeación de Colombia; como Viceministro de Salud, Ministro de Salud Encargado y defensor Delegado para la Salud y la Seguridad Social en Colombia.

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32 POR: MARIANA MATA LIENDO

En diferentes puntos del planeta dos profesionales promueven cambios estructurales

y actitudinales que contribuyen con la reducción de eventos adversos en los centros

de salud producidos por las fallas humanas al momento de brindar la atención al

paciente. Pedro Delgado, venezolano y director ejecutivo del Institute for Healthcare

Improvement y Carlos Aibar, español, profesor y jefe del servicio de medicina preventiva

del Hospital Clínico Universitario de Zaragoza cuentan su visión sobre este tema que

constituye un desafío impostergable para todas las instituciones de salud del mundo

un reto globalSEGURIDAD DEL PACIENTE:

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L a seguridad del paciente está ligada a valores universales rela-cionados con la salud. Y aunque muchos de ellos deberían ser

metas superadas y estar garantiza-dos, todavía las clínicas y hospitales deben cambiar paradigmas que fa-ciliten la implementación de proce-sos capaces de reducir al máximo los errores dentro de la práctica médica. Se trata de una realidad mundial que muestra una cifra impactante: 10% de los pacientes del mundo son vícti-mas de eventos adversos por errores humanos durante la atención médi-ca. La solución a esta problemática ya está siendo perseguida por numero-

sos profesionales de diversas discipli-nas, pero aún queda mucha voluntad y apertura mental que conquistar en el sector médico para conseguir re-sultados contundentes.

Entre quienes se dedican con pa-sión a asumir este desafío se en-cuentran Pedro Delgado, un joven venezolano formado en el área de la salud global y la psicología que hoy dirige el Institute for Healthcare Improvement, y el español Carlos Aibar, quien trabaja en el desarro-llo de la medicina preventiva des-de el hospital universitario de Za-ragoza. Ambos coinciden en que el sistema debe cambiar para reducir

los errores humanos en los centros de salud.

PEDRO DELGADO: La salud y el trabajo en red

Nació en Venezuela, vive en Irlanda y el avión es su casa. Su formación es tan diversa como su trayectoria pro-fesional. Estudió salud global en la escuela de salud pública de Harvard, psicología y negocios globales en la Universidad Evansville de Estados Unidos y realizó un master en cien-cias de la gestión sanitaria y lideraz-go en la Universidad Birmingham en Inglaterra. Fue futbolista del Depor-tivo Táchira, trabajó en el área de la prevención de adicciones en pacien-

Pedro Delgado: “Nuestro propósito es mejorar la atención de salud. Nos frustra

la velocidad de la mejora porque existe una necesidad muy profunda de

que el futuro sea diferente al presente”

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El pasado 28 de septiembre inició una iniciativa que busca reducir en 50% la incidencia de bacteriemias asociadas a catéter venoso central

en las Unidades de Cuidados Intensivos de Latinoamérica antes del 15 de septiembre de 2013. Estos casos incrementan en 25% el riesgo de mortalidad, aumentan la estancia hospitalaria en un promedio de 7 días y elevan los costos de atención. Con la convicción que brinda la ciencia de que es posible prevenir estas bacteriemias, se inició esta campaña que ofreció una capacitación online a más de 130 instituciones de salud que se unieron al proyecto. La invitación a participar la extendió el Consorcio Latinoamericano de Innovación, Calidad y Seguridad en Salud. Más información en: http://www.clicss.org/

tes ambulatorios y ahora se dedica a construir una red global desde el Ins-titute for Healthcare Improvement (IHI) con el propósito de acelerar cambios en el sistema de salud que fortalez-can la seguridad del paciente, espe-cialmente en las regiones de Europa y América Latina.

Delgado explica los cinco retos sobre los que es preciso trabajar en mate-ria de calidad en salud: seguridad del paciente; eficiencia (que se refiere a evitar el malgasto); eficacia (que tie-ne que ver con la prestación de servi-cios basados en evidencia); cuidados centrados en el paciente; equidad (que significa brindar la misma ca-lidad de servicio en salud, así como acceso, oportunidad y tiempos de espera). “Estos aspectos deben ser prioritarios en cualquier centro asis-tencial”, asegura el experto.

