gestÃo do conhecimento no desenvolvimento de
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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS
Programa de Pós-Graduação em Administração
GESTÃO DO CONHECIMENTO NO
DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE:
dimensões organizacionais da criação de
conhecimento em empresa brasileira líder do setor
Geraldo Magela de Oliveira
Belo Horizonte
2010
Geraldo Magela de Oliveira
GESTÃO DO CONHECIMENTO NO DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE:
dimensões organizacionais da criação de conhecimento em empresa
brasileira líder do setor
Dissertação apresentada ao Programa de
Pós-Graduação em Administração da
Pontifícia Universidade Católica de Minas
Gerais, como requisito parcial para obtenção
do título de Mestre em Administração.
Orientadora: Marta Araújo Tavares Ferreira
Belo Horizonte
2010
FICHA CATALOGRÁFICA
Elaborada pela Biblioteca da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais
Oliveira, Geraldo Magela de
O48g Gestão do conhecimento no desenvolvimento de software: dimensões
organizacionais da criação de conhecimento em empresa brasileira líder
do setor / Geraldo Magela de Oliveira. Belo Horizonte, 2010.
159f. : il.
Orientadora: Marta Araújo Tavares Ferreira
Dissertação (Mestrado) – Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais. Programa de Pós-Graduação em Administração.
1. Gestão do conhecimento. 2. Software - Desenvolvimento. I. Ferreira, Marta
Araújo Tavares. II. Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais. Programa
de Pós-Graduação em Administração. III. Título.
CDU: 658.011.8
A meus pais pelo carinho e exemplo, a minha esposa, Marília, pela
inspiração e a meus filhos pela paciência e compreensão.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus por me instigar a não aceitar simplesmente
as coisas como me foram apresentadas ao longo de minha vida, mas que
buscasse entendê-las, fazendo desse entendimento a base de sustentação
da minha fé.
À Fundação Dom Cabral por me permitir perceber que o conhecimento deve
ser a base de todo empreendimento.
À Professora Marta Araújo Tavares Ferreira, minha orientadora, pela
dedicação e paciência.
Ao Professor Sandro Márcio por me iniciar no estudo do conhecimento como
elemento estratégico.
A meus pais pelo incentivo e especialmente a meu pai, Sebastião Gonçalves
de Oliveira, que, apesar das poucas letras, me mostrou desde cedo que a
educação é o melhor caminho para a transformação da sociedade.
À Marília, minha amada esposa, pelo apoio incondicional a minhas aspirações
e decisões profissionais.
A meus queridos filhos, Matheus, João, Vitor e Isabella, pelo amor, carinho e
pela compreensão.
Aos amigos da Totvs, Laércio, Wilson, Wagner e Alfredo, ex-colegas de
trabalho, com quem compartilhei esforços, alegrias e frustrações, porém com
quem muito aprendi, e que me ajudaram muito neste projeto.
Finalmente, a meus amigos de mestrado, com quem compartilhei
conhecimentos, companheirismo e sonhos.
“A arte suprema do mestre consiste em
despertar alegria, provocando curiosidade
pelo conhecimento criativo”.
Albert Einsten
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Modelo SECI – Espiral do Conhecimento ...................................... 27
Figura 2 Modelo Cascata ............................................................................. 37
Figura 3 Modelo de Prototipagem ................................................................ 38
Figura 4 Modelo Incremental ........................................................................ 39
Figura 5 Modelo Espiral ............................................................................... 40
Figura 6 Componentes básicos da empresa criadora de conhecimento ..... 43
Figura 7 Ecossistema do conhecimento ...................................................... 52
Figura 8 Histórico de criação e crescimento da empresa ........................... 65
Figura 9 As quatro torres de sustentação do desenvolvimento de software 71
Figura 10 Detalhamento das torres ................................................................ 75
Figura 11 Princípios Institucionais da empresa .............................................. 78
Figura 12 Premissas da solução Totvs .......................................................... 80
Figura 13 Centro Desenvolvimento São Paulo .............................................. 94
Figura 14 TDN - Totvs Developer Network .................................................... 97
Figura 15 Comunidade TOTVS S/A no Orkut ................................................ 98
Figura 16 Youtube – mais de 340 vídeos com o termo Totvs ........................ 98
Figura 17 Relações Humanas ........................................................................ 103
Figura 18 Grade de competências - habilidades técnicas ............................. 104
Figura 19 Grade de competências - habilidades comportamentais ............... 105
Figura 20 Capacitação Técnico-Funcional ..................................................... 106
Figura 21 Portal do Aluno Totvs EAD ............................................................ 107
Figura 22 Capacitação de Gestores de Alta Performance ............................. 108
Figura 23 Capacitação em Competências Essenciais ................................... 109
Figura 24 Avaliação de Desempenho ............................................................ 111
Figura 25 Programa Notáveis Talentos Microsiga ......................................... 112
Figura 26 Especificação Lógica ..................................................................... 115
Figura 27 Especificação Física ...................................................................... 116
Figura 28 Processo Planejamento ................................................................. 118
Figura 29 Processo Execução ....................................................................... 119
Figura 30 Monitoramento e Controle ............................................................. 121
Figura 31 Processo Encerramento ................................................................. 122
Figura 32 Diagrama PQ 2008-03 Processo P1 .............................................. 123
Figura 33 Detalhamento PQ 2008-03 Processo P1 ....................................... 124
Figura 34 Template Termo de Encerramento de Projeto ............................... 125
Figura 35 Portal do Analista ........................................................................... 127
Figura 36 Conceito de Ecossistema ............................................................... 128
Figura 37 Ecossistema de Conhecimento Totvs ............................................ 148
Figura 38 Coincidências em termos e conceitos ............................................ 150
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Notas da avaliação de desempenho .............................................. 111
Quadro 2 Análise da dimensão Visão do Conhecimento ............................... 135
Quadro 3 Análise da dimensão Objetivo Direcionador .................................. 137
Quadro 4 Análise da dimensão Diálogos ....................................................... 139
Quadro 5 Análise da dimensão Prática .......................................................... 141
Quadro 6 Análise da dimensão Ba ................................................................ 144
Quadro 7 Análise da dimensão Ativos do Conhecimento .............................. 146
Quadro 8 Análise da dimensão Ambiente ...................................................... 149
LISTA DE TABELA
Tabela 1 Pesquisa “O Presidente Quer Escutar Você" 2003 – 2005 .............. 100
LISTA DE SIGLAS
ACR-e Atendimento Continuado e Relacionamento Externo
ADVpl Avanced Protheus Language
BPO Business Process Outsourcing
CD Centro de Desenvolvimento
CMMI Capability Maturity Model Integration
CQA Call Center Quality Assurance
DP Desenvolvimento de Produtos
EAD Educação a Distância
EAP Estrutura Analítica do Projeto
Ebitda Earnings before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization
ERP Enterprise Resource Planning
FNC Ficha de Não-Conformidade
GC Gestão do Conhecimento
GDP Gestor de Desenvolvimento do Produto
IDE Integrated Development Environment ou Ambiente Integrado de
Desenvolvimento
IPO Initial Public Offering
KMS Knowledge Management Systems
MBA Master Business Administration
MDS Metodologia de Desenvolvimento de Sistemas
MGPS Metodologia de Gestão de Projetos de Sistema
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
PDS Processo de Desenvolvimento de Software
PMI Project Management Institute
PMP Project Management Professional
RAD Rapid Application Development
SAP Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung - Empresa
Alemã fornecedora de software
SECI Socialização Externalização Combinação e Internalização
SEI Software Enginneering Institute
SGBD Sistemas Gerenciadores de Banco de Dados
SLA Service Level Agreement – Contrato de Nível de Serviço
SQA Software Quality Assurance
STEP Standard for Exchanging of Product Data
TDN Totvs Developer Network
TMS Transportation Management System
URA Unidade de Resposta Audível
XP Extreme Programming
RESUMO
A Gestão do Conhecimento ganha importância na medida em que as organizações
precisam de meios mais adequados para gerenciar um recurso intangível, volátil e,
ao mesmo tempo, tão fundamental como o conhecimento e incorporá-lo a suas
estratégias e ações. No presente trabalho, analisou-se a aplicação de um modelo de
gestão do conhecimento chamado pelos seus autores de “modelo dinâmico de uma
empresa criadora de conhecimento”, que define sete componentes básicos ou
dimensões a serem trabalhadas pela organização que se quer geradora de
conhecimento: Visão do Conhecimento, Objetivo Direcionador, Diálogos, Prática,
“Ba1”, Ativos de Conhecimento e Ambiente. Essa análise foi feita em uma empresa
brasileira com cultura organizacional diferente das empresas japonesas de onde o
modelo se originou. A ampla base de clientes, a liderança no mercado nacional, a
alta representatividade na América Latina como um todo e o crescimento vertiginoso
da empresa, com a aquisição da maioria de seus concorrentes demonstram a
eficiência da empresa estudada na condução de seus negócios, que foi, por isso
mesmo, escolhida como objeto de análise. Concluiu-se que todas as dimensões do
modelo proposto se mostraram desenvolvidas na empresa, o que permite qualificá-la
como aderente ao modelo apesar de não ter se inspirado nele para implementar
suas práticas. Assim, apesar de não ser deliberadamente o motor estratégico da
empresa, o fato de todas as dimensões estarem presentes na empresa e a
importância dos fatores que o qualificam estarem presentes no processo justificam
dizer que o modelo explica a capacidade de geração de conhecimento e inovação
na empresa e também seu sucesso.
Palavras-chave: Gestão do conhecimento. Desenvolvimento de software.
Empresa Criadora de conhecimento.
1 Palavra japonesa mantida no original pelos pesquisadores Ikujiro Nonaka e Noboru Konno (1998)
por não ter uma correspondente nos idiomas ocidentais, segundo os autores. A palavra japonesa foi
mantida nesta pesquisa grafada entre aspas.
ABSTRACT
Knowledge Management gains importance in that organizations need better means
to manage an intangible asset, volatile and yet so vital as knowledge, and
incorporate it into their strategies and actions. This study examined the application of
a model of knowledge management called by its authors of "dynamic model of a
knowledge-creating company" that defines seven basic components or dimensions to
be worked by the organization that wants to generate knowledge: Vision of
Knowledge, Purpose director, Dialogues, Practice, "Ba" Knowledge Assets and
Environment. This analysis was made in a Brazilian company with organizational
culture different from Japanese companies where the model was originated. The
broad customer base, leadership in the domestic market, the high representative in
Latin America as a whole and the company's rapid growth with the acquisition of
most of its competitors demonstrate the effectiveness of the company studied
conducting its business, which was therefore, chosen as object of analysis. It was
concluded that all dimensions of the proposed model proved developed at the
company allowing classifying it as an adherent to the model despite not having been
inspired by it to implement its practices. Thus, although not deliberately its strategic
engine, the fact that all dimensions are present in the company and the importance of
the factors that qualify it be present in the process, justify saying that the model
explains the capacity to generate knowledge and innovation in company and also its
success.
Keywords: Knowledge management. Software development. knowledge-
creating company.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................... 14 2 REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................. 23 2.1 Conhecimento .................................................................................... 23 2.2 Conhecimento organizacional: gestão e criação ........................... 24 2.3 Geração de conhecimento e desenvolvimento de produtos ........ 29 2.4 Geração do conhecimento e desenvolvimento de software ......... 34 2.5 Condições organizacionais para criação e desenvolvimento do
conhecimento ....................................................................................
41 2.6 Elaboração do modelo de análise a partir da literatura ................. 53 3 METODOLOGIA DE PESQUISA ........................................................ 59 3.1 Estratégia, tipo e método de pesquisa ............................................ 59 3.2 Unidades empíricas de análise ........................................................ 60 3.3 Estratégia de coleta de dados .......................................................... 60 3.4 Estratégia de análise de dados ........................................................ 62 4 APLICAÇÃO DO MODELO DE ANÁLISE NA EMPRESA ................ 64 4.1 Apresentação da empresa ................................................................ 64 4.2 Análise do processo de criação de conhecimento na empresa ... 76 4.2.1 Dimensão Visão do Conhecimento ................................................. 76 4.2.2 Dimensão Objetivo Direcionador .................................................... 79 4.2.3 Dimensão Diálogos ........................................................................... 83 4.2.4 Dimensão Prática .............................................................................. 88 4.2.5 Dimensão BA ..................................................................................... 93 4.2.6 Dimensão Ativos do Conhecimento ................................................ 101 4.2.6.1 Ativos de Conhecimento Sociais ..................................................... 102 4.2.6.2 Ativos de Conhecimento Conceituais ............................................. 114 4.2.6.3 Ativos de Conhecimento de Processos .......................................... 122 4.2.6.4 Ativos de Conhecimento Sistêmicos .............................................. 125 4.2.7 Dimensão Ambiente .......................................................................... 127 4.3 Análise do caso à luz da literatura ................................................... 132 5 CONCLUSÃO ..................................................................................... 152 5.1 Trabalhos futuros .............................................................................. 154 REFERÊNCIAS .................................................................................................. 155
14
1 INTRODUÇÃO
Desde a década de 80, teóricos da administração vêm preconizando a
importância crescente do conhecimento nas organizações, como Drucker (2000, p
14) que afirma que “na organização baseada em informações, o conhecimento se
situará sobretudo na base, na mente dos especialistas que executam as várias
tarefas e gerenciam-se a si próprios” e que “as empresas, principalmente as
grandes, têm pouca escolha, senão a de se converter em organizações baseadas
em informações”.
Por outro lado, desenvolver produtos é atividade em toda e qualquer
empresa, não só as industriais como também as comerciais e as de prestação de
serviços. Evidentemente, entende-se como “produto” tudo aquilo que uma empresa
“entrega” a seus clientes, o que engloba a prestação de serviços também como um
“produto”. Assim, oferecer o melhor produto de acordo com a necessidade do
público-alvo da empresa é base de toda a estratégia e fator determinante no
sucesso desta. Porém, cada vez mais, a qualificação do que seja o “melhor produto”
e “qual é a necessidade do público-alvo” têm-se mostrado tarefas razoavelmente
árduas.
Ressaltar o ambiente competitivo em que as organizações estão inseridas,
bem como suas constantes mudanças de ordem econômica, social ou tecnológica, é
um chavão repetido frequentemente. Para acompanhar e responder a todas as
mudanças e fazer desse ambiente de negócio mutante uma fonte de oportunidades,
as empresas utilizam-se de diferentes estratégias e planos de ação.
A competição tradicional entre empresas normalmente baseia-se em
melhorias de qualidade ou redução de custos. Essas melhorias podem trazer ganhos
momentâneos, porém não garantem sucesso contínuo. Produtos e serviços
inovadores são a base da estratégia das empresas que se destacam do “bando
formado pela concorrência” (KIM; MAUBORGNE, 1999).
Uma das linhas de trabalho dos estrategistas das empresas para responder a
essas questões (competitividade crescente, demanda por novos produtos, custos
menores e aproveitamento contínuo do conhecimento criado) tem sido qualificar a
inovação como um fator de geração de diferenciais competitivos, tanto na concepção
de produtos quanto na busca de novos mercados ou de encontrar respostas a
15
questões abertas em antigos mercados. “Inove ou fique para trás”, afirmam Leonard
e Strauss (2000). Essa “inovação” deve ser objetivo de toda a empresa e não
somente da cúpula gestora, e sua importância obriga a empresa a olhar com novos
olhos para o capital intelectual, o relacionamento entre as equipes e o conhecimento
gerado por elas. Percebe-se, então, uma clara relação entre competitividade, gestão
do conhecimento, gestão de pessoas e desenvolvimento de produtos.
Assim, a informação e o conhecimento, bem como sua utilização de forma
estratégica, sob forma de novos produtos, e a busca de novos mercados e
processos inovadores tornam-se objetivos principais para as empresas que
realmente desejam vencer nesse mercado cada vez mais competitivo e globalizado.
O ambiente organizacional das empresas criadoras de conhecimento deve
ser criativo, favorecer o florescimento de ideias e insights expressivos e facilitar a
transmissão, entre pessoas e grupos, das informações mais importantes. Além
disso, os conhecimentos desenvolvidos ganham novos significados em diferentes
contextos na medida em que se difundem. A confusão resultante das discrepâncias
e diferenças de interpretação pode ser problemática, porém, “na verdade, essa
algaravia por vezes é fonte copiosa de novos conhecimentos – se a empresa souber
gerenciá-la” (NONAKA, 2000, p. 44).
Nesse contexto, o conhecimento passa a ser percebido como o mais valioso
ativo das organizações, não importando o setor e o ramo de atuação. Isso se aplica,
de forma especial, àquelas que se baseiam essencialmente no uso do conhecimento
como matéria-prima, como é o caso das empresas que atuam com desenvolvimento
de software, chamadas comumente de “software-houses”, em que o conhecimento
torna-se produto.
A Gestão do Conhecimento surge a partir da necessidade de as organizações
encontrarem meios mais adequados para gerenciar um recurso intangível, volátil e,
ao mesmo tempo, tão fundamental como o conhecimento, e incorporá-lo a suas
estratégias e ações.
Da mesma forma, os acadêmicos têm demonstrado crescente interesse pelo
tema, tendo desenvolvido diferentes propostas de definição do que seja a Gestão do
Conhecimento, além de proporem diferentes modelos a partir de diferentes
perspectivas de análise.
A gestão do conhecimento (GC) é um dos temas que, desde o início da
década de 1990, têm despertado maior interesse nos pesquisadores das áreas de
16
administração, computação e ciência da informação. Estudo realizado por Wilson
(2002), a partir da consulta às bases de dados da Web of Science de 1981 a 2002,
constatou um crescimento exponencial de publicações com a expressão “knowledge
management” em seus títulos. Pode-se constatar que o termo aparece a partir de
1986, totalizando em torno de dez publicações na década de oitenta e menos de
vinte na primeira metade da década de noventa, saltando para mais de 140
publicações em 2002.
Mas será que a gestão do conhecimento veio para durar ou seu destino é o
mesmo da administração por objetivos, da análise transacional, da liderança
situacional, da grade gerencial, da reengenharia e de tantos outros modelos de
administração? Essa é uma questão que suscita debates. Sob uma perspectiva
temporal, Ponzi e Koenig (2002) argumentam que a gestão do conhecimento já
sobreviveu por mais tempo do que sobrevivem os modismos, aproximadamente
cinco anos. Portanto, sob esse aspecto, os autores defendem a noção de que a
Gestão do Conhecimento não é uma ideia efêmera como as demais.
Se, por um lado, a criação do conhecimento como elemento básico da
estratégia de sucesso das empresas parece ser razoavelmente aceita pela literatura,
por outro, existem fortes indícios de que a maioria das empresas não está
devidamente preparada para gerenciar adequadamente o processo de criação,
transformação e disseminação do conhecimento (SENGE, 1998; DRUCKER, 2000;
GARVIN, 2000). Mesmo entre as empresas que são citadas como referência nesse
aspecto (Honda, Canon, Sharp, GE, 3M, Xerox e outras), não existe um consenso
em relação às práticas que devem ser institucionalizadas para garantir que o ciclo de
aprendizado, assimilação e aplicação do conhecimento possa se transformar numa
opção estratégica largamente aplicável (GARVIN, 2000).
Destacam-se quatro propostas interessantes para facilitar a adoção da
Gestão do Conhecimento nas empresas: as organizações que aprendem (SENGE,
1998), a abordagem dos três M‟s (Meaning, Management e Measurement) (GARVIN,
2000), a abordagem da codificação versus personalização (HANSEN; NOHRIA;
TIERNEY, 1999) e a empresa criadora de conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI,
1997; NONAKA; TOYAMA, 2005).
A “empresa que aprende”, é definida como aquela
17
[...] onde as pessoas ampliam continuamente a capacidade de criar resultados verdadeiramente desejáveis, onde se fomentam novos padrões de pensamento mais abrangentes, onde se libera a aspiração coletiva e onde constantemente se aprende a aprender em conjunto (SENGE, 1998, p.12).
Essa definição invoca a imagem de pessoas e grupos trabalhando para
melhorar a inteligência, a criatividade e a capacidade organizacional. Para tanto, as
organizações devem desenvolver cinco disciplinas para continuamente estarem em
processo de aprendizagem: maestria pessoal, relacionada com o autoconhecimento;
modelos mentais, que tratam de imagens que influenciam o modo como as pessoas
veem o mundo; objetivos comuns, que aborda as questões relacionadas à clareza e
ao compartilhamento de objetivos; aprendizado em grupo, relacionada ao
desenvolvimento de habilidades coletivas e de ações coordenadas; e pensamento
sistêmico, um modelo conceitual, formado por um conjunto de conhecimentos
ferramentas, que busca o aperfeiçoamento do processo de aprendizagem como um
todo (SENGE, 1998).
Por seu turno, Garvin (2000) propõe um modelo baseado em três pilares:
significado (Meaning), gestão (Management) e mensuração (Measurement).
Segundo o autor, as novas ideias são essenciais para o desenvolvimento do
aprendizado. Porém são incapazes de, sozinhas, criar o aprendizado organizacional
permanecendo como potencial de melhoria, caso não sejam efetivamente aplicadas
às atividades da empresa. Ou seja, o significado do aprendizado para a organização
deve se traduzir em resultados práticos. A preocupação com a gestão do
conhecimento na prática é o segundo pilar do modelo de Garvin (2000), que defende
que esta não pode ser idílica, no terreno das grandes aspirações e, sim, que se
traduza em orientações claras sobre aspectos operacionais. Por fim, o autor
sustenta que “carecemos de melhores ferramentas para avaliar a velocidade e os
níveis de aprendizado da organização, de modo a assegurar a conquista de ganhos
efetivos” (GARVIN, 2000, p. 53).
De acordo com a abordagem da codificação versus personalização, proposta
por Hansen, Nohria e Tierney, as organizações que são baseadas no conhecimento
devem adotar uma das duas estratégias de gestão do conhecimento, a saber:
estratégia de codificação e estratégia de personalização (HANSEN; NOHRIA;
TIERNEY, 1999). A estratégia de codificação é focada na utilização das tecnologias
de informação direcionadas para a codificação e o armazenamento da informação e
18
do conhecimento que sejam considerados relevantes para a organização e possam
ser utilizados de forma efetiva por qualquer pessoa no momento em que se fizerem
necessários. A estratégia de personalização está relacionada às percepções e
inferências das pessoas envolvidas com as atividades da empresa e as múltiplas
formas de utilização desses pensamentos em ações, incluindo o desenvolvimento e
o compartilhamento de informações e o conhecimento com outras pessoas, em
contatos diversos, contribuindo para a geração de um aprendizado coletivo
(HANSEN; NOHRIA; TIERNEY, 1999).
Nonaka e Takeuchi (1997) consideram que o conhecimento pode ser
qualificado em tácito e explícito. Entendem como conhecimento explícito aquele que
é formalizado, articulado em linguagem formal, fórmulas e expressões. Já o
conhecimento tácito é difícil de ser articulado, envolve fatores como “crenças
pessoais, perspectivas e sistemas de valor”. Esses autores distinguem também
diferentes níveis de criação do conhecimento: do indivíduo, do grupo, da
organização e das organizações inter-relacionadas.
Na visão de Nonaka e Takeuchi, a partir do indivíduo e na conversão de
conhecimento tácito em explícito e vice-versa, opera-se a dinâmica da criação do
conhecimento, assim descrita: “A criação do conhecimento organizacional é um
processo em espiral, que começa no nível individual e vai subindo, ampliando
comunidades de interação que cruzam fronteiras entre seções, departamentos,
divisões e organizações” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 82).
A partir desses conceitos, Nonaka e Toyama (2005, p. 423) propõem um
“modelo dinâmico de uma empresa criadora de conhecimento”. Esses autores
descrevem sete componentes básicos ou dimensões a serem trabalhadas pela
organização que se quer geradora de conhecimento: Visão do conhecimento;
Objetivo direcionador; Diálogos; Prática; “Ba”; Ativos de Conhecimento e Ambiente.
Não por mera coincidência, a maioria dos estudos de casos que ilustram a
criação e gestão do conhecimento nas empresas está ligada ao desenvolvimento de
novos produtos (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Existe uma estreita relação entre
desenvolvimento de novos produtos e criação do conhecimento, “porque o processo
de desenvolvimento de novos produtos é simplesmente a essência da criação do
novo conhecimento organizacional” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997 p. 270).
Nonaka e Takeuchi (1997) apontam três características necessárias para
gerenciar com sucesso o processo de desenvolvimento de produtos. Primeira, as
19
empresas devem ter uma abordagem altamente flexível e adaptativa, citando como
exemplo dessa característica o setor de software. Segunda, deve utilizar-se de
equipes auto-organizadas e autônomas para supervisionar o processo de
desenvolvimento de novos produtos. Terceira, as equipes de desenvolvimento de
produtos são multidisciplinares, incluindo não-especialistas, o que acrescenta
variedade ao processo. “Assim, a criação do conhecimento organizacional é um
“derivativo” do desenvolvimento de novos produtos” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997 p.
270).
Diferentes autores propõem modelos de gerenciamento do desenvolvimento
de produtos em etapas como forma de melhor gerenciar as atividades (CLARK;
FUJIMOTO, 1991; CLARK; WHEELRIGHT, 1993; ROZENFELD et al., 2006). As
principais etapas são: geração do conceito, planejamento do produto, engenharia do
produto, engenharia do processo e produção piloto (CLARK; FUJIMOTO, 1991).
Essas etapas podem ser conduzidas simultaneamente para que o processo
seja mais eficaz, reduzindo o tempo total do ciclo criativo (HAYES et al., 2004). Isso,
porém, implica integração harmônica entre as diversas funções e departamentos de
uma empresa (CLARK; WHEELRIGHT, 1993). Assim, são necessárias atividades
gerenciais como administração de projetos, coordenação de equipes, integração
com fornecedores, clientes e demais áreas funcionais envolvidas no processo para
garantir sua efetividade (ROZENFELD et al., 2006).
Belbaly (2006) reforça a ideia de que projetos de desenvolvimento de novos
produtos exigem estratégias e ferramentas eficientes para reduzir o tempo de
disponibilização para os clientes, o que pode determinar seu sucesso ou fracasso no
mercado. O autor acredita que a gestão do conhecimento, por meio de sistemas de
softwares específicos, chamados pelo nome genérico de KMS Knowledge
Management Systems, é a chave para reduzir o tempo de lançamento de novos
produtos no mercado pela agilização da criação, distribuição, armazenagem e
reutilização do conhecimento (BELBALY, 2006).
Cusumano e Selby (1995) exploram a maneira pela qual a Microsoft
desenvolve produtos e permanece competitiva, trabalhando com equipes
extremamente grandes, perfeitamente coordenadas, porém dando liberdade de
criação para designers, engenheiros, analistas de sistemas e pessoal de marketing.
Na visão dos autores, encontrar o perfeito equilíbrio entre coordenação e liberdade
20
criativa é o dilema principal a ser encarado pelos gerentes de desenvolvimento de
produtos, tanto na indústria de software quanto em outras indústrias tradicionais.
Vários artigos publicados recentemente no VI Congresso Brasileiro de Gestão
de Desenvolvimento de Produto referem-se especificamente ao desenvolvimento de
software. Assim, Jugend et al. (2007) aplicam o conceito da Gestão da Melhoria
Contínua, Costa e Rozenfeld (2007) tratam da Gestão de Mudanças e Freitas et al.
(2007) tratam do Planejamento Estratégico de produtos e todos eles relacionam, de
alguma forma, o desenvolvimento do produto à criação e gestão do conhecimento.
Também Queiroz (2001) evidencia a importância da Gestão de Conhecimento
para empresas de software a partir da interseção de informações nos domínios da
Gestão do Conhecimento, da Engenharia de Software e da análise do perfil das
empresas de software brasileiras na área de qualidade.
Ainda na linha de pesquisa sobre a criação e gestão do conhecimento no
desenvolvimento de software, estudos de Tiwana e Mclean (2005) analisam como as
expertises individuais se propagam para toda a equipe de desenvolvimento de
sistemas de informação. Eles constataram, em pesquisa com 142 profissionais de 42
diferentes projetos de desenvolvimento, que a criatividade da equipe resulta da
integração das expertises individuais e do relacionamento próximo entre seus
membros. O desenvolvimento de sistemas de informação é um processo criativo por
natureza porque ele envolve a geração e a avaliação de novas ideias, designs,
soluções e artefatos. O ciclo de vida do desenvolvimento de sistemas envolve a
tradução de uma ideia abstrata de negócios em requisitos de projetos que são assim
usados para criar conceitos de projeto e especificações de sistemas e,
eventualmente, funcionalidades e opções na codificação de programas. Raramente
há uma “solução certa” para um problema de desenvolvimento de sistemas porque,
frequentemente, existe mais de uma possibilidade de solução para o mesmo fim.
(TIWANA; McLEAN, 2005, p.16). Assim, a pluralidade de conhecimentos traduz-se
em maior criatividade das soluções.
Esta pesquisa pretende analisar:
Como uma software-house brasileira é aderente ao modelo de empresa
geradora de conhecimento proposto por Nonaka e Toyama (2005)?
A análise será feita tomando por referência o processo de criação de
produtos, procurando-se observar as dimensões inerentes ao modelo de Nonaka e
Toyama (2005) em uma série de indicadores.
21
Outra questão complementar relevante é:
Como pode ser instrumentalizada esta análise pelo uso de indicadores
organizacionais que melhor qualificam as dimensões do modelo da “empresa
geradora de conhecimento”?
Em várias linhas ou abordagens teóricas sobre Desenvolvimento de Produtos
(DP) e Gestão do Conhecimento (GC), expostas de forma resumida anteriormente e
que serão mais profundamente estudadas nos próximos capítulos, fica claro o papel
da última sobre a eficácia do primeiro. Considerando-se que o sucesso de uma
empresa está diretamente ligado e é diretamente proporcional ao desempenho de
seus produtos no mercado, é razoável supor que gerenciar adequadamente o
conhecimento criado em uma empresa traga ganhos diretos ao processo de
desenvolvimento de produto, permitindo que as organizações se posicionem de
forma mais competitiva.
O desenvolvimento de produtos é considerado um processo de negócio cada vez mais crítico para a competitividade das empresas, principalmente com a crescente internacionalização dos mercados, aumento da diversidade e variedade dos produtos e redução do ciclo de vida dos produtos no mercado (ROZENFELD et al., 2006, p. 234).
Assim, os temas competitividade empresarial, inovação, gestão do
conhecimento e desenvolvimento de (novos) produtos mostram-se intrinsecamente
ligados, relevantes e atuais.
A interligação entre os temas também pode ser observada pela análise das
abordagens teóricas que, a partir das diferentes perspectivas, conduzem a aspectos
comuns. Algumas linhas teóricas que partem da perspectiva do desenvolvimento de
produtos preconizam a melhoria do aprendizado e do trabalho com o conhecimento
(CLARK; WHEELWRIGHT, 1993). Por outro lado linhas que partem da perspectiva
da gestão do conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997) mostram como este
influencia a busca de soluções e a tomada de decisões no desenvolvimento de
produtos (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Dentre as muitas abordagens possíveis, optou-se por privilegiar o modelo
proposto por Nonaka e Takeuchi (1997) e Nonaka e Toyama (2005), observando-se
sua aplicação em uma empresa brasileira com cultura organizacional diferente das
empresas japonesas em que o modelo se originou. Essa escolha pode se justificar
por esse modelo ser uma abordagem mais abrangente do tema, contemplando
22
aspectos direcionadores e elementos práticos mais facilmente observáveis.
Entretanto alguns elementos oriundos de outros modelos e temas aqui também
analisados foram usados para complementar a referida análise.
A empresa objeto deste estudo pode ser considerada importante por seu
porte, visto que é a líder em seu segmento de atuação e por atuar em todo o Brasil e
em vários outros países. Além disso, ela opera em uma indústria altamente
competitiva, em que estão presentes importantes competidores nacionais e
internacionais. Outra característica dessa indústria é o ciclo de renovação dos
produtos, os quais rapidamente se tornam obsoletos, exigindo que novos produtos
sejam continuamente lançados ou ampliados.
Um aspecto interessante é que, por ser o software um produto intangível,
produzido pelo intelecto humano, toda a capacidade produtiva reside nas mentes
dos programadores e engenheiros de sistema. Assim, mais do que em qualquer
outra indústria, o desenvolvimento de produtos e a gestão de pessoas mostram-se
como essenciais para o sucesso da empresa. Estabelecer um ambiente criativo é
condição primordial para garantir produtos novos, criativos, inovadores e garantir a
retenção dos melhores profissionais.
Outro aspecto específico da empresa estudada é que ela passou por um
processo recente de fusão e aquisição de antigas concorrentes. Isso obrigou a
empresa a estabelecer um programa de unificação de suas forças produtivas,
unificando também seus modelos de gestão de conhecimento, desenvolvimento de
produtos, gestão de pessoas e até mesmo de gestão estratégica.
Espera-se que essa pesquisa venha a contribuir para que as empresas
compreendam melhor o processo de criação do conhecimento e implantem
programas mais eficazes de gestão do conhecimento para apoiar sua atividade de
desenvolvimento de produtos.
23
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Conhecimento
A busca de definição para o termo “Conhecimento” confunde-se com a própria
filosofia, mais especificamente com um de seus ramos, a epistemologia, também
chamada de teoria do conhecimento. Questões fundamentais como “O que é o
conhecimento?”, “Como nós o alcançamos?”, “Podemos conseguir meios para
defendê-lo contra o desafio cético?” são tão antigas quanto a filosofia, embora seu
primeiro tratamento explícito seja encontrado em Platão (427-347 a.C.), em
particular em sua obra Teeteto, que apresenta uma narração de Euclides para um
diálogo travado entre Sócrates e Teeteto. Uma definição que emerge desse diálogo
é a de que o conhecimento é “crença verdadeira justificada” (PLATÃO, 2008). Essa
definição, apesar de imperfeita em termos lógicos, parece plausível porque ela dá a
impressão de que para conhecer algo alguém deve, primeiro, acreditar nele;
segundo, a crença deve ser verdadeira; e, terceiro, a razão de alguém para acreditar
deve ser satisfatória à luz de algum critério, pois alguém não poderia dizer conhecer
algo se sua razão para acreditar fosse arbitrária ou aleatória (GRAYLING, 1996).
