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Revista Venezolana de Gerencia (RVG)Año 18. Nº 61, 2013, 105 - 120

Universidad del Zulia (LUZ) � ISSN 1315-9984

Gestión de conocimiento: Un modelo paraimpulsar la investigación en los postgrados

Yánez, Janett*Yánez, Raiza**

ResumenEl presente artículo tiene como objetivo analizar la gestión del postgrado en ciencias administra-

tivas, mención gerencia general con la finalidad de proponer un modelo de gestión del conocimiento(GC) para los estudios de postgrado, tomando como caso de estudio la Maestría en Ciencias Adminis-trativas Mención Gerencia General, Universidad de Oriente, Núcleo Anzoátegui. Se pretende fortale-cer e integrar las funciones de docencia e investigación, así como, incrementar la producción científicacon mayor pertinencia social. La investigación realizada es de tipo cualicuantitativa, diagnóstica y decampo, se asume la revisión documental y entrevistas en profundidad. Los resultados evidenciaron de-ficiencias relacionadas con la GC y un débil vínculo con el área de investigación. Se concluye que esnecesario reorientar las políticas, planes y objetivos en materia de investigación y GC; utilizar un mode-lo de GC para redimensionar y fortalecer la investigación; diversificar las líneas de investigación paraalinear y articular los esfuerzos investigativos y dar respuesta a las necesidades nacionales, locales yglobales; establecer alianzas intra e interinstitucionales; disponer de recursos tecnológicos adecua-dos, todo ello para impulsar la producción, difusión y transferencia de conocimientos.

Palabras clave: Gestión del conocimiento, investigación, postgrado, universidad.

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Recibido: 11-07-11. Aceptado: 31-10-12

* Maestría en Ciencias Administrativa Mención Gerencia General, Escuela de Ciencias Adminis-trativas. Universidad de Oriente, Núcleo de Anzoátegui.

** Programa Sistemas Gestión de la Calidad, Escuela de Ingeniería y Cs. Aplicados, Universidadde Oriente, Núcleo de Anzoátegui, e-mail: [email protected]

Knowledge Management: A Model forEncouraging Research among GraduateStudents

AbstractThe objective of this article is to analyze the management of graduate studies in administrative

sciences in the general management area in order to propose a knowledge management (KM) modelfor graduate studies, taking as a case the Master’s program in Administrative Sciences, General Man-agement, at the University of the East, Anzoategui Campus. The study intends to strengthen and inte-grate the functions of teaching and research as well as increase scientific production with greater so-cial relevance. The diagnostic, field research is of the quali-quantitative type, using documentary re-view and in-depth interviews. Results show deficiencies related to KM and a weak link in the researcharea. Conclusions are that it is necessary to re-orient policies, plans and objectives in matters of re-search and KM; utilize a KM model to remodel and strengthen research; diversify research lines toalign and connect the research efforts and respond to national, local and global needs; establish intraand interinstitutional alliances; and have adequate technological resources available to drive knowl-edge production, dissemination and transfer.

Keywords: knowledge management, research, graduate, university.

1. Introducción

La demanda y oferta de los estu-dios de postgrados, en los últimos años,ha tenido un incremento acelerado ennuestro país, entre otras razones, comoconsecuencia de una sociedad cada díamás exigente y un campo laboral muycompetitivo que obliga a los profesiona-les a realizar estudios de cuarto y quintonivel (Morlés, 2004).

No obstante, sería simplista consi-derar sólo el aspecto cuantitativo comoelemento de interés en el área de post-grado, en este sentido la creciente refle-xión del rol de las universidades comoproductoras de conocimiento y la respon-sabilidad social de la investigación, es unfactor determinante para ampliar horizon-tes. Como lo expresa Gibbons (1998), laproblemática se orienta a cómo las uni-versidades podrán cumplir con una fun-

ción más amplia de producción de cono-cimiento, más allá de las soluciones loca-les de problemas centradas en las priori-dades académicas.

Hay que añadir que la universidad,como centro generador de conocimien-tos, y en el caso específico los estudiosde postgrados, tienen un papel de sumaimportancia en la producción y difusiónde conocimientos, tal como se planteó enla Conferencia Mundial Sobre EducaciónSuperior de la UNESCO (1998 y 2009),donde se consideró que “la educación su-perior debería asumir el liderazgo socialen materia de creación de conocimientosde alcance mundial para abordar retosmundiales…” (UNESCO, 2009). Desdeesta perspectiva, la docencia y la investi-gación que se realiza en los estudios depostgrados de las universidades venezo-lanas, tienen el reto de redimensionarsede forma tal, que le permitan adaptar, los

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Gestión de conocimiento: Un modelo para impulsar la investigación en los postgradosYánez, Janett y Yánez, Raiza _____________________________________________

procesos que en ella se ejecutan a la di-námica social, partiendo del hecho quelos conocimientos generados sean perti-nentes y sean difundidos y transferidos.