“Es necesario trabajar en el cambio de paradigma: pasar de la curación a la prevención. Es preciso cambiar la rela-ción transaccional por un trato continuo con el paciente. Tener una visión holística de la salud y cambiar un sistema centra-do en el médico para construir uno sus-tentado en equipos multidisciplinarios, no lineales, complejos, que trabajen en red. Transformar pacientes pasivos en pacientes informados. La gente va a em-pezar a exigir estos cambios en todo el mundo si no cambiamos la forma cómo funcionan los centros de salud. Tene-mos la obligación de ser absolutamente transparentes. Cuando abres tus proce-sos al mundo tienes la responsabilidad de mejorar tus sistemas”.

Para lograr este objetivo el IHI ha im-pulsado una escuela online gratuita que ofrece 12 cursos diseñados por expertos de Harvard dirigidos a estu-diantes de medicina y residentes. Tie-ne más de 70 mil estudiantes y 350 capítulos a nivel mundial en 35 paí-ses. Estos cursos en línea se encuen-

tran disponibles también en español y portugués para que los estudiantes de Latinoamérica puedan participar.

“Nuestro propósito es mejorar la aten-ción de salud. Nos frustra la velocidad de la mejora porque existe una necesidad muy profunda de que el futuro sea dife-rente al presente”, asegura Delgado.

CARLOS AIBAR: Grandes cambios a bajo costo

"La seguridad del paciente es conseguir que una persona que es atendida en un hospital no salga peor de cómo entró. Es todo lo que hacemos para no producir daños con la atención médica y evitar riesgos", asegura el médico y docente Carlos Aibar y agrega que “los esfuerzos en las mejoras del sistema no implican al-tos costos. El esfuerzo que debemos hacer es en el cómo nos organizamos y en cómo nos comunicamos”.

El cuidado de los detalles y la profun-dización de cada tarea parecen clave en el objetivo de garantizar calidad en la atención y proveer seguridad a los pacientes. Aibar insiste en la im-portancia de mejorar la comunicación entre el personal y de éste con los pa-

cientes. Señala el docente que no se trata únicamente de adquirir tecnolo-gía de punta: es necesario invertir en capacitación para entrenar al perso-nal y aprender a manejar los equipos con propiedad.

Señala el experto que "otro reto es la estandarización de la práctica clínica y de la enfermería. El ejemplo más tí-pico es la disciplina que debe seguir-se a la hora de llenar el check list qui-rúrgico. Un paso sencillo que puede evitar muchos errores y proteger al paciente. Contamos con información suficiente para saber qué es lo que debemos cambiar. Los problemas son siempre los mismos. Debemos plan-tearnos objetivos y metas. Medir y observar: en cuanto empiezas a mirar comienzas a percibir los problemas".

Sumarse a las iniciativas globales planteadas en torno al tema de la seguridad del paciente, informarse y atender a los detalles en el trabajo diario son acciones claves para su-mar esfuerzos y continuar constru-yendo instituciones de salud cada vez más eficaces y eficientes.

"ADIÓS BACTERIEMIAS"

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En 1967 el tristemente recor-dado terremoto de Caracas dejó su huella en uno de los centros asistenciales más im-

portantes de la capital: el Hospital Vargas. El hecho obligó a evaluar la posibilidad de reestructurar el hospi-tal y, lo que fue un hecho lamentable, generó también oportunidades de mejora. El doctor José Ramón Poleo, quien fue jefe de gastroenterología de ese centro de salud, recuerda la experiencia como una anécdota de-terminante en su labor y uno de sus

primeros aprendizajes en el manejo del capital humano.

Para Poleo el cambio es siempre la principal dificultad que debe ser afrontada cuando se trata de traba-jar con personas. El gastroenterólogo habla desde su experiencia no sólo en el campo administrativo sino tam-bién desde su visión como docente.

