PRÁTICAS NUM CONTEXTO EM TRANSFORMAÇÃO

GESTÃO E DESENVOLVIMENTODE RECURSOS

HUMANOS

Ana Cláudia RodriguesAna Isabel Couto

Eva Petiz LousãMarlene Silva

GESTÃO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUM

ANOS - PRÁTICAS NUM CONTEXTO EM

TRANSFORMAÇÃO

ÍNDICE

Prefácio ............................................................................................................. 7

1. Talent Management: Retenção e Motivação Altran Portugal ............................................................................................. 9

2. LEGO® Serious Play®: Aplicação ao Desenvolvimento da Liderança Beautiful Branding Agency .......................................................................... 21

3. Participative Management: Promoção da Autogestão no Projeto “CAIS” Centro Social de Soutelo ............................................................................. 35

4. People Analytics - Acelerador de Decisões de RH Sustentadas DESFO Holding ............................................................................................ 49

5. Job Design: Preparação para o Futuro Eurotux ........................................................................................................ 61

6. Leadership Development: Programa de Acompanhamento e Desenvolvimento

Jumia Porto Tech Center ............................................................................. 71

7. Executive Coaching: Lidar com as Exigências da Economia 4.0 Depois dos 40

Keep Corporate ........................................................................................... 81

8. Employee Development: A Ferramenta Quantal Evolution Quantal ........................................................................................................ 99

9. Employer Branding: O Portal ARTE Salvador Caetano ........................................................................................ 111

7 7

PREFÁCIO

A forma como comunicamos, aprendemos, ensinamos, trabalhamos encontra-se em transformação. As organizações, enquanto contextos estruturantes da vida econó-mica e social das sociedades contemporâneas, encontram-se em transformação, nomeadamente no modo como gerem e coordenam o seu maior capital: as pessoas.

É sob este desígnio que a linha Recursos Humanos: potenciar pessoas, organizações e comunidades do Centro de Estudos Organizacionais e Sociais do Politécnico do Porto (CEOS.PP/ISCAP/P.PORTO) organiza a 9ª edição da Conferência Internacional de Investigação e Intervenção em Recursos Humanos, de onde decorre a coletânea de artigos contemplados neste livro.

Dando continuidade às edições anteriores, o livro agrega diferentes práticas de gestão e desenvolvimento de recursos humanos que emergiram para dar resposta a desafios concretos vivenciados nas várias organizações que participaram no livro. São organizações de relevo, nas suas áreas e mercados de atuação. Estas práticas são descritas pelos profissionais que as conceberam e implementaram, apresentando uma reflexão sobre os respetivos resultados. Cada capítulo tem como objetivo a partilha de conhecimentos, de metodologias e de instrumentos, oferecendo orien-tações para desafios diversos e prementes na vida atual das organizações.

• Como reter e motivar talentos?

• Como desenvolver de forma criativa pessoas e equipas?

• Como envolver os colaboradores numa gestão participativa?

• Como acelerar, de forma sustentada, processos de decisão em RH?

• Como conceber postos de trabalho com foco no futuro?

• Como capacitar os líderes mais focados em competências técnicas e tecno-lógicas para os desafios da gestão de equipas?

• Qual o contributo do executive coaching para lidar com as exigências da economia 4.0 depois dos 40?

• Que outras ferramentas poderão auxiliar a função atemporal de avaliação de desempenho e desenvolvimento de pessoas?

• Como reforçar a imagem e identidades interna e externa das marcas empre-gadoras num contexto de transformação digital?

É com este espectro alargado de questões, e respetivas respostas, que apresentamos os dez artigos contemplados no presente livro. Pretende representar um espaço privilegiado de partilha de experiências, processos, resultados e perspetivas em torno da função de gestão e desenvolvimento de recursos humanos num contexto em transformação.

Boa leitura!

9 9

TALENT MANAGEMENT: RETENÇÃO E MOTIVAÇÃO

ALTRAN PORTUGAL

1. INTRODUÇÃO

A estrutura de Recursos Humanos (RH) já se afirmou como vital para o sucesso de qualquer organização, num contexto de transformação global, de dinamismo da in-dústria e cultura corporativa. Assim, identificar o melhor talento, atraí-lo, desenvolve--lo e retê-lo, afigura-se como o desafio crítico, sobretudo nas indústrias da tecnologia de informação, cada vez mais competitivas e em rápidas metamorfoses. É imperativo, nos profissionais de RH, uma constante adaptação às necessidades das pessoas, num alinhamento justo com as demandas da organização e do mercado, no que se refere ao desenvolvimento e retenção de talento.

