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Universidade Federal do Rio de Janeiro

GESTÃO DE PESSOAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL:

ASPECTOS METODOLÓGICOS E PRÁTICOS

Mateus Marcelino Terra

2017

Gestão de pessoas na construção civil: aspectos

metodológicos e práticos


Rio de Janeiro

2017

Monografia apresentada ao Curso de

Engenharia Civil da Escola Politécnica da

Universidade Federal do Rio de Janeiro,

como parte dos requisitos necessários à

obtenção do título de Engenheiro.

Orientador: Jorge Santos

Gestão de pessoas na construção civil: aspectos metodológicos e

práticos


MONOGRAFIA SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE

ENGENHARIA CIVIL DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE

FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS

NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO

CIVIL.

Examinado por:

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL

2017

________________________________________

Jorge dos Santos

Prof. Adjunto, D.Sc., EP/UFRJ

(Orientador)

__________________________________________

Ana Catarina Jorge Evangelista

Prof. Associada, D.Sc., EP/UFRJ

__________________________________________

Willy Weinsshuhun

Prof. Associado, D.Sc., EP/UFRJ

__________________________________________

Wilson Wanderley da Silva

Prof. Associado, D.Sc., EP/UFRJ

3

Agradecimentos

Primeiro agradeço à Deus, por todas as conquistas.

Depois aos meus pais, por sempre se esforçarem para dar bons exemplos e passar

bons valores e passarem a vida se sacrificando por mim e meus irmãos.

À minha esposa por todo o apoio. Ao meu filho, por ser uma fonte de inspiração

para mim.

Em fim, para toda minha família, amigos e professores que estão sempre

contribuindo de forma direta e indireta para minhas batalhas do dia a dia.

Ao meu orientador, por toda disponibilidade para me ajudar com a escrita e com os

conhecimentos.

“Só existem dois dias no ano que nada pode ser feito. Um se chama ontem e o outro

se chama amanhã, portanto hoje é o dia certo para amar, acreditar, fazer e principalmente

viver.”

-Dalai Lama

4

Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/UFRJ como

parte dos requisitos necessários à obtenção do grau de Engenheiro Civil.


Fevereiro /2017

Orientador: Jorge Santos

Curso: Engenharia Civil

Este trabalho tem por objetivo investigar quais são os aspectos metodológicos e

práticos da gestão de pessoas na construção civil que contribuem para a obtenção de maior

eficácia na construção civil. Para isso foi desenvolvido um estudo de caso junto a cinco

empresas deste ramo, situadas no município de Campos dos Goytacazes, Rio de janeiro. A

fim de embasar teoricamente o trabalho é apresentada de forma sintética o perfil da mão de

obra na construção civil, a motivação e comprometimento desta força de trabalho e a

qualidade e produtividade, assim como é discorrido sobre a administração dessa mão de

obra. É abordado aspectos da legislação que incidem na força de trabalho e aspectos

relacionados à segurança e qualidade de vida desses trabalhadores. Também é discutido a

respeito do papel do engenheiro civil como gestor da mão de obra. Os resultados obtidos no

estudo de caso reafirmaram muito do que autores consolidados na área haviam falado no

embasamento teórico. Pode-se constatar a necessidade de mais estudos nesta área de gestão

de pessoas, pois se percebeu uma falta de conhecimento desta área por parte de

profissionais qualificados e que trabalham há muitos anos na indústria da construção civil,

assim como engenheiros. Observou-se que as visões a respeito da gestão de pessoas são

muito diferentes sob a perspectiva do nível operacional, técnico e estratégico. De um lado

os operários acreditam que são pouco reconhecidos e do outro os empresários (nível

estratégico) acreditam que oferecem benefícios suficientes para os funcionários.

Palavras-Chave:. Gestão de Pessoas, Construção Civil, produtividade.

5

Abstract of Undergraduate Project presented to POLI / UFRJ as a partial

fulfilment of the requirements for the degree of Civil Engineering.


February /2017

Advisors: Jorge Santos

Course: Engenharia Civil

The objective of this paper is to investigate the methodological and practical aspects of

people management in civil construction that contribute to the achievement of greater

effectiveness in civil construction. For that, a case study was developed with five

companies of this branch, all located in the municipality of Campos dos Goytacazes, Rio

de Janeiro. In order to base the study theoretically, the profile of the workforce in the

construction industry, the motivation and commitment of this work force, and the quality

and productivity is presented synthetically, as well as the management of this workforce is

also presented. It addresses aspects of the legislation that affect the workforce and aspects

related to the safety and quality of life of these workers. It is also discussed about the role

of the civil engineer as manager of the workforce. The results obtained in the case study

reaffirmed much of what consolidated authors in the area had spoken on the theoretical

basis. There is a need for more studies in this area of people management, since it was

noticed a lack of knowledge of this area by qualified professionals who have worked for

many years in the construction industry as well as engineers. It was observed that visions

about people management are very different from the operational, technical and strategic

perspective. On the one hand the workers believe that they are poorly recognized and on the

other hand the entrepreneurs (strategic level) believe that they offer enough benefits for the

employees.

Key Words:. people management, civil construction, productivity.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Resultado do PIB Brasil e da Construção Civil no 3º trimestre de 2015 (em %).

Figura 2: Evolução do número de empregados (com carteira assinada) na Construção.

Figura 3: A hierarquia das necessidades, segundo Maslow

Figura 4: Fotografias de obras da empresa A.

Figura 5: Fotografia da fachada da obra visitada na empresa B.

Figura 6: Fotografia de obra visitada da empresa C.

Figura 7: Fotografia de obra visitada da empresa C.

7

Sumário 1. INTRODUÇÃO11

1.1. Considerações iniciais11

1.2. Objetivos13

1.3. Metodologia13

1.4. Estrutura do trabalho14

2. A FORÇA DE TRABALHO DA CONSTRUÇÃO CIVIL17

2.1. A importância da construção civil como polo gerador de emprego17

2.2. Perfil da força de trabalho da construção civil...........................................................................................20

2.2.1. Perfil da mão de obra: o nível estratégico21

2.2.2. Perfil da mão de obra: o nível intermediário22

2.2.3. Perfil da força de trabalho - Nível operacional24

2.4. Uso de força de trabalho terceirizada27

2.4.1. Vantagens e desvantagens da terceirização da mão de obra29

2.5. Alta rotatividade31

2.6. Motivação e grau de comprometimento da força de trabalho com a construção civil35

2.7. Qualidade e a produtividade da força de trabalho37

3.0. ADMINISTRAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO NA CONSTRUÇÃO CIVIL43

3.1. Evolução da administração da força de trabalho pelas empresas43

3.2. Importância da administração da força de trabalho para a qualidade e produtividade48

3.3. Importância da administração da força de trabalho como fator estratégico para a

empresa49

3.4. Estrutura organizacional para a administração da força de trabalho53

3.5. Funções da administração da força de trabalho55

3.5.1. Recrutamento e Seleção55

3.5.2. Admissão e demissão59

3.5.3. Geração e administração da folha de pagamento63

3.5.4. Concessão e administração de benefícios66

3.5.5. Concessão e administração de premiações68

3.5.6. Desenvolvimento de pessoal72

3.5.7. Comunicação74

4.0. A INFLUÊNCIA DA LEGISLAÇÃO TRABALHISTA E SINDICAL NA

ADMINISTRAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO77

4.1. Legislação trabalhista brasileira77

4.1.1. Os direitos individuais77

4.2. Legislação trabalhista no âmbito da construção civil79

4.2.1. Direitos trabalhistas do empregado79

4.2.2. Obrigações do contratante82

4.2.3. Principais normas de segurança no trabalho na indústria da construção84

8

4.2.4. Influência da Legislação trabalhista na Força de Trabalho87

4.2.5. Sobre a empreitada e a terceirização.89

5. O PAPEL DO ENGENHEIRO CIVIL COMO GESTOR DA MÃO DE OBRA94

5.1. Como o engenheiro civil administra a força de trabalho em uma obra95

5.2. Qual a abrangência da missão do engenheiro em relação a gestão das pessoas99

5.3. Grau de qualificação do engenheiro para gerenciar pessoas102

5.4. Técnicas utilizadas para gerenciar pessoas103

5.5. Dificuldades encontradas para que o gestor da obra administre pessoas103

6. ESTUDO DE CASO106

6.1. Aspectos gerais da pesquisa106

6.2. Resultados obtidos junto a empresa construtora A107

6.2.1. Dados da Empresa construtora A107

6.2.2. Força de trabalho da construtora108

6.2.3. Estrutura organizacional para a gestão de pessoas108

6.2.4. O papel de engenheiro civil como gestor de pessoal na obra108

6.2.5. O papel do setor de recursos humanos como gestor de pessoal109

6.2.6. Aspectos relacionados ao clima organizacional, a motivação e ao comprometimento da força de

trabalho.109

6.2.7. A percepção dos engenheiros civis em relação ao papel deles na gestão de pessoas110

6.2.8. A percepção do pessoal da área de recursos humanos em relação a gestão de pessoas feita pela empresa111

6.2.9. Produtividade e rotatividade da equipe112

6.2.10. Qualidade da equipe112

6.2.11. Ação do(s) sindicato(s) e dos demais órgãos de fiscalização dos requisitos trabalhistas nas obras112

6.2.12. Ações trabalhistas112

6.2.13. Segurança e saúde do trabalho na obra112

6.2.14. Áreas de vivência nos canteiros de obra113

6.2.15. Benefícios concedidos a força de trabalho113

6.2.16. Aspectos positivos e negativos da gestão de pessoas na percepção dos pesquisados113

6.2.17. Sugestões para melhorar a gestão de pessoal na empresa114

6.3. Resultados obtidos junto a empresa construtora B114

6.3.1. Dados da Empresa construtora B115






trabalho.117




9









6.4. Resultados obtidos junto a empresa construtora C122

6.4.1. Dados da Empresa construtora C123






trabalho126


6.4.8. A percepção do pessoal da área de recursos humanos em relação a gestão de pessoas feita pela

empresa127










6.5. Resultados obtidos junto a empresa construtora D130

6.5.1. Dados da Empresa construtora D130






trabalho132


6.5.8. A percepção do pessoal da área de recursos humanos em relação a gestão de pessoas feita pela

empresa132





10






6.6. Resultados obtidos junto a empresa construtora E135

6.6.1. Dados da Empresa construtora E135





6.6.6. Aspectos relacionados ao clima organizacional, a motivação e ao comprometimento da força de trabalho137












6.7. Panorama geral das empresas pesquisadas140

7. CONCLUSÕES145

11

1. INTRODUÇÃO

1.1. Considerações iniciais

A sociedade tem passado por constantes mudanças culturais, políticas, econômicas e

sociais. Nas áreas da ciência e tecnologia as mudanças são maiores e mais rápidas ainda.

Isso vem influenciando não só as relações humanas e a qualidade de vida das pessoas mas,

também o cenário empresarial, o qual sofre com o aumento da competitividade e a

necessidade de busca constante pela excelência.

No início do século XXI surgiu o termo hipercompetitividade que representa uma

característica do meio no qual o mercado está imerso. A população aumentando, novos

concorrentes surgindo a cada dia, novas técnicas, inovações e com a internet e a

globalização, pessoas de países diferentes disputam pelo mesmo cliente. Os consumidores

estão cada dia mais exigentes, mais informados e mais instruídos. As leis que garantem os

direitos dos consumidores aumentam os requisitos ao mesmo tempo que as leis trabalhistas

exigem cada vez mais dos empregadores e, ainda, as legislações ambientais ficam mais

rigorosas.

Diante disso, a demanda por um aumento da produtividade tornou-se real. Na

agricultura, por exemplo, observa-se que a tecnologia possibilitou a criação de máquinas

automatizadas, que trabalham com muita eficiência, e com a evolução da ciência, tornou-se

possível a implementação de técnicas da engenharia genética aumentando drasticamente a

produção de alimentos por hectare. Na construção civil não foi diferente, os novos

materiais, novas técnicas e equipamentos levaram a uma otimização do tempo de realização

das obras.

Entretanto, é importante ressaltar que todas essas evoluções só foram possíveis

graças ao capital humano que, através do conhecimento, revolucionou a forma de se colher

os alimentos, e a forma de se construir, possibilitando a realização de grandes prédios e

obras inovadoras de infraestrutura, e dando espaço ao novo mundo contemporâneo.

Com isso, as organizações passaram a perceber que são as pessoas que as fazem

bem sucedidas, assim como disse Robert W. Woodruff, ex-diretor executivo da Coca-Cola

12

“empresas não tem sucesso, pessoas sim, são as pessoas e suas reações que fazem as

empresas serem bem sucedidas ou quebrar” (CRISÓSTOMO, 2008).

Além disso, a construção civil é uma indústria com características bem particulares

marcada pelo intenso uso da mão de obra. Portanto, as pessoas se tornam ainda mais

cruciais nos processos, além de que, em grande parte das obras, a moldagem e o artesanato

se fazem presentes. Com isso, uma boa gestão da mão de obra é fundamental para

empresas que buscam ganhar competitividade neste mercado globalizado e concorrido.

Segundo Souza (2010), no século XIX, o artesão participava de todas as fases do

empreendimento, sendo o gestor de todas as etapas do processo de produção e ao mesmo

tempo dono do negócio. Com o passar do tempo, principalmente a partir da I Revolução

Industrial, no final do século XIX, surgem mudanças intensas na forma de se gerenciar uma

organização, e os processos produtivos nas organizações contemporâneas são frutos destas

grandes transformações.

Ainda na visão de Souza (2010), a necessidade do aumento da produtividade levou,

no século XX, à quebra do processo e à especialização. O gestor foi cobrado a ter uma

maior especialização em cada etapa do processo. O acirramento da diversidade de

processos, produtos e recursos gerou, para o gestor do século XXI, a necessidade de ter

visão abrangente, sistêmica, valorizando a solução dos problemas específicos de cada parte

do processo, mas também a busca da excelência, que nasce de uma solução de

compromisso entre as partes.

Porém, ainda é visível o atraso no setor de gestão de pessoas na construção civil e,

segundo Barreiros e Zankul et al (2014) os maiores problemas encontrados na construção

civil estão relacionados à falta de métodos de gestão apropriados e à falta de mão de obra

qualificada.

Então, tendo em vista o que foi apresentado, o desenvolvimento pesquisas, tais

como esta, que visa a investigar questões sobre a gestão de pessoas na construção civil,

com foco nos aspectos metodológicos e práticos, se mostra relevante.

13

1.2. Objetivos

Através de uma pesquisa procura-se encontrar respostas para questões que surgem a

partir da observação e da reflexão sobre problemas nos diferentes campos do

conhecimento.

Esta pesquisa se desenvolveu a partir da seguinte questão: Quais são os aspectos

metodológicos e práticos da gestão de pessoas na construção civil que contribuem para a

obtenção de maior eficácia na construção civil?

O objetivo geral é realizar um estudo de caso para analisar como é tratada a gestão

de pessoas na construção civil, em empresas deste ramo, situadas no município de Campos

dos Goytacazes, Rio de janeiro.

Outros objetivos mais específicos são: determinar quais são os aspectos importantes

da gestão de pessoas neste setor; investigar como a gestão de pessoas é tratada na prática; e

investigar como os aspectos da gestão de pessoas têm contribuído na prática para um

melhor desempenho da mão de obra.

1.3. Metodologia

Toda pesquisa deve se basear em um método, o qual será definido a partir do tipo da

pesquisa. No caso desta pesquisa, que apresenta caráter investigativo, foi adotado o estudo

de caso como metodologia.

A metodologia adotada foi fundamentada na pesquisa e coleta de dados associados

ao tema do trabalho em questão, realizou-se um levantamento bibliográfico dos temas

diretamente ligados com o tema central do trabalho, o que incluiu pesquisas virtuais,

consultas à normas, consultas à artigos de profissionais da área, consulta à legislação,

consulta à revistas que são referências e consulta à livros de profissionais com respaldo

nesta area.

Após a pesquisa bibliográfica que forneceu base teórica à pesquisa, foi realizado um

trabalho prático, que consistiu em um estudo de caso realizado com empresas que atuam no

setor da construção civil e buscou-se, através de questionários, coletar dados das empresas

e estes dados foram trabalhados e organizados, para uma representação adequada, de forma

14

que contribua para alcançar os objetivo deste trabalho e possa responder adequadamente a

questão proposta.

1.4. Estrutura do trabalho

Este trabalho foi organizado em sete capítulos, da seguinte forma:

O capítulo 1 introduz o tema elaborado, primeiro com as considerações iniciais,

onde foi contextualizado o tema gestão de pessoas, depois foi caracterizado a importância

da gestão de pessoas para a sociedade e para as empresas. Também foi mostrado

brevemente a evolução da gestão nos empreendimentos, quais eram as características e, por

fim, foi falado sobre a construção civil e seu estado atual no que diz respeito à gestão de

pessoas.

O capítulo 2 discorre sobre a força de trabalho da construção civil, mostrando as

características dessa mão de obra, o perfil, a importância desses trabalhadores para a

construção civil, as condições a qual estão submetidos o grau de escolaridade destes,

caracterizando-os por nível de formação e quais as atribuições que estes devem ter para

exercer a função. Foi discutido de forma breve sobre a mão de obra terceirizada, abordando

as vantagens e desvantagens de se trabalhar com este tipo de mão de obra. Foi abordado

sobre a motivação, grau de comprometimento, qualificação e produtividade dos

trabalhadores da construção civil. Também foi discorrido sobre a importância da construção

civil como polo gerador de emprego, as fases na qual este setor passou nos últimos anos e

como está agora. Também foi falado da importância da construção civil para a economia e

o papel social que exerce. Por fim, foi abordado sobre a rotatividade dos trabalhadores na

construção civil, evidenciando o quanto este fator vem atormentando as empresas,

prejudicando os trabalhadores e o setor, como um todo.

No capítulo 3, discute-se sobre a administração da força de trabalho na construção

civil. Primeiro introduziu o capítulo falando sobre a importância das pessoas para as

organizações e da importância de se administrar este recurso. Depois foi mostrada a

evolução da administração da força de trabalho pelas empresas, abordando como era o setor

responsável pelo pessoal das empresas, quais eram as funções e quais foram os estagios

deste departamento até chegar ao patamar de um departamento de gestão de pessoas. Foi

15

abordado sobre como a legislação influenciou essa mudança no setor que administra a mão

de obra. Também foi discorrido sobre quais foram as transformações na organização das

empresas para que houvesse essa evolução do setor, e como estamos hoje em termos de

gestão de pessoas.

Neste capítulo também foi falado sobre a importância da administração da força de

trabalho para a qualidade e produtividade, os problemas que rondam a gestão de pessoas no

setor de construção civil, assim como a falta de mão de obra qualificada e a falta de

métodos de gestão apropriados. Depois foi exposto sobre a importância estratégica do setor

de gestão de pessoas, a importância das funções deste setor para a empresa, assim como

recrutar, selecionar, reter e desenvolver a mão de obra. Ainda foi discutido a respeito da

estrutura organizacional para a administração da força de trabalho.

Depois, foi explicitado às funções principais do setor de gestão de pessoas,

conceituando e abordando os aspectos gerais de cada uma delas, os métodos existentes e

como ocorre na construção civil. As funções discorridas foram: recrutamento e seleção,

admissão e demissão, geração e administração da folha de pagamentos, administração de

benefícios, administração de premiações, desenvolvimento de pessoal e como é feita a

comunicação entre escritório e obra.

No capítulo 4 o tema legislação trabalhista brasileira é apresentado, falando dos

direitos individuais do trabalho, explicando as três fases da relação contratual, discorrendo

sobre as normas e sobre os limites mínimos e máximos definidos por ela nas relações

trabalhistas e falando dos possíveis tipos de contrato de trabalho e dos direitos básicos

relacionados a um contrato típico. Depois é explicitado sobre a legislação trabalhista no

âmbito da construção civil, mostrando as implicações das legislações neste setor, falando

sobre como as empresas agem na prática para driblar as legislações e mostrando o atual

quadro da construção que é de altíssima informalidade de trabalhadores. Também é

discorrido sobre os direitos trabalhistas do empregado da construção civil e das obrigações

do contratante, ainda é discutido sobre as principais normas de segurança no trabalho na

indústria da construção.

Ainda no capítulo 4, discute-se a influência da legislação trabalhista na força de

trabalho, discutindo questões como a importância da legislação para a segurança dos

trabalhadores e falando da flexibilização das leis trabalhistas e suas implicações. É

16

discutido o tema empreitada e terceirização no âmbito das legislações, mostrando as

especificidades do contrato para este tipo de trabalho e os regulamentos que regem este tipo

de contrato, abordando a influência na administração da força de trabalho. Por fim, é

discutido brevemente a influência do sindicato nas normas estabelecidas a respeito da força

de trabalho da construção civil.

O capítulo 5 aborda o papel do engenheiro civil como gestor da mão de obra,

explicitando as funções deste engenheiro na administração da força de trabalho e mostrando

as características que estes devem possuir para conduzir com eficácia seu trabalho. Depois

é analisado a abrangência da missão do engenheiro em relação a gestão de pessoas, nesta

parte é especificado com mais detalhes as tarefas do engenheiro como gestor da mão de

obra. Ainda neste capítulo, é abordado sobre o grau de qualificação do engenheiro para

gerenciar pessoas, falando da dificuldade de se administrar pessoas e mostrando que o

curso de engenharia civil tem pouco conteúdo desta área tão importante para o engenheiro

civil. Depois foi exposto as técnicas utilizadas para gerenciar pessoas e, por fim, as

dificuldades encontradas para que o gestor da obra administre pessoas

O capítulo 6 apresenta o estudo de caso realizado com cinco empresas do ramo de

construção civil, sendo que algumas são da área de infraestrutura e outras atuam em

edificações. Neste estudo caracterizou-se as empresas pesquisadas, evidenciando o porte

das empresas, número de funcionários, obras em execução e, através de um questionário

desenvolvido juntamente com o orientador, procurou colher dados a respeito de como a

gestão de pessoas ocorre nestas empresas e quais são os aspectos desta gestão de pessoas

que influenciam na eficácia das obras na construção civil.

No capítulo 7, são apresentadas as considerações finais, que consistem na análise

final do trabalho, comentando os resultados obtidos no estudo de caso e também é sugerido

um tema para trabalhos futuros. Por fim, são apresentadas as referências bibliográficas

utilizadas neste trabalho.

17

2. A FORÇA DE TRABALHO DA CONSTRUÇÃO CIVIL

O setor da construção civil é fundamental para o país, além da importância econômica,

sendo responsável por uma boa parte do PIB, também gera um grande número de

empregos, produzindo um enorme benefício social. Segundo dados divulgados pela Câmara

Brasileira da Indústria da Construção – CBIC (2016), os quais foram retirados do Instituto

Brasileiro de Geografia e Estatísticas (IBGE), no ano de 2014 este setor foi responsável por

8,67% das pessoas ocupadas no Brasil.

Porém, um problema relatado é que, em geral, os trabalhadores empregados nesse setor

apresentam baixa qualificação profissional e trabalham em um ambiente que apresenta

graves problemas no que se refere às condições de trabalho, estão susceptíveis a acidentes,

há um despreparo profissional e também uma alta rotatividade da mão de obra (MORAIS;

SOUZA JUNIOR, 2011, SCHMIDT, 2011; VECCHIONE; FERRAZ, 2009).

A elevada taxa de acidentes de trabalho e sua gravidade na construção civil é

assustadora e representa perdas do ponto de vista econômico e social, tanto para a empresa

como para os trabalhadores e o país. Vários fatores são responsáveis por esta ocorrência,

dentre eles, pode-se destacar a baixa qualificação da mão de obra e a alta rotatividade.

(BLANCO, 2007; CBIC, 2010; BARROS, 2014)

2.1. A importância da construção civil como pólo gerador de emprego

O setor da construção civil tem papel fundamental na economia nacional, atendendo

a diversos outros setores chave, como o setor de transporte com obras de estradas e

ferrovias, portos, aeroportos, setor de energia (hidroelétricas, usinas nucleares, etc), setor de

edificações comerciais e residenciais contribuindo para a redução do déficit habitacional e

trazendo infra-estrutura para as cidades. É o setor com maior poder de elevar o crescimento

da economia em um curto e médio prazo, por absorver tanto mão de obra qualificada,

quanto desqualificada, gerando empregos em larga escala. (BONFIM, 2011).

