modelo de gestión del conocimiento
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“MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO”
“MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO”
Investigación 3: 28 Agosto 2014
UNIVERSIDAD GALILEOFACULTAD DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INDUSTRIA
DOCTORADO EN ADMINISTRSACIÓN CON ESPECILIDAD EN FINANZAS
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ARQ. ALVARO COUTIÑO G.Carnet 1300-4393
“MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO”
ContenidoINVESTIGACIÓN 3:.............................................................................................................2
RESUMEN EJECUTIVO: ABSTRACT................................................................................2
INTRODUCCIÓN..................................................................................................................2
1. PRESENTACIÓN MODELO.........................................................................................2
2. ESQUEMA: “Modelo de Negocios Organización Inteligente IO”.................................4
3. EXPLICACIÓN...............................................................................................................8
4. JUSTIFICACIÓN............................................................................................................8
5. PREGUNTA DE LA INVESTIGACIÓN.......................................................................9
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES............................................................10
6.1. Organigrama empresa:...................................................................................................12
7. BIBLIOGRAFÍA...........................................................................................................13
8. ANEXOS.......................................................................................................................17
8.1. Anexo 1: Cuestionario de la investigación....................................................................17
8.1.1. Pregunta 1:..............................................................................................................17
8.1.2. Pregunta 2:..............................................................................................................18
8.1.3. Pregunta 3:..............................................................................................................19
8.1.4. Pregunta 4:..............................................................................................................20
8.1.5. Pregunta 5:..............................................................................................................21
8.1.6. Pregunta 6:..............................................................................................................22
8.1.7. Pregunta 7:..............................................................................................................23
8.1.8. Pregunta 8...............................................................................................................24
8.1.9. Pregunta 9:..............................................................................................................25
8.1.10. Pregunta 10:........................................................................................................26
8.1.11. Pregunta 11:........................................................................................................27
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“MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO”
INVESTIGACIÓN 3:
MODELO PROPUESTO PARA GESTIONAR EL CONOCIMIENTO
RESUMEN EJECUTIVO: ABSTRACT
INTRODUCCIÓN
Ponencia Modelo propuesto para gestionar el conocimiento
Propuesta esquematizada sobre cómo implantar un modelo para gestionar
integralmente el conocimiento en una organización.
Contiene los siguientes elementos (con su valoración académica):
1. PRESENTACIÓN MODELO
¿Qué tipo de Aprendizaje Organizacional requiere la empresa bajo estudio?
Por lo tanto, según Senge “Estas organizaciones requieren del aprendizaje generativo, que
es más importante”. Como se citó en (Luthans, 2008, pág. 64)
En consecuencia:
¿Qué es el aprendizaje generativo?
El aprendizaje Generativo implica creatividad e innovación, es decir, según Senge “ir
más allá de adaptarse simplemente al cambio a anticiparse a éste”. Como se citó en
(Luthans, 2008, pág. 64)
Por lo tanto, en el caso de la empresa bajo estudio, es necesaria una reestructuración
total de todas las experiencias y aprendizaje de la empresa a partir del proceso de
Aprendizaje Generativo, con el objetivo de conducir a la empresa a ser considerada una
Organización Inteligente.
En consecuencia, como siguiente punto, nos gustaría referirnos a las características que
debe tener una “Organización que Aprende”, con el objetivo de que al realizar y analizar
el cuestionario de la investigación tengamos una base teórica para la comparación con la
empresa bajo estudio en el estado actual, su comprensión y posterior análisis.
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Por lo tanto: Según Senge y Argrys, una organización que aprende tiene las siguientes
características: (Luthans, 2008, pág. 65)
1. Presencia de Tensión. Según Senge “Tensión creativa”
Sirve como motivador para aprender. Por lo tanto, esta tensión surge de la brecha
que existe entre la visión de la organización y la realidad, y sugiere que la
organización que aprende cuestiona y desafía continuamente el “status quo”.
2. Pensamiento en sistemas:
Reconocen la visión compartida de los empleados a través de toda la organización y
muestran apertura a nuevas ideas y al ambiente externo.
3. Cultura organizacional que conduce al aprendizaje:
Otorga un gran valor al proceso de aprendizaje y va más allá de un falso apoyo al
establecer mecanismos para sugerencias, equipos, delegación de autoridad y
empatía.
