gestión integrada de proyectos-8

1 Corporificacin vs. Construccin

Introducimos en este texto sobre la gestin de pro-yectos de carcter nico, el trmino corporificacinpara tratar de situar en su justa valoracin, los es-fuerzos realizados por todos los actores que, colabo-rando de forma particularmente intensa, persiguen laconsecucin de unos objetivos que sobrepasan am-pliamente la idea simple y, sobre todo peyorativa-mente mecanicista, del trmino construccin.

Como base para diferenciar ambos trminos,proponemos una primera distincin. Por un lado en-tendemos que construccin se refiere a la operacinque nos lleva a materializar lo que indican unos do-cumentos que se generan en la realizacin de un pro-yecto. En cambio, corporificacin la entendemoscomo la operacin que nos lleva a la materializa-cin de una solucin.

Creemos que esta propuesta puede proporcionarsugestivos argumentos de anlisis, ya que se trata derevestir, de forma deliberada, de un rango superior ala accin o acciones que llevan a conseguir la obten-cin de unos objetivos que provienen de una estrate-gia que ha sido diseada para conseguir una solucinal planteamiento de un conflicto.

Desgranamos a continuacin los diferentes con-ceptos sobre los que estamos basando la exposicin:

La base de inicio de la operacin que consume elCVPU es la decisin de utilizar el trmino conflictoque se explica como el que se presenta entre una si-tuacin que deseamos cambiar y la que estimamosque se producir despus de llevada a cabo la opera-cin completa (que significa agotar todo el ciclo devida de un proyecto de carcter nico CVPU).

El conflicto puede ser consecuencia de la apari-

cin de un problema o de la aparicin de una idea.En ambos casos, existe tal conflicto entre la realidadactual que se desea cambiar y la que aparecer comoconsecuencia de nuestra intervencin y la de otros.Como consecuencia de la operacin que se dibuja, seencuentra la solucin que se materializa mediante lacorporificacin sobre la que estamos hablando.

No se trata, por tanto, slo de unas operacionesque intentan componer un conjunto de piezas fabri-car, construir, . Cuando el proyectista encuentrala solucin al conflicto planteado, tanto l como sucliente necesitan encontrar cmplices a la hora dematerializarla. Esa complicidad necesita que todoslos actores estn embebidos de una misma filosofaesttica, econmica, tcnica o cualitativa.

En captulos anteriores, hemos hablado de la ne-cesidad de que el gestor (recurdese que cuando ha-blamos de gestor de la GPU, nos referimos al equipode gestin y no slo al responsable project mana-ger del mismo) asuma de forma clara la filosofadel cliente y que, adems, intente que el resto de ac-tores comulguen, tambin, con ella.

Ahora tenemos inters en propagar la idea deque, una vez que el gestor haya captado el deseo delcliente y proponga y se acepte la solucin, sean,el resto de actores los que traten de participar, con l,de los resortes que le han llevado a proponerla. Slotratando de entender los mecanismos que se escon-den en el alma primero del cliente y despus del pro-yectista, se participar de la solucin, y con ella elconstructor ser capaz de darle forma corporificaresa solucin y el gestor de dirigir la operacin.

Corporificar, por tanto, no ha de identificarse ex-clusivamente, como se ha dicho, con construir o fa-bricar: en primer lugar y como primer paso, debe

Empresas y organizaciones en la sociedad de hoy 285

13. Gestin de la corporificacin (GCOR)

captar el sentido y el por qu de lo que el proyec-tista desea expresar y solucionar. Si el construc-tor quiere intentarlo y lo consigue, estar en disposi-cin de proponer materiales, sistemas constructivos,acabados, disposiciones de equipos e instrumentos,etc., que recogern ese espritu pues en caso contra-rio, sera difcil que el proyectista pueda, l solo, ca-paz de proponerlos por carecer de suficiente expe-riencia constructiva. Para esa mentalizacin, elcliente cuenta de forma especial y fundamental conel soporte del gestor que acta como impulsor y ani-mador de todo el proceso.

Podramos completar la definicin de la corpori-ficacin como:

Materializacin de la solucin al conflicto, me-diante la yuxtaposicin y mezcla de diferenteselementos cuya operatividad y esttica recogenla filosofa de actuacin del proyectista y la mi-sin del proyecto.La materializacin conforma una UA que propor-ciona las funciones previamente definidas en unadocumentacin tcnica realizada por el proyectista.

2 Confirmacin de la estrategia

Al iniciar el proceso de corporificacin es recomenda-ble que, primero con el cliente y el proyectista, y acontinuacin con el corporificador-constructor (apartir de ahora, y por razones prcticas, le llamaremosde forma indistinta, aunque subyazca en nuestra in-tencin el que se considere ms corporificador queconstructor), se revisen de nuevo los objetivos y las l-neas de actuacin de la estrategia. La razn es doble.

Por una parte, puede haber transcurrido un ciertotiempo desde el fin del proyecto y algunos de los ob-jetivos pueden necesitar ser reconsiderados si nomodificados. Por otra, conviene que todos recuerdencules son las bases de partida y a dnde se pretendeir. En cualquier caso, ser misin del gestor recordarde forma permanente cules son los fines previstos,ya que suele ser habitual que algunos de los objeti-vos caigan en el olvido en algn momento del ciclo,incluso que los olvide hasta el propio cliente.

Parece que nosotros somos los nicos que es-tamos defendiendo que esta obra no cueste ms de

lo previsto. Incluso, da la sensacin que en contradel propio cliente!.

Quien as hablaba era Mateo Belter, gestor delproyecto del edificio de la sede del Instituto de Cul-tura y la Ciencia de una comunidad autnoma deEspaa. Se lo comentaba a Fernando Sansadurn,director general de su compaa de ingeniera, quehaba asumido el project management del edificio.La inversin era de 8 Meuros y la compaa cons-tructora adjudicataria de las obras haba solicitadoun incremento de presupuesto de 2 Meuros, que Ma-teo no estaba dispuesto a admitir. La conversacintranscurra en la primavera de 1988.

Por qu dices que tienes en contra al clien-te? pregunt Fernando.

Pues simplemente porque, sin discutir, me hadicho que d el visto bueno a la certificacin, ya queconsidera que la constructora tiene una parte de ra-zn en sus demandas. Yo, hasta he consultado connuestro equipo de abogados y me han confirmadoque no la tienen en absoluto. Lo que s es cierto esque ellos estn presionando con el plazo y desde quehan iniciado la reivindicacin estn trabajando a unritmo ms lento. Como sigan as no acabaremos enla fecha que a bombo y platillo ha anunciado el pre-sidente de la comunidad en los peridicos. Para col-mo, tendremos que penalizarlos pero, me temo, quenosotros quedaremos mal.

Nosotros y el presidente de la comunidadapuntill Fernando.

Por lo que veo reflexion Mateo, nuestrocliente debera ser ms claro respecto a cul de losobjetivos es prioritario y hasta dnde nosotros debe-mos presionar al contratista. Intuyo que en algnmomento podemos quedarnos totalmente desprote-gidos y solos en este asunto

3 El modelo terico. Variacionesy sensibilidad

Adems de los objetivos generales inmersos en laMP, conviene tambin, al inicio de la corporifica-cin, que el gestor reflexione sobre las variaciones alas que estar sometida la UA prevista, de forma te-rica, por el proyectista, respecto a la que resultar alfinal del CVPU. Esta reflexin debe llevar aparejado

Gestin integrada de proyectos286

un cierto anlisis de sensibilidad para saber hasta dn-de se pueden admitir variaciones en cada uno de losatributos y propiedades que se desprendan de todos ycada uno de los elementos que conformen la UA.

sta es una labor en la que deben participar elproyectista y el propio cliente; sobre todo en aspectosque responden a resultados concretos de operacin.La GPU debe conocer los mrgenes en los que puedemoverse sin que ello sea motivo ni acicate para bajarla guardia en su labor de control del contratista.

3.1 Desviaciones en los materiales y equipos

Normalmente el proyecto contempla la definicin delos materiales que se desean utilizar y los equiposque hay que instalar, pero tambin es normal que enambos casos el propio proyectista, en el transcursode la construccin de la UA, decida la sustitucin dealgunos de ellos por otros a causa de problemas pu-ramente estticos, de encajabilidad o de funcionali-dad, y que se produzca con ello una desviacin res-pecto a la UA inicialmente prevista.

En cualquier caso, la desviacin respecto al mo-delo terico puede llegar a peticin de cualquiera delos actores y para gestionar adecuadamente la opera-cin y que no se generen expectativas ni discusionesinnecesarias, hay que aclarar entre cliente y gestordesde un primer momento, cules son las variablesque han de considerarse como tales y por tanto sus-ceptibles de ser modificadas con los condicionantesque fueran oportunos.

La UTE Dragados-Cubiertas, adjudicataria delas obras para la construccin del Palacio de Con-gresos de Valencia en 1996, a los quince das de laadjudicacin, presentaba a IDOM, gestor de la ope-racin, un proyecto alternativo al del proyectista(Sir Norman Foster & Partners) sobre las cimenta-ciones de la estructura. Un mes ms tarde haca lomismo con la estructura secundaria.

Al ao siguiente, cuatro meses antes de su insta-lacin, el proyectista propona un cambio en la tec-nologa de los ascensores (haban sido definidoscuatro aos antes). Los nuevos eran ms silenciosos,rpidos y precisos que los definidos en proyecto.

La UTE solicit, tambin, un cambio de la mo-queta proyectada para las salas y pasillos del pala-cio, que ya haba sido experimentada por NormanFoster en anteriores ocasiones. Las discusiones ypruebas llevaron ms de tres meses y el cambio nofue admitido. Lo que s se admiti, a propuesta delun subcontratista de la UTE, fue el principio bsicode los sistemas de audio, se implant el digital en lu-gar del analgico, que haba quedado obsoleto de-bido al tiempo transcurrido desde que se proyect.

Se pueden incluir cambios tecnolgicos, nuevosmateriales, infraestructuras de apoyo, etc. Si el ges-tor conoce estas posibilidades, estar en mejor dis-posicin para la negociacin y el estudio de alterna-tivas que no modifiquen, a la baja, los objetivos de lamisin.

3.2 Desviaciones en el montaje

La forma de colocar los distintos elementos que inte-gran las distintas subunidades de la UA tambin essusceptible de ser modificada.

En este caso es ms difcil predeterminar culespueden ser los posibles cambios, ya que muchos deellos se producen despus de su implantacin y, enel mejor de los casos, momentos antes. Si se produ-cen despus de la implantacin, generarn, sin nin-gn genero de dudas, un incremento de costes. Loms prudente es prever tiempo y dinero para realizarmodelos y pruebas que permitan dilucidar cul serla mejor disposicin. Cuando se intuya que ello pue-

Gestin de la corporificacin (GCOR) 287

Desviaciones enlos materiales y

equipos

Desviaciones enel montaje

Desviaciones enla construccin

Desviaciones enlos objetivos

Transformacin

Modelo tericoprevisto(UAT)

Resultado real(UAR)

UAR

UAT

Fig. 13.1 Del modelo terico de UA al modelo real


Palacio de Congresos de ValenciaValencia. 1998

de ocurrir, el gestor debe proponer que en los plie-gos de condiciones se incorporen partidas y especifi-caciones que obliguen a la realizacin por parte delcontratista de los citados modelos o pruebas perti-nentes antes de su montaje definitivo. Incluso se vems claro cuando en el presupuesto se incluyen par-tidas que hacen expresa mencin de ello.