El componente cultural también es un punto clave a la hora de cambiar un paradigma. “La forma cómo la gente aprecia y percibe las cosas pue-de ser una barrera. Quizás tienen un

determinado concepto sobre algo y no comprenden con totalidad lo que se les propone, entonces hay que hacer un trabajo de formación”, agrega.

Probablemente una forma de cho-que cultural es la diferencia que exis-te entre lo que la academia ofrece y lo que, en la práctica, enfrentan los estudiantes de medicina. Poleo afirma que a los estudiantes se les prepara para superar obstáculos como la escasez de insumos en los hospitales, por ejemplo. De hecho, insiste, no cree que exista una gran

POR: NAYARI ROSSI ROMERO

Reto gerencial en la salud:

vencer la resistencia al cambioEl doctor José Ramón Poleo, gastroenterólogo con una amplia experiencia en cargos gerenciales, comenta su experiencia en la gestión de la calidad en el sector salud: de cómo la constante capacitación de los profesionales de esta área y la vigilancia minuciosa de cada paso en los procesos han

sido los dos retos más grandes

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diferencia entre los retos del recurso humano en el área pública y los que se afrontan en el área privada.

LA EXPERIENCIA DE SERVIR

En su trayectoria en el Hospital de Clínicas Caracas en donde durante 15 años se desempeñó como direc-tor, le ha tocado asumir diferentes retos. El más reciente lo enfrentó poco antes de dejar su cargo: se tra-ta de la creación de la gerencia de gestión de la calidad.

Esta nueva unidad busca llevar a la clí-nica al siguiente paso en cuanto a ca-lidad de servicio se refiere. Entre otras innovaciones, están trabajando en la historia clínica electrónica, un sistema que pretende dejar atrás los expe-dientes hechos a mano para ofrecer al paciente mucha más seguridad y para blindar el proceso de diagnóstico.

La nueva gerencia tiene en sus ma-nos la misión de lograr que la clínica cumpla con los estándares de cali-dad establecidos por la Joint Com-mission International, una organiza-ción que originalmente se creó para el control de la calidad de los cen-tros hospitalarios norteamericanos pero que ha abierto sus fronteras y ha permitido que clínicas de otros países se involucren.

Poleo enfatiza que esta gerencia pone la lupa en los detalles. “Hay que ver la cantidad de problemas e infecciones que se evitan con el simple lavado de manos antes y después de estar en contacto con el paciente”, así el gastroenterólogo explica la impor-tancia de cumplir con cada parte, por elemental que sea, durante el proce-dimiento médico.

Otro ejemplo de control de la cali-dad es la identificación correcta de los pacientes, un paso importante que puede librar a la institución y a los profesionales de la salud de

Testimonios

algunas complicaciones: “en la clíni-ca tenemos la política del brazalete: cada paciente debe llevar el suyo con su identificación y cuando se va a rea-lizar una operación el doctor debe ve-rificar que se encuentra con el pacien-te que corresponde. También hay que verificar el sitio de la operación. Todo esto pasa por la gerencia de control de la calidad”, explica Poleo.

Este proceso de constantes mejoras implica que con frecuencia se reali-cen cursos de inducción y se hagan

programas de estimulación del per-sonal con la finalidad de sumarlos a los cambios. Por ejemplo, la clínica cuenta con una sala con computa-doras y un grupo de personas habi-litadas para que el personal aprenda estos nuevos procesos de acuerdo a la disponibilidad de su horario. “A la larga vamos a tener un nivel superior de atención al paciente. La meta no es la certificación, la meta es el control permanente de la calidad”. g

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Médicos inspirados por la vida

POR: ANTONIO SOLER SOLER

El pasado mes de junio la Po-liclínica Concepción realizó la quinta edición de sus jorna-das científicas en las cuales

se revisaron temas trascendentales y de gran importancia para la edu-cación médica. Haber incluido en el contenido programático aspectos re-lacionados con la administración de empresas de salud privadas consti-tuye un acierto, por cuanto pudimos brindar información y herramientas útiles que facilitan la gestión integral de este tipo de organizaciones.