Existem, entretanto, sérias dificuldades e restrições a essa ideia,
especialmente porque “nossa crença na verdade de uma coisa não constitui nosso
verdadeiro conhecimento desta coisa, por isto existe uma chance, por menor que
seja, de que nossa crença esteja errada” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997 p.24). Outra
questão relevante é sobre a natureza da justificação requerida para a crença
verdadeira equivaler a conhecimento e sobre como o conhecimento é adquirido.
Duas abordagens principais divergem sobre o que constitui o meio mais importante
para obter o conhecimento. Uma é a escola "racionalista", que mantém que a razão
é responsável por esse papel. A referência de conhecimento para os racionalistas é
a matemática e a lógica, em que verdades necessárias são obtidas por inferência
racionais. A outra é a "empirista", que mantém ser a experiência, principalmente o
uso dos sentidos, ajudados, quando necessário, por instrumentos, responsável por
tal papel. A referência é a ciência natural, em que observações e experimentos são
cruciais para a investigação (GRAYLING, 1996).
24
Assim, apesar das tentativas de síntese das ideias das duas correntes e suas
consequências, feitas por Kant, Hegel, Marx, Husserl, Heidegger, Sartre,
Wittgenstein e outros, o pensamento filosófico ocidental é baseado no dualismo
entre o sujeito (conhecedor) e o objeto (conhecido). “Comparar essa tradição
filosófica ocidental com a tradição intelectual japonesa, na qual a divisão entre
sujeito e objeto não tem raízes profundas, é uma excelente forma de entender os
métodos gerenciais ocidental e japonês atual” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 24).
Essa diferença básica entre a abordagem ocidental e a japonesa tem consequências
na forma como as empresas e os teóricos ocidentais enfocam a obtenção do
conhecimento, valorizando especialmente o conhecimento preciso e conceitual,
enquanto a abordagem japonesa tende a valorizar mais a incorporação da
experiência pessoal direta. As implicações dessas duas diferentes abordagens serão
tratadas nos próximos tópicos.
2.2 Conhecimento organizacional: gestão e criação
Cohen (1998) pôde observar diretamente as diferenças de abordagem entre a
cultura americana e japonesa durante um fórum sobre o conhecimento e as
organizações ocorrido na Universidade de Berkeley, tendo assim se manifestado:
Essas diferenças frequentemente, não sempre, se manifestam como contrastes na teoria e prática de japoneses e americanos. Nos Estados Unidos, o foco principal da prática de gestão de conhecimento é na coleta, distribuição, reutilização e medição do conhecimento codificado existente. Os praticantes frequentemente usam a tecnologia da informação para capturar e distribuir esse conhecimento explícito; as empresas medem o sucesso do investimento em conhecimento pelo retorno econômico de curto prazo. No Japão, a criação do conhecimento recebe maior atenção, com ênfase no desenvolvimento de condições que favoreçam a troca de conhecimento tácito entre indivíduos, um processo social pelo qual novos conhecimentos são desenvolvidos (COHEN, 1998, p. 23).
Nonaka e Takeuchi (1997) reforçam essas diferenças de abordagem fazendo
um apanhado de como o conhecimento é tratado pelas diversas teorias econômicas
e administrativas. Eles observaram primeiramente que os economistas clássicos
não estavam preocupados com a criação do conhecimento e não consideram a
25
empresa como criadora do conhecimento. Chamam atenção para a escola
austríaca, representada por Frederick Hayek e Joseph A. Schumpeter, como sendo
uma das primeiras a considerar o conhecimento nos assuntos econômicos. Hayek
chama a atenção para o conhecimento implícito, específico ao contexto, enquanto
Schumpeter enfatizou a importância da combinação do conhecimento explícito.
Nonaka e Takeuchi (1997) citam também Edith Penrose, concluindo que a autora
considera a empresa como um repositório de conhecimentos, porém sem entrar em
detalhes de como os membros de uma empresa podem acumular conhecimentos.
Os autores observam ainda que a dicotomia nas abordagens científica e
humanista das escolas de Administração tem origem no dualismo entre o sujeito
(conhecedor) e o objeto (conhecido), característico do pensamento filosófico
ocidental. Assim, “de um lado está a linha „científica‟ de Taylor a Simon e a atual
preocupação com a „cientificação‟ da estratégia. Do outro lado está a linha
„humanista‟ de Mayo a Weik e a atenção recente à „cultura organizacional‟”
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 41).
Contrariando, entretanto, essa abordagem dicotômica, novas abordagens
sobre o conhecimento posicionam-se como conciliadoras, ou, pelo menos, tentam
estabelecer uma síntese entre as abordagens científica e humanista. Nessa linha de
pensamento está o Aprendizado Organizacional, corrente na qual os autores
propõem uma abordagem denominada “organização que aprende” (GARVIN, 2000;
SENGE, 1998).
Garvin (2000) afirma que uma empresa só é capaz de melhorar se aprender
coisas novas porque, na falta de aprendizado, as empresas e as pessoas repetem
as velhas práticas e os eventuais ganhos e melhorias são efêmeros. O modelo de
implementação proposto pelo autor baseia-se em três temas (3 M‟s): significado
(Meaning), gestão (Management) e mensuração (Measurement). O significado é a
definição fundamentada do conceito de organização que aprende que seja
conversível em ação e bastante aplicável. A gestão é o acompanhamento do
aprendizado, a partir de orientações claras sobre aspectos práticos. A mensuração
é o uso de ferramentas adequadas para medir os níveis de aprendizado e a
velocidade com que ele cresce na organização. A definição dada pelo autor é “[...] a
organização que aprende é a que dispõe de habilidades para criar, adquirir e
transferir conhecimentos, e é capaz de modificar seu comportamento, de modo a
refletir os novos conhecimentos e ideias” (GARVIN, 2000, p. 54).
26
Ainda segundo Garvin (2000), as organizações que aprendem são
habilidosas em cinco atividades:
a) Solução de problemas: atividade baseada na filosofia e métodos da gestão da
qualidade, usando métodos científicos de diagnóstico de problemas, análise
de dados e ferramentas estatísticas;
b) Experimentação: busca sistemática e teste de novos conhecimentos. Um
exemplo dessa atividade é o uso experimental de novos materiais, novas
fórmulas e novos processos na busca de produtividade e redução de custos;
c) Aprendizado com as próprias experiências: as empresas devem analisar,
avaliar de maneira sistemática e registrar ensinamentos de seus sucessos e
fracassos;
d) Aprendizado com outros: nem todo o aprendizado deriva de reflexões e
autoanálises. O ambiente externo oferece novas perspectivas e ideias que
podem ser cruciais para uma empresa. O benchmarking é uma das formas de
aprendizado com os outros;
e) Transferência de conhecimentos: o conhecimento deve ser disseminado com
rapidez e eficiência por toda a organização. São práticas exemplares:
apresentações escritas, orais e visuais, visitas e excursões a outras
localidades, programas de rodízio de pessoal, programas de educação e
treinamento, além de programas de padronização e documentação.
A última parte é a mensuração do aprendizado, que deve ser feita
sistematicamente utilizando-se ferramentas eficientes. Na visão de Garvin (2000), os
instrumentos de medição mais comuns, as curvas de aprendizagem e de experiência
são incompletas. Esse autor sugere a utilização de outro instrumento denominado
“curva de meia-vida”, que mede o tempo necessário para atingir melhoria de 50%
em determinado indicador de desempenho.
Nonaka e Takeuchi (1997) apostam na síntese como elemento básico de seu
modelo, procurando conciliar o pensamento filosófico ocidental e a tradição
intelectual japonesa, os métodos gerenciais ocidentais e japoneses, o “preciso e
conceitual” e a experiência pessoal. O modelo propõe duas dimensões da criação do
conhecimento: a dimensão epistemológica, que distingue o conhecimento tácito do
explícito, e a dimensão ontológica, que reconhece os níveis de entidades criadoras
de conhecimento (individual, grupal, organizacional e interorganizacional). De acordo
com esses autores, o conhecimento só é criado por indivíduos e as organizações
27
não criam conhecimento sem os indivíduos.
A distinção entre conhecimento tácito e explícito usada pelos autores foi
estabelecida por Michael Polanyi. O conhecimento tácito é pessoal, contextual, difícil
de ser formulado e comunicado. Já o conhecimento explícito ou codificado é
transmissível em linguagem formal e sistemática (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Ainda de acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), esses dois conhecimentos
são mutuamente complementares e interagem um com o outro, realizando trocas
nas atividades daqueles que os possuem. Essa interação é um processo social entre
indivíduos chamado “conversão do conhecimento”. Esse processo de conversão, de
acordo com Nonaka e Toyama (2005, p. 422), ocorre de quatro diferentes modos,
definindo o chamado “processo SECI”, a saber: Socialização, Externalização,
Combinação e Internalização (Ver FIG. 1).
Figura 1: Modelo SECI – Espiral do Conhecimento Fonte: SILVA, 2002.
A criação do conhecimento tácito por meio do compartilhamento de
experiências é chamada de socialização. “A socialização é um processo de
compartilhamento de experiências e, a partir daí, da criação do conhecimento tácito
como modelos mentais ou habilidades técnicas compartilhadas” (NONAKA;
28
TAKEUCHI, 1997 p. 69). Um indivíduo pode adquirir conhecimento diretamente de
outro indivíduo como os aprendizes aprendem com os mestres pela observação. As
sessões de brainstorming e as interações diretas dos clientes com protótipos
também são formas de aprendizado por meio da socialização.
A externalização é um processo de conversão do conhecimento tácito em
explícito. Essa explicitação dá-se por meio de uma linguagem figurada, usando
metáforas, analogias, conceitos, hipóteses e modelos. “O modo de externalização da
conversão do conhecimento normalmente é visto no processo de criação do conceito
e é provocado pelo diálogo ou reflexão coletiva” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.
71).
“A combinação é um processo de sistematização de conceitos em um sistema
de conhecimento” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 75). Esse processo é a
transformação do conhecimento explícito em conhecimento explícito e acontece por
meio da troca e combinação de conhecimentos dos indivíduos em documentos,
reuniões, apresentações, redes de comunicação computadorizadas e outros meios.
Também pode ser representado pela educação e o treinamento formal dado nas
escolas, como um curso de MBA Master Business Administration ou de
especialização profissional.
“A internalização é o processo de incorporação do conhecimento explícito no
conhecimento tácito. É intimamente relacionada ao aprender fazendo” (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997, p. 78). O acesso às informações verbalizadas e diagramadas sob
forma de manuais, documentos e sistemas de informação permite que a experiência
do passado possa ser absorvida pelo indivíduo, permitindo criar novos modelos
mentais e novos conhecimentos tácitos (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Os modos de conversão, isoladamente, teriam pouco valor. Porém, ao
criarem novo conhecimento, fazem-no com natureza e amplitude diferentes, além de
induzirem uma espiral na “interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito
e o conhecimento explícito” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 79).
Na dimensão ontológica, o conhecimento tácito dos indivíduos constitui a
base da criação do conhecimento organizacional. Essa criação começa, então, pela
mobilização do conhecimento tácito individual pela empresa. O conhecimento tácito
mobilizado é ampliado pelos demais níveis ontológicos superiores em quatro modos
de conversão. Repete-se aqui a espiral anterior, porém agora em nova dimensão. A
essa espiral os autores chamam de “Espiral de Criação do Conhecimento
29
Organizacional” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.82).
2.3 Geração de conhecimento e desenvolvimento de produtos
Segundo a definição de Clark e Fujimoto (1991), o desenvolvimento de
produtos (DP) é basicamente o esforço realizado por um conjunto de pessoas de
uma empresa na transformação de dados sobre oportunidades de mercado e
possibilidades técnicas em bens e informações para a fabricação de um produto
comercial. Esses mesmos autores destacam duas características intrínsecas do DP
e que, se adequadamente trabalhadas, resultam em produtos bem desenvolvidos: a
natureza cíclica de resolução de problemas (seguindo um ciclo de projetar, construir
e testar) e a harmonia e consistência no tratamento de detalhes.
Há diversos fatores em três níveis (mercado, corporação e empresa) que
afetam o desenvolvimento de produtos e suas características intrínsecas. Segundo
Amaral e Rozenfeld (1999), dentre esses fatores, os principais são: o grau de
inovação em que estão os produtos e processos da empresa; a complexidade do
produto; as estratégias competitivas que a empresa e a corporação adotam; o tipo
de inserção da empresa frente à corporação; o setor do mercado em que a
empresa/corporação atua; e como estão a concorrência e as perspectivas neste
setor. Esses fatores caracterizam o DP a partir do cenário ou ambiente em que está
inserido e, portanto, do qual sofrerá influência.
No sentido de melhor trabalhar o desenvolvimento de produtos e suas
características intrínsecas, reagindo-se e antecipando-se às mudanças nos fatores
que o influenciam, Rozenfeld et al. (2006), sintetizando algumas tendências atuais,
fazem as seguintes recomendações para estruturá-lo:
a) definir os limites entre o desenvolvimento de produtos e o desenvolvimento da
tecnologia, trabalhar com o conceito de plataforma e derivações, empregar
gestão de portfolio;
b) utilizar uma estrutura matricial para o desenvolvimento de produtos,
incrementar a aprendizagem organizacional no DP em programas de
educação e capacitação;
30
c) utilizar padrões mundiais, como, por exemplo, o STEP (Standard for
Exchanging of Product Data), para as trocas de informações entre diferentes
sistemas;
d) integrar as técnicas, métodos, ferramentas e sistemas empregados no
desenvolvimento de produtos e customizá-las à realidade da empresa,
intensificando o uso integrado de sistemas de engenharia e de realidade
virtual e o emprego de técnicas de prototipagem;
e) empregar objetos distribuídos para a integração de sistemas/aplicativos com o
objetivo de facilitar o uso do conceito de computação colaborativa.
A necessidade de seguir essas recomendações ilustra o quanto o
desenvolvimento de produtos tem-se tornado complexo. Sua realização implica o
emprego coordenado de competências e habilidades provenientes de diversas
áreas, envolvendo várias noções gerenciais e baseando-se em uma visão sistêmica
e integrada do negócio (CLARK; WHEELWRIGHT, 1993).
Para que o desenvolvimento de produtos aconteça nesses moldes, um ponto
importante é gerenciá-lo, analisando-o de forma ampliada, considerando seu ciclo
completo, desde a fase inicial de planejamento estratégico dos mercados visados
com o novo produto até seu lançamento e previsão de descarte após o uso.
As fases em que se organiza o processo de desenvolvimento de produtos, de
acordo com Clark e Fujimoto (1991), são:
a) Conceito do produto: estágio de criação do conceito do produto em que são
avaliadas todas as hipóteses para a criação de um novo produto. Nesta
etapa, avaliam-se os objetivos e desejos dos consumidores, as possibilidades
e restrições tecnológicas e a viabilidade econômica do projeto. Esta fase gera
uma descrição ampla do produto a ser desenvolvido, além de definir aspectos
do mercado geográfico, segmentos de mercado, público-alvo, recursos
tecnológicos incorporados e outros;
b) Planejamento do produto: estágio em que se faz a ligação entre o conceito e
a engenharia por um maior detalhamento do desenvolvimento do produto.
Nesta fase, especificam-se os custos e as metas de desempenho, definem-se
componentes, estilo, acessórios agregados. O relacionamento com os
criadores do conceito é intenso para que se possa preservá-lo na medida em
que aparecem problemas de ordem prática;
c) Engenharia do produto: fase de implementação do projeto definido
31
anteriormente, traduzido em termos de engenharia (desenhos e plantas,
materiais, equipamentos necessários, etc.). Compreende as etapas de:
projeto (produção de desenhos de componentes e sistemas), prototipagem
(construção de modelos plenamente funcionais) e testes (avaliação do
desempenho dos modelos criados);
d) Engenharia do processo: estágio em que se estabelece a ligação das etapas
anteriores com a linha de produção. Equipamentos, métodos e pessoas são
preparados para a produção;
e) Produção piloto: estágio final de pré-produção em que pequenos lotes são
produzidos para análise final de qualidade e desempenho dos processos e
equipamentos.
Sabe-se, porém, que nesse ciclo, na medida em que mais decisões vão
sendo tomadas na condução do desenvolvimento de produtos (em seu andamento
normal), mais encarecedora fica a necessidade de se efetuarem modificações
tardias (porque requer que muitas decisões e suas implicações sejam revistas). Ao
mesmo tempo, a dinamicidade dos contextos atuais em que o desenvolvimento de
produtos se insere torna, muitas vezes, inevitável que modificações ocorram durante
sua realização. O próprio desafio contemporâneo do desenvolvimento de produtos,
de contribuir para a “customização em massa”, isto é, a produção de produtos
personalizados em grande escala (PINE II; VICTOR; BOYNTON, 1993), requer uma
condução do desenvolvimento de produtos flexível e rápida no atendimento das
mudanças de projetos.
Assim sendo, a alternativa de condução desse ciclo em etapas sequenciais,
como tradicionalmente o desenvolvimento de produtos é realizado, apresenta sérias
limitações. Essa abordagem, ao especificar o produto somente com as pessoas das
etapas iniciais do ciclo, sem envolver as outras pessoas que participam das etapas
subsequentes, gera uma alta probabilidade de mudanças e modificações no projeto
quando as últimas etapas são atingidas. Além disso, é uma abordagem com pouca
flexibilidade e rapidez na realização dessas mudanças, e tal situação implica
incremento de custos e consideráveis atrasos devido a retrabalhos e reajustes.
Portanto, em resposta a essas restrições existentes na abordagem
sequencial, ganha espaço, desde os anos 90, uma abordagem que recomenda a
condução simultânea das atividades do DP (CLAUSING, 1994; PRASAD, 1996). A
Engenharia Simultânea (Concurrent Engineering) é o nome mais utilizado dentre as
32
diversas denominações que se referem à condução simultânea das atividades do
desenvolvimento de produtos.
Nos laboratórios farmacêuticos, nas empresas de telecomunicações e na indústria de papel, a sequência tradicional de pesquisa, desenvolvimento, fabricação e marketing está sendo substituída pela sincronia: especialistas de todas essas funções trabalham juntos como uma equipe, do início da pesquisa até o lançamento do produto no mercado (DRUCKER, 2000, p. 14).
Os ganhos obtidos por essa sistemática dão-se pela redução do time-to-
market do produto e pela criação de conhecimento em espiral (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997).
Esse processo é exemplificado pelo desenvolvimento de produtos. A criação de um produto envolve uma comunidade interativa de indivíduos com históricos e modelos mentais diferentes. Enquanto o departamento de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) focaliza o potencial tecnológico, os departamentos de produção e marketing estão interessados em outras questões. Apenas algumas dessas diferentes experiências, modelos mentais, motivações e intenções podem ser expressas em linguagem explícita. Portanto, é necessário um processo de socialização do compartilhamento do conhecimento tácito. Além disto, tanto a socialização quanto a externalização são necessárias para associar o conhecimento tácito ao conhecimento explícito dos indivíduos. [...] O produto criado por este processo coletivo e cooperativo será então analisado, verificando-se sua coerência com os conceitos intermediário e principal. É necessário outro processo em um nível mais alto para manter a integridade do todo, que levará a um outro ciclo de criação de conhecimento em um contexto mais amplo (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 83).
Considerando-se as definições e sínteses de vários autores, apresentadas
por Carter e Baker (1992), Clausing (1994) e Prasad (1996, 1997), pode-se afirmar
que os princípios fundamentais recomendados pela engenharia simultânea para o
desenvolvimento de produtos são:
a) trabalhar mais na especificação do produto no início do ciclo de
desenvolvimento de produtos, em que há menos restrições a mudanças, com
um custo de modificação menor;
b) empregar técnicas, métodos e ferramentas e aumentar a sinergia e
paralelismo nas atividades do desenvolvimento de produtos;
c) desenvolver uma maior interação entre diferentes áreas funcionais,
valorizando o trabalho em equipe, a comunicação e o acesso às informações,
a coordenação e a confiança entre os membros, e compartilhando objetivos
33
acordados.
Existe, no entanto, um desafio que consiste na aplicação de todos esses
princípios de uma maneira integrada, dando-lhes uma valorização similar. Para isso,
é necessário que as pessoas que irão realizar a Engenharia Simultânea tenham uma
“visão holística” do DP (e também da empresa), o que equivale a ter uma “imagem
única”, sintética, de todos os elementos ou dimensões do desenvolvimento de
produtos, que normalmente podem ser relacionados a visões parciais, abrangendo e
inter-relacionando estratégia, atividades e informações, os recursos empregados e a
organização (ROZENFELD et al., 2006).
A grande contribuição de se possuir uma “imagem única” do desenvolvimento
de produtos evidencia-se quando se tomam decisões sobre problemas específicos
inseridos no DP, sem perder a visão de suas influências (ou consequências) no todo
(ROZENFELD et al., 2006).
Não é possível, entretanto, representar a “visão holística”. Pensar o
desenvolvimento de produtos como um processo de negócio (business process) é o
que mais se aproxima de um formalismo para a obtenção dessa visão. O emprego
da abordagem de processos de negócio no DP é frequentemente associado à
introdução parcial ou completa da filosofia de Engenharia Simultânea. Rozenfeld et
al. afirmam que:
[...] o processo de negócio representa o conjunto de atividades, associadas às informações que manipula, utilizando os recursos e a organização da empresa. Forma uma unidade coesa e está direcionado a um determinado mercado/cliente, com fornecedores bem definidos (ROZENFELD et al., 2006, p. 16).
Quatro aspectos têm sido considerados relevantes no desenvolvimento de
produtos de forma a integrar harmoniosamente todo o processo (CLARK;
FUJIMOTO, 1991; CLARK; WHEELWRIGHT, 1993):
a) trabalho em equipe como forma de condução do projeto na organização;
b) desenvolvimento simultâneo e integrado;
c) capacidade da manufatura nas atividades de fabricação de protótipos,
ferramental e no início da produção;
d) envolvimento dos fornecedores durante as etapas de desenvolvimento.
Nessa mesma perspectiva, Jürgens (2000) apresenta aspectos que se
superpõem aos apresentados acima. Na visão desse autor, as áreas fundamentais
34
para que a empresa alcance um rápido e integrado processo de criação de produtos
são: relação com fornecedores, organização formal, tecnologias de informação e
comunicação e desenvolvimento de recursos humanos e política de pessoal.
Também Nonaka e Takeuchi (1997) contribuem na ampliação desses
aspectos, acrescentando a participação do cliente no desenvolvimento de produtos.
“As interações com os clientes antes do desenvolvimento do produto e após seu
lançamento no mercado são, na verdade, um processo infinito de compartilhamento
do conhecimento tácito e criação de ideias para aperfeiçoamento” (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997, p. 71).
No próximo tópico, analisa-se o processo de desenvolvimento de produto
específico para o segmento de software. Observa-se que, devido à origem e
natureza comuns, o processo de desenvolvimento de software (PDS) em muito se
assemelha ao desenvolvimento de produtos de manufatura, não só na estruturação
do processo como em sua evolução e requisitos funcionais.
2.4 Geração do conhecimento e desenvolvimento de software
A Engenharia de Software é uma disciplina da engenharia que se ocupa de
todos os aspectos da produção de software. Esses aspectos englobam métodos,
ferramentas e procedimentos para o desenvolvimento profissional de software, que
inclui os programas e documentação associada. O processo de desenvolvimento de
software (PDS) pode ser definido como sendo um conjunto de atividades cuja meta é
gerar um novo produto de software ou fazer evoluir um existente (SOMMERVILLE,
2003).
Observando-se a organização das atividades em distintas fases, conforme
proposta por diferentes autores (SCHWARTZ, 1975; PRESSMAN, 1997;
SOMMERVILLE, 2003), pode-se estabelecer um processo genérico assim
constituído:
a) Especificação
Engenharia de Sistema: estabelecimento de uma solução geral para o
problema, envolvendo questões de tecnologia e equipamento;
35
Análise de Requisitos: levantamento das necessidades do software a
ser implementado. A Análise tem como objetivo produzir uma
especificação de requisitos, que convencionalmente é um documento;
Especificação de Sistema: descrição funcional do sistema. Pode incluir
um plano de testes para verificar adequação;
b) Projeto
Projeto Arquitetural: nele é desenvolvido um modelo conceitual para o
sistema, composto de módulos mais ou menos independentes;
Projeto de Interface: nele cada módulo tem sua interface de
comunicação estudada e definida. Pode resultar em um protótipo;
Projeto Detalhado: nele os módulos em si são definidos, e
possivelmente traduzidos para pseudocódigo (instruções do
computador escritas pelo programador em linguagem simbólica);
c) Implementação
Codificação: a implantação em si do sistema em uma linguagem de
programação;
d) Validação
Teste de Unidade e Módulo: a realização de testes para verificar a
presença de erros e comportamento adequado relacionado às funções
e aos módulos básicos do sistema;
Integração: a reunião dos diferentes módulos em um produto de
software homogêneo, e a verificação da interação entre estes quando
operando em conjunto;
e) Evolução e Manutenção
Nesta fase, o software, em geral, entra em um ciclo iterativo que
abrange todas as fases anteriores.
A metodologia ou modelo de desenvolvimento é a maneira organizada pela
qual um software é produzido em uma empresa. A metodologia engloba o processo
a ser seguido, a nomenclatura utilizada, as regras que orientam a descrição de
rotinas, programas, módulos e sistemas. Modelos de processos diferentes oferecem
estratégias diferentes de coordenação das atividades e mecanismos próprios de
gerenciamento e controle do processo. Dessa forma surgiram várias propostas de
modelo de desenvolvimento de software. (SOMMERVILLE, 2003). A seguir, são
36
apresentados alguns dos modelos mais conhecidos de desenvolvimento de
software: cascata, prototipagem, incremental, espiral e metodologias ágeis (XEXEO,
2004).
a) Modelo Cascata
O modelo cascata, que também é “ciclo de vida clássico”, foi proposto por
Royce, em 1970. Até meados da década de 1980, foi o único modelo com aceitação
geral. Este modelo foi derivado de modelos de atividade de engenharia com o fim de
estabelecer ordem no desenvolvimento de grandes produtos de software. O software
é desenvolvido em um longo processo e entregue ao final deste. O modelo sugere
laços de feedback, que permitem realimentar fases anteriores do processo, mas, em
geral, o modelo cascata é considerado um modelo linear (LEACH, 2000).
Comparado com outros modelos de desenvolvimento de software, esse é mais rígido
e menos administrativo. Conforme a Figura 2, sua abordagem para o
desenvolvimento de software é sistemática e sequencial, iniciando-se com a
especificação dos requisitos, seguindo para a criação do projeto, implantação e teste
da solução, culminando na manutenção progressiva do software em uso
(SOMMERVILLE, 2003)
37
Figura 2: Modelo Cascata Fonte: SOMMERVILLE, 2003.
O modelo cascata é um dos mais importantes, porém, por sua inflexibilidade,
não se mostra capaz de responder às mudanças eventualmente requeridas pelos
clientes ao longo do ciclo de desenvolvimento. Mostra-se bastante eficiente quando
as especificações de requisitos são bem conhecidas e passadas para a equipe de
desenvolvimento (SOMMERVILLE, 2003).
b) Modelo de Prototipagem
O modelo de prototipagem possibilita que o desenvolvedor crie um modelo,
um protótipo, do software que deve ser construído idealmente. Esse protótipo serve
como um mecanismo para identificar os requisitos de software e é muito apropriado
em situações em que o cliente só define um conjunto de objetivos gerais para o
software, porém não identifica os requisitos de entrada, processamento e saída com
detalhes. Dessa forma, o protótipo auxilia o engenheiro de software e o cliente a
entenderem melhor o que deve ser construído quando os requisitos ainda estão
confusos (SOMMERVILLE, 2003). Segundo Leach (2000), o modelo de
prototipagem (FIG. 3) é iterativo e requer a criação de um ou mais protótipos como
38
parte de um processo de desenvolvimento de software.
Pressman (1997) ressalta que, apesar da prototipagem poder ser usada como
um modelo de processo independente, ela é mais comumente usada como uma
técnica que pode ser implementada dentro do contexto de qualquer outro modelo.
Figura 3: Modelo de Prototipagem
Fonte: PRESSMAN, 1997.
c) Modelo incremental
Larman (2000) defende que “um ciclo de vida iterativo se baseia no aumento
e no refinamento sucessivo de um sistema através de múltiplos ciclos de
desenvolvimento de análise, de projeto, de implementação e de teste” (LARMAN,
2000, p. 86). O modelo incremental combina elementos do modelo cascata (aplicado
repetidamente) com a filosofia iterativa da prototipagem. Dessa forma, o objetivo
desse modelo é trabalhar de forma interativa com o cliente para descobrir seus
requisitos, de maneira incremental, até que o produto final seja obtido
(SOMMERVILLE, 2003).
Em cada incremento é realizado todo o ciclo do desenvolvimento de software,
do planejamento aos testes do sistema já em funcionamento (FIG. 4). Cada etapa
produz um sistema totalmente funcional, apesar de ainda não cobrir todos os
requisitos, e o primeiro incremento é frequentemente chamado de “núcleo do
39
produto”. Cada incremento é entregue para avaliação, que poderá detectar,
inicialmente, problemas que poderiam ser de dimensões muito maiores se
detectados somente na entrega do produto final (PRESSMAN, 2005).
Para o desenvolvimento incremental, a fase de análise de cada incremento é
muito importante, devendo assim ser intensificada, pois é imprescindível que o
sistema seja bem projetado para que possa acomodar as mudanças posteriores.
Figura 4: Modelo Incremental
Fonte: PRESSMAN, 1997.
d) Modelo Espiral
Proposto no final da década de 80, o modelo espiral, em vez de representar o
processo de desenvolvimento de software (PDS) como uma sequência de atividades
com algum retorno de uma atividade para outra, o processo é representado na forma
de uma espiral (FIG. 5), em que cada loop na espiral representa uma fase do PDS
(SOMMERVILLE, 2003). Dessa forma, segundo Pressman (1997), o modelo espiral
combina a natureza iterativa da prototipagem com os aspectos controlados e
sistemáticos do modelo cascata.
40
Figura 5: Modelo Espiral
Fonte: PRESSMAN, 1997.
e) Metodologias Ágeis
A pressão pela produtividade que as empresas sofrem no processo de
desenvolvimento de software gera interesse pelas novas técnicas com a finalidade
de acelerar o processo de desenvolvimento. Entre elas podem-se citar a própria
prototipagem, Rapid Application Development (RAD), Adaptative Programming,
Extreme Programming (XP) e toda uma gama de processos conhecidos como
metodologias ágeis (XEXEO, 2004).
O resultado do bom emprego dos conceitos de engenharia de software, por
sua vez, proporciona às empresas desenvolvedoras de software um aumento da
qualidade de seus produtos. Mas, mesmo contribuindo para o aumento da qualidade
de software, o principal problema com que se defronta a engenharia de software é a
dificuldade de medir sua qualidade. Para uma avaliação efetiva, um modelo de
qualidade deve ser claramente formalizado, estabelecendo quais os requisitos de
qualidade a serem considerados, e o processo de avaliação deve ser bem definido e
estruturado.
Devido à existência dessa dificuldade, a ISO/IEC 9126-1 (2000) fornece um
41
modelo de qualidade de propósito geral, o qual define cinco categorias de
características de qualidade de software que são: funcionalidade, confiabilidade,
usabilidade, manutenibilidade e portabilidade. O modelo proposto pela ISO/IEC
9126-1 tem por objetivo servir de referência básica na avaliação de produtos de
software, que foram definidos pela ISO/IEC 12207-1(1995) como sendo programas e
procedimentos de computador, documentação e dados associados que foram
projetados para serem liberados para o usuário.
Por meio de suas pesquisas e de seus trabalhos, o Software Engineering
Institute (SEI), um departamento de pesquisas da Carnegie Mellon University,
situada em Pittsburgh, Pensilvânia, EUA, criou o Capability Maturity Model
Integration (CMMI), com o objetivo de estabelecer um modelo para medição da
maturidade e capacidade de uma organização no processo de desenvolvimento de
software. O CMMI fornece um guia para melhoria dos processos e da habilidade da
organização para gerenciar o desenvolvimento, a aquisição e a manutenção de
produtos ou serviços. Possibilita também que a organização avalie sua maturidade
ou a capacidade de áreas de processo, estabelecendo prioridades para a melhoria e
implantação dessas melhorias (CHRISSIS; KONRAD; SHRUM, 2003).
Esse modelo foi dividido em áreas de processo, que são coleções de
melhores práticas, e não existe uma correspondência biunívoca entre essas áreas
de processo e os processos da organização. Para que o modelo fosse compatível
com outros modelos, o SEI criou duas abordagens de implantação do modelo CMMI.
A primeira e mais conhecida das abordagens é o CMMI staged (por estágios) que
permite uma sequência de melhoria, a qual se inicia com práticas básicas de
gerenciamento e prossegue por meio de um conjunto predefinido de sucessivos
níveis, em que cada nível serve de pré-requisito para o próximo. Para que isso seja
possível, suas áreas de processo estão agrupadas por níveis de maturidade. O
conceito de níveis de maturidade de processo determina o quão maduro é o
processo de desenvolvimento de software ou parte dele. Dessa forma, o modelo
CMMI staged foi classificado em cinco níveis de maturidade. No nível 1, as
organizações são imaturas, e não há nenhuma metodologia implementada; no nível
2, o processo é gerenciado; no nível 3, o processo é definido; no nível 4, o processo
pode ser gerenciado empregando análises quantitativas; e, no nível 5, cada detalhe
do processo de desenvolvimento está definido, quantificado, acompanhado, e a
organização consegue até absorver mudanças no processo sem prejudicar o
42
desenvolvimento (CHRISSIS; KONRAD; SHRUM, 2003).