Também é um ramo da indústria que difere dos demais em muitos pontos, com muitas

particularidades, principalmente em termos de concepção do produto, que no Brasil ainda

se dá principalmente de forma artesanal, com o uso intensivo da mão de obra. Este setor

18

emprega um grande e crescente número de pessoas, e tem forte influência no PIB do Brasil

(CBIC, 2016b). Pode-se observar na Tabela 1 a efetiva participação deste setor, em relação

ao número de empregos que gera, na população ocupada neste país.

Tabela 1: Relação entre pessoas ocupadas no Brasil e pessoas ocupadas no setor da construção

civil no Brasil.

Fonte: CBIC, 2016b.

A indústria da construção civil é considerada como grande propulsor da economia de

um país, isso pode ser por ser explicado por ser um dos setores industriais mais sensíveis às

mudanças econômicas (BRASIL, 2005). De acordo Morais e Souza Junior (2011) a sua

participação oscila de acordo com certos períodos, decresce nos períodos recessivos,

enquanto que seu crescimento é maior que a média nacional, em épocas de expansão.

Além da significativa importância econômica da indústria da construção civil brasileira,

este setor apresenta relevante papel social, particularmente em função de dois aspetos, a

saber: relacionado à sua grande capacidade de absorção de mão de obra e; devido o elevado

déficit habitacional (BRASIL 2005).

Outras características da construção civil que podem ser apresentadas como relevantes

para a economia do país é a capacidade de geração de impostos e apresentar um dos mais

reduzidos coeficientes de importação (BRASIL, 2005).

É fato que a construção civil exerce impacto positivo através da geração de empregos

na economia do país. Observa-se que o setor industrial da construção, mesmo durante a

19

crise mundial iniciada em 2008, ficou em segundo lugar em contratações, atrás apenas do

setor do comércio (Rodrigues, 2008).

Em recente notícia divulgada no Portal Planalto o presidente do Sindicato dos

Trabalhadores nas Indústrias da Construção Civil de São Paulo ressaltou a importância

social deste setor ao afirmar:

“O investimento na construção civil, principalmente no ramo de

habitação, é um dos caminhos mais eficazes também para combater o

desemprego. Ele explicou que, com o investimento de R$ 1 bilhão para

construção de moradias populares, são gerados cerca 51,3 mil postos de

trabalho, considerando também os empregos indiretos” (BRASIL, 2016).

Diante da situação de crise econômica enfrentada pelo Brasil, houve diminuição nos

investimentos e isso empurrou para baixo os indicadores da construção civil, com impacto

significativo sobre a empregabilidade do setor. Em 2015, foram fechados 450 mil postos de

trabalho formais, forçando um recuo aos patamares registrados em 2009, quando a

construção civil empregou cerca de 2,6 milhões de trabalhadores. A redução de postos de

trabalho foi ainda mais acentuada em Estados com maior dependência de recursos públicos

para a execução de obras, especialmente no Norte e Nordeste do Brasil. O PIB da

construção registrou queda de 8% em 2015 e 7,3% em 2016. Isso é reflexo da redução

forçada no ritmo das obras em execução e da impossibilidade do início de novas obras.

Outro ingrediente decisivo no desempenho negativo do setor é a combinação do atraso

continuado nos pagamentos de obras públicas, principalmente no segmento da

infraestrutura, e dos cortes orçamentários que frearam a execução (CBIC, 2016a).

Dados apresentados por CBIC (2016a) mostram que na comparação com o resultado

do PIB nacional, observa-se queda mais acentuada da Construção Civil em quase todas as

bases de comparação, como vemos na Figura 1.

20

Figura 1: Resultado do PIB Brasil e da Construção Civil no 3º trimestre de 2015 (em %).

Fonte: CBIC, 2016a.

Diante desta retração no ramo da construção civil e sendo este ramo responsável por

mais de 50% do fluxo de investimentos do país, resgatar a capacidade de executar projetos

é essencial para recuperar um setor que caminha junto à economia (CBIC, 2016a).

Logo, percebe-se que é incontestável a relevância econômica e social da indústria da

construção na economia brasileira. A atividade de construção é constantemente mencionada

como base do sistema econômico nacional, constituindo-se no caminho natural para a

consolidação do novo ciclo de desenvolvimento que o país passa.

2.2. Perfil da força de trabalho da construção civil

A construção civil, a exemplo de qualquer outro segmento produtivo tem sua força de

trabalho bastante diversificada, formada por pessoal com e sem formação escolar, com

baixa e alta experiência profissional, dotada de habilidades técnicas e comportamentais

adequadas ou não. Entretanto, algumas peculiaridades específicas da indústria da

construção acabam por destacar algumas características em sua força de trabalho que

acabam sendo predominantes.

Segundo Barreto et al. (2003), do ponto de vista organizacional a construção civil

possui características diferenciadas dos demais setores industriais por possuir processos

21

construtivos complexos e isso provoca uma grande dificuldade de uma solução padrão dos

procedimentos de trabalho.

Conforme Morais (2007), o produto da construção civil se apresenta como um bem de

grande valor de aquisição e, frequentemente, diferente em cada obra executada. Quanto ao

seu processo construtivo, apresenta local de trabalho variado e temporário, os canteiros de

obras possuem arranjos físicos distintos, peculiares a cada obra, os quais se apoiam numa

produção quase sempre artesanal, que tendem a ser divididos em função das diferentes

fases da obra.

Sobre o trabalho na construção civil no Brasil e seus operários, é preciso destacar que

apesar de todos os avanços tecnológicos ainda se observa na realidade características que

não condizem com esses avanços. Dentre essas características estão as questões referentes

ao ambiente de trabalho, visto que as condições climáticas afetam diretamente o trabalho,

questões referentes a formação intelectual e profissional do trabalhador desta área, além de

questões como alta rotatividade de mão de obra, a ausência de planos de carreira, a

instabilidade no emprego, o alto índice de acidentes de trabalho e o baixo prestígio social

(GOTO, 2009).

No caso da mão de obra na área da construção civil encontram-se características

peculiares, pois, apesar da modernização e mecanização crescente esta ainda se submete a

certas condições e exigências próprias desta área, tais como: necessidade de esforço físico;

ambiente de trabalho adverso; trabalho insalubre; instabilidade no emprego; mobilidade

física; alta rotatividade; escassa oferta e baixa procura por cursos de formação profissional;

pouca necessidade de habilidades específicas; baixo prestígio social; altos índices de

acidente de trabalho, etc. (GOTO, 2009; SCHIMIDT, 2011).

A construção civil está inserida em um tipo de organização onde os níveis hierárquicos

são divididos basicamente em três formas: o nível estratégico; o nível intermediário; e o

nível operacional.

2.2.1. Perfil da mão de obra: o nível estratégico

O nível estratégico é composto pelos construtores e incorporadores (os patrões) que,

tomam as decisões e estabelecem os objetivos da organização. Estes não possuem

necessariamente um ensino superior, mas muitas vezes são engenheiros civis.

22

De modo geral, são pessoas generalistas, com uma excelente visão sistêmica da

empresa. Também possuem uma boa capacidade de visão, enxergando tendências e

oportunidades. Sabem alocar pessoas nas funções adequadas ao perfil de cada um, de modo

a aproveitar o máximo do potencial dos colaboradores. Muitas vezes tomam decisões

intuitivas e sabem equilibrar risco e beneficio. Possuem muitas funções relacionadas a área

de gestão de pessoas, pois devem ser capazes de motivar os colaboradores em direção aos

objetivos da organização e devem conseguir reter os funcionários e criar condições na

empresa que a tornem atrativas para futuros colaboradores. Também devem ter capacidade

de desenvolver os colaboradores. Ainda devem saber estabelecer parcerias e sociedades e

ter bons conhecimentos da legislação, de contabilidade e de administração de recursos

físicos, materiais e econômicos. Por fim, estes devem desenvolver pessoas, funções,

processos e organizações.

2.2.2. Perfil da mão de obra: o nível intermediário

O nível intermediário é caracterizado pelos engenheiros que cuidam da articulação

interna entre o nível responsável pelas decisões e o nível onde a produção é realizada e por

técnicos que atuam diretamente no canteiro de obras. Encontram-se neste nível, também,

arquitetos e os técnicos.

Os engenheiros de obras são profissionais que constroem um objeto projetado. Seu

trabalho consiste basicamente em trazer para a realidade o que foi planejado. È necessário

que este profissional tenha facilidade de comunicação e jogo de cintura para atuar em

diferentes situações da obra. Apesar de ser crescente o número de mulheres engenheiras nos

canteiros de obras, a maioria dos ocupantes deste cargo ainda são homens (ROSSO, 2016).

A partir desta linha de pensamento, pode-se listar 5 atribuições do engenheiro civil de

obras: estudar profundamente os projetos; adquirir e gerir materiais de construção;

administrar e trabalhar em equipe; garantir a qualidade do produto final; e resolver

problemas e tomar decisões (ROSSO, 2016).

De acordo com SIENGE (2016), a área em estudo abrange todas as atividades de

produção de obras. Estão incluídas nesta área as atividades referentes às funções

planejamento e projeto, execução e manutenção e restauração de obras em diferentes

23

segmentos, tais como edifícios, estradas, portos, aeroportos, canais de navegação, túneis,

instalações prediais, obras de saneamento, de fundações e de terra em geral, estando

excluídas as atividades relacionadas às operações, tais como a operação e o gerenciamento

de sistemas de transportes, a operação de estações de tratamento de água, de barragens, etc.

Ainda segundo Sienge, o técnico da área de Construção Civil atua, assim, no

planejamento e projeto, na execução e na manutenção de obras. Na fase de planejamento e

projeto, o técnico atua no levantamento de informações cadastrais, técnicas e de custos, que

irão subsidiar a elaboração do projeto ou compor o seu estudo de viabilidade. Ainda nesta

fase, o técnico desenvolve os projetos arquitetônicos e de instalações, dando a eles a forma

gráfica adequada e detalhando as informações necessárias à execução da obra. Também

aqui estão incluídas as atividades de planejamento da obra, tais como composição de custos

e orçamentos, processos licitatórios e licenciamento de obras. Na fase de execução, o

técnico implanta e gerencia o canteiro de obras, fazendo a locação da obra, executando

instalações provisórias, assegurando o fluxo de insumos para o andamento da obra,

contratando trabalhadores, desenvolvendo treinamentos, fiscalizando a execução dos

serviços, implantando programas de qualidade e apropriando custos. Para executar as obras,

o técnico atua em equipe e segue os projetos desenvolvidos na fase anterior. Na fase de

manutenção e restauração de obras, o técnico atua na execução de restaurações

arquitetônicas e estruturais, reforço de estruturas e reformas em geral. Também, nesta fase

estão incluídas as atividades de manutenção preventiva de obras. Nesta, o técnico tem

competências similares às da fase de execução, porém com tecnologias bastante distintas.

O número de acidentes na construção civil é elevado e os riscos são tantos que

surgiram profissões especificamente para garantir a integridade dos trabalhadores,

especialmente em áreas com bastante propensão a acidentes como canteiros de obra. A

Legislação e as Normas Regulamentadoras também auxiliam a garantir a segurança do

trabalho na construção civil pois determinam as regras de conduta, uso de equipamentos de

proteção e outras medidas de prevenção a acidentes de trabalho na construção civil.

Profissionais que atuam nesse nível intermediário, em atividades relacionadas à

segurança e saúde no trabalho, são os engenheiros e técnicos de segurança no trabalho. As

atividades mais comuns do Técnico de Segurança são quase as mesmas do Engenheiro de

Segurança, mas a um nível mais operacional. Ou seja, o Engenheiro de Segurança

24

geralmente fica mais responsável pela burocracia e planejamento e o Técnico de Segurança

atua na prática. No caso do Técnico de Segurança do Trabalho na Construção Civil deve

atuar diretamente no canteiro de obras.

2.2.3. Perfil da força de trabalho - Nível operacional

O nível operacional que é formado por mestres, encarregados, pedreiros, serventes etc.

e, relaciona-se com os problemas inerentes à execução cotidiana e eficiente das tarefas,

onde há o contato direto com a produção, ou seja, é o nível no qual as tarefas e operações

são executadas. Neste nível concentra-se um grande número de operários e, entre outros

fatores, devido à sua falta de qualificação ocorrem neste nível os maiores índices de

rotatividade e acidentes nos canteiros de obra (CHIAVENATO, 1997, apud VIVANCO,

2001).

Em relação à qualificação do nível operacional da construção civil são encontrados

operários em três diferentes graus de qualificação. Existem os operários não qualificados,

os quais atuam em funções onde são exigidas apenas aptidões psicomotoras e mentais

(carga, descarga, vigilância, limpeza, etc.); existem os semi qualificados, que além dos

requisitos anteriores, são exigidas aptidões para automatização que lhes permita operar

alguns equipamentos mecânicos, como britadeira, betoneira, etc.; e os operários

qualificados, os quais devem apresentar, além das capacidades anteriores, conhecimentos

tecnológicos específicos, formação profissional, nível de escolaridade correspondente ao

ensino básico, capacidade de leitura de projetos, conhecimento de operações matemáticas e

de escalas.

Dos três graus de qualificação da força operacional os operários qualificados

correspondem à minoria (SILVA, 1994; BLANCO, 2007). Desta forma,

predominantemente a força operacional é constituída por operários não qualificados, sendo

esta a principal característica do seu perfil.

Ciocchi (2003) ao falar sobre o perfil do operário da construção civil afirma que a

maioria dos trabalhadores empregados em São Paulo, por exemplo, é proveniente das

regiões Norte e Nordeste e no Rio de Janeiro a realidade não é diferente, também há uma

boa parcela dos operários que vieram dessas regiões. Dados do ano de 2012 revelam que a

mão de obra na construção civil é composta quase exclusivamente de trabalhadores do sexo

25

masculino, que totalizam 92,54% do contingente empregado no setor. As mulheres são os

7,46% restantes. O percentual de mulheres vem aumentando nos últimos anos e está sendo

alocado nas funções administrativas e de maior qualificação. Proporcionalmente, as

mulheres possuem nível de instrução mais elevado do que os homens empregados no setor.

A maior concentração dos trabalhadores está nas faixas etárias de 30 a 39 anos (30,21% do

total) e de 40 a 49 anos (22,04%).

Dados CIBIC (2016a) confirmam essa questão do gênero, no Brasil, o número de

homens ocupados na Construção Civil, que são a imensa maioria do setor, cresceu mais

acentuadamente (38,6%) do que o de mulheres (32,0%). Considerando-se as diferentes

posições na ocupação, observa-se que houve uma ampliação intensa do segmento

masculino contratado com carteira assinada (93,3%), que atingiu, em 2015, cerca de 2,2

milhões, o que representa um incremento de mais de 1 milhão de postos de trabalho de

homens com esse tipo de contratação. Entre as mulheres, o crescimento do emprego “com

carteira” foi de 64,0% no período.

A respeito da escolaridade dos trabalhadores deste setor, de acordo com dados da

Organização Internacional do Trabalho mais de 33% dos trabalhadores registrados na

construção civil são analfabetos funcionais e, em geral, desempenham funções auxiliares

com pouca ou nenhuma especialização. Em 2001, 38% haviam cursado apenas até

penúltima série do Ensino Fundamental, mas esse percentual era de 64,18% em 1988.

(Ciocchi, 2003).

De acordo com a CBIC (2010) a construção civil, que sempre foi vista como um setor

com alto índice de analfabetismo, tem se mobilizado para mudar essa realidade.

Empresários e entidades ligadas ao segmento têm promovido, há alguns anos, em todo o

País, programas de alfabetização e aperfeiçoamento educacional como forma de reduzir

esse cenário histórico da mão de obra empregada nos canteiros. Isso vem ao encontro do

que afirma Ciocchi (2003) sobre o fato de o número de analfabetos no setor ter sido

reduzido pela metade na última década, saindo de um percentual de 5,3% em 1988 para

2,44% em 2001.

Sobre essa questão de promover alfabetização, é necessário questionar a validade desta

formação, pois, ao se analisar dados divulgados pelo DIEESE (2012) observa-se que o

maior saldo de contratação está concentrado na faixa referente ao ensino médio completo

26

(83.955, em 2012). No entanto, esta mesma faixa também possui um alto índice de

desligamento, observado tanto em 2011 quanto em 2012 (Tabela 1). Este fato leva ao

questionamento da real necessidade do setor quanto à exigência desse nível de instrução

formal, a qual não contempla qualificações específicas para este tipo de profissional.

Tabela 1: Relação entre admitidos, desligados e saldo no setor da construção, por grau

de instrução Brasil -2011-2012

Fonte: DIEESE, 2012b.

Schimidt (2010) explica que em termos de capacitação formal, a realidade brasileira

não tem apresentado alternativas significativas que dêem conta da formação de operários.

As qualificações que os operários devem apresentar tais como misturar bem uma

argamassa, empilhar tijolos de modo a evitar perdas, vibrar bem o concreto para garantir

sua homogeneidade e cuidar das ferramentas, raramente são levadas em conta ou

valorizadas. Isto porque, além de não estarem associadas ao ensino formal, são tidas como

normais, ou seja, deverão ser feitas por qualquer indivíduo (SCHIMIDT, 2010, p.170).

Sobre a oferta de cursos e treinamentos mais específicos para este perfil professional,

Schimidt (2010) afirma que são escassos e quando existem costumam ser restritas às

grandes cidades, são de oferta irregular.

Uma pesquisa realizada com base em dados do Pesquisa Nacional por Amostra de

Domicílios/ Instituto Brasileiro de Geografia e Estatísticas (PNAD/IBGE), Cadastro Geral

de Empregados e Desempregados/ Ministério do Trabalho e Emprego (CAGED/MTE),

Anuário Estatístico de Acidentes do Trabalho/ Ministério da Previdência Social

27

(AEAT/MPS), explica que apesar do grande crescimento na construção civil neste país1 nos

últimos anos, dos investimentos bilionários e da massiva geração de emprego, não foi

possível resolver um problema crônico: as más condições de trabalho. Alojamentos

precários, riscos à integridade física e jornadas acima do limite permitido estão entre as

irregularidades mais comuns. Sem falar na alta taxa de informalidade: de cada dez

trabalhadores, só quatro têm carteira assinada. Violações à legislação trabalhista não são

exclusividade de pequenas obras e de empregadores descapitalizados. Acidentes graves e

até mesmo exploração de trabalho escravo também são recorrentes em empreendimentos de

grande porte (BARROS, 2014).

Diante deste cenário percebe-se a necessidade de ações que visem a melhor formação

para o trabalho, por parte destes operários da construção civil, mas também ações de que

visem melhorias nas condições de trabalho. Ações como do MTE, que divulges que iria

investir, em 2013, R$ 3,1 milhões para Inspeção em Segurança e Saúde no Trabalho e

outros R$ 990 mil em Auditoria Trabalhista de Obras de Infraestrutura, dados de

g1.globo.com/economia/noticia/2012/09/mais-de-1-trabalhador-da-construcao-morre-por-

dia-no-pais-diz-previdencia.html.

2.4. Uso de força de trabalho terceirizada

O repasse de atividades da empresa a terceiros é conhecido como terceirização de

serviços. A contratante concentra-se em seu negócio principal e passa a manter uma relação

de parceria com um prestador de serviços.

A contratação pode ser de serviços prestados por uma pessoa física (profissional

autônomo) ou jurídica (empresa especializada), desde que não relacionados às atividades-

fim da empresa contratante e sem a existência dos elementos caracterizadores da relação de

emprego, que são subordinação, habitualidade, horário, pessoalidade e salário (MELCHOR,

2004).

1O crescimento citado se deve à Copa do Mundo e as Olímpiadas, estádios e equipamentos esportivos foram erguidos.

Para receber turistas, aeroportos e redes de transporte urbano tiveram de ser ampliados. Na área de infraestrutura, o Plano

e Aceleração do Crescimento (PAC) tem destinado recursos a grandes obras, como hidrelétricas e ferrovias. Além disso,

por conta de um novo programa habitacional do governo federal, o “Minha Casa Minha Vida”, milhões de casas e

apartamentos estão sendo construídos no país (BARROS, 2014).

28

Medidas adotadas pelo Governo Federal nos últimos anos aceleraram o mercado da

construção civil. Programas como o Minha Casa Minha Vida, por exemplo, geraram uma

grande demanda para o setor. Com esse estímulo, empresas do ramo percebem que há

momentos em que não dispõem de mão de obra suficiente para atender a procura. Dessa

forma, para seguir atuando com excelência e pontualidade, há duas alternativas: ou investe-

se na contratação de novos profissionais, aumentando a equipe fixa, ou aposta-se na

terceirização da mão de obra. Por outro lado, os elevados gastos com encargos sociais,

admissão e demissão de pessoal, surgem como elementos incentivadores para que as

empresas construtoras busquem a terceirização das suas atividades fim, de forma total ou

parcial, como forma de tornarem-se mais competitivas em termos de custos.

Embora ainda haja dúvidas entre as construtoras, a terceirização de mão de obra já é

uma realidade na construção civil. Segundo dados da Confederação Nacional da Indústria

(CNI), 70% das empresas, nas quais se enquadram as de construção civil, já utilizam

serviços terceirizados. Além disso, o mesmo estudo aponta que 84% destas companhias

pretendem manter e ampliar o uso deste modelo (SIENGE, 2016)..

Observa-se a tramitação no Senado do Projeto de Lei da Câmara (PLC 30/2015), que

visa regulamentar e também aperfeiçoar a prática no mercado de trabalho e que divide

opiniões no mercado. Devido à complexidade dos projetos, grandes construtoras

frequentemente contratam empresas de pequeno e médio porte para assumir parte do

projeto, ou até mesmo sua totalidade. Afinal, esta é uma medida que, além de reduzir

custos, pode solucionar demandas pontuais por mão de obra no decorrer da execução da

obra.

De acordo com SIENGE (2016) existem muitos autores que identificam a prática da

subcontratação dos serviços de execução como uma das estratégias adotadas pelas

empresas construtoras de edifícios (Eccles, 1981); (Beardsworth, 1988); (Hillebrandt,

1990); (Brandli, 1998); (Cardoso, 1996a) (Serra, 2001). Também são muitas justificativas

encontradas na literatura que mostram esse relacionamento entre empresas construtoras e

fornecedores especialistas na execução de um determinado serviço, denominados de

subempreiteiros. Segundo estes autores, essa relação é temporária e às vezes conflituosa.

(Miller; Packham; Thomas, 2002).

29

O princípio básico pela opção em subcontratar leva à discussão quanto à decisão de

uma empresa – seja qual for o ambiente setorial – em integrar verticalmente o processo

produtivo, ou subcontratar (desverticalizar) a mão de obra da produção. (Dobler; Burt,

1996).

Uma terceirização mal conduzida pode resultar em um processo desastroso; seu

planejamento deve focar a seleção criteriosa dos parceiros, a negociação adequada do

escopo e do nível dos serviços a serem prestados e, principalmente, o modo de realizar o

acompanhamento permanente do parceiro (RUSSO, 2007).

Pode-se destacar como benefícios de uma terceirização a otimização dos serviços (com

o aumento da especialização do processo, possibilitando para a empresa contratante a

avaliação do seu desempenho), um menor custo operacional fixo e uma melhor

administração de seu tempo. Como aspecto negativo, verifica-se a alteração na estrutura de

poder e autoridade dos serviços, dificultando a administração da empresa e dos serviços

prestados por parte da contratante (FIDELIS; BANOV, 2006).

Ao optar pela terceirização de tarefas, operações ou serviços prestados a seus clientes,

a empresa substitui a gestão interna dessas atividades pela administração dos contratos que

fará com terceiros. Sendo assim, o instrumento de contrato passa a ser essencial nos

aspectos de controle e de relacionamento com o terceirizado (RUSSO, 2007).

As políticas de pessoal da empresa contratante devem alcançar a mão de obra

terceirizada e, para isso, deve-se estabelecer, no instrumento de contrato, mecanismos que

permitam uma gestão eficaz, como a definição de programas de treinamento, a seleção de

indicadores de satisfação dos colaboradores e a medição de resultados (TACHIZAWA et

al., 2001).

