gestión integrada de procesos-7

Este febrero pasado, nos reunimos en la cmarade contratistas los que trabajamos habitualmentepara AISA, y de un total de 550 Meuros de factura-cin en las obras que entre todos hicimos el ao lti-mo, nuestras empresas han arrojado unas prdidasacumuladas de 82 Meuros. Y no ha sido un proble-ma puntual de dos o tres. El hecho es general. Algoest pasando. El consejero de Obras Pblicas ya esconsciente del tema y espero que se encuentre pron-to una solucin o seguirn cayendo empresas.

Quien as hablaba era Juan Antonio Mira, con-sejero delegado de OBRAS Y CONSTRUCCIONESCIVILES, S.L. Se le vea visiblemente disgustadopor la situacin. Me lo comentaba mientras tomba-mos un caf en un final de verano de 1997.

AISA era una empresa privada con un 100% decapital pblico, propiedad del gobierno autnomo,que haba recogido una excelente fama por gestio-nar de forma eficiente todos los proyectos que se leencargaban desde el propio gobierno. De hecho erapblico el xito en la consecucin de uno de los ob-jetivos ms difciles de alcanzar por organismos p-blicos: sus presupuestos no sufran desviacionesms all del 2 o 3%, cuando lo normal era tenerlasdel 10 o 15%. Adems, su capacidad de endeuda-miento y su mayor libertad de gestin la hacan aptapara acometer proyectos que el propio gobierno te-na problemas para llevar a cabo con la rapidez ne-cesaria. AISA era, con todo ello, un modelo para elresto de las autonomas del Estado.

Y en los aos 90, al socaire de AISA, comenza-ron a proliferar en Espaa sociedades annimas concapital pblico que recibieron el encargo de promo-ver la construccin de obras pblicas: carreteras,obras ferroviarias, escuelas Ello conllev que las

diferentes direcciones generales (Carreteras, Ense-anza, Salud, etc.), perdieran competencias paraconstruir equipamientos e infraestructuras en gene-ral, pues pasaban a ser realizadas por las socieda-des annimas. Con ello los diferentes gobiernos au-tnomos e incluso el propio central, disponan, talcomo ocurra con AISA, de instrumentos de finan-ciacin y de gestin en general ms favorables. (Ha-ba quien deca, sin embargo, que, a travs de ellas,se intentaba sortear el control de los parlamentos).

Pero cul crees que es el problema?. le pre-gunt. Por lo que yo s, estis haciendo bajas muyconsiderables en los concursos. Si bajis los preciosun 20 o un 30%, no me extraa que perdis dinero.

Y hasta un 45% se ha bajado alguna vez merespondi Juan Antonio. Pero es que, si no bajamosel precio, no trabajamos

El primer problema es la forma de valorar lasofertas continu. Se valora en exceso la baja so-bre el presupuesto del proyecto: de 100 puntos sedan entre 40 o 60 a quien acierta con la media de to-das las ofertas menos dos puntos. Y en cuanto te se-paras un poco de esa media, baja en picado tu valo-racin. No se tiene en cuenta si las bajas son muyimportantes. Se admite todo. Y como hay poco tra-bajo, las empresas bajan hasta lmites insoporta-bles. Todo por conseguir el pedido. Luego piensasque podrs incrementar la facturacin, pero nos tie-nen cogidos por los contratos.

Desde luego, le coment yo. Y adems, si unproyectista dice que una carretera cuesta 25 Meu-ros, no parece lgico que un contratista asegure quela puede hacer por 13 M. O el proyectista no sabe loque proyecta, o el contratista quiere engaar a al-guien.

Empresas y organizaciones en la sociedad de hoy 239

11. La gestin del aprovisionamiento (GAPROV)

No se trata de engaar: necesitamos trabajar.Cuando decidimos ir a un concurso, estudiamos lasbajas de las aperturas de plicas de los ltimos reali-zados y si queremos llevarnos la obra, apuntamoscon una baja que creemos que ser ganadora. Luegotratamos de defender el precio desde dentro.

Yo, no deca nada, as que l continu: Pero yo te quiero comentar otro problema que

tenemos y que tambin necesita solucin: me refieroa los arbitrajes precis Juan Antonio En los Plie-gos de Condiciones nos obligan a aceptar que losarbitrajes sean de derecho, cuando nosotros cree-mos que han de ser de equidad. Eso se ha de cam-biar.

Es que necesitis arbitrajes con frecuencia? S. Durante las obras hay muchos cambios, pe-

ro en los pliegos se dice que nos hacemos cargo detodos los cambios, as que no podemos reclamar.

No lo entiendo le dije, cmo podis admitirhaceros cargo a priori de algo que desconocis?

Y, a propsito continu: o el ao pasadoque algunas empresas tuvieron que cerrar.

Se trataba de empresas pequeas, subcontra-tistas de las grandes que optan a los contratos ase-gur Juan Antonio. Si una grande est perdiendodinero en una obra, como a las pequeas se les pagaa 180 das, cuando se est llegando al final de lasobras, se les tiene atrapados. Conminan a sus sub-contratistas a que les hagan una quita o se quedansin cobrar. El ao pasado, algunas de stas empre-sas admitieron las quitas y al final tuvieron que ce-rrar. Otras montaron una manifestacin y sacaronsus camiones a la calle colapsando la avenida deentrada a la ciudad.

Jos Antonio le pregunt: si un proyectistaprev unos precios determinados y vosotros en unconcurso ofertis por un 40 % ms bajo, imagnateque en el siguiente concurso el proyectista pone losltimos precios que t ofertastes en el anterior: esdecir, un 40% ms bajo que su ltimo precio. Quepoltica seguiras en este nuevo concurso?

Pues, volver a bajar los precios me respondi:tenemos que trabajar termin sentenciando.

El anlisis de este caso, real como todos los quese explican en este libro, nos lleva a la conclusinque una cierta perversidad anida en el complicado

mundo de los concursos (tanto en los pblicos comoen los privados). Y al hilo de esta consideracin, setratar en este captulo de dar las claves para un bue-na gestin de esta funcin ncleo que hemos deno-minado gestin del aprovisionamiento, y sobre todode inyectar algunas dosis de racionalidad.

1 Consideraciones Generales

La gestin del aprovisionamiento se inicia desde lapropia fase de concepcin del CVPU y termina en lade la implementacin. Con ella se llega al penltimoescaln en la cadena de predicciones que se produceen la definicin del precio final de la UA.

Se hace esta primera consideracin del precioporque el aprovisionamiento est ligado en gran par-te con el presupuesto. Por supuesto tambin tieneimplicaciones en otras reas, como la tecnolgica ola social, por ejemplo. Se hablar, por tanto, en estecaptulo no slo del aprovisionamiento de corporifi-cadores (suministradores, contratistas, montado-res,), si no tambin del aprovisionamiento delemplazamiento donde se ha de ubicar la UA, delproyectista, del propio equipo de gestin, as comode los servicios (energas, consumos,) y del equi-po de explotacin de la UA una vez que se inicienlas pruebas.

No cabe duda que elegir adecuadamente el em-plazamiento o el proyectista, pueden decidir el xito

Gestin integrada de proyectos240

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Fig. 11.1 Grado de acierto en el presupuesto segnel estado del proyecto

o el fracaso de una operacin. As que, una vez ms,el trabajo de gestin debe empezar desde los prime-ros compases del CVPU.

Otra consideracin general, que se repetir des-pus, es la de que as como el aprovisionamiento delsitio puede ser un tipo de gestin adecuada paraplantearla como la de un proceso de anlisis pura-mente econmico, en el que se pueda asegurar que elmejor emplazamiento terreno es el que cum-pliendo las mismas condiciones objetivas es mseconmico; no se puede maniobrar igual en el restode los elementos, en los que no resulta tan fcil obje-tivar las condiciones de compra.

Es decir, no siempre, por ejemplo, el proyectistade honorarios ms bajos es el que favorecer mejorel cumplimiento de los objetivos entre ellos loseconmicos. Lo mismo se puede decir de algunosequipos, de los suministradores o del propio gestor.Por tanto el anlisis para cada uno de ellos debe te-ner consideraciones completamente distintas. Noson aplicables en estos casos los mtodos de algunossistemas de compra que fueron famosos en el mundodel automvil en los aos noventa cuando las com-

paas automovilsticas, imponiendo los precios asus suministradores con bajas constantes cada ao,les enseaban, adems, cmo deban de bajar suscostes: en definitiva, el proceso de construccin deuna UA en el contexto de un proyecto de carcternico PU no tiene que ver con uno de carctercontinuo PC, como es el caso de la fabricacin enserie de un cigeal de automvil.

El proceso sistmico de un PU admite muchossubsistemas cuya resolucin encierra un cmulo deincertidumbres e imprecisiones que hacen que se ca-balgue en un sin fin de subjetividades: anlisis geol-gicos que no se cumplen; autoridades que cambian lalegislacin durante el proceso; proyectista que de-fiende el criterio de su diseo frente a todos, incluidoel cliente; contratistas que bajan los precios, pero queestn convencidos que despus podrn subirlos; etc.

2 El aprovisionamiento y las fases del CVPU

Trataremos a continuacin de identificar los princi-pales aprovisionamientos que se producen en cada

La gestin del aprovisionamiento (GAPROV) 241

El emplazamiento

FASES CVPUGESTIN

APROVISIONAMIENTO

CONCEPCIN YDESARROLLO

IMPLEMEN-TACIN

El gestor y su equipo base

El proyectista

Afluentes y vas salida

El contratista/suministrador

Equipo explotacin

Fig. 11.2 La gestin del aprovisionamiento y el CVPU

una de las diferentes fases del ciclo. Lo normal esque el gestor y el emplazamiento se elijan en lasfases de concepcin o de desarrollo. En cambio, elproyectista, los contratistas, los servicios y el equipode explotacin, en la de implementacin. Sin embar-go tambin es normal que muchos proyectos se ide-en asociados al proyectista y, en ese caso, ste se eli-ge en la fase de concepcin.

En la estructura de este captulo hemos preferidoincluirlo en la de implementacin. En cualquier ca-so, lo que interesa fundamentalmente es conocer losmecanismos que se producen y las claves para sereficientes en la gestin.

2.1 Fases de la concepcin y desarrollo

2.1.1 El gestor y su equipo base

Como siempre hemos defendido, el gestor deberaser la primera pieza clave de que el cliente deberadotarse.

Hay veces que la falta de un consenso adecuadodentro de las estructuras del cliente o la poca seguri-dad en la viabilidad de la operacin, llevan a la pru-dente decisin de no contratar a nadie para desarro-llar la funcin de gestor: no se quieren comprometergastos excesivos en una operacin de manifiesta in-seguridad. Pero no es eso de lo que aqu hablamos:no hace falta realizar esa contratacin al menos demomento. Lo que si es imprescindible es que al-guien asuma las labores del gestor y tenga la res-ponsabilidad de definir las lneas metodolgicas detrabajo que impidan dar saltos en el vaco o actua-ciones innecesarias. Esa funcin bien podra ser de-sarrollada por alguna de las personas de confianzadel equipo directivo o incluso por alguien que perte-nezca al propio equipo de trabajo. El paso del tiem-po har aflorar la necesidad o no de dotar a esa es-tructura de ms medios tcnicos o humanosadecuados.