Nuestro consejo es que no se traten de enmasca-rar gastos para el contratista dentro de la literatura dela memoria o los pliegos. El gestor debe velar por elfiel cumplimiento de los objetivos de coste, pero lasbases de partida deben ser claras para todos. Unplanteamiento oscurantista es garanta de un ncleode problemas con un final que ordinariamente sueleser negativo para el cliente.

En cualquier caso, tanto este tipo de desviacionescomo las de los materiales, generadas normalmentea solicitud del proyectista, son las que suelen provo-car incumplimientos de objetivos de coste y plazo.El gestor debe saberlo y estar siempre en disposicinpara buscar alternativas, negociar nuevos precios,proponer reorganizaciones en la produccin, etc.

3.3 Desviaciones en la construccin

Se pueden producir o bien por problemas en la cons-tructibilidad que no hayan sido detectados mientrasse haca la IS o bien por propuestas del constructorque vayan encaminadas a mejorar costes o plazos.

Siendo ms precisos, hay que remarcar que, ordi-nariamente, las propuestas de cambios constructivospara mejoras de costes, las hace el constructor notanto en beneficio del cliente como en el propio. Sinembargo, el gestor debe, en el caso que admita elcambio, negociar para que el beneficio sea mutuo.

Este tipo de desviaciones es relativamente fcilde prever segn el tipo de proyecto o caractersticasdel constructor. (Hay compaas constructoras queinvariablemente recalculan las estructuras del pro-yecto del que han sido adjudicatarios. Algunas, in-cluso en la fase de concurso).

3.4 Desviaciones en los objetivos

Tambin es conveniente que el gestor conozca los l-mites a los que se puede llegar en el margen de cum-

plimiento de los objetivos. Y desde luego no paraque sirva como excusa para una eventual relajacinen la presin a todos los actores en la asuncin desus compromisos, sino para que en ningn momentoel gestor pueda quedar fuera de contexto en una dis-cusin o negociacin por desconocimiento de esoslmites.

No es extrao que los objetivos sufran cambios alo largo del CVPU y tampoco lo es el que existan va-lores mximos y mnimos por encima o por debajo delos cuales la solucin deja de serlo para pasar a serun problema, y esta vez planteado en circunstanciaspoco ventajosas para el cliente. Por ello es convenien-te que el gestor conozca con un cierto detalle limita-do por lo que sea estrictamente confidencial y propiodel cliente, el alcance del rango de variabilidad acep-table por el que se pueden mover los objetivos.

4 Organizacin de la corporificacin

4.1 Matriz de responsabilidades

La matriz de responsabilidades es uno de los prime-ros documentos que debe realizar el gestor cuandose va a iniciar la corporificacin, y supone la concre-cin de todas las actividades que deben hacerse paraconseguir llegar al final del CVPU acompaada de ladesignacin de las personas o entidades que debenrealizarlas.

La matriz se configura como una tabla de dobleentrada en donde en las ordenadas se especifican lasactividades que se debern realizar y en las abscisaslos agentes o actores que deben desarrollarlas. Lonormal es que la matriz contemple, a lo largo del ci-clo, dos o ms versiones. La primera suele construir-se al inicio del CVPU o cuando empieza su trabajoel gestor y a medida que se van conociendo ms da-tos y avanza el ciclo, se va ampliando la base de losasuntos y la profundidad y detalle de los mismos.

Probablemente el momento ptimo para cons-truir la matriz sea durante la fase de la implementa-cin y poco antes del inicio de la corporificacin,aunque se recomienda empezarla durante la fase dedesarrollo con un nivel de detalle menor. En cual-quier caso es una tarea que le corresponde hacer algestor y que va asociada directamente con la GPLgestin del plazo: a partir de cuando se conozcan


las actividades a realizar y una primera idea de losplazos a cumplir, se est en disposicin de iniciaruna planificacin.

Para llevar a cabo la matriz de responsabilidadeshay que basarse en:

El anlisis del proyecto y la clasificacin deci-mal obtenida sobre las actividades a llevar a cabo pa-ra abarcar todo el CVPU.

El alcance de los trabajos y las funciones a rea-lizar por cada uno de los actores contratados hasta lafecha por el cliente (desprendido del anlisis de loscontratos).

La paquetizacin decidida o prevista. El conocimiento del equipo propio del cliente y

las funciones que est dispuesto a realizar.De todas estas bases de partida, probablemente

la primera que el gestor ha debido de desarrollar es laclasificacin decimal. Esta clasificacin ha servido degua para el tratamiento de los temas en la gestinde la operacin: para la generacin de informes, laelaboracin de la planificacin, el control del coste,etc. Se pudo haber hecho durante la fase de la concep-cin y, en ese caso, lo lgico es que se haya continua-do actualizndola y amplindola de acuerdo con el au-mento de concrecin e informacin sobre el proyecto.

Por lo mismo, la matriz de responsabilidades sepudo haber iniciado en la fase de concepcin, perosin duda adquiere ms protagonismo y es ms nece-saria, como se ha dicho, en la fase de implementa-cin, que es cuando aparecen ms actores y cuandoes ms conviene discernir sobre el papel que juegacada uno y, sobre todo, para asegurarse que no quedaninguna actividad en terreno de nadie, que a fin decuentas es lo que se pretende.

Se adjuntan dos ejemplos de matrices para dossituaciones de menos a ms definicin (nivel A y ni-vel B) que corresponden al proyecto de un gran edi-ficio para usos ldico, terciario y comercial. La in-versin que se prevea era de unos 40 Meuros.

En lneas generales las actividades, situadas enordenadas se pueden segmentar en seis bloques prin-cipales: prediseo, diseo, proyectos administrati-vos, aprovisionamiento, control y puesta en marcha.

Por otro lado, en las abscisas suelen incluirse: es-pecialistas (gelogos, topgrafos, hidrlogos,),arquitectos direccin facultativa, ingeniera direc-cin facultativa, gestor del proyecto, contratistas,equipo de explotacin y cliente.

4.2 Manual de procedimientos

Es un documento que trata de condensar, en un cortonmero de procedimientos de actuacin, los aspec-tos ms conflictivos de relacin entre los diferentesactores que intervienen en el CVPU o los que se re-fieren a la ejecucin de actividades y que, en amboscasos, su desarrollo es determinante a la hora delcumplimiento de los objetivos del proyecto. La res-ponsabilidad de su ejecucin y seguimiento corres-ponde al equipo de gestin.

El manual de los procedimientos MPR es unafuncin instrumento FI que debidamente plantea-da y puesta en prctica es una herramienta utilsimapara arropar el resto de trabajos de todos los actoresintervinientes

El manual suele redactarse al inicio de la fase dela implementacin, que es cuando aparecen todoslos actores y afloran los primeros conflictos. Por logeneral se concluye en el primer tercio del plazoasignado para la construccin de la UA. Para su re-daccin es til basarse en las experiencias que se hanido obteniendo alrededor de la relacin entre todaslas partes y de sus formas de actuacin. El manual,por tanto, es un documento vivo y eminentementeprctico: otra cosa abocara directamente al fracasoque se correspondera con una inutilizacin de losprocedimientos.

A pesar de lo dicho anteriormente, sera conve-niente que se dispusiera del manual, si no comple-to, al menos con los procedimientos ms interesan-tes, antes de la contratacin del proyectista y loscontratistas. Este manual debera ser un documentocontractual aceptado por todos los actores, con loque se tendra ms seguridad en su aceptacin yutilizacin. En cualquier caso, difcilmente podrestar completo sin el conocimiento del proyecto,as que, con toda probabilidad, deber ampliarse ymodificarse con posterioridad a la firma de los con-tratos.

De todas formas, tanto si se redacta en su inte-gridad una vez ya se han efectuado las contratacio-nes o se termina y modifica el que contractualmen-te ya estaba aceptado, si se prepara con sentidocomn y con el nimo de clarificar y ayudar a unamejor resolucin de los problemas, se ha constata-do que es perfectamente admitido por todas las par-tes.


4.2.1 Asuntos que aborda el manual

Son aspectos eminentemente prcticos y que poruna u otra razn no estn incluidos o no estn sufi-cientemente especificados al menos en sus aspec-tos ms operativos en los documentos de contratoo de proyecto. Suelen ser objeto del manual, entreotros:

Modificaciones en el proyecto Modificaciones en el presupuesto Entrega de muestras de materiales y equipos Documentos como construido rdenes en la obra Modificaciones en el plazo Entrega de unidades de obra terminadas Toma y realizacin de muestras para ensayos

de control de calidad. Visitas a las obrasEl xito de un manual estriba fundamentalmente

en: Su aceptacin por parte de los actores implica-

dos Su carcter prctico Su carcter de ayuda, ms que de fiscalizacin

o de delacin de responsabilidades incumplidas Su estructura simple y corta extensin, comple-

mentada con una fcil lectura Su carcter de progresividad y mejora constan-

te. Por lo tanto, de susceptible modificacinEl manual, proponemos que conste de una intro-

duccin con los siguientes apartados:Antecedentes: que ponen en situacin al lector

sobre las causas que han llevado a su redaccin.Definicin y objeto: que explican qu es el Ma-

nual y cules son sus objetivos.Contenido: indica los procedimientos que con-

tiene o podra contener.Elaboracin: el/los autores y su grado de con-

senso y aprobacin.ndice: con la lista de los redactados.A partir de la introduccin, se redacta cada pro-

cedimiento, que podra tener la estructura siguiente:Objeto: que define a qu se refiere el procedi-

miento en cuestin.Definiciones: en donde se van identificando el

conjunto de trminos que se usan en su redaccinaclarando y acotando su significado.

Procedimiento: que explica cada uno de los pa-

sos a seguir para regular y estandarizar la actuacinas como los documentos precisos para formalizarlos hechos y los acuerdos.

A finales de mayo de 1996, a poco de iniciarse laconstruccin del Palacio de Congresos de Valencia,que se menciona en 3.1, y viendo las dificultades deinterpretacin que se esgriman respecto a los plie-gos de condiciones del proyecto en cuanto a la pre-sentacin de muestras de los materiales, el equipode gestin del proyecto decidi redactar un procedi-miento que se incorpor al manual y que haca refe-rencia al asunto.

El contenido del procedimiento era el siguiente:1 OBJETO

Definir el procedimiento de entrega de materia-les por parte de la UTE.2 DEFINICIONES

2.1 Direccin facultativa (DF)Corresponde a Sir Norman Foster, tal como se

define contractualmente, o a la persona que le re-presente.