Com este pano de fundo, na Altran, temos atuado em diversas áreas para dar resposta às expectativas dos nossos colaboradores, com o intuito de continuarmos a ser uma empresa de referência no sector onde atuamos, através das nossas pessoas - o nosso maior ativo. Para tal, estamos atentos às políticas e oscilações do mercado, procurando ora o alinhamento com este, nas práticas de sucesso empiricamente consolidadas, ora a disrupção, no desenvolvimento de novas práticas de recursos humanos com as quais possamos estar na vanguarda da inovação e resultado de excelência.

O principal desafio da função de RH, na área de Talent Retention and Motivation na Altran, é manter as pessoas motivadas e comprometidas com a empresa, num mercado cada vez mais voraz e dinâmico, onde existe um desequilíbrio na procura e oferta de perfis de Information technology (IT), no momento atual. Para fazer face a este desafio, é muito importante conhecer bem as pessoas e os grupos, segui-las nas suas motivações e expectativas de experiências profissionais, e embrenhá-las na cultura da empresa, criando compromisso. É também fundamental contribuir para uma boa integração não só nos projetos, mas também com a equipa e restantes colegas, estando sempre atentos a sinais de desmotivação, compreendendo muito bem o espaço de atuação da equipa de RH, desde os planos de desenvolvimento aos mecanismos de retenção da empresa.

Neste artigo serão abordadas as principais práticas implementadas pela equipa de Talent Retention and Motivation na Altran, abordando o novo processo de onboarding completo, o inquérito de satisfação contínuo da empresa, as entrevistas de acom-

21 21

LEGO® SERIOUS PLAY® : APLICAÇÃO AO DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA

BEAUTIFUL BRANDING AGENCY

1. BEAUTIFUL BRANDING AGENCY

A Beautiful Branding Agency é uma abordagem diferente à Gestão de Recursos Humanos, que tendencialmente tem sido feita em Portugal. Uma abordagem criati-va, que cada vez mais se torna uma exigência. Somos uma Agência de Estratégia, Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas.

A experiência em Gestão de Recursos Humanos aliada ao design de facilitação de reuniões, desenvolvimento de competências, cultura organizacional, employer branding strategy, employee experience design e liderança representam as nossas principais áreas de atuação.

1.1. WE MAKE BEAUTIFUL STUFF WITH PEOPLE AND COMPANIES

O nosso trabalho está sempre ligado a Pessoas, seja numa abordagem de gestão de topo, seja em desenvolvimento de Equipas. Os processos de formação e facilitação são usados para o desenvolvimento da Pessoa e da função, e mantêm uma busca contínua de potenciar a eficácia da empresa, assim como do desenvolvimento huma-no. Nos últimos anos a formação mais convencional, da forma como foi ministrada em Portugal, sofreu um desgaste enorme, assim como fragilizou a sua imagem, os seus resultados, quer para os participantes quer para as empresas, e também o seu potencial de mudança. A formação convencional é um conceito quase que proibido no design das nossas intervenções ou estratégias que apresentamos aos nossos

35 35

PARTICIPATIVE MANAGEMENT: PROMOÇÃO DA AUTOGESTÃO NO PROJETO “CAIS”

CENTRO SOCIAL DE SOUTELO

“O novo é a ideia nova, que começa por aparecer como ideia desviante, mas que pode conseguir alcançar o direito de cidadania”.

(Morin, 1984, p.39)

1. DA COMUNIDADE PARA A COMUNIDADE

O Centro Social de Soutelo (CSS) é uma Associação de Solidariedade Social que nasceu do movimento associativo após a Revolução de Abril de 1974, no lugar de Soutelo, freguesia de Rio Tinto. Em maio de 1977, viu reconhecido como Instituição de Utilidade Pública Administrativa e em 1986, foi-lhe atribuído o estatuto de Ins-tituição Particular de Solidariedade Social. Iniciou a cooperação com o Estado no desenvolvimento de respostas sociais de Jardim de Infância e Centro de Atividades de Tempos Livres.