2.1.1.1 Caractersticas del gestor y su equipo base

En la fase de concepcin si bien no hace falta dotar-se de todo el equipo completo de gestin, s que re-sulta necesario, como ya hemos apuntado, disponerde la figura de un gestor y un equipo mnimo de per-

sonas en proyectos de pequea envergadura, proba-blemente no hara falta nadie ms que el gestor demomento. Apuntamos a continuacin qu caracte-rsticas debera exigir un cliente al candidato encuestin para aprovisionarse adecuadamente de ungestor competente (ver fig. 11.3):

Capacidad de asumir su filosofa (la filosofadel cliente).

Buenas dotes organizativas. Capacidad para motivar a las personas y dotes

de liderazgo. Experiencias propias en temas prximos a la

UA que se pretende construir tanto en labores pro-yectuales como de gestin y, en su caso, tambin ex-periencia de la compaa a la que pertenece si esque la persona elegida fuera externa a la propia em-presa.

Habilidades tcnicas propias o de su equipomnimo en los aspectos claves de control de un PU:plazo, coste y calidad.

Capacidad de generacin de confianza en laspersonas que le rodean. Desde luego, y en primer lu-gar, en el propio cliente, pero tambin en los sumi-nistradores, contratistas, proyectistas, etc.

Todas y cada una de estas caractersticas son cla-ve y es difcil asegurar que unas sean ms importan-tes que las otras aunque para evaluar habr queaventurar mayor peso en unas que en otras. Pero elgestor, debe poseerlas todas en ms o menos profun-didad y ninguna pueda ser excluida de las cualidadesexigidas. Por eso no resulta nada fcil encontrar abuenos gestores. Y si alguna operacin sale bien conun gestor que adolece de alguna de ellas o con esca-so peso de buena parte de ellas, se puede asegurarque los objetivos se habrn conseguido a pesarde l.

Lo cual quiere decir, tambin, que el peso de laOperacin habr cargado sobre los hombros de otrau otras personas.

2.1.1.2 Seleccin y evaluacin de un gestor

Algunas de las cualidades apuntadas son difciles devislumbrar a travs exclusivamente de una entrevistao del anlisis de unos documentos que el gestor pue-da mostrar. Si el proyecto fuera de gran envergadura,nos atreveramos a sugerir que la eleccin de un ges-tor debiera recorrer los mismos caminos que los de


la eleccin de un directivo de la propia empresa conel que solo se est ligado en el caso de un gestor ex-terno por un tiempo concreto el que dure el pro-yecto. Pero es que una buena eleccin puede ayu-dar mucho al buen fin de la operacin. En todo casoresulta extremadamente conveniente solicitar refe-rencias concretas y directas de clientes para los queel gestor haya trabajado con anterioridad. Dejarlotodo al anlisis de la documentacin escrita nos pa-rece demasiado arriesgado. (Ver fig. 11.4).

Esta ltima recomendacin tiene su justificacinen la propia exigencia que se le solicita al gestor,cuando se indica la necesidad de que debe asumir yvivir la filosofa de la empresa y defender sus objeti-vos como propios. Se entiende, por tanto, que mien-tras se est cumpliendo el CVPU el gestor y su equi-po actan como si fueran el propio cliente.

Sugerimos la siguiente escala de valoracin paralas diferentes caractersticas que deben acompaar ala oferta de un gestor considerado a ttulo personaly excluyendo sus honorarios:Asuncin de la filosofa del cliente 0 a 20Dotes organizativas 0 a 15Capacidad de motivacin y liderazgo 0 a 20Experiencias positivas del gestor 0 a 20Experiencias de la Empresa 0 a 10Habilidades tcnicas 0 a 15Capacidad de generacin de confianza 0 a 20

Como se ve, hay algunas cualidades, como sonlas de las habilidades tcnicas, que estn menos va-loradas y en las que se prev que el gestor puedadescansar y apoyarse en miembros de su equipo; lomismo ocurre con las dotes organizativas ya quepuede disponer de buenos tcnicos que le ayuden ypreparen buenos estudios logsticos y planificacio-nes acertadas para todos los controles que se debanrealizar. (No se olvide que se ha descrito un ejemplode evaluacin exclusivamente para el gestor.) Encambio se considera de importancia el hecho que seacapaz de generar confianza, porque l es la cabezavisible de una buena parte de las actuaciones deGPU.

En 1993 el Area de Edificacin de ICTIOM fuecontratada para llevar a cabo el proyecto y direc-cin de las obras de un gran Parque Temtico de ca-rcter ldico con una inversin de 280 Meuros yotros 300 Meuros de inversin inducida.

El project management fue contratado a SLEU-VEN HILLS, una empresa norteamericana de granprestigio y con ms de 30 aos de experiencia engestin y construccin de grandes proyectos.

En la primera reunin de presentacin de ambasempresas, auspiciada por el cliente, una multinacio-nal del mundo del ocio, Norberto Jones, gestor, jefe


ASUNCIN FILOSOFA+

HABILIDADES TCNICAS+

EXPERIENCIAS POSITIVAS

CAPACIDAD LIDERAZGO

AFLORAMIENTO DE LASMEJORES CAPACIDADES YHABILIDADES DE TODOS

GENERACIN CONFIANZA

CAPACIDAD MOTIVACIN

+

Fig. 11.3 Caractersticas de un gestor

del Equipo de SLEUVEN, tuvo dos actuaciones con-cretas:

1. Entreg a los arquitectos e ingenieros proyec-tistas una largusima lista de responsabilidades quedeban ser asumidas por uno u otro actor, y solicita los proyectistas que rellenaran las casillas (tenanuna doble entrada) correspondientes. Una rpidavisin de las 15 hojas por parte de Carlos Estrada,director del proyecto por parte de ICTIOM, le lleva la conclusin que era un formato estndar conmuchas definiciones que no correspondan a un pro-yecto de las caractersticas de un parque temtico ni

a la situacin del CVPU en que se encontraban (Yno era fcil de ver porque la letra era extremada-mente pequea y las casillas muchas).

2. Coment que a partir de ese momento SLEU-VEN se iba a convertir en algo as como la moscamolesta que perseguira a todos para que cumplie-ran con sus obligaciones (se refera a aquella moscaque continuamente merodea a los animales de carga).

La respuesta de los proyectistas fue casi inme-diata:

Nosotros no estamos aqu para rellenar fichas,que adems estn sacadas de un libro (hecho que,


Definicin del Conflictoa resolver

Definicin de los Servicios yresponsabilidades deGestin a asumir por

el Cliente

Determinacin de lasexperiencias y conocimientos

requeridos

Establecer listade candidatos

Capacidad de asumirla Misin Proyectual

Definicin de los Serviciosy Responsabilidades a

asumir por el Gestor y suEquipo

Determinacin de lascualidades requeridas

Establecer criteriosde evaluacin

MetodologaExperiencias

EquipoHonorariosGarantas

Preparacin documentacinde peticin y envio a

los candidatos

Recepcin de propuestasy seleccin finalistas (2 3)

Conflicto a resolverServicios requeridos

Entrevistas Contratistas

Seleccin del Gestory notificacin

Notificacin a los restantescandidatos del resultado

de la seleccin

Informacin

sobre

peticin

de

Fig. 11.4 Esquema de la Seleccin de un gestor

parece ser, se repite con alguna frecuencia) y paracolmo tienen poco que ver con nuestro proyecto. No-sotros estamos aqu para trabajar en cosas positivasenton con gesto duro Carlos Estrada, recordandola actitud de otro arquitecto en un caso parecido.

Adems prosigui yo no creo que un projectmanager tenga por labor estar molestando a todo elmundo sino ayudar a que se resuelvan los problemas.

Norberto fue sustituido a los dos meses.

Durante el proceso de seleccin, y dada la impor-tancia de las caractersticas del gestor, entendidoahora como el jefe del equipo de gestin (project ma-nager), es conveniente que las entrevistas fundamen-tales se tengan precisamente con l, sin despreciarhacerlo con directivos de su empresa, si es que esten una, o con otros miembros relevantes del equipo.

2.1.1.3 Seleccin del equipo de gestin.

Ordinariamente no est en manos del cliente la elec-cin del resto de los miembros del equipo de gestin,pero es bueno comentar (para que sea motivo de anli-sis o comentarios por parte de los lectores) de culesson las caractersticas y especialidades de que, a nues-tro juicio, deben disponer los tcnicos integrados en unequipo de gestin de proyectos de carcter nico PU.

Lo tradicional ha sido siempre que la Gestin deun proyecto haya requerido un equipo que gestiona-se la operacin desde los puntos de vista logsticos,de plazo, calidad y coste. Se dejaba para el proyec-tista la resolucin de los problemas tcnicos que pu-dieran aparecer. Las diferentes alternativas tecnol-gicas eran fruto del anlisis y la responsabilidadexclusiva del proyectista, y el gestor haca de notarioo emita en todo caso consideraciones que iban msen el camino de comentar la mejor o peor constructi-bilidad o de su repercusin en el plazo o en el coste,pero nunca cuestionando la bondad de la solucintcnica (por ejemplo, era difcil hacer algo de IV).

Las nuevas tendencias llevan a que el cliente de-see un apoyo total por parte del gestor: quiere sentir-se seguro que las propuestas tcnicas y funcionalesson, adems de aceptables, las ms adecuadas a susintereses. Eso obliga a una preparacin por parte deaqul que va ms all de los parmetros organizacio-nales y de control.

Necesita el equipo de gestin conocimiento dediferentes tcnicas, propias de proyectistas, y de sis-temas constructivos, propios de constructores, ade-ms de las conocidas de la gestin anteriormente di-chas. Con todo, el proyectista sigue teniendo lamisma responsabilidad de siempre y el constructortambin; pero el gestor, a travs de sus conocimien-tos y del anlisis y juicio que hace del trabajo de losotros dos actores, da al cliente la seguridad que ne-cesita en los pasos que se van dando.

Cmo puede, sino, enjuiciar adecuadamente ungestor las alternativas al proyecto que los construc-tores suelen proponer a la solucin del proyectista, sino es capaz de profundizar en los nuevos clculos,especificaciones tcnicas etc.? En otro caso, se dejaentonces el juicio en manos del proyectista, que de-be o no admitir una solucin distinta a la que l pro-puso, con lo que en ocasiones se producen ciertasdudas sobre la profundidad en el anlisis de una pro-puesta que no es la suya y que puede traer ventajaseconmicas o tcnicas para el cliente, pero que le su-pone un trabajo extra y admitir que hay otras solu-ciones mejores.

