gestion de medicamentos capitulo 34 pgs 606-617
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Parte I
Introduccl6n
Parte II. L a politica
y el marco legal
Parte III. Cicio de gesti6n
de los medicamentos
Parte IV . Sistemas de
apoyo de la gestion
A Organizacion
y gestion
34 Gestion de los
programas de
medicamentos
35 Planificaci6n de la ges-
C Gesti6n de la informaci6n ti6n del medicamento
D Gesti6n de recursos 36 Supervisi6n
humanos y evaluaci6n
37 Part icipaci6n de la
comunidad
38 Servicios farmaceuticos
hospitalarios
39 Gesti6n de las medidas
de seguridad en
persecuci6n de
infracclones penales
Capitulo 34
Gesti6n de los programas de medicamentos
Resumen 606 Direccion por resultados
_ 34.6 Gesti6n del cambio 616
Fuerzas que impufsan e / cambio
Resistencia al cambia
Analisis del campo defuerzas
Principios de una gestion de cambio eficaz
34.7 El ciclo de la gesti6n 619
Planificacion
Ejecucion
Supervision y evaluacion
- 34.8 Estrategias de ejecuci6n
_ 34.1 i,Que es dirigir? 606
34.2 i,Que es 1 0 que hace que un director tenga
exito? 607
Tareas de l a d i recc ion
Funciones directivas
Conocimientos y aptitudes de direccion
Cualidades de un director eficaz
34.3 Establecimiento de prioridades 610
34.4 Toma de decisiones y resoluci6n de
problemas 611Un proceso de siete pasos
Errores comunes
- 34.5 Metodos de gesti6n modernos 612
El director tradicional y el director moderno
Gestion de calidad total
Direccion por contacto
Gestion participativa
621
Desarrollo de Ia gestion
Implantacion par etapas
- Guia de valoraci6n 623
_ Glosario 624
Referencias y bibliografia complementaria 625
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606 ORGANIZACI6N Y GESTI6N
= = Resumen
Aunque el termino JO~on significa cosas diferentes en
contextos diferente os los directores son responsa-
bZes de los Zogros de sus organizaciones. Deben distri-
buir equilibradamente su tiempo entre las tres activida-
des: direccion de emergencia, administracion de rutina y
elaboracion de program as a largo plazo. Estan llamadosa desempehar lasfunciones de
to lider: dirigiendo, motivando al personal, mante-
niendo relaciones con otras organizaciones,
to comunicador: manteniendo redes de contactos ofi-
ciales e informales, difundiendo informacion,
actuando de portavoz,
'" persona que toma las decisiones en cuatro areas:
asignacion de recurs os, cambio y elaboracion de
program as, resolucion de problemas y negociacion.
' " I ~ f ser un director ejicaz se requieren conocimientos
tecnicos, capacidad analitica y habilidad en el trato
con las personas. Corresponde al director establecer
prioridades basandose en la urgencia, la importancia,
la repercusion y las consecuencias futuras de las diver-
sas cuestiones que compiten entre sf. Debe seguir paso
a paso procesos sistemdticos de loma de decisiones y
de resolucion de problemas. Los conocimientos y tee-
nicas necesarios sepueden adquirir y practicar enpro-
gramas oficiales deformacion de mandos.
Son conceptos importantes de la direccion moderna
'" la gestion de calidad total, centrada en la mejora
continua de los servicios y en el empleo de equipos
para conseguir objetivos comunes,
to la direccion por contacto, en la que se mantienen
contactos frecuentes con los programas y el per-
sonal,
to la gestion participativa, que implica al personal en
la planificacion, la toma de decisiones y la resolu-
cion de problemas,
to la direccion por resultados recurriendo a una ges-
tion por objetivos, en la que se establecen de forma
conjunta metas a alcanzar en terminos de resultados
y se realizan valoraciones periodicas de los progre-
sos alcanzados.
Para mejorar el suministro de los medicamentos hay
que hacer cambios. Para poder llevar a cabo una ges-
tion ejicaz de los cambios, los directores deben cono-
cer las fuerzas de cambio intern as y extern as, las fuen-
tes de resistencia al cambio, el empleo del analisis de
campo defuerzas y los principios de una gestion ejicazdel cambio.
I@~roceso de gestion, que constituye el nucleo del
ciclo de la gestion de los medicamentos, se compone
esencialmente de tresfunciones bdsicas:
to planificacion (vease el Capitulo 35)
to ejecucion (veanse los Capitulos 40-48)
to supervision y evaluacion (vease el Capitulo 36)
Los directores dedican la mayor parte de su tiempo y
de su energia a la ejecucion. En el caso de que sea
necesario introducir nuevos sistemas de gestion, 1mejor con frecuencia es implantarlos de forma escalo-
nada.
= = El cometido de los directores es utilizar los recursoshumanos, financieros y de otros tipos para conseguir
resultados. Los directores de servicios medicos, losjefes
de divisiones de farmacia y de programas de medica-
mentos esenciales, los administradores de servicios de
salud de misiones y los ejecutivos de compaiiias farma-
ceuticas ejercen diferentes funcionesy asumen diferentes
responsabilidresl pero hay algo que todos comparten:son directoresgJ' directores planifican, ejecutan, super-
visan y, en ultimo termino, son los responsables de los
logros y de los defectos de sus organizaciones.
La Parte IV de este manual, "Sistemas de apoyo de la
gestion", se ocupa de los conocirnientos ~ecnicas
requeridos para dirigir las organizaciones y@inistrar
las finanzas, gestionar la informacion y dirigir a las per-
sonas. Las secciones precedentes dedicadas a la selec-
cion, la adquisicion, la distribuci6n y la utilizacion
expusieron el nucleo tecnico del cicio de la gesti6n d
los medicamentos. Los sistemas de apoyo de la ge~
constituyen el centro de este ciclo (Figura 34.1).g
capitulo describe las funciones directivas basicas, la
caracteristicas de un buen director y una serie de aspec
tos relacionados con la planificacion, la ejecucion y l
supervision.
= = 34.1 ;,Que es dirigir?
El personal sanitario comenta con frecuencia los tema
de direcci6n: "EI Ultimodirector era un excelente adm
nistrador." "Ese programa se gestiono muy deficiente
mente." "Esa ONG esta verdaderamente bien dirigida.