Características Organización que Aprende:
Ilustración 1 Características organización que aprende. Fuente: (Luthans, 2008)http://www.gliffy.com/go/publish/image/6039848/M.pngGráfica:Elaboración propia.
Como siguiente punto, procederemos a presentar el Modelo de la Organización Inteligente (OI):
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2. ESQUEMA: “Modelo de Negocios Organización Inteligente IO”
Ilustración 2Modelo de negocios IQ. Fuente: Elaboración propia.
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3. EXPLICACIÓN
Como primer punto, se puede observar que los muros divisionales que inhiben la
cooperación y aprendizaje de la empresa bajo estudio, entre las áreas funcionales
operativa y administrativa se derriban mediante el fomento de la participación y el
debate interno.
Como segundo punto también se acercan las posiciones mediante el aprendizaje de
nuevas competencias administrativas-operacionales y la adopción de
comportamientos que aceptan el riesgo.
Como tercer punto, muy importante, es la conformación de equipos
multifuncionales conformados por los administradores-operativos, y con la
creación del nuevo departamento de I+D+i que fomente y cultive la nueva
perspectiva de co-participación, basados en conocimientos administrativos-
operativos, capital humano, comunicación abierta y pensamiento sistémico de
vanguardia, en la que la creatividad esté en el ADN y sea parte de la estrategia de la
Organización Inteligente, sirviendo de puente y catalizador entre las áreas
funcionales operativas-administrativas de la organización calificada como
inteligente. (OI)
4. JUSTIFICACIÓN
Como primer punto, se puede observar que la organización actual operativa de la
empresa en estudio puede ser considerada como una organización de aprendizaje
adaptativo, ya que generalmente analizada bajo la perspectiva de sus
comportamiento organizacional de los empleados a los cambios ambientales,
funcionales y culturales internos de la empresa sus respuestas son rutinarias,
convencionales y con frecuencia generan únicamente soluciones a corto plazo. En
contraste, en la organización actual administrativa de la empresa en estudio, se
puede observar una perspectiva diferente a la operativa. Por lo tanto, esta puede ser
considerada como una perspectiva de aprendizaje generativo, con su enfoque puesto
en la experimentación y realimentación continua. En consecuencia, afecta de
manera directa la manera en que el personal define y resuelve los problemas.
Por lo tanto, ésta diferencia entre las áreas funcionales operativas y administrativa
afecta al desarrollo del “Capital Intelectual” de la empresa y como consecuencia a
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su “Aprendizaje Organizacional”, ocasionando brechas entre ambas áreas
funcionales y provocando altos costos, bajas rentabilidades y una pérdida de Valor a
la organización y a sus accionistas.
Ahora bien:
5. PREGUNTA DE LA INVESTIGACIÓN
¿Cómo podemos derribar los muros que separan las áreas operativas y
administrativas de la empresa bajo estudio?
Para responder la pregunta anterior, las organizaciones que aprenden se caracterizan por
estar orientadas para tener valores culturales orientados al ser humano, dentro de los cuales
podemos mencionar los siguientes:
Todos pueden ser fuente de ideas útiles. Por lo tanto, el personal operativo y
administrativo de la empresa bajo estudio debe tener acceso a cualquier información
que sea valiosa para él, la organización y el proyecto.
Las personas relacionadas con el problema tienen mejores ideas con respecto a la
manera de resolverlo. Por lo tanto, la delegación de autoridad se fomenta a través de
la estructura organizacional de la empresa y es compartida entre las áreas
funcionales operativas y administrativas.
El aprendizaje fluye de en todos los sentidos, hacia arriba y abajo, de tal forma que
tanto los administradores como empleados y operarios se benefician de él.
Las nuevas ideas son importantes y se deben alentar y recompensar. Por lo tanto.
como resultado de lo anterior, se pueden formular modelos creativos para la
solución de problemas y la toma de decisiones. En consecuencia, estos aspectos
decisivos de la creatividad, fomentan, liberan y flexibilizan el trabajo, los hábitos y
comportamientos que limitan el pensamiento.
Los errores se deben observar como oportunidades de aprendizaje. Por lo tanto, la
empresa bajo estudio deben manejar el fracaso como una oportunidad de
aprendizaje, esto genera un ambiente positivo para la creatividad futura. En
consecuencia, las áreas funcionales, operativas y administrativas de la empresa
estimulan el comportamiento creativo que asume riesgos y se centran en lograr que
los empleados rompan con sus hábitos operativos y piensen fuera de lo
acostumbrado.