Tampoco se trata de incentivar la aparicin desoluciones distintas a las de proyecto que siempreprovocan una cierta distorsin en el proceso. Si serealiza una buena ingeniera del valor IV y unabuena ingeniera simultnea IS esas soluciones al-ternativas ya se deben de haber adivinado durante lafase de proyecto, pero la cuestin es que continua-mente se presentan ante el cliente propuestas tcni-cas a las que debe de dar su aprobacin y el gestordebe auxiliarle en esa decisin.

Por todo lo anterior creemos que dentro del equi-po del gestor deben de haber tcnicos expertos enlos temas tecnolgicos que se necesitan para proyec-tar la UA correspondiente y lo ms seguro para queello ocurra es que con alguna frecuencia esos tcni-cos tambin acometan proyectos, pues es el nicocamino para asegurar que no se pierde actualidad enlas tecnologas ni frescura a la hora de evaluar traba-jos tcnicos o decidir sobre soluciones alternativas.No es extrao, por tanto, que algunas empresas dedi-cadas a la gestin integral de proyectos compartanlos trabajos de gestin con los de proyecto o con losde construccin (gestin de proyectos, proyectacin,y gestin de construccin). Esa es, sin duda, la mejormanera de disponer de tcnicos en forma y con sus


capacidades dispuestas en su mxima posibilidad entodo momento.

Enumeramos a continuacin algunas de las cua-lidades y especialidades que deben estar dentro delas que necesita un equipo de gestin para dar unaayuda integral a su cliente.a) Para la organizacin, control y motivacin, elequipo debe tener expertos en:

Logstica Conduccin de personas Misin en las organizaciones. Sistemas de planificacin Sistemas de control de costes

b) Para la gestin del diseo, debe tenerlos entreotros en:

Distribuciones en planta Sistemas de clculo implicados en la UA. Nor-

mativa Estructuras y obras civiles Sistemas constructivos Climatizacin Mecnica Electricidad y electrnica Economa Geologa Telecomunicaciones Seguridad

c) Para el aprovisionamiento de otros recursos y me-dios, conocimientos :

De legislacin ad hoc Economa Geologa Electricidad y electrnica Climatizacin Estructuras y obras civiles Arquitectura Medio ambiente Procesos constructivos

Mercado de corporificadoresd) Para la corporificacin, habr que tener un grupoexperto en:

Soluciones proyectuales Procesos constructivos Tiempos de ejecucin y sistemas de control del

plazo Normativa sobre calidad en ejecucin y materiales Costes de la UA y sus componentes Logstica Y cabra hacer un ltimo comentario acerca de

los resultados de ese laborioso proceso hasta ahoracomentado para encontrar un buen gestor. En efecto,todas esas cualidades se podrn desarrollar en suamplitud en tanto en cuanto que el cliente sea capazde delegar parte de su autoridad como tal en benefi-cio del equipo de gestin, y muy especialmente en elgestor. En el momento en que contratista, proyectis-ta u otros actores sospechen o comprueben que pue-den cortocircuitar con facilidad y rapidez al gestor yacudir directamente al cliente para solucionar susproblemas, en ese momento se habrn minusvalora-do todas las cualidades del gestor y su labor ser enmuchos casos de mero espectador, notario o transmi-sor de rdenes. Y para todo ello no hace falta tancuidada seleccin.

2.1.2 El Aprovisionamiento del emplazamiento

Siempre hay que localizar un marco fsico en dondeimplantar o desarrollar la UA y, con toda probabili-dad, cuando se est pensando en ella, su imagen vaasociada normalmente a ese entorno fsico en el quese pueda, adems de corporificar adecuadamente,ejercer las funciones previstas con el mximo de efi-ciencia. Es por ello que el aprovisionamiento del em-plazamiento suele ser, tambin, otra de las primerasdecisiones que el promotor del proyecto ha de tomar.


APROVISIONAMIENTO DELEMPLAZAMIENTO

Estudio de localizacin del emplaz.

Aprovisionamiento de serviciosanexos al terreno (emplaz.)

Anlisis de detalle del emplaz.

Fig. 11.5 Aprovisionamiento del emplazamiento

La grabacin de la maqueta de una cancin ne-cesitar la localizacin de un estudio de grabaciny no todos valen. El concierto de una banda derock necesitar encontrar el mejor escenario y sermuy diferente segn la poca del ao, las caracters-ticas del grupo, La plantacin de naranjas necesi-tar encontrar el campo adecuado en la zona clim-tica ptima. La elaboracin de un programa paratratamiento de la informacin en la gestin de unhospital no puede hacerse en cualquier sitio. Unaplanta siderrgica requiere unos condicionantes pa-ra su implantacin fsica muy caractersticos: abun-dante energa elctrica y agua Etc.

En las siguientes lneas, estudiaremos uno de loscasos ms caractersticos del aprovisionamiento deun PU que necesite un terreno, que ser el em-plazamiento que necesitar para la corporificacinde la UA correspondiente: una implantacin indus-trial, una actuacin residencial, un edificio de usoterciario, etc.

Como ya se analiz en los estudios previos, el es-tudio de localizacin responde a una inquietud porencontrar el terreno ms adecuado. Posteriormente,y una vez se disponga de uno o dos consideradosms aptos, se pasar a realizar un anlisis en detalleque permita disponer de todos los datos necesariospara tomar la decisin de la compra.

2.1.2.1 Estudio de localizacin delemplazamiento

Recordemos brevemente cules eran los pasos quehaba que dar para realizar el estudio:

2.1.2.1.1 Establecimiento y priorizacin de los fac-tores principales necesarios:

Abastecimiento Mercado Comunicaciones Personal Infraestructura tecnolgica

2.1.2.1.2 Establecimiento de zonas posibles y prese-leccin de los terrenos:

Coste

Distancias y comunicaciones Condicionantes urbansticos fundamentales Consideraciones fcilmente detectables Otros condicionantes bsicos Planteamiento a largo plazo

2.1.2.2 Anlisis de detalle del emplazamiento

Una vez seleccionados uno o dos terrenos se proce-der a un examen ms exhaustivo basado en unaprofundizacin de algunas caractersticas anterior-mente contempladas y con la introduccin de otrasnuevas que implicarn, en algn caso, el concursoaprovisionamiento tambin de algunos especia-listas, tales como abogados, topgrafos, gelogos,etc.

Investigacin geotcnica: en algn caso es sufi-ciente con una investigacin de los mapas geolgi-cos existentes, pero en otros har falta realizar algnensayo de caracterizacin del subsuelo o de resisten-cia a diferentes niveles segn las previsiones cons-tructivas de la UA.

Levantamiento taquimtrico o conocimiento aldetalle de las dimensiones reales de la parcela.

Conocimiento de los servicios afectados: con-ducciones de agua, electricidad, gas, etc.

Conocimientos de posibles yacimientos ar-queolgicos.

Conocimiento de los vecinos: propiedad, ema-naciones gaseosas, movimiento de vehculos,..

Cargas fiscales o de otra ndole. Servidumbres de paso. Requerimientos medioambientales que deban

cumplirse y que puedan condicionar la inversin o laexplotacin posterior.

Movimientos de tierras. Condicionantes de edificacin. Afectacin de

planes generales, parciales o de planes de ordena-cin urbana.

Comprobacin registral de la propiedad de lafinca.

Comprobacin real de las capacidades, defini-das cuantitativamente, de suministro de agua, elec-tricidad y gas.

Condiciones para los afluentes. Accesos. Actuales o futuros. Comprobacin de

los planes de construccin de la administracin co-rrespondiente


2.1.2.3 Aprovisionamiento de servicios anexos alemplazamiento

El anlisis de detalle realizado segn 2.1.2.2. llevarcomo conclusin la necesidad de dotar al emplaza-miento de determinados servicios necesarios bienpara la corporificacin o bien para que la UA puedallevar a cabo las funciones deseadas en el momentode la puesta en marcha.

Si an no se ha elegido al proyectista, ser fun-cin del gestor evaluar las necesidades de esos servi-cios, y con los debidos mrgenes de seguridad, ini-ciar los estudios que lleven a que se dote de losmismos o, en su caso, se libere de cargas que pudie-ra tener. As ser til iniciar el proceso de realiza-cin u obtencin de:

Levantamientos topogrficos y delimitacin delindes

Levantamientos de cargas fiscales Dotacin de energas para la realizacin de

obras: agua, electricidad, telfonos Movimientos de tierras generales Trmites con compaas suministradoras de

servicios para la dotacin de los servicios definitivos Construccin de accesos principales Preparacin para la captacin de los afluentes

durante la fase de corporificacin Trmites administrativos y con compaas de

servicios para la captacin de afluentes definitivos. Etc.Si el proyectista ya estuviera elegido, estos traba-

jos debieran de realizarse conjuntamente con l.

2.2 Fase de la implementacin

2.2.1 Seleccin del proyectista

Lo cierto es que con frecuencia el proyectista se eli-ge incluso antes que el gestor. Hay proyectos, porejemplo, que nacen asociados directamente al pro-yectista, ya que parece que no se conciben uno sin elotro. Esa situacin ocurre con mucha frecuencia enarquitectura, en donde la componente esttica tieneuna especial relevancia y en donde el cliente, si estsensibilizado con la cuestin, est buscando ms elestilo y con l la persona que otra cosa.

En todo caso, y como norma general, hemos in-

sertado esta seleccin dentro de la fase de la imple-mentacin.

La Alcaldesa de la ciudad de Valencia contabaen Abril de 1998, durante la visita organizada en elacto de recepcin provisional del palacio de congre-sos, que cuando se pens en construirlo, ella vioclaro que tena que ser proyectado por Norman Fos-ter: su estilo cuadraba perfectamente con esa sim-biosis de modernidad, luminosidad y frescura medi-terrnea que se requera.

Para el Museo de Arte Contemporneo de Bar-celona, el consistorio barcelons no tena ningunaduda que el color blanco, la luz y la limpieza de l-neas de Richard Meyer eran los ms adecuados parainiciar un nuevo centro de atraccin cvica que em-pezase la regeneracin del casco antiguo.

Muchas ciudades en el mundo desean tener unaobra de Santiago Calatrava. Sus diseos hiperbli-cos y sus estructuras seas definen unos criterios ar-quitectnicos que conforman con claridad y diferen-cia el entorno donde se enmarcan, crendose as lanecesidad despus del deseo.

Esto ltimo tambin ocurri con la eleccin deFrank Gehry como proyectista y escultor, como a l legusta llamarse del Museo Guggenheim de Bilbao. Suestilo su escultura era la nica que poda recoger yliderar, a travs de la cultura, los deseosos de cambioradical que se deseaban y que permitieran acometerun viraje, en la comprensin desde el exterior, sobre laciudad de Bilbao y en general del Pas Vasco.