Hace 30 años un grupo de médicos quiso construir una institución que brindara servicios de salud de alta calidad en la ciudad de Barquisimeto. En el transcurso del tiempo ha expe-rimentado un crecimiento vertigino-so en infraestructura, recursos hu-manos, tecnología, responsabilidad social y en calidad humana para la atención. El camino no ha sido fácil, pero lo hemos recorrido y lo seguire-mos haciendo con la vista en el futu-ro, con el propósito de renovar, evo-lucionar constantemente y continuar

trabajando guiados por nuestra pre-misa: progreso con visión de futuro.

Nuestra policlínica es una empresa de salud cuya visión es hacer de nuestra institución un complejo médico inte-gral de la salud, dotado con todos los recursos y servicios para la atención de la salud en la Región Centro Oc-cidental. Nuestra misión nos orienta a ofrecer a la población en general atención médico – quirúrgica de óptima calidad en los aspectos pre-ventivos, curativos y rehabilitantes, apoyados en los avances científicos y tecnológicos de actualidad, todo esto enmarcado en las más estrictas normas de la ética y la moral médica.

En la actualidad el ejercicio institu-cional de la medicina pública o pri-vada, especializada o no, requiere de una moderna tecnología unida a una profunda calidez humana. Lograr esta combinación exitosa constituye un reto a la capacidad organizativa, al poder cognitivo y al espíritu em-prendedor de un grupo que busca el equilibrio entre los aspectos orga-nizacionales, asistenciales, técnicos,

administrativos, financieros y patri-moniales.

En esta línea de acción consideramos vitales los conocimientos compar-tidos en estas jornadas que integra-ron como temas de vital importancia para la actividad de las instituciones médicas la administración de la em-presa, la seguridad y salud laboral, la gestión de proyectos, el análisis de costos, la evaluación de proveedo-res, entre otros tópicos que le brinda-ron a los asistentes la oportunidad de crecer profesionalmente y abrir ca-minos en la trayectoria empresarial.

• Presidente Dr. Antonio Soler Soler

• Vice – Presidente Dra. Miriam Amador de Perozo

• Director Administrativo Dr. Alfonso Lázaro de la Torre

• Director Médico Dr. Juan Lizarzaburo

• Secretaria Dra. Lila Rumenoff

• Gerente Administrativo Lic. Elizabeth Freitez

Clausura de las V Jornadas Científicas de la Policlínica la Concepcion, Barquisimeto, 29 de junio de 2012.

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Asignación de presupuestos: En la mayoría de los casos se asignan recursos

sin criterios explícitos y, en general, focalizados más en la oferta que en la

demanda o necesidades de la población. Esta manera de asignar recursos no

responde a una estrategia de orientación de los recursos.

Capitación: Asociado al número de personas que deben ser atendidas. Se basa

en una estimación de costo por paciente y una cobertura de prestaciones definida.

El inconveniente de este método es que puede generar incentivos perversos en los prestadores y que el paciente no reciba la

atención adecuada.

Por acto médico: Se le paga al prestador de servicios de acuerdo a cada caso. El

monto responderá a la complejidad del acto médico. En este caso las tarifas pueden estar

o no definidas con antelación. La mayoría de los sistemas de salud operan con tarifas previamente acordadas. Este método pre-

senta un alto riesgo para los financiadores.

Las reformas de los sistemas de salud han venido tendiendo a una separación de las funciones, principalmente las correspon-

dientes al financiamiento y la presta-ción de servicios de salud. Desde la perspectiva de la economía de la sa-lud, esta separación ha sido amplia-mente recomendada debido a que, cuando el financiador y el prestador representan una misma entidad, es posible que se lesione la seguridad del paciente al no recibir la atención y tratamientos adecuados producto de las fallas de mercado presentes en este sector, especialmente la asi-metría de información(1). Igualmente, existen otros elementos relacionados al acceso y la equidad que justifican dicha separación de funciones.