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Otra manera de implementar el proceso de aprendizaje en la empresa bajo estudio,
consiste en desarrollar el pensamiento sistémico entre los administradores y
operarios y personal general de la empresa. Esto implica la habilidad de ver
relaciones entre problemas, acontecimientos y datos en conjunto más que en una
serie de parte desvinculadas. Por lo tanto, la empresa bajo estudio debe enseñar a
sus empleados a identificar la fuente del conflicto que tienen con otros miembros
del personal, áreas funcionales operativas o administrativas, y departamentos para
así negociar y hacer intercambios inteligentes de manera hábil y rápida. En
consecuencia, dirigir y orientar las energías hacia identificar y corregir la esencia
del desacuerdo y conformando equipos inter-funcionales (administrativos,
operativos y de I+D+i) que eliminen las diferencias y barreras artificiales entre las
distintas áreas funcionales y entre los empleados operativos y los administrativos.
(Ver anexo 2)
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Como primer punto, se necesita realizar una reestructuración total de la empresa,
redefiniendo los principios rectores esenciales por los que se debe guiar.
Principios, normas y valores estratégicos por los que se regirá la empresa:
a. MISIÓN:
Ser reconocido como el Grupo constructor y desarrollador inmobiliario que
obtenga el máximo valor para los propietarios, accionistas e inversionistas de la
empresa.
Construir proyectos inmobiliarios de calidad, tecnológicamente avanzado, amigable
con el medio ambiente, socialmente sostenibles y propicios para desarrollar las
actividades del ser humanos y prestar los mejores servicios con una relación de
precio y calidad, con el objetivo de satisfacer las necesidades y deseos de nuestros
clientes y usuarios.
b. VISIÓN:
Afianzarnos como empresa líder en el sector Inmobiliario y de la construcción, ser
reconocida como una marca de calidad internacional, apoyándonos en la búsqueda
de la ética empresarial, calidad constructiva y alta maximización de valor y
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rentabilidad económica, enfocados en brindarle satisfacción a nuestros accionistas,
clientes y usuarios.
c. OBJETIVOS:
Desarrollar el máximo Valor posible y una ventaja competitiva sostenible para la
empresa y los accionistas
Ofrecer un servicio y una calidad de producto que nos caracterice por la excelencia
y nos diferencie de la competencia.
Respetar el valor del trabajador como el capital más importante de la empresa,
reconociendo su labor y remunerándolo apropiadamente.
Afianzarnos como líderes en el mercado Inmobiliario y de la construcción
Ser reconocidos Internacionalmente como empresa poseedora de inteligencia.
d. CLAVES PARA EL ÉXITO Y LOGROS DE LOS OBJETIVOS:
Para que se puedan cumplir nuestras expectativas, los logros y podamos tener éxito en
éste proyecto en el que el mercado está competido nos concentraremos en:
Contratar a los mejores profesionales en el área, remunerándolos con los mejores
salarios y reconociéndoles su valor.
Lograr una fidelización y una lealtad con los usuarios, manteniendo la calidad de los
servicios y del producto ante todo.
Contar un personal idóneo, tanto en su aspecto como en sus conocimientos y
capacidades.
Lograr un ambiente de trabajo en equipo y capacitar al personal en todos los
aspectos.
Mantener los costos y con un nivel de calidad alto.
6.1. Organigrama empresa:
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Ilustración 3 Organigrama empresa. Fuente: Elaboración propia.
Como segundo punto:
¿DESCRIBIR CUÁL ES LA EMPRESA CONSTRUCTORA E
INMOBILIARIA EN QUE SE QUIERE TRABAJAR?
Es una empresa constructora y de servicios, integrada por especialistas y
conocedores de los últimos adelantos tecnológicos, orientados a la búsqueda de la
optimización de resultados y eficiencia, seguidores y conocedores del concepto de
calidad total enfocada al cliente y en la creación del máximo valor para la empresa y los
accionistas, mediante promover el desarrollo del “Capital intelectual” dentro de la
organización con el objetivo de ser considera una “Organización poseedora de
Intelecto” y que como resultado de lo anterior ser considerada una empresa líder,
visionaria, creativa, innovadora, rentable y de valor, pero sobre todo orientada al ser
humano y al bienestar y servicio de la sociedad y amigable con el medio ambiente.