Para desarrollar esa funcin podr estar aseso-rado por los tcnicos que se estimen oportunos. Ladesignacin de las personas deber constar por es-crito en una carta enviada por Sir Norman Foster &P a AUMSA o se dejar explcita en una de las reu-niones ordinarias y constar en el acta correspon-diente.

2.2 Direccin facultativa del arquitecto tcnico(DFAT)

Se entender como tal, el arquitecto tcnico deIDOM que asumir la direccin facultativa o la per-sona que le represente en cada momento.

2.3 Gestor de la construccin (GC)Ser el ingeniero de IDOM que actuar por de-

legacin de AUMSA como su representante de lasobras.

2.4 UTEEs la unin temporal de empresas adjudicataria

de las obras. La representar la persona que ella de-signe.

2.5 AUMSAEs la sociedad encargada de gestionar el proyec-

to de construccin del palacio de congresos y que,como tal, acta como propiedad.

2.6 Proyecto de licitacin (PL)


Proyecto que se incluy en el concurso de adju-dicacin y sobre el que la UTE elabor la oferta quefue adjudicataria.3 PROCEDIMIENTO

3.1 Tipos de muestras de materialesMuestras de materiales (ME) que hayan sido re-

seados de forma inequvoca a travs de una marcay una especificacin en el PL o posteriormente porla DF, y que son de serie.

Muestras de materiales (MT) que constan en elPL y de los cuales no se ha especificado una marcaconcreta.

3.2 Plazo de presentacin de materialesTodos los materiales MT objeto de este procedi-

miento sern presentados por la UTE en la obra 4meses antes de su instalacin, segn el planning pre-sentado por la UTE el 7.5.96 y aprobado por la DFen el da 10.6.96.

3.3 Recepcin y V Bde los materiales MTSern recibidos por la DF y la DFAT, que darn

su V B o rechazo por escrito dentro de los primeros15 das naturales despus de su recepcin, siempreque no hayan de realizarse ensayos sobre los mis-mos.

Si tuvieran que realizarse ensayos, la respuesta ala UTE sobre la bondad del material ser 7 dasdespus de recibir el ensayo correspondiente.

Una vez dado por escrito el V B por parte de laDF y DFAT, ser preceptivo el V B del GC, tam-bin por escrito.

Las aceptaciones o el rechazo tambin podrnreflejarse en cualquiera de las actas de las reunio-nes de obra o en un documento especfico.

3.4 Plazo de presentacin los materiales METodas las muestras de materiales ME de este

procedimiento sern presentadas por la UTE en laobra como mnimo 1 mes antes de la instalacin enla misma de acuerdo con el planning presentado porla UTE el 7.5.96 y aprobado por la DF el da10.6.96.

3.5 Recepcin y V B de los materiales MESern recibidos por la DF y la DFAT que darn

su V B o rechazo por escrito dentro de los 5 das si-guientes a su recepcin, siempre que no hayan de re-alizarse ensayos sobre los mismos. Si tuvieran querealizarse ensayos, la respuesta a la UTE sobre labondad del material ser de 3 das despus de reci-bir el ensayo correspondiente.

Una vez dado por escrito el V B por parte de laDF y DFAT, ser preceptivo el VB del GC, tambinpor escrito.

Las aceptaciones o rechazos podrn reflejarseen cualquiera de las actas de las reuniones de obrao en un documento especfico.

3.6 Muestras de materiales rechazadosTodas las muestras de materiales rechazados se-

rn presentadas en su nueva versin a la DF y laDFAT, en la forma y con contenido que especifiquenla DF y DFAT, hasta conseguir que sean aceptadas.

El rechazo de las muestras no supondr excusani justificacin para el retraso en los das de plazofijados, de acuerdo con el planning presentado porla UTE el 7.5.96 y aprobado por la DF en el da10.6.96. La UTE deber prever la posibilidad del re-chazo por lo que deber adecuar su programa a elloprocurando presentar, cuanto antes, las muestras,sin esperar los plazos fijados en este procedimiento,que se consideran lmites

4.3 Plan logstico

Se entiende como tal, el plan elaborado por la GPUque define la organizacin, el programa y la plas-macin, grfica y cuantitativa en el tiempo y en elespacio, y de forma predictiva, del posicionamiento,los movimientos y la actuacin de todos los actores,los equipos de ejecucin y los materiales necesariospara la corporificacin de la UA.

4.3.1 Asuntos que aborda el plan

El plan logstico se inicia cuando se dispone del te-rreno donde se ha de construir la UA y se ha tomadola decisin de iniciar de forma efectiva el proceso decorporificacin. El plan abarcar no solamente laelaboracin de la documentacin necesaria que indi-que los pasos a dar, sino tambin y lo que es msimportante la gestin consecuente de las accionessobre los objetivos marcados.

La elaboracin de la documentacin requiere: Una reflexin seria sobre lo que se va a hacer y

cmo se va a desarrollar. Esto comportar una buenadosis de predictividad, porque hay decisiones, comolas de la paquetizacin que an no se habrn tomado.


Una investigacin detallada sobre el emplaza-miento y todos los agentes que lo afectan: climato-loga, ordenanzas

Una actuacin muy decidida y constante de lostcnicos del equipo de gestin, ya que con frecuen-cia toparn con la incomprensin de algunos y la bu-rocracia de otros.

El plan parte de un anlisis de la situacin y de ladefinicin de las bases de partida: lo que se conoce ylo que se cree que va a suceder. Posteriormente seestudian las repercusiones de las infraestructuras ex-ternas en el proceso de corporificacin, y de qu ma-nera se han de modificar o completar.

El siguiente paso es la organizacin del empla-zamiento desde las diferentes facetas de movimien-to de materiales y vehculos as como la de los tcni-cos intervinientes. Posteriormente se reflexiona yacta sobre los agentes que internamente puedencondicionar la logstica del proceso, como la depura-cin de las aguas, el control de escorrentas, neva-das, limpieza, etc.

Tanto en la elaboracin de la documentacin co-mo en las labores de gestin y direccin de los traba-jos, es conveniente contar con el apoyo de la direc-cin facultativa de las obras.

Hacemos mencin especfica al captulo de losservicios afectados porque es uno de los proble-mas ms importantes que impiden, con frecuencia,el inicio del proceso de corporificacin. A la in-vestigacin sobre los existentes y la gestin parasu recomposicin hay que dedicarle mucho tiem-po, constancia y rigurosidad. Aconsejamos paraello:

Documentar bien todas las acciones, tanto lasde peticin de informacin, como las de respuestasconseguidas.

Documentar bien el coste de posibles desvosde las redes de los servicios.

Mantener viva la gestin y el contacto con losresponsables de las compaas e instituciones afecta-das.

Iniciar las actuaciones sobre este asunto cuantoantes ya que, muchas de ellas, requieren plazos in-cluso mayores que los de la propia construccin dela UA (expropiaciones,).

Con frecuencia se aborda el problema de los ser-vicios afectados antes de la elaboracin del plan lo-gstico, dado que se solicita a la vez que el propio

proyecto, lo que resulta incluso conveniente, sobretodo si el fin del proyecto no coincide con el iniciodel proceso de corporificacin, como ocurre con lasobras pblicas. En todo caso lo que se aconseja esque, dados los numerosos puntos en comn queexisten, se aborden conjuntamente.

4.3.2 Contenido del plan

Se incluye a continuacin un ndice tipo para la ela-boracin del documento y su posterior puesta enmarcha de un plan logstico:1 Introduccin

1.1 Titular1.2 Objeto del plan1.3 Situacin de la UA

2 Bases de partida2.1 Descripcin del proyecto de la UA2.4 Paquetizacin: n de contratas, personas,

consumos,2.5 Desarrollo previsto de la construccin

3 Infraestructura y servicios3.1 Servicios afectados

3.1.1 Viales y accesos3.1.2 Redes elctricas3.1.3 Redes de agua3.1.4 Redes de desage3.1.5 Redes de gas3.1.6 Telefona3.1.7 Otros

3.2 Infraestructuras externas3.2.1 Viales de entrada y salida3.2.2 Energa elctrica3.2.3 Abastecimiento de agua3.2.4 Desages3.2.5 Telefona3.2.6 Alumbrado

4 Organizacin del terreno4.1 Entradas y salidas. Movimiento interno de

vehculos4.1.1 Vial de entrada y control de accesos4.1.2 Aparcamiento4.1.3 Viales interiores. Circulacin

4.2 Campamento base4.2.1 rea cliente, del GPU, de la direccin

facultativa y asistencia tcnica4.2.2 rea de los contratistas4.2.3 Aparcamiento


4.3 Area de almacenes, talleres y laboratorios4.3.1 Almacenes internos y externos de mate-

rias y equipos4.3.2 Almacenes de tierras, escombros, derri-

bos, etc.4.3.3 Talleres generales4.3.4 Laboratorios

4.4 Servicios generales4.4.1 Botiqun4.4.2 Cantina4.4.3 Servicios comunes

4.5 Oficinas y talleres de proximidad4.6 Distribucin de los servicios internos

4.6.1 Energa elctrica4.6.2 Agua potable4.6.3 Telefona4.6.4 Alumbrado

5 Control de Escorrentas5.1 Vas de escorrenta5.2 Infraestructuras

6 Control de nevadas6.1 Plan de retirada

7 Servicio de limpieza7.1 Captacin y retirada residuos de forma selec-

tiva7.1.1 Madera y otros7.1.2 Orgnicos7.1.3 Vidrio7.1.4 Metales, plstico y tetra-brick7.1.5 Papeles y cartones

7.2 Control del polvo7.3 Lavado de hormigoneras y otros7.4 Otros vertidos (aceites, etc.)

8 Depuracin de aguas

4.3.3 Seguimiento del plan

La puesta en accin del plan se inicia con la gestinde los servicios afectados.

Ordinariamente los trabajos de modificacin osustitucin de los mismos son realizados directa-mente por las compaas de servicios a quienes per-tenecen las redes, pero el coste ir a cargo del clientey corresponde a la GPU elevar a la administracin ya las compaas de servicios las primeras propuestaspara iniciar la actuacin.

La GPU tambin ayudar al cliente en las nego-ciaciones para conseguir el mejor acuerdo tcnico,

econmico y de plazo. Y ello no es especialmentefcil, ya que las compaas suelen utilizar el mo-mento para poner al da la red y en muchos casosampliar su dimensionado, para atender otros posi-bles servicios futuros o debido a la escasez de losexistentes. En la negociacin ha de quedar claro cules el servicio que ha sido realmente afectado y cules la sobredimensin que se le quiere dar, que, porsupuesto, no debe ir a cargo del cliente.

En cuanto a las actividades que permiten la cons-truccin de las infraestructuras externas del terreno,suelen depender, en el caso de que hagan falta, de lasadministraciones pblicas y tambin de las compa-as de servicios, y hay que iniciar la gestin para con-seguirlas con varios meses de anticipacin respectoal inicio de las construcciones de la UA, si es que nose quieren tener sorpresas.