"En esa oficina no existe una autentica direccion." Pero
l,que es dirigir?
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Figura 34.1Cicio de la gestion de losmedicamentos
34 GESTION DE LOS PROGRAMAS DE MEDICAMENTOS 607
Utlllzaci6n
Apoyo de la gesti6n
Organizaci6n
Financiaci6n
Desti6n de la informacion
Recursos humanos
Polltica y marco legal
9mcion directiva ha existido desde que las personas
comenzaron a trabajar en comunidad para cultivar la tierra,
defenderse y protegerse de la naturaleza, Sin embargo, no
ha y un a definici6n unica de 1 0 que es dirigir . .Su significado
varia en diferentes contextos y se puede describir demuchas
maneras (McMahon y cols. 1992; Ivancevich y cols. 1994).
Dirigir es conseguir resultados de las personas: Es uncompromiso para llevar a cabo unos objetivos. Esto
requiere una serie de recursos, el mas irnportante de los
cuales esta representado por las personas'~lUcleo de
una buena direcci6n esta formado por la cidad de
coordinar, guiar y motivar el trabajo de otra personas.
Dirigir es utilizar los recursos eficientemente: Los recursos
son siempre limitados. Los buenos directores saben utili-
zar de la mejor manera los recursos disponibles para con-
seguir los objetivos de la organizaci6n 0 el programa.
Dirigir es una profesion y una carrera: En tiempos pasa-
dos, muchas personas se convertian en directores por
accidente. Actualmente, los profesionales de la saludestudian una carrera de direcci6n y a menudo reciben
una formaci6n especifica de administraci6n sanitaria,
direccion de personal, sistemas de informaci6n y otros
aspectos de la direccion. Lo mismo que las carreras de
derecho y medicina, la de direccion comprende un con-
junto de conocirnientos y de conceptos operativos.
Dirigir es un recurso: Los recursos requeridos para
administrar un programa se describen a veces como las
tres emes: money (dinero), man (0 woman) power
(mano de obra [masculina 0 femenina]) y management
(direccion). La direcci6n es un recurso critico cuya
ausencia da lugar a un desperdicio considerable de los
recursos mas tangibles.
Dirigir e~~arte: Una direcci6n eficaz irnplica creati-
vidad, @juicio e intuici6n. Aunque algunas perso-
nas poseen un talento para dirigir, la mayoria apren-den el arte de la direccion por la experiencia, unos
modelos correctos a seguir 0 una formacion oficial
de direcci6n.
Dirigir es una ciencia: Las decisiones y acciones de
direcci6n correctas dependen de la capacidad de reunir
informaci6n de manera sistematica, analizar las rela-
ciones de una forma l6gica y extraer conclusiones,
= = 34.2 ;,Que es 10 que hace que un director tenga
exito?
Muchas personas ascienden a puestos de responsabilidad
en sus organizaciones sin haber recibido una formaci6n
oficial en direccion. A'~] ; tienen exito y otros no.
l,Que es 1 0 que hace que . ector tenga exito? Es indu-
dable que las realidades de la politica, la economia, los
recursos humanos y el desarrollo de la ·infraestructura
local tienen mucho que ver con el exito 0 el fracaso. Sin
embargo, dentro del contexto de estas limitaciones, el
exito radic~ las tareas, funciones, habilidades y cali-
dades del ~or.
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608 ORGANIZACION Y GESTION
CON UNA G ESTIO N CORRECTA
Tareas de L a direccion
En la mayoria de Los programas, el dia de trabajo del
director se ve colmado par Lanecesidad de atender tres
difrorS tipos de actividades:
1. Direccion de emergencia
2. Administraci6n de rutina
3. Elaboracion de programas a largo plazo
La direccion de emergencia -0"apagar fuegos"-puede
consumir dias enteros 0, a veces, semanas: una propuesta
atrasada a un donante, un envio de medicamentos urgen-
tes detenido en el puerto, un brote de meningitis en una
parte del pais, un robo en un almacen regionaL de otra
parte del pais. Muchas de estas crisis pueden realmente
prevenirse con una gesti6n mejor de las otras dos activi-
dades, pero aprender a reaccionar rapida y decisivamente
-sin que Lareaccion sea excesiva- es una parte irnpor-
tante del camino a recorrer para convertirse en un direc-
tor eficaz.
La administraci6n de rutina incluye todas las activida-
des cotidianas irnplicadas en la recepci6n de informes, la
direccion del personal, Latoma de decisionl<E3>!en gene-ral, la realizacion de las actividades del programa. Todas
estas actividades son necesarias pero, con frecuencia, pue-
den gestionarse mas eficientemente mediante delegaci6n,
una mejor administraci6n del tiempo y otras tecnicas que
se describen en los capitulos sobre gestion de este manual.
Por des gracia, las dos prirneras tareas r;:;;:jJian a
muchos directores hasta el punto que no tS2lentran
tiempo suficiente para elaborar programas a largo plazo.
CON EL OTRO TIPO DE GESTION
Resulta ironico que la incapacidad de planificar y d
ejecutar los cambios necesarios de lugar con harta fre
cuencia a un aumento de los fuegos a combatir, dismi
nuya la eficiencia de la propia administraci6n de rutin
y aumente ademas el tiempo empleado en llevarla
cabo. Los asesores extemos resultan a veces eficaces n
por alguna especial habilidad sino porque no se ye
involucrados en esos combates contra fuegos ni tam
poco tienen que ocuparse de Laadministraci6n de rutin
y, por 10 tanto, pueden centrarse en la elaboraci6n d
programas.
Un director eficaz distribuye de una forma equilibrada
su ti~ entre las tres tareas, reacciona rapidamente a la
crisi~liza eficientemente los trabajos de la administra
cion de rutina y reserva tiempo para prestar atenci6n
crecirniento y desarrollo a largo plazo del programa 0
organizacion.
Funciones directivas
Una funci6n es un conjunto de expectativas puestas e
cualquiera que oeupe un cargo~sponsabilidad par la
personas que le rodean, Un ct9r desempeiia rnucha
funciones, pero las mas irnportantes son las de lidecomunicador y responsable de La toma de decisione
(Mintzberg 1975). Si un director no lleva a cabo eficaz
mente estas funciones el personal se queja, el trabajo
paraliza y el programa sufre.