Sin embargo no siempre la eleccin es tan direc-ta, sino que se procede a la realizacin de un concur-so, sea abierto o restringido, y en ese caso el apoyode un gestor es oportuno porque ayuda a clarificar elproceso, le da un matiz de profesionalidad y, en defi-nitiva, aleja las incgnitas e incertidumbres que pue-de provocar la falta de mtodo.

Los pasos que se siguen suelen ser: primero unanlisis y acotamiento sobre cul es el conflicto aresolver, que da la clave para sugerir las cualidadesrequeridas por el proyectista para que pueda resolver-lo. Despus se concretan qu funciones debera reali-zar. Y por ltimo se procede a la bsqueda, selecciny evaluacin de los candidatos. (Ver fig. 11.3).


2.2.1.1 La definicin del conflicto a resolvery la capacidad de asumir la misin porparte del proyectista

Adems de la especificidad del tema, que sin dudarequerir una determinada experiencia, se tratara

de meditar acerca de aquellas caractersticas msdefinitorias de la UA que ayuden a clarificar laidentidad profesional y humana, asimilada a la mi-sin, que el proyectista debe poseer. En ese sentidose recomienda una reflexin sobre los siguientepuntos:


Definicin y caractersticasdel conflicto a resolver

Definicin de los servicios yresponsabilidades a asumir

por el proyectista

Determinacin de lasexperiencias requeridas por

el proyectista

Establecer lista deposibles candidatos

Establecer criterios deevaluacin y valoracin de

los proyectistas

Capacidad de asumirla misin proyectual

Determinacin de lascualidades requeridas por

el proyectista

Preparacin de documentacinde peticin de ofertas previo

acuerdo con el cliente

Recepcin de propuestasY seleccin de 2 3 finalistas

Entrevistas con finalistas

Seleccin de proyectistasY notificaciones

Notificacin de que laseleccin ya ha sido realizada

* Conflicto aresolver

* Servicios yresponsabilidades

y cules no

MetodologaExperiencias

equipo

HonorariosGarantas

peticin

definir

Fig. 11.6 Esquema seleccin del proyectista

Componentes tecnolgicos de la UA Componentes estticos de la UA Componentes culturales de la UA Componentes sociales de la UAHay UsA que de por s ya encierran una compo-

nente tecnolgica de importancia y por tanto no seconcibe una decisin sobre el proyectista que seaajena a este dato. E incluso puede decirse que es elelemento principal. Muchos de los proyectos de in-geniera llevan ese signo de identidad as que la se-leccin de los tcnicos tiene la tecnologa como suprincipal fuente de seleccin.

La Acera compacta de Sestao, en Vizcaya, slopoda admitir como posibles proyectistas a dos otres compaas espaolas.

La Central Nuclear de Vandells, en la provinciade Tarragona tena muy limitado el nmero de inge-nieras de nivel mundial que disponan de tecnolo-ga contrastada para la generacin de energa elc-trica a travs de la fisin nuclear.

Las cubiertas del estadio olmpico de Munichpodan ser acometidas por no muchos tcnicos en elmundo.

En general la componente tecnolgica se asociaa los que suelen llamar proyectos de especialidaden los que el proceso de fabricacin, o la excepcin,son la norma habitual dentro del mbito proyectual.Por otro lado, en los proyectos de edificacin, porejemplo, sobre todo en los muy especficos de arqui-tectura, es bastante habitual que pese la componenteesttica. Y en la medida en que sta sea ms o menosselectiva, el crculo de proyectistas ser ms o me-nos restrictivo.

En cuanto a la componente cultural, va muy liga-da a la anterior, si es que no se quieren crear mons-truos desligados del entorno y de los objetivos gene-rales; deben, en todos los casos, estar ligados alconcepto del conocimiento y del ser del entornoen que se desenvuelven. Ello no es bice para afir-mar, no obstante, que el progreso tambin tiene susitio en la conciencia cultural sin l la humanidadse estancara y la cultura tambin. Con todo, el pro-yectista debe responder a esa inquietud del cliente y:o bien se elige a quien culturalmente vive y por tanto

interpreta correctamente esa inquietud, o bien se eli-ge a quien se tiene seguridad que, an siendo for-neo en sus planteamientos, dispone de una sensibili-dad suficientemente probada como para interpretarlas inquietudes y deseos del cliente y reflejarlos so-bre el elemento corpreo, aunque, eso s, estn mati-zados por su propio estilo.

En los JJOO de Barcelona, en 1992, se decidiprimar, en la realizacin de todos los proyectos tan-to de ingeniera como de arquitectura, la componen-te esttica adems de la cultural. Uno de los casosfue el de la Villa Olmpica.

El holding olmpico decidi dejar constancia yser referencia histrica en la Villa de una realidad yun deseo: por un lado una muestra permanente de loque era la arquitectura que los nuevos diseadorescatalanes estaban llevando a cabo en esos momen-tos en Catalunya. El deseo era crear un barrio enBarcelona que gozara de una estructura y un entor-no que definiera un nuevo concepto de vida en ciu-dad concretado en la visin de la belleza de las for-mas, la tranquilidad, la proximidad de los servicios,las reas verdes, etc. Ser un rea que dispona deuna amplia playa con puerto deportivo le imprimaun carcter muy mediterrneo al conjunto, lo cualdeba reflejarse, tambin, en las construcciones.

La solucin fue disear una Villa de 1.800 vi-viendas emplazadas en edificios de una a nueveplantas que fueron proyectados por todos y cadauno de los arquitectos que en los aos anteriores hu-bieran ganado el premio que, anualmente concedela institucin Fomento de las Artes Decorativas, msconocido como premio FAD. Estos galardonessuelen primar los proyectos que combinan sencillez,funcionalidad y esttica integradora con el entorno,con una visin peculiar del momento histrico y quereflejan sin duda un cierto estilo Barcelona en elarte del diseo. Arte que ha marcado, probablemen-te, una segunda poca de la arquitectura en Cata-lunya, no mediatizada por la que an es conocidaesa comunidad: nos referimos al modernismo.

Los edificios, que en un principio fueron pensa-dos para albergar a clases populares De ah elapelativo inicial de Nova Icara , se definieron, alfinal, como residencia de clases medias y medio-al-tas. Eso s, acogieron un buen nmero de parejas j-


venes que vieron en el nuevo barrio como el hlitode una vivencia diferente pero enmarcada en unacierta cultura y una esttica muy definida por los ar-quitectos seleccionados, que a su vez recogan el de-seo del cliente: en este caso, Villa Olmpica S. A.

Las dificultades econmicas que gener la crisisposterior a los JJOO mantuvieron a la Villa vacadurante los aos siguientes, pero transcurrido eseperiodo, a partir de 1996, la situacin dio un vuelcoradical, transformndose en una nueva rea de cen-tralidad con toda la zona residencial al completo,favorecida por la atraccin ldica que experimentel puerto deportivo con una sabia combinacin delocales de ocio, restauracin y diversin. Durantelas horas diurna, adems, las playas tambin ayuda-ron a conseguir el tan deseado acercamiento deBarcelona al mar. Gran parte del xito, sin duda, fuela eleccin de los proyectistas.

La componente social tambin es un aspecto quehay que tener en cuenta para la eleccin del proyec-tista, y en eso no hay duda sobre todo en los proyec-tos promovidos por las Administraciones Pblicas.Hay proyectos que se denominan de por si comosociales, y otros en general que dadas las impli-caciones colectivas hacen oportuno que, en lugar deescoger a proyectistas elitistas y selectivos, se pienseen otros que sean capaces de sumar las inquietu-des de las diferentes partes y transformarlas en dise-os integradores.

2.2.1.2 Cualidades requeridas del proyectista

Si tratamos de sintetizar las cualidades que de formageneral se quieren tener disponibles en el proyectista,cabra agruparlas en aquellas capaces de proporcionar:

Capacidad, y constancia para descubrir el fon-do de las necesidades del cliente. Es decir, llegar atener la conviccin de que realmente ha entendido lainquietud, la necesidad y el deseo del usuario princi-pal el cliente. Y la dificultad estriba, adems, enque con frecuencia el cliente o no se expresa de for-ma muy clara, o no acierta a saber realmente lo quele interesa para su propio beneficio. Por eso aqu ha-blamos del fondo de las necesidades ya que hayveces que no son fcilmente perceptibles y el pro-yectista puede quedarse solo con las banalidades

propias de quien no profundiza en los temas. La ques funciona es la percepcin del cliente que ve conclaridad cundo se le ha entendido. El gestor debetener en cuenta todos estos extremos.

Generacin de seguridad y confianza, que pro-porcionan fundamentalmente la capacidad tecnol-gica o, en general, los conocimientos necesarios, y laausencia de la mentira en todas sus acepciones. Yeste ltimo comentario se refiere a que no solamenteel cliente necesita saber que se le va a decir siemprela verdad, sino que sta tambin vendr reflejada enel diseo que espera. Por lo tanto busca la fiabilidadque da la solidez proyectual del especialista que re-fleja siempre lo que l considera ptimo sin dejarsellevar por vaivenes marginales poco justificados ensu capacidad de resolver el conflicto.

Conocimientos, a travs de experiencias simi-lares, o capacidades suficientes como para que elcliente est razonablemente seguro de que el proyec-tista sabr resolver el conflicto.

GLOBAL LEISURE A., el equipo de arquitectosque gan en 1997 el concurso para un master plansobre el parque temtico Terra Mtica de Benidorm(Alicante), capt con seguridad las inquietudes delGobierno Autnomo de la Comunidad Valenciana ypropuso un argumento y un lay-out que recoga todoel ambiente mediterrneo, conjuntamente con unasatracciones especialmente pensadas para el tipo depblico-objetivo previsto. Ganaron el concursofrente a seis afamados equipos de arquitectos de Eu-ropa y Amrica con mucha experiencia en el mundodel ocio. A la hora del proyecto ejecutivo y la direc-cin de las obras, el gobierno autnomo quiso unirla fantasa del diseo, a la seguridad y capacidadque daba la incorporacin de una ingeniera deprestigio y con muchos medios y recursos tcnicos.As que promovi la asociacin de los arquitectoscon IDOM, compaa de ingeniera de consolidadoprestigio. La asociacin garantizaba, a los ojos delcliente, el cumplimiento de los objetivos.

La trayectoria profesional cargada de esttica,funcionalismo y modernidad fueron sin duda unosde los motivos que decidieron para que Norman


Foster, fuera el arquitecto encargado del diseo delfamoso Hong Kong and Shangai Bank, que destacapor su espectacular y visible estructura de acero.

Tambin Frank Gehry supo captar las profun-das necesidades de la diputacin de Vizcaya y delGobierno Autnomo de Euskadi cuando se decidipor proyectar un museo para la fundacin Guggen-heim que rompa con todo, porque de ello se tratabay no slo de ser un museo.

El arquitecto Pei tambin capt con seguridad eldeseo de su cliente cuando opuso un diseo estiliza-do, fluido, moderno y con connotaciones formales detiempos atrs, a otro cargado de historia como es elMuseo del Louvre. Hoy, la pirmide que da entrada almuseo es un smbolo de la arquitectura del siglo XX.