Cuando estas funciones se encuen-tran separadas, los financiadores y proveedores deben acordar una di-versidad de aspectos, tales como: cuáles pacientes serán cubiertos; los criterios de acceso de los pacientes a los servicios; las prestaciones/trata-

mientos que se cubrirán; la forma en que se realizarán las aprobaciones; las tarifas de los diversos servicios prestados; los tiempos de pago; el método de pago (forma en que los recursos fluyen desde el financiador hasta el prestador de servicios), entre otros. En fin, se establece una rela-ción contractual de manera explícita o implícita entre el financiador y el prestador de servicio, bien sea en el ámbito público o en el privado.

Diversos métodos de pago han sido utilizados para la compensación a los centros de salud por los servicios prestados. Entre los más conocidos se encuentran:

Cada una de estas formas ha gene-rado incentivos contrapuestos en la conducta de los diferentes actores del sistema sanitario.

Una de las formas contractuales que en la actualidad se está utilizando

YAJAIRA FERNÁNDEZ ÁVILA.Especialista en Economía de la Salud

PAGO POR DESEMPEÑO “pay for performance”

en el sector salud es el pago basado en desempeño (pay for performance). Esta es una modalidad que busca generar incentivos para que se in-cremente la calidad de los servicios prestados, cantidad y tiempo.

La finalidad de este método de pago es que la asignación de los recursos esté asociada a una mejora de la sa-lud del paciente y garantizar que éste recibirá una atención de calidad y segura. Se espera que al vincular el pago con determinados indicado-res, se generan incentivos para que los prestadores de servicios hagan los esfuerzos correspondientes para maximizar sus resultados en esos indicadores que se establecen en la relación contractual.

El hecho de pretender garantizar, por la vía del método de pago, que el paciente recibirá una atención de calidad es un reconocimiento de que aquello que se daba por descontado en el juramento hipocrático “primero no hacer daño” no está funcionando adecuadamente en los sistemas de salud. Una prueba de ello lo repre-senta el informe que el Instituto de Medicina de Estados Unidos publicó en 1999 "To Err is Human" y el poste-rior artículo del New England Journal of Medicine en el cual Lucien Leape y col. extrapolaban los datos del in-

forme que provenían del estado de New York a toda la población de los Estados Unidos, y concluían que po-dían producirse anualmente entre 44.000 y 98.000 muertes por efectos adversos y errores médicos dentro de ese país.

No obstante, ese principio hipocrá-tico en la actualidad adquiere una mayor vigencia debido a que el in-cremento de la complejidad de la atención sanitaria introduce mayores riesgos potenciales, con consecuen-cias sanitarias, sociales y económicas. Es por ello que organismos interna-cionales han desarrollado recomen-daciones para la prevención de efec-tos adversos en la atención de salud, tal como las estrategias que promue-ve la Organización Mundial de la Salud a través de la Alianza Mundial para la Seguridad del Paciente.

La utilización del método de pago por desempeño o valor en el área sanita-ria no se limita al pago por la compra de servicios a las instituciones de sa-

¿Esta modalidad de remuneración genera

incentivos para un uso más eficiente de los

recursos? ¿Contribuye a incrementar la calidad

de la atención y seguridad del paciente?

lud, también viene utilizándose en la compra de fármacos.

PAGO POR RESULTADOS PARA FÁRMACOS

El uso del pago por resultados, que ha venido adquiriendo interés en el área de fármacos, representa un es-quema de riesgo compartido en el cual, por un lado, los pagadores tra-tan de garantizar que lo que están pagando por un fármaco produce un efecto favorable sobre la salud de los pacientes y, por otro lado, las empre-sas farmacéuticas obtienen un retor-no que incentiva la I+D.

Existen diversas maneras de estable-cer el acuerdo –contrato– entre el pagador y la empresa farmacéutica; en general, los ingresos percibidos (precios) se fijan con relación al ren-dimiento – efectos– que genera el fármaco, mientras que los efectos son medidos en un ambiente de in-vestigación, mediante la cual se de-sarrolla la evidencia clínica.