Lider. La funcion de lider implica orientar clarament
la organizacion y motivar al personal con un sentido d
proposito. Incluye ademas el establecirniento de interac
ciones con otros lideres de la organizaci6n, con organiza
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34 GESTION DE LOS PROGRAMAS DEMEDICAMENTOS 609
ciones profesionales y comunitarias locales y, frecuente-
mente, con agencias intemacionales y de donantes. Por
ultimo, elliderazgo implica un cierto ceremonial 0 papel
de figura decorativa: presidir los aetos oficiales, distin-
guir a los empleados con largos alios de servicio, vacunar
al nifio un millen.
Comunicador. La funci6n de comunicador convierte aldirector en el foco central de recepcion y difusi6n de
informacion. Un buen director crea una red de contactos
oficiales y oficiosos que contribuye a seguir y controlar
los carnbios, las oportunidades, los problemas 0 los
malentendidos que puedan afectar al programa. EI esta-
blecimiento de una red de este tipo es especialmente
importante en las relaciones de caracter oficial, tales
como las que se producen entre los ministerios (de
Hacienda y de Salud, por ejemplo) 0 entre los programas
y sus donantes. La formaci6n de una red amplia de con-
tactos resulta tambien extremadamente valiosa para ges-
tionar las re~ors multiculturales 0 plurilingues, en las
que no siem ta claro que mensajes se estan comuni-
cando realmente.
La comunicaci6n abarca ademas la difusion de infor-
maci6n a los miembl~el personal de manera que los
conocimientos del tor faciliten su trabajo. Los
directores que se sienten inseguros y tratan de proteger
sus puestos de trabajo, a veces ocultan deliberadamente
a sus subordinados informaciones importantes. Com-
portamiento tanto mas lamentable cuanto que, al negar
ayuda a los subordinados en su trabajo, el propio direc-
tor aumenta las posibilidades de que el programa no
funcione eficientemente y este fracaso afecte negativa-
mente su imagen. Ademas, la comunicaci6n retroactiva
mejora la calidad de la informaci6n que se presenta al
director.
Por ultimo, la funci6n del director en calidad de
comunicador implica su actuaci6n como portavoz y el
planteamiento de las necesidades y las actividades de
los programas a los funcionarios publicos de jerarquia
superior, a las organizaciones de donantes 0 a la comu-
nidad.
Persona que toma las Aiones. El liderazgo y la
comunicaci6n crean el mar9ra la funci6n del directorcomo persona que adopta las decisiones. Son cuatro las
areas en las que corresponde a los directores tomar deci-
siones: la asignaci6n de recursos, el cambio y la elabora-
ci6n de programas, la resoluci6n de problemas y la nego-
ciaci6n. Las decisiones que afectan a la asignaci6n de
medicamentos, dinero, personas, vehiculos y otros recur-
sos son a menudo delicadas. Los planes de programa y
las prioridades ayudan a apoyar y justificar las decisio-
nes, pero siempre se exige que el director aplique unos
criterios de juicio correctos.
Si se presentan oportunidades, los directores deben
adoptar decisiones de cambios y desarrollos en la organi-
zaci6n y negociar con los funcionarios publicos de mayor
jerarquia, con los donantes 0 con el personal los objeti-
vos, las fechas limite, la financiacion y las asignacionesde personal.
Aceptar las funciones directivas. Muchos profesiona-
les de la salud a~~! sus funciones directivas con la
mayor naturalidad, enudo sin percatarse bien de las
funciones que estan desempefiando. Otros se dan cuenta
de las expectativas que acompaiian a sus funciones pero
se resisten a ellas: evitan actuar como Iideres, no comuni-
can eficazmente y aplazan las decisiones, La resistencia a
asumir las funciones directivas dificulta tanto el progreso
del director como el de las personas que le rodean.
Conocimientos y aptitudes de direccion
EI director de un sistema asistencial debe tener una serie
de conocimientos y cualidades:
~ Conocimientos tecnicos: farmacia, medicina, conta-
bilidad, epidemiologia u otros conocimientos rela-
cionados con un trabajo especifico,
~ Facultad conceptual y analitica: capacidad de sinte-
tizar informaci6n, comprender las circunstancias
imperantes y utilizar tecnicas de planificaci6n para
impulsar el programa,
~ Capacidad para La toma de decisiones: recurriendoa sus facultades conceptuales y analiticas para iden-
tificar opciones y elegir entre ellas y para ajustar sus
decisiones basandose en la experiencia,
~ Habilidad para tratar a las personas: comprender,
motivar y dirigir a las personas; formar equipos y
mejorar Ie eficacia de los grupos,
~ Conocimientos financieros: elaborar presupuestos,
enjuiciar valor frente a costa en las personas y los
proyectos, negociar, respetar los presupuestos y
hacer frente a las restricciones,
~ Conocimiento de tecnicas de comunicacion e inves-
tigacion: escuchar, leer, escribir, moderar reuniones
y hacer presentaciones publicas,
~ Conocimientos de informatica: practica en la utiliza-
ci6n de tratamiento de textos, hojas electronicas de
calculo y otros programas informaticos de interes
para aumentar Laproductividad.
EstoJqoCimientos no nacen simplemente por haber
side promovido a un puesto de direcci6n. Requieren ser
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610 ORGANIZACION Y GESTION
consciente de la situacion, estar dispuesto a aprender,
someterse a una formacion y practicar. EI primer paso es
valorar las fortalezas y debilidades propias. EI siguiente
es identificar las oportunidades para desarrollar las apti-
tudes insuficientes 0 ausentes.
Las personas responsables de la politica de gestion de
los medicamentos reconocen cada vez mas la necesidad
de apoyar la formacion oficial en el area de la direccion.
La formacion de mandos debe incluirse en los programas
de formaci6n continua, en los proyectos de desarrollo
subvencionados por donantes y en cualquier lugar en que
exista esa oportunidad.
Cualidades de lin director eflcaz
Llegar a dominar las tareas directivas, las funciones y los
conocimientos es esencial. si~argO, antes de que un
director pueda organizar el trabajo de otra persona debe
saber organizar el suyo. l,Cuides son la cualidades de un
director eficaz?