En cambio, el resto de los trabajos (vial de entra-da, viales de circulacin, aparcamiento, etc.) puedeniniciarse a la vez que lo hacen los trabajos propios dela UA. De hecho se contratan normalmente a las pro-pias empresas que construirn la UA.

En esta fase, la direccin facultativa acta sim-plemente como asesora de la GPU, sobre todo en losaspectos de necesidades de consumos finales de laUA y en la concrecin de cul es la mejor manera,en opinin del proyectista, como debe montarse laUA, en funcin de cmo ha sido proyectada, y paralo que tiene que servir. Esta circunstancia ser tenidabien en cuenta por la GPU para valorar el nmero ylas caractersticas de los contratistas que harn falta.Hay que tener presente, a este respecto, que el pro-yectista dispone de informacin ms profunda sobreel contenido de la UA porque l es quien la ha pro-yectado y quien, adems, dirigir su en este casocon ms razn corporificacin.

5 Supervisin de la construccin

Con la utilizacin de la GPU, el cliente ha delegadoen el equipo de gestin la constatacin de que secumplan los objetivos que enmarcaron la estrategia.Y eso, por lo que se refiere a la construccin de laUA, no es ms que asegurarse que se construye tal ycomo fue aceptado en las definiciones expuestas entodos los documentos proyectuales o de contrato, fir-madas por los diferentes actores.


Para asegurarse que se construye tal y como seconvino, el gestor debe organizar su trabajo de talforma que los recursos humanos y tcnicos de quedisponga puedan ir testando la correspondencia de loconstruido con lo pactado, y en el caso de que hayadiscrepancia, que sta haya sido acordada y aceptadapreviamente por el cliente.

Lgicamente esa correspondencia de lo proyec-tado con lo construido es misin, tambin, para ladireccin facultativa. Pero ante la nada desdeableposibilidad de que no siempre sus puntos de vista se-an exactamente coincidentes con los intereses delcliente, corresponde al equipo de gestin que hacede cliente velar por ellos de forma ntegra y, en mu-chos casos, hacerlos converger con los de la direc-cin facultativa y al revs.

En definitiva, al final del ciclo habr de cumplir-se que lo que entregue la constructora al cliente atravs de la direccin facultativa sea lo que ste es-taba esperando recibir. Pues bien, el gestor se ocupa-r de evitar que haya sorpresas y que eso sea as, me-diante la coordinacin, organizacin, planificacin yla comprobacin continuada de lo que se va corpori-ficando.

5.1 Funciones y actividades en la supervisin

Las funciones y actividades del equipo de gestin,en cuanto a la corporificacin, son las siguientes:

5.1.1 Resolucin de problemas en los alrededores

Representando al cliente en las negociaciones conlas compaas de servicios

Resolviendo los problemas de los serviciosafectados con el control de las obras que fuera nece-sario realizar.

Apoyando en la negociacin con vecinos y losprobables de interferencias

5.1.2 Replanteo y control de la logstica

Supervisin de los replanteos Supervisin de la logstica de suministro de

equipos y materiales de acuerdo con el plan Supervisin de la logstica de movimiento de

vehculos Establecimiento de cambios y mejoras progre-

sivas del plan establecido

5.1.3 Supervisin tcnica

Comprobacin de atributos fundamentales, sobretodo en etapas pre-constructivas

Supervisin de la construccin y comproba-cin de su correcta ejecucin de acuerdo con las ins-trucciones dadas al constructor por la direccin fa-cultativa

Supervisin de procedimientos de puesta enobra. Anlisis en anticipacin


Resolucinproblemasalrededores

Apoyo a lapuesta enmarcha

Supervisintcnica

Control del medioambiente en

la construccin

Recepcinprovisional y

definitiva

Control calidadde los materiales

Replanteo ycontrollogstica

Control de laseguridad y la

salud

Fig. 13.2 Funciones y actividades de la GPU durante la corporificacin de la UA

Anlisis de los problemas que surjan y ayuda alproyectista para su resolucin

Coordinacin de trabajos entre los diferentesproyectistas, y la compaas de servicios, la adminis-tracin pblica y las compaas constructoras. Resolu-cin de problemas de competencias. Conciliaciones

Propuestas al proyectista y la constructora, siha lugar, de modificaciones en las formas constructi-vas o de planificacin de trabajos que puedan mejo-rar la UA. Anlisis anticipados

Comprobacin de que lo construido correspon-de al modelo objetivado

5.1.4 Control de la calidad de los materiales yequipos

Apoyo a la definicin del tipo de control de cali-dad a realizar (el proyecto debe ser realizado por ladireccin facultativa)

Recepcin de resultados de las pruebas prove-nientes de laboratorios homologados e informes deanlisis y propuestas a la direccin facultativa

Seguimiento y control de los ensayos sobremateriales, equipos e instalaciones. Presentacin deresultados a la direccin facultativa

5.1.5 Control de la seguridad

Aprobacin, en su caso, y seguimiento, de los pla-nes de seguridad en la realizacin de los trabajos y lalabor del coordinador de seguridad. Propuestas demejoras

5.1.6 Control del medio ambiente

Control de la afectacin del sistema constructivo almedio ambiente

5.1.7 Recepcin provisional y definitiva de la UA

Asistencia a la recepcin. Comprobacin del cum-plimiento de las condiciones de funcionamiento y delos resultados segn los pliegos de condiciones tc-nicas

Comprobacin de las garantas contractuales.Pruebas tcnicas

Levantamiento de actas de recepcin

5.1.8 Apoyo a la puesta en marcha

Suministro y traspaso de informacin tcnica alequipo de explotacin

Apoyo al equipo de explotacin en la puesta enmarcha de la UA

Alguna de las actividades reseadas puede ser re-alizada tambin por un servicio externo de asistenciatcnica que acometa labores de apoyo al equipo degestin y a la direccin facultativa. Es el caso de lacomprobacin de atributos, la medicin geomtricade los diferentes elementos de la UA, el seguimientoa la elaboracin de ensayos, el anlisis de propuestasalternativas o el estudio de las propuestas hechas porlas compaas constructoras que pretendan modifi-car el proyecto original. Este servicio suele ser bas-tante usual y el alcance del mismo depende del quetenga tanto el gestor como la propia direccin facul-tativa.

En cualquier caso, en ningn momento el gestory su equipo deben sustituir a la direccin facultativade las obras y a su responsabilidad en el resultado fi-nal. El gestor acta en representacin del cliente, in-centivando y velando para que todos los actorescumplan con su funcin y responsabilidad, a fin deque se cumplan los objetivos.

La Generalitat de Catalunya procedi en 1996 aponer en marcha un ambicioso proyecto de moder-nizacin del sistema de gestin de la red de ferroca-rriles de su competencia. El proyecto, denominadoEstacions 2000, tena como objetivo la automati-zacin del sistema de gestin, lo que conllev larealizacin de un proyecto de telecomunicacionesnovedoso. El proyecto fue encargado a MIDO CON-SULTORES y la ejecucin de las instalaciones aTCNICAS ELCTRICAS SA.

Para el control de la ejecucin de las obras y ins-talaciones que deban hacerse, en buena parte enhorario nocturno, aprovechando paradas de la red ode menor trfico, el departamento tcnico de lacompaa de ferrocarriles contrat la asistencia tc-nica de su departamento a un equipo, tambin deMIDO, que se encontr con dificultades a la hora decontrolar los trabajos, dado que, el hecho de tenerque hacerse sin la paralizacin del servicio invitabaa la aparicin de numerosas modificaciones y solu-


ciones ad hoc diferentes a las previsiones proyectua-les por lo inesperadas y diferentes unas de las otras:cada noche y cada caso parecan distintos.

Las diferentes apreciaciones sobre el tipo de tra-bajo: dificultad aadida, nivel de seguridad, nivel demodificacin respecto a lo previsto, grado de urgen-cia en su ejecucin, etc., eran terreno abonado paralas discusiones. Sobre todo cuantos ms das pasa-ban desde el momento en que se produca el hecho.Se comprob que la resolucin inmediata del proble-ma era ms beneficiosa para el cumplimiento de losobjetivos econmicos, as que la GPU, estableciuna estrategia: adems de destinar tcnicos perma-nentes en contacto directo con los problemas de lasobras, dise unos partes de trabajo que se rellena-ban diariamente y en el momento en que se realiza-ban. Eso obligaba por ambas partes Contratista yGPU a disponer in situ de tcnicos con facultad pa-ra tomar decisiones y llegar a acuerdos inmediatos.

Se adjuntan los modelos de partes diarios utili-zados, que aseguraron un buen control de los traba-jos y de su coste econmico.

5.2 Factores de xito en la supervisin

Todos los factores de xito en la construccin de laUA los que se suele llamar factores decisivos dexito FDE navegan alrededor de dos de las carac-tersticas que ha de tener la labor del gestor: las acti-tudes precautorias y las de anticipacin.

El planteamiento que hay que hacer alrededor delas cada una de las actuaciones del equipo de gestindebe ir en la lnea de asegurar que lo que el proyectopropone, y consecuentemente se ejecuta, va encami-nado al cumplimiento de los objetivos. Es por elloque continuamente se hacen anlisis de sensibilidadsugiriendo al cliente y al proyectista, en su caso, ca-minos a seguir que as lo permitan. Posteriormente,se comprueban los resultados obtenidos.

La situacin y responsabilidad del gestor le per-miten destinar tiempo y recursos precisamente aanalizar el presente y a travs de l, tratar de preverel futuro y proponer medidas para anticiparse a losposibles efectos negativos que se intuye que puedenocurrir. Y siempre como soporte y ayuda a los acto-res y nunca tratando de suplantarlos.

En contraposicin, a la direccin facultativa y ala empresa constructora, su trabajo del da a da lesimpide, con cierta frecuencia, formular propuestaspredictivas razonables tales que permitan visionarlos posibles problemas y con ellos, tambin formulary poner en marcha estrategias que combatan las con-secuencias negativas de acontecimientos no desea-dos. La resolucin de los problemas inmediatos lespuede sesgar el punto de vista para la consecucindel objetivo final y es por ello resaltable la importan-cia de la existencia de una GPU que intente compen-sar esta debilidad.

Las propuestas de alternativas y sugerencias paratodo lo anterior, el gestor las plasma normalmenteen informes, dictmenes, etc., que se comentarn alhablar de la gestin de la comunicacin y documen-tacin GCD.

Respecto al concepto apuntado al inicio del cap-tulo sobre la materializacin de la solucin lo quehemos dado en llamar corporificacin que enrique-ca la idea ms simple de construccin, los factoresdecisivos de xito FDE para que realmente la UAque se consiga, es decir:

a) colmar todas las expectativas del cliente, encuanto a que responden en su integridad a lo que es-peraba, o incluso un poco ms.

b) representar en su integridad la idea que el pro-yectista quera que se materializara.

son los siguientes:a) que el proyectista llegue a considerar al gestor

como el interlocutor vlido para captar sus ideas.Lo que probablemente implicar que dentro delequipo del gestor haya tcnicos con alma de disea-dores, adems de los habituales especialistas en lasdiferentes reas tcnicas y de control.

b) que el constructor llegue a considerar al gestorcomo alguien no exclusivamente con funciones decontrolador y fiscalizador sino fundamentalmente desoporte y ayuda, incluso para l.

c) que el gestor llegue a ganarse la absoluta con-fianza del cliente.