2.2.1.3 Definicin de los servicios y responsabili-dades a asumir por el proyectista

El gestor debe aconsejar a su cliente que antes de laeleccin del proyectista medite sobre qu funcionesdebe desarrollar. Y es que, con cierta probabilidad,el diseador escogido no es necesario que abarquetodo el espectro proyectual sino que, con frecuencia,se solicita de l que bsicamente defina con mayor omenor profundidad y amplitud la solucin, paraque otros equipos terminen o completen el diseo ola puesta en marcha de la UA.

As, por ejemplo, los servicios que ahora se indi-can con frecuencia suelen ser contratados a otrosproyectistas diferentes al que se le ha encomendadoel diseo conceptual:

Diseo y control de la seguridad en la corpori-ficacin de la UA

Anlisis geotcnicos Estudios topogrficos Control de la calidad Control del coste Control del plazo Proyecto de detalle Proyecto de taller

Proyectos de especialista: acstica, telemticos, Legalizacin de la UA Puesta en marcha Etc.Conociendo las excepciones que son las que clari-

fican la situacin, es ms fcil concretar y acotar lasfunciones, que s se solicitan. Decir que se le asigna alproyectista la definicin de la responsabilidad y elservicio completos para el diseo de la UA, muchasveces conduce al autoengao, ya que la realidad llevaposteriormente a tener que retomar directamente elcliente y con l, el gestor, algunos de los asuntos pre-suntamente adjudicados al proyectista por la creenciade que si no hay nada excluido, todo est incluido,con lo que el proyectista debera hacerlo todo, lo quesuele ser una mala conclusin. La razn es que, esbastante normal que el proyectista escogido no sea ca-paz o no quiera disear y mucho menos controlar to-dos los aspectos proyectuales y de corporificacin.

Por lo tanto se recomienda que se acote con toda laprecisin posible el alcance de las funciones que deberealizar y cules no. Con ellas tambin las responsabi-lidades que asume y cules estn fuera de su mbito.

2.2.1.4 Proceso de seleccin del proyectista

Los tres pasos anteriores: definicin del conflicto, ca-ractersticas demandadas al proyectista y responsabili-dades y servicios que debe asumir, dan paso a la posi-bilidad de establecer un listado de posibles candidatoscon experiencias determinadas y de los criterios deevaluacin a seguir para la decisin del ms adecuado.

En concursos pblicos de muchos pases no esviable hacer esa seleccin y slo se puede acotar porla va de exigencia de disposicin de alguna clasifi-cacin oficial que ya discrimina en buena parte.Existen otros procedimientos indicados en la legisla-cin que permiten alguna liberalidad como es el casode la va de urgencia o de la superespecializacinque justifica la eleccin directa, porque supuesta-mente slo hay determinados especialistas capacesde afrontar el proyecto en cuestin, y ello, por lo tan-to, permite concentrar los esfuerzos de la seleccinen unos pocos o incluso elegir directamente a uno.

En todo caso, conviene establecer de antemanounos criterios de evaluacin que permitan afrontar ladecisin final con cierta rigurosidad, dentro de la sub-jetividad del evaluador, que en todo caso ya es de por


s un criterio ms. Y es que la confianza que propor-ciona uno u otro proyectista no depende slo de lo quel es capaz de transmitir, sino de lo que el evaluadorpercibe que con mucha probabilidad no coincide conlo que el proyectista transmite o cree que transmite.

En las figuras 11.13, 14 y 15 se presentan esque-mas sobre los pasos a dar para el aprovisionamiento decontratistas con clientes del sector pblico o privado.

En el concurso para la redaccin del proyectobsico y de ejecucin de la rehabilitacin del edifi-cio denominado la Yutera, que la Universidad deVallladolid decidi convocar en 1997, se establecie-ron los siguientes criterios de valoracin:

Oferta econmica ms ventajosa: 4 puntos Valoracin de los trabajos anlogos en los lti-

mos tres aos: 3 puntos Cualificacin y experiencia profesional del

personal directamente dedicado a la presta-cin de la asistencia tcnica: 2 puntos

En 1997, en el concurso del Insalud para la re-daccin del proyecto de construccin del centro desalud Guadalajara Este-Alamn, los criterios esta-blecidos eran:

Oferta econmica con una puntuacin mximade 6 puntos, que se valoraban de la siguiente manera:

Se obtendr la media aritmtica de todas lasofertas admitidas, y se excluirn aquellas que varenen un 15% en ms o en menos de dicha media.

Con las ofertas que no hayan sido eliminadas secalcular la media corregida, y se valorarn comoms ventajosas aquellas ofertas que se encuentrenms prximas a la misma, disminuyndose la pun-tuacin proporcionalmente a la diferencia entre estevalor y el importe de cada oferta.

Referencias de trabajos similares a que se re-fiere la clusula 7.2.1. del pliego, con una puntua-cin mxima de 4 puntos.

Estudio previo, solucin tcnica y econmicade la obra a que se refiere la clusula 7.2.2 del plie-go, con una puntuacin mxima de 6 puntos.

Organizacin, medios y dedicacin a la obra yrelacin de personas asignadas, metodologa delplan de trabajo a las que se refiere las clusulas

7.2.3 y 7.2.4 del pliego, con una puntuacin mximade 4 puntos.

Si tras la ponderacin de las proposiciones ad-mitidas conforme a los criterios anteriormente sea-lados se produca un empate, se valoraba como laoferta ms ventajosa la oferta ms econmica.

El Organismo Autnomo de Correos y Telgrafosdel Ministerio de Fomento solicit en 1997 ofertaspara la redaccin del proyecto del C.T.P. de Barce-lona y stos eran los criterios de valoracin que seestablecieron:I. Relativos a la empresa:

A) Personal tcnico integrado en la empresa yservicios tcnicos generales de la misma.De 1 a 5 puntos.B) Seguro de Responsabilidad civil.Garanta de las actividades de la empresa: 5puntos.Garanta de las actividades individuales del per-sonal de la empresa: 2 puntos.C) Referencias de trabajos realizados para enti-dades pblicas o privadas, con expresin de sunaturaleza e importes del contrato y de la obraderivadas de l con indicacin de desviacionesde plazo y presupuestarias.De 1 a 5 puntos.

II. Relativos al contrato:D) Personal y medios tcnicos asignados al con-trato.De 1 a 5 puntos.E) Trabajos similares a los que son objeto de lapresente contratacin.De 1 a 3 puntos.F) Oferta del licitador en cuanto a la cantidad apercibir en el caso a que se refiere en el aparta-do 3.7 Obra no ejecutada del ttulo III Obliga-ciones del Contratista.De 0 a 1 puntos.G) Aportaciones en orden a la mejora tcnica ode gestin, sobre la propuesta que sirve de baseal concurso.De 0 a 3 puntos.Los valores asignados a cada apartado se apli-carn a la siguiente formula polinmica, de laque se deduce la valoracin tcnica de la oferta:


Vt= Valoracin tcnica de la ofertaVt= A+B+2C+2D+3E+F+G+H

Valoracin tcnica de la oferta que supondrhasta el 75% de la puntuacin total, correspondien-do a la oferta econmica el 25 % restante.

2.2.1.5 Preparacin de la documentacin del con-curso para seleccin del proyectista

La documentacin del concurso constar bsicamen-te de los siguientes apartados:

Definicin del conflicto a resolver, y en su ca-so, una idea de su solucin

Servicios y responsabilidades solicitados Peticin de la metodologa de trabajo que el

proyectista vaya a usar Peticin de las experiencias del proyectista y

las del resto de miembros del equipo Honorarios propuestos por los servicios solici-

tados Garantas ofrecidas por el proyectista y las so-

licitadas por la propiedad Criterios de seleccin Plazo deseado para la realizacin del ServicioEn los concursos pblicos es corriente que la defini-

cin del conflicto a resolver venga concretado en unpliego de condiciones tcnicas. Junto a ella se incluyeun pliego de condiciones administrativas, incluso el mo-delo de futuro contrato, un pliego de condiciones gene-rales, modelos de presentacin de la oferta econmica,etc., y en general documentacin que se circunscribe ala ley vigente de contratos del estado en ese momento.

2.2.1.6 Recepcin de las propuestas y seleccindel proyectista

En los proyectos de ndole privada, el gestor es elque recibe las ofertas y procede al estudio de las pro-puestas. El estudio suele llevar aparejada la inclu-sin de entrevistas con los candidatos, que ayudan amatizar algunos aspectos no suficientemente clarosde la informacin recibida y visitas a algunas de lasobras de proyectos realizados por ellas. Todo ello fi-naliza en un informe que, desde el punto de vista es-trictamente tcnico, expresa el resultado del anlisiselaborado de la forma ms cientfica posible.

En los concursos pblicos, de acuerdo con lasexigencias de la ley en vigor en ese momento, es unamesa de contratacin la que realiza la eleccin y aella llega el informe tcnico elaborado por el gestor.En este caso las entrevistas se limitan a evacuacinde dudas, y se procura aplicar criterios de transpa-rencia a la hora de hacer esas reuniones, intentandono ir ms all de lo que es pblico y de general co-nocimiento. En general, se constata que la aplicacinde criterios que provengan de la letra de legislacinvigente suele no favorecer demasiado el conoci-miento detallado de las propuestas y no siempre sedecide lo que es lo mejor para el cliente.

2.2.2 Aprovisionamiento de afluentes al sitio y ala UA, y preparacin de vas de salida para losefluentes

Con el proyectista elegido, ya se est en mejor dispo-sicin para proceder a preparar el emplazamiento,entrando en el detalle de todas las necesidades con-cretas que deben ser colmadas tanto para el uso delos contratistas y suministradores como para las de lafutura UA. Para ello se proceder a evaluar y/o con-firmar las necesidades, la seleccin de compaas oen general los agentes que pueden suministrarlas, se-leccionar al proyectista o profesionales que realicenlos trabajos de proyecto si ha lugar, seleccionar tam-bin quin ha de llevar a cabo los trabajos y final-mente controlar la ejecucin de los mismos.

2.2.2.1 Evaluacin de necesidades y confirmacinde supuestos de afluentes del emplazamiento dela UA

Los estudios predictivos anteriores al proyecto, estu-dios de necesidades, plan director o anteproyecto,haban supuesto unas necesidades de utilizacin de


Vasentradas

AfluentesVas

salidas

EfluentesUA

Fig. 11.7 Esquema de afluentes y afluentes

energas externas para la construccin y funciona-miento de la UA que ahora hace falta volver a testarpara proceder a su aprovisionamiento.

La evaluacin de las necesidades debe confir-marla el proyectista con el apoyo de la GPU porcuanto conoce los grmenes del inicio del plantea-miento del conflicto. Se deben as evaluar las necesi-dades de aportacin de los afluentes y de los efluen-tes procedentes del proceso que genere la UA (gases,lquidos,) y de la actividad en general de la UA(vehculos, personas, telecomunicaciones,).