A partir de 2000, após a construção do novo edifício sede, cresceu com a assina-tura de acordos de cooperação em Creche, aumento do Pré-escolar, Empresas de Inserção, Centro de Dia, Serviço de Apoio Domiciliário e Equipas do Rendimento Social de Inserção.

Em 2009, integrou o projeto SIQ (Sistemas de Informação de Qualidade) com a EAPN (Rede Europeia Anti-Pobreza) e a Universidade do Minho, promovendo uma reflexão coletiva que transformou as dinâmicas internas e a perspetiva de desenvolvimento comunitário. Desenvolve variados projetos com populações em situação de vulne-rabilidade, apoiados pela Câmara Municipal de Gondomar e Junta de Freguesia de Rio Tinto: (i) intervenção nos Comportamentos Aditivos e Dependências, financiados pelo SICAD; (ii) inserção socioprofissional pelo GIP/IEFP, pelo Programa INCORPO-RA do BPI/La Caixa e pela FCG (Fundação Calouste Gulbenkian/EEA Grants); (iii) educação de crianças e jovens com o Programa Escolhas; (iv) educação de jovens e adultos com incapacidades várias em parceria com o CEFPI, FNS e Centro de Reabilitação da Areosa, financiados pela Fundação Calouste Gulbenkian, Câmara Municipal de Matosinhos, Fundação Montepio, Fundação AGA Khan; (v) apoio a pessoas idosas com projetos financiados pela Fundação SIC Esperança, Fundação CEPSA e Fundação PT/ALTICE.

49 49

PEOPLE ANALYTICS: ACELERADOR DE DECISÕES DE RECURSOS HUMANOS SUSTENTADAS

DESFO HOLDING

“Data and insights are at the heart of People Analytics, but insight without impact is insufficient”.

Guru Sethupathy

1. O UNIVERSO DESFO HOLDING

A DESFO Holding, grupo empresarial português que integra as insígnias Desicor, Oneskin, Forcargo, Transnautica, DeBORLA e MEGA, possui uma cultura com raízes sólidas e profundas que tem criado o ambiente propício à existência de um portefólio de negócios e presença internacional, assumindo-se como um grupo dinâmico e em constante procura de novas oportunidades. Encontra na parceria e na complemen-taridade de pessoas e experiências mais valias que o tem diferenciado no mercado.

A determinação em encontrar novas formas de fazer negócios, aliada a uma co-laboração baseada na confiança e lealdade com os seus stakeholders, permitiu à DESFO Holding uma experiência de crescimento e criação de valor em setores diversificados como a indústria de componentes de madeira, a distribuição, o imo-biliário e os transportes e logística.

Com uma equipa com várias experiências e diversos conhecimentos, assim como com parcerias e acordos estratégicos celebrados, a DESFO Holding continua o seu caminho, multiplicando de forma sustentável o valor que foi criando. O sucesso que tem alcançado deve-se, em grande parte, à cultura de empreendedorismo, ambição e eficiência que se traduz no sucesso conseguido.

Do espírito empreendedor e da ambição de ser melhor, nasceram na década de 80 os primeiros alicerces da DESFO Holding. Desde cedo focalizado na eficiência e qualidade dos seus produtos, rapidamente obteve a aprovação de clientes exi-gentes e globais. Com o dinamismo e ambição que regem o caminho do Grupo, mais oportunidades foram encontradas e, na década seguinte, abraça o setor da distribuição e dos transportes.

61 61

JOB DESIGN: PREPARAÇÃO PARA O FUTURO

EUROTUX

1. A EUROTUX INFORMÁTICA, SA

A Eurotux Informática SA, em conjunto com a ITMZ, a DIPCODE e a MORE Sec, constituem o Grupo Eurotux, especialistas em planeamento, integração e implemen-tação de sistemas informáticos, oferecendo soluções de tecnologias de informação construídas à medida das necessidades dos clientes.

FIGURA 1 – GRUPO EUROTUX

Criada em 2000, junta a excelência técnica e científica a uma gestão prudente, que sempre lhe permitiu um crescimento sustentado, apoiado em elevados capitais próprios e em excelentes indicadores de resultados, liquidez e solvabilidade, que lhe valeram diversos galardões.