ACUERDOS – CONTRATOS se deben especificar aspectos como:

El tipo de evidencia que se va a generar, así

como su medición

¿Cómo se determinará el precio con relación a los resultados de la

evidencia?

La selección de los pacientes elegibles para aplicar el tratamiento en cuestión y los pacientes elegibles para la inves-tigación, no necesariamente todos los

que pueden recibir el tratamiento son los seleccionados para la investigación.

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Entre los beneficios que se señalan del uso del pago por resultados en el área de fármacos están los siguientes:

(1) En este caso la asimetría de información se refiere a que los pacientes y sus familiares no cuentan

con información perfecta acerca de los diferentes tratamientos ni de sus propias condiciones de salud,

por lo que deben confiar en el proveedor de servicios, principalmente en el médico tratante, sobre las

decisiones a tomar para atender su salud.

Incentiva la I+D en la industria de fármacos,

al ver compensado el esfuerzo por el lanzamiento de un nuevo tratamiento

clínico que posee un mayor valor terapéu-tico para los pacientes.

Se genera más evidencia clínica, lo cual contribuye a la investigación, mejora de los tratamientos y su uso

adecuado y racional.

Reduce la incertidumbre

acerca de la relación costo – efectividad, lo cual favorece el uso racional de los medicamentos.

CONCLUSIONES:

No obstante los beneficios señala-dos que se generan con esta forma de pago en el área de fármacos se han identificado algunos riesgos asociados a la viabilidad logística del desarrollo de la evidencia, así como importantes costos relacionados con la obtención de los datos, costos ad-ministrativos y costos transacciona-les de todo el proceso contractual.

Igualmente, aún no existe suficien-te evidencia del impacto económi-co favorable que producen estos esquemas. No queda claro que los riesgos de costos y retrasos justi-fiquen precios más altos, además

que retrasa el tiempo de acceso de los pacientes a los tratamientos.

Permite el acceso de los pacientes a nuevos tratamientos, especialmente en los casos

de tratamientos recientes que no cuentan con suficiente evidencia, más allá de la requerida para

su lanzamiento en el mercado. Sobre todo si los beneficios esperados del tratamiento,

al compararlo con un sustituto, se relaciona con una variable

de valoración clínica o sus efectos son de largo plazo.

Es importante que al adoptar el método de pago por desempeño se esté atento a los incentivos y resultados que se generan, puesto que se corre el riesgo de estar enfocados en los indicadores seleccionados y des-cuidar otros que igualmente determinan los resultados de la atención.

La garantía de una atención de calidad y segura, más allá del método

de pago, requiere de la implantación de otras estrategias, y sobre ellas exis-ten diversas iniciativas que coinciden en: la importancia de un cambio cultural en el cual las instituciones se enfoquen en la prevención de los errores, denuncia espontanea, secreta y no punitiva; realizar cambios en los procesos orien-tados a la disminución de errores; contar con indicadores y medidas objetivas de los mismos; participación de los pacientes en los reportes de eventos.

Si bien los métodos de pago representan un elemento importante en los resultados de un sistema de salud, debido a los incentivos que genera en la conducta de los diversos actores del sistema (pacientes, financiadores, prestadores, proveedores), no es realista esperar que los mismos garanti-cen la calidad y seguridad esperada en la atención.

Se debe contar con un sistema de información de incidentes, realizar la carga sistemática de datos, generar los reportes y hacer una utilización efectiva de la información para lograr la mejora continua.