Cuando se ponen en juego no slo unas funcio-nes y un diseo objetivos que tradicionalmente sonlos que ms defiende el proyectista, sino tambinun plazo, la seguridad, el coste, el medio ambiente, ycualquier otro objetivo deseado por el cliente, todaslas propuestas que se presentan y parece que ponenen cuestin la funcin o el diseo presentadas pre-



cisamente para no perjudicar a los otros objetivosdel cliente son tomadas con frecuencia por el pro-yectista como movimientos atentatorios por y en sucontra. De ah la confianza que el gestor debe saber

transmitir al proyectista, a quien siempre deben serpresentadas las sugerencias y/o conclusiones, tantoformal como tcnicamente, en el mayor nivel y con-sistencia posibles.

1 La gestin de la operacin y la calidad.Consideraciones bsicas

Conviene explicar primero el uso del trmino opera-cin, entendido de forma genrica, como: la combi-nacin de las actuaciones necesarias para producirlos efectos que se desean, que en nuestro caso seranlos que haran posible el cumplimiento de la misinproyectual. A este respecto, hay que decir que ya enel captulo 3 incluamos la gestin de la operacincomo uno de los tres sumandos (la tecnologa y el di-seo TD y la ausencia de errores eran los otrosdos) que componan el trinomio que garantizaba lacalidad de un producto o servicio. Ahora aadimos ala operacin, los recursos, como elemento inse-parable que conforma ambos, una funcin instrumen-to que permite la realizacin la mayora de las FsN.

Tambin, y porque en algn momento aparece enla exposicin, clarificamos el significado del trmi-no encargo, que, entendido de forma genrica, loatribuimos a aquel cometido que se le encarga algestor jefe del equipo de gestin y que, en nuestrocaso, sera hacer realidad la misin.

Retomando el hilo del primer prrafo, se constataque hasta este captulo se han ido comentado diver-sos aspectos de la gestin de proyectos, empezandopor la misin y el CVPU y siguiendo con la calidaden los proyectos, las diferentes funciones del ciclo(gestin del diseo, gestin de la corporificacin,etc.). Todo ello, en ocasiones, de forma aislada, yotras relacionando unos temas con los otros. Ahora,quisiramos tratar explicar cul sera la configura-cin de un marco de actuacin global y sistemticoque combine todos los aspectos comentados y esta-blezca un orden lgico de actuacin.

Y en cualquier caso se trata de clarificar de qumanera un gestor plantea la operacin cuando se leencarga la gestin de un proyecto: Qu es lo prime-ro que debe hacer? Cmo ha de organizarse? Qurecursos necesita? Cmo y cundo hay que ir utili-zando todos los instrumentos que hasta ahora se hancomentado?

Es lo que hemos convenido en llamar la gestinde la operacin y los recursos GOR, que est cla-sificada como una funcin instrumento FI y quepodramos definir como:

La definicin y utilizacin adecuada de los re-cursos necesarios que, utilizando el resto de lasFsN y FsI, permita alcanzar los objetivos defini-dos en la misinPara ello proponemos plantear este ejercicio to-

mando como base de partida una de las funcionesncleo: la gestin de la calidad GCL que resultaser un autntico paradigma del carcter sistmico dela gestin del proyecto porque resume en su plantea-miento una forma de enfocar la gestin partiendodel punto de vista de la calidad, ya que su desarrollocontempla muchos aspectos de la gestin pero vistosdesde la ptica de la calidad. Lo cual, en todo caso,nos parece un excelente procedimiento para acome-ter la resolucin global de un conflicto.

Y ello es bueno porque la GCL obliga a un ciertoformalismo incluso concretado en un plan de cali-dad, que obliga a que todo lo que se dice que hayque hacer, est escrito y formalizado, asegurandoprocedimentalmente un cierto control de que se ha-ce, lo que se dijo se hara, y desde luego, se hacebien.

Por lo tanto a la vez que se comenta de forma ex-plcita cmo ha de organizarse y qu es lo que debe

Empresas y organizaciones en la sociedad de hoy 305

14. La gestin de la operacin y de los recursos (GOR)y la gestin de la calidad (GCL)

de hacer un gestor, se irn aplicando los consideran-dos necesarios que permitan prever que se consigueuna calidad en las actuaciones de todos los actorespor la utilizacin de todas las armas definidas en unsistema de calidad.

Se da as por supuesto que no se puede actuar sino es con unos procedimientos que aseguren la cali-dad de las actuaciones.

A partir de ahora, por tanto, cuando describamoscmo se ha de gestionar el encargo, lo estaremosacometiendo bajo los condicionantes de un sistemade calidad, por tanto, llevando a cabo la GCL.

2 La gestin de la calidad GCL. Definiciny consideraciones

Partiendo de la definicin de la gestin integrada deproyectos de carcter nico GPU y de los concep-tos estudiados en el captulo 3 sobre la calidad en losproyectos, se podra definir la gestin de la calidad(GCL) como:

La planificacin, organizacin, direccin y con-trol de los recursos de una organizacin queconsigan para la UA:a) que cada actor cumpla con los compromisos

adquiridos;b) la ausencia de errores en el transcurso de la

operacin;c) que se utilice la tecnologa+diseo adecuados

a la misin;d) una corporificacin de acuerdo a los requeri-

mientos de la misinEs decir, que si efectivamente el gestor ha de

preocuparse de que cada actor cumpla con los com-promisos adquiridos, empezando por l mismo, quesi adems se preocupa de que no haya errores y deque todo est bien proyectado y construido, prctica-mente se est resumiendo el contenido de una GPU.

Este enfoque de la gestin se conceptualiza a tra-vs de lo que denominamos el plan de aseguramien-to de la calidad PAC, cuya definicin recordamos:

Conjunto de acciones planificadas y sistemticasque son necesarias para proporcionar la con-fianza adecuada de que un producto o serviciosatisfaga los requisitos dados sobre la calidadEl PAC se concreta a su vez en un documento

que explicita en forma prctica qu es lo que hay que

hacer. El documento es el denominado plan de cali-dad PC del proyecto y se define como:

Documento que recoge las formas de operar, losrecursos y la secuencia de actividades ligadas ala calidad, que se refieren a un determinado ser-vicio, contrato o proyectoDe una manera muy simple, se podra decir que

cumplir con la calidad no es ms que hacer lo que sedice que se va a hacer y, adems, hacerlo bien tam-bin como uno dice que lo hace. Por lo tanto, a pri-mera vista, la labor del gestor no sera ms que la devigilar y alertar sobre ello, a cada uno de los acto-res; sin embargo el asunto no es tan fcil y simplepor lo siguiente:

En primer lugar porque primero hay que asegu-rar que lo que cada actor quiere hacer es lo que real-mente conviene a los intereses del cliente. Y en elmejor de los casos ha de convenir a ambas partes.

Y en segundo lugar porque la calificacin debien es totalmente subjetiva y hay que matizarlasuficientemente como para evitar interpretaciones noacordes, otra vez, con los intereses del cliente.

Por lo tanto la GCL comportar la realizacin deun plan de calidad del proyecto, seguirlo y hacerloseguir al resto de los actores utilizando para ello losinstrumentos y formas de hacer que se explican eneste captulo.

3 Modelo conceptual de la GCL

Resumamos los conceptos vertidos en los puntos an-teriores: tal como se ha dicho, la GCL utiliza la ma-yora de los conceptos que se han ido desgranando alo largo del libro proporcionando esa concepcinsistmica del arte de la proyectacin: se parte de laidea bsica que hay que procurar que cada uno hagalo que dice que va hacer y que sea sin errores. Peropara evitar que ello sea contraproducente para elcliente, hemos mencionado que debe ser con la tec-nologa y el diseo adecuados a la misin y por lti-mo que se construya tambin sin errores y que lasformas de hacer sean las ms idneas.

Todo ello concretado a travs de un plan de cali-dad que define las acciones especficas, que deberser gestionadas de forma sistemtica utilizado la ma-yora de las que hemos denominado funciones n-cleo FN y funciones instrumento FI. Nos referi-


mos a las GC, MPRO, GPL, GPLF, GD, GAPROV yGCOR.

Pero una buen gestin de la operacin desde delpunto de vista de la calidad, aglutina, como se dijoen el captulo 3, junto con la tecnologa y el diseo,el servicio que conlleva tener en cuenta las caracte-rsticas de actitud, coste, intangibilidad y universali-dad y con ellas manejar lo que llamamos las expec-tativas previas, la percepcin del servicio y lagestin de las evidencias.

Por lo tanto, ya se ve que la sencillez del plantea-miento no se traduce en una simplicidad, sino queencierra ciertas dosis de complejidad pues se intentaconseguir una calidad total en el sentido menos pe-yorativo de la expresin y tambin el ms universal.Es decir, contemplamos no slo la satisfaccin delcliente, sino tambin la del proyectista y la del cons-tructor. Y, adems de considerar objetivos de calidadms all de las tradicionalmente admitidos (funcio-namiento de la UA, los materiales y la esttica), tam-bin hablamos del coste, del plazo, de la seguridad,del medio ambiente, etc., as como de una gestin dela operacin a travs de una concepcin de servi-

cio. Y esto ltimo quiere decir que hay que conse-guir un clima comn positivo que haga posible unapercepcin, tambin positiva, del trabajo realizado ypor tanto que colme las expectativas profesionales yhumanas de las personas involucradas: la primera deellas el cliente.

Todo ello nos lleva a darle a esta funcin ncleouna dimensin muy cultural entendida como porta-dora de ciertas dosis de valores y actitudes que nave-guen por todo el CVPU e impregne a todos los actoresde una conciencia colectiva que lleve el mensaje de queen este proyecto se han de hacer las cosas muy bien.

Como ocurre con los sistemas de calidad en elmundo empresarial, una GCL bien hecha necesitadel soporte preeminente y real de los directivos dems alta representacin de cada uno de los actores,sobre todo del cliente, pero tambin del soporte delresto: slo se alcanzar el clmax de calidad cuandotodos estn convencidos de que ha de ser as, y deque el resto de objetivos no se conseguirn en su ple-nitud si no van de la mano del de la calidad.