A segunda abordagem é o CMMI continuous (contínuo), que proporciona
flexibilidade para que as organizações escolham quais áreas de processos serão
priorizadas para a melhoria, empregando o conceito de níveis de capacidade de
processo. Essa abordagem agrupa suas áreas de processo por categorias, que são:
gerenciamento do processo, gerenciamento do projeto, engenharia e suporte. Os
níveis de capacidade de processo foram categorizados como: no nível 1 –
executado, o processo satisfaz todos os objetivos específicos da área de processo;
no nível 2 – gerenciado, o processo é planejado, os recursos garantidos, as
responsabilidades atribuídas, as pessoas treinadas, as configurações gerenciadas,
os stakeholders importantes identificados e envolvidos, o processo monitorado e
controlado, a aderência avaliada objetivamente, o status revisado com alta gerência;
no nível 3 – definido, é estabelecido um processo definido (adaptado dos processos
padronizados), e informações de melhoria são coletadas; no nível 4 –
quantitativamente gerenciado, são estabelecidos objetivos quantitativos para o
processo, e o desempenho dos subprocessos é estabilizado; e no nível 5 – em
otimização, é assegurada a melhoria contínua do processo (CHRISSIS; KONRAD;
SHRUM, 2003).
2.5 Condições organizacionais para criação e desenvolvimento do
conhecimento
O “modelo dinâmico de uma empresa criadora de conhecimento onde o
conhecimento é criado por meio de interações dinâmicas com o ambiente”
(NONAKA; TOYAMA, 2005, p. 423), que completa e dá continuidade ao modelo de
Nonaka e Takeuchi (1997), consiste de sete elementos representados na Figura 6.
Os autores consideram que Diálogos e Práticas são a essência do processo SECI
(Socialização, Externalização, Combinação e Internalização). Esse processo é
direcionado e impulsionado pela Visão do Conhecimento e pelo Objetivo
Direcionador e acontece em um contexto comum e compartilhado pelas pessoas,
chamado Ba, gerando Ativos de Conhecimento. O ecossistema em que os
elementos do processo de criação de conhecimento convivem e se tocam é
43
chamado de Ambiente (NONAKA; TOYAMA, 2005). Assim, destacam-se essas
dimensões que são tratadas com mais detalhe em seguida:
a) Visão do Conhecimento;
b) Objetivo Direcionador;
c) Diálogos;
d) Prática;
e) “Ba”;
f) Ativos de Conhecimento;
g) Ambiente.
Figura 6: Componentes básicos da empresa criadora de conhecimento
Fonte: NONAKA; TOYAMA, 2005
a) Visão do Conhecimento
A visão orientada para o conhecimento de uma empresa nasce do confronto com a pergunta fundamental: „Por que existimos?‟ A missão e o domínio de uma empresa são definidos indo além dos lucros e perguntando: „Por que fazemos o que fazemos?’ (NONAKA; TOYAMA; 2005, p. 424).
Essa visão dá direcionamento para a criação do conhecimento por meio do
processo SECI; ela inspira a “paixão intelectual“ das pessoas encorajando-as a criar
44
conhecimento. Também define um sistema de valores que serve para avaliar e
justificar o conhecimento gerado pela empresa (NONAKA; TOYAMA, 2005).
Os autores citam algumas empresas como possuidoras de visões orientadas
para o conhecimento. A Olympus com seu conceito de “Social IN” propõe um
sistema de “valores para direcionar as condutas da empresa e, assim, garantir uma
vida mais saudável, feliz e significativa para a humanidade” (OLYMPUS, 2009). Esse
conceito se baseia em três “IN‟s”:
INvolvement: Envolvimento social;
INsight: Compartilhando Valores Sociais;
INspiration: Criando Valores Sociais.
A Olympus implantou, em seu organograma, grupos funcionais responsáveis
por garantir que a filosofia “Social IN” faça parte do dia-a-dia operacional e que
contribua para atingir seus objetivos de responsabilidade social empresarial. Na
opinião da empresa, essa visão guia suas ações e “reforma nossos hábitos mentais
e desafia o status quo”. Também “orienta nossa criatividade e atividade em direção
às necessidades dos clientes” (OLYMPUS, 2009).
A Honda propõe-se a realizar o valor expresso no slogan “a alegria de
comprar, a alegria de vender e a alegria de criar”. Na visão da empresa “the three
joys” – as três alegrias expressam o credo e o desejo da empresa de que cada
pessoa que ali trabalha ou entra em contato com a companhia, diretamente ou por
meio de seus produtos, deva compartilhar um senso de alegria nessa experiência.
Para os clientes, pela experiência da alegria de comprar, eles precisam receber
produtos que superem suas expectativas. A alegria de vender ocorre quando
aqueles que estão engajados na venda e prestação de serviços desenvolvem um
relacionamento com os clientes baseado na confiança mútua. Nesse
relacionamento, distribuidores e revendas experimentam orgulho e alegria em
satisfazer seus clientes. “A alegria da criação ocorre quando os associados e
fornecedores produzem produtos de qualidade que superam as expectativas dos
clientes e experimentam o orgulho de um trabalho bem feito” (HONDA, 2009).
A Eisai, uma empresa farmacêutica japonesa, também é citada por Nonaka e
Toyama (2005) como possuidora de uma visão orientada ao conhecimento. A visão,
representada pelo slogan HHC (Human Health Care), faz com que os empregados
reconheçam que a missão da empresa é estar ao lado dos pacientes e de seus
familiares e não dos médicos e farmacêuticos. “Este reconhecimento leva ao
45
desenvolvimento de atividades que ajudem aos pacientes e suas famílias”
(NONAKA; TOYAMA, 2005, p. 424). Muitos dos produtos desenvolvidos levaram em
conta as experiências vividas pelos funcionários junto aos pacientes e suas famílias,
sentindo as dificuldades de ministrar os medicamentos da empresa.
b) Objetivo Direcionador
Sem genuínos esforços para efetivá-la, a visão do conhecimento é pouco mais do que palavras vazias. [...] A empresa precisa de um conceito concreto, meta, ou padrão de ação para conectar a Visão com o processo de criação do conhecimento dos diálogos e práticas (NONAKA; TOYAMA, 2005 p. 424).
Assim, o Objetivo Direcionador da Visão de Conhecimento pode ser
reconhecido em conceito, meta ou padrão de ação, que direcionam o processo
SECI.
Ao questionar a essência das coisas, um objetivo direcionador dispara a
criação de conhecimento. Três exemplos, descritos a seguir, são citados por Nonaka
e Toyama (2005).
No projeto de desenvolvimento de um novo scooter, a Suzuki usa a frase “1
CC = 1000 yen”. Essa meta estabelece um desafio de produzir uma
motocicleta em um novo patamar de custo que não pode ser obtido pelo
simples corte de supérfluos. É necessário ir além, questionando a essência de
uma motocicleta e colocando nela somente as partes fundamentais. Isso não
significa instalar peças de baixo custo, mas, sim, racionalizar o projeto de
forma a reduzir o número total de peças, mesmo tendo que usar algumas de
tecnologia superior. Esse objetivo direcionador claramente orienta a empresa
como um todo, criando uma perspectiva comum para que as diversas áreas,
tais como Pesquisa e Desenvolvimento, Marketing e Fabricação, cheguem a
um acordo sobre suas eventuais diferenças.
O slogan da rede de lojas de conveniência Seven-Eleven, do Japão, é “cortar
perdas de oportunidade”. Tal slogan é usado pela empresa como objetivo
direcionador, e a proposta é evitar que os clientes venham às lojas da
empresa e não encontrem aquilo que desejam, evidentemente sem criar um
estoque exagerado em cada loja, o que geraria custos desnecessários. Nas
vésperas de datas e eventos específicos, os funcionários são encorajados a
46
formular hipóteses de consumo de clientes potenciais nessas referidas datas.
Essas hipóteses são testadas pelos sistemas de gerenciamento de ponto de
venda da empresa e, a partir das simulações, é definida a reposição dos
itens. A empresa também atua junto aos fornecedores no sentido de agregar
as necessidades e os desejos dos clientes nos produtos ou desenvolver
novos produtos para atender a esses requisitos. Todas essas ações são
consistentes com a ideia proposta pelo objetivo direcionador.
A Cannon contribui com seu objetivo direcionador “fluxo de caixa”. Mais do
que apenas direcionar a organização para o lucro, tal objetivo direcionador se
propõe a fazer as pessoas na empresa a pensar como melhorar as operações
de forma a aumentar o fluxo de caixa.
O mais importante no objetivo direcionador é seu caráter atemporal além de
funcionar como um incentivo para que a empresa busque a melhoria constante rumo
à perfeição inatingível.
c) Diálogos: a síntese do pensamento
A criação do conhecimento é guiada pela síntese de contradições. O mundo está cheio de contradições; a dualidade é uma essência da realidade. Aceitando esta dualidade e sintetizando-a, pode-se ir além do “isto ou aquilo” e criar novo conhecimento para resolver contradições (NONAKA; TOYAMA, 2005, p. 426).
Nonaka e Toyama (2005) consideram que a síntese das contradições e dos
diferentes pontos de vista pode ser obtida incorporando-se aspectos relevantes
dessas visões conflitantes e criando-se novos conhecimentos, em vez de
simplesmente contrapor razões ou escolher uma delas como sendo verdade
absoluta (NONAKA; TOYAMA, 2005).
Um silogismo comum é usado para ilustrar o conceito. Com base nas
premissas de que “todo ser humano é mortal” e que “Sócrates é um ser humano”,
conclui-se que “Sócrates é mortal”. Apesar de ser verdade absoluta, essa lógica não
acrescenta novo conhecimento. Entretanto, ao se questionar a essência da
mortalidade (ou da imortalidade) e a contribuição do trabalho de Sócrates para a
humanidade, pode-se chegar a uma conclusão (nova) de que “o pensamento
filosófico de Sócrates é imortal” (NONAKA; TOYAMA, 2005).
47
Esse é o tipo síntese que pode ser obtida pelos diálogos, conforme proposto
por esses autores. O Diálogo é um método de entender ou aprender o ponto de
vista das outras pessoas, descartando preconceitos e abrindo a mente para
encontrar novas soluções para as contradições. Esse “pensamento aberto” é
fundamental para que o questionamento funcione como um catalisador para se
alcançar um nível mais alto de compreensão, aprofundando o compromisso
inspirado pela Visão e pelo Objetivo Direcionador (NONAKA; TOYAMA, 2005).
A Toyota e a Honda são citadas como exemplos de como os Diálogos são
essenciais no desenvolvimento de atividades de todos os setores da empresa.
Na Toyota, o Diálogo, entendido como uma síntese das contradições
aparentes, é incentivado pelo lema “Pergunte por que cinco vezes”. O objetivo é
buscar as causas profundas de um problema sem se deter nas causas imediatas ou
superficiais. Cada resposta obtida induz a um novo “por que” até que se entenda a
razão das contradições e, a partir daí, se encontre a solução dos problemas por
meio da síntese dessas contradições. Assim, aspectos contraditórios
(aparentemente) da produção como Custo e Qualidade podem ser compatibilizados
pela criação de um sistema de manufatura que possibilite à empresa obter um custo
de produção mais baixo, aumentando a qualidade dos produtos (NONAKA;
TOYAMA, 2005).
Na Honda, a síntese das contradições aparentes é obtida pelo modelo de
“três níveis de pergunta”. No primeiro nível, chamado “Nível A”, questionam-se as
especificações de um produto ou processo. Se, ao fazer esse tipo de
questionamento, alguma contradição aparente permanecer, como entre Potência X
Economia de Combustível para um motor, ou como entre Velocidade X Segurança,
o segundo nível de questionamento, chamado “Nível A0”, é acionado. Nesse nível,
os conceitos básicos são consultados de forma a definir o ponto entre as
contradições que melhor represente as especificações conceituais. Se ainda assim
as contradições não são resolvidas, um terceiro nível de questionamento, chamado
“Nível A00”, é acionado. Nesse nível a questão essencial é, na realidade, uma
questão existencial assim formulada: “Por que ou para que você faz isto?”. Esse
nível de questionamento pode se aplicar a um projeto de um carro específico ou a
toda a organização. Esse tipo de questionamento é feito diariamente nas operações
da empresa. Essas perguntas, altamente filosóficas e aparentemente pouco
operacionais, permitem fazer a melhor escolha entre as opções disponíveis, sem
48
descartar aspectos relevantes das escolhas descartadas.
d) Prática: a síntese da ação
A Prática é um componente essencial do SECI, especificamente no que diz
respeito ao compartilhamento do conhecimento tácito pelo compartilhamento de
experiências (socialização) e à incorporação do conhecimento explícito em um
contexto novo ou particular produzindo conhecimento tácito (internalização)
(NONAKA; TOYAMA, 2005). Prática não significa simplesmente “ação”, mas, sim,
“reflexão na ação”, o que significa que o indivíduo precisa pensar profundamente
sobre o significado essencial de suas ações, entendendo-as dentro de um contexto
e, se necessário, modificando-as (NONAKA; TOYAMA, 2005).
As contradições que não forem resolvidas pela análise individual de objetivos, conforme proposto na dimensão Diálogos, podem sê-lo pela síntese de visões subjetivas e intuições adquiridas através da prática. Para tanto, é necessário eliminar noções preconceituosas para observar e experimentar a realidade como ela é (NONAKA; TOYAMA, 2005, p 427).
Um exemplo dado foi a mudança do conceito inicial de desenvolvimento da
bebida esportiva (sports drink) DAKARA pela empresa japonesa Suntory. O
conceito expresso pela frase “bebida esportiva para dar um empurrão a mais no
homem trabalhador” foi criado com base na análise do perfil de mercado
consumidor típico. Por meio da observação direta dos consumidores em bares e
restaurantes, a equipe de desenvolvimento concluiu que as bebidas esportivas eram
amplamente consumidas por pessoas esgotadas e estressadas, precisando mais de
recuperação do cansaço do que de “um empurrão a mais”. Assim o conceito original
foi mudado para “uma bebida da qual você precisa para se proteger quando as
coisas estão meio difíceis”.
Outro exemplo dessa dimensão Prática pode ser observado na Matsushita
durante o projeto de desenvolvimento da Home Bakery, uma máquina automática
de fazer pão. Para entender e experimentar o processo de fabricação de pão, uma
analista da equipe de desenvolvimento, Ikuko Tanaka, começou aprendendo com
um padeiro, depois trabalhou por um período junto com o padeiro-chefe do Osaka
International Hotel, aperfeiçoando “suas habilidades de misturar a massa através da
observação, imitação e prática” (NONAKA; TAKEUSHI, 1997, p. 116). Além dele,
outros engenheiros da Matsushita “foram levados ao hotel para misturar a massa e
49
assar o pão, a fim de aprimorar sua compreensão do processo” (NONAKA;
TAKEUSHI, 1997, p. 116).
e) “Ba”
[...] definimos “Ba” como um contexto compartilhado em movimento, no qual o conhecimento é compartilhado, criado e utilizado. [...] Ba significa não só um espaço físico, mas também um tempo e lugar específicos, ou relacionamentos daqueles que estão neste tempo e lugar (NONAKA; TOYAMA, 2005, p. 428).
Pode-se então afirmar que o “Ba” é um lugar metafísico em que o modelo
SECI acontece em indivíduos, grupos de trabalho, equipes de projeto, círculos
informais, encontros, newsgroups e contato direto com os clientes. Os participantes
trazem seus próprios contextos para compartilhar e criam novos significados pelas
interações (NONAKA; TOYAMA, 2005). Os autores usam o conceito de "Ba" como
um espaço de comunhão de experiências e conhecimento. Esse espaço pode ser:
físico, como é o caso dos escritórios centralizados ou descentralizados;
virtual, como é o recurso de acesso à internet e às teleconferências;
mental, que decorre do sentimento de partilha e de pertença a um grupo com
objetivos e ideais comuns;
ou uma combinação desses fatores de espaço.
O "Ba" atua como um espaço multidimensional de partilha e uma plataforma
em que a pessoa se reconhece integrada no todo, e participar num "Ba" significa
envolver-se e transcender as perspectivas limitadas e fronteiras que cada indivíduo
naturalmente cria. O conceito "Ba" vai permitir explorar a racionalidade e a intuição
num processo criativo.
Nonaka e Konno (1998) apresentam alguns exemplos de como as empresas
criam "Ba" e asseguram a transformação contínua deste. O "Ba" é gerado pela
capacidade da própria empresa com implicações sobre a concepção organizativa e
estratégica. Os autores utilizam a Sharp e a Toshiba como exemplos de "Ba" para
criar o conhecimento.
A Sharp, por exemplo, acumula conhecimento a partir de sua base de
clientes e depois as equipes de projeto desenvolvem propostas para criar novos
conceitos e melhorar a rapidez de desenvolvimento de produtos. A empresa criou o
conceito de "projetos urgentes", que são considerados estratégicos por envolverem
50
ou terem impactos sobre toda a empresa. Desse modo, os projetos são
desenvolvidos fora do esquema tradicional da estrutura hierárquica.
A Toshiba recorre a agentes internos, por meio de grupos que são espécies
de divisões transcendentes. O grupo é responsável por criar o clima necessário
para que os conhecimentos dispersos se concentrem e se cristalizem em novos
produtos e negócios. A estratégia desses grupos passa por intensificar a velocidade
e a agilidade, mudar a forma de pensar, eliminando algumas das fronteiras mentais
dos indivíduos, e conseguir uma entrada oportuna em mercados emergentes.
A criação do conhecimento na perspectiva do "Ba" não é estática, mas um
processo dinâmico que exige da gestão de topo empenho e interesse, e da
administração da empresa visão, empenho pessoal, dedicação e poder para gerar a
mudança.
f) Ativos de Conhecimento
Os ativos de conhecimento, diferentemente de outros ativos, são intangíveis. São específicos de uma empresa e mudam dinamicamente. [...] Não são somente o conhecimento já existente, como know-how, marcas, patentes e tecnologias, mas também incluem o conhecimento para criar conhecimento como a capacidade organizacional de inovar (NONAKA; TOYAMA, 2005 p. 429).
Nonaka, Konno e Toyama (2000) identificam quatro tipos de Ativos de
Conhecimento:
1º) Ativos de Conhecimento Sociais: conhecimento tácito compartilhado:
competências e know-how de indivíduos;
cuidado, amor, verdade e segurança, características de uma equipe auto-
organizada, isto é, equipe de trabalho que, de forma autônoma, organiza e
distribui suas atividades entre seus membros. Uma equipe auto-organizada se
caracteriza pelos seguintes elementos:
- liderança: alta competência no gerenciamento de pessoas, definindo a
direção e solucionando conflitos;
- autonomia: capacidade de identificar e resolver problemas sem depender
de superiores hierárquicos;
- confiança entre membros da equipe: acreditar e confiar mutuamente nas
pessoas que compõem uma equipe de trabalho;
51
energia, paixão e tensão criativa
2º) Ativos de Conhecimento Conceituais: conhecimento explícito articulado por
imagens, símbolos e linguagem comum:
conceito de produtos;
design;
valor de marca;
3º) Ativos de Conhecimento de Processos (Rotinas): conhecimento tácito rotinizado
e embutido em ações e práticas:
conhecimento das operações do dia-a-dia;
processos organizacionais formalizados;
“Kata”: rotina criativa, isto é, ir além da rotina formal, não a negando, mas,
sim, aplicando-a e melhorando-a continuamente, partindo sempre do princípio
que a criou e conservando a eficiência;
Cultura Organizacional;
4º) Ativos de Conhecimento Sistêmicos: conhecimento explícito sistematizado e
empacotado:
documentos, especificações, manuais;
bases de dados;
licenças e patentes.
Os ativos de conhecimentos são Entradas e Saídas do processo SECI. Isso
significa que o processo de criação do conhecimento usa os ativos de conhecimento
existentes e gera novos ativos incorporando o conhecimento criado em uma espiral
ascendente (NONAKA; TOYAMA, 2005, p. 429).
g) Ambiente: ecossistema do conhecimento
O Ecossistema de Conhecimento consiste de um conjunto de Ba‟s multi-
camadas que existem dentro e através dos limites da organização evoluindo
continuamente. Empresas criam conhecimento pela síntese de seus próprios
conhecimentos e do conhecimento de vários agentes externos como clientes,
fornecedores, concorrentes ou universidades (NONAKA; TOYAMA, 2005, p. 430).
52
Figura 7: Ecossistema do conhecimento
Fonte: NONAKA e TOYAMA, 2005.
Pela interação com o ecossistema a empresa cria conhecimento e o
conhecimento gerado modifica o ecossistema. A organização e o ambiente podem
ser mais bem entendidos como se desenvolvendo em conjunto e não como
entidades separadas (NONAKA; TOYAMA, 2005, p. 430).
Em vez de olhar para o ambiente externo como uma estrutura de indústria
(com suas oportunidades e ameaças), os gerentes devem entender esse ambiente e
vivenciá-lo para ele seja uma fonte segura de informações para tomada de decisões
estratégicas (NONAKA; TOYAMA, 2005).
Existe um desafio a ser enfrentado pelas empresas que vivenciam esse
ambiente, porque, ao mesmo tempo em que elas precisam compartilhar seu
conhecimento com o ambiente em que estão inseridas para gerar novos
conhecimentos, elas precisam proteger seus ativos de conhecimento como fonte de
vantagem competitiva (NONAKA; TOYAMA, 2005).
53
2.6 Elaboração do modelo de análise a partir da literatura
Para analisar-se a capacidade de criação de conhecimento em uma software-
house, neste estudo toma-se por base o modelo de Nonaka e Toyama (2005). Para
complementar e facilitar a avaliação de aplicação do modelo, recorre-se a diferentes
autores que apontaram variáveis organizacionais (fatores) importantes para cada
uma das dimensões do modelo. Considera-se a existência e significância desses
fatores como indicadores do desenvolvimento de cada dimensão na empresa
pesquisada.
a) Dimensão Visão do Conhecimento
Nessa dimensão, as duas perguntas fundamentais de uma empresa são: Por
que existimos? e Por que fazemos o que fazemos? Essas perguntas são o ponto de
partida para definir a missão e a visão de uma empresa. Segundo Nonaka e Toyama
(2005), essa missão e visão devem dar direcionamento para a criação do
conhecimento por meio da espiral do conhecimento.
Assim, ao estudar-se uma empresa, sua ideologia deverá ser pesquisada
para identificarem-se aspectos que confirmem ou não esse direcionamento para a
criação do conhecimento. Os seguintes elementos deverão ser pesquisados,
segundo esses autores:
Missão: porque a empresa existe. Essa missão dá direcionamento para a
criação do conhecimento? (NONAKA; TOYAMA, 2005);
Visão: o que a empresa quer ser em um horizonte de médio prazo. Essa visão
inspira a “paixão intelectual“ dos membros da organização encorajando-os a
criar conhecimento? Essa visão dá direcionamento para a criação do
conhecimento em espiral? (NONAKA; TOYAMA, 2005);
Valores: princípios que direcionam os comportamentos dos membros da
empresa. O sistema de valores serve para avaliar e justificar o conhecimento
gerado pela empresa? (NONAKA; TOYAMA, 2005).
54
b) Dimensão Objetivo Direcionador
Como transformar a Visão em objetivos práticos? Mais importante do que
estabelecer um slogan é criar um processo sistemático de transformação da visão
em produtos e serviços que atendam às necessidades dos clientes e da empresa.
Para avaliar a existência de um objetivo direcionador, é possível analisar o
processo de planejamento estratégico da empresa visando encontrar elementos que
sintetizem um objetivo direcionador.
Nessa análise, podem ser avaliados os seguintes aspectos da estratégia
ressaltados por Amaral e Rozenfeld (1999): estratégias competitivas, isto é, as
opções estratégicas adotadas pela empresa; setor/mercado em que a corporação
atua, traduzidos em locais, nichos ou segmentos de atuação; portfolio de produtos,
analisado pela definição da carteira de produtos, quais devem ser criados e quais
devem ser descontinuados; inovação de produtos e processos, representada pelos
diferenciais apresentados por produtos e processos em relação ao que é oferecido
pela concorrência.
Conforme já discutido na seção 2.3, o Desenvolvimento de Produtos (DP)
exige o emprego de competências e habilidades provenientes de diversas áreas,
envolvendo várias noções gerenciais e necessitando uma visão sistêmica e
integrada do negócio (CLARK; WHEELWRIGHT, 1993), reforçando a necessidade
de se ter um Objetivo Direcionador, que oriente as ações da área. Analisando-se as
fases do processo de DP propostas por Clark e Fujimoto (1991), observa-se a
importância desse direcionamento principalmente nas fases de Conceito,
Planejamento e Engenharia do Produto.
Assim, busca-se nesses aspectos a tradução da ideologia da empresa em um
objetivo direcionador.
c) Dimensão Diálogos
O diálogo é uma forma efetiva de transformar o conhecimento tácito em
explícito (externalização) e de sistematizar o conhecimento explícito, aprofundar e
criar novo conhecimento (combinação) por meio da síntese das contradições
(NONAKA; TOYAMA, 2005).
O exercício da síntese de contradições nos Diálogos pode ser pesquisado no
processo de desenvolvimento de produtos (DP). Para tanto, observam-se quatro
55
aspectos considerados relevantes no DP de forma a integrar harmoniosamente todo
o processo (CLARK; FUJIMOTO, 1991; CLARK; WHEELWRIGHT, 1993) e um
quinto aspecto ressaltado por Nonaka e Takeushi (1997):
1º) Trabalho em equipe como forma de condução do projeto na organização
Eventualmente, as equipes podem se organizar de forma matricial que é a
estruturação de equipes multifuncionais, em que os membros podem responder
funcionalmente a um gerente e hierarquicamente a outro (CLARK; FUJIMOTO,
1991; CLARK; WHEELWRIGHT, 1993).
2º) Desenvolvimento simultâneo e integrado
Permite a interação entre diferentes áreas funcionais: integração entre
departamentos e pessoas em uma empresa em torno de objetivos comuns (CLARK;
FUJIMOTO, 1991; CLARK; WHEELWRIGHT, 1993).
3º) Capacidade da manufatura nas atividades de fabricação de protótipos,
ferramental e no início da produção (CLARK; FUJIMOTO, 1991; CLARK;
WHEELWRIGHT, 1993).
Esse aspecto relaciona-se melhor com a Dimensão Prática, analisada em
seguida.
4º) Envolvimento dos fornecedores durante as etapas de desenvolvimento (CLARK;
FUJIMOTO, 1991; CLARK; WHEELWRIGHT, 1993).
5º) Interação com clientes antes do desenvolvimento do produto e após seu
lançamento no mercado (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 71).
d) Dimensão Prática
Como afirmado a Prática é um componente essencial da espiral de criação do
conhecimento (SECI), especificamente no que diz respeito ao compartilhamento do
conhecimento tácito pelo compartilhamento de experiências (socialização), e à
incorporação do conhecimento explícito em um contexto novo ou particular
produzindo conhecimento tácito (internalização) (NONAKA; TOYAMA, 2005). Assim,
esses dois elementos do ciclo criativo do conhecimento são pesquisados em suas
manifestações:
Socialização
Criação de conhecimento tácito por meio do compartilhamento de
experiências, por exemplo, brainstorming, aprendizado artesão/aprendiz e
compartilhamento de experiências (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 69-70);
56
Internalização
Conversão do conhecimento explícito em tácito. “Para que o conhecimento
explícito se torne tácito, é necessária a verbalização e a diagramação do
conhecimento sob a forma de documentos, manuais ou histórias orais” (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997, p. 77-78). Isso pode ser facilitado no desenvolvimento de
produtos de software por meio de uma metodologia de desenvolvimento, que é uma
sistemática de trabalho englobando técnicas, métodos, ferramentas e sistemas
empregados no processo de desenvolvimento de software (SOMMERVILLE, 2003).
Essa metodologia, por sua vez, pode incluir uma ferramenta de prototipagem, que é
a elaboração de unidade de produto construída artesanalmente para fins de
verificação de requisitos (PRESSMAN, 1997; LEACH, 2000; SOMMERVILLE, 2003).
e) Dimensão Ba
Conforme ressaltado na seção 2.5, Nonaka e Toyama (2005, p. 428)
consideram que “o „Ba‟ é um lugar metafísico em que o modelo SECI acontece em
indivíduos, grupos de trabalho, times de projeto, círculos informais, encontros,
newsgroups e outras redes sociais virtuais e no contato direto com os clientes”.
A rede de informações ou base de conhecimento, que é o conjunto de
equipamentos, sistemas e conteúdo em que estão registrados documentos,
experiências e ferramentas à disposição dos técnicos de uma empresa, pode ser
enquadrada dentro dessa dimensão, pois, segundo esses autores, “a combinação é
um processo de sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento”
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 75).
Nonaka e Toyama definem o “‟ba‟ como um contexto compartilhado em
movimento em que os participantes trazem seus próprios contextos para
compartilhar e criar novos significados por meio de interações” (NONAKA; TOYAMA,
2005, p. 428).
A construção do “ba", no dia-a-dia de uma empresa de produção de
softwares, pode ser avaliada por aspectos práticos como:
acesso às informações, que é a democratização de informações e
conhecimentos que podem ser usados no processo de produção de
conhecimento e produtos (NONAKA; TAKEUCHI, 1997);
57
computação colaborativa, que são trabalhos e projetos construídos em
conjunto usando sistemas de computador que permitem o compartilhamento e
a atuação simultânea (ROZENFELD et al., 2006).
Complementando esses dois aspectos, avaliam-se, a seguir, se a equipe, a
exemplo da Sharp, acumula conhecimento a partir de sua base de clientes e se esse
conhecimento é usado pelos times de projeto para desenvolver propostas para criar
novos conceitos e melhorar a rapidez de desenvolvimento de produtos. Da mesma
forma, avalia-se, ainda, o quanto os círculos informais, encontros, newsgroup e
redes sociais virtuais são instrumentos de compartilhamento e criação de
conhecimentos.
f) Dimensão Ativos do Conhecimento
Os ativos relacionados por Nonaka, Konno e Toyama (2000) foram
pesquisados na empresa a partir dos exemplos citados pelos autores, porém, mais
do que inventariá-los, a intenção da pesquisa foi identificar a importância que esses
ativos têm para a empresa e qual sua relevância no desenvolvimento de produtos.
Os elementos indicadores da dimensão podem ser identificados pelo conjunto
de ativos encontrados e por seu grau de importância no processo criativo. Assim, as
competências e know-how dos indivíduos colocados a serviço de uma equipe auto-
organizada que demonstre energia, paixão e tensão criativa poderão explicitar ativos
de conhecimento sociais (NONAKA; KONNO; TOYAMA, 2000) relevantes.
A forma como a empresa conceitua, desenha e desenvolve produtos pode se
mostrar um ativo de conhecimento conceitual (NONAKA; KONNO; TOYAMA, 2000)
que gere conhecimento explícito. Essas etapas podem ser conduzidas
simultaneamente para que o processo seja mais eficaz, reduzindo o tempo total do
ciclo criativo (HAYES et al. 2004). Isso, porém, implica uma integração harmônica
entre as diversas funções e departamentos de uma empresa (CLARK;
WHEELRIGHT, 1993).
O grau de formalização dos processos e o conhecimento das operações
podem ser utilizados de forma criativa ou burocrática, segundo Nonaka e Toyama
(2005). São buscados, na cultura organizacional, fatores que demonstrem a
utilização desses ativos de forma criativa, configurando os ativos de conhecimento
de processos (NONAKA; KONNO; TOYAMA, 2000).
58
Também podem ser avaliadas as fontes de conhecimento explícito na forma
de documentação (manuais e bases de conhecimento eletrônicos), manuais e
softwares de apoio.
g) Dimensão Ambiente
Como ressaltado por Rozenfeld et al. (2006), são necessárias atividades
gerenciais como administração de projetos, coordenação de equipes, integração
com fornecedores, clientes e demais áreas funcionais envolvidas no processo de
desenvolvimento de produtos para garantir sua efetividade. Nessa dimensão são
analisados os relacionamentos da empresa pesquisada com outras entidades
externas relacionadas:
relacionamento com clientes: como a proximidade com clientes ajuda a
identificar aquilo que eles precisam ou esperam dos produtos de uma
empresa?
relacionamento com fornecedores e parceiros: como o estabelecimento de
parcerias e alianças estratégicas cria um ambiente propício para gerar novos
conhecimentos?
relacionamento com universidades: como o estabelecimento de convênios e
programas com escolas regulares para ensino do produto pode gerar
profissionais competentes para a empresa e o mercado?
relacionamento com concorrentes: Garvin (2000) também reforça que o
ambiente externo oferece novas perspectivas e ideias que podem ser cruciais
para uma empresa. O benchmarking é uma das formas de aprendizado com
os outros. Como o benchmarking e o trabalho conjunto com concorrentes
podem criar um ambiente adequado à criação de conhecimento?
59
4 METODOLOGIA DE PESQUISA
3.1 Estratégia, tipo e método de pesquisa
Optou-se pela realização de uma pesquisa qualitativa do tipo descritiva. A
pesquisa qualitativa é a mais indicada quando o estudo é de caráter descritivo e o
que se busca é o entendimento do fenômeno como um todo (GODOY, 1995a).