Uma vez que um dos objetivos da terceirização, por parte de quem a contrata, é um

menor custo operacional, está implícita nessa condição a contratação de uma mão de obra

mais barata por parte do terceirizado. É preciso, assim, na contratação de empresas terceiras

se estabelecerem condições de identificar e atuar sobre um possível descontentamento por

parte da mão de obra contratada, de forma a minimizar os possíveis efeitos desfavoráveis

(TACHIZAWA et al., 2001).

2.4.1. Vantagens e desvantagens da terceirização da mão de obra

30

Em uma dissertação realizada por Daniel Ohnuma (2001) foi analisado como a

terceirização da mão de obra exerce influência em critérios competitivos para a empresa.

Os critérios analisados foram os seguintes: Flexibilidade, produtividade, qualidade, controle

de custos, segurança do trabalho, treinamento, motivação dos trabalhadores, controle do

processo produtivo, planejamento e programação.

A flexibilidade pode ser definida como a habilidade da empresa em responder às

mudanças de mercado, em relação à variabilidade nas funções dos operários, à

variabilidade no número de pessoas ou devido à determinação de custos fixos menores

obtidos com o trabalho temporário. E, segundo o trabalho realizado por Ohnuma, a

flexibilidade aumenta, quando a empresa resolve optar por trabalhar com mão de obra

terceirizada.

Foi observado que há uma melhora no item produtividade, pois as equipes

subcontratadas são especializadas em determinado tipo de serviço e apresentam maior

repetição da atividade, assim como uma continuidade e um maior aprendizado a respeito

dos processos necessários para este serviço.

No item qualidade não chegou a uma conclusão definitiva se a terceirização leva a um

aumento ou a uma diminuição. Isto vai depender muito da equipe terceirizada que foi

contratada, do controle feito pela contratante, dentro outros fatores.

No quesito controle de custos, o uso de subempreiteiros com contratos de preço fixo

facilita o controle de custos e reduz a responsabilidade de supervisão do construtor.

Por outro lado, foi constatado que a subcontratação da mão de obra leva a uma maior

dificuldade na segurança do trabalho. Isso porque há um desinteresse tanto dos contratantes

quanto dos subempreiteiros em investir em programas de segurança. Os subempreiteiros

tentam responsabilizar os contratantes pela segurança, que por sua vez, não tem interesse

em treinar operários que não são fixos da empresa.

O treinamento também é prejudicado. A subcontratação leva a necessidade da

realização de novos treinamentos a cada subempreiteiro contratado. Os contratantes tendem

a repassar esta responsabilidade do treinamento aos subempreiteiros, que geralmente não

dispõem de recursos financeiros e físicos para a sua promoção.

A motivação dos trabalhadores também é prejudicada, pois o relacionamento dos

trabalhadores terceirizados com a empresa contratante é inseguro e temporário, também há

31

uma diferença entre cultura e políticas entre as empresas contratadas e as contratantes que

dificultam o entrosamento. Entretanto, os aspectos negativos podem ser diminuidos, caso a

empresa contratante estabeleça relações mais perenes e faça parcerias com os

subempreiteiros que garantam contratos futuros. Infelizmente na prática é observado que as

empresas que trabalham com mão de obra subempreitada não tem realizado iniciativas que

visem uma maior motivação da mão de obra terceirizada.

Se por um lado a subcontratação reduz as responsabilidades de supervisão, já que os

riscos são transferidos para os subempreiteiros, por outro provoca uma insegurança na

administração da empresa pela quantidade de microempresas independentes que devem ser

coordenadas. Por isso, no item controle do processo produtivo não se chegou à uma

conclusão definitiva se leva a um aumento deste controle ou diminuição.

Para Brandli (1998), a atividade de planejamento da subempreiteira é ineficiente, o

que exige das empresas contratantes uma maior atenção face às diversas microempresas

envolvidas num empreendimento e que precisam ser compatibilizadas. Entretanto, para

Kamien; Li (1990), a subcontratação pode contribuir para uma redução da variabilidade na

produção, desde que seja usada como uma ferramenta para programação de obras. Ferreira

et al. (2000) argumentam que ao considerar o uso da mão de obra própria na análise do

planejamento, deve ser introduzida mais uma variável, que é o estudo da alocação de

equipes (sobreposições), o que não ocorre no caso do emprego da mão de obra

subempreitada. Por isso, no ítem planejamento e programação também não se chegou à

uma conclusão se a subcontratação contribui ou prejudica.

2.5. Alta rotatividade

Chiavenato (2010, p. 88) define a rotatividade de pessoal (ou turnover) como o

resultado da saída de alguns colaboradores e a entrada de outros para substituí-los no

trabalho. “A rotatividade representa a substituição do ocupante de um posto de trabalho por

outro, ou seja, a demissão seguida da admissão, em um posto específico, individual, ou em

diversos postos, envolvendo vários trabalhadores” (DIEESE, 2011, p 11).

Várias são as causas da rotatividade nas empresas, podendo ser identificadas nas

políticas salariais aplicadas, benefícios ofertados, oportunidades de crescimento

32

profissional oferecida pela empresa, motivação dos funcionários e condições de trabalho

(ARANTES, 2011)

Como discute Morais (2011) na área da Construção Civil existem dificuldades em

relação aos seus recursos humanos, tanto no que se refere aos executivos especialistas nessa

área, como aos trabalhadores das obras, há carência de habilitação específica, programas de

cultura, de desenvolvimento da educação e de formação profissional. A natureza do produto

e as características do processo produtivo (realização de etapas bem definidas com a

participação de diversas equipes de trabalho) influenciam na rotatividade da mão de obra.

Muitas vezes os trabalhadores empregados não chegam a completar um ano de

permanência no emprego, essa alta rotatividade se explica pelo fato de o ciclo de produção

do setor ser fracionado em diferentes etapas, com ocupações específicas para cada uma,

logo, assim que termina uma etapa da construção, o funcionário que exerce essa função

específica não será mais necessário (LIMA, 2011)

Segundo Lima (2011) o setor da construção civil é o setor com maior rotatividade de

trabalhadores, cerca de 86,2% dos empregados são demitidos pela própria empresa, com

base em números de 2009 da Relação Anual de Informações Sociais (RAIS) do Ministério

do Trabalho e Emprego (MTE).Esse valor fica ainda maior quando se leva em conta fatores

alheios à vontade das empresas, como aposentadoria, morte ou demissão voluntária.

Ainda segundo o autor, desde 2001, o setor lidera a taxa de rotatividade, sendo que o

maior índice foi registrado em 2008: 92,2% de trabalhadores demitidos pela própria

empresa e 118,4% na taxa total. O menor índice foi registrado em 2007, com 83,4% e

104,5%, respectivamente.

A mão de obra está cada vez mais terceirizada e a informalidade é assustadora: chega a

atingir 1/3 em São Paulo, podendo ser maior em outros Estados, já que em São Paulo a

fiscalização é grande. "O próprio trabalhador prefere o emprego informal ao desemprego",

afirma Ramalho. Os dados da PNAD (Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios -

IBGE), para o ano de 2001, apontam que do total de pessoas empregadas no setor, quase

2,519 milhões (40,89%) trabalhavam com carteira assinada. Somente 1,03 milhão de

trabalhadores da construção civil se enquadravam como contribuintes ao INSS. E mais, o

total dos contribuintes para o Instituto de Previdência (seja federal, estadual ou municipal)

totalizou 1,359 milhão de pessoas. Tomando-se os dados de 2001 como base (último ano

33

disponível), tem-se que 72,39% do volume de mão de obra ocupada no setor de construção

não contribuem para nenhum tipo de previdência.

De acordo com dados divulgados por CBIC (2016a) a Construção Civil perdeu a média

histórica de três milhões de trabalhadores com carteira assinada em todo o Brasil, isso fica

claro na Figura 2.

Civil no Brasil

Figura 2: Evolução do número de empregados (com carteira assinada) na Construção.

Fonte: CBIC, 2016a.

Goto (2009) discute que a rotatividade não resulta de um único fator, mas da

articulação de fatores que se apresentam desde o processo de seleção da mão de obra até a

inserção do setor na economia, tendo como destaque o fato das atividades terem duração

limitada ao fim da obra. A rotatividade de mão de obra determina uma forma particular e

específica de mobilidade de trabalho.

Percebe-se que as organizações preocupam-se em ser mais competitivas, produzindo

mais e melhor a custos menores, os empregados buscam nas empresas em que trabalham

benefícios e um ambiente propício a sua realização profissional. Sendo assim, os

profissionais da construção civil mudam de uma construtora para outra em busca de

maiores benefícios, vantagens e salários. Esse fator, aliado à ausência, por parte das

empresas, de claras definições de cargos, salários e principalmente responsabilidades, faz

com que a rotatividade seja elevada, por motivos que vão desde a incompetência do

34

contratado para a função até a sua decepção pela falta de desafios e oportunidades de

crescimento no cargo. Assim, é importante que a empresa busque oferecer melhor

qualidade de trabalho para seus funcionários, para, com isso, obter a permanência destes e a

produtividade desejada (BORGES, 2011).

Com base em Borges (2011), menciona-se ainda que a construção civil, por ser um

setor de prestação de serviços, depende diretamente da mão de obra de pessoas. E, quanto

mais qualificados forem esses trabalhadores, melhor para a empresa que terá sucesso no

mercado. Contudo, a mão de obra apresenta-se desqualificada e um dos grandes motivos é

o desinteresse das organizações em investir em pessoas. Investimentos em treinamento de

pessoal não é uma prática adotada pela maioria das organizações, com isso, há dificuldade

de obter os resultados desejados e um padrão de qualidade em virtude da desqualificação da

mão de obra.

Outro problema enfrentado pelo setor é a alta carga tributária brasileira que incide nas

folhas de pagamento das empresas, fazendo com que estas restrinjam a contratação de mais

funcionários, sobrecarregando e desmotivando os existentes. Ademais, os descontos em

folha dos funcionários formais os motivam, muitas vezes, a preferir a informalidade. Essa

postura está abrindo uma lacuna de pessoal em diversas áreas e a construção civil é um

exemplo disso (BORGES, 2011).

O setor enfrenta uma grande crise no Brasil e a taxa de desemprego, como já

apresentam, vem aumentando muito, por isso não sofre com ausência de mão de obra,

apenas há a desqualificação da mão de obra. Porém, sabe-se que a economia é cíclica e vale

lembrar o ocorrido em 2010-2011, onde o segmento viveu seu melhor desempenho nos

últimos 30 anos, em razão dos financiamentos para a aquisição da casa própria, das grandes

obras de infraestrutura na preparação do País para sediar a Copa do Mundo de 2014, entre

outros programas de melhoria que tiveram, e da expansão econômica brasileira e em

consequência sofreu com a falta de pessoal, com a alta rotatividade e com a desqualificação

da mão de obra (DIEESE, 2014; CBIC, 2016a).

Um número pequeno de rotação de pessoal é sadio, afirma Pontes (2001), uma vez que

demonstra que a empresa não está estagnada e deixa entrar novos conhecimentos. Por

exemplo, em empresas do ramo de callcenter, quanto maior o tempo de exposição dos

35

profissionais, maiores podem ser os gastos relacionados à saúde destes devido à pressão do

trabalho, neste contexto, a rotatividade é apontada como algo necessário.

Porém, os administradores devem preocupar-se quando a rotação aumenta, já que isso

representa custo financeiro com as novas admissões de pessoal e desligamentos. Isso se

contar que o investimento feito em capacitação acaba não tendo resultado com a constante

troca de trabalhadores. Apesar disso, poucas empresas se preocupam em avaliar os custos

diretos e indiretos causados pelo turnover.

A forma mais tradicional que as empresas utilizam para recompensar a baixa

produtividade, ocasionada também pela rotatividade da mão de obra, é o prolongamento da

jornada de trabalho, a qual influencia a segurança nos postos de trabalho, uma vez que os

operários ao executarem suas tarefas com mais rapidez, podem gerar maior desgaste de sua

força de trabalho e até mesmo stress, o que pode resultar em condutas não pensadas e

conseqüentemente em acidentes.

Tendo em vista a questão de que a rotatividade é um dos obstáculos para que o

treinamento seja efetuado de forma eficaz aos trabalhadores, nos canteiros de obra, também

são caracterizados riscos de acidente no ambiente de trabalho devido a falhas humanas

ocasionadas por inexperiência.

2.6. Motivação e grau de comprometimento da força de trabalho com a construção

civil

Segundo Sílvia Vergara (2004) apud Tassinari (2006) motivação não é um produto

acabado, mas um processo que se configura a cada momento, no fluxo permanente da vida.

É um processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma

pessoa para o alcance de uma determinada meta.

Tem caráter de continuidade, o que significa dizer que sempre você terá alguma

coisa a sua frente para motivá-lo. O estudo da motivação comporta a busca de princípios

(gerais) que auxiliem a compreender, por que seres humanos e animais em determinadas

situações específicas escolhem, iniciam e mantém determinadas ações.

A motivação é o que dirige ou sustenta os esforços de uma pessoa. Todo o

comportamento, exceto reflexos involuntários como o piscar de olhos, é motivado. É a

36

disposição para fazer algo, quando isto é condicionado pela capacidade de satisfazer

alguma necessidade do indivíduo (TASSINARI, 2006) A motivação está inserida na vida

das pessoas, no contexto do trabalho ou não.

A motivação e comprometimento é fundamental para que a mão de obra trabalhe

com produtividade e busque a qualidade. Entretanto, para conseguir que essa força de

trabalho trabalhe com motivação e com comprometimento, primeiro é necessário atender as

necessidades básicas destes trabalhadores.

Como já foi abordado em outros capítulos, sabe-se que a mão de obra da construção

civil é caracterizada, em sua maioria, por pessoas com baixa qualificação, baixa instrução,

baixo grau de escolaridade e que usam muito esforço físico para exercer o trabalho.

Também é sabido que muitos desses trabalhadores exercem suas profissões em locais

insalubres e sem higiene básica, sofrem com insolação e intempéries. Diante disso, garantir

que as necessidades destes trabalhadores sejam atendidos é um desafio grande para a

empresa e para os gestores da mão de obra

Maslow apresentou uma teoria da motivação segundo a qual as necessidades

humanas estão organizadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia de importância e de

influencia. Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. Essa

pirâmide está representada na figura 3 e Maslow explica, os operários irão estar mais

motivados a medida que as necessidades deles são atendidas e se “sobe” na pirâmide

(CHIAVENATO, 2003, p. 329).

Figura 3: A hierarquia das necessidades, segundo Maslow (Fonte: Chiavenato,

2003, p. 331).

37

Na base da pirâmide estão as necessidades de nível mais básico, e os fatores que são

levados em consideração são comida, água, ar, moradia, etc. Sendo que, somente quando as

necessidades básicas são atingidas, escala-se em direção a hierarquias mais altas, indo até a

auto realização que é o topo da pirâmide.

O resultado de um estudo sobre motivação da mão de obra na construção civil

mostrou que o operário da construção civil anseia por um canteiro de obras bem

estruturado, com higiene nas áreas de vivência, boas instalações sanitárias e segurança.

Deve-se ter em mente que grande parte da vida dos trabalhadores da construção se dá na

obra e um ambiente de trabalho agradável com certeza influenciará muito no bem estar

destes (PILON, BARCELOS, 2014).

De acordo com Fischer (2002), um bom ambiente de trabalho pode levar o aumento

da produtividade, redução de acidentes e diminuir a rotatividade da mão de obra. Ter um

ambiente de trabalho agradável deve ser uma prioridade para as empresas que buscam ser

competitivas. A implementação de melhorias das condições de segurança e higiene é

fundamental para a empresa conseguir qualidade na obra.

Portanto, o canteiro de obras é fundamental para a produção. O planejamento e

organização da logística do canteiro são de suma importância para a produtividade nas

obras, um bom canteiro diminui deslocamentos, diminui tempo de cargas e descargas e faz

com que as operações sejam mais seguras. Todos estes fatores implicam em promover a

motivação da mão de obra.

2.7. Qualidade e a produtividade da força de trabalho

A mão de obra é o recurso mais precioso participante da execução de obras de

construção civil, não somente porque representa alta porcentagem do custo total mas,

principalmente, em função de se estar lidando com seres humanos, que têm uma série de

necessidades que deveriam ser supridas. Tendo isso em vista, a produtividade da mão de

obra é de fundamental importância para as empresas da construção civil, pois significa um

melhor emprego do bem mais importante destas empresas, o capital humano

(VENTURINI, 2011).

38

A produtividade da força de trabalho pode ser definida como o intervalo de tempo

necessário para uma pessoa realizar um serviço com determinadas ferramentas ou

equipamentos. Por exemplo, se um pintor leva uma hora para pintar 5 m² de parede, sua

produtividade é de 0,2 Hh/m² (lê-se homem-hora por metro quadrado) (VENTURINI,

2011).

Se as características dos serviços fossem sempre as mesmas, a produtividade seria

constante. No entanto, na construção civil, muitos fatores interferem na execução de um

determinado serviço. A disponibilidade de materiais e equipamentos, a complexidade das

tarefas e até o pagamento em dia afetam o trabalho dos profissionais, aumentando ou

diminuindo sua produtividade.

De acordo com Venturini (2011), é importante que os responsáveis pelo

gerenciamento da mão de obra tenham uma idéia da produtividade dos serviços realizados

durante a obra, pois assim pode-se fazer um bom planejamento do trabalho e identificar

deficiências que gerem prejuízos. Alguns construtores fazem o registro histórico da

produtividade de suas equipes, e usam esses valores para estimar o tempo que será gasto em

suas novas obras. Então, a medição da produtividade é importante tanto para buscar uma

maior produtividade da mão de obra, como para um melhor planejamento de futuras obras.

Sobre a produtividade da mão de obra, a autora ainda afirma que também é

importante para o prazo das obras, pois, influi diretamente no tempo de execução de um

serviço, principalmente se mantivermos constante os recursos utilizados para esse serviço.

Aumentando os recursos humanos para realizar uma determinada atividade na

construção civil, fatalmente iremos reduzir o tempo para execução deste serviço, mesmo

que não seja de forma proporcional. Porém, este aumento dos recursos tem um impacto

direto no orçamento (aumenta o custo de execução). Por outro lado, o aumento da

produtividade irá reduzir o tempo de execução só que sem impactar o orçamento

(VENTURINI, 2011).

Então, o desempenho do trabalhador é muito importante para as empresas. Diante

disso, sabe-se que o desempenho de um trabalhador depende cada vez mais do seu

conhecimento e experiência, e, também, do ecossistema em que ele está inserido, dos

líderes e das tecnologias disponíveis no local de trabalho.

39

Os líderes (gestores) devem sempre ter a preocupação em melhorar as condições de

trabalho e aumentar a satisfação dos colaboradores, com especial atenção às relações

humanas, pois assim cria um ambiente propício ao aumento de produtividade em todos os

setores da empresa e consequentemente da obra de construção civil como um todo.

Outros pontos importantes na busca por implementar a produtividade junto à mão

de obra são:

a) Estabelecer objetivos e metas de forma clara junto aos colaboradores - pois

para cobrar resultados dos trabalhadores, estes devem saber ao certo o que é esperado que

ele faça;

b) Monitorar, medir e recompensar as metas atingidas individualmente – é

importante, depois de estabelecido os objetivos, fazer um monitoramento constante para

saber se os resultados desejados estão sendo alcançados. Após medir os resultados, é

importante que se recompense os trabalhadores que atingiram as metas anteriormente

estabelecidas;

c) Realizar reuniões diárias e reconhecer os trabalhadores que estão atingindo

bons resultados – reuniões são importantes para deixar os funcionários mais seguros e

também bem informados. É importante que haja sempre uma conversa franca, sendo

totalmente transparente com os trabalhadores e também reconhecer os trabalhadores que

atingiram as metas estipuladas;

d) Proporcionar um bom ambiente de trabalho - o bom ambiente de trabalho é

fundamental para o trabalho em equipe. É importante que o gestor estimule uma

convivência saudável, minimizando atritos e dando bons exemplos de liderança, buscando

estimular o entusiasmo e ajudando os trabalhadores nas dificuldades que estes encontrarem

no dia a dia da obra;

e) Demonstrar oportunidades de crescimento dentro da empresa – para que os

trabalhadores se esforcem, é necessário que haja oportunidades de crescimento, pois só

assim que estes vão se sentir motivados a empregar todo empenho no trabalho (PILON,

BARCELOS, 2014).

Segundo dados do SEBRAE (2015), outro fator de grande importância e que vem

sendo cada vez mais perseguido na construção civil é a qualidade. Isso porque os clientes

40

estão cada vez mais exigentes e instruídos quanto aos seus direitos e exigem cada vez mais

qualidade no produto final.

A qualidade dos recursos humanos é, indiscutivelmente, uma das principais causas

de sucesso ou fracasso de uma empresa. Apesar disso, alguns empreendimentos contratam e

selecionam o funcionário pensando no salário mais baixo que irá pagar (SEBRAE, 2015).

Essa política permite economia no curto prazo, mas implica, em médio prazo, no

aumento de custos por causa de baixa produtividade, falta de qualidade, ausências e

pequeno tempo de permanência do funcionário.

Diante disso, para se obter uma maior qualidade da força de trabalho da empresa

deve-se, além de contratar bons funcionários, treiná-los.

É fato que muitos profissionais da construção civil aprenderam suas profissões na

prática, no dia a dia da produção. Porém, isso acarreta em vícios e um trabalho com menor

produtividade.

Alguns empresários acreditam que o treinamento e a capacitação dos funcionários é

um desperdício, pois quando um empregado sair da empresa o valor investido será perdido.

Na verdade, o resultado de um funcionário capacitado compensa o valor investido em sua

capacitação mesmo com pouco tempo de produção.

Até uma empresa pequena deve estabelecer um processo de recrutamento, seleção e

capacitação dos funcionários com mais cuidado do que geralmente se faz. Ele deve ser

focado em encontrar a pessoa mais capacitada para a vaga, conforme o perfil necessário.

Após contratar, o funcionário deve ser integrado à empresa, apresentado a todos os

funcionários e setores. Deve-se falar a ele sobre a empresa, seus produtos e como deve

trabalhar. Seu desempenho deve ser acompanhado e é importante treiná-lo. As empresas

precisam de funcionários proativos.

Diversos profissionais da construção civil revelaram ao Portal do SEBRAE

(SEBRAE, 2015) suas visões acerca da questão da qualificação dos colaboradores em

relação à qualidade de seu trabalho e sua produtividade.

A qualificação precisa ser estimulada. “O ideal é que seja uma ação conjunta entre

empresas, governo e profissionais”, afirma o engenheiro civil, Marcelo Ulsenheimer,

gerente técnico comercial da empresa Blocaus.

41

De acordo com Marcio Alencoi, há mais de 15 anos o perfil do profissional de

construção civil mudou. “Há alguns anos era o peão de obra, mas hoje é um colaborador da

empresa. Temos mais garantias, então precisamos oferecer cada vez mais um trabalho

melhor”, avalia Alencoi.

É possível ainda aprender no próprio canteiro de obras. “Via de regra os

profissionais acabam aprendendo a função sem cursos formais, no próprio local de

trabalho”, afirma Luiz Roberto Gasparetto, coordenador técnico da escola Senai Orlando

Laviero Ferraiuolo, em São Paulo. “A capacitação no canteiro é sempre muito rápida e

existem elementos importantes para a construção civil que não são trabalhados nestes

momentos”, analisa. De acordo com Gasparetto estes elementos são: a normatização, a

segurança, o orçamento, as propriedades dos materiais, o processo construtivo e a

preservação do meio ambiente. “Quando é um profissional qualificado ele procura seguir

todas as normas. Se não tem essa formação pode comprometer o resultado final da obra”,

pondera Gasparetto.

João Alves Junior, encarregado de suprimentos da Sial Construções, concorda.

“Quando o profissional não é qualificado temos um prejuízo muito grande durante o

processo da obra, que envolve perda de tempo, retrabalho e desperdício de material”,

afirma Junior. “Dois fatores interferem no resultado final: qualidade de material e mão de

obra, ou seja, se não tivermos uma mão de obra competente, o bom material será

ineficiente”.

Além do resultado final da obra ser comprometido, a falta de qualificação da mão de

obra prejudica o próprio trabalhador. “Ele acaba sendo um simples fazedor de tarefas.

Quando passa por uma formação ele conhece o processo construtivo e pode até questionar

os métodos de trabalho, e assim a probabilidade de cometer um erro grave na obra é

menor”, afirma Gasparetto.