Un estudio realizado en organizaciones identifico diez
cualidades para que un director fuera eficaz, indepen-
dientemente de la edad, e 1 sexo, el tipo de negocio, el
tamaiio de la organizacion 0 el entomo laboral (Figura
34.2). Estas cualidades reflejan actitudes, habitos y pau-
tas de comportamiento. No se trata de conocimientos
concretos como, por ejemplo, suturar una herida 0 elabo-
rar una preparacion magistral dermatologica topica pero,
en cambio, exigen una atencion y una practica continuas.
= =
34.3 Establecimiento de prioridadesLos directores estan decidiendo continuamente como
emplear, ellos y su personal, el tiempo disponible. Si se
dedica tiempo a un problemarnluna decision, otros pro-
blemas y decisiones debera0rar. Incluso el director
mas eficaz es incapaz de ocuparse de todas las decisiones
y de todos los problemas al mismo tiempo.
Algunos directores optan por ir resolviendo cada pro-
blema conforme se presenta, invertir en el el tiempo que
haga falta y pasar despues al problema siguiente. Este
tipo de directores se involucran excesivamente en los
detalles de cada problema y terminan intentando "micro-
administrar" sus programas y "microdirigir" a su p1~1nal.
Una gestion eficaz implica el establecimiento de prio-
ridades. l,Que decisiones tomar primero y que problemas
resolver en primer lugar? l,Que cantidad de tiempo y
esfuerzo invertir en un problema 0 decision especificos?
l.Que tareas delegar en otros miembros del personal?
Para establecer las prioridades los directores pueden
plantearse varias preguntas sobre cada cuestion (deci-
Figura 34.2 Diez cualidades de un director eficaz
I. Su direccion es clara
2. Fomenta una cornunicaclon abierta3. Prepara y apoya a las personas4. Reconoce los rneritos por buena actuacion del personal5. Realiza un seguimiento de las cuestiones importantes.proporciona informacion retroactiva
6. Selecciona a las personas adecuadas para misionesespecfficas7. Comprende las consecuencias financieras de las decisiones
8. Estimula la creat ividad y las nuevas ideas9. Transmite al personal decisiones claramente definida
cuando son necesarias10. Demuestra constantemente un alto nivel de integridad
Fuente: Adaptada de Ivancevich y cols. 1994.
sion, problema, actividad) que exige su tiempo y su aten
cion:
Urgencia: Muchos temas parecen urgentes pero, l,cua
les son los que realmente tienen una fecha tope 0 u
limite de tiempo?
Importancia: ~Que cuestiones son las mas fundamen-
tales para los planes estrategicos y las finalidades a larg
plazo?
Repercusion: l,Que cuestiones tendran probablemente
la repercusion mas considerable sobre las actividades
principales del programa?
Consecuencias futuras: l,Que cuestiones representan
mayor amenaza 0 bien ofrecen la mayor oportunidad par
el futuro del programa?
Tendencia a crecer: l,Que cuestiones empeoraran si n
se abordan 1 0 antes posible?
Por 1 0 general, debe otorgarse una baja prioridad a la
cuestiones que no son urgentes, que probablemente n
repercutiran de forma notable sobre las actividades futu
ras 0 que probablemente no empeoraran si no se atienden
Un principio importante para el establecimiento d
prioridades es la gestion par excepcion. En este plantea
miento, el director espera que el personal se encargara d
todas las decisiones, problemas y actividades, excepto d
aquellas que sean de especial importancia, tengan conse
cuencias a largo plazo, 0 sean de alguna manera poc
habituales. Esto perrnite que el director se centre en lo
temas que realmente necesitan su atenci6n. La gesti6pOI excepcion es similar en algunos aspectos a la reg
80-20 del analisis ABC (vease el Capitulo 41). Es u
principio que ayuda a los directores a centrarse en l
areas mas importantes. Este tipo de gestion puede apl
carse a una serie de tareas de direccion:
~ Los esfuerzos para la elaboracion de programa
deben centrarse en los aspectos fundamentales de
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34 GESTION DE LOS PROGRAMAS DE MEDICAMENTOS 611
ejecucion de la politica de los medicamentos que
presentan mayores dificultades.
~ Los informes rutinarios deben revisarse para identi-
ficar distritos, establecimientos de salud 0 activida-
des con una actuacion que sobresale por su deficien-
cia (para poder adoptar una acci6n correctiva) 0 por
su excelencia (para reconocer sus meritos y aprenderde su trabajo).
~ Deben hacerse visitas de seguimiento y supervisi6n a
los depositos regionales, distritos 0 unidades de salud
que, segun se aprecia en los informes de rutina 0 por
otro tipo de informacion, experimentan mas problemas.
La gesti6n por excepci6n y las cuestiones basicas de
establecimiento de prioridades afectan sobre todo a la
asignaci6n de los recursos humanos. En el Capitulo 35 se
expone el establecimiento de prioridades para los recur-
sos financieros y otros recursos tangibles, como parte del
proceso de planificaci6n.
= = 34.4 Toma de decisiones y resolucien
de problemas
Una buena direccion requiere reacciones rapidas y medi-
tadas a los problemas que inevitablemente surgen cuando
se pone un plan en accion. Algunos directores son muy
eficaces en la toma de decisiones y la resolucion de pro-
blemas. Otros retrasan las decisiones, eluden los proble-
mas y reaccionan impulsivamente de una manera desa -
certada.
Un proceso de siete pasos
Aunque se diferencian en una serie de aspectos, tanto la
toma de decisiones como la resolucion de problemas pue-
den abordarse mediante un proceso de siete pasos:
1. Revisar el objetivo basico.
2. Definir la decision a adoptar 0 el problema a resol-
ver.
3. Valorar la situaci6n; determinar la causa del pro-
blema.
4. Identificar soluciones altemativas.
5. Comparar las altemativas utilizando criterios defi-
nidos.
6. Seleccionar y llevar a efecto la mejor decision 0
soluci6n.