Alguns aspectos essenciais identificam as pesquisas qualitativas (GODOY, 1995a):
a) a pesquisa qualitativa tem o ambiente natural como fonte direta de dados e o
pesquisador como instrumento fundamental e tem como preocupação o
estudo e a análise do mundo empírico em seu ambiente natural;
b) a pesquisa qualitativa é descritiva: a palavra escrita ocupa o lugar de
destaque nessa abordagem;
c) o significado que as pessoas dão às coisas e à sua vida é a preocupação
essencial do investigador. O pesquisador tenta compreender os fenômenos
estudados a partir da perspectiva dos participantes;
d) os pesquisadores utilizam o enfoque indutivo na análise de seus dados, isto é,
não partem de hipóteses estabelecidas a priori e sim de questões de
interesse amplo que vão se refinando ao longo do estudo. As abstrações são
construídas a partir dos dados. O quadro teórico é construído aos poucos, à
medida que o pesquisador coleta dados.
O método de pesquisa escolhido é o estudo de caso por ser o tipo de
pesquisa cujo objeto é uma unidade que se analisa profundamente. O estudo de
caso é o método utilizado em diversas situações dentro dos estudos organizacionais,
que contribui para a compreensão de fenômenos sociais complexos (YIN, 2001). O
pesquisador pode optar pelo estudo de situações não usuais (casos raros ou
excepcionais) ou situações típicas (similares a muitas outras de mesmo tipo)
(GODOY, 1995b). É bastante usado quando:
a) o pesquisador quer responder como e por que determinados fenômenos
ocorrem;
b) há pouca possibilidade de controle sobre os eventos estudados;
c) o foco de interesse é um fenômeno atual.
60
O método produz relatórios de estilo informal e narrativo, ilustrados com
citações, exemplos e descrições fornecidos pelos próprios participantes da pesquisa.
Pode ser complementado por desenhos, colagens ou qualquer outro material
iconográfico, além de eventuais dados quantitativos para aclarar aspectos
específicos do objeto de estudo (GODOY, 1995b).
3.2 Unidades empíricas de análise
Alguns aspectos foram observados para selecionar a unidade empírica de
análise. Entre eles destacam-se:
a) Trata-se de um caso raro ou extremo (YIN, 2001). O caso é raro porque,
apesar de a TOTVS S.A, empresa escolhida como objeto da análise, ser uma
software-house como muitas, alguns aspectos fundamentais a diferenciam, como o
porte e o domínio do mercado de softwares aplicativos, chamados de ERP –
Enterprise Resource Planning (o Brasil é o único mercado no mundo onde a
empresa alemã SAP Systeme, Anwendungen und Produkte in der
Datenverarbeitung, empresa Alemã fornecedora de software, não é a líder). Além
disso, a empresa passou por processos recentes de fusão e aquisição da
Logocenter, RM Sistemas e Datasul, suas maiores concorrentes nacionais, além da
SISPROS no México. Assim, apesar de ser um único caso, dentro dele serão
analisadas diferentes realidades, além de se ter oportunidade de observar os
esforços de unificação, que impactam diretamente no tema da pesquisa;
b) Houve acesso facilitado ao local onde o estudo foi realizado (GODOY,
1995b) e a todo o corpo diretivo da empresa. Por ter se relacionado com a empresa
por mais de 25 anos como cliente, funcionário, consultor e franqueado, o
pesquisador tem familiaridade com suas estruturas, seus processos e pessoas
responsáveis.
3.3 Estratégia de coleta de dados
O estudo de caso, como qualquer outro método qualitativo, estrutura-se
frequentemente contando como principal fonte de dados os depoimentos e as
61
observações. Utilizam-se, porém, muitas outras fontes de dados, inclusive
quantitativas (BONOMA, 1985).
A observação tem papel fundamental no estudo de caso e pode ser de caráter
participante ou não-participante. Apesar de manter uma perspectiva de totalidade, o
pesquisador deve focar sempre seus objetivos, sob pena de coletar montanhas de
dados que não dizem nada ou quase nada sobre o assunto. Utilizam-se as
anotações ou gravações para registrar as informações e observações pertinentes
(GODOY, 1995b).
A entrevista é uma técnica amplamente usada em conjunto com a
observação. Yin (2001) descreve algumas formas de entrevista, tais como entrevista
espontânea, que permite a investigação de fatos e percepções do entrevistado
diante de um dado evento; entrevista focal, que tem também um caráter informal e
espontâneo, porém conta com um roteiro estruturado de questões; entrevista formal,
caracterizada por questões mais estruturadas.
Foram realizadas as seguintes entrevistas de forma a avaliar inicialmente os
indicadores listados na seção 2.5, confirmando-os e complementando,
eventualmente, a lista:
˗ Presidente;
˗ Vice-presidente de Desenvolvimento de Sistemas (VPDS);
˗ Gerente de Engenharia (GE) do Centro de Desenvolvimento Protheus São
Paulo;
˗ Gerente de Desenvolvimento de Produto (GDP) Materiais do Centro de
Desenvolvimento Protheus – São Paulo;
˗ Gerente de Inovação (GI) do Centro de Desenvolvimento Logix Joinville;
˗ Gerente de Engenharia (GE) do Centro de Desenvolvimento Corpore Belo
Horizonte.
A análise documental é uma técnica que se utiliza dos conteúdos escritos em
jornais, dissertações, redações e outros documentos, como fonte de informações.
Buscam-se descrições e interpretações do conteúdo de mensagens (MARTINS,
1994). Alguns arquivos foram pesquisados em busca de evidências sobre os fatores
relacionados neste estudo, entre eles:
˗ Pesquisas de clima “O Presidente quer Escutar Você” de anos anteriores;
˗ Documentação da empresa sobre estrutura, marketing, hierarquia, equipes,
etc.;
62
˗ Metodologia de desenvolvimento;
˗ Livro Genoma Empresarial: Incluindo História e Trajetória Microsiga;
˗ Apresentações institucionais em arquivo.
A observação participante é
[...] um processo no qual a presença do observador, numa situação social, é mantida para fins de investigação científica. O observador está em relação face-a-face com os observados, e, em participando com eles em seu ambiente natural de vida, coleta dados (MARTINS, 1994, p.4).
Assim, a observação participante foi utilizada para verificar o funcionamento
de algumas estruturas identificadas anteriormente, tendo o autor participado de
alguns eventos para a coleta de informações tais como:
˗ reunião anual da equipe de desenvolvimento (ETM – Encontro Técnico
Microsiga);
˗ reunião mensal de equipes;
˗ reunião semanal de desenvolvimento;
˗ reunião para definição de conteúdo da “release”.
Com o uso desses três instrumentos citados acima entrevista, análise
documental e observação participante , foi avaliada a aplicabilidade de cada
conceito/aspecto listado nesta pesquisa, quando se buscou para cada um
evidências de seu uso e importância no contexto atual de desenvolvimento de
software na empresa pesquisada.
3.4 Estratégia de análise de dados
A pesquisa qualitativa produz uma grande quantidade de dados na forma de transcrições e notas de campo. A preparação e análise desses dados exigem tempo e trabalho intensivo, pois é necessário tomar dados de diversas fontes para refinar questões e estabelecer novas vias para o desenvolvimento da pesquisa (CASTRO, 2008).
Os dados desta pesquisa foram organizados segundo as dimensões e
indicadores discutidos na seção 2.6, que trata do modelo de análise e, para cada
indicador, identificaram-se as fontes de informação que geraram evidências a
63
respeito dele. Na medida em que foram recolhidos e analisados, alguns fatores
foram recategorizados e alguns novos surgiram.
64
4 APLICAÇÃO DO MODELO DE ANÁLISE NA EMPRESA
4.1 Apresentação da empresa
A empresa selecionada, a TOTVS S.A., foi fundada em 1983, tem 100% de
capital nacional e atua na área de tecnologia e sistemas de informação. A empresa
desenvolve, comercializa, implementa e presta consultoria em sistemas de gestão
empresarial (ERP) para empresas nacionais e internacionais, notadamente na
América Latina. É uma empresa presente nos principais países da região: Brasil,
México, Argentina, Paraguai, Porto Rico e Venezuela. No Brasil, tem a sede na
cidade de São Paulo, e filiais no Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Joinville, Goiânia,
Vitória e Pernambuco. Além disso, possui uma rede de distribuição composta por
franquias, representações comerciais e agentes de negócio cobrindo todo o território
nacional.
A empresa é originada na Microsiga, empresa nacional fundada em 1983,
tendo recebido em 1.999 aporte de capital estrangeiro que permaneceu na
sociedade até 2005. Naquele ano, em fevereiro, em uma operação de um dia, a
participação do fundo americano Advent foi recomprada, o BNDESPAR foi admitido
na sociedade e a Logocenter, na oportunidade uma das maiores concorrentes da
Microsiga, foi adquirida, nascendo assim o grupo TOTVS. Em 2006 o grupo fez a
abertura de capital lançando suas ações no Mercado Novo da Bovespa, adquirindo a
RM Sistemas (outro grande concorrente direto) como parte de sua estratégia de
crescimento. Novas empresas foram constituídas ou adquiridas naquele ano e nos
seguintes, e hoje a companhia tem mais duas divisões especializadas em
Consultoria de Negócios (TOTVS BMI) e Infraestrutura (TOTVS Infra). Além disso,
estendeu sua atuação à área de televisão digital com a aquisição da Quality e a
criação da TQTVD, especializada no middleware, responsável pela interatividade da
TV Digital. No final de 2007, numa nova operação surpreendente, a maior
concorrente nacional, Datasul, foi também incorporada formando um grupo com
faturamento anual de quase 1R$bilhão (ver FIG. 8).
65
Figura 8: Histórico de criação e crescimento da empresa
Fonte: Site da empresa pesquisada.
O grupo hoje é líder no segmento de software de gestão, detendo 39% do
mercado nacional desse setor, segundo dados da 20ª Pesquisa Anual do Mercado
Brasileiro de Informática e Uso nas Empresas, divulgados pela Fundação Getúlio
Vargas em 2009, e foi reconhecido como um dos maiores do mundo no mercado de
software de gestão empresarial (ERP), de acordo com ranking elaborado a partir de
um dos institutos de pesquisa em tecnologia mais
respeitados mundialmente. Essa classificação leva em consideração as vendas
mundiais de software, considerando as receitas com vendas de licenças de software
e serviços de manutenção. Segundo os dados do estudo de 2008, a TOTVS ocupou
o 8º lugar no ranking das maiores empresas de ERP do mundo, e a quarta posição
entre as empresas com sede fora dos Estados Unidos. Dentre as empresas que
atuam na América Latina, a TOTVS é a terceira maior fornecedora de ERP. O
levantamento revela também que a TOTVS foi o maior fornecedor de ERP entre as
companhias de países emergentes em 2006, à frente de empresas de outros países,
como China e Índia. Adicionalmente, a TOTVS registrou um crescimento de vendas
de software de 10 vezes e de 24 vezes do Ebitda (Earnings before Interests, Taxes,
66
Depreciation and Amortization – Ganhos antes de Juros, Impostos, Depreciação e
Amortização).
As quatro principais empresas que formaram o grupo (Microsiga, Datasul,
Logocenter e RM) estiveram presentes por várias vezes na lista de “melhores
empresas para trabalhar”, divulgada anualmente pela Revista Exame. A partir de
2008, essas empresas desaparecem como entidades jurídicas independentes e a
TOTVS passou a ser vista pelo mercado como uma empresa única.
A TOTVS segmenta suas atividades em quatro diferentes negócios: Software,
Tecnologia, Consultoria e Serviços de Valor Agregado.
O negócio Software tem como objetivo desenvolver, comercializar e “entregar”
produtos com vistas a:
[...] organizar, disciplinar, definir e impor processos, armazenar dados, gerar informação e auxiliar a gestão de cada empresa, desde que esteja aliado a uma camada de serviços para sua correta implantação, treinamento de usuários e constante avaliação do desempenho operacional (TOTVS, 2007a).
O cerne desse negócio é o ERP TOTVS, qualificado pela empresa como um
produto que “elimina o uso de interfaces manuais e a redundância de atividades,
proporcionando integração de diversos departamentos, automatização e
armazenamento de todas as informações de negócios” (TOTVS, 2007a).
O negócio Tecnologia tem como objetivo criar produtos de software básico
tanto para uso pelo negócio Software como para uso direto pelos clientes. Nas
palavras da empresa, a proposta de valor da Tecnologia é “oferecer mobilidade,
flexibilidade, personalização e integração por meio de soluções empresariais de uma
plataforma tecnológica que utiliza linguagens (ADVpl, 4GL), sistemas operacionais e
bancos de dados múltiplos” (TOTVS, 2007b).
O negócio Consultoria tem por objetivo oferecer consultoria de gestão por
meio de:
[...] soluções que possibilitam que as empresas alavanquem os resultados por meio de consultoria em gestão empresarial, com a aplicação das melhores práticas de gestão de negócios, envolvendo estratégia, gestão, tecnologia, pessoas e os processos da empresa (TOTVS, 2006a).
O negócio Serviços de Valor Agregado tem por objetivo “prestar serviços que
contribuem de forma eficaz na operação de cada cliente, sem interferir na execução
67
do seu negócio principal, por meio dos produtos BPO, Educação, Infraestrutura e
Service Desk” (TOTVS, 2007c). Esses serviços complementam as ofertas de
software, tecnologia e consultoria de forma a abranger todo o ciclo de gestão do
cliente. Com essa proposta, a Totvs posiciona-se como um “Operador
Administrativo” e com seu portfolio de produtos e serviços oferece ao cliente a
oportunidade de se concentrar em seu core business, deixando por conta da
empresa todas as operações ligadas à gestão e tecnologia.
A estrutura executiva da empresa é organizada a partir de um Presidente, que
responde ao Conselho de Administração, recebendo metas gerais desse, e propõe
as estratégias e ações com vistas ao atendimento dessas metas. O Presidente tem
cinco vice-presidências responsáveis pela implantação das estratégias e ações
definidas pela presidência, divididas por afinidades. Assim, a Vice-presidência
Financeira, além das atribuições típicas, tais como a gestão administrativa e
financeira da empresa, faz também o relacionamento com os investidores. A Vice-
presidência de Tecnologia responsabiliza-se pela pesquisa das tecnologias básicas
oferecidas no mercado, tais como linguagens de programação, frameworks,
protocolos de comunicação, sistemas operacionais, bancos de dados etc., definindo
o direcionamento e os rumos da tecnologia da empresa. Além disso, a área
desenvolve tecnologia própria para vários desses componentes sob os auspícios
dessa área. Pode-se afirmar que a área de Tecnologia constrói os tijolos e a
argamassa de que serão feitos os softwares pela área de Desenvolvimento. A Vice-
presidência de Desenvolvimento responsabiliza-se pelo desenvolvimento de todos
os softwares da empresa por meio dos três centros de desenvolvimento próprios e
da rede de parceiros (franquias e fornecedores). A Vice-presidência de Atendimento
e Relacionamento responsabiliza-se pela comercialização das licenças de uso e
prestação de serviços de consultoria e implantação dos softwares. Essa prestação
de serviços é comumente chamada na empresa de “entrega”. Finalmente, a Vice-
presidência de Estratégia e Serviços encarrega-se dos serviços agregados, assim
definidos aqueles que não se relacionam diretamente ao desenvolvimento e entrega
de software, tais como Business Process Outsourcing (BPO), Data Center,
Treinamento, Consultoria de Gestão, Marketing e Alianças. Além disso, essa Vice-
presidência tem um papel fundamental no processo de desenvolvimento de software
porque, além de definir as demandas e métricas do negócio, responsabiliza-se por
direcionar os produtos de forma a atender às expectativas do mercado. Os
68
“evangelizadores” são especialistas em cada um dos segmentos atendidos pelos
softwares da empresa, com profundo conhecimento prático de suas áreas de
especialidade, oriundos e com relacionamento intenso com os respectivos
mercados-alvo. Essa Vice-presidência atua em conjunto com as Vice-presidências
de Tecnologia e Desenvolvimento para definirem o chamado Road Map, isto é, o
conjunto de ferramentas, funcionalidades e características a serem atingidas em
cada versão dos softwares da empresa.
A empresa oferece seus produtos e serviços agrupados em doze diferentes
segmentos:
a) Agroindústria, com soluções tecnológicas aplicáveis ao agronegócio,
especialmente o de produção de grãos e o sucroenergético;
b) Construção e Projetos, com soluções voltadas para construtoras,
incorporadoras, empresas de projetos de engenharia, design, montagem industrial e
serviços especiais;
c) Distribuição e Logística, com produtos e serviços voltados para a gestão dos
processos logísticos, especialmente para atacadistas, distribuidores, operadores
logísticos, embarcadores, recintos aduaneiros e transportadores em geral;
d) Educacional, abrangendo “uma plataforma completa de produtos e serviços
para ampliar a capacidade competitiva, otimizar processos, reduzir custos, aumentar
a captação de alunos e manter uma excelente qualidade de ensino” (TOTVS,
2007d). Atende tanto a escolas de educação básica quanto a de ensino superior;
e) Financial Services, abrangendo soluções especializadas na área de Crédito,
Financiamento, Cartões de Crédito de bandeira própria e Gestão de Investimentos,
desde o ambiente de negócios até a Contabilidade e Área Operacional, passando
pelos controles gerenciais, normas legais e regulamentares (Compliance). Atende a
bancos, financeiras, fundos de investimento, entidades de previdência
complementar, gestores de investimento e seguradoras;
f) Jurídico, com soluções especializadas para atender às exigências do
segmento jurídico, acompanhando a informatização do judiciário, o aumento da
concorrência entre escritórios e as pressões nos departamentos jurídicos das
empresas;
g) Manufatura, com produtos e serviços voltados para a indústria,
especialmente a de bens de capital, consumo, duráveis, extrativista, beneficiamento,
metal, mecânica, plásticos, papel, celulose, química e reciclagem;
69
h) Saúde, com soluções especializadas para hospitais, centros clínicos,
cooperativas médicas, consultórios médicos, laboratórios e operadoras de planos de
saúde;
i) Série 3, que oferece ERP para pequenas empresas com processos de
negócio simples e objetivos, de forma a produzir resultados rápidos para indústrias,
empresas de serviço e varejo;
j) Série 1, também voltado para micro e pequenas empresas com menor custo
de aquisição e manutenção. Oferece produtos para manufaturas, empresas de
serviço, varejo, saúde, transporte e jurídico, todas de pequeno porte;
k) Serviços voltados especialmente para as empresas prestadoras de serviços,
englobando mídia (emissoras de rádio e TV, editoras, gráficas, agências de
publicidade e promotoras de eventos), provedores de serviço (segurança, limpeza,
Call Center, TI, assistência técnica, etc.), utilities (companhias de telecomunicações,
energia, gás, distribuição e tratamento de água, saneamento e concessionárias de
rodovias), além de viagens e transporte de passageiros (companhias aéreas,
marítimas, ferroviárias e rodoviárias para passageiros, operadoras, agências de
viagem e hotéis);
l) Varejo, que oferece a gestão completa de uma empresa típica de varejo, da
automação dos processos administrativos até o gerenciamento completo das lojas.
Oferece soluções específicas para concessionárias de veículos, drogarias, lojas de
departamento, materiais de construção e supermercados.
Esses segmentos são suportados por quatro softwares principais e vários
auxiliares. Entre os softwares principais, destaca-se, primeiramente, o Protheus, que
é o ERP criado na Microsiga, a empresa-mãe do grupo. Toda a tecnologia própria da
Totvs foi originalmente desenvolvida para o Protheus e depois estendida para o
Logix, e é a base da plataforma BY YOU, utilizada e comercializada pela Totvs.
Tem-se, em seguida, o Logix, que é o ERP desenvolvido originalmente na
Logocenter, utilizando linguagem 4GL e banco de dados Informix, tecnologias
substituídas posteriormente. O outro software, o Corpore, é o ERP desenvolvido
originalmente na RM Sistemas, usando tecnologia net da Microsoft. Por último, o
SEM, que é o ERP desenvolvido originalmente na Datasul.
Entre os softwares auxiliares podem ser citados o First, o 4transpor, o Gens /
PersonalMED, o Midbyte, o Próxima, o Softteam e o YMF/Tools, todos oriundos das
empresas adquiridas pela Totvs. Usualmente, cada empresa adquirida é
70
“apadrinhada” por um Vice-presidente que vai integrando a estrutura adquirida aos
poucos ao padrão estabelecido pela Totvs. Uma empresa recentemente adquirida
(Midbyte) está em fase de integração e, quando esta estiver concluída, um novo
centro de desenvolvimento existirá em SP dedicado a softwares para empresas de
pequeno porte, a que a software-house chama de small business.
Todos os softwares são mantidos, isso é, atualizadas e desenvolvidas novas
versões em centros de desenvolvimento, e cada um deles tem um diretor
responsável. Os três principais centros de desenvolvimento estão localizados em
São Paulo, empregando aproximadamente 700 pessoas; Belo Horizonte,
empregando aproximadamente 600 pessoas; e Joinville, empregando em torno de
1.400 pessoas, entre engenheiros de software, analistas de sistemas,
programadores e técnicos em informática, além do pessoal de administração dos
respectivos centros.
Além desses três principais, existem outros centros de desenvolvimento
menores, como o de Porto Alegre, que emprega em torno de 300 pessoas, mas se
encontra em estágio de formação, visto que ele também é originado de uma
empresa adquirida recentemente e está em processo de formatação dentro do
modelo estabelecido pela Totvs.
Também devem ser ressaltadas outras duas estruturas importantes para o
desenvolvimento de software. Uma primeira estrutura representa as empresas
parceiras (como a NG Software, de Santa Catarina, e a Average Tecnologia, de São
Paulo), responsáveis pelo desenvolvimento de produtos de sua propriedade, porém
usando a tecnologia, comercializados, suportados e implementados pela Totvs,
recebendo royalties pela propriedade intelectual do software. A outra estrutura
representa as franquias de desenvolvimento, que são empresas associadas
responsáveis pelo desenvolvimento de produtos sob encomenda da Totvs. Essas
últimas são fábricas de software que não têm nenhum direito de propriedade sobre
os softwares produzidos.
Cada centro de desenvolvimento é dividido em quatro áreas chamadas pela
empresa de “torres”. Cada torre tem um gerente executivo e se especializa em uma
fase específica do desenvolvimento (ver FIG. 9). Os analistas alocados em cada
torre são organizados em equipes chamadas “núcleos de conhecimento”,
coordenados por um Líder. Destaca-se, porém, o trabalho do Gestor de
Desenvolvimento do Produto (GDP). O GDP tem uma atuação matricial e coordena
71
o trabalho de todos os líderes cujas equipes atuam em um grupo de módulos afins.
Isso significa que sua atuação não se limita pela divisão das torres, perpassando
pelas de Inovação e Sustentação, de forma a abranger todo o ciclo de atendimento,
suporte, desenvolvimento e manutenção de um produto de software específico,
mantendo o foco e evitando eventuais conflitos (ver FIG. 10). O GDP é um
especialista nos módulos de sua responsabilidade. Um exemplo de módulos afins é
a área de Materiais, que engloba módulos tais como Faturamento, Estoque/Custos,
Compras, PCP e Fiscal. Outras áreas de afinidades entre os módulos definidos pela
empresa são Recursos Humanos, Controladoria, Business Intelligence,
Distribuição/Logística, Varejo e outras coordenadas por um GDP.
Figura 9: As quatro torres de sustentação do desenvolvimento de software Fonte: TOTVS, 2007a.
As torres que sustentam o desenvolvimento da empresa, bem como seus
respectivos objetivos e funções, são listados em seguida.
72
a) Torre de Sustentação
O conjunto de profissionais desta torre encarrega-se da Manutenção dos
produtos. Entende-se por manutenção tanto a correção de erros de produto
identificados em Fichas de Não-Conformidade (FNC) quanto as atualizações
decorrentes de mudanças na legislação. Pequenas melhorias funcionais também
são desenvolvidas por essa equipe de maneira a fazer ajustes finos na utilização
dos softwares pelos clientes. Parte da equipe responsabiliza-se pelo Atendimento
Telefônico a clientes (Help Desk). As FNCs são abertas a partir das reclamações
feitas pelo cliente e são abertas quando a equipe do Help Desk constata a falha.
Assim, essa organização favorece o relacionamento direto entre os clientes, os
analistas de suporte e os de desenvolvimento, facilitando a colocação em prática
daquilo que sugere a missão declarada pela área, segundo a qual ela “visa à
excelência no atendimento e relacionamento com nossos clientes, a fim de minimizar
impactos de não-conformidades em seus processos e negócios” (Material interno da
empresa pesquisada).
b) Torre de Inovação
Esta torre define sua missão: “propiciar a inovação contínua das soluções,
utilizando novas tendências e tecnologias para o desenvolvimento dos produtos-
padrão e customizados a fim de atender às necessidades de nossos clientes”
(Material interno da empresa pesquisada). Entende-se por “produtos customizados”
os softwares desenvolvidos sob medida para os clientes, constituindo a chamada
“fábrica de software”. Os produtos-padrão são aqueles destinados aos clientes em
geral, constituindo-se principalmente de agregação de novas funcionalidades em
módulos ou o desenvolvimento de novos módulos. Ao conjunto de novas
funcionalidades e módulos novos lançados regularmente para garantir o
atendimento das necessidades de mercado dá-se o nome de “versão”. Cada versão
tem um Road Map, definido em conjunto pelas Vice-presidências de Estratégia,
Desenvolvimento e Tecnologia a partir de solicitações de clientes, avaliação de
produtos similares e necessidades identificadas pelos “evangelizadores”.
c) Torre SLA
Esta torre tem duas equipes distintas: a primeira, chamada SLA (Service
Level Agreement), é responsável pelo atendimento personalizado a clientes que
73
tenham um contrato de nível de serviço diferenciado; a segunda equipe, chamada
Atendimento Continuado e Relacionamento Externo (ACR-e), é responsável pelo
atendimento a clientes em situação crítica, com vistas a resolver os problemas,
mudando a insatisfação destes com a empresa.
d) Torre de Engenharia
Responsável pela definição de métricas, processos, modelos e ferramentas
utilizadas no desenvolvimento de softwares, esta torre engloba as áreas de Quality
Assurance – Software, Quality Assurance – Atendimento, Documentação, Tradução,
Treinamento, Metodologia/Processos e Projetos, Apoio a Parceiros e Mercado
Internacional.
Entre as funções da área de Quality Assurance – Software (SQA), destacam-
se a criação de metodologia para testes das soluções Microsiga Protheus e seus
componentes; criação e manutenção do plano de teste do componente e seus casos
de uso; definição de metas e indicadores de qualidade do produto e desempenho
dos analistas de testes; criação e manutenção dos ambientes de cobertura dos
testes; análise de relatórios diários/mensais de indicadores de qualidade do produto
e desempenho dos testadores; auditoria aos testes e documentações geradas;
disponibilização de informações e sugestões para melhoria da qualidade do produto
e índice de satisfação do cliente; disponibilização do produto no Portal do Cliente.
Entre as funções da área de Quality Assurance – Atendimento (CQA),
destacam-se o desenvolvimento de metodologia e processos de atendimento;
padronização do atendimento técnico e comportamental e auditoria; gerenciamento
de indicadores/métricas de ligações e chamados; disponibilização de informações e
recomendações para melhoria da qualidade do atendimento e índice de satisfação
do cliente; gerenciamento de incidentes/problemas; gerenciamento de mudanças na
estrutura de atendimento; planejamento e dimensionamento de esforços; avaliação e
disponibilização de infraestrutura; coordenação da equipe de Assessoria Help Desk.
Entre as funções da área de Documentação, destacam-se o desenvolvimento
de metodologias para construção das documentações; criação de processos para
manutenção e entrega das informações; desenvolvimento de Boletins Técnicos;
construção dos Helps on-line; criação de Notas de Release e Revista Protheus;
assessoria ao desenvolvimento e revisão da documentação técnica – Parâmetros,
74
Funções, Ponto de Entrada etc.; auditoria e monitoramento dos processos de
construção, atualização e disponibilização das informações.
Entre as funções da área de Tradução, destacam-se o desenvolvimento de
metodologia e processos de tradução; criação de glossários por idioma e segmento;
padronização de termos e modelo de tradução; tradução das soluções para os
idiomas espanhol internacional, inglês americano e português de Portugal, visando
adaptá-las aos mercados de distribuição; tradução de Boletins Técnicos, Helps on-
line, Notas de Release e Revista Protheus, bem como da documentação técnica
(Parâmetros, Funções, Ponto de Entrada etc.); tradução dos materiais de
capacitação (presencial e a distância).
Entre as funções da área de Treinamento, destacam-se o desenvolvimento da
metodologia de ensino; criação de processos para a construção/manutenção do
texto didático; assessoria didático-pedagógica às demais torres; desenvolvimento de
apostilas para cursos presenciais e de conteúdos para educação a distância;
disponibilização de bases de dados-padrão homologadas pela GDP às equipes de
treinamento; construção de cursos a distância.
Entre as funções da área de Metodologias, Processos e Projetos, destacam-
se a definição de metodologias para desenvolvimento de sistemas e gerenciamento
de projetos; criação de processos de trabalho unificados, segundo as melhores
práticas de mercado; auditoria das execuções dos processos predeterminados;
definição das melhores práticas de programação; criação de um banco de modelos
com padrões de código-fonte e imagens; criação de programa para melhoria
contínua de fontes e manipulação de códigos críticos; mapeamento de processos do
produto; direcionamento dos gerentes de projetos na aplicação da metodologia,
disseminando melhores práticas de gerenciamento; acompanhamento e auditoria
dos projetos, visando cumprir os objetivos da organização; criação e implementação
de métricas de avaliação dos projetos para controle dos prazos e custos; análise e
comparações entre os projetos, apresentando os resultados à organização;
manutenção do histórico dos projetos (“Lições Aprendidas”2).
Entre as funções da área de Apoio a Parceiros, destacam-se a transferência
do conhecimento relativo às práticas adotadas pelas equipes de Inovação e
2 É um termo usado pela empresa para designar aquilo que foi aprendido durante o desenvolvimento
de um projeto com vistas a repetir as boas práticas e eliminar as más.
75
Sustentação para os parceiros de desenvolvimento; auditoria ao cumprimento das
metodologias e processos; sincronia permanente dos parceiros com as metas e os
objetivos estabelecidos pela organização; acompanhamento dos compromissos de
entrega.
Entre as funções da área de Mercado Internacional, destacam-se
centralização e controle das demandas de localizações; acompanhamento de
pendências junto aos GDPs; feedbacks sobre tempo de respostas e cumprimento de
prazos; análises de aderência dos softwares à cultura e legislação dos países de
atuação; especificações e análises para localização das soluções, virtual ou
presencialmente em cada país para dar subsídios às mudanças nos produtos;
garantia da competitividade do produto no mercado internacional; entendimento das
dificuldades do processo internacional, propostas e soluções; unificação da
comunicação entre as unidades e polo de desenvolvimento TOTVS; busca pela
melhor consultoria nos países em que a empresa atua.
Figura 10: Detalhamento das torres
Fonte: TOTVS, 2007a
76
4.2 Análise do processo de criação de conhecimento na empresa
A criação do conhecimento na Totvs será analisada de acordo com o “modelo
dinâmico da empresa criadora de conhecimento”, segundo as dimensões propostas
na seção 2.5, buscando identificar as evidências lá listadas.
4.2.1 Dimensão Visão do Conhecimento
A Totvs autodefine-se como uma empresa igual às melhores software-
houses, sendo, porém, diferente dessas pela maneira como se desenvolveu, por
suas propostas de trabalho e por seus princípios. Nos dizeres da própria empresa:
A TOTVS é uma empresa que aprendeu a SER IGUAL, SENDO SEMPRE DIFERENTE e que desenvolveu negócios, pensando SIMPLES, promovendo RUPTURAS e sendo REFERÊNCIA, com o único objetivo de fornecer ferramentas e plataformas que possibilitam a todos os clientes tornarem-se cada vez mais COMPETITIVOS E INOVADORES, conseguindo SEREM IGUAIS no acesso às informações do mundo e SEREM DIFERENTES na compreensão e execução de suas missões e visões. (TOTVS, 2007e)
Destacam-se aqui as palavras grifadas pela própria empresa, ressaltando o
pensamento simples, a ruptura com o tradicional, a competitividade e a inovação
como elementos da empresa utilizados para promover também a inovação e a
competitividade dos clientes para que eles façam da tecnologia um instrumento de
diferenciação na execução de suas próprias missões. Essa preocupação com
inovação e simplicidade é recorrentemente lembrada a todos os colaboradores
nessa declaração de princípios estampada no site, nas apresentações institucionais
da empresa, nas peças publicitárias produzidas para a TV, outdoors, folders etc. Isso
tem efeito em todo o time da empresa, especialmente na equipe de desenvolvimento
de software, que, em última análise, é a responsável por produzir essa inovação com
simplicidade.
A inovação aparece ressaltada também na missão: “Ser a opção natural em
software, inovação, relacionamento e suporte à gestão”, conforme se pode ver na
Figura 11, bem como em um dos valores declarados: “Buscamos a Inovação como
77
vetor de crescimento”. Essa declaração, reconhecida por todos por sua importância,
aparece em banners e nos quadros da qualidade, espalhados por toda a empresa.
Todos os entrevistados durante a pesquisa foram enfáticos ao falar da
inovação (às vezes usando também o termo “criatividade”) e da simplicidade como
duas características fortes da empresa que os orientam no trabalho do dia-a-dia. O
Vice-presidente de desenvolvimento de Sistemas (VPDS) afirma que a aquisição das
diversas empresas a partir da Microsiga demonstrou o quanto a empresa-mãe trazia
esse binômio (simplicidade e inovação) em seu DNA empresarial. Primeiro pela
constatação de que isso que se pensava comum a todas as concorrentes não era
tão comum assim e, segundo, por tornar-se necessário um trabalho inicial
imediatamente após as aquisições para estender esse pensamento às novas
empresas agregadas.