A Sial Construções é um exemplo de empresas que apostaram em cursos

profissionalizantes dentro do ambiente de trabalho, focando nos trabalhadores.

“Procuramos sempre treinar os profissionais, seja na própria obra ou mandando-os para

uma escola técnica e arcando com as despesas de um curso mais formal”, afirma Junior.

Outra empresa que segue essa tendência é a Blocaus, que promove mensalmente um

curso de assentador de blocos de concreto (seu principal produto) juntamente com a

42

Cimento Itambé e a Associação Brasileira de Cimento Portland (ABCP). “Existe uma

carência muito grande de mão de obra qualificada. Esse dia gasto no nosso curso é

recuperado em uma semana de trabalho, pois os trabalhadores aprendem a executar a obra

de forma correta”, afirma Marcelo Ulsenheimer, gerente técnico comercial da Blocaus.

(veja mais informações sobre o curso abaixo).

“A capacitação da mão de obra é de extrema importância e todos devem se

preocupar com ela”, explica Gasparetto coordenador técnico da escola Senai. “Todo o

processo construtivo vai ter qualidade na medida em que utiliza um projeto bem elaborado,

materiais certificados e profissionais qualificados. O conjunto é importante para o sucesso

da obra”, ressalta.

43

3.0. ADMINISTRAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO NA

CONSTRUÇÃO CIVIL

A eficácia da administração da força de trabalho ou da gestão das pessoas como

também é chamada, é de grande importância para a obtenção de sucesso em

empreendimentos de construção civil. Administrar a força de trabalho significa recrutar,

selecionar e empregar a mão de obra de modo mais eficiênte, aproveitando o potencial ao

máximo do pessoal e alocando-os nas funções de acordo com seu perfil instalado e o perfil

desejado. Todo êxito de um trabalho deve ser creditado ao capital humano das organizações

(BORGES et al, 2010).

As pessoas formam o capital intelectual das empresas e são responsáveis por estas

atingirem seus objetivos. Por isso, administrar a força de trabalho é fundamental em todos

os setores, principalmente no setor da construção civil, que é marcado pelo intenso uso da

mão de obra. As pessoas precisam ser desenvolvidas e mantidas para as organizações se

perpetuarem.

3.1. Evolução da administração da força de trabalho pelas empresas

Para melhor entender o estágio atual da administração da força de trabalho é

necessário estudar como se deu a evolução histórica nesse setor.

Pena (2013) aborda a evolução da administração de pessoal e explica que

inicialmente, não havia um departamento específico que concentrasse todas as atribuições e

responsabilidades inerentes. Somente as atividades de recrutamento e seleção integravam o

setor de administração da força de trabalho. O único registro que os funcionários possuíam

era o livro de escrita de pessoal.

Na década de 30 iniciou-se a grande transformação do setor, sendo criado nas

empresas um departamento de administração de pessoal com funções específicas (PENA,

44

2013). Porém, por estar muito no começo, este departamento era usualmente constituído

pelos próprios donos das empresas.

Após 1930 foi criado o Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio, que hoje é

Ministério do Trabalho e Emprego, que estabeleceu uma legislação trabalhista.

Na década de 40 ocorreu outro marco, quando foi assinado o decreto-lei 5.452, que

gerou a chamada CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas), dando base aos departamentos

de pessoas. No início, estes departamentos só eram responsáveis pela correta aplicação das

leis trabalhistas e com as rotinas dos trabalhadores.

O recrutamento e seleção na época era feito por jornais com boa circulação e às

vezes por meio de anúncios de rádio. Além disso, para se ter controle legal-trabalhista

necessitava um profundo conhecimento técnico das leis trabalhistas por parte da chefia, por

isso, estas áreas e departamentos de recursos humanos, eram formados por bacharéis em

direito ou advogados. Sendo assim, os processos de admissão e demissão eram realizados

pela própria chefia, dado a importância do assunto e conhecimento legal exigido, e desta

forma foi conduzido até a década de 70 (Araujo, 2006).

O que se observava até o fim da década de 60 no ambiente de trabalho é que as

relações entre patrões e empregados eram baseadas em autoritarismo e as a qualificação dos

funcionários não era prioridade. Os trabalhadores não tinham voz como tem hoje e não

eram estimulados a opinar em busca de melhorar os processos, como também não deveriam

questionar qualquer atitude dos superiores. A estrutura de salários e cargos era montada de

forma a estabelecer a divisão dos operários e ter controle sobre os trabalhadores.

Uma mudança nesse cenário foi sendo observada a partir do fim da década de 70, o

modelo de organização taylorista foi sendo deixado de lado. O que motivou esse

movimento foram diversos fatores, de um lado o surgimento do movimento operário de

outro o contexto de recessão econômica e os sindicatos ganhando força e exigindo

melhores condições de trabalho, benefícios e segurança.

Segundo Wood Jr (1998), no final da década de 70, a conjuntura do mercado e todas

as implicações para a organização do trabalho fizeram surgir outra função de recursos

humanos (FRH), voltada para a gestão dos processos de mudança nos setores operacionais

e para a melhoria de níveis de performance e produtividade. Esta nova FRH passou a usar

45

novos conceitos e recursos não utilizados anteriormente, esta nova função está ligada a

programas de mudança organizacional e a áreas de qualidade.

Então, foi nos anos 80 que as empresas começaram a abandonar o antigo modelo e

olhar de forma diferente para o setor de recursos humanos. Um dos marcos nesse período

foi a abertura do primeiro curso de Administração de Recursos Humanos no Brasil, com

disciplinas novas, trouxe diferentes profissionais a atuar nesta área, o que deu ênfase ao

tema.

Wood Jr (1998) afirmava ainda que o mercado era pouco exigente até a década de

80 e a função e as práticas do setor de recursos humanos não mudou muito até esse período

porém, com a globalização cada vez mais presente e o mercado mais “informado”, as

empresas abriram os olhos para a gestão de pessoas e perceberam que para se perpetuar

num futuro próximo teriam que gerenciar melhor os seus funcionários.

Assim, o setor de recursos humanos inovou e passou a ser visto como mais uma

ferramenta para ajudar no crescimento da empresa. Chegamos então, no atual estágio deste

setor, que é a gestão de pessoas como solução para as demandas de excelência

organizacional. (Araújo, 2006).

Resumindo, este setor passou por cinco fases: a fase contábil (antes de 1930; onde

era caracterizada pela preocupação com os custos da organização), a legal (1930-1950; fase

em que o poder é transferido do chefe de produção para o chefe de pessoal), a tecnicista

(1950-1965; quando foi implantado no Brasil o modelo de gestão de pessoal que elevou a

função de RH ao status de gerência), a administrativa (1965-1985; nesse período ocorreu

uma grande mudança, com a qual se pretendia transferir a ênfase em procedimentos

burocráticos e puramente operacionais para as responsabilidades de ordem mais

humanística, voltadas para os indivíduos e suas relações) e a fase estratégica (1985 - atual;

marcada pela introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico atrelados ao

planejamento estratégico central das organizações) (COSTA et al, 2011, PENNA, 2013).

Uma prova que mostra o quanto a área de recursos humanos evoluiu é que até os

termos e expressões se modificaram muito com o tempo. Denominações como relações

humanas e administração de pessoas agora são chamadas de gestão de pessoas,

desenvolvimento de recursos humanos e outros termos que basicamente mostram a

importância e as novas funções da área.

46

A evolução teórica da nova área de recursos humanos foi analisada por Wood Jr

(1998) que chamou esse novo setor de Gerência de Recursos Humanos, em direção oposta

a tradicional gerência de pessoas (GP). Nesta nova abordagem do autor, ele faz uso de

termos com novos sentidos, sendo que um termo foi dado uma ênfase maior, o conceito de

recurso, colocando os colaboradores ao lado de outros fatores de produção, como

tecnologia, capital, energia. De acordo com esta analise, é mostrada uma nova visão deste

recurso, em vez de vê-lo como uma arena de problemas, vê-lo como um grande gerador de

valor. Afirma ainda que a Gerência de Recursos Humanos (GRH) e todas as suas funções

precisam estar intimamente ligada a estratégia da empresa.

Segundo Silva (2009) e Chiavenato (2010), a estratégia de atuação e a visão das

organizações hoje em dia foram expandidas, os processos produtivos só se concretizam

com a colaboração conjunta de vários parceiros, tratando agora os empregados como

parceiros. Os empregados contribuem com suas habilidades, conhecimentos e decisões, que

dão vida as organizações.

Hoje em dia, as empresas tem valorizado cada vez mais seu quadro de funcionários,

pois, entendem que são estes quem realmente fazem a empresa se desenvolver.

A organização do trabalho sempre passa por transformações, mas foi recentemente

que ganhou novas formas. Foram todas as mudanças globais e a competitividade que

aumentou muito que fez com que esta mudança na organização do trabalho fosse tão

revolucionária. (WOOD JR, 1998)

A busca de crescimento e busca por se tornar competitiva para garantir a

sobrevivência por parte das empresas marcou a década de 90. Foi uma década com grande

evolução tecnológica e globalização intensificada. Com todas essas mudanças as empresas

passaram a ir atrás de pessoas com boa capacidade de aprendizagem, alta flexibilidade e

rápida adaptação à mudanças, características essas que passaram a ser mais visadas. Neste

contexto, a área de recursos humanos teve que se atentar e acompanhar rapidamente essas

transformações, estando alinhada aos objetivos das organizações. As empresas foram

percebendo que as pessoas são fundamentais para fazer a empresa estar sempre na frente

nesse mundo tão competitivo.

Um setor que antes resolvia mais a parte burocrática da empresa, cuidava da folha

de pagamentos e das burocracias de contratações, sendo apenas um setor administrativo,

47

agora recebe uma importância diferenciada, tendo função de cuidar do desenvolvimento,

capacitação e envolvimento do capital humano da empresa, que é tido como o bem mais

valioso das organizações modernas.

A gestão de pessoas, em alguns casos, trouxe grandes mudanças para as

organizações como a descentralização administrativa, quebra de hierarquia rígida e formas

de avaliação do desempenho da organização. Isso facilitou a gestão da organização como

um todo, pois aumentou a velocidade de resolução de muitos problemas, o conceito de

delegar ganhou mais visibilidade e o setor de gestão de pessoas passou a focar em formar

líderes gestores nas empresas para assumir responsabilidades. Isso fez com que as empresas

que acompanharam essas mudanças melhorassem seu desempenho, elas passaram a obter

melhores resultados e suprir suas necessidades.

Costa et al (2011), afirmaram que “ao contrário dos ativos materiais, os ativos do

conhecimento é compartilhado com o doador, ao mesmo tempo que enriquece o recebedor,

já materiais à medida que são usados que diminuem”. Na Sociedade do Conhecimento, o

trabalho intelectual ganha força frente ao trabalho manual, as empresas passam assim a ser

ativas em conhecimento.

No início do século XXI surgiu, no meio empresarial, o termo hipercompetitividade

devido a competição cada vez mais acirrada, mais dinâmica e complexa entre as

organizações. Cada dia novos concorrentes nascem, os consumidores mudam seus gostos e

desejos de forma muito mais rápida e com isso, a estratégia principal das organizações é a

mudança da gestão da empresa e consequentemente da gestão de pessoas para atender a

esse novo mercado e perpetuar a empresa.

Teixeira diz,

O mundo dos negócios está dando lugar a profundas modificações na

natureza do trabalho e nas relações entre empresas e colaboradores,

configurando uma nova situação que gera importantes implicações para a

gestão de pessoas. Essa situação reflete um novo mundo do trabalho,

caracterizado pela crescente convivência do emprego clássico com um

novo tipo de emprego; pela gradual desconfiguração do cargo em sua

forma tradicional; por uma base tecnológica mais sofisticada; pela

migração do emprego; por novas formas de flexibilização do trabalho;

pela exigência de um novo tipo de profissional; pela crescente

convivência do poder formal com outros tipos de poder (TEIXEIRA,2005,

apud MILDEBERGER, 2011).

http://www.administradores.com.br/u/daianamil/

48

Pode se observar diante de todas estas mudanças, a necessidade da evolução da

gestão de pessoas frente aos novos modelos empresariais e mundiais.

Neste contexto de transformações cada vez mais rápidas, a empresa para se manter

no topo precisa ser flexível e se adaptar às mudanças. Porém, para conseguir isso, as

organizações precisam do envolvimento e engajamento de todos funcionários, do seu

comprometimento. As organizações hoje percebem que apenas obter tecnologia de ponta

não garante sucesso e competitividade, mas precisam investir também no quadro de pessoas

que compõem estas organizações. Com estas evoluções em todos os campos e setores, as

empresas buscam constantemente novas formas de gestão, e a grande vantagem cada vez

mais se torna o conhecimento. Lacombe (2006) diz que um ponto crítico para sobrevivência

e êxito das empresas é saber administrar o conhecimento e este conhecimento está na mente

das pessoas que compõem as empresas.

Compreender esta nova forma de enxergar as pessoas como colaboradoras, o novo

conceito de gestão de pessoas e como administrar corretamente os recursos humanos, virou

ponto crucial para as empresas se sobressaírem e conseguirem sua vantagem no mercado.

3.2. Importância da administração da força de trabalho para a qualidade e

produtividade

A Administração de Recursos Humanos é um segmento no qual seus estudos

buscam o conhecimento de todas ações que envolvem a interação do trabalhador no

contexto da organização e o aumento de sua produtividade. É a área que cuida de

recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de

pessoas (CHIAVENATO, 2010).

Ser um líder na área de gestão de pessoas numa empresa de construção é, sem

dúvidas, um grande desafio. Se o varejo sofre com a alta rotatividade de seus profissionais,

a indústria com a pressão por produtividade e o setor de serviços com a desqualificação de

sua mão de obra, a construção civil carrega todos esses problemas e mais um pouco.

Foi realizada em 2014 uma pesquisa feita pela empresa Ernst & Young (EY)

voltada para os desafios para alavancar a produtividade da construção civil no Brasil. Essa

49

pesquisa envolveu a participação de 8 construtoras do ramo residencial e comercial

divididas entre pequeno, médio e grande porte e ainda contou com a colaboração de 74

executivos do setor da construção civil. Também teve a participação de profissionais de

empresas com atuação diversificada na cadeia de valor da construção civil.

Nesta pesquisa, foram abordados 7 itens principais como possíveis alavancas da

produtividade na construção, são eles: Melhorias de projeto, planejamento de

empreendimentos, métodos construtivos, métodos de gestão, qualificação da mão de obra,

equipamentos e materiais.

Surpreendentemente, dentre todos estes itens que são de fundamental importância

para o sucesso de um empreendimento, a baixa qualificação da mão de obra foi apontado

como o principal gargalo da produtividade na construção civil. Ou seja, para se melhorar

significativamente a produtividade na construção civil, fatalmente as empresas terão que

concentrar seus esforços na mão de obra, que faz com que a produção aconteça de fato.

A pesquisa também indicou as soluções para o problema de falta de mão de obra

qualificada em três: ações para aprimorar recrutamento, ações para aumentar a qualificação

atual (treinamento, motivação, etc.) e plano para retenção de profissionais.

Em segundo lugar, logo depois da baixa qualificação da mão de obra veio a falta de

métodos de gestão apropriados. O que mostra o quanto a construção civil no Brasil ainda

precisa investir em gestão para aumentar a produtividade.

Neste sentido, a adequada gestão de pessoas se mostra de extrema relevância para as

empresas construtoras aumentarem a produtividade e em consequência aumentar o lucro e

crescerem neste mercado super competitivo. É importante destacar que tanto para a

qualificação da mão de obra como para a adoção de boas práticas de gestão, é fundamental

a participação de todos os níveis da força de trabalho, os níveis estratégico, intermediário e

operacional da organização (conforme descrito nos itens 2.2.1. a 2.2.3.).

3.3. Importância da administração da força de trabalho como fator estratégico para a

empresa

A responsabilidade da administração da força de trabalho é fazer mais em menos

tempo e, muitas vezes, com menos trabalhadores ou com trabalhadores menos qualificados.

50

Segundo os profissionais da área, o grande gargalo para as empresas sustentarem um

crescimento é a produtividade, ou seja, utilizar a mão de obra de forma mais eficiente

(PUCGLIESE, 2014).

O setor da construção civil é um dos maiores geradores de empregos do Brasil, no

ano de 2013 absorveu mais de cem mil novos postos de trabalho, segundo o Cadastro Geral

de empregados e Desempregados (Caged), do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE).

Isso significa novos colaboradores que necessitavam de treinamento, precisavam ser

motivados e produtivos para que empresas continuassem crescendo.

Em função disso, novas estratégias de atração, recrutamento e, principalmente,

formação precisam ser adotadas entre as principais construtoras do país. Os modelos e os

nomes variam de empresa para empresa, mas o objetivo é apenas um, melhorar o time para

absorver as demandas do mercado e entregar melhores resultados.

Em períodos de crescimento do setor, o primeiro desafio é certamente achar os

profissionais preparados para dar suporte ao crescimento do setor. E no momento de boom,

não é só a mão de obra operacional que fica em falta, também faltam engenheiros,

arquitetos e técnicos. A oferta de engenheiros em 2013 estava aquém da demanda do

mercado. (PUGLIESE, 2014).

Com isso, a necessidade de uma gestão de pessoas eficiente na construção civil e

que sabe se reinventar a cada momento da economia, seja em crise, focando em alcançar o

máximo do potencial de cada colaborador ou em momentos de expansão, inovando na

forma de recrutar e selecionar para atrair pessoal qualificado e competente é fundamental.

A gestão de pessoas vem sendo um setor estratégico das organizações e ganhando

um espaço cada vez maior na ordem de prioridade dos construtores. Esta importância

estratégica se dá principalmente porque este setor precisa ser eficaz e eficiente para

recrutar, substituir ou reposicionar pessoas, além de oferecer condições necessárias para

que as mesmas possam produzir resultados satisfatórios para a organização e sitam-se

motivadas por baterem metas pessoais e corporativas, levando em conta que as pessoas

diferem entre si por suas habilidades, experiências, necessidades, atitudes e motivações

(PENNA, 2013).

Além disso, na indústria da Construção Civil, o uso da mão de obra se dá de forma

intensa e esta indústria apresenta um quadro de funcionários bastante diversificado. O

51

quadro de pessoal da construção civil é composto por pessoas qualificadas e com alto nível

de escolaridade (engenheiros, arquitetos, técnicos) e por mão de obra com qualificações

específicas às suas funções, tais como, pedreiros, carpinteiros, armadores e serventes, que

representam a maioria na composição do quadro de funcionários.

Devido a essa tamanha disparidade deste setor, que se dá não só devido às funções,

mas também à cultura e modo de pensar, aumenta a responsabilidade do gestor de pessoas,

estando ele na obra ou no escritório central da empresa, que é responsável pelo

recrutamento e seleção, que tem por finalidade captar e colocar à disposição do processo

produtivo elementos que apresentem o perfil compatível com as necessidades definidas,

conhecimentos, experiências, habilidades e outros fatores inerentes a cada cargo. Esta

seleção, para ser satisfatória, deve propiciar a harmonização e o alinhamento entre líderes e

liderados.

Além disso, as empresas que atuam no ramo da construção civil demoraram para

enxergar a gestão de pessoas como uma atividade fundamental para a concretização do

planejamento estratégico da organização, deixando-o em segundo plano, o que impediu

muitas vezes o desenvolvimento desta área na construção civil.

A competitividade do mercado estabelecida por uma economia globalizada

certamente tem sido o impulso para que as empresas do setor da construção civil revejam

as suas atuais formas de gestão de pessoas, a fim de alcançarem um patamar mais elevado

de qualidade de seus produtos e do processo produtivo. Essas mudanças afetaram também o

nível de exigência dos clientes, pois estes tem acesso a mais informações e vem cobrando

cada vez mais dos construtores quanto à qualidade, quanto aos prazos e custos.

Pena (2013) relata que consultores da área de construção civil, comparando a gestão

empresarial da construção civil com outros setores, pode-se facilmente perceber como este

setor ainda está atrasado e só de alguns anos para cá que as construtoras tem dado

importância aos seus funcionários e seu conhecimento, que muitas vezes não é bem

aproveitado quando a gestão é ruim.

As opiniões sobre o por que o setor da construção civil está atrasado em relação à

gestão de pessoas diverge de profissional para profissional. Alguns acreditam que é

principalmente devido à mentalidade conservadora do empresário da construção, outros

dizem que a mão de obra muito desqualificada dificulta o trabalho da gestão de pessoas e

52

outros acreditam que o que mais influencia é o fato da construção civil ser uma indústria

que difere muito das outras, com muitas características particulares.

A construção civil é um dos setores que mais sofre nos momentos de crise do país.

O mercado deste setor é muito sensível à mudanças e instabilidades da economia e por isso

muitas obras deixam de ser viáveis em momentos de crise e o risco de se construir aumenta

muito, pois quase não há liquidez dos imóveis. As obras de infraestrutura também

desaceleram quando o governo está com orçamento enxuto, pois há outras áreas que são

prioridades, como educação e saúde. Muitas empresas precisam enxugar seu quadro de

funcionários, quebrando todo um ciclo de treinamentos e trabalhos feitos pela área de

gestão de pessoas com a mão de obra que teve que ser demitida. Os encargos são muito

altos e o custo de demissão é pesado para as empresas. Então, muitas empresas construtoras

vêm preferindo trabalhar com mão de obra terceirizada. Porém, o problema com a gestão de

pessoas se intensifica a medida que estes funcionários não estão comprometidos com os

objetivos da empresa contratante e treiná-los passa a não ser interessante sob o ponto de

vista dos contratantes.

A gestão de pessoas também é muito importante para auxiliar na formação de

líderes na empresa e alinhar os líderes com liderados. É preciso investir em pessoas, mas

não somente na mão de obra, mas também formar líderes, porque sem o líder não se

formam boas equipes e o desempenho é comprometido.

Segundo Chiavenato (2010), mudar a concepção das pessoas do estigma de

fornecedoras de mão de obra para fornecedoras de conhecimento é a revolução que

empresas bem sucedidas estão fazendo. Gerando uma nova cultura e estrutura

organizacional que eleva o capital humano ao valor merecido e que traz resultados que

somente as pessoas podem gerar, desde que devidamente motivadas.

Muitas construtoras ainda não se preocupam com a gestão das o gerenciamento de

pessoas como deveriam, para a maioria delas, esta gestão se caracteriza apenas pela seleção

e contratação de funcionários, e se esquecem de que esta gestão pode ser uma ferramenta

fundamental para a empresa, exercendo funções como: treinamento e desenvolvimento dos

colaboradores que podem elevar o patamar da empresa e aumentar o grau de

competitividade desta (PENA, 2013 apud OLIVEIRA, 2007).

53

3.4. Estrutura organizacional para a administração da força de trabalho

De forma geral as empresas construtoras criam um setor específico em seu

escritório central para desenvolver as atividades requeridas para o atendimento aos

requisitos legais e também as atividades especializadas de administração da força de

trabalho, tais como, recrutamento e seleção, admissão e demissão de pessoal, administração

da folha de pagamento de salários e benefícios, contencioso trabalhista, dentre outros.

De uma empresa construtora para outra, o que muda neste setor específico são:

a) a denominação do setor que usualmente pode ser departamento pessoal, setor de

administração de pessoal, setor de recursos humanos, setor de patrimônio humano, setor de

administração da força de trabalho, etc.

b) o status hierárquico do setor que pode ser uma diretoria, uma gerência, um

departamento ou setor.

c) o escopo do setor que pode abranger todas as atividades inerentes a administração

da força de trabalho, inclusive as ações estratégicas da empresa e a mão de obra

terceirizada, ou a funções mais especificas ligadas a legislação trabalhista, e ainda com

parte das atividades terceirizadas como por exemplo, no caso do contencioso trabalhista e

processamento da folha de pagamento.

d) o dimensionamento que normalmente é compatível com o quadro permanente da

empresa construtora, mas que, frequentemente é subdimensionado em função da grande

sazonalidade do quantitativo de pessoal, principalmente do pessoal operacional;

e) o grau de especialização da mão de obra alocada a este setor que pode ser com

pessoal especializado nas diversas habilidades requeridas ou pessoal auxiliar com baixa

formação escolar e profissional.