En el sentido del prrafo anterior, ya se puedeentender la equiparacin que hacamos de la misin

La gestin de la operacin y de los recursos (GOR) y la gestin de la calidad (GCL) 307

CADA ACTOR CUMPLE CON LO PACTADO AUSENCIA DE ERRORES T + D ADECUADOS A LA MISIN CONSTRUCCIN ADECUADA A LA MISIN

EXPECTATIVAS PREVIAS PERCEPCIN DEL SERVICIO LAS EVIDENCIAS

Y para el corporificador,gestor y proyectista:

Con un servicio de calidad queconsidere para el cliente:

ACTITUD, COSTE,INTANGIBILIDAD YUNIVERSALIDAD

Y las caractersticasde:

GC, GPRO, GPL, GPLF, GD,GAPROV, GCOR

Que utiliza:

PLAN DE ASEGURAMIENTODE LA CALIDAD PAC QUE

SE CONCRETA EN EL PC

A travs de:

CUMPLIMIENTORAZONABLE DE SUS

OBJETIVOS

Fig. 14.1 Modelo conceptual de la GCL

proyectual con la misin en el campo de la organiza-cin y gestin de empresas por cuanto entendamosque cada proyecto era una empresa con un horizontetemporal limitado, pero que mantena la misma con-cepcin de empresa como grupo de personas avo-cadas a trabajar en equipo para conseguir unos ob-jetivos determinados, tanto individuales comocolectivos. Slo si se mantiene ese espritu se llegara conseguir ese objetivo de calidad al que nos esta-mos refiriendo.

Esto ltimo es lo que hace que sea preferible,cuando se aborda la GCL, el que las personas y em-presas involucradas estn inmersas en sus respecti-vos mbitos particulares de actuacin, de sistemasde calidad, pues tendrn esa mentalidad de bsquedade lo ptimo y ser ms fcil que admitan las pro-puestas y actuaciones de la GPU dentro del marcodel plan de aseguramiento de la calidad que, comohemos dicho, se plasma en el plan de calidad.

En 1991 se contrat la ejecucin de los trabajosde proyecto de una implantacin industrial del sec-tor de la alimentacin con una inversin prevista de25.150.000 euros a la empresa INTERNACIONALDE CONSTRUCCIONES SA (ICSA).

ICSA fue adjudicataria tras una dura competi-cin en la que fue valorada con 15 puntos sobre 100el que tuviera un sistema de calidad homologado.Evidentemente que otros factores como el precio, elequipo disponible y la experiencia tuvieron mayorpeso, pero sin duda los 15 puntos fueron decisivosen el ltimo tramo de la adjudicacin.

Empezaron los trabajos y, a los 10 meses de ini-ciados, ya estaban prcticamente todos los gremiostrabajando: albailes, personal de movimiento detierras, de electricidad, de aire acondicionado, deestructuras, administrativos, un total unas 75 per-sonas, de las cuales slo el encargado, 2 adminis-trativos, un ingeniero, un delineante y dos oficialeseran personal de plantilla de ICSA y por lo tantoconocedores de su sistema de calidad. Los demshaban sido contratados individual y exclusivamentepara la obra o eran pertenecientes a empresas pe-queas subcontratadas y ninguna de todas ellas ha-ba seguido nunca un plan de calidad.

Ante esa situacin, surgieron las siguientes du-das al equipo gestor:

Que debera hacer ahora ICSA?Estaba preparada ICSA para seguir un sistema

de calidad en el proyecto?Debera haber previsto esta situacin la GPU?Cmo debera proceder ahora el equipo de la

GPU? Y de cara al futuro?

4 Etapas de las actuaciones dentro del CVPU

Como es conocido, las fases del CVPU son las deconcepcin, desarrollo, implementacin y final. Sinembargo a efectos del orden en que se ha de organi-zar un gestor el trabajo, nos conviene clasificarlasahora en tres etapas consecutivas: preparacin, rea-lizacin y cierre.

La preparacin coincide en gran parte con traba-jos realizados en las fases de la concepcin y del de-sarrollo. La realizacin est inmersa en la fase de laimplementacin y el cierre en la fase final.

En los prximos apartados iremos desgranandotodas y cada una de las actuaciones que el equipo dela GPU debe ir desarrollando de forma aproximada ycronolgicamente continuada. En todo caso, de cadauno de los apartados haremos breves descripciones,remitiendo siempre a los captulos correspondientesen los que se ha estudiado con ms detalle cada unode ellos. Tambin relacionaremos cada actuacincon los procedimientos operativos de un sistema decalidad, que vayan asegurando, como se ha dicho, labondad del servicio, o al menos de que se hayanpuesto los medios apostados para ello.


PREPARACIN

REALIZACIN

CIERRE

CONCEPCIN YDESARROLLO

IMPLEMENTACIN

FINAL

Fig. 14.2 Etapas de las actuaciones en la GORdentro del CVPU

4.1 La preparacin

Son todos aquellos trabajos que el gestor lleva a ca-bo, a partir de la adjudicacin del contrato o pedidopor parte del cliente, y antes de iniciar las accionesdirectas sobre el proyecto. (Ver fig. 14.3).

4.1.1 El nombramiento del gestor

Posiblemente sea la decisin ms importante que de-ba tomar la gerencia de la ingeniera a quien se lehaya encargado la gestin integral del proyecto, pues

el gestor ser su imagen delante del cliente y del res-to de los actores.

Imagen que deber traducir todo el servicio de laGPU. Sin duda que la percepcin que del serviciotenga el cliente depender en ms de un 50% de laque sepa transmitir el gestor. Se recomienda que sueleccin siga las lneas trazadas por un procedimien-to ad-hoc, que defina cmo ha de ser la asignacinde personas a encargos.

Las caractersticas que envuelven a un buen ges-tor han estado muy comentadas en el captulo 4.Aqu solamente recordaremos la importancia que su-


NOMBRAMIENTOGESTOR

ANLISISCONTRATOS/PEDIDOY ACEPTACIN

MISIN PROYECTUAL

PLAN CALIDAD PC

ASIGNACINFUNCIONESINTERNAS

TOMA DE DATOS YREUNINLANZAMIENTO

PLANIFICACIN YPLAN DE COSTES

Hoja de apertura Preparacin de lacarpeta de calidad

Def. objeto, objetivos yfilosofa Informe consolidacin

Preparacin dedocumentos ycumplimentacin inicio GCL

Nombramiento delequipo gestor Pautas internas

Informes de inicio Validacin Informe sobreinformacin ydocumentacin GDC

Realizacin del plan Validacin GPL, GPF

Proced.identificacin,distribucin, archivoy mantenimiento dedocumentacin

Proc. asignacinpersonas a encargos

Proc. asignacin depersonas a encargos

P

RE

PA

R

ACI

N

Procedimientos a utilizar Secuencia de actuacin FN, FI. Documentos yacciones a generar

Fig. 14.3 Etapa de la preparacin en una GOR

pone que sepa mantener un clima de motivacin yconfianza mutua entre todos los actores como vabsica para que exista una autntica teleologa de lasacciones y por tanto una meta compartida y nicapara todos.

Con vosotros los arquitectos hay que tenercuidado porque con frecuencia decs tonteras quehacen subir el coste! eso dijo Michel Ventous enuna tormentosa reunin de coordinacin entre pro-yectistas, propiedad y project managers, del proyec-to de una gran rea comercial que se deba cons-truir en Ciudad del Cabo all en 1994.

Michel era un ingeniero norteamericano de as-cendencia francesa relativamente joven y pertenecaa la consultora especializada en project manage-ment, ASPEN & Co., una de las mayores del mundo.Ya el primer da en que se iniciaron los trabajos em-pezaron no muy bien las cosas. Michel puso en ma-nos de los proyectistas un voluminoso cuestionariopara que fueran rellenndolo. Al ver aquello, MarcBernier, uno de los directivos de la ingeniera, se lodevolvi al instante comentndole que no estabanall para perder el tiempo sino para trabajar. Afirmadems Marc, que era un cuestionario entresacadode un libro y que la mayora de los temas no se co-rrespondan con el proyecto en cuestin. Nada msse supo del cuestionario.

Al or la frase de Michel, Curzio Sendino, unode los arquitectos, salt de la silla montado en cle-ra.

Esto es inaguantable! grit mientras inicia-ba un paseo arriba y abajo de la sala de reuniones.Estamos aqu trabajando y proponiendo solucio-nes para que ste centro comercial del que nosotros,dicho sea de paso, somos los que ms sabemos, seaun xito, y hay que soportar que venga este indivi-duo a insultarnos!

La reunin termin en unos trminos menos vio-lentos gracias a los buenos oficios del cliente, repre-sentado en la reunin por el jefe de compras, el res-ponsable de las finanzas y el responsable jurdico;pero las actuaciones de Michel siguieron en trmi-nos muy parecidos aunque no tan lacerantes. Pre-tenda cubrir su juventud con cierta agresividad,avalada por la fuerza que le proporcionaba lamarca ASPEN.

A los cuatro meses de aquella reunin, y tras unconato de rompimiento de contrato entre la propie-dad y ASPEN, Michel fue sustituido por Wurtz Ham-mer, de 53 aos, hombre con mucha experiencia. Re-cuerdo algunas de las caractersticas de Wurtz:

siempre quera tener razn; subliminalmente haca aflorar los defectos y

errores de los dems; se arrogaba la nica representacin del clien-

te; las actas de las reuniones que redactaban AS-

PEN y l supervisaba no recogan lo que leperjudicaba o a los proyectistas interesaba;

con su propia gente era poco cuidadoso e infle-xible;

no admiti nunca, respecto a su trabajo, suge-rencias de los proyectistas.

A los 4 meses, tras la aparicin de una hernia ensu espalda, Wurtz fue sustituido por Charles Thom-son, consultor independiente de 50 aos, contratadopor ASPEN para la ocasin. Charles, aunque no sa-ba demasiado de construccin, era ms poltico ytena una imagen ms amable delante del resto deactores. El, si termin la obra.

4.1.2 El anlisis del contrato/pedido

Siguiendo las recomendaciones de un PAC, y des-pus del nombramiento del gestor, entendido comoel tcnico encargado de liderar el equipo de gestin,lo primero que ste debe hacer es analizar el contra-to o pedido recibido. Este anlisis comporta un en-tendimiento y la asuncin, en su caso, de las obliga-ciones contractuales que se van a adquirir y lacumplimentacin formal de los documentos de:

hoja de aceptacin y apertura del encargo re-cibido;

carpeta de calidad.Si el pedido o contrato se recibe por escrito, con-

vendr asegurarse que no hay errores respecto alacuerdo alcanzado y posteriormente cumplimentarla hoja de aceptacin y apertura del encargo, querecoge los aspectos ms relevantes del pedido o con-trato recibido, como son los datos del cliente y lapersona de contacto, el resumen del servicio solicita-do, los honorarios, las condiciones de pago, las pe-nalizaciones y los hitos principales del trabajo. Este


es el momento, en todo caso, de alertar si hay unamodificacin o una apreciacin a hacer, que deberincluirse en la hoja.

De acuerdo con el grado de informatizacin de queel gestor y su equipo dispongan, la hoja mencionadaen el prrafo anterior deber rellenarse a mano o estarincluida dentro de algn programa informtico generalde gestin. De hecho, si se sigue con precisin la GORdentro de un sistema de calidad, no se puede seguirtrabajando en un proyecto si no se ha cumplimentadola hoja de aceptacin y abierto el encargo.