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Prestadores de servicios

Financiadores(Tercer

Cobertura Financiera Atención

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“Los sistemas complejos no

permanecen en el tiempo”

La teoría de las restricciones, desarrollada por un físico hindú en la novela La Meta fue la fuente de inspiración para la ingeniero venezolana María Cristina Sierralta a la hora de diseñar un programa de mejora del flujo de pacientes en el National Health Services

de Inglaterra. El objetivo era ser más eficientes en menos tiempo y con menos recursos. Un propósito que parecía imposible pero que ha sido alcanzado gracias a la simplificación

de los procesos en el sistema de salud inglés

Las organizaciones de salud del mundo comparten reali-dades similares, a pesar de las diferencias geográficas y

culturales que puedan existir entre ellos. El flujo de los pacientes y el uso eficiente del tiempo para brindarles atención segura y oportuna es un reto que carece de nacionalidad y que constituye una asignatura pen-diente para numerosas instituciones.

Con la visión de dar respuestas a esta realidad, María Cristina Sierralta, in-geniero venezolana, ha impulsado cambios interesantes en el National Health Service de Inglaterra bajo una estrategia de simplificación del sis-

tema para hacerlo más organizado: “hicimos un análisis del tiempo que tardaban los procesos en contraste con la planificación e identificamos trabas en el sistema que retrasaban la atención al paciente. Por ejemplo, los médicos no operaban los viernes; había un quirófano estrecho donde no querían operar y ese espacio se subutilizaba, lo cual se traducía en retrasos. Estas y otras tantas fallas se convertían en cuellos de botella que retrasaban la prestación del servi-cio”, detalla la ingeniero.

Frente a un sistema contagiado con lo que la experta llama el “efecto tijera”, que tiene que ver con el au-

mento de la necesidad versus un presupuesto insuficiente, es preciso ser más eficientes en el uso de los recursos disponibles. Así las cosas, era una prioridad reducir el tiempo de espera de los pacientes para ser atendidos, así como acortar su esta-día en el hospital.

En este camino Sierralta aprovechó las enseñanzas del libro La Meta es-crito por el físico hindú Eliyahu Goldratt. Esta novela, aún cuando fue escrita por un científico, constitu-ye una interesante teoría sobre la ad-ministración de organizaciones que se fundamenta en enfocar la meta y en analizar las limitaciones que obs-

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taculizan el logro de ese objetivo para atacarlas y abrirse camino en su consecución. La experta trasladó la esencia de esta teoría de las restric-ciones al sistema de salud inglés y llegó a la conclusión de que “las co-sas complicadas no se mantienen en el tiempo. No podemos tener 25 mil indicadores en el sector; éstos deben ser sencillos y ayudarnos a analizar el funcionamiento del sistema y no estar midiendo constantemente la eficiencia en cada ciclo. Los objetivos deben ser medidos observando as-pectos muy concretos”.

Una de las medidas que implemen-taron para aumentar la velocidad y la efectividad del servicio fue marcar los casos con puntos verdes, amarillos o rojos para ilustrar claramente al médico la prioridad de cada uno. Cada color se asignaba de acuerdo a la gravedad del caso y al tiempo de espera. Esto, además de permitir la correcta priorización de la atención, acelera el flujo de pacientes. Una vez a la semana las enfermeras se reúnen a recabar la data que permi-te evaluar la capacidad de respuesta y, con el resultado, se hacen los ajus-tes para continuar mejorando. “Todo está centrado en mover”, asegura Sierralta.

Ajustes sencillos como éste supuso una mejora significativa en la capaci-dad de respuesta. “Se trata de optimi-zar la atención al tiempo que mejora la rentabilidad del negocio y con el di-nero que se asigna logramos atender a más personas con menos estrés”, dice la experta y agrega que este flu-jo ha permitido garantizar que están operando al 100% del tiempo y que se cumplen los horarios a cabalidad.

SIERRALTA SUGIERE LOS SIGUIENTES PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE ESTA ESTRATEGIA:

Realizar un taller con la alta gerencia para explorar y diagnosticar los problemas (que serían las restric-ciones para alcanzar la meta de ser más rápidos, eficientes y rentables)

y visualizar la solución. “Si existe un enamorado del proyecto en el equipo

es ideal para impulsarlo”, asegura Sierralta.

Tomar la decisión de comenzar y crear un

equipo de mejora para liderar el proyecto.