7. BIBLIOGRAFÍA
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8. ANEXOS
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“MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO”
8.1. Anexo 1: Cuestionario de la investigación.
8.1.1. Pregunta 1:
¿Considera Ud. que el personal operativo y administrativo de la empresa debe tener
acceso a cualquier información que sea valiosa para él, la organización y el
proyecto?
Ilustración 4 Pregunta 1. Fuente: Elaboración propia.En resumen:
Se observa que el 27% de los encuestados consideran que el personal debe tener
muchísimo acceso a la información valiosa para él y para la organización y el buen
desarrollo del proyecto. Un 50% y un 22.73% consideran que deben tener un
regular acceso y poco acceso respectivamente.
Sin embargo, al analizar los perfiles de los encuestados, el 100% de los resultados
obtenidos provienen de los altos mandos de la empresa en los cuales reflejan que la
empresa debe tener poco acceso a la información estratégica, lo que refleja una falta
de confianza interna en el control y manejo de datos e información importante.
Por lo tanto, podemos concluir que existe una barrera o conflicto entre los altos
mandos y el resto de la empresa, que impide el pensamiento sistémico y el
aprendizaje organizacional.
8.1.2. Pregunta 2:
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“MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO”
¿Considera Ud. que todo personal de la empresa y clientes puede ser una fuente de
ideas?
Ilustración 5 Pregunta 2. Fuente: Elaboración propia.
En resumen:
Se observa que el 27% de los encuestados consideran que el personal y clientes
deben ser una fuente de ideas muy valiosa para la organización y el buen desarrollo
del proyecto, mientras que un 73% consideran que es una fuente importante,
respectivamente.
Sin embargo, al analizar los perfiles de los encuestados, el 80% de los resultados
obtenidos provienen del área administrativa y de los altos mandos de la empresa, en
los cuales reflejan que para la empresa es muy importante el tener en consideración
las ideas de los clientes y del personal de la empresa. No obstante el 20%
proveniente del área operativa consideran que es importante.
Por lo tanto, podemos concluir que existe una cultura facilitadora de aprendizaje
más elevada en el área administrativa que el área operativa, que impide el trabajo
en equipo, empatía, visión compartida, apertura, innovación, creatividad.
8.1.3. Pregunta 3:
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“MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO”
Por lo tanto, ¿Qué tan importante es para la empresa el estar abierta a escuchar hacia
dentro y hacia afuera?
Ilustración 6 Pregunta 3. Fuente: Elaboración propia.
En resumen:
Se observa que el 40% de los encuestados consideran que es importantísimo para la
empresa el saber escuchar al cliente y al personal. Mientras que el 60% aseguran
que es importante.
En consecuencia, al analizar los perfiles de los encuestados, el 80% de los
resultados obtenidos provienen del área administrativa y de los altos mandos de la
empresa, en los cuales reflejan que para la empresa es importantísimo el saber
escuchar de adentro hacia afuera y de afuera hacia adentro. No obstante el 20%
proveniente del área operativa consideran que es importante.
Por lo tanto, podemos concluir que existe en el área administrativa un conocimiento
más amplio sobre lo que significa para la empresa el Aprendizaje Organizacional, a
diferencia del área operativa dónde existe poca penetración de la importancia del
concepto.
En consecuencia, debemos realizarnos la siguiente pregunta: ¿Cómo equilibro el
nivel de la Organización actual entre las áreas funcionales administrativas y
operativas?
8.1.4. Pregunta 4:
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“MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO”
¿Qué tan importante es para la empresa el conjuntar equipos multifuncionales que
ayuden a resolver los problemas?
Ilustración 7 Pregunta 4. Fuente: Elaboración propia.
En resumen:
Se observa que el 25% de los encuestados consideran que es importantísimo para la
empresa el formar equipos multifuncionales que ayuden a resolver problemas. .
Mientras que el 65% aseguran que es importante y un 10% regularmente
importante.
En consecuencia, al analizar los perfiles de los encuestados, el 50% de los
resultados obtenidos provienen del área administrativa y de los altos mandos de la
empresa, en los cuales reflejan que para la empresa es importantísimo e importante
el formar equipos multifuncionales para resolver problemas, mientras que los otros
50% provenientes del área operativa piensan de la misma forma.