71 71

LEADERSHIP DEVELOPMENT: PROGRAMA DE ACOMPANHAMENTO E DESENVOLVIMENTO

JUMIA PORTO TECH CENTRE

1. ENQUADRAMENTO

O Jumia Porto Tech Center é o braço tecnológico do Jumia, empresa de eCommerce direcionada para o mercado africano e com sete anos de existência. O Jumia possui várias plataformas para compras online, pagamentos, encomenda de comida e arti-gos de mercearia, bem como para marcação de viagens e hotéis, estando presente em 14 países africanos. O Jumia é o único unicórnio tecnológico a operar em África, o que significa que é avaliado como valendo mais de mil milhões de dólares.

Se o Jumia como um todo possui mais de 4000 colaboradores espalhados por 14 países africanos, dedicados a funções de Vendas, Marketing, Apoio ao Cliente e Logística, o Jumia Porto Tech Centre conta atualmente com cerca de 300 colabora-dores, a grande maioria deles altamente qualificados e a desempenharem funções de desenvolvimento de software. Desde logo isto coloca o Jumia Porto Tech Center na posição peculiar de ter uma população com características muito diferentes dos restantes colaboradores do Jumia, o que torna particularmente desafiante a criação de programas de formação à medida das suas idiossincrasias, já que muitos dos conteúdos que são produzidos centralmente são direcionados para as funções baseadas nos países africanos.

O Jumia Porto Tech Center tem aproximadamente 20 Team Leaders, com pouca experiência de gestão de equipas, já que progrediram profissionalmente, tendo-se destacado pelas suas excelentes competências técnicas, necessitando de apoio acrescido para a componente de gestão de equipas que as suas funções de Team Leader implicam. A este enquadramento importa acrescentar que, sendo equipas da área tecnológica, utilizam metodologias Agile, muito baseadas na partilha de feedback e divisão de responsabilidades entre os membros da equipa, pelo que o papel do Team Leader é frequentemente visto de forma pouco hierarquizada, sendo, portanto, o Team Leader visto como mais um elemento da equipa. Adicionalmente, este tipo de metodologias incluem a partilha de feedback muito operacional e direto, tipicamente em contexto de grupo. Por existir esta abertura natural dos profissionais desta área à partilha de feedback torna-se comum existirem situações em que não há momentos de feedback formal entre Manager e Managee ou em que as ques-tões de gestão de equipa são solucionadas na presença de todos os elementos. A

81 81

EXECUTIVE COACHING: LIDAR COM AS EXIGÊNCIAS DA ECONOMIA 4.0 DEPOIS DOS 40

KEEP CORPORATE

1. O NOVO MUNDO

O mundo do trabalho como o conhecemos hoje tem os dias contados. Todos vamos tendo consciência de que a mudança é inevitável. Sucedem-se as discussões sobre o que realmente vai acontecer, que adequações vão ser necessárias efetuar, que competências são necessárias para a nova realidade do trabalho, etc. Na prática, o novo tempo foi chegando e a realidade futura já é a nova realidade em muitas circunstâncias.

Dois fatores distintos contribuem para esta alteração:

i) A população ativa está a envelhecer e as pessoas vão ter que trabalhar até mais tarde;

ii) A Revolução 4.0 é já uma realidade.

O Parlamento Europeu, preocupado com as questões do envelhecimento, desen-volveu um projeto intitulado “Trabalho mais saudável e seguro em qualquer idade”. Neste trabalho são reforçadas algumas questões relacionadas com o envelhecimento da população ativa europeia e o aumento da idade oficial da reforma. De facto, a evolução demográfica da população ativa, com este envelhecimento acentuado, consubstancia-se num conjunto de desafios que as empresas vão ter que enfrentar. Os estudos mostram que 27% dos trabalhadores acreditam que não serão capazes de continuar o seu trabalho atual quando tiverem 60 anos.