Educar y entrenar al personal de mejora que será

clave para multiplicar ese nuevo idioma que empezará a hablar la organización. La

gente debe estar enfocada en las prioridades para poder

alcanzar la meta.

Dar los primeros pasos.

Recibir la aprobación de la alta gerencia.

Monitorear los resultados.

Refinar y mejorar.

Desarrollar un plan de implementación y un

presupuesto.

Asegura María Cristina Sierralta que “no podemos esperar resultados

diferentes si seguimos haciendo las cosas de la misma manera. Hay que

dejar de ver el pedacito y detenerse a apreciar el sistema como un todo”.

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El pasado mes de mayo se realizó en Bogotá el 10° Congreso Colombiano de Hospitales y Clínicas y el II Encuentro Iberoamericano de Líderes Hospitalarios en el cual la Aso-

ciación Venezolana de Clínicas y Hospitales tuvo presencia activa con la visión de continuar adqui-riendo herramientas y reflexionando sobre las me-joras en los sistemas de salud. A este encuentro promovido por la Asociación Colombiana de Hos-pitales y Clínicas asistieron participantes de dife-rentes organizaciones de salud de Iberoamérica.

Por Venezuela, el Dr. Germán Cortez, miembro de la junta directiva de la AVCH, presentó una ponen-cia sobre la integración de los sistemas de salud en la que mostró las características del sistema actual y desarrolló una propuesta que promueve la creación de uno mixto en el que lo público y lo privado coexistan para brindar el servicio.

Por su parte, el Dr. Hipólito García, presidente de la junta directiva de la AVCH, nos representó en el 1er. Encuentro Latinoamericano de Calidad y Seguridad del Paciente y 21º Foro Internacional del Centro de Gestión Hospitalaria que se realizó en Cartagena de Indias el pasado mes de junio. A este encuentro asistieron representantes de todas las asociaciones de clínicas y hospitales de Latinoamérica y sirvió de foro para compartir planes de implementación de controles de seguridad del paciente e intercambiar ideas con expertos de la región y de Europa.

AVCH presente en eventos internacionales que promueven la SEGURIDAD DEL PACIENTE

AVCH, cinco años unificando el sector salud

En el mes de septiembre la Asociación Venezolana de Clínicas y Hospitales cumplió sus primeros cinco años de trabajo. Hoy 207 instituciones de salud venezolanas forman parte de esta organización que ha agrupado el sentir de buena parte del sector salud para transmitir una visión y un mensaje unificado en beneficio de los pacientes y de la comunidad que hace posible la prestación del servicio a escala nacional. En este período se han concretado iniciativas de formación, tales como los diversos talleres que organiza la asociación y las jornadas y congresos de salud que han contado con la participación de expertos nacionales e internacionales.

En palabras del presidente de la AVCH, Hipólito García: “hace 5 años se reunieron un grupo de personas para consolidar una institución que ejerciera la vocería de un sector de prestación de servicios de salud fundamental para nuestro país, destacando su importancia , compromiso, voluntad y esperanza de que podemos tener una gran nación . ¡Objetivos cumplidos con gran esfuerzo! Un gran abrazo a todos los creadores colaboradores líderes incansables de esta importante labor.”

Durante el año 2012 la Asociación Venezolana de Clínicas y Hospitales ha tenido una inten-sa actividad de formación a través de la oferta de diversos talleres en diferentes regiones del

país con el propósito de brindar herramientas útiles a profesionales ligados a la prestación de servicios de sa-lud en el país.

Hasta el mes de octubre se habían realizado talleres so-bre Costos Hospitalarios, Modelos de Gestión Estra-tégica, Ley de Costos y Precios Justos, Ley Orgánica de los Trabajadores y Trabajadoras y Programación Neurolingüística para profesionales de la salud. Estas actividades de formación se realizaron en Caracas, Va-lencia, Puerto La Cruz, Punto Fijo y Barquisimeto y con-taron con la asistencia de más de 400 participantes.

AVCH ofrece diversos talleres de formación a profesionales ligados al área de salud