En el caso de Venezuela, es impor-tante resaltar, que los lineamientos y nor-mativas vigentes en el área de postgradoa nivel nacional, enfatizan el vínculo quedebe existir entre postgrado e investiga-ción; asimismo, se asume que es eviden-te que ninguno puede existir sin el otro.Sin embargo, considerando la compleji-dad del sistema de educación universita-ria venezolana, la brecha entre la teoría yla práctica es motivo de preocupación yreflexión; por lo que, los objetivos plan-teados se encuentran en un terreno álgi-do a estudiar, tal como se puede interpre-tar de los resultados obtenidos en el estu-dio de las reformas universitarias (Fer-gusson, 2003), en el cual se señala quede 23 experiencias y propuestas de cam-bios a nivel nacional, sólo ocho (8) corres-ponden a las universidades autónomas, yninguna consideró la investigación comoun espacio neurálgico a mejorar.

En este orden de ideas, es impor-tante destacar a Ponce (2004), al indi-car que no todos los postgrados hansido capaces de adaptarse a la dinámi-ca de cambios de nuestra época encuanto a la producción de conocimientopertinentes; por ello señala una serie dedebilidades en el ámbito de los postgra-dos y la investigación, carencia de polí-ticas de investigación, dificultad en ladefinición/conformación de líneas de in-vestigación, baja tasa de egresados, di-ficultades organizativas y de gestiónque se traducen en no poder dar res-puesta a la compleja red de problemassociales a nivel global y local.

Ante esta situación, se tomó comocaso de estudio el Postgrado en CienciasAdministrativas de la Universidad deOriente, Núcleo de Anzoátegui, planteán-dose cómo éste puede responder al com-promiso de incrementar sus productos deinvestigación y contribuir al desarrollo denuestro país; ello se consideró la incorpo-ración de la Gestión del Conocimiento(GC), mediante un modelo teórico, con lafinalidad de fortalecer e integrar las activi-dades docentes y de investigación, encuanto a la generación, difusión y transfe-rencia de conocimientos, para alcanzarmayor vinculación y pertinencia entre losdiversos requerimientos de la institucióny la sociedad.

En función de este objetivo, se rea-lizó una investigación tipo cuali-cuantitati-va, diagnóstica y de campo, para lo cualse utilizaron técnicas de revisión docu-mental y entrevistas en profundidad a in-formantes clave.

2. Investigación, gestión delconocimiento y postgrado

Diversos autores han hecho hinca-pié en la necesidad de darle a la produc-ción de conocimientos mayor relevancia,entre ellos Drucker (2002:191), señalan-do que “el aporte más importante que lagerencia necesita hacer en el siglo XXIes, análogamente, elevar la productivi-dad del trabajo del conocimiento y dequien trabaja con él”, es decir, la produc-ción intelectual ha tomado un lugar prota-gónico en el ámbito organizacional.

De allí que se oriente la atención alas universidades, tradicionalmente lasmayores generadoras de conocimientos,ya que tienen el reto de asumir y adaptar-

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se al ritmo acelerado de cambios científi-cos, tecnológicos y académicos. Rincón yBriceño (2008:2), señalan al citar a Scha-vino (2002), que dichos cambios obligana las universidades a dejar atrás “la viejaimagen del claustro universitario cerradaal contexto social…”, con la finalidad dedar respuesta a los requerimientos de lasociedad. Es decir, se presentan actual-mente brechas y contradicciones entre lateoría y la práctica particularmente en losestudios de postgrados, pues el énfasisde su gestión está basado principalmenteen los indicadores del número de egresa-dos y matrícula, y de manera marginal ensu productividad científica y la pertinenciade sus actividades docentes y/o de inves-tigación.

De esta manera, para Ruiz (2007:167), la investigación representa una he-rramienta fundamental para cumplir conuno de los propósitos prioritarios asigna-dos a las universidades: “crear nuevosconocimientos que serán enseñados, di-vulgados o utilizados en la resolución deproblemas de las propias instituciones ode otros sectores de la sociedad”. Es porello que se concibe la investigación,como la base de la creación de conoci-mientos en los diferentes campos del sa-ber, y es a través de ésta que las universi-dades y los estudios de postgrados tie-nen la oportunidad de ofrecer respuestasa los requerimientos internos y a los de suentorno; al respecto Morín (2007) consi-dera, entre otros aspectos, las necesida-des socioeconómicas, el desarrollo tec-nocientífico y la protección ambiental enfunción de la población actual y las gene-raciones futuras.

