gestion de la relève et développement des compétences congrès national du rccfc novembre 2006
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Gestion de la Gestion de la relève et relève et
développement développement des compétencesdes compétences
Congrès national du RCCFCNovembre 2006
2
Contenu de la présentation
Gestion de la relève et développement Gestion de la relève et développement des compétencesdes compétences
• Contexte et enjeux de la gestion de la relève
• Approche relative au développement des compétences
• Approche relative à la gestion de la relève
3
Contexte et enjeux
• Évolution du marché du travail- D’une pénurie d’emploi (années 80 et 90) à une
pénurie de main-d’œuvre (années 2000)- Principalement la main-d’œuvre spécialisée (telle
que dans le secteur de l’enseignement) et bilingue
• Ajustements structurels et culturels majeurs- Attentes face aux exigences et compétences à
l’embauche- Incitatifs monétaires offerts aux employés (susciter
des départs anticipés vs attirer et retenir)- Culture des dirigeants et culture organisationnelle
4
Contexte et enjeux
• Arrivée de la génération Y- Proportion de plus en plus forte- Confiants, indépendants et conscients de leur
valeur- Impact sur les autres membres de l’organisation
• Attentes des Y - Sens de l’accomplissement- Équilibre travail – vie personnelle- Sondage Léger Marketing (2004)
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Contexte et enjeux
• Réussir l’arrimage entre les enjeux :
besoins de relève
+ attentes des jeunes employés
+ pénurie de main-d’œuvre
=
employeur de choix
+ développement des compétences
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Développement des compétences
Orientationstratégique
Perfectionnement Rétention
Recrutement
ResponsabilitésCompétences
IdentificationNiveau de compétence
dans le poste
7
Où allons-nous?
Consolider et
développer les
compétences
du personnel
Orientationstratégique
• Qualité des programmes et services
• Augmentation de l’accès
• Viabilité financière
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Quelles compétences?
• Profils de Profils de compétencecompétence
• Vice-présidence• Directeur• Gestionnaire
CompétencesCompétences
• Analyse et stratégie
• Leadership
• Gestion de soi
• Relations avec autrui
ResponsabilitésCompétences
ResponsabilitésCompétencesResponsabilitésCompétences
Responsabilitéscompétences
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Profils de compétences
But du poste
Principales responsabilités
Compétences incontournables
Compétences complémentaires
AnalyseStratégie
LeadershipGestion
de soiRelations
avec autrui
Savoirfaire Savoir
s
10
Comment faire le bilan des compétences?
• Processus - Formel - Périodique - Distinct de l’évaluation de rendement- Sans lien direct avec la rémunération- Horizon de 3 ans
Identification duniveau de compétence
dans le poste
Compétences dans le poste
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Exemple de processus
1 Gestionnaire
Employé
• Employé et gestionnaire,
• Supérieur hiérarchique
• Direction
Compétences dans le poste
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Exemple de processus – Gestionnaire - Employé
1Gestionnaire
Employé
2
Gesti
on
nair
eb
ilan
Em
plo
yé
inve
nta
ire
• Questionnaire d’autoévaluation• Pairs• Portfolio des réalisations
• Questionnaire• Différentes sources
Compétences dans le posteCompétences dans le poste Compétences dans le poste
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Exemple de processus – Gestionnaire - Employé
1Gestionnaire
Employé
2
Ges
tion
nair
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lan
Em
ploy
éin
ven
tair
e
3 Partage de points de vue
• Portrait de l’employé• Forces• Développement
• Apport du superviseur hiérarchique
Compétences dans le poste
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Exemple de processus – Gestionnaire - Employé
1Gestionnaire
Employé
2
Ges
tion
nair
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ven
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e
3 Partage de points de vue
• Le « superviseur » présente le résultat du bilan établi avec l’employé
• Discussion sur les forces et le perfectionnement requis
• Suggestions
Vice-présidences 4
Compétences dans le poste
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Exemple de processus – Gestionnaire - Employé
1Gestionnaire
Employé
2
Ges
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éin
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e
3 Partage de points de vue
• Par le « superviseur » au nom de la direction
Vice-présidences 4
Compétences dans le poste
Rétroactionà
l’employé
5
16
Exemple de processus – Gestionnaire - Employé
1Gestionnaire
Employé
2
Ges
tion
nair
ebi
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ploy
éin
ven
tair
e
3 Partage de points de vue
Vice-présidences 4
Compétences dans le poste
Rétroactionà
l’employé
5
Assignation planifiéeEnrichissement du rôleFormation formelleProjetsIntérimats, etc.