Tanto o gerente da torre de engenharia do centro de desenvolvimento (CD
CQA) de São Paulo, quanto o gerente de inovação do centro de Joinville e também
o GDP de Materiais fizeram afirmações semelhantes sobre como o incentivo à
inovação é uma constante no dia-a-dia da empresa. Esse incentivo à criatividade
pode ser visto tanto em programas específicos como foi o I9 (Inove), levado a cabo
em 2008 com o objetivo de que os colaboradores apresentassem boas ideias,
quanto no ambiente propício à inovação. Nas palavras do Gerente de Engenharia do
CD/SP:
A inovação faz parte do dia-a-dia. Criatividade/Inventividade é inerente ao programador talentoso. Ele não se contenta em matar “pau”. Ele quer criar e existe um ambiente propício na empresa (café, conversas em grupos), onde as ideias se materializam. Programador gosta de fazer coisas diferentes.
A empresa capitaliza isso, deixando o pessoal à vontade para tanto. Ninguém
é ridicularizado por uma ideia, por mais estranha que ela pareça. Nos programas
formais de incentivo, como o Inove, as melhores ideias são reconhecidas por meio
de menções, promoções e premiação financeira.
A simplicidade também é destacada nos valores prioritários (ver FIG. 11) com
a frase: “Entregamos Qualidade aliada à Simplicidade”, mostrando a importância
desse conceito dentro da empresa e, por conseguinte, sobre o desenvolvimento de
produtos.
78
Assim como a inovação, a simplicidade é ressaltada por todos. Esse princípio
pode ser entendido como “fazer ficar fácil de usar”, como foi definido pelo VPDS.
Isso significa que, mesmo que seja uma questão tecnológica complexa, ela deve ser
traduzida por ferramentas fáceis de implantar e usar. Boa parte desse princípio vem
do grande número de pequenos e médios clientes a que a Totvs, desde quando era
somente a Microsiga, atende. Como afirma o VPDS, “tecnologia boa é a que todos
usam”, e os pequenos nem sempre dispõem de um corpo tecnológico com a devida
formação necessária a implantar softwares muito complexos. No mercado de
pequenos clientes, simplicidade é fundamental e, ao buscar também os grandes
clientes, o princípio estendeu-se.
Figura11: Princípios Institucionais da empresa
Fonte: TOTVS, 2007e.
O que se conclui é que esses princípios institucionais dão à empresa “um
absoluto, não um relativo, sistema de valores” (NONAKA, TOYAMA, 2005). Pode-se
perceber nos entrevistados um orgulho, uma “paixão intelectual” e inspiração
alimentada continuamente tanto pela ideologia quanto por ações diárias no sentido
de traduzir essa ideologia em produtos criativos, em métodos de trabalho
inovadores, em clientes mais competitivos, enfim, “superando os limites existentes”
79
(NONAKA; TOYAMA, 2005). Nonaka (2000) usa uma frase que expressa bem esse
sentimento verificado junto aos entrevistados: “Nós fazemos isto porque nós
queremos fazê-lo, não porque todo mundo está fazendo” ou, como sintetizado pelo
VPDS: “A missão e a visão tentam expressar aquilo que nós acreditamos, porém a
criatividade e a inovação estão presentes no nosso DNA. Isto nos faz diferentes”.
4.2.2 Dimensão Objetivo Direcionador
Os principais exemplos desta dimensão, usados por Nonaka e Toyama,
costumam expressar esse Objetivo Direcionador por meio de um slogan, mas como
os autores afirmam, este objetivo “é um conceito, uma meta ou códigos de conduta
para sincronizar visão, diálogos e práticas” (NONAKA; TOYAMA, 2005 p. 424). Ao
serem questionados a este respeito, os entrevistados citaram alguns objetivos gerais
que norteiam a criação de produtos e, ao se pesquisarem os documentos na
empresa, foi encontrado um conjunto de premissas que coincidem com os objetivos
gerais relatados pelos entrevistados e que podem ser enquadrados como um
“código de conduta” no desenvolvimento de novos softwares. Essas premissas estão
mostradas na Figura 12.
80
1. Portabilidade: poder ser executada nos principais sistemas operacionais de
mercado. Exemplo: Linux e Windows
2. Conectividade: poder ser executada nos principais bancos de dados do
mercado (SGDB). Exemplo: SQL, ORACLE e DB2.
3. Integração: poder ser integrada a softwares de terceiros, equipamentos de
hardware e principalmente entre seus módulos.
4. Escalabilidade: atender a pequenos, médios e grandes usuários, escalando
servidor, banco de dados e usuários sempre com alta performance.
5. Flexibilidade: permitir que nossos analistas de suporte, clientes e parceiros
homologados possam personalizar o sistema de acordo com seu negócio e
estratégia.
6. Respeito ao legado: permitir a evolução técnica do produto sem comprometer
o que já foi produzido nas versões anteriores do Protheus.
7. Pensamento simples: fornecer soluções simples e de fácil usabilidade para
qualquer nível de usuário.
Figura 12: Premissas da solução Totvs
Fonte: TOTVS, 2006b.
Essas premissas, mais do que direcionar o desenvolvimento dos softwares,
funcionam como regras gerais que servem para dirimir quaisquer dúvidas por mais
relevantes que elas sejam. Um fato acontecido na empresa em 1995 ilustra a
importância desses princípios e de como eles estão acima até mesmo dos
interesses econômicos. Naquele ano, a empresa estava diante de uma importante
mudança em termos de mercado: a troca dos sistemas orientados a texto para os
sistemas com interface gráfica no padrão Microsoft Windows. Para suprir essa
demanda do mercado, uma nova versão vinha sendo desenvolvida desde meados
de 1994 usando a linguagem Visual Objects, fornecida pela mesma empresa que
detinha os direitos da linguagem Clipper, com a qual a versão de interface texto
havia sido desenvolvida. A equipe de tecnologia, responsável por desenvolver as
bibliotecas básicas do sistema, não conseguia criar objetos equivalentes aos
existentes no ambiente texto, no novo ambiente gráfico, mantendo a compatibilidade
funcional e com o mesmo modelo de dados. Em razão disso, a equipe de
81
desenvolvimento não conseguiria “respeitar o legado”, isso é, criar um produto novo,
sem comprometer o que já havia sido produzido em versões anteriores. Isso
obrigaria os clientes a um esforço bastante grande para atualizar a versão e faria
com que eles fizessem novos e pesados investimentos obrigatoriamente em
instalação, configuração, treinamento e consultoria para adotar a nova versão. Por
fim, como o princípio não podia efetivamente ser mantido, todo o esforço de
programação de um ano foi abandonado e a nova versão foi desenvolvida com a
ferramenta FiveWin, que permitiu a migração para o ambiente Windows, mantendo
integralmente as funcionalidades (telas, teclas, relatórios etc.), modelos de dados,
enfim, todo o restante, com exceção da interface, e garantindo a conservação do
investimento já feito. Isso certamente representou atrasos na entrega da versão,
perdas financeiras decorrentes de trabalho jogado fora, perda de potenciais novos
clientes até que a versão Windows estivesse pronta; porém o princípio foi mantido e
mostrou-se vantajoso pela conservação de toda a base de clientes e a consolidação
da carteira que, pela facilidade da migração, não optou pela troca de fornecedor, o
que uma nova versão incompatível com a anterior poderia ensejar.
Essa história, vivida pelo pesquisador, bem como outras relatadas no livro
Genoma Empresarial (COSENTINO; HABERKORN; SILVA, 2001) ilustram a
importância das premissas como objetivos direcionadores do desenvolvimento de
novos produtos na empresa. A obediência ao princípio da portabilidade levou a
empresa a criar uma tecnologia própria como alternativa às tecnologias JAVA e NET
(dot Net), atualmente mais usadas pelas software-houses. Dessa experiência,
nasceu a tecnologia Protheus, que já foi avaliada e certificada por parceiros da
Totvs, entre eles a Intel e a IBM, como equivalente daquelas duas citadas
anteriormente. Essa tecnologia, por sua vez, permitiu, primeiro na Microsiga e
posteriormente na Logocenter, a aplicação do princípio do “respeito ao legado” com
o desenvolvimento de um framework, sob o qual todos os programas existentes
permaneceram iguais, enquanto toda a interface, ambiente de instalação e
configuração foram mudados sem afetar o investimento feito pelo cliente, que
ganhou muito com a atualização da tecnologia e não perdeu nada.
O princípio da conectividade também tem um bom exemplo para ilustrar a
importância dessas premissas: a empresa investiu pesado numa tecnologia que
permitisse que o software pudesse utilizar os principais Sistemas Gerenciadores de
Banco de Dados (SGBD) do mercado indistintamente. O processo começou com o
82
desenvolvimento por uma empresa chilena (que acabou sendo adquirida pela Totvs)
do Top Connect, um gateway que traduzia os comandos de acesso a dados
orientados a registro para a sintaxe SQL, típica dos bancos de dados relacionais.
Além da segurança de acesso e garantia de integridade dos dados oferecidos pelos
SGBDs, a tecnologia do Top Connect permitiu e continua permitindo que o cliente
escolha o gerenciador de sua preferência, cuja tecnologia ele domine. Permite,
inclusive, que o cliente troque o SGBD com o mínimo esforço de substituição.
A premissa da integração entre os módulos do sistema, hoje, é um lugar
comum entre os diversos ERP existentes no mercado. Entretanto, desde a fundação
da empresa ou mesmo antes (na época da SIGA, antecessora da Microsiga), ainda
na década de 70, quando ninguém falava em sistema integrado, essa premissa já
era forte e orientava a criação de softwares na empresa. Mais recentemente, ela
ganhou novos contornos com a aquisição e fusão de tantas empresas no grupo.
Tanto que será um dos elementos preponderantes na próxima versão dos produtos,
atualmente em fase de gestação, que terá na convergência entre os diversos
softwares oriundos das empresas agregadas uma forma revivida de integração.
A escalabilidade é um princípio fundamental que, com o crescimento da
empresa, ganha novos contornos. Esse princípio serviu para moldar muitas
características funcionais dos softwares da empresa que, por opção estratégica,
sempre concentrou sua atuação nas pequenas e médias empresas. Além de ser o
maior mercado em número de empresas, nele estão as melhores oportunidades de
crescimento para uma software-house brasileira, visto que o mercado de grandes
clientes é o mais visado pelas software-houses estrangeiras. Essa opção pelos
pequenos e médios, já apontada como indutora de inovação, criatividade e
simplicidade, também é a razão principal da importância da escalabilidade, pois os
pequenos se tornam médios, e os médios que se tornam grandes precisam dos
softwares para acompanhar a empresa em cada etapa de seu crescimento. Essa
escalabilidade também é fator determinante do mix de produtos, visto que, dada a
diversidade dos portes de clientes atendidos, é necessário que os softwares sejam o
mais abrangentes possível, oferecendo um grande número de módulos para cobrir
todas as necessidades de informações de uma empresa.
A flexibilidade é, talvez, a premissa que tenha se tornado o mais importante
fator crítico de sucesso da estratégia Totvs. Esse é o principal apelo comercial usado
pela linha Protheus originado na Microsiga, empresa-mãe do grupo e firmemente
83
observado no desenvolvimento dos produtos. O grau de adaptação do produto às
necessidades do cliente vai desde a alteração de um parâmetro, até as
funcionalidades específicas criadas pelo cliente ou pela interação total por meio dos
“pontos de entrada”, permitindo mudar o próprio funcionamento-padrão do sistema.
Esse princípio exige cuidado especial no projeto e desenvolvimento de sistemas,
porque o programador deve tê-lo em mente o tempo todo durante a atividade de
codificação de programas, sob pena de criar um sistema rígido. Por outro lado, a
flexibilidade é limitada pela consistência obrigatória das funções oferecidas, isso é, a
flexibilidade não pode colocar em risco a integridade do sistema.
A premissa do pensamento simples é a expressão clara da simplicidade já
amplamente discutida na dimensão Visão do Conhecimento e que, de toda forma,
confirma os argumentos ali colocados acerca da importância dela na criação de
softwares na empresa.
4.2.3 Dimensão Diálogos
A síntese das contradições é a tônica da dimensão Diálogos, conforme
afirmam Nonaka e Toyama (2005). Em uma empresa de desenvolvimento de
software, muitos são os interesses conflitantes. A área comercial, por exemplo, tem
interesse em que os softwares oferecidos atendam aos mais diversos tipos de
empresa de diferentes segmentos de mercado, tipos de negócios dos clientes, áreas
de atuação, portes e formas de gestão. Essa diversidade de empresas adota
diferentes sistemáticas de gestão e demanda diferentes soluções de software.
Assim, pequenas empresas costumam adotar controles simplificados de seus
processos, e grandes empresas usualmente demandam controles complexos por
envolverem filiais, maior número de departamentos e mais níveis hierárquicos. Além
da complexidade dos controles, outro fator de diferenciação é a quantidade de
controles automatizados e manuais que variam de negócio para negócio.
Outros aspectos de natureza técnica também diferenciam os clientes, tais
como os equipamentos, sistema operacional, SGBD adotado, linguagem de
programação utilizada, o uso da internet e dispositivos remotos de acesso e
84
captação de dados etc., que pode ser chamado genericamente de ambiente
computacional.
Para atender a essa diversidade de ambientes computacionais bem como de
negócios e, consequentemente, à abrangência e complexidade de controles, uma
gama extensa de programas precisa ser desenvolvida. Uma forma de atender a essa
diversidade de demandas é criar softwares específicos para cada cliente sob
medida, usualmente chamados de “software taylor made”. Nessa linha de solução, o
software adapta-se à empresa e é desenvolvido por uma equipe interna de
programadores. Como vantagens desse tipo de software, destacam-se o
atendimento perfeito à necessidade do cliente e a adequação perfeita a seu
ambiente computacional. Essa solução tem, porém, alguns inconvenientes, tais
como o custo e o tempo gasto no desenvolvimento específico, o custo de
manutenção e evolução do software para se adequar às novas tecnologias e
legislação pertinentes ao negócio, à maior suscetibilidade a falhas na especificação
das funcionalidades e à dependência da empresa em relação à equipe de
desenvolvimento.
Outra linha de solução é a aquisição de um software pronto, usualmente
chamado de “pacote”. Nesse tipo de solução, a empresa adapta-se ao software.
Como vantagens destacam-se o baixo custo de aquisição e manutenção, pouco
tempo necessário à disponibilização das funcionalidades aos usuários e
independência em relação a uma equipe interna. Por outro lado, ela apresenta as
desvantagens de baixa aderência às necessidades do cliente, rigidez na forma de
implementação dos processos de gestão e limitação dos ambientes computacionais
atendidos.
Para a área de desenvolvimento, por seu turno, em razão de limitações de
força de trabalho, dificuldades de programação, dificuldade de manutenção dos
softwares produzidos e dificuldade de domínio dos diversos ambientes
computacionais, seria preferível atuar em uma gama menor de produtos voltados
para um segmento específico de mercado e na linha de “pacote”, como definido
anteriormente.
Há aqui duas contradições, ou melhor, duas posições contraditórias: Sob
Medida X Pacote e Comercial X Desenvolvimento.
O exercício do diálogo entre as áreas Comercial e Desenvolvimento permitiu
que se encontrasse, na linha Protheus, uma solução para conciliar essas
85
contradições. Essa solução pode ser expressa por um tipo de software que fica a
meio caminho entre o “sob medida” e o “pacote” e é caracterizada pela portabilidade,
conectividade, escalibilidade e flexibilidade. Como já explicado no capítulo anterior, a
portabilidade é a característica que permite o uso do mesmo software em diferentes
sistemas operacionais, a conectividade é a capacidade desse software de usar
diferentes SGBDs e escalabilidade é a possibilidade de uso tanto em ambientes de
baixa quanto de alta utilização de recursos computacionais. Assim, o Protheus pode
ser usado em ambiente Windows ou Linux, com os SGBDs SQL Server, Oracle,
DB2, MySql, PostGres além de Ctree e DBF, o que permite seu uso tanto pelas
pequenas quanto médias e grandes empresas.
A flexibilidade, também explicada anteriormente, é a maior estrela da solução.
A flexibilidade do produto pode ser verificada pelas seguintes características:
configuração de parâmetros, tabelas, dicionário de dados, pontos de entrada e
programas específicos.
A configuração de parâmetros é a escolha entre diversas formas de
funcionamento do sistema. Por exemplo, pode-se escolher entre a fórmula de
cálculo de custos dos produtos pelos métodos Médio Mensal ou FIFO. O método
Médio Mensal calcula um único custo médio por mês para cada produto e o método
FIFO valoriza as saídas pelo mesmo valor das entradas na ordem de acontecimento
destas. FIFO é a sigla para “First in, First out”, ou seja, o primeiro a entrar é o
primeiro a sair. Essa escolha é feita pela configuração de um parâmetro do sistema
Protheus. Assim como o método de custeio de produtos, várias outras seleções de
forma de funcionamento podem ser feitas com a configuração de parâmetros.
A configuração de tabelas é a possibilidade de atribuir características
específicas da empresa às entidades do sistema. Uma tabela que pode ser usada
para ilustrar esse tipo de configuração é a de Tipos de Produto. A tabela-padrão de
tipos de produto oferece as possibilidades de qualificação destes em MP – Matérias
Primas, PI – Produtos Intermediários e PA – Produtos Acabados. O cliente pode
adaptar essa tabela modificando e eliminando os tipos-padrão oferecidos, bem como
criando novos tipos não previstos originalmente, tais como: MR – Material de
Reposição, ML – Material de Limpeza, MC – Material de Consumo etc. Os tipos
criados são respeitados pelo sistema e mantidos mesmo em uma eventual
atualização da versão.
86
O Dicionário de Dados permite a criação de novas tabelas específicas, novos
campos nas tabelas-padrão do sistema, criar “gatilhos”, criar validações específicas
para os campos, mudar a ordem e o nome de campos nas telas, associar consultas
a outras tabelas durante o preenchimento das informações, mudar o tamanho de
campos etc. Essas mudanças no Dicionário refletem-se nas tabelas criadas no
Banco de Dados automaticamente. A manipulação dos dados por meio do dicionário
permite que o software mude sua “cara” de forma a se parecer mais com a
necessidade do cliente, assumindo diferentes apresentações e formas de trabalho,
sem perder a consistência e a confiabilidade das informações.
Os Pontos de Entrada são “janelas” de interação dos programas-padrão do
sistema, chamados de kernel ou “núcleo”, com programas desenvolvidos para cada
cliente permitindo complementar sua atuação. Essa ferramenta torna o software tão
flexível e adaptável que faz com que algumas instalações atendam tão bem à
necessidade dos clientes como se o software como um todo fosse feito sob medida.
Por fim, os Programas Específicos complementam o arsenal de ferramentas à
disposição dos clientes para adaptar o software a suas necessidades específicas.
Podem ser relatórios, consultas, programas de entrada e transformação de dados ou
outros processamentos em geral. O Protheus oferece um ambiente de programação,
o Totvs Developemnt Studio (um IDE – Integrated Development Environment ou
Ambiente Integrado de Desenvolvimento), que suporta a linguagem ADVpl (Avanced
Protheus Language). Essa linguagem segue a sintaxe x Base, bastante conhecida
no mercado e de fácil aprendizado. Com a ADVpl, aliada ao dicionário de dados,
pode-se fazer do Protheus uma plataforma de sistemas de alta produtividade a partir
da qual o cliente pode criar programas para atender a qualquer necessidade
específica não disponível no software-padrão, complementando-o.
Esses exemplos demonstram como, na dimensão Diálogo, o conhecimento
tácito é transformado em explícito (externalização) pela participação dos clientes e
da equipe de implementação do software na adaptação desse de forma a atender a
diferentes realidades. Cada um dos participantes (clientes, desenvolvedores e
implementadores) contribui com perspectivas, ou melhor, contextos diferentes (que
representam conhecimento tácito) produzindo produtos diferentes (que representam
conhecimento explícito) a partir do original.
Também demonstram que é possível sistematizar o conhecimento explícito,
aprofundar e criar novo conhecimento (combinação) por meio da síntese das
87
contradições de objetivos das diversas áreas envolvidas no desenvolvimento e
comercialização do software: clientes, área comercial, desenvolvedores e
implementadores. Como já afirmado anteriormente, essa atitude de “pensamento
aberto” é fundamental para que o questionamento funcione como um catalisador
para alcançar um nível mais alto de compreensão, aprofundando o compromisso
inspirado pela Visão e pelo Objetivo Direcionador (NONAKA; TOYAMA, 2005).
Alguns aspectos adicionais, ressaltados pelos autores pesquisados (CLARK;
FUJIMOTO, 1991; CLARK; WHEELWRIGHT, 1993; NONAKA; TAKEUCHI, 1997)
por facilitar a externalização e a combinação, também foram observados no centro
de desenvolvimento responsável pelo produto Protheus:
˗ O trabalho em equipe é uma forma de condução do projeto na organização. O
modelo de gestão de equipe encabeçada pelo GDP é uma forma matricial de
organização da equipe de desenvolvimento, visto que sua responsabilidade
perpassa funções exercidas por profissionais de diferentes “torres” que
respondem hierarquicamente a diferentes gerentes. Isso facilita a
externalização porque permite que o GDP explore as perspectivas individuais
dos colaboradores envolvidos em todo o ciclo, catalisando as contribuições e
sistematizando o conhecimento tácito para todo o grupo;
˗ O desenvolvimento é simultâneo e integrado. O desenvolvimento inclui as
áreas de suporte telefônico a clientes (Help Desk), desenvolvimento, teste e
documentação que interagem sistematicamente. Também participam do
processo os clientes-piloto e a vice-presidência estratégica por meio dos
evangelizadores, o que permite a interação entre diferentes áreas funcionais:
integração entre departamentos e pessoas em uma empresa em torno de
objetivos comuns. O desenvolvimento simultâneo ilustra bem o processo de
combinação do conhecimento pela síntese de contradições de objetivos de
cada grupo participante em torno da definição do conteúdo das versões do
software;
˗ Para facilitar o entendimento das propostas de solução de problemas ou
atendimento a requisitos funcionais, utiliza-se a fabricação de protótipos,
funcionais a partir dos quais se decide pela melhor forma de desenvolvimento.
Como afirmado, esse aspecto relaciona-se melhor com a Dimensão Prática e
será retomado no próximo tópico;
˗ Esporadicamente, pode ser observado envolvimento dos fornecedores
88
durante as etapas de desenvolvimento, ficando sua participação limitada ao
relacionamento com a vice-presidência estratégica, diretamente ou por meio
dos evangelizadores, pela proposição de sugestões de melhoria que podem
vir a fazer parte do Road Map da versão. Um caso citado de participação de
fornecedor no desenvolvimento foi o da empresa fornecedora de URA
(Unidade de Resposta Audível), quando, em uma conjunção de interesses,
visto que este fornecedor é também cliente, foi feita uma parceria para que o
software de Call Center explorasse mais os recursos da URA;
˗ Há interação com clientes antes do desenvolvimento do produto pela abertura
de Fichas de Não-Conformidade (FNC) de melhoria e, após seu lançamento
no mercado, pelas FNCs de correção de erros. Um exemplo prático da
participação de clientes na composição do portfolio de softwares é o módulo
de Licitações que foi originalmente desenvolvido como específico para um
cliente pela fábrica de software da torre Inovação.
Assim como o desenvolvimento simultâneo, esses dois últimos aspectos se
relacionam com o processo de combinação porque permitem que diferentes
perspectivas contribuam para a síntese das contradições, como as que
frequentemente a área de desenvolvimento se defronta.
4.2.4 Dimensão Prática
Se, na dimensão Diálogos, privilegia-se a criação do conhecimento explícito,
na dimensão Prática o modelo SECI de Nonaka e Takeuchi (1997) completa-se
privilegiando a criação do conhecimento tácito tanto pela socialização, no
compartilhamento de experiências, quanto pela internalização, na incorporação do
conhecimento explícito em um contexto novo ou particular.
A socialização pode ser observada na empresa por três práticas citadas por
Nonaka e Toyama (2005): o brainstorming, o aprendizado Artesão/Aprendiz e o
compartilhamento de experiências.
A prática do brainstorming pode ser observada no processo de transformar
uma especificação de requisitos contida no Road Map de uma versão na definição
de projeto físico e lógico de sistema. Isso funciona para os requisitos mais
89
complexos da seguinte forma: os requisitos são separados por módulo do software e
assim direcionados ao GDP responsável por esse módulo; o GDP envia para o líder
da equipe de Inovação que cuida de um determinado módulo todos os requisitos
funcionais a serem atendidos por aquele módulo na nova versão; todos da equipe
responsável por aquele módulo são convocados para uma reunião para discutir cada
um dos requisitos a serem atendidos; usualmente as quatro regras do brainstorming
são relembradas: críticas são rejeitadas, criatividade é bem-vinda, quantidade é
necessária e combinação e aperfeiçoamentos são necessários; todos são instados a
opinar e dar ideias de implementação do requisito apresentado; as ideias são
registradas e avaliadas pelos analistas da equipe especialista em especificação de
projeto; as reuniões não duram mais do que uma hora; a melhor alternativa é
selecionada, porém partes de ideias descartadas são usadas para complementar a
solução final adotada.
O aprendizado Artesão/Aprendiz pode ser verificado na prática chamada na
empresa de “Anjo da Guarda”. Um colaborador recém-contratado, que não venha de
outros setores ou de experiências anteriores na própria empresa, passa por um
processo de integração conduzido pela área de recursos humanos (RH) com vistas
a ambientá-lo, esclarecer as regras e facilitar o relacionamento do novato com o
restante da equipe. Os novos analistas da área de desenvolvimento usualmente
passam por treinamentos técnicos nos sistemas da Totvs. NO CD/SP esse
treinamento inicial é conhecido pelo nome de SIT (Siga Integration Training), nome
dado por um dos sócios desde o tempo da Microsiga. Nesse treinamento inicial
abordam-se os conceitos básicos do sistema Protheus e seus principais
componentes (chamados módulos). Além disso, ele passa por cursos via Web. Esse
período inicial de preparação é chamado pelo GDP/SP de “imersão”. A partir daí,
entra em cena o “Anjo da Guarda”, que usualmente é o líder, ou eventualmente um
colega de equipe que “adota” um novo analista após o treinamento inicial desse. A
atuação do anjo da guarda vai além do treinamento técnico do pupilo pela prática de
“levar pela mão”, orientando-o também em relação ao ambiente. O Anjo da Guarda
“cuida do aprendiz” e, por exemplo, “dá o toque onde tem um restaurante bacana
pra comer, onde é o banco, como é a rotina diária do setor”, apesar de isso ser
documentado em manuais de conduta. Mas o principal apoio do anjo da guarda é no
ensino técnico específico a seu pupilo. Esse trabalho inicial dura em torno de um
mês ou dois, porém a ligação profissional dura muito mais tempo, até que o pupilo
90
tenha desenvoltura suficiente para assumir sozinho os desafios típicos de sua
função. Nesse relacionamento, pode-se observar que “os aprendizes trabalham com
seus mestres e aprendem sua arte não através da linguagem mas sim através da
observação, imitação e prática” (NONAKA, TAKEUCHI, 1997 p. 69). A partir desse
período inicial de acompanhamento sistemático por parte do Anjo da Guarda, o novo
analista passa a atender a demandas mais simples que vão se complicando à
medida que ele corresponde aos desafios recebidos. Em média, depois de seis
meses, o analista está pronto para enfrentar a maioria dos desafios relativos ao
desenvolvimento de funcionalidades do sistema.
Outra prática comum na empresa que pode ser qualificada como
compartilhamento de experiências pode ser observada nos Núcleos de
Conhecimento. Como apresentado, os núcleos de conhecimento são as equipes de
profissionais especializadas em uma área específica da gestão que pode ser
representada por um ou mais módulos do sistema. Esses profissionais são
colocados em postos de trabalho próximos uns dos outros e essa proximidade
favorece a disseminação de conhecimento informal, primeiro pela afinidade dos
problemas de que tratam, segundo pela atividade social que usualmente é feita em
conjunto, como o intervalo de café, o almoço e até a convivência familiar. A
proximidade e a convivência de parte da equipe poderiam ser prejudiciais pela
formação de “panelinhas”, porém esse problema é minimizado pela troca sistemática
de funções (job rotation) entre os analistas das torres de Inovação e Sustentação,
principalmente. Essa mudança de equipe ajuda a reanimar e alimentar a criatividade
dos membros pela troca de papéis e responsabilidades no processo. Também
contribuem com a disseminação de conhecimento informal as conversas no Café
(kyukei), intervalo de quinze minutos que acontece duas vezes ao dia, uma pela
manhã e outra à tarde, além das conversas de corredor, incentivadas pela gerência
da área, nas quais frequentemente se exploram e se resolvem problemas pela troca
de experiências entre os analistas. Os novatos, principalmente, costumam usar esse
intervalo para discutir rotinas de programas, problemas e eventuais soluções com os
mais experientes. Também é comum, nos Núcleos de Conhecimento, a troca de
experiências em workshops organizados por iniciativa dos analistas, normalmente na
hora que antecede o início do trabalho. Esses workshops tratam de temas técnicos
diversos e visam compartilhar os conhecimentos dos especialistas com os demais
membros da equipe. Na visão do GDP do CD/SP, os workshops funcionam como
91
“ticket de férias”, isso é, pela difusão de conhecimentos na equipe um especialista
prepara seus pares para garantir o direito de gozar férias, o que seria impossível se
somente ele dominasse o assunto.
A internalização pode ser observada na empresa pelo “aprender fazendo”
quando o conhecimento explícito é internalizado “nas bases do conhecimento tácito
dos indivíduos sob forma de modelos mentais ou know-how técnico compartilhado”
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 77). Essa internalização pode ser observada na
medida em que os analistas absorvem conhecimentos e progridem na carreira
tornando-se especialistas em determinada área de atuação. A empresa fomenta a
contratação de estagiários e trainees, garantindo a esses oportunidades de
aprendizado tanto pela convivência, como mostrado nos parágrafos anteriores,
quanto pelo acesso a conhecimentos verbalizados e diagramados “sob forma de
documentos, manuais ou histórias orais” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 78). O
próprio GDP do CD/SP começou sua carreira na empresa como estagiário. Outro
exemplo do “aprender fazendo” pode ser observado no desenvolvimento do módulo
Protheus de TMS (Transportation Management System). As funcionalidades básicas
do módulo seguiram o procedimento-padrão dos demais módulos a partir de uma
especificação de requisitos feitos por um especialista e a codificação desses
requisitos por uma equipe de programadores. O aprendizado de campo aconteceu,
porém, na fase de implantação do módulo em um cliente parceiro, grande empresa
de transportes, situada em São Paulo e atuando em todo o território nacional. O líder
do projeto vivenciava o dia-a-dia da empresa entendendo o funcionamento de cada
área e fazendo os ajustes no processo ou orientando os programadores a fazer
adaptações no sistema para que ele atendesse perfeitamente às necessidades do
cliente. Isso não significa que o sistema foi feito (ou refeito) para se adaptar à
empresa e sim que a prática vivenciada ensinou aos analistas, capitaneados pelo
líder de projeto, como funciona uma transportadora e, por consequência, como as
funcionalidades do sistema deveriam se comportar. Todos os profissionais
envolvidos no processo aprenderam muito sobre caminhões, manutenção, rotas,
cargas, coleta, abastecimento, motoristas e tudo aquilo que necessita de gestão em
uma empresa de transportes.
A experiência tem sido usada na história da Totvs para internalizar
conhecimento nos indivíduos seguindo o conceito de Nonaka e Takeuchi (1997, p
78) de que “a experiência que ocorreu no passado pode se transformar em um
92
modelo mental tácito”. Assim como os autores citam o exemplo da Honda, em que
livros sobre a empresa ou seu fundador ajudam a propagar uma forte cultura
empresarial, também na Totvs livros como Genoma Empresarial (COSENTINO;
HABERKORN; SILVA, 2001) e Um bate-papo sobre Gestão Empresarial
(HABERKORN, 2007) procuram interpretar, analisar os fundamentos essenciais e a
disseminar o jeito de ser Totvs. Histórias, a maioria delas ligadas ao tempo em que a
empresa ainda era bem pequena, que já fazem parte do inconsciente coletivo da
empresa, são repetidamente contadas pelos mais antigos aos novos como forma de
reforçar essa cultura. Com certeza todos na empresa já conhecem a história do
almoço compartilhado pelo Laércio e o Ernesto, acontecido em 1983 e que marcou o
surgimento da Microsiga. Essa história reforça o empreendedorismo, a visão de
futuro, a persistência, o senso prático, a capacidade de negociação e outras
competências de seus líderes compiladas no genoma empresarial. Essa história,
além de contada nos dois livros citados, já foi assunto de um sem número de
matérias em revistas especializadas ou de negócios. Também já foi tema de
reuniões formais e informais como o “Café da Manhã com o Presidente”, evento em
que o presidente convidou cada colaborador nos idos de 1993, quando a empresa
mudou de sua sede original em Perdizes para Santana, e que marcou
definitivamente a empresa por mostrar sua força e capacidade de crescimento
constante acima da média. Histórias como essa fazem com que os indivíduos ao “ler
ou ouvir uma história de sucesso... sintam o realismo e a essência da história”
(NONAKA, TAKEUCHI; 1997, p. 78) transformando-se em um modelo mental com
impactos positivos na empresa e que resiste ao tempo e mesmo à expansão,
conservando uma cultura criativa e comprometida com os objetivos estratégicos.
Como ressaltado, a diagramação do conhecimento sob forma de documentos
e manuais é condição necessária para a transformação do conhecimento explícito
em tácito pela internalização. Assim, a metodologia de desenvolvimento de sistemas
com suas ferramentas, processo a ser seguido, nomenclatura utilizada, regras que
orientam a descrição de rotinas, programas, módulos e sistemas, bem como os
instrumentos de gestão do ciclo mostram-se como conhecimentos explícitos que
geram conhecimento tácito nos indivíduos que se submetem e usam essa
metodologia. A metodologia Totvs de desenvolvimento e suas ferramentas estão
detalhadamente descritas na subseção 4.2.6, “Ativos de Conhecimento”.