Frente al panorama descrito, losestudios de postgrados o llamados por al-

gunos autores, estudios de alto nivel, de-ben plantearse, entre sus objetivos priori-tarios, incrementar la generación, difu-sión y transferencia de conocimientos através de metodologías y tecnologías in-novadoras.

En este sentido, durante las últimasdécadas en el marco de la globalización ylas tecnologías de comunicación e infor-mación, la sociedad en general ha sufridocambios sustanciales en relación a la ge-rencia de sus organizaciones e institucio-nes, originándose un nuevo paradigma,denominado por Rincón y Briceño (2008:2) denominan, “sociedad de la informa-ción / sociedad del conocimiento”. Eneste sentido, es cada vez mayor el núme-ro de publicaciones, investigaciones, au-tores y organizaciones nacionales e inter-nacionales que presentan argumentos,que asumen como base del éxito organi-zacional el conocimiento y la capacidadde aprendizaje, sin embargo, el conoci-miento por sí mismo no es garantía demejores resultados, de allí la importanciade su gestión, por lo que ha surgido un es-cenario diferente denominado la gestióndel conocimiento.

En este ámbito Yánez y Zavarce(2011), indican que se ha generado unanutrida y creciente diversidad de pers-pectivas y taxonomías para la clasifica-ción de modelos, fase y conceptualiza-ción de la GC que escapan al objetivo deesta investigación, por lo que sin preten-der ser exhaustivos, se utilizó como refe-rencia conceptual inicial, la siguiente no-ción de GC “Proceso de identificar, agru-par, ordenar y compartir continuamenteconocimiento de todo tipo para satisfacernecesidades presentes y futuras, paraidentificar y explotar recursos de conoci-

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mientos, tanto existentes, como adquiri-dos y desarrollar nuevas oportunidades”(Velásquez, 2007:4), es decir desde unaperspectiva que transcienda el corto pla-zo, los enfoques parcializados o discipli-narios y en función del desarrollo susten-table.

Ahora bien, en cuanto a la GC en elámbito universitario, la Universidad Autó-noma de Madrid, ha marcado pauta conel proyecto de investigación “Gestión delConocimiento en Universidades y Orga-nismo Públicos de Investigación” (Buenoet al., 2003), el cual tuvo como meta pro-poner un modelo, basado en el Capital In-telectual (CI), definido por este equipocomo el conjunto de conocimientos quecrea o puede crear en el futuro valor parala organización (Diagrama 1).

Por otro lado, de manera comple-mentaria al eje temático desarrollado,

para la mejor comprensión de las diver-sas actividades ejecutadas en los estu-dios de postgrados, se tomó como refe-rencia a Coelho et al. (2005), quienes uti-lizan, lo e denominado, el mapa orgánicofuncional de los procesos de postgrado,siendo estos una representación del con-junto de las actividades y tareas que secumplen para satisfacer la demanda delos clientes, es decir, quienes necesitanrealizar estudios de cuarto nivel (Diagra-ma 2), señalando como único productoobtenido, el personal profesional egresa-do del postgrado.

No obstante, es importante desta-car que la universidad como principalcentro generador de conocimientos, deacuerdo a las estadísticas oficiales enesta materia, del Observatorio Nacionalde Ciencia, Tecnología e Innovación(ONCTI, 2009), no sólo está llamada a re-

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Universidades y Organismos Públicos de Investigación

Entrada / Recursos

Modelo Intellect

ProcesosInvestigación

Diseño y descripción procesosProcedimientos de mejoras

Modelo “Intellectus” Procesos de Conocimiento Resultados

Estimación y Evaluación

Benchmarketing, universidadesnacionales y extranjeras

Evolución Dinámica

Capital Humano

Capital Estructural

Capital Relacional

Crear y capturar conocimientosDistribuir y compartirAsimilar e incorporarAplicar y explotarReutilizar y renovar

Facultades/ Institutos/ Centros/ Grupos

Modos de Conocimientos

Indicadores Mejores Prácticas Evaluación

SalidasRedes

InvestigaciónProducción Científica

Capital Intelectual

Diagrama 1Modelo gestión del conocimiento en universidades y organismos

públicos de investigación

Fuente: Elaboración propia, adaptado de Bueno et al. (2003) y Yánez (2010).

visar y redimensionar sus procesos aca-démicos y de investigación, sino debeprepararse para liderizarlos, para lo cualse requieren, cambios profundos en susestructuras que permitan la compresiónde la complejidad actual, como caracte-rística inherente de los contextos y obje-tos de estudio (Yánez y Zavarce, 2011).