6Plan de
perfectionnement
17
Exemple de processus – Gestionnaire - Employé
1Gestionnaire
Employé
2
Ges
tion
nair
ebi
lan
Em
ploy
éin
ven
tair
e
3 Partage de points de vue
Vice-présidences 4
Compétences dans le poste
Rétroactionà
l’employé
5
6Plan de
perfectionnementSuivi
7
Appui
DRH
18
Stratégies en appui
• Plan de perfectionnement individualisé• Agrégation des besoins de formation
sur le plan institutionnel• Identification et validation des moyens
Perfectionnement
AppuiDRH
19
Stratégies en appui
• Plan de perfectionnement individualisé• Agrégation des besoins de formation
sur le plan institutionnel• Identification et validation des moyens
AppuiDRH
• Qualité de vie au travail
• Incitatifs
• Reconnaissance
• Valeurs de gestion
PerfectionnementRétention
20
Stratégies en appui
• Plan de perfectionnement individualisé• Agrégation des besoins de formation
sur le plan institutionnel• Identification et validation des moyens
AppuiDRH
• Qualité de vie au travail
• Incitatifs
• Reconnaissance
• Valeurs de gestion
PerfectionnementRétention
Recrutement
• Recrutement ciblé
• Signature La Cité collégiale
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Gestion de la relève
Postes clés du CollègePoste : 1 ou 2 niveaux hiérarchiques plus élevés
Profil de compétences
Profil de compétences
Entente et évaluationdu rendement
Étude des données
internes/externesÉvaluationdu potentiel
Écarts
quantitatifs et
qualitatifs
Perfectionnement
Dotation et recrutement
Suivi
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Calendrier proposé
Juin-juillet • 19-20 juin : appropriation des profils de compétence
• Identification d’exemples
• Compétences importantes
• Compilation des résultats d’atelier07
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Calendrier proposé
Juin-juillet
Août-sept.
• Évaluation de rendement – pas de changement
• Retour aux comités aviseurs
• Développement d’outils pour l’inventaire et le bilan de compétences
0
24
Calendrier proposé
Juin-juillet
Août-sept.
Oct.-déc.
• Développement d’outils pour l’inventaire et le bilan de compétences
• Lancement des processus relatifs au bilan des compétences
• Formation
• Actualisation des outils de dotation
07
25
Calendrier proposé
Juin-juillet
Août-sept.
Oct.-déc.
Janv.-fév.
• Mise sur pied d’un « Comité » du perfectionnement
• Nouveaux profils intégrés dans la dotation
0707
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Calendrier proposé
Juin-juillet
Août-sept.
Oct.-déc.
Janv.-fév.
Mars-juin
• Inventaire systématique des compétences• Bilan avec les superviseurs
• Plan individualisé de perfectionnement
• Agrégation des besoins de perfectionnement
• Bilan de la démarche
• Programme de la relève :• Signification des intentions• Rétroaction de la direction
0707
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Calendrier proposé
Juin-juillet
Août-sept.
Oct.-déc.
Janv.-fév.
Mars-juin
Juillet-sept.
Oct.-déc.
• Lancement du programme de la relève :• Rencontres d’information• Processus similaire à celui de l’inventaire des compétences
• Agrégation des intentions
• Processus d’identification
• Plans de perfectionnement
• Bilan de la démarche
0707
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Facteurs de succès
• Direction• Engagement vis-à-vis le perfectionnement • Création d’opportunités de perfectionnement
•Employés• Engagement à se perfectionner
•Direction des Ressources humaines • Leadership de la démarche• Identification des compétences• Liens avec tous les processus RH
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Questions
Commentaires