7. Hacer un seguimiento y ajustar.
Errores comunes
La toma de decisiones y la resolucion de problemas pue-
den salir mal en cualquiera de los siete pasos, pero puede
reconocerse una serie de errores comunes que dan lugar
a adoptar decisiones equivocadas 0 soluciones impracti-
cables:
Perder de vista el objetivo original 0 resolver el pro-
blema que no se estd planteando: El problema basico
debe identificarse claramente. Se puede plantear a undirector un problema de financiacion inadecuada de los
medicamentos cuando el problema real es que la uni-
dad de compras desperdicia dinero porque no se ajusta
ala lista de medicamentos esenciales. Se puede inver-
tir una cantidad considerable de tiempo y de dinero en
la renovaci6n y reorganizacion del almacen central
para mejorar el sistema de suministros cuando el pro-
blema autentico es que el personal no esta adecuada-
mente motivado 0 formado.
No ser capaz de valorar apropiadamente la situacion 0
las causas del problema: Si las causas de un problema
se comprenden exactamente la solucion es con fre-
cuencia evidente. Por 1 0 tanto, es importante identificar
la informacion adicional que se necesita para compren-
der adecuadamente la situacion. Por ejemplo, en caso
de una falta de existencias de penicilina el director
debe saber si se ha producido porque no se curs6 el
pedido del medicamento, 0 bien porque no se ha
enviado, no se ha entregado 0 se ha consumido mas
rapidamente de 10 esperado.
No identificar las altemativas pertinentes: Los directores
que actuan precipitadamente pueden fracasar en sus
resultados por no haber tenido en cuenta las posiblesopciones. Por otra parte, los directores que eluden las
decisiones y los problemas posiblemente actuan as!
porque no se han esforzado por identificar las altema-
tivas razonables.
Carecer de criterios claros para elegir entre las altema-
tivas: Si esta claro 10 que se quiere conseguir, tambien
deberian estar c1aros los criterios para optar entre Las
diversas altemativas. A veces el factor principal es el
costo. Otras veces es el tiempo.
No realizar un seguimiento y hacer los ajustes oportu-
nos: Las cosas raramente suceden exactamente como
se espera. Los directores deben estar dispuestos a ajus-
tar sus acciones basandose en la experiencia. Prescin-
dir de un seguimiento 0 negarse tercamente a adaptarse
ala experiencia ocasiona con frecuencia un desperdi-
cio de recursos.
Una manera eficaz de conseguir que Los directores
mejoren la toma de decisiones y la resolucion de proble-
mas es pedir al personal que antes de acudir al director
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612 ORGANIZACION Y GESTION
recorran ellos mismos los pasos antes descritos. No
deben limitarse a plantear al director una pregunta 0 un
problema, sino que ademas deben proponer una lista de
cursos de accion altemativos, recomendar uno de ellos y
exponer las razones para hacer esta recomendacion,
Seguidamente, el director adoptara la decision final. Si
el personal ha reflexionado previamente sobre la posibleresolucion del problema, es probable que la decision
final sea mejor y requiera mucho menos tiempo y
esfuerzo.
Los directores que conservan el control reservandose
todas las respuestas y soluciones pueden mostrarse rea-
cios a este planteamiento. Sin embargo, dado que la cali-
dad de las decisiones -y, con ella, el rendimiento del pro-
grama- mejora, el director no tardara en reconocer los
beneficios aportados por el nuevo sistema.
= = 34.5 Metodos de gestion modern os
Durante las ultimas decades han aparecido una serie de
conceptos de gestion nuevos: gesti6n de calidad total,
direccion por contacto, gestion participativa y direccion
por resultados. Tambien Lafunci6n del director ha cam-
biado.
El director tradicional y el director moderno
Tradicionalmente, los directores eran personas autorita-
rias que recibian toda Lainformacion, tomaban todas las
decisiones y daban las correspondientes ordenes a los
subordinados para su ejecucion. Dirigian con su poder,
con disciplina y ejercitando un control estricto. Muchos
funcionarios publicos de alta jerarquia y muchos directo-
res del sector publico y privado continuan actuando como
1 0 hacian estos directores tradicionales.
La creciente complejidad de las organizaciones
modernas y una mejor comprensi6n del comportamiento
de las personas han dado lugar a un concepto diferente
del director moderno. En la Figura 34.3 se comparan las
actitudes y el estilo de los directores tradicionales y
modemos.
Gestion de cal idad total
La gestion de calidad total constitnye una filosofia y unconjunto de conceptos y tecnicas que han sido adoptados
por muchas organizaciones que se han distinguido por
sus exitos, Se centra tanto en Lacalidad de los resultados
como en Lade Lagesti6n. Su compromiso fundamental es
la mejora continua de los servicios prestados a los bene-
ficiarios, clientes 0 usuarios. La consecucion de una
mejora continua requiere un director con unos puntos de
vista modernos, que actua segun el cicio planificar-ejecu-
tar-comprobar-actuar (PECA), fomenta el trabajo en
equipo y utiliza la gestion basada en los hechos.
El cicio PECA. Este ciclo (Berry 1991) forma eLcen-
tro de los esfuerzos realizados para mejorar continua-
mente la ejecucion de la politica nacional de los medica-
mentos y de la gestion del programa de medicamentos
esenciales (Figura 34.4). Los pasos de planificacion yejecucion suelen transcurrir sin demasiados accidentes,
pero muchos de los esfuerzos realizados fracasan en la
tercera fase del cicio, ya que los resultados no se com-
prueban mediante una supervision sistematica. Un pro-
blema aun mayor es la renuncia a utilizar los resultados
de la supervision para ajustar el plan (actnar) basandose
en la experiencia.
El cumplimiento del ciclo PECA es especialmente
importante en el caso de nuevas iniciativas. Los esfuer-
zos llevados a cabo por el gobierno de Filipinas para
fomentar Lautilizacion de los medicamentos genericos
(vease el Estudio Nacional 5.1) han continuado progre-
sando debido a que el Ministerio de Salud no s610 plani-
fico y llevo a la practica la nueva politica, sino que ade-
mas comprob6 las reacciones de los medicos y los
farmaceuticos para seguidamente proceder a superar las
fuentes especificas de resistencia y a proporcionar infor-
macion adicional a los medicos.