3. Diagnóstico Organizacional:Caso postgrado de cienciasadministrativas

Para realizar el diagnóstico de lasituación actual del postgrado en Cien-cias Administrativas, mención GerenciaGeneral, de la Universidad de Oriente,Núcleo de Anzoátegui, se utilizó la téc-nica de la revisión documental, basadaen la investigación bibliográfica de artí-culos científicos de autores nacionales

e internacionales, proyectos de investiga-ción, trabajos de grados, informes degestión, memoria y cuentas, leyes, regla-mentos, publicaciones en medios de co-municación públicos e institucionales, en-tre otros, así como también se aplicó en-trevista en profundidad a informantes cla-ve. En primera instancia, a la Coordina-dora General de Postgrados de la Univer-sidad de Oriente (Castañeda, entrevista2010), por ser quien emite las pautas adesarrollar en los programas de postgra-dos en los diferentes núcleos, obtenién-dose como primordial referencia el Re-glamento de los Estudios de Postgradode la Universidad de Oriente (1997). Pos-teriormente, se procedió a entrevistar alCoordinador de la Comisión de Investiga-ción (Cáceres, entrevista 2010), el Coor-dinador del Postgrado de Ciencias Admi-nistrativas (Gutiérrez, entrevista 2010), y

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(4) Recursos

Formación y acreditaciónde profesionales con gradoacadémico de cuarto nivelen gerencia

(2) Productos

Especialistas Profesionalesen

Gerencia de la Empresa

(3) Clientes

FinancierosHumanosTecnológicosDotación e Infraestructura

(8) Competencia

(7) Información de retorno del cliente

Universidades e Institucionesde Educación Superior queofrecen postgrados enVenezuela y en el exterior

(6) Información de retornodel proceso

(5) Procesos

ApoyoIngresos, Inscripciones, Tesis,

Reingresos, Equivalencias,Financiamiento, Prórrogas,Apertura y Acreditación de

programas, Procesos

ClavesEspecialización en Gerencia

de la Empresa

DirecciónPlanificación Estratégica

Evaluar DesempeñoCaptar Recursos

El Estado, y organizacionespúblicas o privadas querequieren personal decuarto nivel.Profesionales con iniciativaindividual.

Diagrama 2Sistema de desempeño total de los postgrados

Fuente: Coelho et al. (2005).

el Delegado de Teleinformática (Guapa-che, entrevista 2010), todos ellos adscri-tos al Núcleo de Anzoátegui, con la finali-dad de profundizar aspectos que reque-rían un mayor nivel de información al su-ministrado en las fuentes documentalesconsultadas.

Los hallazgos obtenidos fueroncomplementados y contrastados, toman-do como referencia para su recopilación yprocesamiento los componentes del Mo-delo de GC de Bueno et al. (2003), pre-sentado en el Diagrama 1.

El análisis de los resultados obteni-dos, muestran una serie de debilidades

relacionadas con la GC (Cuadro 1), entreellos: bajo porcentaje (13,89%) de docen-tes que son investigadores activos y/o es-tán reconocidos por el Observatorio Na-cional de Ciencia, Tecnología e Innova-ción (ONCTI) en el Programa de Promo-ción al Investigador (PPI), principal refe-rencia en materia de investigación a nivelnacional hasta el año 2011, fecha en lacual el Observatorio nacional de cienciatecnología e innovación (ONCTI) sustitu-ye el PPI por el Programa de estímulo a lainvestigación e innovación (PEII) asimis-mo la investigación no es prioritaria en elpostgrado, se realiza primordialmente

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Cuadro 1Situación de la Maestría en Ciencias Administrativas,

desde la perspectiva de la GC

Fuente: Elaboración propia (2010).

como una actividad que deben cumplirlos participantes, para elaborar los traba-jos de grado, según la normativa vigente,con la finalidad obtener el título otorgadoen el programa de maestría, no como unaactividad metódica y disciplinada orienta-da a dar aportes y soluciones a los princi-pales problemas de la sociedad y/o de lasorganizaciones, por lo cual la difusión/di-vulgación de los conocimientos genera-dos y continuidad de los trabajos realiza-dos es muy ocasional y exigua.