93
Complementando a dimensão Prática, cabe ressaltar o papel da Prototipagem
como importante ferramenta de geração de conhecimento, por gerar uma base
comum a partir da qual diferentes pessoas podem interagir gerando e disseminando
conhecimento na empresa. O protótipo é uma versão com funcionalidades mínimas
que permite sua operação pelo cliente de forma a entender como será um software
depois de pronto. Ao interagir com um protótipo, o cliente experimenta o produto e
pode orientar o programador quanto aos pontos a serem melhorados de forma a
atender plenamente aos seus requisitos. Dessa forma, o programador pode
internalizar o conhecimento do cliente e compartilhar com ele suas perspectivas.
4.2.5 Dimensão BA
Os autores enfatizam que o "Ba" é mais do que um espaço físico onde as
pessoas possam trocar conhecimento. O “Ba” é um espaço metafísico em que as
interações entre os colaboradores de uma empresa acontecem, permitindo que
compartilhem seus contextos pessoais no nível dos grupos a que pertencem. O “Ba”
também acontece no compartilhamento de contextos desses grupos com outros
grupos internos ou externos. Dessa forma, o “Ba” extrapola os limites físicos dos
departamentos, dos setores, das áreas, das hierarquias, englobando todos eles em
relacionamentos intrincados e constantemente recombinados, criando novos
contextos e novos conhecimentos. Assim sendo, trata-se de uma dimensão difícil de
ser plenamente observada, porém pode-se facilmente observar os esforços para
criar, manter e conectar as múltiplas camadas que constituem o “Ba”. “Os Líderes
podem facilitar o “Ba” providenciando espaço físico, como salas de reunião, espaço
virtual com a rede de computadores, ou espaço mental como metas comuns...”
(NONAKA; TOYAMA, 2005, p. 432). Esses aspectos podem ser mais facilmente
observáveis e, no caso da Totvs, estão fortemente presentes.
Fisicamente, a organização da empresa, de maneira geral, e a da área de
desenvolvimento, em especial, facilitam as interações entre os colaboradores.
Assim, somente o topo da hierarquia (Presidente, Vice-presidentes e Diretores) tem
direito a uma sala individual. Os demais níveis hierárquicos compartilham um mesmo
espaço aberto e amplo. Gerentes têm uma mesa individual, porém sem divisórias
94
que os separem do restante da equipe. GDPs, Líderes, Coordenadores e Analistas
ocupam baias organizadas em filas duplas postadas frente a frente (ver FIG. 13) e
separadas por anteparos de vidro. Cada fila de baias (muitas vezes mais de uma
fila) é ocupada por um núcleo de conhecimento. Cada andar dispõe de pelo menos
uma sala de reunião para a realização de conversas formais ou informais, a qual
demande privacidade e que pode ser utilizada por todos mediante solicitação.
Figura 13: Centro Desenvolvimento São Paulo
Fonte: Foto fornecida pela empresa.
Essa organização física sem divisórias e composta de baias separadas por
vidro facilita e promove a interação pela proximidade profissional e pessoal. Essa
proximidade promove também maior compartilhamento de contextos pessoais, em
razão das oportunidades comuns geradas pela atividade social feita em conjunto,
como o intervalo de café e o almoço.
Além da proximidade, outro fator que favorece o compartilhamento de
contextos é a diversidade e complementaridade das funções e perfis de profissionais
que compõem um núcleo de conhecimento. Usualmente um núcleo é composto por
analistas de sistemas e programadores nas torres de Inovação e Sustentação,
engenheiros, analistas de software, testadores, documentadores e atendentes na
torre de Engenharia, analistas de negócio, programadores e atendentes na Torre de
95
SLA. Esses diferentes profissionais com diferentes experiências pessoais trazem
contextos pessoais ricos e que se complementam com os demais participantes do
núcleo.
Para reforçar essa interação, até 2006 era comum ter pelo menos um
encontro anual de analistas de desenvolvimento com os analistas de serviço
chamado ETM – Encontro Técnico Microsiga. Dada, porém, a dimensão que a
empresa tomou a partir de então, isso se tornou inviável. Nas palavras do VPDS:
“isto tomou uma dimensão tal que a gente precisaria alugar o Pacaembu”.
Atualmente, cada centro de desenvolvimento faz, anualmente, seu encontro, cuja
dinâmica privilegia palestras institucionais e de direcionamento estratégico,
usualmente feitas pelo Presidente e Vice-presidentes, além de palestras
comportamentais ministradas por palestrantes externos contratados para reforçar
competências e comportamentos desejados pela empresa. Além disso, esses
eventos fomentam a ampliação do relacionamento entre os profissionais e
promovem o sentimento de orgulho pela empresa aumentando a “energia, paixão
profissional e tensão criativa”.
O contato direto com os clientes é outra iniciativa de compartilhamento de
contextos que pode ser qualificada na esfera física. Os clientes têm importante papel
na construção e no aprimoramento dos softwares da Totvs, seja pelas solicitações
de melhoria ou correção de erros feitas a partir do contato telefônico e registradas
em FNC (Fichas de Não-Conformidade), seja pela participação ativa no
desenvolvimento de novos módulos do sistema. Uma FNC é um documento
referenciado no sistema de gestão da qualidade da empresa e é usado para
registrar ocorrência de problemas enfrentados pelo cliente ao usar o software. Uma
FNC pode ser classificada como um erro, que, como tal, deve ser imediatamente
corrigido pela equipe da torre de Sustentação, ou classificada como uma melhoria e,
neste caso, será tratada pela equipe da torre de Inovação. Quando a melhoria é
solicitada pelo cliente, mas não é qualificada como “de interesse geral”, o cliente
pode contratar a equipe da fábrica de software da torre de Inovação para
desenvolvê-la sob medida. Também a equipe de Atendimento Continuado e
Relacionamento Especial (ACR-e) faz um trabalho de relacionamento com os
clientes, o que contribui bastante para o nível dos softwares produzidos pela
empresa. Essa interação com os clientes é fundamental para que o software seja o
mais abrangente e funcional possível, cobrindo ao máximo as diferentes realidades e
96
necessidades do mercado. Essa interação é, ainda, comparável ao exemplo da
Sharp citado anteriormente, que acumula conhecimento a partir de sua base de
clientes e depois as equipes de projeto desenvolvem propostas para criar novos
conceitos e melhorar a rapidez de desenvolvimento de produtos.
O compartilhamento de contextos também é suportado virtualmente, usando a
Internet como mídia, por uma série de iniciativas da empresa e também algumas
externas que, no conjunto, são extremamente produtivas. A principal iniciativa virtual
da empresa é suportada no portal TOTVS UP, que permite o acesso em diferentes
áreas aos consultores externos, clientes, analistas e franqueados. Nesse portal
podem ser encontrados material para download, vídeos institucionais, promocionais
e de treinamento, manuais, atualizações e correções do software etc., bem como
material informativo técnico como o ITL (Informativo Técnico Logix) e o jornal
@TOTVS, usado para comunicação corporativa interna. Além dessas ferramentas, o
portal tem um blog usado pela empresa para se relacionar com toda essa
comunidade propondo temas de seu interesse e recebendo críticas e comentários.
Para a área técnica especificamente, uma ferramenta virtual que pode ser
qualificada como uma Rede de Informações ou Base de Conhecimento é o TDN
(Totvs Developer Network). O TDN (ver FIG. 14) é uma poderosa ferramenta de
consulta para usuários e desenvolvedores, que contém um amplo acervo de
conhecimento operacional e sistêmico do ERP Totvs. Nela, os analistas podem
pesquisar sobre o funcionamento das diversas rotinas do sistema, construção de
programas, rotinas, descrição de classes e métodos, enfim, tudo o que um
desenvolvedor precisa saber para desempenhar bem suas funções.
97
Figura 14: TDN - Totvs Developer Network
Fonte: TOTVS, 2009.
A empresa também se utiliza de outras ferramentas de comunicação que
podem ser qualificadas dentro de um grupo geral que se chamam Teleconferências.
Nesse grupo, podem-se enquadrar iniciativas como o e-learning, as
videoconferências e vídeos on-demand. O e-learning, também chamado EAD
(Educação à Distância), engloba o ensino à distância usando a Internet como meio
de comunicação com os alunos. As aulas podem ser os workshops de assuntos
específicos, gravados pelos analistas ou cursos virtuais sobre módulos do sistema
ou ferramentas disponíveis. As videoconferências são usadas para treinamento
remoto, demonstrações de sistemas e reuniões virtuais. Os participantes da
videoconferência podem interagir com o palestrante por meio de chat ou de
conversa ao vivo pelo computador. Os vídeos on-demand são disponibilizados no
site para acesso pelos interessados e podem ser ao vivo ou material gravado. O que
diferencia um vídeo on-demand da videoconferência é a possibilidade de interação
com o palestrante, característica desta última. Vários dos entrevistados citaram essa
ferramenta como uma aliada na disseminação do conhecimento na empresa.
Também as redes sociais virtuais são usadas pela Totvs para divulgar
informações e permitir que seus colaboradores, clientes e fornecedores interajam. A
Totvs está presente no Facebook, Orkut, Twitter, Drimio e Youtube com páginas
oficiais. No Orkut, uma pesquisa pelo nome da empresa retornou mais de 1.000
98
comunidades relacionadas, sendo a maioria de iniciativa não oficial. A comunidade
TOTVS S/A tem mais de 2.800 membros (ver FIG. 15). O Twitter e o Facebook têm
mais de 1.100 fãs ou seguidores, a maioria deles colaboradores atuais que recebem
informações da empresa sistematicamente por esses canais.
Figura 15: Comunidade TOTVS S/A no Orkut
Fonte: COMUNIDADE TOTVS, 2010.
Pelo Youtube, são postados vídeos de novidades com duração máxima de 10
minutos, usados para divulgar boas ideias, boas práticas, produtos e atividades da
empresa para a comunidade de interessados. Uma pesquisa pelo nome da empresa
retornou mais de 340 diferentes vídeos entre campanhas publicitárias, eventos,
festas, palestras e entrevistas com profissionais da empresa (ver FIG. 16).
Figura 16: Youtube - mais de 340 vídeos com o termo Totvs Fonte: TOTVS NO YOUTUBE, 2010.
99
Entre as iniciativas virtuais externas merecem destaque alguns newsgroups
(SUPEERP, Help Fácil e outros), grupos virtuais formados por iniciativa de usuários.
Esses grupos têm por objetivo criar uma rede de relacionamento virtual, em que
alguns participantes postam dúvidas e problemas para que outros possam responder
e ajudar a resolvê-los. A Totvs participa extraoficialmente desses newsgroups de
maneira aberta ou velada, seja para ajudar a resolver as dúvidas apresentadas, seja
para se defender de ataques dos concorrentes ou desafetos que usam esses grupos
para expor problemas de relacionamento ou reclamar da Totvs pelos problemas
apresentados pelo software.
A empresa participa de fóruns eletrônicos externos de assuntos específicos,
como citado pelo GDP/SP que participa do fórum de Distribuição e Logística, do qual
a Totvs é um participante pago. Existem vários outros fóruns, de diversas outras
áreas do conhecimento de que os profissionais da Totvs participam, presentes no
portal Ning.com. O interesse da empresa é que esses profissionais se relacionem
com outros profissionais do mercado a que os softwares sob sua responsabilidade
se dirigem, assimilando a linguagem do segmento e sedimentando uma rede de
relacionamentos com pessoas e empresas atuantes na área. Esse relacionamento
direto com o mercado permite conhecer melhor os interesses desse mercado e
desenvolver softwares que atendam, o mais plenamente possível, a esses
interesses.
O Ba, entretanto, não é só um lugar, mesmo que composto por meios físicos
e virtuais de relacionamento. O Ba deve facilitar o compartilhamento dos contextos
individuais e grupais, fomentando a criação de conhecimento. Práticas comuns na
empresa reforçam o Ba mental, que decorre do sentimento de partilha e de pertença
a um grupo com objetivos e ideais comuns.
O Vice-presidente de desenvolvimento de sistemas (VPDS) chama a atenção
sobre acessibilidade à alta direção como uma característica cultural da empresa.
Essa facilidade de acesso faz com que os colaboradores se sintam amparados e
protegidos, reagindo positivamente às iniciativas da empresa em incentivar o
compartilhamento de conhecimento e experiências. Na realidade, a acessibilidade
dos colaboradores à alta direção aproxima as pessoas e as faz se sentirem parte de
um grande projeto de empresa. O Presidente realiza anualmente uma pesquisa de
clima interno chamada “O Presidente Quer Escutar Você”. Essa pesquisa é um
questionário enviado diretamente do presidente para cada colaborador e que pode
100
ser respondido eletronicamente e sem identificação do autor das respostas. A
Tabela 1 contém algumas perguntas feitas nessa pesquisa e mostra o percentual de
respostas positivas obtidas em todas as unidades da empresa ao longo dos anos de
2003, 2004 e 2005. As perguntas relativas à confiança na empresa e ao orgulho
profissional de pertencer a seus quadros tiveram, em 2005, resposta geral positiva
superior a 90% e todas as demais questões relativas à satisfação em trabalhar na
empresa e suas unidades tiveram resposta positiva superior a 82%, o que evidencia
a confiança na empresa, o orgulho profissional e o senso de ideal comum (ver TAB.
1).
TABELA 1
Pesquisa “O Presidente Quer Escutar Você" 2003 - 2005
Questões 2003 2004 2005
Matriz Matriz Matriz
19. Você indicaria a um amigo a sua unidade da Microsiga como um excelente lugar para se trabalhar?
80% 78% 87%
20. Você sente orgulho em contar a outras pessoas que trabalha na Microsiga (nesta unidade)?
85% 84% 91%
21. Você se sente motivado com as oportunidades profissionais e de trabalho de sua unidade da Microsiga?
66% 66% 82%
22. De uma forma geral, você está satisfeito em ser um participante desta unidade da Microsiga?
80% 80% 87%
23. De uma forma geral, você tem confiança em sua unidade da Microsiga?
82% 80% 88%
24. A Microsiga proporciona um ambiente de trabalho estimulante e desafiador?
77% 76% 85%
25. A Microsiga incentiva e valoriza o trabalho em equipe e a cooperação entre as pessoas?
73% 72% 83%
26. Você indicaria a um amigo a Microsiga como um a excelente opção para se trabalhar?
80% 79% 88%
27. Você sente orgulho em contar a outras pessoas que trabalha na Microsiga?
85% 84% 90%
28. De uma forma geral, você está satisfeito em ser um participante da Microsiga?
81% 81% 88%
29. De uma forma geral, você tem confiança na Microsiga? 83% 81% 94%
Fonte: Adaptado de material interno Totvs.
Outra iniciativa que fomenta o sentimento de pertença é a Gestão à vista,
conforme citado pelo Vice-presidente de desenvolvimento de sistemas (VPDS).
Indicadores e gráficos de produtividade por equipe, atualizados instantaneamente,
101
são apresentados nos monitores colocados em cada centro de desenvolvimento.
Essa prática, apesar de alimentar alguma competição entre os grupos, na realidade
dissemina a troca de experiências fazendo com que o que é feito por uma equipe
seja imitado pelas demais com o intuito de melhorar seu desempenho. A ajuda
mútua é uma característica das genuínas equipes de alto desempenho.
“O Ba deve ser energizado para dar energia e qualidade ao processo SECI”
(NONAKA, TOYAMA, 2005, p. 432). As equipes verdadeiras, além da oportunidade
de manifestarem seus conhecimentos e compartilhar contextos profissionais, devem
também ter oportunidade de compartilhar contextos pessoais em eventos sociais.
Em uma esfera menos formal, pelo menos duas iniciativas destacam-se como
formas de energizar o Ba: o café em grupo que acontece duas vezes por dia,
conforme já relatado, e os encontros de integração, conforme citado pelo GDP/SP.
Esses encontros realizam-se no grêmio da empresa, que é uma área ao lado do
estacionamento da matriz, com quadras, churrasqueiras e outros equipamentos de
lazer. Às vezes, são feitos encontros razoavelmente informais que começam com
vídeos comportamentais, seguidos de discussões em grupo sobre o tema.
Geralmente, terminam com confraternização em um churrasco, tendo a intenção de
incentivar a integração e reforçar comportamentos desejados pela empresa.
Completando a análise dessa dimensão, cabe ressaltar o quanto as equipes
têm acesso às informações pela Intranet e Internet. Também fica claro o uso do
conceito de computação colaborativa, pois toda a base de programas e bibliotecas
de funções que formam um conjunto de ferramentas é compartilhada por todos. Para
garantir a integridade e gerenciar as configurações, usa-se o SourceSafe. A área de
tecnologia cria as ferramentas básicas (funções) disponibilizadas para todos, mas
cada um pode criar também funções que são documentadas e compartilhadas. Os
diversos programas de um módulo são construídos por diferentes profissionais a
partir de diretivas comuns e que se integram de forma a produzir um conjunto
coerente de funções.
4.2.6 Dimensão Ativos do Conhecimento
102
Na dimensão Ativos do Conhecimento, além de relacionar as experiências e
práticas que demonstrem a existência e relevância de um Ativo do Conhecimento,
também se procura explicitar os mecanismos pelo quais esses ativos são usados
para produzir novos conhecimentos e como se faz para conservá-los. A
apresentação de tais ativos seguirá a classificação proposta pelos autores Nonaka,
Konno e Toyama (2000).
4.2.6.1 Ativos de Conhecimento Sociais
A Totvs sabe que uma empresa de software depende da competência e
know-how individual de seus colaboradores para produzir bons programas e
sistemas, conforme afirmação feita pelo Vice-presidente de Desenvolvimento de
Sistemas (VPDS). A empresa afirma ser, em seus princípios institucionais, “um
grupo baseado em pessoas”, pois ter nelas seu principal ativo é saber que, quando
um colaborador sai da empresa, ele está levando embora um pedacinho do negócio.
O termo RH, tradicionalmente reconhecido como “Recursos Humanos”, ganha na
empresa um significado mais amplo: Relações Humanas, e contempla não só os
funcionários, chamados pela empresa de “participantes” mas também todo o
universo de pessoas das empresas que se relacionam com a Totvs, universo
chamado de “ecossistema” e composto por clientes, fornecedores, parceiros e
potenciais clientes (ver FIG. 17).
103
Figura 17: Relações Humanas
Fonte: Plano Estratégico Totvs 2007, material interno.
Os esforços para ter uma equipe de alta competência começam no
recrutamento e na seleção, passam pelo treinamento constante e pela retenção dos
talentos na empresa e podem ser reconhecidos na avaliação desses processos.
No processo de recrutamento e seleção, chamam atenção duas práticas da
empresa: a grade de competências e o teste sob pressão. A grade de competências
é um descritivo de cargos que relaciona as habilidades técnicas (ver FIG 18) e
comportamentais (ver FIG. 19) desejadas para tal cargo. A empresa utiliza uma
classificação de níveis júnior, pleno e sênior para qualificar os diferentes níveis de
experiência de seus profissionais, e a grade de competências é diferente para cada
nível de experiência de um mesmo cargo. Essa grade de competências foi definida
em comum acordo pelas áreas de RH e técnica e é um instrumento usado no
processo de recrutamento, pois define os requisitos do cargo e facilita a seleção de
candidatos, pois permite identificar quem mais se aproxima dos requisitos definidos.
Assim, a grade constitui um excelente instrumento para identificar talentos que
tenham perfil coerente com o desejo da empresa, diminuindo as chances de uma
escolha errada. O teste sob pressão, chamado comumente na empresa de
“inhanha”, é a etapa final do processo de recrutamento e seleção em que o
candidato é submetido a uma entrevista individual conduzida por um grupo de
entrevistadores tanto da área técnica quanto da área de RH. Nessa entrevista, são
feitas perguntas tanto sobre comportamento quanto questões técnicas para
104
situações hipotéticas. Normalmente, essas situações hipotéticas são aproximações
de situações reais vividas com clientes ou no dia-a-dia da empresa. As situações
hipotéticas costumam ser aprofundadas, dependendo das respostas dadas pelo
entrevistado, procurando explorar o comportamento deste em situações críticas.
Além de testar o candidato, esse processo permite a aproximação do novato com a
equipe em que ele trabalhará, porque, usualmente, o questionamento técnico é
conduzido por alguém dessa equipe, criando uma familiaridade antes mesmo de o
candidato entrar para os quadros da empresa.
Cargo: Analista de Negócios Senior – 831: Função: Programação
Responsabilidades Ótimo Bom Regular Insuf.
- Executar complexas implementações solicitadas (desenvolvimento ou
manutenção), que necessitem de resolução rápida, estruturando os
programas de forma a garantir a Qualidade dos mesmos nas futuras
alterações, baseando-se em programas exemplos, regras, práticas e
convenções, bem como, ferramentas e técnicas definidas no Anteprojeto,
Projeto e Documentação Eletrônica Microsiga - DEM.
- Encaminhar esboço da documentação inerente a qualquer
desenvolvimento / implementação efetuada nos produtos de “software” -
MICROSIGA, sob sua responsabilidade.
- Registrar todo o desenvolvimento/ Alterações nos meios adequados
- Fazer levantamentos de necessidades conforme orientações do
Coordenador de Desenvolvimento;
- Atualizar versões, patches e atualizações diversas;
- Manipular o Dicionário de Dados com desenvoltura: - Criar
campos, validações, gatilhos, consultas padrões, pictures, etc.
- Conhecer a sintaxe SQL com profundidade e utilizar
ferramentas de Desenvolvimento SQL
- Dar manutenção em programas ADVPL complexos
- Conhecer profundamente as Ferramentas de BI (Workflow,
Integração, EIS, Cristal
Figura 18: Grade de competências - habilidades técnicas
Fonte: Transcrito de material interno da empresa.
105
Cargo: Analista de Negócios Sênior – 831: Função: Programação
Habilidades Comportamentais Ótimo Bom Regular Insuf.
Atualização
Capacidade de Análise Objetiva
Comunicação
Energia Empreendedora
Espírito de Equipe
Integração
Motivação
Organização do trabalho
Orientação para a qualidade
Persistência
Figura 19: Grade de competências - habilidades comportamentais
Fonte: Transcrito de material interno da empresa.
No processo de treinamento, também é usada a mesma grade de
competências para identificar os pontos em que o colaborador precisa melhorar para
o bom desempenho de suas funções. Com base nos pontos de melhoria, é que são
definidos os cursos de que o colaborador deverá participar. O modelo de
capacitação baseia-se nos pilares: Capacitação Técnico-Funcional, Capacitação de
Gestores de Alta Performance, Capacitação em Competências Essenciais e
Capacitação Acadêmica e em Idiomas.
A Capacitação Técnico-Funcional tem por objetivo desenvolver conhecimento
de regras de negócio, funcionalidades e operação dos softwares, sistemas e
tecnologia Totvs. Essa capacitação dá-se em quatro níveis: Nível 1 – Graduação;
Nível 2 - Pós-graduação; Nível 3 – Especialização; Nível 4 - Específico (ver FIG. 20).
106
Figura 20: Capacitação Técnico-Funcional
Fonte: Extraído de material interno Totvs.
Na graduação, o principal mecanismo de entrega é o e-learning, por meio de
cursos disponíveis no portal da empresa (portal Totvs Up). Nele, os alunos têm
acesso a uma ampla gama de cursos técnicos sobre produtos, sistemas e
metodologias da Totvs, em que eles podem se matricular, aprender e obter uma
certificação básica. Os alunos selecionam os cursos que desejam fazer, conforme a
carreira e conforme a grade de competências. O software de EAD (ver FIG 21)
controla o acesso, entrega o conteúdo, aplica e corrige as provas e, se o aluno
obtiver a nota mínima exigida, emite o certificado de conclusão do curso.
107
Figura 21: Portal do Aluno Totvs EAD
Fonte: TOTVS, 2010.
Na pós-graduação, os cursos são presenciais ministrados por especialistas da
área com um calendário básico para atender à demanda geral do grupo e datas
adicionais para atender a demandas específicas. Eventualmente, usa-se o ensino à
distância por meio de teleconferência.
Na especialização, os cursos também são presenciais e usualmente
ministrados, sob forma de workshop, pelo maior especialista da empresa no tema,
chamado de “dono” pelo domínio inconteste da matéria, e provavelmente o
responsável pelo desenvolvimento do principal software da área de aplicação.
No nível 4 (específico), os cursos são sob medida tanto em conteúdo quanto
em calendário. Assim, não existe um calendário ou ementa previamente definidos e
a realização desses cursos depende da demanda tanto dos profissionais das
unidades da própria Totvs quanto de seus franqueados.
108
A Capacitação de Gestores de Alta Performance (ver FIG. 22) tem por
objetivo preparar o líder na gestão de sua equipe de trabalho, com vistas a
transformá-la em Equipe de Alta Performance “composta por um pequeno número
de pessoas com conhecimentos complementares, compromissadas com propósito,
metas de performance e abordagem comuns, e pelos quais se mantêm mutuamente
responsáveis” (KATZENBACH; SMITH. 2001, p. 42). O líder de uma equipe de alta
performance tem “o perfil de gestor que valoriza as pessoas e os processos de
desenvolvimento próprio e dos outros, com o objetivo de capacitar a equipe para que
cresça profissionalmente” (MANDELLI, 2001). Esse é o perfil de gestor capaz de
garantir para sua equipe altos níveis de confiança e de autonomia, de forma a se
desocupar de atividades meramente operacionais, concentrando sua atuação no
que faz a diferença para a obtenção da alta performance, ou seja, o
desenvolvimento da equipe e a inovação de produtos e processos.
Figura 22: Capacitação de Gestores de Alta Performance
Fonte: Extraído de material interno Totvs.
109
A Capacitação em Competências Essenciais tem por objetivo melhorar as
habilidades comportamentais da equipe, suprindo deficiências identificadas na grade
de competências. O modelo de entrega dessa capacitação é sempre por meio de
cursos presenciais ministrados por parceiros externos e aborda, entre outros temas,
a comunicação oral e escrita, a gestão do tempo, a organização pessoal e técnicas
de negociação.
Figura 23: Capacitação em Competências Essenciais
Fonte: Extraído de material interno Totvs.
A Capacitação Acadêmica Formal e em Idiomas é, na realidade, um programa
de incentivo em que os participantes recebem bolsas de estudo totais ou subsídios
para obtenção de graduação universitária ou domínio de línguas, especialmente o
inglês e o espanhol. No caso da graduação, a empresa faz também convênios com
escolas de ensino superior para facilitar o ingresso dos participantes nos cursos
desejados. No caso do estudo de línguas, a empresa, além de contratar professores
ou empresas para ministrar os cursos, cede suas instalações para que as aulas se
realizem no horário do almoço ou após o expediente de trabalho.
Além de oferecer um modelo completo de capacitação, a Totvs mede
sistematicamente o nível de conhecimento de sua equipe por meio de um sistema de
certificação dos profissionais chamado HCT (Homologação e Certificação Totvs).
110
Entre os objetivos e vantagens do sistema destacam-se: certificar profissionais e
homologar canais Totvs quanto a seu conhecimento e capacidade de prestar um
determinado serviço; oferecer vantagens competitivas aos colaboradores e aos
canais; proteger a marca em atuações informais ou desqualificadas; incentivar a
evolução do conhecimento e do aprendizado; privilegiar a qualidade dos
profissionais. A certificação é composta por mais de 80 exames, distribuídos em uma
série de famílias, como, por exemplo, Manufatura, RH, Fiscal e outras, que, por sua
vez, são compostas por diversos módulos afins. Os exames são aplicados
virtualmente, sob a supervisão de um instrutor qualificado para garantir a lisura do
processo de qualificação. Todos os profissionais técnicos das áreas de
Desenvolvimento, Tecnologia e Consultoria devem se submeter a esta certificação.
Aqueles que se submetem aos exames são, ao final, considerados certificados ou
não. Caso não seja certificado, o profissional só pode se submeter a novo exame
depois de seis meses. A preparação para os exames pode ser feita pelos cursos
oferecidos pela empresa já citados anteriormente e também pelo autoestudo, não
sendo obrigatório o cumprimento de uma carga horária específica. O Vice-presidente
de Desenvolvimento de Sistemas (VPDS) reiterou a importância desse programa de
certificação na qualificação da equipe. Segundo ele, hoje, a área de
desenvolvimento tem aproximadamente 80% de seus profissionais certificados e o
compromisso dos gestores é elevar esse percentual para 100%. Essa certificação é
um dos fatores de avaliação de desempenho dos profissionais.
Finalizando esse importante aspecto do capital humano, cabe ressaltar as
políticas de retenção dos talentos da empresa. De nada adianta contratar bons
profissionais, treiná-los continuamente e perdê-los em seguida. Como já ressaltado,
parte do ativo da empresa extingue-se na medida em que o profissional se desliga.
Pior do que isso, eventualmente esse ativo vai engrossar o patrimônio de um
concorrente, reforçando sua atuação. A avaliação de desempenho, o
reconhecimento de talentos, a política de remuneração e benefícios, a oportunidade
de treinamento e a oportunidade de crescimento são as principais iniciativas para a
retenção dos talentos.
A avaliação de desempenho assim como a seleção de pessoas seguem a
grade de competências explicada. O processo de avaliação é feito pelo líder de cada
grupo, que atribui notas para as habilidades relacionadas ao cargo ocupado pelo
avaliado. As notas seguem a conceituação listada no Quadro 1.
111
Ótimo (O) Conduz a atividade corretamente, sem qualquer dificuldade ou problema.
Bom (B) Conduz a atividade corretamente, com pouca ou nenhuma dificuldade.
Regular (R) Conduz a atividade de forma aceitável, porém com significativas dificuldades.
Insatisfatório (I) Conduz a atividade com grande dificuldade ou não consegue concluí-la.
Quadro 1: Notas da avaliação de desempenho
Fonte: Material interno da empresa pesquisada.
O avaliado também se atribui notas, segundo a mesma escala de conceitos e
em conversa direta com seu líder, discute as eventuais divergências até chegarem a
um consenso. Após a atribuição de notas, o líder também preenche a parte II do
formulário (ver FIG. 24) em que ele especifica as propostas de desenvolvimento, as
metas, os comentários e o feed-back a ser dado a cada colaborador. A partir dessa
avaliação é possível estabelecer promoções, aumentos salariais, metas e condições
para obtenção das promoções, enfim, dar ao participante uma clara visão de como
ele é visto e quais são suas perspectivas na empresa.
Figura 24: Avaliação de Desempenho
Fonte: Extraído de material interno Totvs.
112
O reconhecimento de talentos pode ser observado de diversas formas na
empresa. Destacam-se os programas de premiação de talentos, o pagamento por
performance, a participação acionária e a oportunidade de crescimento.
O Programa de Premiação “Notáveis Talentos Microsiga” foi um desses
programas, realizado em 2005, na época em que a Totvs ainda se restringia à
empresa-mãe (ver FIG. 25). Considerando a base na tríade Perceber, Ser Percebido
e Tomar uma Atitude, características do talento Totvs, insistentemente reproduzida
no material estratégico interno como sendo a base para fazer a diferença, nesse
programa premiavam-se, com dinheiro e viagens, os participantes que se
destacassem em dois diferentes eventos. O primeiro evento, com o nome Prêmio
“Maratona do Talento Microsiga”, era composto por atividades e desafios mensais
em uma corrida individual pela Intranet da empresa. No segundo evento, com o
nome Prêmio “Talento Reconhecido Microsiga”, cada participante era indicado por
outro participante como sendo alguém que fazia a diferença na empresa.
Figura 25: Programa Notáveis Talentos Microsiga Fonte: Extraído de material interno.
O pagamento por performance ou resultados também foi e tem sido utilizado
pela empresa como forma de reconhecer e remunerar adequadamente seus
113
talentos. O sistema de indicadores e métricas é amplamente discutido e negociado
com a equipe. Além disso, um sistema de gestão à vista, já citado anteriormente,
permite acompanhar o desempenho da equipe em tempo real, isso é, as
informações sobre o desempenho são continuamente atualizadas nos sistemas e
apresentados a todos nos centros de desenvolvimento pelos monitores. Uma parcela
dos ganhos do participante é por Remuneração Variável, e essa remuneração varia
de um departamento ou unidade para outra. Ela pode representar de 20 a 40% da
remuneração total de um funcionário.
Nos anos que antecederam a abertura do capital da empresa, ela ofereceu a
seus colaboradores e canais uma premiação especial sob forma de participação
acionária. Nesse programa, cinco por cento (5%) do capital da empresa foi
distribuído para funcionários e franquias que cumpriram as metas estabelecidas.
Após o IPO (Initial Public Offering – Oferta Pública Inicial), muitos funcionários
venderam suas ações no mercado, mas outros que permaneceram sócios
receberam suas ações pelo valor unitário calculado de R$30,00 (trinta reais), e estas
valem hoje em torno de R$105,00 (cento e cinco reais), o que representa um ganho
de 350% em cinco anos. Ter parte das ações da empresa gera no colaborador um
senso de “pertencer a algo maior” e o liga mais fortemente à empresa.
Ainda no quesito de reconhecimento de talentos, destaca-se na empresa a
prática de oferecer oportunidade de crescimento a seus colaboradores. Além das
oportunidades dadas a estagiários e trainees, anteriormente referenciadas, sendo o
próprio Gestor de Desenvolvimento de Produto do Centro de Desenvolvimento de
São Paulo um exemplo, vários profissionais construíram suas carreiras na empresa
e alguns deles chegaram a cargos destacados. O Vice-presidente de
Desenvolvimento de Sistemas começou a trabalhar na empresa como analista de
implantação, passou a gerente de projetos, gerente de operações, diretor de
operações, diretor de sistemas e, finalmente, vice-presidente. Essa política de
valorização das pessoas e de oferecer oportunidade de crescimento profissional a
quem se destaca é antiga na empresa. O próprio Presidente da empresa começou a
trabalhar na SIGA, antecessora da Microsiga e da Totvs como estagiário em 1977,
conforme relata seu sócio Ernesto Haberkorn: “ um senhor [...] meu amigo até hoje,
um dia me pediu para arrumar um emprego para seu filho, um estudante de
engenharia, de 17 anos. Seria um estágio para o garoto começar” (HABERKORN,
2007, p. 92).