Nas obras, também há variação na estrutura implantada para estabelecer a ligação

entre a força de trabalho da obra e o setor específico do escritório central. De forma geral

esta estruturação pode ocorrer:

a) todas as atividades de admnistração da força de trabalho são desenvolvidas de

forma centralizada pelo setor específico do escritório central que realiza visitas periódicas a

obra para coletar dados para posterior processamento;

54

b) as atividades de administração da força de trabalho são desenvolvidas

parcialmente no escritório central e na obra, que para tanto, tem um setor específico

estabelecido dimensionado conforme o porte da obra;

c) as atividades de administração da força de trabalho na obra são desenvolvidas

pelo gestor da obra (engenheiro civil ou arquiteto) que para tanto, pode contar ou não com

um colaborador administrativo e apoio técnico do setor específico do escritório central.

A administração de RH se baseia no planejamento, na coordenação e no controle de

técnicas que promovam o desempenho eficiente das pessoas. Para isso, é necessário

selecionar e manter pessoas capazes na organização. A partir do século XX, começou a

perceber a importância de proporcionar qualidade de vida aos colaboradores, para que estes

trabalhem mais motivados, consequentemente de forma mais produtiva. Porém, muitas

dificuldades são encontradas pelo setor de RH, devido a particularidade das pessoas quando

se trata de satisfação pessoal.

De todas as dificuldades encontradas pelo gestor de RH, pode se destacar a seguinte,

segundo Chiavenato (2010, p. 179): “A ARH lida com recursos vivos, extremamente

complexos, diversificados e variáveis, que são as pessoas. Esses recursos são importados do

ambiente para dentro da organização”.

Dentro das organizações, as pessoas crescem tanto profissional como socialmente.

Esta mudança as torna mais críticas, fazendo com que tomem novas posições e atitudes,

que podem ser benéficas ou não a empresa. E quando não crescem, perdem a motivação

pelo que fazem, tornando complexa a avaliação de desempenho e de qualidade.

As empresas também precisam estar atentas a maneira de se comunicarem com os

funcionários, para que estes confiem nas informações recebidas e sejam os primeiros a

transmitir imagem positiva. A grande dificuldade da comunicação é saber como usá-la. O

grande ponto é a transparência, a organização deve contar seus planos e encontrar a forma

mais coerente de delegar, mantendo um diálogo com seus subordinados sobre o que se faz e

o que se pretende fazer.

Segundo Chiavenato (2010), a realização de atividades por parte da empresa em que

haja maior participação dos colaboradores, pode desenvolver habilidades fundamentais dos

indivíduos nas organizações, dentro da realidade de um mundo cada vez mais complexo,

turbulento e interdependente.

55

Como o ser humano possui características individuais, a motivação para o trabalho é

estimulada pelas suas necessidades e padrões de comportamento. Nesse processo, a

comunicação torna-se imprescindível para que se entenda as necessidades dos

colaboradores e consiga a adesão destes à mudanças, pois ajuda a convencer pessoas

conservadoras e propicia uma melhor convivência em grupo.

A indústria da construção civil é organizada por projetos. Seu gerenciamento

envolve a coordenação eficaz e eficiente de recursos de diferentes tipos como: materiais,

financeiros, políticos e humanos. Segundo Oliveira (2007, p.2), os projetos na construção

civil são geralmente organizados como redes de companhias independentes - funcionários e

especialistas contratados que são engajados para contribuir em áreas específicas de atuação.

Para gerenciar toda essa equipe e para que se obtenham os resultados esperados, a

comunicação torna-se um dos fatores determinantes.

Entretanto, é preciso conhecer e entender a cultura e clima organizacional e suas

necessidades, bem como compreender os aspectos comportamentais, culturais e estruturais

da organização e de seus empregados para que possa conseguir um ambiente de trabalho

favorável.

O primeiro passo para o sucesso do RH é atrair e selecionar pessoas com o perfil

ideal para o cargo e que estejam alinhadas com os objetivos da organização. Com bons

profissionais, todo o treinamento e todo o investimento com capacitação, levando

motivação e potencializando o resultado destes funcionários será bem aproveitado, pois terá

mais chances destes colaboradores permanecerem na empresa, visto que eles estão

alinhados com os propósitos da organização e tem o perfil adequado para a função que

exerce, por isso trabalham mais motivados.

3.5. Funções da administração da força de trabalho

3.5.1. Recrutamento e Seleção

3.5.1.1. Conceituação e aspectos gerais

56

Um dos processos mais importantes realizados pela gestão de pessoas é o

recrutamento e seleção, pois é através dele que se consegue atrair e recrutar bons talentos e

posteriormente selecionar bons candidatos para a empresa construtora, esta tem grande

probabilidade de apresentar um crescimento sustentável, visto que é o capital intelectual o

principal elemento que determina o sucesso da empresa.

É importante que a gestão de pessoas atue junto com a direção da empresa

construtora, estabeleça de forma clara os objetivos, crenças e valores da empresa, assim

como o perfil adequado para se trabalhar na companhia, visando atrair pessoas que se

adéquem à cultura da organização.

O recrutamento consiste em um processo de identificação e atração de um grupo de

candidatos que devem atender aos requisitos mínimos exigidos. A seleção consiste na

escolha dentre estes candidatos recrutados daquele(s) mais adequados às necessidades da

empresa construtora (MILKOVIC E BOUDREAU, 2000).

Conforme Lacombe e Heilbom (2003), o recrutamento abrange diversas práticas e

processos utilizados para atrair candidatos às vagas existentes, devendo ser realizado em

unidade centralizada. Geralmente é uma atividade permanente e é intensificada nas

ocasiões em que existem vagas. Entretanto, não há um padrão de estruturação da atividade

de recrutamento e seleção nas empresas construtoras, dentre outras, pode-se destacar três

modalidades:

a) Recrutamento e seleção executado em setor específico do escritório central:

muitas empresas construtoras têm um setor específico normalmente alocado em seu

escritório central, dotado de profissionais especializados com experiência para atender esta

atividades, seja a nível do escritório central, seja a nível da obra;

b) Recrutamento e seleção executado parte na obra e parte no escritório: tratam-se

de empresas construtoras que têm um setor específico normalmente alocado em seu

escritório central, dotado de profissionais especializados, mas subdimensionado,

transferindo para a obra as atividades de recrutamento e seleção sob a supervisão técnica

deste setor;

c) Recrutamento e seleção executado em setor específico da obra: muitas empresas

construtoras têm um setor específico alocado a obra, dotado ou não de profissionais

especializados e com experiência para atender esta atividades;

57

d) Recrutamento e seleção executado na obra sem setor específico: muitas empresas

construtoras realizam o recrutamento e seleção da sua força de trabalho na própria obra,

mediante a atuação do gestor da obra, administrativo da obra, mestres e encarregados.

3.5.1.2. Métodos de recrutamento e seleção

Para resolver o problema da falta de mão de obra e da baixa qualificação que

construtoras sofreram principalmente no período de 2010 a 2014, as empresas investiram

em um recrutamento mais assertivo.

De acordo com Pugliese (2014), nesse último período de crescimento da construção

civil, as construtoras inovaram nas estratégias de atração e recrutamento, principalmente as

grandes empresas, visando melhorar o quadro de pessoal para dar suporte ao crescimento

da organização. Achar bons profissionais para dar suporte ao crescimento do setor é o

primeiro desafio dos gestores de pessoas. E o foco é tanto na mão de obra como nos

engenheiros que serão os líderes na gestão da empresa.

A Cyrela, por exemplo, deixou seu programa de estágio mais agressivo. O

programa, que tem parceria com a Escola Politécnica, da Universidade de São Paulo, prevê

um desenvolvimento acelerado de carreira, como os programas de trainee do mercado. Ao

fim do estágio, de 24 meses, os profissionais já se tornam analistas plenos, sem passar pela

fase do júnior. Outra estratégia da construtora tem sido recrutar brasileiros nos principais

MBAs dos Estados Unidos, como o MIT, para estágios de verão de dois meses com a

missão de encantá-los e trazê-los de volta ao Brasil ao fim do curso (PUGLIESE, 2014).

A Andrade Gutierrez, segunda maior empresa de construção pesada, com atuação

em mais de 30 países e 55 000 funcionários também inovou na forma de atrair e selecionar

seus colaboradores, investindo de forma mais intensa nesses processos. Visando atrair os

melhores engenheiros a empresa criou um departamento dentro da área de gente só para

estreitar seu relacionamento com as universidades. A estratégia do departamento foi

primeiro levantar as universidades relevantes para a empresa. Na sequência, mapeou quem

entre seus executivos estudou nessas escolas. No final, fez esses executivos serem os links

de atração para os estudantes dessas instituições, que deram palestras e organizaram

excursões de alunos para as obras (PUGLIESE, 2014).

58

Para um bom recrutamento, a empresa deve ter pelo menos uma estrutura de cargos

e salários atualizada, bem elaborada e dinâmica. Com isso, Carvalho e Nascimento (2004,

p. 78) ressaltam que antes do recrutamento, vem as atividades de análise, avaliação e

classificação de cargos e salários que a empresa necessita.

O recrutamento feito de forma correta traz muitas boas consequências para a

empresa, dentre elas uma produção de bens e serviços com maior produtividade. Já a

deficiência do recrutamento leva prejuízos à organização. Carvalho e Nascimento (2004)

destacam os principais: a) Turnover (alta rotatividade de pessoal); b) Aumento dos custos

de recrutamento; c) Piora no ambiente de trabalho, com funcionários pouco qualificados

para o pleno exercício de suas funções e incompatibilidade do perfil do profissional com a

função.

O processo de recrutamento deve ser planejado e este planejamento é feito com base

nas solicitações dos gerentes das unidades, endereçadas ao setor responsável pela gestão de

pessoas. Estas solicitações devem explicitar o maior número possível de informações

relativas ao candidato para o qual se oferece a vaga. Como principais informações,

Carvalho e Nascimento (2004, p. 85) descrevem: título e exigências para o cargo;

experiência requerida; tarefas a executar; responsabilidades; habilidades exigidas; e grau de

instrução necessária.

Também deve ser realizado uma pesquisa interna ou externa para identificar a

demanda necessária nas organizações. Na construção civil, a empresa abre vagas quando

toma a decisão de construir. Isto pode ocorrer como parte de um planejamento mais

estratégico, ou de forma mais imediatista quando a empresa ganha uma concorrência, seja

ela pública ou privada e tem o prazo para iniciar a obra muito curto, o que dificulta a

formação de equipe permanente.

Segundo Russo e Schoemaker (2002, p. 50) em sua análise de quadros competitivos,

destacam que: “enquanto empresários vêem o treinamento como custo, outros percebem a

necessidade de vê-lo como investimento”. E ainda que “a organização não pode ser mais

considerada um conjunto de contratos e sim uma comunidade de pessoas”. Quando o

empresário vê o treinamento como custo, a habilidade do setor de recrutamento desta

empresa pode ser desnecessário, pois o processo de recrutamento da empresa fatalmente

será comprometido.

59

Pode-se fazer um recrutamento interno, externo ou misto. No caso do recrutamento

interno, usa-se o recurso disponível na própria empresa, através de indicação de gestores e

superiores, que avaliam o desempenho do funcionário no outro cargo.

Quando o recrutamento é externo, a empresa busca candidatos potenciais

disponíveis no mercado ou alocados em outras organizações. Já o recrutamento misto,

como o próprio nome exprime, usa-se o recrutamento interno e externo ao mesmo tempo,

sendo o mais utilizado nas empresas, porque geralmente um complementa o outro.

Após o recrutamento e antes do início da seleção dos candidatos, ocorre a etapa

conhecida como triagem, que é a pré-seleção dos candidatos, após verificar currículos ou

propostas de emprego, onde deve-se atender aos requisitos estipulados pelo RH. O

recrutamento e seleção caminham juntos, são interdependentes, visto que sem o

recrutamento não há seleção.

Segundo Chiavenato (2000), a entrevista de seleção é a técnica mais utilizada e

conhecida e é realizada por perguntas, que geralmente são previamente formuladas. Através

das respostas a essas perguntas, o selecionador visa traçar um perfil do participante, que

será de fundamental importância na seleção. A entrevista também busca verificar e

confirmar informações que o candidato escreveu no currículo e entender mais a fundo as

experiências colocadas. Já os testes seletivos buscam identificar qual é o conhecimento

geral e específico que o candidato possui. Os testes podem ser tanto práticos, como

psicológicos e de personalidade.

Outro processo bem comum realizado pelo setor de gestão de pessoas durante a

seleção de candidatos é a dinâmica de grupo. Esta consiste em avaliar o comportamento do

candidato junto ao grupo, como ele lida com as pessoas e como ele se comporta diante de

um grupo. Segundo Knapik (2005), a dinâmica de grupo ajuda o selecionador a observar

determinados comportamentos e atitudes dos candidatos através de exercícios específicos e

assim escolher os candidatos que têm as características comportamentais valorizadas pela

empresa.

3.5.2. Admissão e demissão


60

O processo de admissão e demissão de funcionários é regido de acordo com as

normas da Consolidação das Leis do Trabalho, e envolve algumas obrigações básicas para a

empresa e também para o próprio funcionário. Seguir a risca todo o processo é essencial

para que todas as obrigações sejam cumpridas e evitem-se ações trabalhistas — que geram

desgaste, prejuízos e transtornos (DANTAS, 2013).

Antes mesmo de assinar o contrato de admissão, é necessário fazer uma análise e

descrição do cargo, divulgar a vaga e fazer uma seleção entre os candidatos para que se

encontre o funcionário ideal. No ato de contratação do funcionário, faz-se um exame

médico admissional que tem como objetivo garantir uma menor possibilidade de não

comparecer ao trabalho devido a problemas de saúde, e descoberta de determinadas

condições físicas que possam impossibilitar que as funções sejam exercidas corretamente.

Após o funcionário realizar o exame e o laudo decretar que ele está apto para

executar a função, segue-se para a documentação. Os seguintes documentos devem ser

requisitados (DANTAS, 2013):

a) carteira de trabalho;

b) carteira de inscrição no PIS/PASEP;

c) título de eleitor;

d) certidão de nascimento e de casamento;

e) resultado do exame admissional;

f) certificado de reservista ou prova de alistamento militar — quando do sexo

masculino —, conforme a idade do trabalhador a ser admitido;

g) CPF e RG;

h) duas fotos 3×4 e carteiras profissionais expedidas pelos órgãos de classe (como

carteira da OAB, do CREA entre outros.);

Toda documentação deve ser entregue a um contador para que ele agilize a

burocracia. Vale ressaltar que essa documentação deve ser devolvida, pois é crime reter

documentos. Assim que o contador realizar toda a burocracia e anotar os dados necessários

na carteira de trabalho, o processo de admissão está finalizado.

Já o processo de demissão pode acontecer de duas maneiras distintas:

a) demissão com justa causa

61

Esse caso acontece quando há motivos para a demissão do funcionário. Como

quando o empregado comete alguma falta grave. Por isso, é essencial ter provas dos fatos

que motivaram a demissão, como advertências (devem ser feitas por escrito), controle de

ponto que revelem faltas e comunicado de notificação que gerou a demissão.

Mesmo o desligamento sendo ocasionado por justa causa, o empregado terá direito a

pagamento de saldo de salário, férias vencidas, abono constitucional de 1/3 sobre férias

vencidas e os proporcionais de férias e 13º salário.

b) sem justa causa

É quando a empresa demite o funcionário, podendo ele receber seus direitos. Ou

seja, basta a vontade da empresa de terminar os vínculos com o funcionário. Assim, serão

devidas as seguintes obrigações: aviso prévio ou aviso prévio especial, caso o empregado

tenha mais de um ano na empresa, 13º salário proporcional, férias vencidas e proporcionais,

1/3 sobre as férias vencidas e as proporcionais, comissões, DSR, horas extras, prêmios,

gratificações, adicional noturno, saldo de salário, indenização de 40% dos depósitos do

FGTS, rescisão na forma do código 01, fornecimento das guias de seguro-desemprego e

indenizações que existam em convenções coletivas de trabalho (DANTAS, 2013).

3.5.2.2. Métodos de admissão e demissão

De acordo com Arbex (2015) É de conhecimento geral que o direito brasileiro

manifesta clara preferência pela contratação de mão de obra por meio de regime de

emprego, tradicionalmente é mais visto e mais aceito pela maior dos obreiros, com a

impressão de que consiste em um regime mais seguro aos empregados. Deste modo, a

alternativa usualmente utilizada é o contrato de trabalho regulado pelo artigo 443 da CLT,

por meio do qual o trabalhador é arregimentado para prestar serviços subordinados, de

forma pessoal e continua, mediante o pagamento de salário com periodicidade mensal.

No âmbito da construção civil, além da contratação acima descrita, é comum

depararmos com outras formas de contratação, como por exemplo, a contratação por meio

de figuras jurídicas da empreitada e da subempreitada, sendo as duas formas mais

verificadas no cenário atual.

http://www.jusbrasil.com.br/topicos/10714720/artigo-443-do-decreto-lei-n-5452-de-01-de-maio-de-1943

http://www.jusbrasil.com.br/legislacao/111983249/consolidação-das-leis-do-trabalho-decreto-lei-5452-43

62

A empreitada está prevista no Código Civil, em seus artigos 610 a 626 e visa a

contratação dos obreiros para a consecução de uma determinada obra. Neste diapasão, cabe

iniciarmos discussão a respeito da responsabilidade do tomador de serviços pelas

obrigações trabalhistas decorrentes do contrato firmado entre a empreiteira e seus

funcionários. Perante a legislação trabalhista, apenas torna o responsável o empreiteiro

quando do inadimplemento das obrigações trabalhistas decorrentes da contratação.

Via de regra as empresas construtoras desenvolvem a admissão de pessoal de duas

maneiras:

a) o pessoal de nível superior e que destinados a cargos de chefia são admitidos

diretamente pelo setor especializado de administração de pessoal do escritório central da

empresa construtora;

b) o pessoal de nível operário e auxiliar são admitidos diretamente na obra, que

recolhe a documentação pertinente requerida para a admissão e encaminha para o setor

especializado da empresa construtora para processar a formalização da admissão.

Para responder por essas atividades na obra, normalmente há a figura do

administrativo da obra ou apontador, mas em muitos casos, em função do porte da obra,

esta atividade é desenvolvida pelo mestre de obras ou pelo estagiário. Naturalmente, em

obras maiores há a constituição de um setor de apoio administrativo que desenvolve estas

atividades e estabelece a ligação com o setor especializado do escritório central.

A documentação requerida no processo de admissão não difere em nada das demais

empresas em qualquer segmento, uma vez que precisa atender as leis trabalhistas.

Os problemas no seguimento admissão de pessoal surgem em decorrência de serem

colocadas nas frentes de trabalho pessoal recrutado e selecionado, mas cujo processo de

admissão ainda não foi formalizado ou se quer foi informado ao setor especializado da

empresa construtora. Essa informalidade acarreta vários problemas, como ações

trabalhistas, multas impostas em decorrência de denúncias do sindicato, acidentes de

trabalho sem que o profissional já esteja regularizado na empresa construtora, dentre outros

problemas.

Com relação ao pessoal de nível superior e destinado a cargos de chefia uma

modalidade muito utilizada pelas empresas construtoras é a contração de pessoas físicas

como pessoas jurídicas. Essa modalidade é utilizada para reduzir os gastos com encargos

http://www.jusbrasil.com.br/legislacao/111983995/código-civil-lei-10406-02

http://www.jusbrasil.com.br/topicos/10694792/artigo-610-da-lei-n-10406-de-10-de-janeiro-de-2002

http://www.jusbrasil.com.br/topicos/10693850/artigo-626-da-lei-n-10406-de-10-de-janeiro-de-2002

63

sociais e trabalhistas. Apesar de ser uma pessoa jurídica o profissional atua exclusivamente

para a empresa construtora.

Com relação a demissão o processo formal, normalmente segue os tramites

convencionais adotados pelas demais empresas de outros segmentos. As peculiaridades na

indústria da construção ficam por conta da forma adotada para a comunicação ao

empregado de que ele vai ser desligado. Em virtude de conhecimento e da ausência de

habilidades ligadas as relações humanas, a demissão é feita sem o cuidado necessário para

minimizar o impacto junto ao demitido. Não há também o cuidado necessário para

transmitir ao empregado demitido que os cálculos de sua rescisão foram adequadamente

realizados.

As empresas construtoras, de forma geral, não tomam nenhuma providência no

sentido de melhorar esse procedimento, porque nem sabem que ocorrem dessa forma e as

consequencias que acabam gerando. Não são feitas entrevistas de desligamento com o

pessoal demitido e dessa forma não há a percepção de como o empregado demitido

enxergava a empresa e de como se deu a sua passagem pela empresa e o seu desligamento.

3.5.3. Geração e administração da folha de pagamento

Um empreendimento organizacional é atualmente compreendido como um sistema

aberto que transforma continuamente diversos tipos de recursos em alcance de objetivos, e

consequente lucro.

Dentre esses recursos, a força de trabalho é parte essencial, sendo também o de

maior complexidade, já que envolve aspectos subjetivos que demandam uma administração

inteligente, que saiba combinar uma gestão adequada dos elementos natureza, capital e

trabalho.

Cada tipo de recurso de produção pressupõe custo e benefício proporcional, e apesar

de quase sempre essa equação ser contabilizada de forma simplista, quantitativa e

segmentada, reconhece-se hoje que a característica de sistematicidade de uma organização

necessita de intervenção com fins sinérgicos, o que garantirá resultados satisfatórios e

continuidade do negócio.

A tradição das organizações demonstra um foco comumente direcionado para

setores considerados mais importantes, tais como acionistas ou investidores, porém a

64

abordagem sistêmica valoriza o equilíbrio entre todos os parceiros do negócio, sublinhando

o papel relevante daqueles mais próximos da organização, que são os funcionários.

Um dos aspectos cruciais que expõe os valores de uma organização é sua política de

salários, pois coloca o negócio em posição competitiva no mercado de trabalho, bem como

demonstra as suas relações com seus próprios parceiros internos.

Do ponto de vista destes colaboradores, são eles os que “investem” seus

conhecimentos, capacidades e habilidades, que irão resultar em lucro para o negócio,

devendo-se entender que assim o fazem na busca de que esses resultados sejam

compartilhados em forma de salário e remuneração.


Compensação ou administração de salários é a área responsável pela recompensa

oferecida pela organização, em retorno pela execução de tarefas organizacionais, ou seja, a

força de trabalho aplicada por cada indivíduo em prol de determinada organização tem

como objetivo recompensas financeiras e também não financeiras.

Desta forma, Chiavenato nomeia compensação como “sistema de incentivos e

recompensas que a organização estabelece para remunerar e recompensar as pessoas que

nela trabalham”, destacando que esse processo envolve a remuneração como um todo.

Entendendo que trabalho é aplicação de energia, tempo e esforço em prol de um

propósito definido, a compensação demonstra o grau de prioridade deste trabalho em uma

organização específica.

A compensação financeira, que se pode definir mais amplamente como salário, é a

retribuição em dinheiro, em função do cargo e serviço que se executa, podendo ser este

direto – referente à contraprestação do serviço ou cargo; ou indireto – relativo a convenções

coletivas de trabalho e planos de serviço e benefícios sociais da própria organização.

O salário é um dos aspectos mais complexos na relação de trabalho, pois

compromete o trabalhador com uma rotina voltada para interesses organizacionais,

enquanto, do ponto de vista do empregador, é a um só tempo, um custo e um investimento.

As organizações mais atualizadas tem buscado uma postura empreendedora diante dessa

questão, focando sua política salarial baseada no investimento.

65

A participação dos salários nos custos totais de produção vai depender do tipo de

empreendimento, e a crescente utilização de recursos tecnológicos tem diminuído este

investimento. Independente disso, a administração dos salários deve ser bem executada,

pois este representa respeitável custo para a organização.

A manutenção de um programa de salários, apesar de ser um grande desafio, é de

suma importância, pois é capaz de fomentar maior eficiência em todos os processos

organizacionais, gerando retornos adequados de investimento, e produzindo motivação e

consequente adesão dos colaboradores junto à organização.

Há uma porção de fatores organizacionais (internos) e ambientais (externos) que

influenciam os valores salariais, e estes fatores são denominados compostos salariais, que

envolvem condições como: cargos organizacionais, política salarial da organização,

capacidade financeira e desempenho geral da organização, situação do mercado de trabalho

e contexto econômico geral.