Na prática, isto significa que os trabalhadores vão ter que envelhecer de forma saudável. Ou seja, é necessário desenvolver um conjunto de medidas para que as pessoas possam chegar a idades mais avançadas com maior equilíbrio físico e men-tal. Manterem-se saudáveis, é uma condição essencial para que os trabalhadores se mantenham produtivos até à idade da reforma. Isto constitui um duplo desafio para os trabalhadores europeus: por um lado, vão ter uma atividade profissional mais longa- vão trabalhar até mais tarde com uma exposição mais prolongada aos riscos físicos e psicossociais do trabalho- e, por outro lado, necessitam de investir mais no seu estado físico e psicológico para poderem ser produtivos até à reforma.

Um dos objetivos do Quadro Estratégico da União Europeia para a saúde e segurança no trabalho 2014-2020, é fazer face ao envelhecimento da mão-de-obra europeia,

99 99

EMPLOYEE DEVELOPMENT: A FERRAMENTA QUANTAL EVOLUTION

QUANTAL

1 A QUANTAL E O QUANTAL EVOLUTION

A Qantal é uma empresa fundada em 1995 e é pioneira no desenvolvimento da tec-nologia laser em aplicações industriais. Focada em produtos e projetos metálicos complexos, utilizando tecnologia de última geração, é líder no setor em que atua e a expansão internacional é uma realidade crescente.

Com quase 25 anos no mercado, o Quantal Group está sediado na cidade de Vila do Conde, conta com uma equipa de 300 profissionais qualificados com o objetivo de apresentar uma solução inovadora. Acompanhamos as mudanças e o cresci-mento da indústria, o que nos faz crescer todos os dias em termos de know-how e tecnologia, permitindo-nos ser considerado um parceiro para qualquer projeto.

Acreditamos que as pessoas e suas motivações são o combustível para o futuro e só conseguimos atingir o sucesso através do empenho e dedicação de todos.

O Quantal Evolution (QE) é o processo de diagnóstico de desempenho e desenvolvimento da Quantal. Foca-se no princípio de um desenvolvimento consistente e progressivo dos colaboradores, alinhando as competências individuais com o desenvolvimento da organização.

Neste processo, mede-se o desempenho através da demonstração de determinada competência, estabelecem-se os objetivos e definem-se ações para o futuro.

111 111

EMPLOYER BRANDING: O PORTAL ARTE

GRUPO SALVADOR CAETANO

INTRODUÇÃO

Os meios digitais estão a transformar a forma como vivemos, interagimos, aprende-mos, ensinamos, trabalhamos e fazemos negócios. As organizações têm que operar num mundo VUCA - Volatility, Uncertainty, Complexity, and Ambiguity (Lawrence, 2013) – no qual o conhecimento se multiplica a cada segundo e a comunicação tem que ser desenvolvida ao ritmo dos meios digitais, mesmo quando é feita cara a cara. A digitalização move-nos para novos negócios, novos mercados, novos métodos de trabalho e, consequentemente, para novas estratégias e formas de atração e retenção de talento, gerando organizações pautadas por desafios exponenciais, onde criatividade e atitude são ingredientes chave.

As empresas vendem como há 20 anos? Não!

Comunicam os seus produtos e serviços como faziam há duas décadas? Não!

Então também não podem contar apenas com um serviço de recursos humanos tradi-cional concentrado no processamento de salários e na contabilização do absentismo.

Nos dias de hoje, um dos maiores desafios corporativos é a procura e competição por talento qualificado (Chlabra & Sharma, 2014; Wilden, Gudergan & Lings, 2010), adequado às exigências específicas de cada empresa.

Neste processo, são vários os autores que afirmam a necessidade de as empresas começarem a construir a sua marca corporativa de dentro para fora (Matanda & Ndu-bisi, 2013), entregando a todos os seus stakeholders propostas de valor assentes em benefícios funcionais, emocionais e simbólicos (Aaker, 2011 e 1991; Kapoor, 2010).