Por otra parte, la falta de definiciónde la misión y visión del programa dificul-ta la orientación y coordinación de los pla-nes y actividades en función de temas oáreas de interés previamente definidos;limitaciones en el acceso de tecnologíaspara la GC, basados en el ancho de ban-da, equipos, materiales e insumos y capi-tal humano que restringe el uso de herra-mientas básicas como la intranet, inter-net, video conferencias, entre otros; asícomo, carencia de un sistemas de infor-mación para facilitar el acceso, almace-namiento y difusión de los productos ge-nerados (trabajos de grados), artículoscientíficos, trabajos elaborados en lasmaterias, entre otros. Todo lo anterior seencuentra aunado a un portal web con es-casa, desactualizada y/o ausencia de in-formación con relación a datos estadísti-cos de los resultados obtenidos en las ac-tividades académicas y/o de investiga-ción; así como, ausencia de una bibliote-ca, aulas virtuales y correos instituciona-les (Guapache, entrevista 2010). Adicio-nalmente se tiene poca vinculación conlas organizaciones públicas y privadas; apesar de encontrarse en etapa de esta-blecimiento y consolidación de las rela-ciones con otras instituciones, estos no

se han materializado. Asimismo existeescasa participación y promoción deeventos científicos.

De igual forma, se pudo constatarla existencia de cuatro (04) líneas de in-vestigación, y una gran proporción de tra-bajos de grados que no se encuentran in-sertos en las líneas definidas, así comodocentes adscritos al programa sin en-contrarse insertos igualmente en líneasde investigación, lo que limita las pro-puestas de temas de trabajos de grado yactividades de investigación; esto auna-do a la poca relación de los trabajos degrados realizados con las líneas de inves-tigación y la falta de continuidad de lasmismas.

Según Cáceres (Entrevista, 2010)existe una débil relación del postgrado conel Centro de Investigación de Ciencias Ad-ministrativas y Económicas (CICAE) loque significa que se está desaprovechan-do la oportunidad de participar en activida-des de investigación, así como también dela difusión de resultados.

Con relación a la evaluación de losresultados obtenidos no se dispone deuna base de datos ni de indicadores, es-tos se basan primordialmente en el nú-mero de participantes por cohortes yegresados por año, presentándose en elperíodo 2006-2008, bajo porcentaje(4,67%) de graduados en relación al totalde los estudiantes. No obstante, desta-can como aspectos positivos, los planesiniciados por la coordinación del postgra-do en el 2010 para fortalecer las activida-des de docencia e investigación (Gutié-rrez, entrevista 2010), entre ellos inicio delas actividades de la revista arbitrada delpostgrado, los contactos realizados paraestablecer acuerdos y convenios con

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otras universidades y centros de investi-gación, entre otros.

Bueno et al. (2003), señala comouno de los principales obstáculos de laGC en las universidades y centros de in-vestigación públicos, la ausencia de indi-cadores, que permitan la evaluación delos resultados y la formulación de accio-nes de mejora, así como también la esca-sa difusión/divulgación de los conoci-mientos generados en las universidadesespañolas estudiadas en su proyecto, loque origina que ocupen un “discreto” lu-gar en lo que se refiere a la produccióncientífica, aspectos que coinciden con losresultados obtenidos en este trabajo.

No obstante, a diferencia de Bueno etal. (2003), se incluyó en esta investigación elCapital Estructural y Relacional por conside-rarlos necesarios, con mayor o igual impor-tancia que los otros componentes, pues me-joran e incrementan la GC y la produccióncientíficas en las organizaciones, y no sólocomo elementos facilitadores.

4. Modelo de GC para estudiosde postgrados

Con base a lo anteriormente presen-tado, se desarrolló el “modelo de GC paraestudios de postgrados” que se muestra enel Diagrama 3, el cual tiene como objetivo

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Diagrama 3Modelo de GC para Estudios de Postgrados

Fuente: Elaboración propia (2010).

primordial propiciar el fortalecimiento delas actividades académicas e impulsar lainvestigación, con la finalidad de mejorarlos resultados obtenidos, de manera de,no sólo considerar como resultado los tra-bajos de grado presentados y por ende,los egresados, sino también los proyec-tos de investigación, artículos científicosy organización/participación en eventos,que le permita una mayor proyección enla comunidad universitaria y en la socie-dad en general. Esto implica, la revisión ymejoras de sus procesos (clave, de apo-yo y dirección), de naturaleza docente,tecnológicas y administrativas, asocia-dos a la captación, generación y divulga-ción del conocimiento.