O estabelecimento de uma política salarial é um desafio, pois deve levar em

consideração condições internas e externas, bem como referências de mercado,

desenho/custo de cargos, etc. Por isso, Chiavenato define a administração de salários como

“um conjunto de normas e procedimentos que visam estabelecer e/ou manter estruturas de

salários equitativas e justas na organização”.

Os objetivos que se pretendem atingir, através dessa proposta de gestão, são:

a) Remuneração adequada, de acordo com as referências mercadológicas de

cada cargo, bem como dos resultados que este oferece à organização;

b) Recompensa adequada de desempenho;

c) Atração e retenção de talentos para funções específicas;

d) Ampliação e flexibilidade na organização, com fins de possibilidade de

desenvolvimento de carreira;

e) Obtenção de acordo e aceitação adequada dos funcionários à política

salarial da organização;

f) Manutenção do equilíbrio entre interesses organizacionais e dos

colaboradores;

g) Facilitação do processo de pagamento salarial.

66

Ainda que a base para uma política salarial adequada leve em conta fatores de

interesse da organização e dos colaboradores, devem-se considerar novos rumos que estão

sendo propostos, resultados da globalização da economia, das constantes mudanças

políticas e do aumento da influência da tecnologia da informação, o que demanda a

necessidade do abandono de modelos tradicionais e a aplicação de outros modelos mais

flexíveis, tais como remuneração por desempenho, por alcance de metas, etc.

É necessário destacar também que, além dos procedimentos de estabelecimento de

uma política de salários adequada ao modelo de negócio, os salários têm desdobramentos

legislativos e fiscais, que geram encargos sobre seus valores, o que representa alto custo às

organizações.

3.5.4. Concessão e administração de benefícios

A intensa competitividade no setor da construção e a necessidade de apresentar um

diferencial ao mercado levam a necessidade de ações que melhoram o desempenho das

empresas e elevam a qualidade dos seus produtos e serviços.

Investir na qualidade de vida dos trabalhadores, concedendo-lhes benefícios como

planos de saúde, alimentação laboral, palestras, incentivos e premiações passou a ser uma

importante estratégia para elevar os resultados empresariais, já que trabalhadores mais

satisfeitos são também mais eficientes e produtivos.

O aumento da qualidade de vida dos trabalhadores pode aumentar a produtividade,

pode gerar fidelização dos funcionários, diminui o absenteísmo e licenças e contribui para o

sucesso da empresa.


Os benefícios sociais são parte considerável da remuneração oferecida pelas

organizações e tem origem recente. Estes benefícios são facilitadores, que trazem serviços e

vantagens para os funcionários, propiciando assim atração, retenção e manutenção de

talentos no negócio.

O objetivo da concessão de benefícios é satisfazer necessidades pessoais, tais como:

transporte de pessoal, alimentação, assistência médico-hospitalar/odontológica, seguro de

67

vida em grupo, assistência jurídica, serviço social, complementação de aposentadoria, entre

outros.

Esta prestação de serviços pode ser feita em parceria com os colaboradores, tanto na

forma de pesquisa de necessidades com a participação de representantes de setores, quanto

no investimento por parte de ambos os lados, na forma de um “contrato de responsabilidade

mútua”.

Esta modalidade de remuneração tem sua origem recente, e está relacionada á

crescente conscientização, por parte das organizações, de sua responsabilidade social, e é

algo já esperado por parte dos trabalhadores, podendo ser classificados da seguinte

maneira:

a) Quanto à sua exigência legal: atendendo a exigências legais ou contratuais, como

por exemplo, 13° salário, férias, aposentadoria, seguro de acidentes de trabalho, ou

transporte, refeições, gratificações, etc.

b) Quanto à sua natureza: monetários (oferecidos em dinheiro) ou não monetários

(serviços ou vantagens);

c) Quanto a seus objetivos: assistenciais (médico, odontológico, seguro de vida),

recreativos (grêmio ou clube, áreas de lazer, passeios, etc.) ou supletivos

(transporte, restaurante, estacionamento, etc.);

Para a adoção de um plano adequado de serviços e benefícios faz-se necessário

utilizar o princípio norteador de retorno para a organização (como aumento da

produtividade e moral por parte dos funcionários), pois por ser um investimento de custo

considerável, deve atender às necessidades de lucratividade e crescimento da mesma.

Desta forma, todo benefício deve produzir contribuição para o negócio, de forma

proporcional aos custos, ou mesmo, como fator compensatório, para haver retorno do

investimento.

Por sua característica estratégica e de certa complexidade, esta atividade tem sido

comumente terceirizada, para que a organização possa focar-se mais às suas atividades

prioritárias, deixando para prestadores de serviço especializados essa tarefa.

3.5.4.2. Métodos de administração de benefícios

68

A administração de benefícios na construção civil de forma geral atua de forma

passiva, ou seja, não há concessão de benefícios de forma espontânea. Os ganhos obtidos

pela força de trabalho em termos de benefícios são sempre aqueles estabelecidos pelos

acordos sindicais e que portanto, passam a ter peso de legislação. Dessa forma, pouco ou

quase nada é inovado pelas empresas construtoras neste segmento.

Em função da atuação ativa dos sindicatos das categorias do setor de construção

civil, as empresas construtoras têm receio de estabelecer benefícios espontâneos e os

mesmos passarem a ser exigidos pelos sindicatos.

Por esta razão, a atenção que é dada pela empresa construtora a área de

administração de benefícios, seja pelas áreas específicas de recursos humanos ou pelos

profissionais especializados ou não que administram esse assunto nas construtoras e nas

obras, é praticamente nenhuma. Se limitam a ações de controle para garantir que somente o

mínimo obrigatório pelo acordo coletivo com os sindicatos seja atendido e que não haja

concessão para os que efetivamente não tenham direito. Assim, de forma geral, o mesmo

profissional que administra a folha de pagamento, levantando atrasos, faltas, horas extras e

outras ações necessárias inerentes a folha de pagamento é quem cuida de mensalmente

levantar os profissionais que têm direito aos benefícios e incluí-los nos programas de

concessão.

De forma geral, não há indicadores que sejam medidos e monitorados para que os

resultados advindos de benefícios concedidos sejam avaliados. Por esta razão, o benefício é

visto como mais um custo no insumo mão de obra.

3.5.5. Concessão e administração de premiações


Muitas empresas de diversos setores tem percebido o quão poderosa pode ser a

remuneração variável para motivar os colaboradores e trazer ganhos de produtividade para

a organização. Um indicador que mostra isso é que a cada ano que passa mais empresas

implementam em sua estrutura essa ferramenta que está vinculada ao desenvolvimento

individual dos recursos humanos. As recompensas financeiras são atreladas ao atingimento

69

de metas por parte dos funcionários e são sempre complementares ao salário fixo, como

bônus anuais e participação nos lucros ou resultados e têm sido muito utilizado pelas

empresas que trabalham com mão de obra própria. Porém, no caso das empresas que

operam com equipes terceirizadas, adotar instrumentos para obter maior comprometimento

da força de trabalho com os resultados da empresa ainda é um grande desafio e deve-se

lembrar que a indústria da construção civil é uma das indústrias com uso mais intensivo de

mão de obra terceirizada (NAKAMURA, 2009).

O advogado Luis Carlos Moro, sócio titular da Moro e Scalamandré Advocacia

disse que “Nessas situações, pagamentos variáveis proporcionais ao cumprimento de metas

de produtividade precisam ser previstos e detalhados no contrato firmado entre o

contratante e o empreiteiro”. Ele lembra que a oferta de gratificações diretamente para os

operários é vetada para as construtoras que trabalham com subcontratação, sob o risco de se

configurar ingerência em mão de obra terceirizada.

Geralmente, a remuneração dos serviços realizados pelas empreiteiras é realizada

por tarefas, por meio de medição por preços unitários ou por soma global (proporcional) e

não costuma levar em conta fatores como produtividade e desperdício de materiais. Isso

leva a discussões principalmente hoje com a evolução da tecnologia que vem aumentado

justamente a velocidade de execução.

Um exemplo são as economias proporcionadas pela velocidade obtida com o

concreto autoadensável que pode se perder o sentido ao empregar equipe terceirizada, pois

a corrente de se remunerar por tarefa faz com que pouco importe se a concretagem irá durar

duas ou oito horas, já que as equipes foram alocadas para executar tal tarefa.

O engenheiro Ubiraci Espinelli Leme de Souza, professos da Poli-USP e autor do

livro “Como aumentar a eficiência da mão de obra – Manual de gestão da produtividade na

construção civil” ressalta que “Esse debate não é novo. Valeu para quando se imaginou

fazer concreto bombeado em detrimento das jericas e durante a introdução do aço pré-

cortado em substituição ao aço em barras”.

Otimista, ele acredita que, num primeiro momento, os subempreiteiros tendem a

cobrar pelos serviços os mesmo valores que pediam antes de incorporar as inovações, mas a

tendência é que, com o passar do tempo, os gestores consigam convencer esses parceiros

em investir em tecnologias para obter melhor produtividade.

70

Para representar essa situação, o engenheiro Giancarlo de Filippi, diretor da unidade

de gerenciamento de obras do CTE (Centro de Tecnologia de Edificações), cita como

exemplo a implementação, por uma construtora, de um sistema de projeção mecânica de

gesso em paredes. Ele conta que em uma das empresas contratadas, os gesseiros não

aceitaram utilizar essa tecnologia, pois acharam que executariam uma quantidade menor de

serviço para um mesmo tempo devido a adaptação ao sistema e isso levaria a uma

diminuição nos seus ganhos. A solução foi que foi firmado um acordo com a equipe, para

experiência, que o sistema seria utilizado por um mês e durante esse período, independente

da produção alcançada pela equipe, o construtor garantiu ao empreiteiro o pagamento de

um valor fixo idêntico ao mês de melhor produção que os gesseiros tiveram até o momento.

“No final do mês em questão, a produtividade foi tão grande que os próprios gesseiros

solicitaram sua remuneração por produção”, conta Giancarlo.

Entretanto, esse tipo de parceria não é prática comum no mercado. Muito pelo

contrário. Ainda existem poucas empresas que se preocupam em medir e recompensar a

produtividade da mão de obra dos empreiteiros. Isso se deve ao fato de que, na maioria das

vezes, a produtividade é considerada, pelas contratantes, como sendo um problema das

empresas contratadas. "Por não se tratar de uma mão de obra direta, as construtoras

simplesmente exigem que os subcontratados cumpram as metas de prazo, sem se preocupar

muito se o consumo de homens-hora está alto ou baixo", diz o engenheiro André Augusto

Choma, consultor na área de gestão de projetos e autor do livro "Como gerenciar contratos

com empreiteiros".

Segundo Luis Carlos Moro, o problema não ocorre por falta de dispositivos

jurídicos. Ele explica que há muitas formas de remuneração legais – com base no tempo, na

produção, em comissionamentos, em critérios combinados na tarefa e no lucro – que podem

ser utilizadas e/ou combinadas com a remuneração fixa de acordo com cada caso, sem levar

prejuízo aos trabalhadores. “No caso específico das subcontratadas da construção civil, os

incentivos atrelados ao cumprimento de metas podem ser ofertados em forma de bônus

global às empresas contratadas. O desafio, porém, é garantir que esses valores serão

repassados de forma justa aos operários que superaram as metas de produção", diz o

advogado .

71

Há ainda dificuldades associadas ao pagamento atrelado à produção no que diz

respeito ao controle da qualidade dos serviços e outros efeitos colaterais que precisam ser

administrados, como o cansaço e estresse que podem surgir nos colaboradores, o aumento

de incidência de acidentes de trabalho e também a dificuldade na gestão das equipes.

O consultor André Choma acredita que devem ser criadas estruturas para medição e

controle da produtividade da mão de obra, para que possibilite a empresa trabalhar melhor

seu planejamento e criar condições de um melhor controle dos custos e cronograma e para

fornecer índices de consumo para serem utilizados no planejamento de obras futuras.

"Seria importante retomarmos a cultura de que, independentemente do fato de o

funcionário ser subordinado à construtora ou ao empreiteiro, os melhores resultados

somente serão atingidos se o serviço for feito em conjunto e se as parcerias forem do tipo

ganha-ganha", diz ainda o consultor.

A composição salarial dos trabalhadores que trabalham em empresas que apostam

na remuneração variável é baseado em três fatores: o salário-base; os benefícios e a

remuneração variável.

O salário-base é a forma fixa de recompensar a contribuição que cada funcionário

dá à empresa. É um pagamento pelo trabalho de acordo com a função que cada um

desempenha. É dirigido pela CLT (Consolidação das Leis de Trabalho), e é fixado em

função do tempo de serviço e com uma média dos salários do mercado regional. Já os

benefícios são complementos que são concedidos aos funcionários, como plano de saúde,

auxílio educação, auxílio transporte, assistência odontológica, dentre outros.

Por fim, a remuneração variável que é o pagamento adicional à remuneração fixa

que está atrelado ao desempenho do indivíduo, equipe e/ou de toda organização. São

exemplos de remuneração variável a participação nos lucros, comissões por vendas,

pagamento por produção e participação acionária. Para funcionar como uma ferramenta de

motivação e engajamento do funcionário, esse tipo de bônus deve ser baseado por um

sistema transparente, objetivo e equilibrado, com metas alcançáveis.

A remuneração variável pode ser especialmente interessante para amplificar os

ganhos de produtividade gerados por alguns sistemas construtivos, como concreto

bombeado, aço pré-cortado, concreto autoadensável, gesso projetado e argamassa

72

projetada. É claro que obras em que o prazo é muito visado os mecanismos de incentivo e

bônus são muito atrativos também.

3.5.6. Desenvolvimento de pessoal


Um dos instrumentos mais importantes para o aumento da produtividade do trabalho

quando se fala de administração da mão de obra é o treinamento. O treinamento também

constitui um fator de autosatisfação do treinando, sendo um agente motivador comprovado

(GOTO, 2009). Já Chiavenato (2010, p.367) disse que, “o treinamento é o processo

educacional por meio do qual as pessoas adquirem conhecimentos, habilidades e atitudes

para o desempenho de seus cargos”. Por isso, as empresas que possuem uma boa gestão de

RH investem no treinamento para capacitar os funcionários e melhorar a produtividade

deles nas suas funções ou ainda capacitá-los para assumir outros cargos.

Ainda segundo Chiavenato, 2010, p.373, existem quatro etapas do treinamento e são

elas: 1- Determinação das necessidades de treinamento, onde devem ser detectadas as

baixas na produtividade, baixa qualidade de trabalho, problemas de comunicação, excessos

de erros ou desperdício de tempo e de material, muitos acidentes e problemas nas máquinas

ou equipamentos por utilizar de forma indevida, conflito entre os colaboradores,

principalmente entre chefia e subordinados.

2- Programação do treinamento, que deve conter determinados questionamentos –

quais serão os treinados? O que o treinamento oferecerá? Quais as técnicas utilizadas?

Quando será o treinamento? Qual o local do treinamento? Quem será o instrutor do

treinamento?;

3- Execução do treinamento, que consiste na execução da programação do

treinamento, reúne os treinados e expõe o conteúdo do treinamento através das técnicas

selecionadas, nos dias e no local planejado pelos instrutores;

4- Avaliação dos resultados do treinamento, que ajuda a identificar se o treinamento

programado e executado de fato resolveu os problemas anteriormente identificados.

73

O treinamento é uma atividade essencial para se obter o êxito em uma organização

multicultural. Os funcionários necessitam aprender novas habilidades para interagir de

forma mais ativa nas reuniões e atividades organizacionais, conhecer aspectos inerentes ao

cargo, regras e regulamentos da empresa e informações sobre produtos e serviços ofertados

por ela. O treinamento tem como objetivo despertar e desenvolver habilidades, atitudes e

conceitos, capacitar as pessoas para que aumentem o desempenho em suas funções, atuais

ou futuras, o que resultará em produtividade e eficiência. (GOTO, 2009).

Borges et al relatam que os sindicatos patronais já buscam qualificar profissionais

devido a sua escassez. Falando sobre a entrevista de Eduardo H. Moreira, (Sinduscon-MG,

08/2009) que enfatiza a falta de mão-de-obra qualificada, dizendo:

“Chegamos a uma realidade em que não adianta mais ter trabalho e não

ter o profissional preparado. Só a mão-de-obra qualificada pode

impulsionar nossa indústria a produzir com qualidade, eficiência e

produtividade e, consequentemente, com preços acessíveis para o

mercado comprador” (BORGES et al, 2010 apud MOREIRA, 2009).

3.5.6.2. Métodos de desenvolvimento de pessoal

Na construção civil, portanto, treinar constitui um dos maiores desafios do setor de

RH. Isso se deve a muitos fatores, mas podemos destacar, diante do que já foi descrito, a

quantidade de pessoas que trabalham em uma obra, alta rotatividade, baixa escolaridade e

baixo nível de instrução da mão de obra, carga horário de trabalho pesado e ainda o tipo de

trabalho é desgastante com muito esforço físico o que leva ao cansaço e mais dificuldade

para se empenhar em treinamentos.

O desafio é ainda maior nos períodos de crescimento do país, como foi visto há

alguns anos, principalmente em 2010 e 2011 que foram anos de ouro para esse setor, houve

uma escassez muito grande de mão de obra e a construção civil passou a absorver muita

gente despreparada, causando um desequilíbrio e gerando muitas obras de má qualidade.

Para Hugo Rosa, presidente da Método Engenharia, a taxa de trabalhadores com menos de

um ano de experiência no setor chegou a atingir 50%, o que ajudou a baixar a

produtividade (CALEIRO, 2014).

74

Uma pesquisa feita pela EY, recentemente, com empresas de capital aberto da

construção, a qualificação de mão de obra foi considerada por 78% como uma das lacunas

da produtividade (BARREIROS, ZANCUL, 2014).

O mesmo número de empresários acredita no treinamento como uma das medidas a

serem tomadas para sanar o problema. Ana Estela, pesquisadora do IBRE-FGV, diz que as

construtoras têm um horizonte longo e foram pegas de surpresa pelo boom do país: “Até

2005, não havia uma perspectiva sustentável de crescimento, então elas não investiam em

treinamento e formação, o que passaram a fazer, mas o resultado demora para aparecer”

(CALEIRO, 2014).

Segundo a pesquisadora, os sindicatos e cursos técnicos do governo estão

contribuindo com o processo, assim como o aumento de salários, que ajuda a atrair um

novo tipo de profissional. Com o tempo, isso deve mudar o perfil da mão de obra.

Outro artigo publicado pela revista EXAME, também em 2014, diz que a tarefa da

área de recursos humanos de formar os trabalhadores que entram nas construtoras não é

fácil, principalmente para a grande parte da mão de obra que tem baixa escolaridade. Relata

ainda, a existência de um lado sombrio na construção civil que é a falta de qualificação dos

profissionais operacionais, que vêm com baixo nível de escolaridade e, portanto,

dificuldade de aprender. Isso complica o trabalho de qualificação (PUGLIESE, 20114).

Essa história tem origem há muito tempo, quando o caminho natural das pessoas

que não estudavam era a construção civil. Atualmente, a produtividade é uma exigência e,

portanto, a qualificação da mão de obra é uma necessária.

Aborda o caso da empresa MDP Engenharia, que além de levar oportunidade de

estudo para os funcionários, dá lanche e material escolar. Demonstrando a clara

preocupação em preparar o funcionário para que ele possa também participar de outros

cursos de qualificação, tornando-se apto para promoções. Buscando também formar novos

mestres de obra, a referida empresa também desenvolveu um programa de mentoria para os

mestres de obras. (PUGLIESE, 2014).

3.5.7. Comunicação

75

No setor de construção civil, os profissionais atuam basicamente em dois ambientes

bem distintos a cada projeto: o escritório e o canteiro de obras. Estudos mostram que 80%

das atividades e custos acontecem nos canteiros de obras. No entanto, a maioria das

decisões sobre planejamento, controle de orçamento e alocação de recursos acontecem no

escritório.

Portanto, é necessária uma comunicação fluída entre os dois ambientes de trabalho

para atualizar os pressupostos nos relatórios de escopo, prazo, e custos e liderar as

incertezas diárias. Para isso, é crucial que as pessoas estejam alinhadas, colaborando a

distância, mas esta nem sempre é uma tarefa fácil.

Para Silva (2010) problemas de comunicação interna são uma realidade na maioria

das empresas do setor da construção civil, sendo um forte fator de descontentamento entre

os colaboradores. Esse problema é intensificado neste setor, pois boa parte dos

colaboradores trabalham distante do escritório central ou transita frequentemente entre

escritório e canteiros de obra e garantir a eficiência da comunicação interna é um desafio

grande.

Falhas de comunicação entre as equipes geram desalinhamento, atrasos

desnecessários devido à falta de clareza sobre como lidar com determinadas demandas e, no

médio prazo, desmotivação dos colaboradores. Um colaborador que não conhece os

objetivos da empresa pode não trazer os resultados esperados, simplesmente porque não

conhece seu papel relacionado a esses objetivos.

A empresa de construção civil possui diversos setores, cada um com um quadro de

pessoas específico, com um determinado nível de escolaridade, cultura, experiência e

vivência empresarial. Um erro comum cometido pelas áreas de comunicação interna das

empresas do ramo é conversar com todas essas pessoas da mesma forma.

A comunicação dos valores e objetivos de uma empresa deve ser consistente e

alcançar todos os seus públicos. Mas isso não quer dizer que deva ser transmitida

necessariamente com as mesmas palavras e pelos mesmos canais a todos os colaboradores,

clientes e fornecedores.

É essencial conhecer o perfil dos profissionais de cada setor e conhecer os canais e

tipos de linguagem mais eficientes para se comunicar com cada um deles. No setor de

construção civil, boa parte das informações disponíveis na intranet podem jamais chegar

76

aos colaboradores dos canteiros de obras se nesses locais eles não tiverem acesso à rede

intranet ou um computador. Nesses casos, tablets, celulares, rádio costumam ser

dispositivos de comunicação mais adequados, e devem ser considerados como parte da

estratégia de comunicação da empresa, de maneira estruturada. A comunicação por esses

canais também tende a ser mais informal e simples do que a utilizada em e-mails ou

comunicados (SILVA, 2010).

A descentralização das informações talvez seja o problema de comunicação interna

mais comum entre as empresas de todos os segmentos. No caso da construção civil, para

uma determinada orientação chegar do engenheiro responsável, no escritório, até os

operários no canteiro de obras, a exatidão das informações pode acabar se perdendo pelo

caminho, o que pode acarretar em atrasos na obra e desentendimentos.

Sem falar nos incontáveis telefonemas, mensagens de texto… Com um canal oficial

e centralizado, as informações e orientações ficam disponíveis em um só local, que vira

fonte oficial de consulta. A escolha do melhor canal para cada empresa deve ser feita a

partir de um estudo e plano estratégico de comunicação interna.

A comunicação é uma via de mão dupla. Assim como as empresas devem saber

informar bem, elas precisam ser ainda melhores ouvintes. E isso não se limita somente a

entrevistar ou conversar com as pessoas – o que, de fato, é fundamental –, mas a saber

“escutar” mesmo quando ninguém fala nada. Ler o ambiente e entender, nas ações de cada

um, como está o clima na empresa e como anda a percepção das informações recebidas.

Quando há eficiência na comunicação da obra, os índices de retrabalho são

reduzidos, favorecendo a rentabilidade e o cumprimento dos prazos do projeto.

A comunicação eficaz como parte da estratégia da empresa de construção civil

influenciará diretamente na produtividade de suas obras, pois determinará que os gestores

tenham foco em transmitir informações e demandas claras de maneira sistemática e

documentada a todos os envolvidos nos projetos. Quando não existe uma política clara de

comunicação, informações críticas, como tomadas de decisão necessárias diante de

imprevistos ou comunicação de status para checar a qualidade das obras são passadas de

maneira desordenada e descentralizada, várias vezes e por diversos canais, como e-mails,

telefonemas e mensagens de texto. Sem respeitar a uma determinada política que determine

um canal único de comunicação, e de forma documentada, entre escritório e canteiro de

77

obras, o projeto se sujeita ao efeito caótico de um ‘telefone sem fio’, gerando mal-

entendidos, retrabalho, atrasos e custos extras (SILVA, 2010).