Hay veces que el pedido es verbal pero se tienela suficiente confianza situacin muy normal parainiciar el trabajo, por lo que, adems de hacer cons-tar tal circunstancia, se hace ms imprescindiblecumplimentar por escrito el formato estndar ante-rior, lo que ayuda a tener claro lo que se va a hacer.Y ello hasta recibir el pedido o, en su caso, su confir-macin a travs de algn otro documento de compo-nente ms formal y comprometido: acta de reunin,carta, primera factura, etc.

La carpeta de calidad se considera como el ar-chivo especfico del encargo. Y en este caso, la filo-sofa de actuacin es que el responsable del encargoel gestor sea el propietario y responsable, en suintegridad, de toda la documentacin que afecta a lagestin del proyecto. La documentacin, adems,estar en un lugar fcilmente localizable y perfecta-mente manejable, para que se justifique sin proble-mas y adecuadamente la trazabilidad de todas las ac-tuaciones. Se pueden almacenar copias de todos losdocumentos en otros lugares es conveniente queexista un archivo general, pero es en la carpeta decalidad donde se conserva el histrico perfectamen-te documentado y ordenado, de tal manera que cual-quier revisin, auditora o comprobacin, resulta desencillo tratamiento y seguimiento. Es recomenda-ble, en todo caso, no hacer un ndice extenso, por ladificultad que ello supone de discernir, cada vez,dnde se ha de archivar cada asunto. Es mejor no pa-sar de 5 o 6 subcarpetas con no ms de 10 temas encada una de ellas.

La carpeta de calidad preparada para el archivodel PC y el resto de documentacin generada en lagestin del proyecto del Palacio de Congresos deValencia en 1993 tena el siguiente ndice:

CARPETA N0. PLAN DE CALIDAD

0.0. Plan de calidad0.1. Planificacin0.2. Actas de validacin0.3. Quejas de clientes0.4. Informes de no conformidad0.5. Lista de no conformidades0.6. Partes de acciones correctoras0.7. Acta de evaluacin externa0.8. Acta de evaluacin interna0.9. Partes de sugerencias0.10. Recepcin de sugerencias0.11. Lista de sugerencias0.12. Resolucin de sugerencias0.13. Pautas de trabajo

CARPETA N1. CORRESPONDENCIA GENERAL

1.1. Entradas: FAX, cartas, telfonos, informes, etc.1.2. Salidas: FAX, cartas, telfonos, cartas que acompaan in-

formes, etc.

CARPETA N2. INFORMES TCNICOSY ACTAS ORDINARIAS

2.1. Informes tcnicos (slo informes)2.2. Actas y actas en informes tcnicos

CARPETA N3. ACTAS EXTRAORDINARIAS (libro de Actas)

3.1. Actas

CARPETA N4. INFORMES MENSUALES

4.1. Informes mensuales

CARPETA N5. GESTIN ECONMICA INTERNA

5.1. Oferta a AUMSA5.2. Pedido / contrato con AUMSA5.3. Subcontrataciones: registro de peticiones de oferta, adju-

dicaciones, facturas, etc.5.4. Facturas a AUMSA5.5. Gestin interna. Hojas de control de encargo

CARPETA N6. GESTIN ECONMICA EXTERNA

6.1. Certificaciones del contratista y el contrato AUMSA-con-tratista

6.2. Contrato AUMSA-proyecto

CARPETA N7. OTRAS GESTIONES Y VARIOS

7.1. Gestiones y varios

CARPETA N8. DOCUMENTOS DE PROYECTOS

8.1. Proyecto de licitacin8.2. Proyectos modificados

Fig. 14.4 Indice de una carpeta de calidaddentro de un PC


4.1.3 La misin proyectual

Sera el tercer paso a dar y se tratara de conocer condetenimiento quin es el cliente, qu es lo que quierey cmo hay que hacer las cosas.

Tal como ya comentamos en el captulo corres-pondiente, no resulta fcil dar una respuesta acertadaa estas y las otras preguntas que planteamos en sumomento. Hay veces que hasta resulta difcil cono-cer quin es realmente el cliente para el que se traba-ja, por cuanto no siempre resulta evidente ni es conquien normalmente se departe. Saber lo que desea yque ese deseo responda a sus autnticas necesidades,tampoco resulta tarea fcil. Por eso la misin no sue-le terminar de definirse en esta fase y necesita ser re-considerada ms adelante

Como se recordar la misin se compona de: El objeto del proyecto La estrategia Los valores a respetar durante la gestin Las actitudes de los actores implicadosEl objeto y la estrategia es oportuno que queden

reflejados en uno o varios informes para que sirvande punto de referencia y arranque del proyecto. Losvalores y actitudes, que conforman la cultura que de-be impregnar la filosofa de actuacin, se irn con-cretando y consolidado a lo largo de los primeros pa-sos en la relacin entre la GPU y el cliente.

4.1.4 El plan de calidad PC

Conocido qu es lo que hay que hacer, el gestor deberedactar el PC y dejar en correcta disposicin losformularios y las diferentes hojas y documentos paraque puedan ir siendo rellenados y analizados a lo lar-go del CVPU.

En 1995 BERSEIN compaa de ingeniera yconsultora espaola de ms de 40 aos de antige-dad, dise un sistema de calidad que se fue perfec-cionando en aos posteriores. En 1999 la firma te-na 670 personas y factur 78,8 Meuros trabajandoen nueve reas tcnicas: gestin integrada de pro-yectos, ingeniera industrial, ingeniera civil, con-sultora, arquitectura y edificacin, gestin territo-rial, telecomunicaciones, medio ambiente y energa.A estas reas se le sumaba el trabajo de BERSIDE,

empresa 100% de BERSEIN, destinada a llevar acabo instalaciones llave en mano.

Todos los encargos realizados por los profesio-nales de la firma estaban obligados a ceirse en sugestin, a un plan de calidad PC cuyo contenidoera el siguiente:INICIO (hoja n 1). Ver fig. 14.5.

Nombre del encargo y localidad Oficina que lo realiza, n de encargo, fecha y

n de modificacin Gerencia y direccin del encargo Datos del cliente Tipo de trabajo: gestin, proyecto, estudio,

procedimientos aplicables Firmas autorizadas Aceptacin previa por el director en nuestro

caso gestor del encargo Fecha prevista para la cumplimentacin de la

hoja n 2 Fecha prevista para la cumplimetacin de los

objetivos (hoja n 3) Subencargos (hay veces que el trabajo se sub-

divide para su mejor control)DESCRIPCIN DEL ENCARGO (hoja n 2)

Nombre del encargo y localidad Oficina que lo realiza, n de encargo y fecha Revisin formal del pedido Requisitos del encargo: partes que lo compo-

nen, fechas de realizacin y marcas de compro-bacin de la realizacin

Programa y recursos: hitos principales, horasde tcnicos, secretarias, etc.

Aceptacin final: firma y comentarios por elgestor

OBJETIVOS DE CALIDAD Y ENCARGO SIMPLI-FICADO (hoja n3)

Nombre del encargo y localidad Oficina que lo realiza, nde encargo y fe-

cha Objetivos de calidad y de satisfaccin del

cliente: requisitos, fechas y marcas de compro-bacin de lo realizado

Plan de calidad simplificado (para dedicacio-nes menores a 200 horas)

Validacin de los gerentes de reas tcnicas ygeogrficas. Fecha

Revisor/es del encargo. Nombres Encargo simplificado: fechas y marcas para


toma de datos, documento final, evaluacin in-terna y evaluacin externa

INSTRUCCIONES (hojas n 4 y 5) Instrucciones para rellenar cada una de las

casillas numeradas de cada una de las hojas Se incluyen tambin los anexos y notas aclara-

torias que se precisen, as como las pginas delos procedimientos que son aplicables al en-cargo y que se indican en la pgina 1

Como se puede concluir de la lectura del conte-nido anteriormente expuesto, el PC es el documentode seguimiento y comprobacin que define y testaque se estn haciendo las cosas de acuerdo con unaestrategia y con los procedimientos establecidosellos s son los que certifican un modo de procederque asegura la calidad; contrastando, adems, laopinin del cliente con la de un sistema de supervi-sin, as como con la auditora y con la objetividaddel cumplimiento de unas finalidades especficas yconcretas.

4.1.5 Asignacin de funciones internas

El nombramiento del resto del equipo que acompa-ar al gestor se hace, fundamentalmente, de acuer-do con las disponibilidades existentes y con lascaractersticas del proyecto (situacin fsica, caracte-rsticas tecnolgicas, magnitudes, etc.). En todo ca-so, siguiendo la lnea de actuar segn criterios de ca-lidad, debera responder al procedimiento operativode asignacin de personas a encargos.

El tipo de profesionales que se utilizan normal-mente y las funciones que realizan ya se comentaronen el captulo 4, y siguiendo el orden que hemos es-tablecido se tratara de proceder a su nombramientoy a la definicin de pautas de trabajo para cada unode ellos. La pauta para el gestor la propondr y pre-parar su inmediato superior gerente correspon-diente. Las pautas del resto del equipo las rellenardirectamente el gestor, responsable del encargo de-lante de su propia compaa y del cliente.

El contenido ordinario de una pauta es el si-guiente:

Nombre y n del encargo Informacin inicial Alcance del trabajo

Estructura, formato, en el que se quiere que lapersona presente su trabajo

Plazo estimado para su realizacin Normativa aplicable Criterios especficos del cliente (presentacin,

encuadernacin, programas,) Programas informticos que se utilizarn Plantillas de trabajoLas pautas deben de tener un contenido sencillo

y claro de entender. Se firman y aceptan tanto por elreceptor como por el emisor.

Al principio del encargo, resulta difcil conocerel alcance ltimo y real del trabajo, as que lo msprobable es que cambien algunos contenidos y for-mas. Por ello, ser normal que en el transcurso deltiempo se modifique algunas pautas de algunas per-sonas y se amplen o disminuya el n de ellas. Eso esalgo que debemos considerar y por tanto poner enprctica.

4.1.6 Toma de datos

Hasta ese momento ya se han tenido contactos sufi-cientes con el cliente como para conocer detalles dela misin y ya se ha producido la firma del pedido oel contrato. Ahora ha llegado el momento de iniciarel trabajo de forma proactiva y hace falta tomar da-tos concretos y comenzar a asumir y proponer msresponsabilidades. Se formaliza ese momento en unareunin con el cliente de la que se levanta acta, dn-dose por iniciado a partir de entonces el encargo.

El tipo de toma de datos depende, como es lgi-co, del momento del ciclo en que se inicia la actua-cin de la GPU. Si por ejemplo ya estuviera designa-do el proyectista, ste podra ser el esquema bsico:

Cliente: representante/s. Caractersticas a con-siderar

Proyectista y sus caractersticas Contrato cliente-proyectista Situaciones de entorno: fsico, social, poltico,

econmico Otros compromisos adquiridos por el cliente Objetivos inmediatos a cubrir Primera definicin de responsabilidades Planificacin bsica Previsiones econmicas aproximadas. Presu-

puesto objetivo Periodicidad de las reuniones, lugar, etc.