E como o fazer num mundo cada vez mais volátil e para uma geração de talento que está sempre conectada e à procura de novos desafios? A comunicação de uma promessa de valor com propósito e paixão tem de ver na tecnologia uma aliada e não uma ameaça (Kotler, 2017). As empresas têm de desenvolver uma estratégia de comunicação integrada, que além da proposta de valor tenha em consideração os códigos e canais digitais utilizados pelo público-alvo. A Universidade do Minho & Spark Agency (2018) desenvolveram um estudo que concluiu que a atratividade das empresas é determinada por um conjunto de critérios: a oferta de experiências que reforcem a carreira; um local de trabalho honesto, justo, em que o mérito e o desempenho sejam distinguidos; um trabalho com propósito e desafios; o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. Para informar sobre futuros locais para trabalhar,

122 Gestão e Desenvolvimento de Recursos Humanos

REFERÊNCIAS

Aaker. (1991). Managing brand equity: capitalizing on the value of a brand name. New York: The Free Press.

Aaker. (2011). Relevância da Marca: como deixar os seus concorrentes para trás. Porto Alegre: Armed Editora.

Backhaus, K., & Tikoo, S. (2004). Conceptualizing and researching employer branding. Career Development International, 9(5), 501-517.

Chhabra, N., & Sharma, S. (2014). Employer branding: strategy for improvising em-ployer attractiveness. International Journal of Organizational Analysis, 22 (1), 48-60.

Instituto Nacional de Estatística (2018). Estatísticas Mercado de Trabalho. Web-site. Acedido março 11, 2019, em https://www.ine.pt/xportal/xmain?xpgid=ine_tema&xpid=INE&tema_cod=1114

Kapoor, V. (2010). Employer Branding: a study of Its relevance in India. Journal of Brand Management, 7(1/2), 51-75.

Kotler, P., Setiawan, I., & Kartajaya, H. (2017). Marketing 4.0: Mudança do tradicional para o digital. Coimbra: Actual Editora.

Lawrence, K. (2013) Developing Leaders in a VUCA Environment. North Carolina: UNC Executive Development.

López, F., Tarodo, A., & Lores, S. (2014). Employer Branding: estúdio multinacional sobre la construcción de la marca del empleador. Universia Business Review, 20 (44), 34-53.

Matanda, M. J., & Ndubisi, N. O. (2013). Internal marketing, internal branding and organizational outcomes: the moderating role of perceived goal congruence. Journal of Marketing Management, 29(9-10), 1030-1055.

Sartain, L. (2005). Branding from the inside out at Yahoo!: HR’s role as brand builder. Human Resource Management, 44(1), 89-93

Universidade do Minho, & Spark Agency (2018). As Empresas Mais Atrativas de Portugal. Braga: Spark Agency.

Wilden, R., Gudergan, S., & Lings, I. (2010). Employer branding: strategic implications for staff recruitment. Journal of Marketing Management, 26(1-2), 56-73.

www.vidaeconomica.pt

Visite-nos emlivraria.vidaeconomica.pt

ISBN: 978-989-768-580-4

GESTÃO E DESENVOLVIMENTO DERECURSOS HUMANOS

O livro que agora se apresenta ao público leitor é, a todos os títulos, uma obra recomendável:- Em primeiro lugar, é um livro sobre práticas de GRH, apresentadas

“na pessoa dos responsáveis RH que as conceberam e as aplicaram”, constituindo-se por isso um importante referencial de benchmarking, de grande interesse e atualidade para todos quantos se confrontam quotidianamente com a imperatividade de dar respostas a um tempo mais criativas, inovadoras e que sejam suscetíveis de entregar melho-res e mais eficazes resultados nos domínios tão estimulantes quanto complexos da Gestão das Pessoas nas Organizações;

- É um livro sobre práticas de GRH em “Contexto de Transformação”, na sequência de dois anteriores livros já publicados, o primeiro, que abor-da “Tendências e Boas Práticas” e outro focalizado em “Práticas Emer-gentes”, completando assim um tríptico que fornece aos leitores a pos-sibilidade de aí encontrarem respostas mais específicas e adequadas para contextos diferenciados;

- É, finalmente, um livro escrito por pessoas que viveram específica e diretamente os problemas que relatam e sobre os quais refletem, enri-quecendo o nosso património comum de experiências práticas, numa área de intervenção onde nem sequer aquilo que muitas vezes é já considerado como “senso comum” se torna… “prática comum”.

Mário Ceitil (Presidente da APG)

9 789897 685804

ISBN 978-989-768-580-4

GESTÃO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUM

ANOS - PRÁTICAS NUM CONTEXTO EM

TRANSFORMAÇÃO