Por lo tanto, podemos concluir que existe un apoyo compartido entre el área
funcional administrativa y operativa sobre la necesidad de formar equipos
multifuncionales para resolver problemas. Por lo tanto, estos nos indica de la
existencia de una visión compartida, y de la necesidad de trabajar en equipo, abierto
a las sugerencias, donde el aprendizaje organizacional continuo provenga de
visualizar a los errores como una oportunidad de aprendizaje.
8.1.5. Pregunta 5:
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“MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO”
¿Considera Ud., que es importante la delegación de autoridad entre los niveles
estratégicos y organizacionales de la empresa?
Ilustración 8 Pregunta 5. Fuente: Elaboración propia.
En resumen:
Se observa que el 32% de los encuestados consideran que es importantísimo para la
empresa la delegación de autoridad entre los niveles estratégicos y organizacionales
de la empresa. Mientras que el 59 % aseguran que es importante y un 9%
regularmente importante.
En consecuencia, al analizar los perfiles de los encuestados, el 80% de los
resultados obtenidos provienen del área administrativa y de los altos mandos de la
empresa, en los cuales reflejan que para la empresa es importantísimo e importante
la delegar autoridad al personal, inspirar compromiso y estimular la toma eficaz de
decisiones a través de la empresa por medio del uso de la delegación de autoridad y
de un liderazgo carismático.
8.1.6. Pregunta 6:
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“MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO”
¿Considera Ud. que se debe fomentar y desarrollar la creatividad entre el personal
operativo y administrativo? Por lo tanto, ¿Qué tan importante es para la empresa
esta actitud de "Aprendizaje Organizacional"?
Ilustración 9 Pregunta 6. Fuente: Elaboración propia.
En resumen:
Se observa que el 23% de los encuestados consideran que es importantísimo para la
empresa el fomentar y desarrollar la creatividad entre el personal operativo y
administrativo. Mientras que el 77 % aseguran que es importante.
En consecuencia, al analizar los perfiles de los encuestados, el 95% de los
resultados obtenidos del área administrativa y operativa reflejan que para la
empresa es una visión compartida entre todos los miembro de la organización.
En consecuencia, la formulación e implementación de ideas ocurren en todos los
niveles de la organización.
Por lo tanto, las áreas administrativas de Alta Gerencia debe ser la responsable de
comunicar esta visión compartida a todos los niveles de la organización.
8.1.7. Pregunta 7:
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¿Considera Ud., que Los errores se deben observar como oportunidades de
aprendizaje?
Ilustración 10 Pregunta 7. Fuente: Elaboración propia.
En resumen:
Se observa que el 9% de los encuestados consideran que”Definitivamente Sí” los
errores se deben de observar como oportunidades de aprendizaje, mientras que el 33
% aseguran que es “Sí” y el 52.38% respondieron que “En ocasiones” y un 4.76%
que “No”.
En consecuencia, al analizar los perfiles de los encuestados, se puede observar que
hay una tendencia a que en el área operativa lo errores sean calificados de diferente
formar que en el área administrativa. Lo que nos lleva a una brecha entre ambas
áreas funcionales en lo que respecto al aprendizaje organizacional proveniente de la
experiencia.
Por lo tanto, hay que concentrar esfuerzos en revisar el trabajo y los hábitos actuales
y cambiar comportamientos que limitan el pensamiento sistémico y se concentre en
nuevas formas de solucionar conflictos, rompiendo con los pensamientos y hábitos
operativos y piensen en solucionar conflictos desde el origen y sus causas.
En consecuencia, pensar de forma creativa, así, el error se convierte en una
oportunidad de aprendizaje organizacional.
8.1.8. Pregunta 8
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“MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO”
¿Considera Ud. que es importante la creación de equipos inter-funcionales
(administrativos, operativos y de I+D+i) que eliminen las diferencias y barreras
artificiales entre las distintas áreas funcionales y entre el personal operativo y
administrativo de la organización?
Ilustración 11 Pregunta 8. Fuente: Elaboración propia.
En resumen:
Se observa que el 23% de los encuestados consideran que es importante la creación
de equipos inter-funcionales, mientras que el 77 % aseguran que es importante.