As que convendra evaluar las necesidades deafluentes generales tales como:

Energa elctrica Agua potable Infraestructuras para transportes de vehculos y

personas Telefona Gas Etc.Y tambin la disposicin de vas que permitan

absorber afluentes especficos tales como: Vehculos que transporten los productos prove-

nientes de la UA o de quienes actan sobre ellas Lquidos Slidos Etc.

Estas evaluaciones, ms que de precisin elproyecto an no est hecho han de ser de seguri-dad; as que el gestor deber consensuar los datoscon el proyectista (teniendo en cuenta, adems, futu-ras ampliaciones de la UA) que permitan disponerun marco de infraestructuras que aseguren el futuro.Se recomienda, por tanto, llegar a cifras que tenganun cierto margen, al alza, para esas necesidades futu-ras. Es evidente que si se dispone de tiempo paraacabar todos los proyectos, el grado de definicin yseguridad es completo, pero ordinariamente ese noes el caso. Lo usual es que si no se preparan estas in-fraestructuras antes de la finalizacin de los proyec-tos, cuando se quieren iniciar las obras de construc-cin o cuando se necesitan para la explotacin noestn disponibles. Hay, por tanto, que empezar lapreparacin antes de todo ello.

2.2.2.2 Especificaciones de diseo y construccinpara los afluentes y efluentes del emplazamientoy la UA: seleccin de proyectistas y constructores

El siguiente paso que deben de dar el gerente y suequipo es el de la preparacin de las especificacio-nes para el diseo y construccin de las infraestruc-turas que solucionen las necesidades de afluentes ylas que provienen de los afluentes. Junto a ellas se


Especificacinpara diseo

Evaluacinnecesidades

Seguimiento

Realizacin porcompaas servicios

u otros

Identificacin ynegociacin

actores involucrados

Definicin proyectosy direccinfacultativa

Seleccin contratistasy suministradores

Gestin dela construccin

A) A)B)

Fig. 11.8 Especificaciones de diseo y construccin de afluentes y efluentes

han de identificar los actores implicados: compaassuministradoras de energa elctrica, de abasteci-miento de aguas, compaas de recogida y trata-miento de residuos slidos y lquidos, compaas detelecomunicaciones, etc.

Con frecuencia las propias compaas involucra-das en el suministro de energas o tratamiento deefluentes se encargan o pueden encargarse del pro-yecto y construccin de las infraestructuras; as queconviene negociar con ellas cul es la mejor solucinpara el cliente. Lo mismo ocurre con infraestructurasque son responsabilidad de las administraciones p-blicas. En cualquier caso y como norma general, to-dos los proyectos deben de hacerse siguiendo lasprcticas habituales de quien despus debe explotarla infraestructura.

En todos los casos, el gestor debe hacer un segui-miento muy de cerca de todo el proceso, haga quienhaga el trabajo.

En 1971 la compaa espaola LAMHOSA deci-di iniciar el proceso de construccin de una aceraelctrica con la base de un horno de 6 m de dime-tro y una colada continua de 4 lneas. El emplaza-miento elegido era el municipio de LHospitalet deLlobregat, en la provincia de Barcelona. Se necesita-ban aportar ms de 80 MVA de potencia y 200 m3/h.Ambos consumos podran incluso aumentar en lamedida que se cumplieran los planes de expansin dela empresa.

Respecto a la energa elctrica, para conseguirla potencia deseada se requeran al menos seis me-ses y, adems, construir una subestacin de 220/25KV, cuyo proyecto y construccin requeran del or-den de 11 meses.

El consumo de agua era incluso ms problemti-co. Haban dos posibilidades: obtenerla a travs depozos situados en la propia parcela o a travs de lared general proveniente de la compaa de aguas deCastellbisbal. En todo caso se deba de prever queen el futuro podran necesitarse 400 m3/h.

Los estudios y negociaciones liderados por laGPU y que duraron cinco meses concluyeron quela extraccin de aguas de los pozos, podra poner enpeligro la capa fretica de lo que se denominaba lacubeta de San Andrs de donde provena toda elagua de la zona. Por otra parte la compaa de

aguas corra un riesgo si se comprometa a suminis-trar, ahora 200 y en el futuro 400 m3/h. La solucinfue distribuir el consumo entre las dos fuentes.

La SE de 220 /25KV, fue asumida por LAMHO-SA, pero la compaa elctrica construy otra, apro-vechando la lnea de 220 KV que tuvo que traer, pa-ra suministrar energa a otros clientes.

Aun cuando el proyectista, el constructor y el su-ministrador del servicio sean el mismo (compaaelctrica, de aguas, etc.,.), hay que negociar las con-diciones de suministro ya que no siempre resultanevidentes ni difanos, ni los costes ni el contenido delas condiciones en que se construirn las infraestruc-turas. Se deben estudiar con detalle todas las condi-ciones procurando que:

El cliente solo costee su propias necesidades yno las de otros clientes de la compaa suministradora

Quede asegurado el posible aumento de consumo La infraestructura sea tcnicamente aceptable Se asegure un buen mantenimiento Se asegure un suministro constante sin cortes

ni altibajos

2.2.2.3 Gestin de la construccin de los afluentesy efluentes en una UA

Como se ha dicho, las infraestructuras que acometael cliente sern controladas por la GPU, siguiendo lamisma metodologa de control que corresponderapara la propia UA. En el caso que sean llevadas a ca-bo por la compaa suministradora de servicios o poralguna administracin pblica, la GPU har un se-guimiento de todo el proceso, alertando al cliente decualquier cambio en las condiciones en el pacto ocontrato, establecidas para el suministro (plazo deconstruccin, calidad, etc.,.).

2.2.2 Seleccin del contratista/suministrador pa-ra realizar la corporificacin de la UA

Como en los anteriores casos, el sistema de selec-cin sufrir notables diferencias si el cliente es p-blico o privado. Prcticamente slo es comn el an-lisis inicial. A partir de ah la legislacin oficial es laque marca las diferencias y es prcticamente imposi-ble lograr similitudes. (Ver fig. 11.9).


2.2.3.1 Anlisis del proyecto y su entorno en la se-leccin del contratista / subcontratista

El tipo de proyecto, condiciona sin duda el corpori-ficador ms adecuado. No todos son tiles para to-dos los proyectos o, por lo menos, no pueden prestarun servicio igual. A nuestro entender, los condicio-nantes que hay que estudiar y definir son: las carac-tersticas dimensionales, las tecnolgicas, y las so-ciales y culturales. (Ver figs. 11.10, 11 y 12).

Las caractersticas dimensionales corresponden ala definicin de los rdenes de magnitud de la UA,que incapacitan a muchas empresas para realizar se-gn qu proyectos. Los proyectos, por ejemplo, quesuponen la ejecucin de obras e instalaciones de de-cenas de millones de euros, hacen inviable que pue-dan ser asumidos por corporificadores con pocopoder de financiacin, con baja capacidad logsticapara mover una organizacin importante, o conpocos recursos humanos, o con baja capacidad paraadquirirlos y gestionarlos. Y lo mismo ocurre con el

riesgo que una empresa asume cuando acomete unaconstruccin de mayor o menor envergadura. Portanto su mayor o menor capacidad de asumirlo tam-bin ayudar a preseleccionar el tipo de constructor.

La tecnologa con la que ha estado concebida laUA tambin merece un anlisis. Y nos referimosfundamentalmente a los materiales utilizados o lasformas constructivas incorporadas, pero tambin a lapropia funcin que debe desempear la UA, ya quesuele ser habitual que UsA previstas para desarrollaren s procesos tecnolgicos de alta progresividad ynivel, suelen necesitar formas, tcnicas y materialestambin ms sofisticados que los normales. Igualocurrir con el equipo tcnico de la constructora,que deber tener ms nivel en aquellas empresas quequieran apostar por construir UsA que requieran tc-nicas ms avanzadas de construccin como conse-cuencia de su avanzado sistema de diseo. Respectoal riesgo, tambin es mayor en la medida que requie-ra soluciones tcnicas constructivas menos proba-das, por lo inusual o por lo novedoso.

Respecto a la componente social y cultural,siempre se ha polemizado y en ocasiones de forma


Definicin sistema concurso

Definicin sistema concurso

Anasis del proyectoy su entorno

Concurso privado

ClienteUA y sus dependencias

Concurso pblico

Legislacin vigente

Estrategia contratacin Paquetizacin Formas contratacin

Estrategia contratacin Paquetizacin Formas contratacin

Fig. 11.9 Seleccin del contratista / subcontratista

Recursos humanos

Logstica

Riesgo

Financiacin

Fig. 11. 10 Caractersticas dimensionales de la UA parala seleccin del contratista

Riesgo

Recursos humanos y tcnicos

Medios tecnolgicos

Fig. 11.11 Caractersticas tecnolgicas de la UAy la seleccin del contratista

poco inteligente, ya que con frecuencia ha parecidoque se primaba fundamentalmente, en algunos con-cursos, la perteneca a determinada regin, grupo oideologa sobre las capacidades propias de las em-presas. Respecto a esta consideracin, sin pretendernegarla, ya que con mucha probabilidad en ms deuna ocasin ha sido as, es mucho ms positivoorientar el comentario hacia la menor o mayor facili-dad de asumir un compromiso, cuando se est ms o


Tcnicos especialistas

Proximidad cultural

Proximidad fsica

Fig.11.12 Caractersticas sociales y culturalesde la UA y la seleccin del contratista

DEFINICIN SISTEMA DE CONCURSO

ANLISIS DEL PROYECTOY SU ENTORNO

APROVISIONAMIENTO CONTRATISTAS. ESQUEMA

A B

CONCURSOPRIVADO

CONCURSOPBLICO

MISINPROYECTO

ESPECIFICACIONESADMINISTRATIVAS

ESPECIFICACIONESTCNICAS

CRITERIOS DEEVALUACIN

CONCURSO PRIVADO. PETICIN. ESQUEMAA.1

EstrategiaContratacin

Definicin condicionesmnimas de contratistas

Enviocuestionario

Entrevistas concontratistas

Definicin ypreparacinPAQUETESCONTRATO

Seleccin inicialcontratistas

Listacorta

Solicitud deaceptacin de

peticin deoferta

Envio de solicitudes

Evacuacin de dudas por proyectistas y GPU

Recepcin y apertura de ofertas

Fig. 11.13 Esquema de aprovisionamiento de contratos y esquema de peticin de ofertas en un concurso privado

menos cerca de forma habitual del emplazamien-to donde la UA se ha de corporificar. Ese anlisispuede preorientar tanto si sale positivo como nega-tivo algn criterio de valoracin de las compaas.