El modelo de GC para estudios depostgrados, se caracteriza porque identi-fica, crea, clasifica, organiza, almacena ydifunde el conocimiento a través de suscomponentes que se interrelacionan en-tre sí, caracterizándose por ser cíclico,continuo, flexible y evolutivo.

El modelo propuesto destaca comopunto de partida a los clientes (Estado ve-nezolano, organizaciones públicas/priva-das y la sociedad en general), los cuales lesuministran entradas al programa, donde através de los procesos clave (académi-cos/investigación), organizados y articula-dos con los procesos de apoyo y dirección,logran la producción académica y la difu-sión de conocimientos, obteniéndosecomo resultado: la formación de profesio-nales, trabajos de grado, diversificación yfortalecimiento de las líneas de investiga-ción, siendo los resultados evaluados a tra-vés de indicadores; y a su vez orientados alos clientes, quienes son parte interesada,directa e indirectamente de las actividades

de docencia e investigación, a través delimpacto y/o contribución que puedan pro-porcionar los mismos.

Con todo ello, lo que se pretende eshacer énfasis en la interrelación de las ac-tividades de docencia e investigación enfunción de la GC, con la finalidad de incre-mentar la producción científica.

Del modelo propuesto, es necesa-rio destacar la importancia fundamentaldel capital humano, estructural y relacio-nal. En lo que respecta al capital humano,se encuentran los docentes e investiga-dores, el capital estructural incluye el ca-pital organizacional (misión y visión), elcapital tecnológico (internet, sistemasmultimedias, workflow, datawarehouse,motores de búsqueda, gestión documen-tal, intranets, Groupware, entre otros) y,el capital relacional conformado por lasrelaciones entre el programa y las institu-ciones públicas y privadas, universida-des, otros programas de postgrados,centros e institutos de investigación (ca-pital de negocio), así como, la organiza-ción y participación en eventos científi-cos. Los aspectos antes expuestos repre-sentan las componentes principales delmodelo, los cuales se describen en deta-lle a continuación:

� Entradas / Proveedores: están cons-tituidas por la misión y visión, tanto dela institución como de los postgrados,el pensum de estudios, normativas ydisposiciones legales (Normativa Ge-neral de Estudios de Postgrados) y re-glamentos (tanto internos como exter-nos), así como, las disposiciones y li-neamientos establecidos por el Estadoen las áreas prioritarias para el desa-rrollo de la nación (Plan de Desarrollo

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Económico y Social de la Nación(2007-2013), (Chávez, 2007) y, elPlan Nacional de Ciencia, Tecnologíae Innovación (2005-2030) (MPPCT,2005). Así mismo, este componenteengloba aquellos requerimientos y su-gerencias de los docentes y partici-pantes del postgrado, para la creaciónde líneas de investigación en áreas deconocimientos de interés en el progra-ma, entre otras.

Por último, en relación a los pro-veedores, están representados por lapropia universidad, el Estado venezola-no, y las organizaciones públicas y priva-das, y otros programas de postgradosque le suministran insumos al programapara la realización de sus procesos.

� Recursos: de acuerdo a los elementosestablecidos del capital intelectual delModelo Intelect, referido en el Modelode Bueno et al. (2003), se consideró:

� Capital humano: a través de este com-ponente se estima reforzar las compe-tencias de la investigación de los docen-tes, así como incrementar la cantidad dedocentes investigadores adscritos alprograma. Adicionalmente a ello, seconsidera acrecentar la vinculación en-tre las líneas de investigación y los tra-bajos de grado elaborados por los parti-cipantes del programa, con la finalidadde dar respuesta a los objetivos priorita-rios tanto internos como de su entorno(sociedad), y a su vez, orientar y planifi-car las actividades académicas desa-rrolladas en el pensum de estudio delpostgrado, en función a ellas, propician-do la generación y transmisión de cono-cimientos, entre todos los componentesdel modelo.

Con el fin de facilitar las actividadesde docencia/investigación de los docen-tes y los participantes del postgrado, seconsideró poner a su disposición un es-pacio en el portal web, propuesto para elprograma, que le sirva de herramientacon la finalidad de contribuir a la genera-ción y transmisión de conocimientos, através de información relacionada conpublicaciones científicas, enlaces con or-ganizaciones públicas y privadas, infor-mación académica, entre otros. Es impor-tante recordar, que no solo es suficientela parte tecnológica sino también, que eltalento humano, tanto a nivel individualcomo grupal, participe y se involucre enactividades de aprendizaje y enseñanza,pues es una forma nueva de socializar elconocimiento.