Fig. 14.5 Hoja n 1 de un plan de calidad PC-

Documentos de trabajo Sistemas de comunicacin y documentacinInmediatamente despus se procede a la realiza-

cin de la reunin interna de lanzamiento, en la queestarn todos los integrantes del equipo de la GPU yen donde se les informar oficialmente y de formaconjunta de su participacin. Se levantar acta de es-ta reunin y ser firmada por todos los asistentes. Seentregar una copia a cada uno y se archivar el ori-ginal en el PC. Tambin suelen ser entregadas a cadapersona las pautas individuales que fueron firmadasen su momento de forma individual.

Esta reunin tambin debe ser utilizada para queel gestor transmita al equipo las caractersticas bsi-cas de la misin del proyecto.

Los informes y la correspondiente anotacin delhecho de la realizacin de ambas acciones (toma dedatos y reunin de lanzamiento) en el PC deben estarvalidados por las personas encargadas para ello en elmismo PC.

4.1.7 Planificacin y plan de costes

Es el ltimo paso que da el gestor para dar por finali-zada lo que hemos convenido en llamar preparacin.Se trata de detallar, hasta donde sea posible, la plani-ficacin incluyendo la programacin del proyecto,tanto de las actividades como de los recursos, as co-mo su coste asociado.

Tanto para uno como para otro, y como ya estu-diamos en los captulos 8 y 10, el proceso pasa porhacer una descomposicin del proyecto a travs de loque entonces llambamos EDP, que utilizan la ges-tin del plazo GPL y la gestin del coste GC.

Lo ms probable es que en esos momentos elproyectista an no haya realizado el proyecto y esoquiere decir que el gestor no dispone de informacinfidedigna para plantear la planificacin y el plan decostes con rigurosidad; pero su experiencia le ha depermitir hacer un planteamiento en el que aventurefechas, tiempos y recursos por un lado y costes enfuncin de ratios y experiencias por otro, y amboscon buen criterio. Para el plan de costes ver porejemplo lo que denominbamos la orientacin pre-paracin dentro del plan general de control en el ca-ptulo 8.

Ambos documentos planificacin y plan decostes sern la base del futuro tratamiento de segui-

miento y control, estando abiertos a modificacionesno tanto en la fecha y los costes finales, que proba-blemente sern definidos por el cliente como obje-tivos, como por la modificacin de conceptos ytrasvases econmicos de unas partidas a otras.

4.2 Realizacin

La realizacin acoge como mnimo las fases de im-plementacin y final dentro del CVPU, pero tambinpuede comprender las de concepcin y desarrollo,ya que se entiende que comprende las acciones eje-cutivas que es necesario llevar a cabo, fundamental-mente de puertas hacia fuera, por parte de la GPU.

En el caso que la gestin parta desde cuando sele encomienda al proyectista el trabajo, los pasos pororden cronolgico aproximado, seran los siguien-tes: (Ver fig. 14.5).

4.2.1 Revisin del proyecto

Que se va haciendo en la medida de lo posible a lavez que el proyectista va proyectando, utilizando to-dos los argumentos que se estudiaron cuando habl-bamos sobre todo de la gestin del diseo GD yde la gestin del riesgo GR.

El xito de este paso se ve favorecido por unabuena comunicacin con el proyectista, que provo-car cambios de impresiones, reflexiones y reco-mendaciones la mayor parte verbales, dejandoconstancia escrita preferentemente de las actuacio-nes finales planteadas, siempre de forma positiva yexplicando, en todo caso, singularidades y aspectosque convenga resaltar explcitamente por si se tuvie-ra que recurrir a ellas en el futuro. De todas formasnuestra experiencia dice que estas vueltas a la recon-sideracin de lo escrito en aras a encontrar posiblesculpables de algo, difcilmente se llega a produciry que sin embargo es la percepcin subjetiva laque condecora al inocente o al culpable. De aquque la labor del gestor se torne algunas veces un tra-bajo de artesana ciertamente complicado. Remiti-mos para todo ello al captulo 7.

Para la forma de realizar la revisin del proyecto,se suele seguir la gua de un procedimiento de revi-sin de proyectos, que indica cules son los puntosprincipales que deben obligatoriamente ser revisa-



Coordinacinproyectistas IV, IS Revisin segnnormativas oficiales Funcionalidad Revisin errores Informes y actas Informes sobresingularidades GD, GMA, GR Validacin informe final

PROCEDIMIENTOSDE EVALUACIN.CONTRATISTAS YOFERTAS

PROCEDIMIENTODE REVISIN DEPROYECTOS

R

EA

L

I

Z

A

C

I

N

Procedimientos a utilizar Secuencia de actuacin FN, FI. Documentos yacciones a generar

Informe de definicin Revisin segn contratosexistentes y previsin defuturo GD, GCOR

Anlisis preexistencias,dependencias yrestricciones Anlisis de riesgos Revisin y validaciones GPF, GD

Informes sobre gestin GL

Lanzamiento ofertas Anlisis capacidades Informes de propuesta ydecisin GAPROV, IS, IV

MATRIZ DERESPONSABILIDADES

REVISIN DELPROYECTO

PLANIFICACINDETALLADA Y PLAN

DE COSTES.REVISIN

REVISIN YGESTIN DEPROYECTOSOFICIALES

ASESORAMIENTOEN

CONTRATACIONESA CONSTRUCTORES

YSUMINISTRADORES


R

EA

L

I

Z

A

C

I

N

REVISIN PLANCALIDAD,

MATERIALES YEQUIPOS

Planificacin consideradacontratistas/proyectistas Revisin costes segnadjudicaciones GPF

Revisin matriz segncontratistas y otros actores

Comprobacin normativaoficial Comprobacin adecuaciny funcional

Dependencias fsica,funcionales y deplanificacin

Activacin de la constr. Control calidad materiales Comprobacionesgeomtricas y funcionales Comprobacincertificaciones Precios contradictorios Seguimiento aplicacinrecursos por actores Anlisis previsionales decumplimiento de objetivos Informes mensualescontrol GCL, GAPROV, GCOR,GMA, GC, GPL, GPF, IV,IS

PROCEDIMIENTOSDE CONTROL DECONTRATACIN



REVISIN MATRIZ DERESPONSABILIDADES

REVISIN DE LAPLANIFICACIN YPLAN DE COSTES

SUPERVISIN DE LACONSTRUCCIN

PLAN LOGSTICO

Fig. 14.5 Esquema de la etapa de realizacin en GOR

dos hiptesis, atributos principales, etc., y culeslo sern de forma aleatoria, as como las caractersti-cas tcnicas del revisor, la cadencia de la revisin,etc. La revisin del proyecto permite detectar si elproyectista est utilizando los recursos tcnicos ne-cesarios o suficientes.

4.2.2 Matriz de responsabilidades

Sera el momento de iniciarla en su nivel 1, es decir,en el que tiene menos definicin. Para ello se tomacomo base la EDP: se revisan los compromisos ad-quiridos hasta la fecha por el cliente y se hace unaprevisin de futuro basada en la experiencia del ges-tor y en las caractersticas del proyecto y del entor-no. Nos remitimos a lo comentado en los captulosdedicados a las GD y GCOR.

4.2.3 Planificacin detallada y plan de costes.Revisin

Se realizan ambos como preparacin de las especifi-caciones necesarias para iniciar el proceso de apro-visionamiento, ya que en ellas hay que incluir, fun-damentalmente, el resultado al que se quiere llegar,como condiciones mnimas tanto en costes como enplazos y incluyen los recursos que los contratistas yotros actores necesitan.

Ambas cosas se pueden hacer porque ya se poseeel conocimiento completo del proyecto como conse-cuencia de haber realizado la revisin a la que nosreferamos en 4.2.1 y, por lo tanto, por un lado ya sedispone del presupuesto comprometido por el pro-yectista y por otro ya se conocen las caractersticasconcretas de magnitudes y dificultades que en gene-ral arroja el proyecto, por lo que ya se estar en me-jor disposicin para afinar ms en la planificacin.

De las caractersticas del proyecto, para haceruna buena planificacin, conviene estudiar entreotros aspectos, las dependencias, restricciones y laspreexistencias. Ello combinado con un anlisis deriesgos, ayudar notablemente a definir un marcoms realista en el tiempo para la construccin de laUA.

Precisamente, el hecho de que tanto el coste co-mo el plazo puedan, ahora, diferir respecto al presu-puesto objetivo o al plazo deseado por el cliente, ha-ce que sea el momento para replantear el camino a

seguir, esto es: si se acepta el nuevo escenario, o seintroducen modificaciones en el proyecto para vol-ver a los objetivos econmicos o de plazo deseadosinicialmente.

En el caso que el cliente decida aceptar los su-puestos cambios, el gestor levantar acta con losnuevos objetivos. Y por esta circunstancia, esta revi-sin de la planificacin en coste y plazo, requerirnormalmente, dentro del plan de calidad, una revi-sin interna por parte del revisor del encargo y pro-bablemente tambin una validacin, por parte del su-perior de ambos, ya que puede suponer unamodificacin de las previsiones iniciales de trabajode la GPU.

4.2.4 Revisin y gestin de proyectos oficiales

Este es un aspecto que hay que iniciar cuanto antes,es decir cuando se disponga de suficiente informa-cin como para llevarla a cabo.

Como se sabe, es responsabilidad del proyectistao de otros tcnicos designados por el cliente, la re-daccin de todos los documentos tcnicos necesariospara la obtencin de permisos, y es tarea del gestorla de revisarlos y la de hacer las gestiones necesariascon los organismos pblicos que permitan obtenerlas licencias administrativas para la construccin yexplotacin de la UA. Pues bien, a partir de que elproyecto ya est hecho, y an mejor, cuando en eltranscurso de su realizacin ya se disponga de la in-formacin necesaria, hay que iniciar los trmites de-lante de las administraciones pblicas y compaassuministradoras de servicios.

stas son normalmente tareas largas y tediosasque requieren capacidad de reaccin y presteza yaque suelen encerrar sorpresas en su desarrollo queno dependen de uno mismo, as que hay que empe-zarlas cuanto antes y no dejarlas nunca a su libre de-venir, sino que hay que procurar ayudar a marcar elritmo de su resolucin.

4.2.5 Asesoramiento en contrataciones deconstructores y suministradores

A esta FN GAPROV dedicamos, tambin, un ca-ptulo entero; y dentro de un plan de calidad, se sue-le introducir un procedimiento que hace referencia alproceso general de peticin de ofertas y evaluacin


de contratistas; aunque es un procedimiento bastantegeneral, en cada caso los coeficientes que definen latabla de evaluacin puede ser diferentes en funcinde los intereses del cliente y de las caractersticas delproyecto

Una

gestión integrada de proyectos-8

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