Tanto igual se podr decir cuando se trate de

UsA con un alto contenido cultural, en el sentidode diseos muy enraizados en determinados par-metros antropolgicos o sociolgicos. Cuando esoocurre hay que meditar si es o no ms oportuno con-tratar a quienes sean capaces de entender el fondo


Solicitud deevacuacin dedudas sobre

documentacin

Anlisis tcnicocomprobacincondicionantes

oferta

Anlisisvariantes

si se producen

Anlisiscondicioneseconmicas

Anlisiscondiciones

calidad

Anlisiscondiciones

plazos

Anlisis equipotcnico

Experiencias

Anlisisrecursostcnicos

organizaciny otros

Preparacincontrato

Informede compro-

bacin

Seleccincontratistapor cliente

Carta deadjudicacin

Preparacinfirma

contrato

Firmacontrato

Consultas aproyectistas

Cartasno

adjudicacin

CONCURSO PRIVADO. EVALUACIN.A.2

Fig. 11.14 Esquema de evaluacin de oferta de contratistas en un concurso privado

del diseo, pues ellos sern capaces de construircon alma: hay que defender que la praxis para untrabajo bien hecho es seguro que conlleva una grancarga de convencimiento y comunin entre el dise-ador y constructor. Y por supuesto, no cabe dudaque determinados proyectos, con diseos muy en-raizados con determinados aspectos culturales sin-gulares, necesitan tcnicos con especializacin muyconcreta y poco usual. Comentarios, todos ellos,que van en la lnea de considerar que, ms que

construir, se corporifica la solucin dada por elproyectista.

El proyecto de VALENMOBIL, una pequea f-brica de pinturas que se construy en Viladecavalls(Barcelona) en 1970, con una inversin de 1 Meuros,y una tecnologa aportada por la propia empresa quese limitaba a la mezcla de disolventes con bases depintura, estaba claro que no necesitaba una construc-


CONCURSO PBLICO PETICIN. ESQUEMAB1

Especificacionestcnicas

Especificacionesadministrativas

Criteriosseleccin

ClasificacinContratados s/Ley

Contratos delEstado

Publicacinconcurso

Recepcinofertas

Notificacin deses-timacin a los que

incumplencondiciones

Apertura administrativa

Aceptacin de los quecumplen condiciones

Apertura econmica

Apertura tcnica

Fig. 11.15 Esquema de peticin de ofertas a contratistas en un concurso pblico

tora con gran capacidad de financiacin ni tampococon grandes medios tecnolgicos de construccin. Loque si haca falta era que fuera de la zona, ya que sinduda sus costos seran mucho ms bajos que otra ale-jada del entorno fsico de Viladecavalls.

Para la reconstruccin del Gran Teatro del Li-ceo de Barcelona, en 1994, haba que realizar unaexcavacin de 57 m de profundidad entre mediane-ras utilizando una maquinaria especial, y a la vezprocurar la impermeabilizacin del vaso ya que lacapa de nivel fretico estaba a 9 m. La fijacin delfondo y los laterales tambin representaba un pro-blema, que se complicaba por la proximidad de lasviviendas y la lnea de metro. Con esas y otras ml-tiples dificultades entre otras la de trabajar parauna administracin pblica a cuatro bandas

pareca sensato de que la estrategia de contratacincontemplara la necesidad de contratar a empresasde gran capacidad tecnolgica, dimensional y de fi-nanciacin.

2.2.3.2 Estrategia de contratacin del contratis-ta/subcontratista

A partir del conocimiento obvio de si el concurso ha deser pblico o privado, el anlisis del proyecto propor-ciona la primera arma para iniciar el estudio de culdebe ser la estrategia de la contratacin. El otro puntode partida debe ser la misin del proyecto MP.

La misin del proyecto ayuda a la estrategia decontratacin a partir de la definicin de los objetivos


Anlisis tcnicoComprobacin

condicionestcnicas

Anlisisvariantessi se hansolicitado

Anlisiscondicioneseconmicas

Anlisis equipotcnico y

experiencias

Anlisiscondiciones

plazos

Preparacincontrato

Informede

comparacin

Seleccincontratistapor cliente

Carta deadjudicacin

Preparacinfirma

contrato

Firmacontrato

Publicacin deadjudicacin y

notificacindecisin mesa

Anlisis recursostcnicos,

organizacin y otros

CONCURSO PBLICO. EVALUACIN. ESQUEMAB2

Fig. 11.16 Esquema de evaluacin de ofertas de contratistas en un concurso pblico

que lleva aparejados (plazos, calidad, seguridad,..)as como en algunas caractersticas que debieran po-seer los contratistas (valores..); y el anlisis del pro-yecto proporciona , como se ha visto, armas para de-finir, fundamentalmente, el tipo de contratista quehace falta.

La estrategia de contratacin debe, por tanto,contener:

Definicin de los Objetivos a conseguir en lacontratacin. Sern prcticamente los que corres-ponden a la misin del proyecto MP, pero matiza-dos y acotados por aquellos en los que el Contratistapueda influir. Suelen ser objetivos habituales:

Plazo. Calidad en los materiales y fundamentalmente

en la ejecucin. Cuerpo tcnico disponible durante la corporifi-

cacin (considerado como objetivo cuando se quiereasegurar su presencia. En otro caso es un medioms).

Fluidez en las relaciones con la Administracinpblica.

Facilidad para resolucin de problemas por de-safectaciones.

Financiacin de la operacin. Comparticin de riesgos tecnolgicos, econ-

micos o de plazo. Impacto socioeconmico.Paquetizacin. Se definir con ello la forma en

que se va a segmentar el proyecto para proceder a sucontratacin posterior. Las razones que llevan a laconclusin de hacer un solo paquete y por tanto ele-gir a una sola empresa o dividir el proyecto en dife-

rentes partes y contratar a muchas, son diversas ydependen, como es lgico, de los objetivos mencio-nados anteriormente, aunque siempre queda un pun-to de subjetividad ya que el modelo no es totalmenteclaro para todas las situaciones. Suelen ser habitua-les los siguientes tipos de paquetes:

Un contratista nico que lleve a cabo todo eltrabajo.

Un contratista principal que acometa las partesde ms peso econmico y dimensin y otros especia-listas para asuntos muy concretos (mobiliario, infor-mtica, sistema de gestin, decoracin, sonido, ima-gen, etc.,).

Un contratista para cada especialidad o gremio(movimiento de tierras, estructuras, cimentaciones,albailera y cerramientos, instalaciones elctricas,instalaciones mecnicas, seguridad, comunicacio-nes, decoracin, informtica, sistema de gestin, so-nido, tratamiento de residuos, maquinaria, etc.).

Un contratista general para alguna parte bsica(obra civil por ejemplo en construccin) y ayudas alresto, a quienes, seleccionados por el Cliente, l co-ordina y ayuda a travs de unos honorarios pactados.

En 1990 se convoc en Barcelona el concursopblico para realizar las tareas de limpieza de laciudad. La duracin del contrato era para 8 aos yel monto total de la contrata era de unos 40 Meuros.Segn los comentarios que se sucedan incesante-mente durante el periodo de licitacin, pareca serque la estrategia de la contratacin pasaba por me-jorar notablemente el nivel de limpieza de la ciudad


Anlisis delproyecto

Misin delproyecto

Documentos tcnicos Documentos administrativos Peticiones ofertas Seleccin

ESTRATEGIADE

CONTRATACIN

Caractersticascontratistas

Objetivos Paquetizacin

Forma decontrato

Fig. 11.17 Estrategia de contratacin

y ello se crea poder conseguir a travs de la compe-tencia que se generara si se adjudicaba a variasempresas a la vez. Es decir, se haran cuatro o cincopaquetes, y se adjudicara cada uno a una empresadiferente. As se podra comprobar quin haca elmejor servicio.

En el momento del concurso slo haba una em-presa que tena la contrata para toda la ciudad. Erauna gran compaa de las mayores del pas. Tenaun gran potencial tecnolgico y financiero. Esoquiere decir que de cumplirse la estrategia supues-tamente acordada, se iba a quedar sin una buenaparte del pastel.

La decisin del ayuntamiento no pareci que ha-ba seguido la estrategia anterior: volvi a contratara la empresa que ya lo haca a excepcin de parauna de las zonas, que encarg a una de las nuevasque haba entrado en liza con el apoyo tecnolgicode un grupo francs y el financiero de una de lasmayores entidades bancarias del pas. La estrategiaseguida parece que iba en la lnea de dejar la lim-pieza de la ciudad en manos de un gran grupo finan-ciero y tecnolgico que asegurara que se dispondrade los mejores medios para conseguir una gran cali-dad en el trabajo. Se dejaba al margen la teora dela competitividad.

En 1998, se inici la construccin del Parque Te-mtico TERRA MTICA promovido en Benidorm(Alicante) por el Gobierno de la Generalitat Valen-ciana. El proyecto se haba iniciado en el mes deenero, y la construccin se empez en febrero con elmovimiento de tierras.

La estrategia de contratacin estaba diseadapor el deseo de terminar el parque en la primaveradel 2000 lo que sin duda constituira un rcord mun-dial. La inversin prevista era de 300 Meuros mstoda la infraestructura de alrededor, lo que la eleva-ra a un total de unos 400 millones.

La forma de contratacin elegida en un principiofue en SAC (sistema acelerado de corporificacin).La idea era la siguiente:

Definicin de paquetes de obras (tantos comoreas temticas; e incluso dentro de ellas se podaseguir subdividiendo si se quera: instalaciones, te-matizacin, props, etc.).

Preparacin por los proyectistas de proyectosbsicos con presupuestos aproximados + especifica-ciones de construccin para cada uno de los paque-tes.

Salida a concurso cada vez que se terminarauno e inicio inmediato de la construccin de cadapaquete.

Ir completando los proyectos constructivos du-rante la fase de aprovisionamiento y mientras se es-taba construyendo, a medida que las necesidades delos contratistas lo requiriesen. Eso obligaba a con-tratar por precios unitarios.

El sistema permita pensar que se podra rebajarel plazo en un 30 o 40%, aunque haba ms indefini-cin de lo ordinario en cuanto al precio final. Secontaba, eso s, con unos precios unitarios acepta-dos y un presupuesto aproximado.

Tras la elaboracin de un proyecto bsico gene-ral, la GPU cambi de criterio y presion a la pro-piedad para que se elaboraran proyectos ejecutivoscompletos, lo que motiv que el primer proyecto dela primera rea temtica, saliera de las manos delos proyectistas tres semanas ms tarde de lo previs-to. A pesar de ello, en agosto de 1998 ya estaba endisposicin de la GPU el primer proyecto ejecutivode edificacin (que no proyecto bsico+especifica-ciones de construccin). A partir de ese mes y hastadiciembre del mismo ao, cada mes se entregaban ala GPU uno o dos proyectos ejecutivos ms.

Sin embargo no se fue contratando cada paqueteaisladamente, sino que se esper a Enero de 1999 pa-ra contratarlos todos a la vez a diferentes contratistas.Se haba dilatado el tiempo de inicio 5 meses ms.