� Capital estructural / Capital organi-zacional: se refiere a la definición porconsenso de la visión, misión, objeti-vos, metas, estrategias y planes de ac-ción del programa, en los cuales se es-tablezca qué se quiere lograr, conjun-tamente con la difusión y puesta enpráctica de los mismos. Además, se in-cluye en este grupo las revistas científi-cas, que permitan la difusión y divulga-ción del conocimiento, generado a tra-vés de los procesos claves (académi-cos e investigación), y la produccióncientífica, las publicaciones de trabajosde grado, proyectos de investigación yparticipación en eventos científicos.

� Capital estructural / Capital tecno-lógico: se fundamenta en la incorpo-ración de la GC, mediante el uso inten-sivo y masivo de las Tecnologías de laInformación y Comunicación (Pérez yDressler, 2007), para lo cual se requie-

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re del fortalecimiento de la infraestruc-tura y la tecnología telemática paramejorar la disponibilidad, acceso y ca-lidad de la plataforma web del progra-ma, para sus actividades (docencia/in-vestigación), a través del uso de las di-versos medios/recursos, entre loscuales se encuentran, sin ser exhaus-tivo, internet, mapas de conocimiento,intranet, sistemas multimedias,workflow, datawarehouse, motores debúsqueda, gestión documental, intra-nets, groupware, blogs entre otros,con la finalidad de disponer de mayorsoporte para el almacenamiento, dis-ponibilidad, acceso a la información ydifusión del conocimiento, propiciar lacreación de grupos de investigación,organización y participación en even-tos científicos, así como, la creaciónde aulas virtuales, redes temáticas ycomunidades de prácticas.

Adicionalmente, esto permitirá for-talecer las conexiones/accesos del pro-grama con otros grupos de investigacióne instituciones públicas y privadas, me-diante el uso de la web. En este sentido,desde el punto de vista académico/inves-tigativo, es importante considerar las re-des de aprendizajes, en las cuales se es-tablecen vínculos y articulaciones entrequienes desean aprender (participantes ypúblico en general), lo que representauna valiosa oportunidad para los postgra-dos, al romper fronteras a través del inter-cambio de información con actores inter-nos, externos y la sociedad en general yabrirse al trabajo transdiciplinario, intra einterinstitucional.

Mención especial merece, la crea-ción de la base de datos de los postgra-

dos, donde se incluya los datos de las ac-tividades y productos de los procesos quese realizan, permitiendo la planificación,análisis, evaluación y control de los resul-tados, proyectos de investigación, artícu-los publicados, trabajos de grado en cur-so, presentados, publicados, metodolo-gías, procedimientos, cursos, informesde gestión, eventos, entre otros.

� Capital relacional/Capital de nego-cio: comprende la coordinación de lasrelaciones sistematizadas entre lospostgrados y las organizaciones públi-cas y privadas, universidades y otrosprogramas de otras instituciones deeducación superior, considerándoseademás, las relaciones con la socie-dad en general.

� Capital relacional/Capital social: seincluyen las actividades de promocióny difusión que ejecutan los integrantesde los postgrados en eventos científi-cos y/o actividades de fomento en lageneración y divulgación de conoci-miento en espacios sociales, que vin-culan las actividades docente/investi-gación en un contexto local, nacional yglobal, con la incorporación en el pro-grama de redes con otras universida-des nacionales e internacionales ygrupos de investigación.

Procesos (estudios de postgradosy GC): en lo que concierne a los procesosde los estudios de postgrados que se po-drían denominar habituales o tradiciona-les. Se toma como base a Valarino y Ya-ber (2001), quienes los clasifica en: clave,de apoyo y dirección, haciéndose énfasisde acuerdo a los objetivos de este trabajoen los procesos clave (académicos y dedirección).

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En este sentido, en función de la in-vestigación realizada y los resultados obte-nidos, se conceptualiza la GC en los estu-dios de postgrado como el conjunto de pro-cesos vinculados a las funciones de docen-cia e investigación, apoyados en el uso deherramientas tecnológicas para la adminis-tración de los capitales humano, estructuraly relacional, mediante los cuales se planifi-ca, organiza, coordina, controla y evalúa lacreación, captación, adaptación, almace-namiento y difusión, de conocimiento con-textualizado en y para la sociedad, con vi-sión prospectiva de acuerdo a las líneas deinvestigación establecidas.