114
4.2.6.2 Ativos de Conhecimento Conceituais
Pode-se contabilizar como parte integrante desses ativos a forma como a
empresa conceitua, desenha e desenvolve produtos, o que pode ser entendido
como a gestão do ciclo de desenvolvimento de produtos.
A gestão do ciclo de desenvolvimento da Totvs é composta por três
elementos: as Metodologias de gerenciamento de projetos e desenvolvimento de
sistemas, os Processos de desenvolvimento e os Templates. Como ativos de
conhecimento conceituais detalham-se, a seguir, os elementos Metodologias. Os
demais elementos do ciclo serão tratados na subseção 4.2.7, “Ativos de
Conhecimento de Processos”.
O elemento Metodologias desdobra-se em duas partes que estabelecem as
regras e as fases do desenvolvimento. A primeira, chamada MDS (Metodologia de
Desenvolvimento de Sistemas), estabelece as diretrizes para a especificação de
requisitos e a segunda, chamada MGPS (Metodologia de Gestão de Projetos de
Sistema) estabelece a sistemática de gestão do ciclo.
A MDS divide a especificação de requisitos em três partes: a primeira é
chamada Especificação Lógica, a segunda Especificação Física e a terceira
Histórico de Alterações.
A Especificação Lógica divide-se em nove fases mostradas na Figura 26.
Essa etapa serve para detalhar a forma como o requisito será implementado, as
regras de negócio a que se propõe atender e as condições em que o requisito
deverá ser testado.
115
Figura 26: Especificação Lógica
Fonte: Adaptado de material interno Totvs.
A especificação física divide-se nas três fases apresentadas na Figura 27.
Essas definições são utilizadas para construir as bases de dados em que residirão
as informações produzidas pelo requisito de software implementado.
116
Figura 27: Especificação Física Fonte: Adaptado de material interno Totvs.
A parte chamada Histórico de Alterações tem apenas uma fase que acontece
ao longo de todo o ciclo em que devem ser informadas, de forma objetiva, as
alterações realizadas na especificação de requisitos durante o desenvolvimento do
componente.
A MGPS é a gestão do ciclo de desenvolvimento. Esse ciclo é tratado como
um projeto, dividido em cinco etapas ou grupos de processos: iniciação,
planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. „
No processo de iniciação, devem ser cumpridas as tarefas de estudar a
viabilidade do projeto e elaborar o termo de abertura e gerenciamento da
configuração.
“Estudar a viabilidade do projeto” significa avaliar a importância e o esforço
necessário para o desenvolvimento do projeto sob forma do número de horas a
serem alocadas na construção do componente de software. A Totvs considera que
essa avaliação de esforço deve ser feita levando-se em conta as seguintes etapas e
percentuais relativos, transformados em horas, supondo-se um esforço de
codificação de componente de 750 horas:
Base de inovação ou desenvolvimento do componente funcional (1.000
horas):
Codificação do componente: 75% do tempo ou 750 horas;
Conferência técnica: 5% do tempo ou 50 horas;
Alpha Testes: 15% do tempo ou 150 horas;
117
Preparação do Material: 2,5% do tempo ou 25 horas;
Capacitação Interna: 2,5% do tempo ou 25 horas;
Gerenciamento do Projeto e Especificação dos Requisitos (conforme MDS –
200 horas)
Gerenciamento de Projetos: 5% da Base de Inovação ou 50 horas;
Especificação de Requisitos: 15% da Base de Inovação ou 150 horas;
Documentação e Tradução (320 horas):
Auxílio à Documentação: 5% da Base de Inovação ou 50 horas;
Help On-line: 20% da Base de Inovação ou 200 horas;
Tradução Help On-line: 5% da Base de Inovação ou 50 horas;
Tradução ATUSX: 2% da Base de Inovação ou 20 horas;
Homologação (300 horas):
Testes Unitários – N4: 5% da Base de Inovação ou 50 horas;
Testes Integrados – N4: 15% da Base de Inovação ou 150 horas;
Plano de Testes Rational: 10% da Base de Inovação ou 100 horas.
Isso significa que, para 750 horas de codificação, consomem-se 1.820 horas
no ciclo total, considerando-se todo o projeto. Essas proporções definem índices de
produtividade que serão monitorados ao longo do ciclo, e os profissionais serão
cobrados pelas metas estabelecidas.
A etapa “Elaborar o Termo de Abertura” do projeto é preparar o documento no
qual a organização reconhece a existência de um projeto, designa e dá autoridade
ao gerente do projeto para utilizar recursos em sua execução e também relacionar-
se com as demais áreas envolvidas no processo para quaisquer necessidades que
venham a surgir. A nomenclatura de “Projeto Matriz” será utilizada sempre que
existirem vários projetos relacionados para atingir um objetivo comum; ou seja,
quando vários projetos estão contidos em um único termo de abertura. Projetos de
versão, release e localizações são considerados projetos matrizes.
A etapa “Gerenciamento da Configuração” tem por objetivo controlar as
diversas versões do software garantindo a integridade e a individualidade de cada
uma delas. A Totvs utiliza o software SourceSafe para fazer o controle de versões
dos programas que compõem seus produtos. O gerenciamento da configuração
também define quais nomenclaturas devem ser utilizadas nos documentos do
projeto e os locais em que são encontradas.
118
No processo de Planejamento são cumpridas essas etapas apresentadas na
Figura 28.
Figura 28: Processo Planejamento Fonte: Adaptado de material interno Totvs.
No “Plano de Gerenciamento do Projeto” deverão ser desenvolvidas e
documentadas as seguintes atividades: determinar a equipe de projeto; determinar a
matriz de responsabilidades; identificar o cronograma macro do projeto; definir a
declaração do escopo; identificar tempo e custo estimado; identificar e planejar
respostas a riscos; analisar qualitativamente os riscos e o plano de respostas;
determinar o plano de avaliação da qualidade do projeto e do produto, além da
auditoria de verificação.
“Desenvolver a EAP (Estrutura Analítica do Projeto) do projeto” significa
desdobrar o projeto em tarefas e atividades necessárias para a execução dos
objetivos propostos no escopo do projeto.
“Desenvolver o Cronograma do Projeto” é estabelecer a duração e a
sequência das atividades do projeto de modo a produzir o cronograma. Significa
determinar as datas de início e o fim de cada uma das atividades do projeto, uma
vez estando todas interligadas.
119
Realizar a reunião de Kick-off é promover a reunião de abertura em que se dá
início à execução do projeto, apresentando as informações quanto ao planejamento
do projeto à equipe do projeto e ao patrocinador do projeto (sponsor).
No processo Execução devem ser cumpridas as atividades mostradas na
Figura 29.
Figura 29: Processo Execução Fonte: Adaptado de material interno Totvs.
Executar o plano de gerenciamento do projeto consiste em desenvolver as
atividades necessárias para cumprir as tarefas de gerenciamento planejadas no
processo anterior.
Trabalhar para produzir o escopo do produto é o desenvolvimento
propriamente dito. Nessa etapa, devem ser criados os repositórios de dados,
codificados os programas, desenhadas as interfaces de usuários, etc.
Implementar as mudanças aprovadas significa controle de mudanças, função
executada desde o início do projeto até seu encerramento. É uma etapa em que
todas as recomendações de mudanças, as ações corretivas, as ações preventivas e
os reparos de defeitos são avaliados por todas as áreas de conhecimento e são
aprovados ou rejeitados. As mudanças são avaliadas pelo comitê de controle de
120
mudanças para avaliarem o impacto e, assim, aprová-las ou reprová-las. Esse
comitê é composto pelos gestores de desenvolvimento, gestores de segmentos e o
patrocinador. Os participantes do comitê devem ser incluídos na matriz de
responsabilidades.
Realizar reuniões de andamento, no decorrer do projeto, tem por objetivo
avaliar a efetividade dos planos de gerenciamento para verificar se o que está
estabelecido como regra está sendo cumprido e se o plano necessita de
atualizações. O acompanhamento periódico do projeto permite que desvios sejam
identificados a tempo e ações corretivas sejam efetuadas, além de identificarem-se
ações preventivas que possam ser realizadas para reduzir a probabilidade de
possíveis consequências negativas. São realizadas reuniões trimestrais de
acompanhamento do projeto com a Vice-Presidência Estratégica. Reuniões
quinzenais são realizadas com a equipe de desenvolvimento e mensais, com os
parceiros.
Um Plano de Comunicação estabelece a forma que deverá assumir a
comunicação organizacional em projetos. Esse plano nos projetos de
desenvolvimento expressa-se em um documento que contém as seguintes
informações para uma comunicação efetiva: data de postagem do comunicado;
identificação dos assuntos a serem abordados em relação ao projeto; emissor da
mensagem acerca do projeto; destinatários da mensagem; qual a mensagem (e
respectivo conteúdo) que se pretende fazer passar de forma a atingir os objetivos
pretendidos. A comunicação realiza-se em documento denominado
“Comunicados.doc”, postado na pasta lógica “Documentos Gerais” de cada projeto.
São postados todos e quaisquer comunicados formais referentes aos projetos e há
um documento único por projeto, que acumula todos os comunicados durante a vida
útil deste.
No processo “Monitoramento e Controle” devem ser cumpridas as atividades
listadas na Figura 30.
121
Figura 30: Monitoramento e Controle Fonte: Adaptado de material interno Totvs.
Em “medir o desempenho do projeto”, a Totvs utiliza-se da técnica de valor
agregado para medir o desempenho em relação a suas linhas de base. Os
resultados de uma análise de valor agregado indicam um desvio potencial do projeto
em relação às linhas de base de custo e cronograma. O gerente do projeto deve
apurar os resultados do projeto para apresentá-los nas reuniões de andamento.
Em “controle integrado de mudanças”, após concluir que o projeto necessitará
ações corretivas ou mudanças, a solicitação é levada para o comitê de controle de
mudanças, para que se analise o impacto em todo o projeto e, assim, seja aprovada,
ou não, a mudança para sua implementação.
No Processo Encerramento devem ser cumpridas as atividades listadas na
Figura 31.
Figura 31: Processo Encerramento Fonte: Adaptado de material interno Totvs.
122
Em “obter a aceitação formal do produto”, a aprovação formal indica que o
SQA considera o projeto concluído e o aceita por inteiro.
Em “documentar lições aprendidas”, o documento de lições aprendidas inclui
o que estava certo, errado e o que poderia ter sido feito de outra forma se o projeto
pudesse ser refeito. Além disso, relatam-se as causas dos problemas enfrentados no
projeto e a lógica por trás das ações corretivas implementadas. Uma cópia das
lições aprendidas é enviada à área de Engenharia de Projetos e servirá de histórico
para os próximos projetos e para melhoria contínua nas metodologias.
Em “realizar avaliação de desempenho da equipe”, a avaliação de
desempenho considera os critérios de cumprimento do cronograma, retrabalhos e
comprometimento com o Projeto. Ao gerente de projetos cabe avaliar o desempenho
dos Analistas de Projetos envolvidos, bem como do Analista Líder. Ao coordenador
de SQA cabe avaliar o desempenho dos analistas de SQA envolvidos. Ao
coordenador de documentação e tradução cabe avaliar o desempenho dos analistas
de documentação e tradução envolvidos no projeto. Nessa atividade, o avaliador
informa aos colaboradores envolvidos no projeto como sua performance foi medida e
avaliada, indicando os pontos fortes e fracos e também estabelece metas para
melhoria dos pontos fracos.
Em “elaborar o termo de encerramento do projeto”, o projeto só estará
concluído quando o encerramento for feito. O termo de encerramento define
formalmente seu encerramento, que se realiza em reunião formal pelo patrocinador.
4.2.6.3 Ativos de Conhecimento de Processos
Entre os ativos contabilizados aqui, destaca-se o conhecimento tácito
rotinizado e embutido em ações e práticas aplicáveis ao ciclo de desenvolvimento de
produtos, identificáveis pelos elementos “Processos de Desenvolvimento” e
“Templates”.
O elemento “Processos de Desenvolvimento” identifica os procedimentos da
qualidade (PQ), que detalham as atividades de desenvolvimento de produtos de
software. Tais procedimentos são parte integrante do Sistema de Gestão da
Qualidade Totvs, certificado segundo as normas ISO 9001:2008. Esse elemento
123
documenta e descreve todos os processos e as atividades descritas anteriormente
no elemento Metodologias. Na Figura 32 pode-se ver um exemplo do diagrama e na
Figura 33, o detalhamento do subprocesso Concepção, parte do procedimento da
qualidade “PQ 2008-03 Processo P1 – Concepção, Construção e Entrega do
Produto de Software Protheus”.
Sim
Definir Termo de
Abertura do Projeto
Definir
Cronograma Macro
1 Sub-Processo - Concepção
INTELIGÊNCIA PROTHEUS
Termo de
Abertura
aprovado?
Não
Definir
Gerenciamento da
Configuração
Definir EAP padrão
GDP
Definir EAP padrão
Engenharia
Plano de
Gerenciamento
do Projeto
aprovada?
Definir Plano de
Gerenciamento do
Projeto
Desenvolver
Cronograma do
Projeto
Realizar reunião de
Kick-Off geral
Realizar reunião de
Kick-Off com a
equipe do Projeto
Sim
Não
Estudo de
viabilidade
Estimativas de
esforço e custo
Reunião Comitê
RoadMap
Sim
Cronograma Macro
Cronograma detalhado
2 Sub-Processo
Construção
Entradas Saídas
Obrigatoriedades de Legislação /
Solicitação de Clientes e Participantes /
Evolução e necessidades de Mercado
Realizar reunião
com o Marketing
Plano de
Gerenciamento
Publicar
comunicado de
abertura do projeto
Termo de
Abertura
Definir modelo de
Capacitação Interna
Gerenciamento da
Configuração
Publicar
comunicado de
Capacitação
Interna
Figura 32: Diagrama PQ 2008-03 Processo P1 Fonte: Transcrito de material interno da empresa.
Detalhamento 1º Subprocesso: Concepção (Continua)
Atividade: Estudar a Viabilidade do Projeto Descrição da Atividade: Realizar reuniões com a VPE (Vice Presidência de Estratégia) para desenvolvimento do roadmap. Neste subprocesso, os levantamentos iniciais para o escopo do produto são efetuados e avaliados em conjunto com as equipes VPD (Vice Presidência de Desenvolvimento) e VPE (Vice Presidência de Estratégia) gerando uma lista de requisitos que denominamos roadmap. A partir do roadmap são realizadas as estimativas de esforço e custo para conclusão do projeto utilizando as métricas definidas na metodologia. Essa atividade é executada pelo GP.
Atividade: Definir modelos para criação e aplicação das capacitações internas. Essa atividade é executada pelo GPP e Engenharia Treinamento.
Atividade: Definir o Termo de Abertura do Projeto seguindo o template padrão. Após o preenchimento, deve ser solicitada a aprovação do Termo de Abertura do Projeto Essa atividade é executada pelo GPP.
Atividade: Aprovar o Termo de Abertura do Projeto. Após assinado, o Termo de Abertura deve ser entregue à Engenharia de Projetos. Essa atividade é executada pelo GPP.
124
Atividade: Publicar o comunicado da abertura do projeto relacionando todos os envolvidos.
Após a entrega do termo à Engenharia de Projetos, deve ser formalizada a abertura do projeto via e-mail para todos de IP. Essa atividade é executada pelo GPP.
Atividade: Publicar comunicado referente ao modelo adotado para as capacitações internas. Publicar comunicado de acordo com o plano de comunicação. Essa atividade é executada pelo GPP.
Atividade: Definir cronograma macro englobando todas as áreas do processo. Essa atividade é executada pelo GPP, Engenharia Documentação / Tradução / Treinamento e Engenharia SQA.
Atividade: Definir documento de Gerenciamento da Configuração do projeto seguindo o template padrão. Essa atividade é executada pela Engenharia de Projetos.
Atividade: Definir EAP padrão dos GDPs. Essa atividade é executada pela Engenharia de Projetos e GPP.
Atividade: Definir EAP padrão Engenharia. Essa atividade é executada pela Engenharia de Projetos, Engenharia Documentação / Tradução e Engenharia SQA.
Atividade: Definir Plano de Gerenciamento do Projeto seguindo o template padrão. Durante a definição do Plano de Gerenciamento do Projeto devem ser identificadas as atividades do projeto e desenvolvido o cronograma. Essa atividade é executada pelo GP.
Atividade: Desenvolver o cronograma do projeto com base no template do MS-PROJECT. Essa atividade é executada pelo GP, Engenharia Documentação / Tradução e Engenharia SQA.
Atividade: Aprovar o Plano de Gerenciamento do Projeto.
Essa atividade é executada pelo Sponsor e GPP.
Atividade: Reunião de kick-off geral do projeto.
A reunião de Kick-off deve ser registrada em ata para acompanhamento do projeto. Essa atividade é executada pelo Sponsor.
Atividade: Reunião de kick-off com a equipe do projeto.
A reunião de Kick-off deve ser registrada em ata para acompanhamento do projeto. Essa atividade é executada pelo GP.
Atividade: Reunião de alinhamento com o Marketing. A reunião de alinhamento tem entre seus objetivos encomendar a interface visual e definir a composição do kit final do produto. Essa atividade é executada pelo Gerente de Engenharia.
Figura 33: Detalhamento PQ 2008-03 Processo P1
Fonte: Transcrito material interno da empresa.
O elemento “Templates” é composto por todos os modelos de documentos
utilizados nos processos e atividades descritas anteriormente no elemento
Metodologias. Vê-se na Figura 34 um exemplo do template Termo de Encerramento.
125
Figura 34: Template Termo de Encerramento de Projeto
Fonte: Transcrito de material interno Totvs.
4.2.6.4 Ativos de Conhecimento Sistêmicos
Os ativos de conhecimento sistêmicos são representados no ciclo de
desenvolvimento de sistemas Totvs, por meio das ferramentas e certificações, além
dos manuais e documentação eletrônica citados.
A metodologia completa-se pelo uso das ferramentas que apoiam o ciclo de
desenvolvimento de software na Totvs. São elas:
˗ Sistema Corporativo Microsiga, utilizando os módulos de registro de
chamados (Call Center/TMK), gestão de projetos (PMS) para controlar as
tarefas e controle de não-conformidades (QNC). Esse conjunto de
ferramentas é conhecido internamente por sistema SSIM;
˗ IDE: Ambiente de desenvolvimento Protheus. Essa ferramenta foi
desenvolvida pela área de tecnologia da Totvs;
126
˗ Word/Excel: para documentação das tarefas executadas. Esses softwares
substituem algumas ferramentas de mercado que são caras e contribuem
pouco para o processo. O Vice-presidente de desenvolvimento de produtos
cita o Requisite Pro como exemplo de software para especificação de
requisitos, que é substituído com vantagem pelo Word porque aquele custa
uma fortuna e agrega pouco ao processo. Na opinião dele, “um documento
escrito em Word e gerenciado adequadamente produz o mesmo efeito”;
˗ Project: Gestão de projetos;
˗ Visual SourceSafe: gerenciamento de programas fontes;
˗ Help and Manual: software para gerar arquivos de Help reconhecidos pelos
programas;
˗ SDLX / Trados: Apoio à tradução;
˗ Robot: Software da Rational Systems para automação de testes de
programas.
Além da certificação do sistema de gestão da qualidade citada, a área de
desenvolvimento da Totvs está certificada pelo CMMi nível 3 para a Fábrica de
software e tem o certificado SAS 70. Essa atitude da empresa de se certificar por
meio de normas e organismos internacionalmente aceitos, além de validar o modelo
de gestão do processo de desenvolvimento e atestar sua qualidade, tem por objetivo
garantir a seu público-alvo a adequação da empresa a tais normas, eliminando
eventuais dúvidas quanto à sua capacidade de gestão do processo e produção de
qualidade. Em um mercado tão competitivo, caracterizado pela presença constante e
ameaçadora de concorrentes (players) de peso e renome internacional, essa
garantia é fundamental para o sucesso dos produtos de software e da empresa
como um todo. Também é considerado importante para a empresa que seus
profissionais da área de desenvolvimento, principalmente, líderes, GDPs e Gerentes,
certifiquem-se, segundo as normas do PMI (Project Management Institute) tornando-
se PMP (Project Management Professional), por que toda a metodologia de
desenvolvimento se assenta na gestão de projetos.
No quesito “Documentação Eletrônica” ou “Base de Conhecimento”, o TDN
(Totvs Developer Network) é o melhor exemplo. O TDN, conforme relatado (ver FIG.
34), é uma poderosa ferramenta de consulta para usuários e desenvolvedores, que
contém um amplo acervo de conhecimento operacional e sistêmico do ERP Totvs.
Nela, os analistas podem pesquisar sobre o funcionamento das diversas rotinas do
127
sistema, construção de programas, rotinas, descrição de classes e métodos, enfim,
tudo o que um desenvolvedor precisa saber para desempenhar bem suas funções.
O Portal do Analista, por ser mais comumente usado pelos analistas da área
de consultoria como apoio em suas atividades, é também um bom exemplo de
documentação eletrônica que constitui um ativo de conhecimento sistêmico usado
para compartilhamento de contextos entre as equipes visto que, seu conteúdo é
gerado pela área de desenvolvimento. Nesse portal, além de abrir chamados
técnicos para busca de solução para dúvidas e problemas comuns, os analistas
podem baixar manuais, boletins técnicos, atualizações do produto, “patches”,
instruções de trabalho, enfim, um conjunto de ferramentas fundamentais para o bom
desempenho de suas funções (ver FIG. 35).
Figura 35: Portal do Analista
Fonte: MICROSIGA, 2010.
4.2.7 Dimensão Ambiente
128
A dimensão Ambiente é amplamente conhecida e reconhecida pela Totvs. A
empresa já utiliza há tempos o termo Ecossistema para designar o conjunto de
empresas que se inter-relacionam, sejam eles clientes, fornecedores, parceiros,
participantes e outros, conforme pode ser observado por um convite de um evento
realizado em 2007 (ver FIG. 36). Também o conceito de compartilhamento de
contextos de conhecimento dentro desse ambiente pode ser observado na definição
da plataforma de tecnologia “By You” da empresa: um “hub de conhecimento
corporativo de uma empresa” que se integra em um “ecossistema de cada segmento
de mercado administrado pela Totvs [...], das relações institucionais envolvidas, do
conteúdo informativo e educacional, do relacionamento entre as entidades de classe
e seus associados e da geração de negócios” (Material interno da empresa
pesquisada). Os inter-relacionamentos de conhecimentos no ecossistema são a
base da dimensão Ambiente.
Figura 36: Conceito de Ecossistema Fonte: Extraído de documentos da empresa.
129
Nessa dimensão são analisados os relacionamentos com clientes,
fornecedores, parceiros, universidades e concorrentes em busca de fatos que
comprovem a aplicabilidade do modelo.
O relacionamento com clientes, como forma de gerar conhecimento aplicado
aos softwares da Totvs, tem sido abordado em diferentes dimensões anteriormente
apresentadas. Os relacionamentos foram relatados conforme se apresenta a seguir.
O Help Desk identifica, constata e registra, em fichas de não-conformidade,
as falhas nos softwares a partir das reclamações feitas pelo cliente. O Help Desk
identifica também as melhorias solicitadas pelos clientes. Pequenas melhorias
funcionais solicitadas pelos clientes e correções de erros são desenvolvidas pela
equipe da torre de Sustentação, de maneira a fazer ajustes finos na aplicação. As
melhorias que exigem um esforço de programação maior são repassadas para a
Vice-Presidência Estratégica (VPE) como sugestão para integrar o escopo de uma
nova versão.
A fábrica de software, equipe da torre de Inovação, desenvolve produtos
customizados, ou seja, softwares sob medida para os clientes. Muitos desses
softwares passam a integrar total ou parcialmente o produto-padrão. Um exemplo
prático da participação de clientes na composição do portfolio de softwares é o
módulo de Licitações que foi originalmente desenvolvido como específico para um
cliente pela fábrica de software.
Cada versão de um software tem um Road Map definido em conjunto pelas
Vice-presidências de Estratégia, Desenvolvimento e Tecnologia, a partir de
solicitações de clientes, avaliação de produtos similares e necessidades
identificadas pelos “evangelizadores”.
A flexibilidade é o grau de adaptação do produto às necessidades do cliente.
No software Protheus, a flexibilidade vai desde a alteração de um parâmetro, até as
funcionalidades específicas criadas por cada cliente ou pela interação total por meio
dos “pontos de entrada”, permitindo mudar o próprio funcionamento-padrão do
sistema. Essa flexibilidade gera alto relacionamento entre cliente e Totvs porque,
pelo domínio da tecnologia, o cliente contribui com processos de trabalho diferentes
que podem ser contemplados pela flexibilidade nativa do sistema, o que promove a
interação no ecossistema.
Mesmo as ferramentas básicas do sistema, como o Dicionário de Dados, o
ambiente de programação, o IDE Totvs Developemnt Studio e a linguagem ADVpl
130
(Avanced Protheus Language), são oportunidades de compartilhamento de
contextos com os clientes, que, ao usá-las, contribuem para seu aprimoramento,
disseminação do uso e formação de mão-de-obra.
O aprendizado de campo é outra oportunidade de interação, como a ocorrida
no desenvolvimento do módulo TMS (Transportation Management System) como foi
visto na seção 4.24. A vivência do dia-a-dia da empresa de transporte permitiu que o
analista pudesse entender o funcionamento de cada área e fazer os ajustes no
processo ou orientar os programadores a fazer adaptações no sistema para que ele
atendesse perfeitamente às necessidades do cliente.
A prototipação é uma prática comum no desenvolvimento de software que
permite ao cliente operá-lo de forma a entender como funcionará depois de pronto.
Ao interagir com um protótipo, o cliente experimenta o produto e pode orientar o
programador quanto aos pontos a serem melhorados de forma a atender
plenamente a seus requisitos. Dessa forma, o programador pode internalizar o
conhecimento do cliente e compartilhar com ele suas perspectivas.
Enfim, conclui-se que o contato direto com os clientes é uma iniciativa de
compartilhamento de contextos fundamental para a empresa. Os clientes têm
importante papel na construção e aprimoramento dos softwares da Totvs, seja pelas
solicitações de melhoria ou correção de erros feitas a partir do contato telefônico e
registradas em FNC, seja pela participação ativa no desenvolvimento de novos
módulos do sistema. Essa interação com os clientes é fundamental para que o
software seja o mais abrangente e funcional possível, cobrindo ao máximo as
diferentes realidades e necessidades do mercado.
Embora em menor grau do que o relacionamento com clientes,
relacionamento com fornecedores e parceiros também contribuem para compartilhar
contextos e gerar conhecimento sob forma de produtos de software.
As empresas parceiras (como a NG Software de Santa Catarina e a Average
Tecnologia de São Paulo), responsáveis pelo desenvolvimento de produtos de sua
propriedade usando a tecnologia Protheus, têm papel fundamental porque ampliam
a atuação funcional do produto, cobrindo melhor o leque de necessidades do
mercado. Da mesma forma, incluem-se as franquias de desenvolvimento, que são
empresas associadas responsáveis pelo desenvolvimento de produtos sob
encomenda da Totvs.
131
O relacionamento da Totvs com esses parceiros é feito pela área de Apoio a
Parceiros, da torre de Engenharia, destacando-se a transferência do conhecimento
relativo às práticas adotadas; a auditoria ao cumprimento das metodologias e
processos; o acompanhamento de metas e objetivos estabelecidos pela
organização; o acompanhamento dos compromissos de entrega.
Os fornecedores podem se tornar alianças estratégicas importantes para a
empresa, como as feitas com a Intel e a IBM, facilitando o acesso a laboratórios e
tecnologias proprietárias.
Os parceiros exercem importante papel, ministrando vários cursos oferecidos
aos analistas da empresa em seu processo de capacitação em Competências
Essenciais, que tem por objetivo melhorar as habilidades comportamentais da
equipe, suprindo deficiências identificadas na grade de competências. O modelo de
entrega da capacitação realiza-se sempre em cursos presenciais ministrados por
parceiros externos e aborda, entre outros temas, a comunicação oral e escrita, a
gestão do tempo, a organização pessoal e técnicas de negociação.
Também já se relatou o Envolvimento dos fornecedores no processo de
desenvolvimento do software, ficando sua participação limitada ao relacionamento
com a Vice-Presidência Estratégica, diretamente ou por meio dos evangelizadores,
pela proposição de sugestões de melhoria que podem vir a fazer parte do Road Map
da versão. Um caso citado de participação de fornecedor no desenvolvimento foi o
da empresa fornecedora de Unidade de Resposta Audível, em que, numa conjunção
de interesses, visto que esse fornecedor é também cliente, foi feita uma parceria
para que o software de Call Center explorasse mais os recursos da URA.
O Projeto TOTVS Dá Educação é uma iniciativa do sócio fundador da Totvs,
Ernesto Haberkorn. O objetivo é disseminar conhecimento para a capacitação de
profissionais na área de Tecnologia da Informação. Presente em mais de 20 estados
brasileiros, o Projeto atua em escolas parceiras e universidades conveniadas. O
projeto oferece, sob forma de convênio, a disciplina “Gestão Empresarial com ERP”,
que tem por objetivo ensinar aos alunos como um software de Gestão Empresarial
pode ser utilizado na administração de empresas. O convênio é composto por
material didático (jogos interativos, planilhas, apresentações multimídia e exercícios
de fixação) e capacitação dos professores, para que eles ministrem a disciplina, a
partir de um roteiro de apoio ao professor. O site <www.totvsdaeducaçao.com.br>
(acessado em 6/4/10) listava mais de 20 universidades e mais de 15 escolas
132
independentes conveniadas. O projeto divulga a empresa institucionalmente, além
de preparar os profissionais de TI em sistemas de gestão, formando mão-de-obra
especializada que poderá ser aproveitada pela Totvs ou por seus clientes.
4.3 Análise do caso à luz da literatura
Para avaliar as questões a que esta pesquisa se propõe a responder (a
aplicabilidade do modelo de empresa geradora de conhecimento proposto por
Nonaka e Toyama à empresa estudada e o quanto esse modelo explica a
capacidade de desenvolvimento de produtos inovadores da empresa), foram
construídos os Quadros 2 a 8
Nesses quadros estão representadas as seguintes colunas:
a) “Dimensão”: nome da dimensão;
b) “Significado da Dimensão”: definição do que é a dimensão e o que ela
significa para o modelo;
c) “Indicador”: elementos que foram pesquisados para verificar o
desenvolvimento da dimensão na empresa pesquisada;
d) “Como foi Observado”: técnicas de pesquisa que permitiram observar o
indicador na empresa;
e) “Aspectos observados”: evidências objetivas sobre o desenvolvimento da
dimensão na empresa.
A originalidade da empresa é ressaltada por sua história, por sua atitude
inovadora e pela eficiência com que ela tem executado sua estratégia. O
reconhecimento pelo mercado é, com certeza, a melhor forma de confirmar esse
sucesso. Dados atualizados relativos a 2009 já posicionam a empresa como a
sétima companhia no ranking mundial de empresas fornecedoras de software ERP,
subindo uma posição em relação ao ano anterior (Gartner – ERP Software
Worldwide ). A posição da empresa no
mercado nacional foi ampliada em 2009, tendo atingido o market share de 41,7%
(referente ao primeiro semestre de 2009), consolidando sua posição no Brasil, e
melhorou sua posição na América Latina, tendo alcançado uma participação de
20,4%, o que representou um crescimento de 2,3% contra uma perda de 2,1% de
133
seu principal concorrente (IDC Latin America Semiannual ERM Applications Tracker
.
A história da empresa mostra uma trajetória de crescimento significativo pelo
sucesso nos negócios, representado por seus mais de 25.000 clientes (Material de
marketing fornecido pela empresa), pela ampliação de sua rede de distribuição e
pela presença cada vez maior no mercado mundial. O crescimento da empresa
também chama a atenção pela forma como foi realizada a aquisição de seus
principais concorrentes, que permitiu a fusão e a integração dessas culturas à
cultura original da empresa-mãe.
A atitude inovadora da empresa é demonstrada pela variedade de produtos
(são mais de 1.200 módulos no portfolio), segmentos e porte das empresas
atendidas.
A empresa mostrou-se muito aderente ao modelo dinâmico da empresa
criadora de conhecimento, tendo sido observadas todas as dimensões do referido
modelo. Dentre elas, ressalta-se o direcionamento estratégico, representado pela
missão, visão e princípios da empresa, consubstanciado nas premissas que
orientam a criação e o processo de desenvolvimento de produtos, desenhado para
gerar e compartilhar conhecimento.
A preocupação com a Visão do Conhecimento compartilhada mostrou-se
evidente nos princípios institucionais declarados pela empresa. Podem-se perceber
nos entrevistados um orgulho, uma “paixão intelectual” e uma inspiração alimentada
continuamente tanto pela ideologia quanto pelas ações diárias no sentido de traduzir
essa ideologia em produtos criativos, em métodos de trabalho inovadores, em
clientes mais competitivos, “superando os limites existentes” (NONAKA, TOYAMA,
2005). Segundo o Vice-presidente de Desenvolvimento de Sistemas (VPDS): “A
missão e a visão tentam expressar aquilo em que nós acreditamos, porém a
criatividade e a inovação estão presentes no nosso DNA. Isto nos faz diferentes”.