La estrategia de contratacin llev, por tanto, adisponer, ya desde el principio, de un mnimo de 6contratistas diferentes que empezaron ms o menosal mismo tiempo, y con unos proyectos ms defini-dos que en un SAC, lo que se supuso que sera mejor.

La preguntas que haba que hacer en ese mo-mento podran ser las siguientes:

Haba sido mejor o peor para el cumplimien-to del plazo o la calidad, esperar 5 meses el iniciode las obras por partes?

Haba sido peor o mejor escoger a 6 contra-tistas en lugar de slo a uno, dos o tres , por ejem-plo, para el mejor cumplimiento de la calidad, elplazo o el coste?

Haba sido mejor o peor para el cumplimien-


to del objetivo del coste, esperar 5 meses el inicio delas obras y el contratarlas todas juntas?

Haba sido mejor o peor para el cumplimien-to del plazo y la calidad que empezaran todos a lavez?

Cunto tiempo se atrasaran las obras? ono se atrasaran?

Podan las empresas constructoras y suminis-tradoras producir 300 Meuros hasta la primaveradel 2000?, fecha ms temprana de la puesta en mar-cha prevista Y hasta el otoo-invierno?

Hay que decir que tanto acabar en la primaveracomo en el otoo- invierno del 2000 segua siendoun rcord mundial en la construccin de parques te-mticos, sin embargo la propiedad alentada por laGPU segua apostando por sus objetivos iniciales.

Caractersticas de los contratistas. Una vez defi-nidos los objetivos y la paquetizacin, se est en dis-posicin de definir, tambin, las caractersticas quetienen que tener los contratistas con los que compro-meterse para corporificar la solucin: empresaspequeas, empresas especializadas, empresas loca-les, etc. En general las caractersticas bsicas quehay que buscar en la empresa idnea suelen estarcomprendidas entre stas:

Mayor o menor grado de localidad Generalista o especialista Capacidad de autofinanciacin Capacidad de financiacin del proyecto Cuerpo tcnico concreto al servicio del proyecto Experiencias similares Capacidad tecnolgica y de medios en general Dimensin Proximidad a sus centros de decisin Capacidad de ayuda para conseguir determina-

dos objetivos de la misin (relaciones instituciona-les, desafectacin de servicios, etc.)

Asuncin de filosofas o mtodos de trabajodeterminados (sistemas de calidad homologados,..)

Sinergias con los intereses del cliente o de laUA

Es bueno que el gestor repase esta u otra lista,ms o menos extensa, con el cliente para asegurarque se van a preseleccionar bien las diferentes cons-tructoras. Ya de por s no resulta fcil acertar con laempresa ms idnea, as que, si se prescinde de un

anlisis de stas caractersticas, podemos asegurarque el grado de error es al menos un 30 o 50% ma-yor.

Si el concurso es pblico, las caractersticas parala preseleccin de las empresas estn ms mediatiza-das por la propia legislacin. La Ley de contratos delEstado Espaol, por ejemplo, permite una preselec-cin que viene definida en la misma ley; puede ocu-rrir que algunas empresas incumplan las caractersti-cas que realmente desean los responsables directosde la Administracin Pblica. Sin embargo son ad-mitidas por ley. Algunas de estas caractersticas sepueden concretar en los pliegos de condiciones ad-ministrativas, y ms especficamente en la definicinde los criterios que se valoran para la seleccin delcontratista, pero el principio de libre competencia oen general las propias leyes, y en algn caso la pru-dencia poltica, impiden tener la libertad suficientecomo para elegir en cada momento lo que en reali-dad, desde el punto de vista tcnico o estratgico,conviene para el proyecto. Por otro lado, no hay queextraarse si se dice que muchas adjudicaciones noresisten la ms mnima crtica objetiva. En esos ca-sos la labor del gestor est cercenada desde un prin-cipio.

Se adjuntan en las hojas siguientes unas fichasestndares para la toma de datos de las empresas yaseleccionadas. Se obvian, por tanto, algunas de lasconsideraciones que se tuvieron en cuenta para lapreseleccin.

Formas de contratacin. No hay demasiadas for-mas entre las usuales de contratar a una empresa;adems, suele ser normal que, cuando se pacta unsistema, a lo largo de la operacin ste se desblo-quee para entremezclarlo con otros (empezar porejemplo con un llave en mano y las modificacionesintroducidas por el cliente o la direccin facultativaobliguen a abrir algunas partidas para que seancontratadas por precios unitarios por ejemplo). Sinembargo, cuantos ms aspectos queden atados, msfcil ser despus su control.

En todo caso, aunque el aspecto fundamental enla contratacin es la forma en que se medir y liqui-dar cada uno de los elementos que conforman laUA, no hay que olvidar ninguno de los otros aspectosque rodean el pacto de suministro del bien y/ o servi-cio y que vendr reflejado en las clusulas contrac-tuales que se fijen. El otro aspecto fundamental es,



Fig. 11.18 Cuestionario de seleccin de Contratistas

fundacin

sin duda, la garanta funcional o atributiva ofrecidacontra el resarcimiento del trabajo del contratista:produccin garantizada, parmetros concretos pre-sin, consumos, aislamiento, nivel de calidad, etc.El resto de los aspectos, con ser importantes, bien va-le que no lleguen a tener que esgrimirse para forzar aterminar la operacin: penalizaciones, arbitrajes, etc.

Los contratos se suelen identificar normalmentepor la forma en que se miden los atributos y cmo seabona su coste. As, los ms corrientes por su efica-cia probada son:

Por precios unitarios de cada una de las partidasque van conformando los diferentes elementos delos que consta la UA. Procedimiento mediante elcual se va abonando el importe de cada partida enfuncin de la medicin resultante que tiene comogua la que da el mismo proyecto. Y sta, es sin du-da, la forma ms popular y tambin la ms clara decontratar. Pero tambin es cierto que necesita unagestin ms tcnica y especializada ya que el presu-puesto es abierto desde un principio y la posibilidadde que la medicin sea ms alta de lo que el proyec-tista previ suele ser por lo general muy elevada. Esagestin ms tcnica se explica porque el gestor de-ber dilucidar, con ms frecuencia y complejidad delo habitual, sobre incrementos de medicin y presen-tacin de nuevos precios por complicaciones cons-tructivas o asuntos nuevos, pues el contrato as lopermite. Aqu la experiencia del gestor es de grantrascendencia

Se recomienda que se contrate por precios unita-rios cuando el proyecto no est totalmente definido yhay posibilidades de cambios o de incrementos ydisminuciones. Tambin suele ser habitual ese tipode contratos en corporificaciones de UsA realizadasen SAC, cuando segn ya se ha dicho se va cons-truyendo a medida que se est realizando el proyectoejecutivo.

Por llave en mano es tambin un procedimientomuy habitual en UsA que incluyen un proceso pro-ductivo amparado por una patente. En esos casos segarantizan unas condiciones de produccin, consu-mos de energas, velocidades, etc. El llaveenmanis-ta incluye en el paquete no slo sus equipos de pro-ceso y el Know How, sino tambin todos loselementos de entorno que permiten la implantaciny el funcionamiento del elemento que ampara la pa-tente, pero que son fundamentales para garantizar un

correcto funcionamiento. El cliente debe pagar unprecio cerrado cuando se entrega la UA funcionandocon los condicionantes sealados en el contrato.

Para el llave en mano se precisa partir de: o bienun proyecto bsico realizado por el proyectista (nohabra por tanto proyecto ejecutivo), que servira pa-ra que el llaveenmanista pudiera ofertar (el pro-yecto ejecutivo sera realizado por el contratista des-pus de la adjudicacin e inmediatamente antes de laconstruccin); o bien de un proyecto ejecutivo muydefinido y especificado en todos sus apartados yfundamentalmente en las descripciones de las parti-das del presupuesto. En este ltimo caso, el proyec-to correra a cargo del proyectista. No son convenien-tes situaciones intermedias. Resulta extremadamentepeligroso para el control del coste, intentar contratarun llave en mano con un proyecto ejecutivo delproyectista que no est muy detallado. Resaltamosaqu la labor trascendental del gestor con una buenagestin del diseo GD.

Ya se ve, por tanto, lo laborioso que resulta parael gestor la FN de la GD gestin del diseo en laque, a travs suyo, se debe garantizar: en un caso,que el proyecto ejecutivo del llaveenmanista res-peta la filosofa del proyecto bsico redactado por elproyectista o, en el otro caso, que al proyecto ejecu-tivo redactado por el proyectista no le falte nada (tra-zabilidad, verificacin de atributos, hiptesis departida, etc.,), ni haya un resquicio para que el con-tratista solicite un aumento de precio por deficien-cias, ausencias, incoherencias, etc., en el proyecto.

Con tiempo y buena preparacin del proyecto,ste es un tipo de contrato que resulta muy til, puesse asegura ms uno de los objetivos ms deseados: elprecio objetivado.

En cualquier caso resulta poco realista pensarque el precio cerrado, como consecuencia de la fir-ma de un contrato llave en mano, va a ser tal. Lo ha-bitual es que, por alguna propuesta de modificacino ampliacin del proyecto, solicitada por el proyec-tista, por el propio cliente, por algn error del pro-yecto o por circunstancias ajenas a los actores prin-cipales, el precio se abra para en casi todos loscasos aumentar. Pero, en cambio, seguimos pen-sando que es el mejor procedimiento para acercarsems al cumplimiento del presupuesto objetivo.

En los llaves en mano, el contratista certifica par-tes de la UA con porcentajes sobre el total o por hi-


tos determinados; por lo tanto no se suelen hacermediciones de las partidas construidas. Sin embargo,es til que el equipo de gestin las efecte para con-trol interno y conocimiento del desglose de la UA.Esta medicin suele ser recomendable en posiblesdesavenencias contractuales y para el control de laplanificacin, ya que a travs suyo se pueden estu-diar rendimientos de construccin que pueden ayu-dar a planificar mejor las actividades siguientes.

En los concursos pblicos este tipo de contrata-cin est muy mediatizada por el articulado de la leyde cada pas, as que hay que remitirse a ella.

Los contratos por administracin se reco-miendan slo en casos muy justificados, en los queel control sobre los elementos administrados es com-pleto y hay fciles posibilidades de vuelta atrs. Enellos se abonan separadamente el coste horario delas personas y el de los materiales y equipos. Y enambos casos se abonan directamente los costes a losresponsables directos. Esto es, no hay intermediariosentre la mano de obra y el elemento montado.

A primera vista, esta forma de contratacin pare-ce ventajosa porque no se abonan las comisiones so-bre los materiales ni se pagan ms horas que las querealmente se hacen. Pero esto es solo un espejismo.En realidad se intenta suplantar la labor del contra-tista general, pero sin disponer de su experiencia yconocimientos para hacerlo.

En 1972, se contrat a INCIESA, ingeniera quedispona de una oficina en Zaragoza, el proyecto yla direccin de las obras de una fbrica de copas decristal que deba levantarse en un polgono de lasafueras de la ciudad

gestión integrada de procesos-7

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