Além disso também, esses problemas na comunicação poderão afetar o desempenho

de seus colaboradores, tornando-os desmotivados por possíveis retrabalhos e a sensação de

falta de reconhecimento ou de confiança.

4.0. A INFLUÊNCIA DA LEGISLAÇÃO TRABALHISTA E SINDICAL

NA ADMINISTRAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO

4.1. Legislação trabalhista brasileira

A legislação trabalhista brasileira é detalhista e complexa. São quase mil artigos da

Consolidação das Leis Trabalhistas - CLT (decreto-lei de 1943), que ainda hoje se constitui

no corpo dos direitos trabalhistas, acrescidos de algumas leis e muitas normas

regulamentadoras, são testemunhas dessa afirmação. Apesar das críticas, a CLT foi

recepcionada pelas Constituições Federais que se lhe seguiram (CF/1946, CF/1967 e EC n°

1/1969), processo que culminou com a CF de 1988, que não só recepcionou, mas abriu

espaço, em seu Título II – Dos Direitos e Garantias Fundamentais -, para os direitos

individuais e coletivos do trabalho (Cardoso, 2007, pag. 28).

4.1.1. Os direitos individuais

O direito individual do trabalho define limites e oportunidades abertas a

trabalhadores e empresários quanto à contratação, ao uso rotineiro da força de trabalho e à

proteção do emprego, ou seja, regras de despensa. Essas três fases da relação contratual

supõem diferentes tipos de proteção ao trabalhador. As normas de contratação, por

exemplo, estabelecem precondições para que a relação contratual se estabeleça validamente

e, ao mesmo tempo, fixam seus parâmetros gerais. Assim, as pré condições definem a idade

mínima para o ingresso no mercado de trabalho (proibindo o trabalho infantil), proibem

78

alguns tipos de relação “contratual” (como o trabalho escravo), impedem discriminações

por gênero, idade, raça, religião, etc. (CARDOSO, 2007).

Nos parâmetros gerais são definidas quais as relações de trabalho se aplicam a

legislação trabalhista, por exemplo, o trabalhador típico, o trabalhador rural, o doméstico, o

avulso) e os tipos de contrato de trabalho possíveis (por tempo determinado, indeterminado,

etc.). Tratam do conteúdo do contrato e estabelecem parâmetros máximos (para a jornada

de trabalho) e mínimos (remuneração), sendo previstos adicionais em função das funções

exercidas, do local de trabalho, riscos envolvidos que no caso devido à insalubridade,

periculosidade, trabalho noturno e horas extras. No primeiro caso das pré condições, a lei

determina o que “não se pode” fazer. No segundo, dos parâmetros gerais, define o que é

permitido fazer (FIRJAN, 2014).

Segundo Cardoso (2007) pode-se dizer que as regras do primeiro tipo visam “a

proteção da sociedade”, pois impedem que os trabalhadores sejam submetidos a regimes de

exploração que, no limite, ponham em risco sua sobrevivência e sua integridade moral

enquanto cidadãos.

No segundo caso, o objeto da proteção é o trabalhador, tendo em vista de certos

parâmetros socialmente definidos como algo que podemos chamar “trabalho decente”.

As sanções, caso não se cumpra um desses ítens podem ser penais ou

administrativos, como multas, por exemplo.

Segundo o art. 442 da CLT, “contrato de trabalho é o acordo, tácito ou expresso,

correspondente à relação de emprego”. A relação de emprego, que é uma espécie de relação

de trabalho a que se aplica a legislação trabalhista, por sua vez, tem por sujeitos o

empregado, pessoa física que trabalha sob ordens, de maneira não-eventual, e recebendo

salários (art. 3° da CLT); e o empregador, que pode ser pessoa física ou jurídica (art 2°,

CLT).

A CLT define um contrato típico de trabalho por tempo indeterminado, ao qual se

dirigem as normas trabalhistas em geral. Os direitos básicos relacionados a um contrato

típico, além da jornada de trabalho ser de 44 horas semanais e de, pelo menos, o salário

mínimo, são:

a)Férias anuais de 30 dias, com adicional equivalente a um terço do salário mensal;

b)Descanso semanal remunerado;

79

c)13° salário;

d) Hora extra paga 50% acima do valor da hora normal de trabalho;

e) Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS), que deve ser pago

mensalmente pelo empregador a 8% do trabalho mensal do trabalhador; (PINELLI, 2015,

sp).

4.2. Legislação trabalhista no âmbito da construção civil

Segundo o presidente da CBIC, José Carlos Martins, cerca de metade dos

trabalhadores da construção civil no Brasil são formais, ou seja, apenas metade deles

trabalham com carteira assinada, recebendo os direitos trabalhistas resguardadas pela

legislação trabalhista. Mas o por que deste número tão expressivo assim, principalmente se

comparar com outros setores? Qual a influência deste cenário para a mão de obra? (CBIC,

2016c).

Há vários pontos de vista sobre essa enorme quantidade de trabalhadores informais

na construção civil. Segundo a visão de muitos empresários, a legislação brasileira é muito

“engessada” e “arcaica” e impede à flexibilização que a indústria da construção precisa e

ainda os encargos trabalhistas são muito altos. Segundo a visão de muitos participantes dos

sindicatos, o problema é a ganância do empresário e a informalidade se deve

principalmente ao fato dos empresários visarem apenas o lucro (CBIC, 2016c).

Segundo Euclesio Manoel Finatti, Coordenador do Comitê Diretor do Programa de

incentivo à Formalidade na Construção, a informalidade traz prejuízos para a sociedade

como um todo. Além dos prejuízos para o governo e para as empresas, que eticamente

cumprem com todas as suas obrigações, quem mais perde com a informalidade são os

trabalhadores. Estes trabalhadores, que estão sem o registro da carteira, ficam sem o

amparo da legislação trabalhista e excluídos da rede de proteção social garantida pela

Previdência.

4.2.1. Direitos trabalhistas do empregado

80

Com base em Viana (2011), o art. 3º da Consolidação das Leis do Trabalho – CLT,

considera-se empregado toda pessoa física que exercer serviços de natureza não eventual a

empregador, sob a dependência deste e mediante salário.

Sobre o empregador, o art. 2º da CLT, é a empresa, individual ou coletiva, que,

assumindo os riscos da atividade econômica, admite, assalaria e dirige a prestação pessoal

de serviço. Os profissionais liberais também se equiparam ao empregador, para os efeitos

exclusivos da relação de emprego, os profissionais liberais, as instituições de beneficência,

as associações recreativas ou outras instituições sem fins lucrativos, que admitirem

trabalhadores como empregados.

Segundo os arts. 29 e 41 da CLT, em todas as atividades será obrigatório que o

empregador registre os trabalhadores, podendo ser adotados livros, fichas ou sistema

eletrônico. Também a anotação do contrato na Carteira de Trabalho do empregado se faz

necessária. A Carteira de Trabalho será obrigatoriamente apresentada, contra recibo, pelo

empregado ao empregador que o admitir, o qual terá o prazo de 48 para nela anotar o

referido registro (art. 29 da CLT).

O pagamento do salário, estipulado por período que não deve ser superior a 1 mês,

deverá ser feito até o quinto dia útil do mês subsequente ao vencido (salvo condição mais

favorável estipulada em negociação coletiva), mediante recibo assinado pelo empregado.

Em se tratando de analfabeto, mediante sua impressão digital, ou, não sendo esta possível, a

seu rogo (artigos 459 e 464 da CLT).

Poderá haver negociações coletivas, como forma de diálogos, que estipularão

condições de trabalho que atendam aos interesses dos empregados e empregadores e que

são aplicáveis às relações individuais de trabalho, ou seja, as condições de trabalho tem de

estar de acordo com as condições exigidas pela legislação.

É estabelecido, pela Constituição Federal que o Fundo de Garantia do Tempo de

Serviço é direito do trabalhador. O FGTS é um depósito percentual sobre as parcelas

salariais, habituais ou não (conforme Lei nº 8.036/90), feito pelo empregador até o dia 7 de

cada mês, em relação ao mês antecedente. Cabe ao Ministério do Trabalho e Emprego

(MTE) a fiscalização do FGTS nas empresas, por meio das Superintendências Regionais do

Trabalho.

81

Sempre que o empregador rescindir o contrato de trabalho, sem justa causa, deverá

este depositar, em favor do empregado, na conta vinculada do FGTS (administrada pela

Caixa Econômica Federal), uma multa rescisória equivalente a 40% do total depositado ou

devido, na vigência do contrato de trabalho.

A Constituição Federal, em seu artigo 7º, inciso XIII, determina como direito do

trabalhador o período de duração do trabalho normal não superior a oito horas diárias e 44

horas semanais, facultada a compensação de horários e a redução da jornada, mediante

acordo ou Convenção Coletiva de Trabalho.

A duração normal do trabalho poderá ser acrescida de horas extras, em número não

excedente a duas. A Constituição Federal determina a remuneração do serviço

extraordinário superior em, no mínimo, 50% em relação ao normal. Além das horas

extraordinárias, o empregado tem direito ao repouso semanal de um dia remunerado por

semana, desde que cumprida integralmente a jornada semanal de trabalho.

Para haver rescisão do contrato, independente se for por parte do empregador ou do

empregado, deverá ser avisado à outra parte com antecedência mínima de 30 dias, salvo

estipulação diversa prevista em negociação coletiva. Caso o empregador dispense o

empregado do serviço sem a necessidade de trabalhar durante o período do aviso prévio,

deverá indenizar, no pagamento das verbas rescisórias, o seu valor equivalente (mínimo de

30 dias de salário). Salvo o período de experiência, é sempre devido o aviso prévio, pela

parte que denunciar o contrato de trabalho.

É de direito de todos os empregados, anualmente, tirar férias, sem prejuízo da

remuneração. É que preceitua o art. 129 da CLT. Por força de norma constitucional (art. 7º,

XVII), a remuneração do período de férias deve ser acrescida de gratificação de um terço a

mais em relação ao salário normal. No caso de rescisão contratual, o valor equivalente às

férias deve ser indenizado proporcionalmente ao período trabalhado, incluindo o tempo

relativo ao aviso prévio.

O empregador deverá pagar, até o dia 20 de dezembro de cada ano, a gratificação

natalina, mais conhecida como 13º salário. Contudo, entre os meses de fevereiro e

novembro (até o dia 30) de cada ano, o empregador deverá adiantar, de uma só vez, metade

do salário do empregado no mês anterior – quantia a ser compensada quando do efetivo

pagamento da verba, em dezembro. No caso de rescisão contratual, salvo a hipótese de

82

justa causa, o valor deverá ser pago proporcionalmente ao número de meses trabalhados no

respectivo ano, inclusive aviso prévio.

Outro direito do empregado, assegurado por lei específica (Lei nº 7.418/85), é o

recebimento do vale-transporte, o qual deve ser antecipado pelo empregador para utilização

efetiva em despesas de deslocamento residência–trabalho e vice-versa, por meio do sistema

de transporte coletivo público. O vale-transporte será custeado pelo empregado/beneficiário

em até 6% de seu salário básico e pelo empregador no excedente a este percentual. O

empregador tem a autorização de descontar mensalmente o referido percentual do

beneficiário.

O seguro-desemprego é um benefício governamental concedido aos trabalhadores

que se desempregarem involuntariamente, e que comprovarem não possuir outra fonte de

renda; o seguro-desemprego é pago pelo período mínimo de três meses e máximo de cinco

meses, cessando sempre que o trabalhador se reempregar. De acordo com a Lei nº

13.134/2015, terá direito à percepção do seguro-desemprego o trabalhador dispensado sem

justa causa que comprove ter recebido salários de pessoa jurídica ou de pessoa física a ela

equiparada, relativos a: i) pelo menos 12 meses nos últimos 18 meses imediatamente

anteriores à data de dispensa, quando da primeira solicitação; ii) pelo menos nove meses

nos últimos 12 meses imediatamente anteriores à data da dispensa, quando da segunda

solicitação e iii) cada um dos seis meses imediatamente anteriores à data da dispensa,

quando das demais solicitações. Trabalhador em atividade sem registro e recebendo seguro-

desemprego é fraude, atingindo o obreiro e o empregador que contratou seus serviços, que

ficam passíveis de punições administrativas, civis e criminais.

O Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT), embora seja facultativo, para os

empregadores, a adesão ao PAT resulta em incentivos fiscais, propiciando aos

trabalhadores mais qualidade de vida e, consequentemente, maiores índices de

produtividade. Mais informações no site do Ministério do Trabalho e Emprego

(www.mte.gov.br/pat) ou diretamente nas Superintendências Regionais do Trabalho.

4.2.2. Obrigações do contratante

Como já foi dito, é obrigação de todos os empregadores (empresas, donos de obra

ou empreiteiros) manter seus trabalhadores registrados, remunerar os salários na data certa,

83

depositar o FGTS, recolher as contribuições previdenciárias e observar as normas ajustadas

em negociações coletivas. Além disso, é dever do empregador também cumprir as normas

referentes à segurança e à saúde do trabalhador, relativas à atividade da indústria da

construção.

Como obrigações acessórias dos empregadores, relativamente aos seus

trabalhadores, estão informar corretamente a RAIS (Relação Anual de Informações

Sociais), uma vez ao ano, e o CAGED (Cadastro Geral de Empregados e Desempregados),

sempre que houver admissão, transferência ou desligamento de trabalhador no mês em

referência(CBIC, 2016).

Na indústria da construção, também pode-se verificar a figura do profissional

autônomo, que é aquele que exerce sua atividade sem vínculo empregatício, por conta

própria, de forma eventual e não habitual, sendo assim, não há exigência de horário e ele

não está sujeito a qualquer subordinação (CBIC, 2016c, DIEESE, 2012).

Sobre essas questões legais das obrigações trabalhistas a CBIC disponibilizou um

Guia Orientativo de Incentivo à Formalidade: guia básico de exigências trabalhistas, de

segurança, previdenciárias e técnicas na construção (CBIC, 2016c), as quais serão tratadas

a seguir.

Para exercer a atividade de autônomo, é necessário requerer o alvará de autônomo

junto à Prefeitura Municipal do domicílio ou do local da prestação de serviços. Além disso,

é necessária a realização de inscrição junto à Previdência Social. O autônomo é

denominado “contribuinte individual” e deve contribuir mensalmente para ter acesso aos

benefícios previdenciários.

Caso o trabalhador seja forçado a trabalhar, ou seja, todo o serviço exigido pelo

patrão sob ameaça de sanção e para o qual não tenha o trabalhador se oferecido a realizar, é

caracterizado condições análogas à de escravo e é crime, segundo o artigo 149 do Código

Penal, de acordo com a Convenção nº 29 da Organização Internacional do Trabalho – OIT.

O artigo 149 do Código Penal ainda diz que tipifica a conduta de “reduzir alguém a

condição análoga à de escravo, quer submetendo-o a trabalhos forçados ou a jornada

exaustiva, quer sujeitando-o a condições degradantes de trabalho, quer restringindo, por

qualquer meio, sua locomoção em razão de dívida contraída com o empregador ou

preposto”.

84

Como se observa, nem a condição análoga e nem a jornada exaustiva são objeto de

uma definição precisa, podendo diversas condutas serem caracterizadas como condição

análoga à de escravo. Assim, é necessária especial atenção por parte dos empregadores ao

cumprimento das condições impostas na legislação para as relações de trabalho e das regras

que dispõem sobre segurança e saúde no trabalho, de forma a prevenir que as autoridades

do trabalho considerem existentes condutas caracterizadoras de trabalho análogo ao de

escravo.

4.2.3. Principais normas de segurança no trabalho na indústria da construção

Seguindo orientações apresentadas no Guia orientativo de incentivo à formalidade:

guia básico de exigências trabalhistas, de segurança, previdenciárias e técnicas na

construção (CBIC, 2016c) apresenta-se neste item as principais normas de segurança no

trabalho aplicadas a na construção civil.

A Norma Regulamentadora 18 (NR 18) estabelece diretrizes de ordem de

planejamento, organização e administrativa que objetivam a implementação de medidas de

controle e sistemas preventivos de segurança nos processos, nas condições e no meio

ambiente de trabalho na indústria da construção.

As atividades consideradas são as atividades rotineiras da Indústria da construção

civil, além de – serviços especializados em engenharia de segurança e em medicina do

trabalho e as atividades e serviços de demolição, reparo, pintura, limpeza e manutenção de

edifícios em geral, de qualquer número de pavimentos ou tipo de construção, inclusive

manutenção de obras de urbanização e paisagismo.

É vedado o ingresso ou a permanência de trabalhadores no canteiro de obras, sem

que estejam assegurados pelas medidas previstas nesta NR e compatíveis com a fase da

obra.

A observância do estabelecido nesta NR não desobriga os empregadores do

cumprimento das disposições relativas às condições e meio ambiente de trabalho,

determinadas na legislação federal, estadual e/ou municipal, e em outras estabelecidas em

negociações coletivas de trabalho (BRASIL, 2015).

85

O Equipamento de proteção individual (EPI) é todo equipamento destinado à

proteção de riscos que possam ameaçar a segurança e a saúde no trabalho. Deve ser

disponibilizado de forma gratuita pelo empregador, estar em perfeito estado de conservação

e de funcionamento e ser apropriado ao risco. O empregador deve tornar obrigatório o seu

uso. Todos os EPIs devem ter Certificado de Aprovação (CA) emitido pelo Ministério do

Trabalho e Emprego, prazo e validade. Além disso, determinados equipamentos devem

possuir certificação do IMMETRO (CBIC, 2016c).

Os capacetes são um tipo de EPI indicado para proteção da cabeça quando há

possibilidade de lesão provocada por queda de objetos ou impactos sobre a cabeça.

Já os Calçados/Botinas de Segurança são recomendados para proteção dos pés em casos de

possibilidade de lesão e de doenças. Possíveis situações geradoras:

a) locais escorregadios;

b) locais onde existem elementos perfurantes;

c) locais onde exista probabilidade de queda de materiais e objetos;

c) locais onde se realizem operações de transporte e armazenagem;

d) locais de exposição a agentes químicos durante a concretagem (CBIC, 2016c, p.

25).

Ao abordar questões referentes à prevenção de acidentes nos trabalhos em altura,

Mendes (2013) explica que o cinto de segurança tipo pára-quedista é um EPI que deve ser

utilizado sempre que houver risco de queda e em trabalhos a partir de 2 m de altura. Ele

deve ser fornecido junto com os demais acessórios obrigatórios, dimensionados de acordo

com o trabalho e com a análise de riscos local. Durante a montagem e a desmontagem de

andaimes, devem ser dispostos cintos pára-quedistas com duplo talabarte que possua

ganchos com aberturas mínimas de 50 mm e dupla trava. É importante que o cinto de

segurança esteja adequadamente fixado à estrutura por meio de cabos-guia, linhas de vida

e/ou pontos de ancoragem¸ que são especificados por profissional de segurança do trabalho.

Em casos de possibilidade de lesão ocular, é indicado o uso de Óculos de Segurança.

Possíveis situações geradoras:

a) projeção de partículas sólidas e/ou incandescentes;

b) projeção de líquidos corrosivos e irritantes;

c) emissão de radiações;

86

d) trabalhos de solda (MENDES, 2013, p.26).

Para proteção do sistema auditivo contra níveis de pressão sonora capazes de causar

danos¸ indica-se o uso de um protetor auricular. O ruído pode ser contínuo, intermitente ou

de impacto. Este protetor deve ser utilizado sempre que o trabalhador estiver exposto ou

realizando atividades em ambientes onde o nível de ruído esteja acima dos limites de

tolerância definidos pela Norma Regulamentadora nº 15 (85 decibéis para 8 horas de

trabalho). Na indústria da construção, ele deve ser utilizado conforme especificação do

PCMAT (CBIC, 2016c).

Em locais com excesso de gases, vapores, fumos e neblinas tóxicas, que possam

constituir perigo se inalados, e em que os dispositivos de proteção existentes não

possibilitem a eliminação adequada desses compostos, se faz necessário o uso de EPIs para

Proteção Respiratória. Por exemplo: durante pintura, soldagem, em espaços confinados, em

carpintaria, em aplicação de revestimentos, em corte de madeira e cerâmica, em canais e

em outros subterrâneos das redes de esgoto. Luvas também são indicadas como EPI em

casos de possibulidade de lesão nas mãos ou de doenças. Tendo como possíveis situações

geradoras:

a) manipulação de objetos cortantes;

b) manipulação de agentes químicos;

c) em contato com a corrente elétrica (CBIC, 2016c, p.27).

O protetor facial é indicado para evitar lesões no rosto. Quando em uso, dispensa os

óculos de segurança. Possíveis situações geradoras: operações de solda, corte ou

perfuração; projeção de líquidos ou de produtos abrasivos granulados.

O uso de proteção nos braços, pernas e tronco indica-se, geralmente, quando há

possibilidade de lesões devido a partículas incandescentes e queimaduras durante as

atividades de solda. É comum a indicação de perneiras durante a fase de preparação do

terreno, para evitar o contato com animais venenosos, como cobras e aranhas.

Juntamente aos EPIs anteriormente citados, o empregador deve fornecer gratuitamente

Uniformes, além de garantir instalações sanitárias, vestiário, alojamento, local de refeições,

área de lazer, cozinha (quando houver preparo de refeições), ambulatório (quando houver

mais de 50 trabalhadores) e lavanderia (quando houver trabalhadores alojados).

87

Os equipamentos de proteção não se resumem à proteção individual, eles também

existem na forma de proteção coletiva, e proteção contra queda de materiais. Vale ressaltar

que todas essas formas de proteção deverão ser fornecidos pelo empregador CBIC, 2016c).

4.2.4. Influência da Legislação trabalhista na Força de Trabalho

Segundo o levantamento feito pela Previdência Social (2011), a construção civil é o

segundo setor com o maior número de mortes em acidentes do trabalho no País. Essa

estatística causa grande preocupação e torna notória a importância das normas de

Segurança do Trabalho (MACIEL FILHO, 2015).

Uma discussão que envolve essas questões de legislação trabalhista se faz acerca

das seguintes constatações: além de garantir a segurança no trabalho, a legislação assegura

que o trabalhador tenha férias anuais sem prejuízo de remuneração, décimo terceiro salário,

seguro-desemprego, como também uma duração do trabalho normal não superior a oito

horas diárias e 44 horas semanais. Assim sendo, a legislação busca proteger o funcionário

de condições inadequadas de trabalho.

Por outro lado, empresários têm constantes problemas com as leis trabalhistas

brasileiras e são inúmeros os casos de empregadores processados na Justiça do

Trabalho. Há muito tempo os empresários vêm reclamando das leis, repletas de elevados

encargos sociais (OPINIÃOeNOTÍCIA, 2011).

Um problema relatado é que as leis Trabalhistas enrijecem as relações entre

empregadores e empregados, bem como os contratos e institui um custo extra a quem

contrata. Com o enrijecimento dos contratos, os empregadores precisam se adequar a todas

as regras impostas por estas leis, desde as referentes à contratação, remuneração, férias e

demais benefícios dos trabalhadores, até referente estrutura, equipamentos, entre outros

sociais (OPINIÃOeNOTÍCIA, 2011).

A dificuldade para demitir é apontada como um ponto negativo, devido ao

emaranhado de verbas rescisórias e leis que possibilitam processos contra as empresas por

demitirem os funcionários. Enquanto que se houvesse facilidade para demitir, tendo apenas

que obedecer às cláusulas previamente acordadas e assinadas, pela empresa e pelo

empregado, em contrato, muitos dos entraves de processos seletivos seriam diminuídos,

88

aumentando as contratações e inserindo muitos no mercado de trabalho (BARRICELLI,

2014).

De acordo com uma reportagem da Revista britânica - The Economist – intitulada

Employer, Beware (Empregador, Cuidado), as leis trabalhistas do Brasil são arcaicas,

contraproducentes e oneram tanto empresas quanto trabalhadores. A reportagem afirma que

estas leis são “extraordinariamente rígidas: elas impedem tanto empregadores como

trabalhadores de negociar mudanças em termos e condições, mesmo quando há um acordo

mútuo”. Além disso, para a revista, a legislação incentiva trabalhadores insatisfeitos a

buscarem ser demitidos em vez de pedir demissão, o que induz também empresários a

preferir não investir em treinamento de seus funcionários, já que esse é um investimento

que pode não dar retorno (BBC, 2011).