De esta manera, teniendo comoreferencia esta definición, los estudiosde postgrado pueden revisar, redimen-sionar y/o definir todos sus procesos,así como sus elementos estratégicos(misión, visión, objetivos y planes), enfunción de una nueva perspectiva u ho-rizonte que le facilite incrementar suproductividad científica y por ende, sucalidad académica.

Con respecto al uso de las herra-mientas web para facilitar las actividadesde aprendizaje y socialización del conoci-miento, tanto en los procesos clave comode apoyo y dirección, se propone ampliary diversificar las herramientas informáti-cas y computacionales en esta materia,como por ejemplo contar con una base depara facilitar el acceso a directorios don-de se muestren las principales fuentes dereferencia, publicaciones y revistas cien-tíficas, organizaciones públicas y priva-das vinculadas al área, todo ello con el finde contar con los mecanismos para queel conocimiento tácito se convierta en co-nocimiento explicito.

� Salida y resultados: se refiere a losdiferentes productos obtenidos en losprocesos del postgrado, entre los cua-les se encuentran los egresados delprograma; los trabajos de grado apro-bados, los cuales deben estar vincula-ción con líneas y/o proyectos de inves-tigación, así como también ser difundi-dos, en revistas arbitradas, eventoscientíficos, actividades de difusión enla comunidad universitaria, organiza-ciones públicas/privadas y comunida-des interesadas, generándose a suvez los indicadores de gestión nece-sarios para la evaluación y control.

En cuanto a las líneas de investiga-ción (fortalecimiento y diversificación), seplantea la conformación de líneas en elmarco de los lineamientos del Estado ve-nezolano, vinculadas con las necesidadesnacionales, regionales, locales, así comotambién los desafíos globales, como el de-sarrollo sustentable, y locales en el ámbitode requerimientos institucionales.

� Clientes/sociedad: uno de los aspec-tos más resaltantes del modelo es laamplitud en su proyección y el alcance,al considerar como cliente a la socie-dad de manera integral, y no sólo a losprofesionales interesados o que cur-san estudios de postgrado, sino tam-bién al Estado venezolano, las organi-zaciones públicas y privadas, grupos,redes de investigación, comunidadesorganizadas y público en general, tantoa nivel nacional como internacional.

5. Conclusiones

Las conclusiones del presente tra-bajo apuntan a una serie de desafíos y

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compromisos frecuentes en los estudiosde postgrados, entre los cuales destacanel rol en la producción, difusión y transfe-rencia de conocimiento, para dar res-puesta a los problemas de la sociedad y ala vez, considerando mayor proyecciónde sus procesos funcionales, y de estaforma, no sólo circunscribirse a los egre-sados como los únicos productos obteni-dos. En este sentido, se desarrolló un mo-delo de GC que facilita la identificación,creación, clasificación, organización, al-macenamiento y divulgación del conoci-miento a través de la interacción cíclica ycontinua de sus componentes, basado enla necesidad del fortalecimiento e impul-so de la investigación con mayor perti-nencia y su interrelación con las activida-des académicas, aspectos fundamenta-les en las funciones asignadas a las uni-versidades; en el contexto normativo vi-gente y escenarios planteados, así comoen la dinámica de los procesos de cam-bios actuales en la denominada sociedaddel conocimiento.

Asimismo, en el caso de estudio, esnecesario destacar la importancia, de quela organización del postgrado, emprendaesfuerzos cónsonos y consistentes en fun-ción de propiciar las condiciones idóneaspara la puesta en práctica del modelo deGC, para lo cual se requiere definir la vi-sión, misión y redimensionar las políticas,planes y objetivos del postgrado en fun-ción de los requerimientos de la GC, asícomo también, establecer líneas de inves-tigación, cónsonas con los lineamientosestablecidos en esta materia por el Estadovenezolano, para orientar y articular losesfuerzos investigativos a la solución deproblemas nacionales, locales y/o globa-

les, propiciando la continuidad de los tra-bajos y esfuerzos, y no solo individualida-des. Adicionalmente, es preciso estable-cer vínculos/alianzas con centros investi-gación y otras organizaciones, con la fina-lidad de diversificar/fortalecer las líneas deinvestigación en la perspectiva de trabajosmulti y transdisciplinarios, todo ello, paraimpulsar la producción, promoción, difu-sión y transferencia de conocimientos,para lo cual es necesario, mas no suficien-te, disponer y utilizar los recursos tecnoló-gicos adecuados a los objetivos y planesen materia de GC e investigación que elpostgrado se plantee.

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Gutiérrez, Lucas. Coordinador del Postgradode Cs Administrativas Núcleo Anzoá-tegui. Barcelona, 15 Junio de 2010.

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