Trabajo en equipo. Otro aspecto importante de la ges-
ti6n moderna es el trabajo en equipo. Algunas personas
cuya aspiracion consiste en ser lideres intentan conseguir
exitos pOTsu cuenta pero, mas tarde 0 mas temprano,
todo director, jefe 0 supervisor aprende que los directores
no pueden actuar individualmente. Directores y personal
deben trabajar formando un equipo.
Un equipo es un grupo de personas que trabajan con-
juntamente para conseguir unos objetivos comunes. Un
equipo eficaz interactua abiertamente y trabaja unido de
forma eficiente para conseguir los resultados deseados:
trabajando unidos cada uno consigue mas (together ever-
yone acccornplishes more =eam, equipo). Los factores
que influyen en un equipo son el compromiso adquirido
de conseguir un objetivo comun, la composicion del
equipo, su dinamica y elliderazgo del equipo.
El compromiso adquirido de conseguir unas fmalida-des y unos objetivos comunes es vital para el exito de un
equipo. Con frecuencia surgen dificultades porque e
equipo no ha llegado a ponerse de acuerdo sobre sus fina-
lidades. La planificacion puede constituir un eficaz ejer-
cicio para crear un equipo.
Hay diferentes tipos de equipos, dependiendo de los
miembros que los forman y del proposito. Los jefes de
division y departamento de alto nivel 0 los directores de
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Figura 34.3 Comparacion de los directores tradicionales y los modern os
GESTION DE LOS PROGRAMAS DE MEDICAMENTOS 613
Director tradicional Director moderno
. . actua con una personalidad autoritaria, crftica
.. Ie preocupan la estructura y los procedimientos
.. intenta obtener el exito por S l solo
.. impulsa al personal a centrarse en las necesidades y las
preocupaciones del director
. . proporciona muy poca informacion retroactiva
. . es critico; no estimula las iniciativas individuales
.. recurre a las amenazas para controlar al personal
1 0 - utlliza un comunicaci6n de via (mica. de arriba abajo
.. es reservado
.. conoce todas las respuestas
.. se reserva una autoridad total en la toma de decisiones;
ado pta las decisiones sin consultar con nadie
.. no s610 decide 10 que hay que hacer, sino tarnbien como
hay que hacerlo
.. se resiste al cambro como a una amenaza
.. se muestra ansioso por sancionar a las personas por los
trabajos mal hechos
.. inspira miedo y. debido a ello, el personal se siente poco
indinado a hacer preguntas y a ofrecer sugerencias
Fuente: Adaptado de Ivancevich y cols. 1994; Rees 1991.
. . aetna como facilitador, adiestra
.. le interesan los objetivos y los resultados
.. su exito es el exito de su equipo
.. anima al personal a centrarse en las necesidades y los
problemas de los programas
.. transmite una informacion retroactiva posit iva y una
informacion retroactiva negativa constructiva
.. presta apoyo; prepara al personal para que pueda tomar
iniciativas
.. estimula y apoya al personal para rnotivarlo
.. utlllza un sistema de comunlcaclon de dos vias
. . com parte la informacion
.. reconoce las capacidades de otros miembros del equlpo
.. hace participar al personal en la toma de decisiones
.. permite que el personal tome parte en las decisiones de 10
que se va a hacer y en las definlciones de c6mo puede
hacerse de la mejor manera
.. acoge bien los cambios como fuente de mejoras
.. ayuda a las personas a realizar un trabajo mejor
.. crea un sentimiento de seguridad; el personal plantea pre-
guntas y ofrece sugerencias constructlvas
programas de una division pueden reunirse semanal 0
mensualmente. Estos grupos pueden y deben funcionar
Como un equipo. Dentro de un programa, el director 0
gestor del rnismo tiene a sus ordenes varios rniembros del
personal de categoria superior responsables de diversas
unidades 0 funciones. En el nivel de la unidad de salud,
el director medico y administrador principal, junto con
otros empleados del area de la salud y administrativos de
myel elevado, debe formar un equipo eficaz. Hay nume-
rosos ejemplos de grupos continuamente funcionantes
que deben intentar trabajar en equipo. Ademas, se pueden
establecer grupos de trabajo para tareas especificas
encargados de resolver un problema concreto, elaborar
nuevos procedirnientos 0 planificar cambios de gran
envergadura. La existencia de este tipo de equipos es
temporal y, por este motivo, la realizacion de un buen tra-
bajo en equipo resulta particularmente irnportante.
La dinamica del equipo es fundamental. Aunque cier-
tos miembros individuales del equipo asuman la respon-
sabilidad de asignaciones y plazos establecidos especifi-
cos, debe conservarse siempre el sentirniento de que
"esto nos concieme a todos", Consiguientemente, es
imprescindible mantener un nivel de participacion entre
los miembros del equipo, expresado en preguntas, plani-
ficaci6n y adopcion de decisiones. Si se culpa a determi-
nados miembros del equipo por unos resultados pocosatisfactorios, se debilita el sentido colectivo de respon-
sabilidad frente al exito.
Los equipos eficaces conservan la autoestima indivi-
dual respetando las diferencias entre sus miembros, criti-
cando solo las ideas y nunc a a las personas y garanti-
zando que se escucha la contribuci6n de cada
componente. Ademas, es necesario que exista una con-
fianza mutua. La falsedad 0 la filtracion de informacion
confidencial pueden debilitar esta confianza. Es inevita-
ble que se produzcan conflictos entre los rniembros del
equipo, pero estas desavenencias deben identificarse y
solucionarse rapidamente (vease el Capitulo 47).
EI elemento mas importante para un trabajo en equipo
satisfactorio es probablemente un buen liderazgo. Un
lider de equipo eficaz posee las caracteristicas del direc-
tor modemo que se resumen en la Figura 34.3. El exito 10
consigue ellider ayudando a su equipo a triunfar. EI lider
debe actuar allanando las dificultades, ser un buen comu-
nicador y guiar al equipo. Ademas, debe asegurarse de
que los objetivos del equipo son claros y de que existen
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614 ORGANIZACION Y GESTION
Figura 34.4 EIcicio PECA de mejora continua
Planificar
Identificarlas areas deproblemas y
planificar cambios
Actuar
Ajustar loscambios yejecutar a
gran escala
Ejecutar
Implantar loscambios (a vecescon una p ruebaa pequeiia escala)
Comprobar
Supervisarlos resultadosde la ejecucion de
los cambios
Fuente: Ad aptada de B err y. 199 1.
un sentimiento de compromiso compartido y una dina-
mica constructiva.