Assim, a inspiração, o orgulho e a paixão intelectual são alimentados pela ideologia
declarada e praticada pela empresa. A ideologia expressa pela missão, visão e
sistema de valores não é o “o que procuramos” e sim, o “onde devemos procurar”.
Inovação e simplicidade são os dois principais elementos ressaltados na missão, na
visão e nos valores, os quais orientam e encorajam a criação de conhecimento na
empresa. Pode-se afirmar que esses elementos criam o “modelo mental” comum a
todos na empresa, apontado por Senge (1998) como uma das cinco disciplinas
134
necessárias ao aprendizado empresarial. Também se parecem com aquilo que
Garvin chama de “significado” (meaning), ou seja, “um conceito de organização que
aprende que seja conversível em ação” (GARVIN, 2000).
135
Dim
en
são
Significado da Dimensão
Indicador
Como foi observado Aspectos observados
Entrevista Análise de Documentos
Observação Participante
Vis
ão d
o C
on
hec
imen
to A Visão do
Conhecimento orienta a empresa para a criação do conhecimento e inspira a paixão intelectual dos membros de maneira a encorajá-los a criar conhecimento
Missão SIM SIM SIM A Inovação é referenciada explicitamente na declaração de Missão da empresa e aplicada por meio de iniciativas como o Programa I9 (inove)
Princípios Institucionais
SIM SIM SIM
Ressaltam o pensamento simples, a ruptura com o tradicional, a competitividade e a inovação ("aprendeu a SER IGUAL, SENDO SEMPRE DIFERENTE").
Valores SIM SIM SIM
Entre outros aspectos fica evidenciada a importância que a empresa dá aos seguintes valores: Inovação Criatividade Simplicidade
Quadro 2: Análise da dimensão Visão do Conhecimento
Fonte: Elaborado pelo autor.
136
O Objetivo Direcionador, necessário para que a visão inspiradora se traduza
em aspectos concretos que direcionem o processo de criação do conhecimento,
pode ser observado nas “premissas“ que norteiam a criação de produtos. Essas
premissas funcionam como um “código de conduta para sincronizar visão, diálogos e
práticas” (NONAKA; TOYAMA, 2005, p. 424). Elas orientam a definição das
estratégias competitivas, a definição de mercado, do portfolio de produtos e
traduzem o conceito de inovação em produtos. Assim, a empresa aposta nas
premissas do respeito ao legado, da flexibilidade e da escalabilidade como
direcionadores da estratégia de criação de produtos. Os doze segmentos e os
mercados de empresas pequenas, médias e grandes como foco de atuação são
determinados a partir das premissas de respeito ao legado, portabilidade e
conectividade. O portfolio de produtos representados pelos mais de 1.200 módulos
de cinco diferentes softwares ERP oferecidos pela empresa tem na integração e na
escalabilidade as premissas comuns. O conjunto de premissas ressalta a inovação
como objetivo geral da área de desenvolvimento de software, funcionando como um
“código de conduta” no desenvolvimento de produtos inovadores. Esse conjunto de
premissas também pode ser identificado como a disciplina “objetivos comuns”, uma
das cinco apontadas por Senge como necessárias às organizações para
continuamente estarem em processo de aprendizagem (SENGE, 1998) e completam
a visão do conhecimento na definição do “significado”, como proposto por Garvin
(2000).
137
Dim
en
são
Significado da Dimensão
Indicador
Como foi observado Aspectos observados
Entrevista Análise de Documentos
Observação Participante
Ob
jeti
vo D
irec
ion
ado
r
Tradução da visão inspiradora em esforços práticos para torná-la realidade. Trata-se de um conceito, uma meta ou códigos de conduta para sincronizar visão, diálogos e práticas
Estratégias competitivas
SIM SIM SIM
O respeito ao legado define o portfolio de produtos A flexibilidade é o principal fator crítico de sucesso. A escalabilidade possibilita que, apesar da opção pelos pequenos e médios clientes, a empresa consiga atender também aos grandes
Setor/Mercado em que a corporação atua
NÃO SIM SIM
Respeito ao Legado permite conservar o investimento feito na implantação e treinamento de uso dos softwares. Portabilidade: a tecnologia Protheus simplificou a instalação em diferentes equipamentos Conectividade: o cliente escolhe o SGBD de sua preferência cuja tecnologia ele domine.
Portfolio de Produtos
NÃO SIM SIM
Integração: na década de 70, quando ninguém falava em sistema integrado, essa premissa já era forte e orientava a criação de softwares na empresa e convergência entre os diversos softwares oriundos das empresas e escalabilidade que é fator determinante do mix de produtos, visto que, dada a diversidade dos portes de clientes atendidos, é necessário que os softwares sejam o mais abrangente possível, oferecendo um grande número de módulos para cobrir todas as necessidades.
Inovação SIM SIM SIM As Premissas funcionam como “código de conduta” no desenvolvimento de novos softwares em produtos inovadores
Quadro 3: Análise da dimensão Objetivo Direcionador
Fonte: Elaborado pelo autor.
138
A dimensão Diálogos, apresentada por Nonaka e Toyama (2005) como “a
síntese das contradições” que guia a criação de conhecimento, mostrou-se presente
pela necessidade em atender à diversidade de ambientes computacionais bem
como de negócios por meio da flexibilidade, portabilidade, conectividade e
escalabilidade que permitem ao software atender aos requisitos contraditórios de
Sob Medida X Pacote e Comercial X Desenvolvimento, sintetizando uma solução
abrangente e criativa na linha Protheus. Também pode ser observada em práticas
de Externalização e Combinação, como trabalho em equipe, desenvolvimento
simultâneo, fabricação de protótipos e interação com clientes. O trabalho em equipe
matricial (CLARK; FUJIMOTO, 1991; CLARK; WHEELWRIGHT, 1993) pode ser
ilustrado pelo Gestor de Desenvolvimento de Produtos (GDP) que, tendo uma
responsabilidade que perpassa pelas gerências hierárquicas, explora mais
plenamente os diferentes contextos individuais fomentando o compartilhamento de
conhecimento tácito na equipe de desenvolvimento de produtos. O desenvolvimento
simultâneo (CLARK; FUJIMOTO, 1991; CLARK; WHEELWRIGHT, 1993) também
fica evidenciado pela própria equipe multidisciplinar formada pela Vice-Presidência
de Estratégia, evangelizadores, analistas, programadores, testadores,
documentadores e Help Desk trabalhando integrados numa nova versão do
software. A fabricação de protótipos (CLARK; FUJIMOTO, 1991; CLARK;
WHEELWRIGHT, 1993) e o envolvimento com os clientes (NONAKA; TAKEUCHI,
1997 p.71) também são uma constante forma de alimentar a criatividade e
abrangência do software, inclusive com o desenvolvimento de módulos inteiramente
novos. O envolvimento de fornecedores (CLARK; FUJIMOTO, 1991; CLARK;
WHEELWRIGHT, 1993) mostrou-se pouco presente nos processos de
desenvolvimento da empresa, mas nem por isto ele pode ser considerado como
pouco importante. É possível que ele seja menor em uma empresa de produção de
software porque esse tipo de negócio tem baixa dependência de fornecedores ou
pelo fato de a empresa ter optado por desenvolver sua própria tecnologia.
139
Dim
en
são
Significado da Dimensão
Indicador
Como foi observado Aspectos observados
Entrevista Análise de Documentos
Observação Participante
Diá
logo
s
Síntese das contradições e dos diferentes pontos de
vista pode ser obtida incorporando-se aspectos relevantes dessas visões conflitantes e criando-se
novos conhecimentos, em vez de simplesmente contrapor razões ou
escolher uma delas como sendo verdade absoluta.
O Diálogo é um método de entender ou aprender o
ponto de vista das outras pessoas, descartando
preconceitos e abrindo a mente para encontrar novas soluções para as
contradições. Esse “pensamento aberto” é fundamental para que o
questionamento funcione como um catalisador para alcançar um nível mais alto
de compreensão, aprofundando o
compromisso inspirado pela Visão e pelo Objetivo
Direcionador
Externalização SIM SIM SIM A participação dos clientes e da equipe de implementação do software na adaptação deste de forma a atender a diferentes realidades.
Combinação SIM SIM SIM
O exercício do diálogo entre as áreas Comercial e Desenvolvimento permitiu que se encontrasse, na linha Protheus, uma solução para conciliar as contradições naturais. Essa solução pode ser expressa por um tipo de software que fica a meio caminho entre o “sob medida” e o “pacote” e é caracterizada pela flexibilidade, portabilidade, conectividade e escalibilidade.
Trabalho em equipe
SIM SIM SIM
O GDP é uma forma matricial de organização da equipe de desenvolvimento, visto que sua responsabilidade perpassa por funções exercidas por profissionais de diferentes “torres” que respondem hierarquicamente a diferentes gerentes.
Desenvolvimento simultâneo
SIM SIM SIM Help Desk, VPE, Evangelizadores, Analistas de Desenvolvimento, Testadores e Documentadores trabalham simultaneamente em uma nova versão do sistema.
Fabricação de Protótipos
SIM Não SIM Uso de protótipos na torre Inovação para interagir com clientes externos e internos
Envolvimento de Fornecedores
SIM Não Não Um único caso (URA) em que o fornecedor é também cliente ou esporadicamente pelo relacionamento direto com a VPE
Interação com clientes
SIM SIM SIM
Participação dos clientes na definição e adaptação do software Fichas de Não-Conformidade: Cliente ajuda a encontrar problemas Módulo Licitações: desenvolvido em conjunto com o cliente
Quadro 4: Análise da dimensão Diálogos
Fonte: Elaborado pelo autor.
140
A dimensão Prática, conforme Nonaka e Toyama, diz respeito ao
compartilhamento do conhecimento tácito pelo compartilhamento de experiências
(socialização) e à incorporação do conhecimento explícito em um contexto novo ou
particular produzindo conhecimento tácito (Internalização). Prática, aqui, não
significa simplesmente “ação” mas sim “reflexão na ação”, o que significa que o
indivíduo precisa pensar profundamente sobre o significado essencial de suas
ações, entendendo-as dentro de um contexto e, se necessário, modificando-as. A
dimensão pode ser observada pela criação de conhecimento tácito pelo
compartilhamento de experiências (socialização) e pela incorporação do
conhecimento explícito em um contexto novo ou particular produzindo conhecimento
tácito (Internalização) (NONAKA; TOYAMA, 2005). Na empresa, a socialização pode
ser evidenciada por práticas tais como o brainstorming na especificação de
requisitos de software, o aprendizado Artesão/Aprendiz pelo “anjo da guarda” e o
compartilhamento de experiências nos núcleos de conhecimento, workshops e
almoço em conjunto. A Internalização foi evidenciada pelo aprender fazendo dos
estagiários e trainees, pelo desenvolvimento do módulo de Transportation
Management System (TMS) a partir das experiências vivenciadas em uma
transportadora e pela propagação da cultura empresarial em livros e reuniões
informais. Também as metodologias de desenvolvimento e o uso da prototipagem
(PRESSMAN, 1997; LEACH, 2000; SOMMERVILLE, 2003) pela torre Inovação para
interagir com os clientes são exemplos de práticas de Internalização.
141
Dim
en
são
Significado da Dimensão
Indicador
Como foi observado Aspectos observados
Entrevista Análise de Documentos
Observação Participante
Prá
tica
A dimensão Prática diz respeito ao
compartilhamento do conhecimento tácito pelo
compartilhamento de experiências (socialização)
e à incorporação do conhecimento explícito em
um contexto novo ou particular produzindo conhecimento tácito
(internalização). Prática não significa simplesmente “ação” mas sim “reflexão na ação”, o que significa que o indivíduo precisa pensar profundamente
sobre o significado essencial de suas ações,
entendendo-as dentro de um contexto e, se
necessário, modificando-as.
Socialização SIM SIM SIM Brainstorming Aprendizado Artesão-Aprendiz Compartilhamento de experiências
Brainstorming SIM Não SIM Reunião GDP/Líder/equipe para transformar requisitos Road Map em projeto físico/lógico
Aprendizado Artesão/Aprendiz
SIM Não SIM Anjo da guarda ajuda os novos, tanto na integração como no aprendizado funcional
Compartilhamento de experiências
SIM Não SIM Núcleos de conhecimento: workshops, café e almoço em conjunto, job rotation
Internalização SIM Não SIM
Estagiários e trainees - progressão na carreira. GDP foi estagiário Desenvolvimento do módulo TMS: vivenciamento de problemas dentro de uma transportadora Práticas que ajudam a propagar uma forte cultura empresarial: livros de história da empresa (Genoma Empresarial e Um Bate Papo sobre Gestão Empresarial) e o Café da manhã com o Presidente.
Metodologia de desenvolvimento
SIM SIM SIM MDS: Metodologia de Desenvolvimento de Sistemas MGPS: Metodologia de Gestão de Projetos de Sistemas
Prototipagem SIM Não SIM Uso de protótipos na torre Inovação para interagir com clientes externos e internos
Quadro 5: Análise da dimensão Prática
Fonte: Elaborado pelo autor.
142
A dimensão Ba é definida como a criação de um "lugar" em que o diálogo e a
prática acontecem de forma a implementar a visão do conhecimento por meio de seu
objetivo direcionador. Assim, "Ba" significa não só um espaço físico mas também um
tempo e espaço específicos, ou relações daqueles que estão nesse tempo e espaço
específicos. O “Ba” é um espaço metafísico em que as interações entre os
colaboradores de uma empresa ocorrem, permitindo que compartilhem seus
contextos pessoais no nível dos grupos a que pertencem. O “Ba” também acontece
no compartilhamento de contextos desses grupos com outros grupos internos ou
externos. Essa dimensão foi plenamente observada nos meios físicos, virtuais e
mentais. Como exemplo de meios físicos que facilitam a interação característica do
“Ba”, pode-se citar a disposição dos postos de trabalho sem divisórias, mantendo
juntos e facilmente acessíveis os membros dos “núcleos de conhecimento”, nome
pelo qual são conhecidos os grupos de trabalho na empresa. Os times de projeto,
formados por colaboradores de diversas áreas, inclusive da Vice-presidência
estratégica, trabalhando simultanea e complementarmente, também são exemplos
completos de como funciona o “Ba” na empresa. Além desses são exemplos os
círculos informais formados diariamente nos intervalos de café e almoço e os
encontros técnicos que reúnem, pelo menos uma vez por ano, os profissionais
técnicos para trocarem experiências e receberem orientação estratégica da área, e,
mais ainda, as trocas de conhecimento proporcionadas pelo contato direto com
clientes.
O “Ba” também se manifesta em espaços virtuais apoiados principalmente
pelo portal TOTVS UP, que permite o acesso em diferentes áreas aos consultores
externos, clientes, analistas e franqueados. O portal dá acesso a blogs e ao Totvs
Developer Network, uma rede de informações usadas pelos analistas para registrar
e recuperar informações técnicas relevantes. Por meio do portal, também podem ser
acessados as ferramentas de e-learning, videoconfências e vídeos sob demanda.
Completam a galeria de espaços virtuais os newsgroups mantidos por grupos de
usuários (SigaBr, SupeErp e Help Fácil), redes sociais virtuais como Orkut,
Facebook, Twitter, Drimio, Youtube e os fóruns mantidos no portal Ning.com.
O Ba mental pode ser constatado no sentimento de pertença, do orgulho
profissional e da competição saudável fomentada pela diretoria. A computação
colaborativa, promovida pelas ferramentas de suporte ao desenvolvimento, e o livre
acesso tanto às informações quanto à alta direção mostraram-se práticas
143
facilitadoras das interações de contexto de indivíduos e grupos. “Movimentam” esse
Ba o relacionamento direto com os clientes que impelem continuamente a empresa
ao desenvolvimento de novas funcionalidades, ferramentas e módulos integrados ao
ERP e acumulados como conhecimento tácito e explícito pelas equipes que
vivenciam essa relação.
144
Dim
en
são
Significado da Dimensão Indicador
Como foi observado Aspectos observados
Entrevista Análise de Documentos
Observação Participante
Ba
Criação de um "lugar" onde o diálogo e a prática acontecem de forma a implementar a visão do conhecimento por meio de seu objetivo direcionador. "Ba" significa não só um espaço físico, mas também um tempo e espaço específicos, ou relações daqueles que estão nesse tempo e espaço específicos. O “Ba” é um espaço metafísico em que as interações entre os colaboradores de uma empresa acontecem, permitindo que compartilhem seus contextos pessoais no nível dos grupos a que pertencem. O “Ba” também acontece no compartilhamento de contextos desses grupos com outros grupos internos ou externos.
Grupos de trabalho SIM SIM SIM Núcleos de conhecimento: proximidade da equipe alocada em um escritório sem divisórias
Times de Projeto SIM SIM SIM Help Desk, VPE, Evangelizadores, Analistas de Desenvolvimento, Testadores e Documentadores trabalhando conjuntamente em uma nova versão do sistema
Círculos informais SIM Não SIM Kiokey: Café em grupo Encontros de integração da equipe: treinamento e laser juntos
Encontros SIM SIM SIM ETM: Encontro Técnico Microsiga acontecia quando o número de técnicos era menor e, mais recentemente, os encontros anuais por Centro de Desenvolvimento
Newsgroups SIM Não SIM Mantidos por clientes de forma independente: Sigabr, SUPEERP, Help Fácil
Redes sociais virtuais
SIM Não SIM A Totvs mantém comunidades nas redes mais importantes e conhecidas: Facebook, Orkut, Twitter, Ning, Drimio e Youtube
Contato direto com os clientes
SIM SIM SIM
Fichas de Não Conformidade: clientes ajudam a corrigir e ampliar as funcionalidades do software Fábrica de software: clientes financiam novos módulos ACR-e: clientes críticos promovem a evolução da qualidade do software
Rede de Informações (Base de Conhecimento)
SIM SIM SIM Portal de conhecimento: Acesso através do portal Totvs Up no TDN e Portal do Analista Teleconferências: e-learning, conferência e on demand
Acesso às Informações
SIM Não SIM Acessibilidade à alta direção, a Pesquisa O presidente Quer Escutar Você, a Gestão à vista, Intranet e Internet
Computação colaborativa
NÃO SIM SIM
O trabalho de um analista pode ser usado por outros, por exemplo: ferramentas (Libs) geradas pela área de Tecnologia, as funções compartilhadas por meio do software Source Safe, que é o repositório onde essas funções ficam.
Quadro 6: Análise da dimensão Ba
Fonte: Elaborado pelo autor.
145
Os Ativos do Conhecimento definidos como “... não são somente o
conhecimento já existente, como know-how, marcas, patentes e tecnologias, mas
também incluem o conhecimento para criar conhecimento como a capacidade
organizacional de inovar” (NONAKA; TOYAMA, 2005 p. 429) podem ser observados
em quatro tipos, classificados como sociais, conceituais, processuais e sistêmicos. A
competência e know-how da equipe são a base do capital intelectual da empresa
que, por isso, se preocupa continuamente com o processo de recrutamento, seleção,
treinamento e retenção de talentos. O objetivo é manter uma equipe auto-organizada
que irradie energia, paixão e tensão criativa na conceituação, desenho e
desenvolvimento de produtos, apoiada em Metodologias de Desenvolvimento de
Sistemas (MDS) e Metodologias de Gestão de Projeto de Sistemas (MGPS), na
formalização dos processos (PQ e Templates) e na Documentação (Manuais, TDN e
Portal do Analista).
146
Dim
en
são
Significado da Dimensão
Indicador
Como foi observado Aspectos observados
Entrevista Análise de Documentos
Observação Participante
Ati
vos
do
Co
nh
ecim
ento
É o conjunto de conhecimentos criados nos diálogos e nas práticas do BA. É um bem intangível, muda dinamicamente e não pode ser comprado e vendido. Vai além de manuais, patentes, tecnologias e marcas, incluindo também a própria capacidade de geração e aplicação de novos conhecimentos (capacidade de inovar).
Competência e know-how
SIM SIM SIM
Uma empresa de software depende da competência e know-how individual dos seus colaboradores Recrutamento e Seleção: grade de competências e "inhanha" Treinamento: Capacitação Técnico-funcional, Capacitação de Gestores de Alta Performance, Capacitação em Competências Essenciais e Capacitação Acadêmica e Idiomas; HCT Retenção de talentos: avaliação de desempenho, reconhecimento de talentos, política de remuneração e benefícios, oportunidade de treinamento e oportunidade de crescimento; participação acionária
Equipe auto-organizada
SIM SIM SIM Capacitação de Gestores de Alta Performance Avaliação de desempenho
Energia, paixão e tensão criativa
SIM SIM SIM Programas de reconhecimento: Notáveis Talentos Microsiga Pagamento por performance e oportunidade de carreira Participação Acionária
Conceituação, desenho e desenvolvimento de produtos
SIM SIM SIM Metodologia de Desenvolvimento de Sistemas (MDS) Metodologia de Gestão de Projetos de Sistemas (MGPS)
Formalização dos processos
SIM SIM SIM Processos da Qualidade (PQ) para a área de desenvolvimento Templates
Documentação (Manuais e bases de conhecimento eletrônicos)
SIM SIM SIM
Sistemas de suporte da Metodologia: conjunto de ferramentas para suportar o trabalho de desenvolvimento Certificações: SAS70, CMMi e ISO 9000 Base de conhecimento eletrônicas: TDN e Portal do Analista
Quadro 7: Análise da dimensão Ativos do Conhecimento
Fonte: Elaborado pelo autor
147
A dimensão Ambiente ou “ecossistema do conhecimento” é a integração do
Ba da empresa com os Bas de outras organizações como clientes, fornecedores,
concorrente, universidades e institutos de pesquisas. Conforme afirmam Nonaka e
Toyama (2005, p. 430), “empresas criam conhecimento pela síntese de seus
próprios conhecimentos e do conhecimento de vários agentes externos como
clientes, fornecedores, competidores ou universidades”. A maioria desses
relacionamentos criativos mostrou-se presente, e apenas o relacionamento com
concorrentes não foi observado na empresa. Usando de todos os meios físicos,
virtuais e mentais disponíveis relatados, os colaboradores constituem diversas
camadas do “Ba” que se relacionam dentro e fora dos limites da empresa. Assim, o
núcleo de conhecimento dentro de cada uma das torres dos centros de
desenvolvimento é a primeira instância do “Ba”. Um núcleo de conhecimento da torre
de Inovação relaciona-se com o núcleo de conhecimento correspondente na torre de
Sustentação. Um núcleo de conhecimento da torre de Sustentação interage com os
contextos dos profissionais de atendimento (Help Desk) e Analistas de Negócio da
torre de Engenharia. Os programadores tanto da torre de Inovação quanto de
Sustentação interagem com testadores e documentadores da torre de Engenharia.
O GDP é um profissional que coordena, cataliza e energiza essas interações. A
instância dos núcleos de conhecimento relaciona-se com várias outras instâncias
externas à área de desenvolvimento como os clientes que se relacionam com o Help
Desk e com os Analistas de implantação da área de serviços da empresa, ou com os
analistas da fábrica de software e ACR-e. A torre de Engenharia relaciona-se com os
parceiros por meio de testadores, documentadores e gestores de projetos. Esses
relacionamentos e os bons frutos colhidos pela empresa nessas interações
demonstram claramente a dimensão Ambiente do modelo (ver FIG. 37).
148
Figura 37: Ecossistema de Conhecimento Totvs
Fonte: Elaborado pelo autor.
149
Dim
en
são
Significado da
Dimensão Indicador
Como foi observado Aspectos observados
Entrevista Análise de Documentos
Observação Participante
Am
bie
nte
A dimensão Ambiente pode ser entendida como
o ecossistema de conhecimento que
consiste de um conjunto de BAs multicamadas que existem dentro e por meio
da organização, ultrapassando seu limite físico, estendendo-se e
interagindo com similares em clientes, fornecedores,
concorrentes e escolas.
Compartilhamento de contextos
NÃO SIM SIM
Convergência 2007: ecossistema para designar o conjunto de empresas que se inter-relacionam sejam eles clientes, fornecedores, parceiros, participantes e outros A tecnologia “By You”: define um “hub de conhecimento corporativo de uma empresa” que se integra em um “ecossistema de cada segmento de mercado administrado pela Totvs"
Relacionamento com clientes
SIM SIM SIM
Interação: FNC, Fábrica de software, ACR-e e Road Map da versão Flexibilidade do produto leva ao domínio da tecnologia e à interação com cliente pelo uso de ferramentas comuns (IDE/ADVpl) Desenvolvimento de novos módulos: TMS vivenciado no cliente Prototipação: permite troca de experiências com cliente
Relacionamento com fornecedores e parceiros
SIM Não Não
Parceiros desenvolvedores de software (NG/Franquias): Complementam o portfolio de produtos e agregam conhecimento específico Fornecedores de treinamento (IDORT. MUTTARE) Fornecedores de Tecnologia (IBM, Intel) Desenvolvimento de novos módulos: URA integrada ao Call Center
Relacionamento com universidades
SIM SIM SIM Projeto Totvs dá Educação: principal iniciativa da empresa para disseminar tecnologia e formar mão-de-obra.
Relacionamento com concorrentes
Não Não Não Não evidenciado na empresa
Quadro 8: Análise da dimensão Ambiente
Fonte: Elaborado pelo autor.
150
Assim, pode-se concluir que o modelo de empresa geradora de conhecimento
proposto por Nonaka e Toyama aplica-se à empresa estudada, apesar de isso não
ser conhecido por ela. Isso significa que, apesar de aderente ao modelo, a empresa
não se inspirou nesse modelo para implementar suas práticas. Todas as dimensões
do modelo foram desenvolvidas por necessidade de mercado ou da organização
interna e, em conjunto, caracterizam a empresa como geradora de conhecimento.
Questionado sobre como ele chegou ao modelo de gestão adotado, o Presidente da
empresa revelou que realmente não se baseou formalmente em Nonaka e Toyama,
cuja obra desconhecia. Ele afirmou ter partido de conhecimento formal adquirido na
graduação e pós-graduação, mais o conhecimento obtido pelas experiências vividas
e observadas em outras empresas de sucesso. Chama a atenção essa coincidência
quando se avalia o material de marketing da empresa (ver FIG. 38), em que os
elementos básicos do modelo estudado, como o conhecimento tácito (representado
pelo termo Entendimento) e o explícito (representado pelo termo Conhecimento),
trabalhados no nível individual do grupo, das organizações e do ambiente, estão
claramente destacados.
Figura 38: Coincidências em termos e conceitos
Fonte: Extraído de material de marketing da empresa.
151
A capacidade de desenvolvimento de produtos inovadores também é
inegável. A ampla base de clientes, a liderança no mercado nacional e a alta
representatividade na América Latina como um todo, o crescimento vertiginoso da
empresa com a aquisição da maioria de seus concorrentes demonstram sua
eficiência na condução de seus negócios. A base desse sucesso reside na
criatividade, praticidade e aplicabilidade de seus softwares, conforme declarou o
próprio presidente, condutor da empresa desde sua fundação.
Enfim, conclui-se que a empresa escolhida como objeto do estudo de caso,
exatamente por seu sucesso e suas soluções inovadoras, mostrou-se plenamente
aderente ao modelo de Nonaka e Toyama, tendo sido observadas todas as suas
dimensões. Como se sabe, o modelo proposto por Nonaka e Toyama foi elaborado a
partir da observação de empresas japonesas e, portanto, em um mercado e cultura
bastante diversos do brasileiro. A aplicabilidade do modelo em uma empresa
brasileira inovadora e de sucesso sugere que ele pode ser estendido a outras
realidades e gerar diferenciais para as organizações que o adotarem.
152
5 CONCLUSÃO
Neste trabalho foram apresentadas algumas reflexões sobre a geração de
conhecimento como diferencial de competição entre as empresas, procurando
mostrar como a informação e o conhecimento, bem como sua utilização de forma
estratégica, na criação de novos produtos, a busca de novos mercados e a adoção
de processos inovadores, tornam-se objetivos principais para as empresas que
realmente desejam vencer em um mercado cada vez mais competitivo e globalizado.
Também se evidenciou o quanto o conhecimento se mostra como um dos
mais valiosos ativos para as organizações, não importando setor ou ramo de
atuação e, de forma especial, para aquelas que se baseiam no uso do conhecimento
como matéria-prima, como é o caso das empresas que atuam no desenvolvimento
de software, chamadas comumente de “software-houses”, em que o conhecimento
torna-se produto. Essa constatação aponta a importância da Gestão do
Conhecimento como um instrumento adequado para gerenciar um recurso
intangível, volátil e ao mesmo tempo tão fundamental como o conhecimento, e
incorporá-lo às estratégias e ações empresariais.
A importância acadêmica da gestão do conhecimento evidenciou-se pelo
crescente interesse despertado pelo tema, tendo sido desenvolvidas diferentes
definições e propostos diferentes modelos a partir de diferentes perspectivas. No
presente trabalho analisaram-se modelos que propiciam facilitar a implementação da
GC nas empresas: a organização que aprende (SENGE, 1998), a abordagem dos
três M‟s (Meaning, Management e Measurement) (GARVIN, 2000), a abordagem da
codificação versus personalização (HANSEN; NOHRIA; TIERNEY, 1999) e a
empresa criadora de conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997; NONAKA;
TOYAMA, 2005). O modelo de Nonaka e Toyama foi escolhido como base para o
estudo de caso desta pesquisa por ser mais abrangente e mais detalhado em suas
dimensões, o que o torna mais facilmente observável.
Na presente pesquisa, mostrou-se que a maioria dos casos que ilustram a
criação e a gestão do conhecimento nas empresas está ligada ao desenvolvimento
de novos produtos (NONAKA; TAKEUCHI, 1997) e que existe uma estreita relação
entre desenvolvimento de novos produtos e criação do conhecimento, “porque o
processo de desenvolvimento de novos produtos é simplesmente a essência da
153
criação do novo conhecimento organizacional” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997 p.270).
Foram discutidas várias pesquisas acadêmicas que evidenciam a importância da
Gestão de Conhecimento para empresas de software.
A presente dissertação foi baseada em pesquisa qualitativa do tipo descritiva,
usando o método do estudo de caso, para avaliar o quanto uma software-house se
adapta ao modelo de empresa geradora de conhecimento proposto por Nonaka e
Toyama (2005). Nesta pesquisa também se verificou se o modelo é aplicável a uma
software-house brasileira e que indicadores demonstram essa aplicabilidade.
A unidade empírica de análise selecionada foi a TOTVS S.A., fundada em
1983, que atua na área de tecnologia e sistemas de informação. A empresa
desenvolve, comercializa, implementa e presta consultoria em sistemas de gestão
empresarial (ERP) para empresas nacionais e internacionais, notadamente na
América Latina. A empresa foi escolhida por se tratar de um caso raro ou extremo
(YIN, 2001). O caso é raro porque, apesar de a empresa ser uma software-house
como muitas, alguns aspectos fundamentais a diferenciam, como o porte e o
domínio do mercado de softwares aplicativos chamados de ERP (Enterprise
Resource Planning); e o Brasil é o único mercado mundial onde a SAP (Systeme,
Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung - fornecedora de software
alemã) não é a líder. Além disso, a empresa passou por processos recentes de
fusão e aquisição de algumas de suas maiores concorrentes. Contribuiu para a
escolha o fácil acesso do pesquisador ao local onde o estudo será realizado
(GODOY, 1995b) e a todo o corpo diretivo da empresa, por ter se relacionado com
ela por mais de 25 anos como cliente, funcionário, consultor e franqueado. A
estratégia de coleta de dados baseou-se em entrevistas semiestruturadas, em
análise de documentos e observação participante.
Concluiu-se que todas as dimensões do modelo proposto por Nonaka e
Toyama se mostraram desenvolvidas na empresa, apesar de alguns fatores listados
não terem se mostrado relevantes. O modelo de empresa geradora de conhecimento
proposto por Nonaka e Toyama se aplica à empresa estudada. Apesar de aderente
ao modelo, a empresa não se inspirou nele para implementar suas práticas. Essas
foram implementadas por necessidade de mercado ou da organização interna e, em
conjunto, qualificam a empresa como geradora de conhecimento.
A ampla base de clientes, a liderança no mercado nacional, a alta
representatividade na América Latina como um todo e o crescimento vertiginoso da
154
empresa com a aquisição da maioria de seus concorrentes demonstram sua
eficiência na condução de seus negócios tendo, por isto mesmo, sido escolhida
como objeto de análise de estudo.
Concluiu-se que, apesar de o modelo de Nonaka e Toyama não ser
deliberadamente o motor estratégico da empresa, o fato de todas as dimensões
estarem presentes na empresa e a importância dos fatores que o qualificam estarem
presentes no processo permitem estabelecer uma correlação do modelo com a
capacidade de geração de conhecimento e inovação na empresa e também com seu
sucesso.
Tais conclusões, entretanto, podem ser limitadas uma vez que foram
baseadas principalmente nas entrevistas com a alta gerência. As percepções
levantadas devem ser avaliadas quantitativamente em uma pesquisa junto ao corpo
de analistas para que sejam validadas. Esta análise complementar é sugerida como
um dos trabalhos futuros para complementação deste estudo.
5.1 Trabalhos futuros
Apesar de este trabalho ter alcançado os objetivos propostos, verificou-se que
alguns acréscimos podem ser elaborados a partir dos resultados obtidos. Sendo
assim, recomendam-se, como trabalhos futuros:
avaliar outras software-houses brasileiras para analisar eventuais diferenças
na aplicação do modelo, além dos resultados obtidos por elas;
pesquisar novos fatores que evidenciem as dimensões do modelo;
fazer estudo quantitativo para medir a percepção de funcionários e clientes
acerca do modelo e suas dimensões;
fazer estudo similar daqui a cinco anos ou mais para uma análise temporal
comparativa de aderência ao modelo e sustentação da competitividade;
desenvolver um instrumento de diagnóstico a partir do modelo de Nonaka e
Toyama.
155
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