Por lo tanto, podemos concluir que existe un apoyo compartido entre el área
funcional administrativa y operativa sobre la necesidad de formar equipos
multifuncionales integrados por las áreas administrativos, operativos y de I+D+i,
que eliminen las diferencias y barreras artificiales entre las distintas áreas
funcionales de la organización. (Ver anexos 2 y 4)
En consecuencia, el personal comprende las tareas en todas las áreas de la empresa,
así como la forma en que su propio trabajo se interrelaciona con el trabajo de otros y
la importancia que el estar compartiendo la visión compartida, misión y valores
implica en el éxito de la empresa. (Ver anexo 4)
8.1.9. Pregunta 9:
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“MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO”
En su opinión, ¿Cuál es el nivel de aprendizaje organizacional en la empresa donde
trabaja actualmente?
Ilustración 12 Pregunta 9. Fuente: Elaboración propia.
En resumen: Se observa que el 13% de los encuestados consideran que es “Muy alto” el nivel de
“Aprendizaje Organizacional” de la empresa donde trabaja actualmente mientras
que el 45 % aseguran que es “Alto”, el 36% y 4.5% aseguran que es “Regular y
Bajo” respectivamente.
Por lo tanto, podemos concluir que existe una gran diferencia entre los miembros de
la empresa acerca de lo que significa el “Aprendizaje Organizacional”
Al analizar las respuestas de los encuestados, se puede observar que los resultados
obtenidos provenientes del área administrativa y de los altos mandos de la empresa,
reflejan que en la empresa existe un alto y regular nivel de aprendizaje
organizacional, mientras que el área operativa consideran que el nivel de
aprendizaje operacional es bajo.
En consecuencia, estos resultados nos indican la necesidad de revisar la cultura de
la empresa y orientarla al aprendizaje, mediante el desarrollo de una nueva cultura
que destaque la participación de conocimientos, la comunicación abierta, la creación
de equipos y el pensamiento de vanguardia a través de la empresa.
8.1.10. Pregunta 10:
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“MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO”
¿Cuál es el nivel de importancia que los miembros de la empresa le dan al
Inteligencia Organizacional para así ser considerada como una organización
poseedora de intelecto?
Ilustración 13 Pregunta 10. Fuente: Elaboración propia.
En resumen:
Se observa que el 19% de los encuestados consideran que es de “Altísima
importancia” el que la empresa sea considerada una “Organización poseedora de
Intelecto”, mientras que el 66 % aseguran que es de “Bastante importancia”, y el
14% aseguran que es de “Regular importancia”.
Por lo tanto, podemos concluir que es una labor de liderazgo, en crear una visión
compartida para todos los niveles de la organización poseedora de Intelecto.
En consecuencia, la empresa debe de trabajar en desarrollar en modelo de negocios
de “Aprendizaje Organizacional Generativo”, que conduzca a una reestructuración
total de las experiencias y el aprendizaje de la organización a partir de ese proceso
de cambio. Y sobre todo, comunicando a todos los interesados los beneficios que
éste puede producir con relación a la mejora de los rendimientos financieros, valor y
desarrollo de una ventaja competitiva sostenible. (Ver anexo 2 y 4)
8.1.11. Pregunta 11:
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“MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO”
En conclusión, ¿Cree Ud. que las empresas que se basan en la transformación del
conocimiento organizacional individual en un conocimiento organizacional
colectivo son más exitosas y desarrollan una ventaja competitiva sostenible?
Ilustración 14 Pregunta 11. Fuente: Elaboración propia.
En resumen: Se observa que el 23% de los encuestados consideran que “Definitivamente Sí”, las
empresas que se basan en la transformación del conocimiento organizacional
individual en un conocimiento organizacional colectivo son más exitosas y
desarrollan una ventaja competitiva sostenible, mientras que el 63 % aseguran que
“SI”, y el 13% aseguran que “Es posible”.
Por lo tanto, podemos concluir que efectivamente se reconoce en los miembros de
la organización la importancia que tiene la transformación de la empresa basada en
el aprendizaje organizacional de forma individual a una empresa con un
conocimiento organizacional colectivo.
Esto implica, creatividad e innovación, es decir, ir más allá de adaptarse al cambio a
anticiparse a éste. Como ya se mencionó con anterioridad, se necesita de liderazgo,
crear una visión compartida, compromiso, estimulación, flexibilidad personal, y el
deseo de asumir riesgos. Todo esto lleva a la “Inteligencia Empresarial”.
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