Gestion basada en hechos. Para que las actividades de
los programas mejoren de forma. continua se necesitandatos concluyentes y no preferencias personales 0 hip6-
tesis infundadas. La gestion basada en datos implica
racionalidad, franqueza y una informacion ecuanime,
La racionalidad implica que la planificaci6n y la
toma de decisiones sean logicas y estructuradas y esten
orientadas a las fmalidades de la organizaci6n. Los
directores inexpertos, inseguros 0 facilmente influidos
por las fuerzas extemas sue len adoptar decisiones reac-
tivas, reflejas, que no se basan en los hechos y no estan
orientadas a objetivos inmediatos 0 fmalidades a largo
plazo.
El personal no puede ayudar a un director de programa
a tomar las mejores decisiones si este no expone franca-
mente el estado de la organizacion, Es importante que
exista sinceridad -franqueza y claridad al comunicar la
situacion real- entre los directores y el personal y entre los
diferentes departamentos. El director de los almacenes
centrales no puede elaborar planes para ocuparse de una
entrega excepcionalmente volurninosa si el director de
compras no le informa de que dicha entrega esta al llegar,
La exactitud de la informacion proporcionada a los direc
tores esta estrechamente relacionada con esta transparencia
entre los directores y el personal. Las decisiones de gestion
correctas dependen de un informacion al dia y objetiva. Lodirectores que sancionan al personal debido a que reciben
informaciones deficientes, con el tiempo se dan cuenta d
que el personalles comunica 1 0 que ellos desean oir.
Direccion por contacto
La comunicacion oficial tiene Jugar mediante declaracio-
Des de politica, memoranda, informes, reuniones e ins
trucci6n oficial. Sigue las vias establecidas por la estruc
tura organizativa: los directores comunican en direccion
descendente a su personal y el personal informa en direc
ci6n ascendente a los directores. La comunicaci6n oficia
es util para reunir ciertos tipos de informacion y para l
toma de decisiones, pero tiene sus limitaciones.
Los buenos directores estan fuera de su oficina co
regularidad. Recurren a la informacion oficiosa para ave
riguar que es 10 que esta ocurriendo realmente. El direc
tor de servicios medicos que visita frecuentemente lo
distritos y los establecimientos de salud en lugar de que
darse en la oficina central, el director de un programa d
medicamentos esenciales que se desplaza regularmente
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34 GESTION DE LOS PROGRAMAS DE MEDICAMENTOS 615
los almacenes regionales y a los cursos de formaci6n
sobre uso racional de los medicamentos celebrados local-
mente en lugar de ocupar su tiempo en la oficina con
papeleos administrativos, la enfermera jefe de un hospi-
tal a la que es frecuente encontrar en las salas, el quiro-
fano 0 el area de pacientes ambulatorios en vez de que-
darse en su despacho -todas estas personas son directoresbien infonnados y que mantienen a su vez informado asu
personal, con 1 0 cual dirigen mas eficazmente sus pro-
gramas 0 departamentos.
Este planteamiento activo de la comunicaci6n se deno-
mina direccion por contacto. La direcci6n por contacto
es esencial para una gesti6n correcta debido a que presu-
pone un contacto directo entre los directores y su perso-
nal. No es posible exagerar la importaneia de permanecer
en contacto con las personas de la organizacion.
Gracias a la direcci6n por contacto los directores ave-
riguan cuales son los problemas reales y, con frecueneia,
tambien cuales son las posibles soluciones. Adquieren
una comprensi6n mas exacta de las fortalezas y las debi-
lidades de la organizaci6n. A su vez, el personal se haee
consciente de las restrieeiones con que se enfrenta 1a
direccion y puede por tanto contribuir de una manera mas
util a la realizacion de los programas.
Gestion participativa
Una caracteristica importante de un aumento de descen-
tralizaci6n es una mayor gestion participativa, es deeir,
el hecho de que haya mas personas irnplicadas en la pla-
nificacion, la toma de decisiones, la resolucion de pro-
blemas y otros procesos de la administracion, Este tipo
de gesti6n ocupa tiempo y requiere un director que faci-
lite la partieipaei6n del personal en lugar de limitarse a
dirigir su trabajo. Ademas, existe un riesgo de que los
conflictos aumenten en vez de disminuir y, en sus ini-
cios, el personal puede aetuar movido solo por su propio
interes.
Sin embargo, resulta mas importante que esto el hecho
de que la gestion participativa aumenta la informacion, la
ereatividad y la experiencia en planificacion y toma de
decisiones y que con frecuencia proporciona unas con-
clusiones mas correctas y unos esfuerzos de ejecucionmas apropiados. La gestion participativa ofrece sus mejo-
res resultados si
~ los directores tienen claro el centro y los limites de la
participaci6n,
~ el tema es importante y de interes para el programa y
el personal,
~ el grupo puede abordar e1tema de manera realista,
~ el personal posee la educacion, formacion y expe-
riencia necesarias,
~ los directores y el personal comparten valores comunes,
~ el personal no cree que su participacion represente
una amenaza.
Si se involucra al personal en una tare a de planifica-cion, toma de decisiones 0 resolucion de problemas par-
ticipativa poco realista 0 imposible, el resultado sera
frustracion y desilusion. Lo mismo ocurrira si el personal
se siente engafiado en 10 que se refiere al grade en que la
direcci6n aceptara los resultados del proceso participa-
tivo, 0 si cree que los directores no escuchan y no valo-
ran sus contribuciones.
Aunque la gesti6n participativa puede mejorar la cali-
dad de los planes y de las decisiones, no siempre es aeon-
sejable un nivel elevado de participaci6n. Esta debe limi-
tarse a los cas os en que el tiempo es eseaso, la decision
no es demasiado importante, 0 si la decision implica con-
flictos de intereses considerables dentro del propio per-
sonal.
Direccion por resultados
La fijaci6n de unos objetivos elaros, como se describe en
el Capitulo 35, es esencial para programar y proyectar la
gestion. La ejecucion de estos planes mediante las accio-
nes de los diversos miembros del personal representa un
paso adicional.
La direccion por resultados es un proceso participa-
tivo en el que los directores y los miembros del perso-nal establecen objetivos que se utilizan para valorar
peri6dicamente los resultados. En el Capitulo 47 se
aborda e1 tema de la gestion de los recursos humanos,
incluyendo la motivaci6n y la supervision del personal.
La direcci6n por resultados constituye el eslabon entre
las actividades globales de ejecucion y la actuacion de
los trabajadores individuales.
La direcci6n por resultados se ha venido utilizando en
el mundo desde hace mas de tres decadas, Lo ideal seria
solicitar primero a los miembros del personal que esbo-
cen sus propias metas de actuacion 0 sus objetivos, de
acuerdo con las finalidades y objetivos globales del pro-grama, y que, seguidamente, el supervisor los revise y
[malice. El Ultimo paso, y el mas importante, es valorar
peri6dicamente el progreso conseguido hacia la realiza-
ci6n de estas metas.
Las metas u objetivos de actuacion deben constar por
escrito y han de ser especificos, mensurables, apropiados
para la persona 0 la unidad, realistas y con un limite de
tiempo establecido. Pueden especificar niveles de actua-
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616 ORGANIZACION Y GESTION
cion de actividades en curso, 0 planes para completar
nuevas tareas. En un programa de medicamentos esen-
ciales, algunos ejemplos de metas de actuaci6n indivi-
duales serian:
~ Para el funcionario encargado de la formacion: desa-
rrollar una nueva unidad para un program a de for-
macion continua sobre uso racional de los medica-
mentos,
~ Para el funcionario superior responsable de los sumi-
nistros: llevar a cabo comprobaciones aleatorias de
existencias y registros al menos una vez por semana,
~ Para el farmaceutico de distrito: presentar trimestral-
mente informes, indicando las tasas de consumo de
los diferentes medicamentos, las exis tencias excesi-
vas, las faltas y cualquier otro tipo de informaci6n
importante.
El progreso realizado debe ser revisado regularmente
por cada empleado del personal 0 por cada unidad y por
el supervisor. La revisi6n debe calcular el progreso reali-
zado hacia cada meta, identificar los problemas plante a-
dos en la ejecuci6n, llevar a cabo los cambios de metas
necesarios y sugerir informaciones adicionales requeri-
das para alcanzar las metas.
= = 34.6 Gestidn del cambio
Las mejoras de la gestion del suministro de los medica-
mentos implican cambios de politica, organizaciones y
personas. En muchos sentidos, un desarrollo satisfactoriono es sino una buena gesti6n de cambio y una organiza-
cion que no cambia en ultimo termino fracasa.
El cambio se produce en muchos niveles y su magnitud
es muy divers a, abarcando desde una reestructuraci6n del
sistema de suministro en su totalidad hasta la simple
introducci6n de un nuevo registro de dispensacion, 0
desde la implantaci6n de una politica nacional de los
medicamentos integral a una modificacion de los requisi-
tos de etiquetado de los medicamentos genericos, La pla-
nificaci6n estrategica puede dar lugar a grandes cambios,
mientras que los planes de trabajo anuales implican por
1 0 general cambios operativos de una magnitud menor.Una gestiou eficaz del cambio depende de 1a compren-
si6n de las fuerzas de cambio, de la resistencia al cambio y
de los principios que rigen una gesti6n del cambio lograda.
Fuerzas que impulsan el cambia
Pueden provenir de dentro 0 de fuera de la organizaci6n.
Entre las fuerzas intemas se encuentran la presi6n ejer-
cida por personas que intentan verdaderamente mejorar
el programa, por individuos ambiciosos que buscan con-
seguir sus propios fines 0 por personas y grupos que no
estan satisfechos.
Las fuentes de presion externa impulsoras de cambios
pueden ser partes del gobierno 0 de 1a sociedad, grupos
que actuan en conjunto 0 donantes especificos. La presion
externa puede originarse debido a factores econ6micos,
fuerzas politicas 0 diferencias de filosofia. Tambien puede
ser consecuencia de tendencias democratizadoras, descen-
tralizadoras 0 privatizadoras.
Los directores que no advierten la presencia de fuerzas
de cambio y no reaccionan ante esas fuerzas corren el
riesgo de ser arrollados por ellas. Muchos directores de
servicios medicos y de programas han perdido sus cargos
porque no han sabido apreciar la necesidad de un cambio
y no han ejercido su capacidad de liderazgo para contro-
larlo,
R es is te nc ia a l c amb io
La resistencia al cambio es una reacci6n hurnana nor-
mal. Entre las causas comunes de dicha resistencia se
incluyen:
El interes personal: Las personas que perciben una ame-
naza para su posicion social, su poder 0 sus finanzas
personales son reacias a aceptar un cambio.
Intereses creados: Los que obtienen beneficios de la
situacion actual no desean que se modifique.
lnercia burocratica: Las burocracias desarrollan una
estructura, unas politicas y unos procedimientos pro-
pios: "Siempre 10 hemos heche asi." La respuesta alcambio puede ser estorbarlo mediante innurnerables
retrasos, desviaciones y otros tipos de obstaculos.
EI habito: Las personas no s610 se resisten a que ocurran
cambios en las organizaciones, sino que tambien son
reacias a cambiar ellas. La mayoria de las personas se
sienten reconfortadas y seguras en un ambiente fami-
liar.
Miedo e incertidumbre: El cambio implica generalmente
riesgo. Aunque se supone que las cosas van a mejorar,
tambien podrian empeorar si el cambio fracasa.
Conformismo y la presion ejercida por los compaheros
Si se considera que unos nuevos procedirnientos dealmacenamiento 0 la informatizacion de los sistemas
de compra constituyen una amenaza para los puestos
de trabajo, los colegas pueden ejercer presion sobre sus
compafieros para obstaculizarlos.
Rechazo de personas ajenas: Aveces, los cambios los
disefian, proponen 0 propugnan "personas ajenas", 0
bien la introduccion de los cambios puede implicar e
nombramiento de nuevos directivos y nuevo personal.