Diante deste cenário e de acordo com especialistas que participaram do segundo

encontro sobre legislação trabalhista, “E agora, Brasil?”, realizado na Maison France e que

fora promovido pelo GLOBO com apoio da Confederação Nacional do Comércio (CNC),

se o Brasil quiser aumentar a estagnada e baixa produtividade da economia e voltar a

crescer de maneira sustentável tem que enfrentar o desafio de mudar a Consolidação das

Leis do Trabalho (CLT), de 1943 (O GLOBO, 2011).

O que pode-se perceber é que diante dos efeitos da crise no mercado de trabalho, e

com o alto índice de desemprego, já discutidos anteriormente, o debate sobre a

flexibilização das leis trabalhistas ganhou força no Brasil. Para alguns especialistas em

relações de trabalho, o mercado de trabalho brasileiro funciona baseado em regras criadas

décadas atrás, quando o mundo era muito diferente e não contava com as diferentes formas

de atuação nem com o apoio da tecnologia atual.

A relação entre capital e trabalho está muito dinâmica, as tecnologias

estão exigindo novas formas de trabalhar, é imprescindível a criação de

um ambiente favorável para que essas formas alternativas de trabalho

sejam aplicadas com segurança e proteção necessária ao trabalhador. Não

podemos ficar restritos a regras que amarram e comprometem a

competição global sob o pretexto de proteger o trabalhador. Essa

insegurança, além de gerar custos adicionais, inibe a contratação de novos

trabalhadores", considera o advogado e assessor do Conselho de Emprego

e Relações do Trabalho da FecomercioSP, Romeu Camargo. Segundo ele,

medidas como terceirização e flexibilização da jornada de trabalho são

opções viáveis tanto para a empresa como para os trabalhadores e "podem

ocorrer com negociação entre empresa, sindicato e empregado", diz,

89

reforçando que o trabalhador sempre pode contar com o respaldo do

sindicato da categoria para tirar dúvidas e buscar esclarecimentos

(FECOMERCIO, 2011).

Alguns aspectos da flexibilização das leis trabalhistas podem ser apresentados

pautado em Prates (2016). Em pesquisa recente da Confederação Nacional da Indústria

(CNI), em parceria com o Ibope, mostrou que 70% dos brasileiros desejam horários mais

flexíveis; contudo, isso é uma realidade para apenas 56% desses.

Outro fato é que a CLT já é bem antiga, o advogado especialista em Direito e

Processo do Trabalho Danilo Pieri Pereira, observa que em 2016 a CLT completa 73 anos,

e é um dos motivos que justificam a necessidade de uma reformulação das leis trabalhistas

(PRATES, 2016).

Portanto, a flexibilização das leis trabalhistas é necessária, mas devem ser feitas em

sintonia e controle da economia, afirma o doutor e mestre em Direito do Trabalho Ricardo

Pereira de Freitas Guimarães. Porém, se faz necessária muita cautela ao flexibilizar tais leis,

pois a finalidade não é de acarretar prejuízo ao trabalhador, ou retirar-lhe qualquer direito já

adquirido em lei. Um exemplo é a implantação de banco de horas, instituído com o objetivo

de diminuir o pagamento de horas extras e que resulta em ausência de descanso e de

remuneração. Fatos como estes não podem ser vistos como flexibilização favorável ao

empregado, mas apenas e tão somente ao empregador (PRATES, 2016).

4.2.5. Sobre a empreitada e a terceirização.

Uma situação muito observada na prática na construção civil é a realização de

serviços por empreitada, portanto, é necessário esclarecer a relação entre a legislação que

regulamenta este tipo de atividade no âmbito da construção civil.

De acordo com Carvalhaes (2015) a execução de obra ou serviço da construção civil

é contratada na modalidade de empreitada, contrato típico previsto no código civil, e não a

prestação de serviços do Projeto de Lei 4.330/04 relativo à terceirização. Isso fica claro ao

definir que todos os contratos que usam o trabalho humano e têm como conteúdo obrigação

de fazer (de meios ou de resultado) são de prestação de serviços (material ou imaterial). A

empreitada tem por objeto somente a execução de uma obra, parte de uma obra ou um

90

serviço especializado na área da construção civil. A empreitada é modalidade de

contratação na construção civil, mesmo sendo o seu objeto a prestação de um serviço

especializado.

Tanto a empreitada como a prestação de serviço, usam trabalho humano, com a

diferença que o empreiteiro se obriga primeiramente a fazer certa obra e depois entregá-la

pronta, mediante remuneração; o prestador de serviços se obriga a fazer determinado trabalho,

isto é, desempenhar uma atividade pedida pelo cliente, pura e simplesmente, ou ainda

apresentar o resultado dessa atividade (CARVALHAES, 2015).

O Código Civil Brasileiro disciplina de forma autônoma os contratos de prestação

de serviços e de empreitada.

Na construção civil, o contrato é o ajuste para execução de obra certa e determinada,

sob a direção e responsabilidade de um construtor, pessoa jurídica ou física, legalmente

habilitado a construir, que se incumbe dos trabalhos especificados em projetos, mediante

condições avançadas com o contratante. É o registro formal do acordo, com a finalidade de

regular a execução de uma determinada obra ou partes de uma obra ou mesmo um serviço

especializado do ramo da construção civil.

Isso vem ao encontro da definição legal de empreitada. A Lei 4.591 de 1964 trata no

seu Capítulo III da Construção de Edificação em Condomínio e na SEÇÃO I - DA

CONSTRUÇÃO EM GERAL.

“Art. 48 caput. A construção de imóveis, objeto de incorporação nos

moldes previstos nesta Lei, poderá ser contratada sob o regime de

empreitada ou de administração, conforme adiante definidos, e poderá ser

incluída no contrato com o incorporador ou ser contratada diretamente

entre os adquirentes e o construtor” (BRASIL, 1964).

A empreitada é contrato em que uma das partes (o empreiteiro), mediante

remuneração a ser paga pelo outro contratante, obriga-se a realizar determinada obra, parte

da obra ou qualquer serviço especializado da construção civil.

Carvalhaes (2015) explica que os serviços de construção civil são contratados por

empreitada, constantes na divisão 412 do Classificação Nacional de Atividades Econômicas

(CNAE) fiscal que compreende a construção de edifícios residenciais, comerciais,

industriais e públicos, estações para trens e metropolitanos, estádios esportivos e quadras

91

cobertas, shopping centers, armazéns, depósitos etc. As reformas e montagens de edifícios e

casas pré-fabricadas ou pré-moldadas quando não realizadas pelo próprio fabricante.

A autora ainda afirma que em relação aos contratos de empreitada, não se concebe a

entrega da obra ou serviços incompletos. A obra apenas estará concluída quando de sua

entrega completa, ou seja, integrada pelos materiais utilizados e a mão de obra para a

execução. Já se pode considerar pacificado pela legislação, nos termos dos artigos 610 a

626 do código civil, que o contrato de empreitada não tem por objeto a venda de materiais,

mas a prestação de serviços, com ou sem fornecimento de materiais a ela necessários, o

qual, por sua vez é conatural ao contrato de empreitada.

Logo, pode-se afirmar que a empreitada é uma forma de prestação de serviço

comum na área da construção civil e que existe legislação que regulamenta os contratos

vigentes entre as partes envolvidas.

A influência da terceirização sobre a gestão de pessoas é muito grande. Se por um

lado, trabalhando com a equipe própria, o gestor tem total autonomia no sentido de passar

as tarefas, dar as diretrizes, dizer como quer que as atividades sejam feitas, cobrar

resultados, cobrar que todos os trabalhadores utilizem o EPI, por outro, trabalhando com a

equipe terceirizada esta autonomia é perdida e passa a ser responsabilidade do

subempreiteiro. Entretanto, este último pensa de forma diferente, tem seu modo de

trabalhar, os objetivos são diferentes e as políticas e diretrizes também.

Outro inconveniente para a gestão de pessoas é a questão do treinamento e do

investimento nos trabalhadores. Todo investimento em treinamentos trazem retornos à

empresa, a medida que os trabalhadores se desenvolvem e aprimoram o modo de trabalhar,

trabalham com mais segurança e com mais produtividade. Porém, os trabalhadores

terceirizados circulam em outras empresas e trabalham por um período limitado na empresa

contratante. Com isso, o treinamento passa a não ser tão vantajoso assim por parte dos

contratantes. Por isso, a maioria dos gestores e empresários acreditam que não compensa

investir em treinamentos e desenvolvimento dos terceirizados. Além disso, outro grande

problema é a motivação destes trabalhadores terceirizados, visto que estes não estão

alinhados com o objetivo da empresa contratante.

Diante disso, a gestão de pessoas é dificultada, o trabalho do setor de gestão de

pessoas a respeito deste conflito que surge quando há mão de obra terceirizada é grande e

92

de difícil solução. Entretanto, há vantagens para a gestão de pessoas quando se trabalha

com mão de obra terceirizada. A responsabilidade da supervisão reduz, já que muitos riscos

são transferidos para os subempreiteiros, visto que se precisar de alocar mais mão de obra

do que o planejado para terminar o serviço no prazo estabelecido por contrato, quem terá

que dispor de recursos para isso será o subempreiteiro. Isso faz com que sobre tempo para

os supervisores da empresa contratante focar no gerenciamento da mão de obra própria.

Sobre a influencia dos sindicatos Vanin (2015) explica que a Convenção Coletiva

de Trabalho é um acordo de caráter normativo (gera obrigações entre as partes) assinado

entre o Sindicato dos Trabalhadores (empregados) e o Sindicato da Categoria Econômica

(empregadores), obrigando todas as pessoas que compõem a base territorial dos respectivos

sindicatos.

Já a Convenção Coletiva de Trabalho tem origem em uma pauta de reivindicações

aprovada em assembléia da categoria. Toda categoria profissional tem uma data-base. Três

meses antes desta data, o sindicato convoca a categoria por meio de um edital publicado em

jornal, para participar da assembléia geral que discutirá a pauta de reivindicações que,

depois de aprovada, será apresentada às entidades patronais. A partir disso são negociadas

as bases para uma Convenção Coletiva de Trabalho, documento firmado entre as entidades

sindicais de empregados e as patronais.

Independentemente dessa etapa de definições, os empregadores podem firmar, com

cada empregado ou profissional do setor, os Contratos Individuais de Trabalho, mas sempre

deve prevalecer, em cada caso, a norma mais favorável ao empregado. Em casos em que

não há Acordo Coletivo de Trabalho, e as partes envolvidas na negociação não chegam a

um acordo que leve a uma Convenção Coletiva de Trabalho, o sindicato ingressa com o

Dissídio Coletivo no Tribunal Regional do Trabalho, TRT, que estabelece os benefícios e

os reajustes salariais por meio de uma sentença normativa.

Já o Acordo Coletivo, como o próprio nome já diz, é um acordo também de caráter

normativo (gera obrigações entre as partes), assinado entre o Sindicato dos Trabalhadores

(empregados) e uma ou mais empresas individualizadas.

93

Quando o sindicato de empregados e uma empresa, órgão ou instituição - em

comum acordo - redigem um documento normativo (elenco de normas) sem a intervenção

de alguma entidade patronal, isso é chamado de Acordo Coletivo de Trabalho.

A Recomendação 91 da OIT, de 1951, define a convenção coletiva como “todo

acordo escrito relativo às condições de trabalho e de emprego, celebrado entre um

empregador, um grupo de empregadores, de um lado, e, de outro, uma ou várias

organizações representativas de trabalhadores, ou, na falta dessas organizações,

representantes dos trabalhadores interessados por eles devidamente eleitos e credenciados,

de acordo com a legislação nacional”. No Brasil, por sua vez, a convenção coletiva de

trabalho é definida pela CLT como “acordo de caráter normativo, pelo qual dois ou mais

Sindicatos representativos de categorias econômicas e profissionais estipulam condições de

trabalho aplicáveis, no âmbito das respectivas representações, às relações individuais de

trabalho”.

94

5. O PAPEL DO ENGENHEIRO CIVIL COMO GESTOR DA MÃO DE

OBRANA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL

O engenheiro civil é um profissional que, assim como todos os engenheiros, possui

uma forte base analítica e técnica e pode atuar em uma imensa gama de áreas, podendo

realizar diversas funções diferentes. Porém, muitas vezes, no caminho natural de

crescimento de um engenheiro civil faz com que cada vez mais sejam necessárias

habilidades gerenciais.

Ao ser designado para gerenciar uma obra, dentre as muitas funções inerentes, cabe

ao gestor de uma obra, independente do seu segmento e porte, garantir que a mesma seja

executada no prazo estabelecido, obedecendo aos custos orçados e estabelecidos

contratualmente e atender aos padrões de qualidade e desempenho especificados e

esperados pelo cliente. Dentro deste contexto surgem várias atividades indispensáveis em

qualquer empreendimento, que vão requerer a participação direta ou indireta do engenheiro

civil gestor de obra. Atividades como coordenação de projetos, compras, administração de

contratos, controle da qualidade, almoxarifado, segurança do trabalho, administração

financeira, administração de pessoal, administração de equipamentos, relações com órgãos

de fiscalização, etc.

Para desenvolver essa gama de atividades de segmentos diferentes da gestão

empresarial o engenheiro civil precisa ter uma ampla formação e dominar habilidades

técnicas, comportamentais e conceituais.

Todas essas atividades são importantes no contexto da gestão da obra e a obtenção

de sucesso na empreitada dependente da eficácia e da eficiência no desenvolvimento das

mesmas.

Dentre todas as atividades do gestor de obra, um destaque especial tem que ser dado

para a administração de pessoal, seja pessoal próprio integrante do quadro de funcionários

da empresa construtora, seja pessoal terceirizado de empreiteiras. Independentemente dos

95

equipamentos disponíveis na obra, das instalações do canteiro de obras, dos processos

construtivos adotados, da qualidade dos materiais, dos recursos financeiros disponíveis, a

mão de obra é certamente o principal insumo e a mola propulsora para a realização bem

sucedida de uma obra.

No exercício da administração de pessoal, o engenheiro civil como gestor de mão de

obra, seja numa obra de grande ou pequeno porte e tendo disponível ou não uma estrutura

de apoio, precisa ter habilidades comportamentais necessárias para poder administrar a sua

força de trabalho.

5.1. Como o engenheiro civil administra a força de trabalho em uma obra

As funções básicas para o engenheiro civil que atua na gestão de obras são em geral:

supervisionar de perto a execução das obras sob suas responsabilidades, orientar as equipes

residentes de engenharia, negociar os contratos com fornecedores e prestadores de serviços,

garantir a qualidade final do produto, zelar pela obediência às normas de segurança no

trabalho. Nas reuniões periódicas com as equipes residentes, são discutidos a evolução do

cronograma, o cumprimento do orçamento e outros problemas que eventualmente surjam

ao longo da obra. As denominações podem variar de empresa para empresa: coordenador

de obras, supervisor, gestor ou gerente de contratos. É esse o engenheiro que "roda" pelos

canteiros durante a semana para acompanhar a execução dos empreendimentos (FARIA,

2008).

Faria (2008) afirma que ele é um profissional que tem um papel preventivo,

orientativo e decisório. Preventivo, porque ele deve se antecipar aos problemas que possam

atrapalhar o desenvolvimento da construção. Orientativo, porque deve nortear as ações das

equipes executoras das obras. Decisório, porque será dele a última palavra nas deliberações

mais importantes de cada empreendimento.

Mais difíceis de serem avaliadas objetivamente, porém, são as competências

comportamentais do profissional. Pessoas com liderança, bom relacionamento interpessoal,

boa capacidade de comunicação e desenvoltura em trabalhos em equipe acabam sendo mais

bem avaliadas para assumir o posto.

96

Sob o ponto de vista de Serra (2010) para o engenheiro civil desempenhar o papel

de gestor ou administrador da força do trabalho, as competências pessoais necessárias são:

demonstrar criatividade, dinamismo, iniciativa, capacidade de decisão, cultivar visão

global, demonstrar adaptabilidade, desenvolver visão espacial, evidenciar raciocínio lógico

e desenvolver raciocínio matemático. Na parte técnica podem ser citadas: desenvolver

projetos, planejar e orçar o empreendimento e pesquisar tecnologias, entre outras.

Ressalta Serra (2010), que na parte gerencial, a principal habilidade exigida é a

comunicação - desenvolver expressão oral e escrita, desenvolver capacidade de negociação,

desenvolver capacidade de liderança e trabalhar em equipe. Concluindo, para atuar na

gestão de pessoas no canteiro, o engenheiro civil ou gerente da obra passa a necessitar de

conhecimentos multidisciplinares da administração de empresas, psicologia do trabalho e

engenharia de produção.

Serra (2010) afirma que diversos profissionais dessas áreas também passam a se

especializar no setor da construção, identificando suas especificidades e criando estratégias

direcionadas aos agentes envolvidos, dando destaque à gestão de pessoas. As empresas

devem desenvolver programas de capacitação, contando com assessoria in company ou

então inscrevendo seus profissionais em cursos externos. Outra estratégia importante é a

inclusão de conteúdos de gestão de pessoas nas faculdades de engenharia e tecnologia da

construção, como forma de apresentar ao futuro profissional as prementes necessidades de

sua profissão.

Quando o engenheiro civil assume o cargo de gestor em uma construtora, este será

responsável pelo planejamento e controle da execução dos trabalhos da mão de obra no dia

a dia da empresa. Os gestores possuem grande participação nos processos relacionados com

a gestão de pessoas em uma empresa. Cada vez mais os engenheiros gestores estão mais

ativos no processo de gestão da mão de obra, considerando as normas de qualidade ISO

9001: determinação das competências, conscientização, treinamento, avaliação da eficácia

dos treinamentos. Os gestores são responsáveis pelos recursos, compromissos e

aprendizagem de uma empresa.

É de responsabilidade dos gestores gerir as pessoas, porém, estes devem ser

orientados pelo setor de recursos humanos a respeito das políticas e procedimentos

97

adotados pela organização Isso também se aplica no caso específico do engenheiro civil

atuar como gestor. As atribuições dos gestores na visão de Chiavenato são:

a) Recrutar e selecionar funcionários adequados para cada função;

b) Integrar e orientar os novos funcionários da organização;

c) Treinar os funcionários para o trabalho;

d) Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo ocupado;

e) Ganhar cooperação criativa e desenvolver relações agradáveis de trabalho;

f) Interpretar as políticas e procedimentos da organização;

g) Desenvolver as capacidades e habilidades de cada pessoa;

h) Criar e manter elevado moral da equipe;

i) Manter a saúde e proporcionar condições adequadas de trabalho aos

funcionários (CHIAVENATO, 2010, p.26).

A fim de evidenciar algumas qualidades de um gerente serão listados qualidades e

atributos de um líder:

a) Confiabilidade;

b) Justiça;

c) Comportamento Imparcial;

d) Ouvir bem os liderados;

e) Mente aberta;

f) Sensibilidade às situações;

g) Iniciativa;

h) Bom senso;

i) Liberalidade;

j) Flexibilidade e adaptabilidade;

k) Capacidade de tomar decisões precisas e oportunas;

l) Capacidade de motivar;

m) Senso de urgência (MANSSOUR, 2001 apud GOTO, 2009, p.21).

Outro posicionamento acerca da atuação de como deve atuar um gestor ou gerente,

que se aplica a um engenheiro civil, é apresentada por Argenti (2006). Segundo ele é papel

fundamental do gestor da obra ser um líder, influenciando através do exemplo e da

98

comunicação, estimulando e motivando os subordinados a terem resultados melhores.

Também é importante haver alinhamento entre a visão e as ações que o gerente apresenta e

os desejos e as necessidades dos liderados. Na atualidade, os gestores necessitam de ter

uma mentalidade criativa na cultura da empresa, sendo mais versáteis e conduzindo os

processos de forma mais dinâmica, ao contrário dos gerentes tradicionais em um ambiente

burocrático.

“Os gerentes precisam reconhecer que, se fornecerem as informações aos

funcionários e se souberem ouvi-los, eles se envolverão com o trabalho,

estarão conectados com a visão da empresa e serão capazes de levar

adiante as metas da organização”. (ARGENTI. 2006, p.170)

A iniciativa da gestão de pessoas deve partir da empresa e não mais do simples

departamento de pessoas, que deixou de ser coadjuvante para se tornar personagem

principal de transformação dentro da organização.

Há pouco tempo aárea de recursos humanos atuava nas empresas de forma

mecanicista, onde o empregado cumpria ordens através da obediência, sem questionar,

enquanto o chefe detinha o controle centralizado.Gerir pessoas não é mais um processo

mecanicista, sistemático e metódico e gerenciar não é mais tão relacionado a controlar, está

mais para influenciar e motivar. A gestão de pessoas visa a valorização dos profissionais e

do ser humano, diferente do setor de recursos humanos que visava a técnica e o

mecanicismo do profissional.

No comando de pessoas, um dos problemas que pode ocorrer é o conflito. Um

acontecimento comum entre pessoas, que ocorre frequentemente no ambiente de trabalho e

também nas diversas formas do relacionamento humano. Fatalmente, o gestor de obras

passará por situações desse tipo no seu ambiente de trabalho. Portanto, o conflito sempre

existirá em ambiente formado por indivíduos que buscam os mesmos propósitos e possuem

interesses comuns (GOTO, 2009).

O conflito pode ser proveitoso para a empresa e para os funcionários ou pode ser

ruim, dependendo do objetivo e das intenções dos envolvidos. Se o conflito busca

discussões proveitosas, com troca de conhecimento profissional e troca de visões e

perspectivas e com isso, proporcionando maior entrosamento entre os trabalhadores e

melhorando o clima organizacional, ele é um conflito proveitoso. Porém, se o conflito

99

ocasiona disputas hostis e a antipatia, comprometendo o ambiente produtivo e as relações

entre os funcionários, este é do tipo prejudicial (TAVARES et al, 2014).

Nesse contexto, o papel do engenheiro é gerir a mão de obra de forma a buscar

eliminar os conflitos prejudiciais e aumentar os conflitos proveitosos, que estimulam a

criatividade e o senso crítico e que somando as visões e conhecimentos dos envolvidos

chega a um resultado melhor.

O engenheiro deve gerar um ambiente de trabalho propício ao crescimento, com

boas relações entre os colaboradores, estimulando críticas construtivas por parte destes.

Também passar confiança aos liderados, mostrando transparência e esforço para atender as

necessidades destes, para assim ser um verdadeiro líder e assim motivar toda a mão de obra

(TAVARES et al, 2014).

Assim, o engenheiro civil deve considerar seus colaboradores como elementos que

têm de receber tratamento que os entenda também como patrimônio institucional. Deles

resultarão o cumprimento dos prazos contratuais estabelecidos e a qualidade dos serviços

prestados. Deve-se também buscar entender os possíveis problemas nas relações entre os

colaboradores que interfiram nas condições propícias para um ambiente de trabalho

produtivo, buscando sempre estabelecer um ambiente harmônico entre os integrantes de um

grupo de profissionais.

5.2. Qual a abrangência da missão do engenheiro em relação a gestão das pessoas

As atribuições do engenheiro civil, segundo o Conselho Federal de Engenharia e

Agronomia- CONFEA (1973) são: supervisão, coordenação e orientação técnica; estudo,

planejamento, projeto e especificação; estudo de viabilidade técnico-econômica;

assistência, assessoria e consultoria; direção de obra e serviço técnico; vistoria, perícia,

avaliação, arbitramento, laudo e parecer técnico; desempenho de cargo e função técnica;

ensino, pesquisa, análise, experimentação, ensaio e divulgação; elaboração de orçamento;

padronização, mensuração e controle de qualidade; execução de obra e serviço técnico;

fiscalização de obra e serviço técnico; produção técnica e especializada; condução de

trabalho técnico; condução de equipe de instalação, montagem, operação, reparo ou

100

manutenção; execução de instalação, montagem e reparo; operação e manutenção de

equipamento e instalação; execução de desenho técnico.

Também segundo o CONFEA (1973), essas atividades poderão ser realizadas pelo

engenheiro civil nas seguintes áreas: edificações, estradas, pistas de rolamentos e

aeroportos; sistemas de transportes, de abastecimento de água e de saneamento; portos,

rios, canais, barragens e diques; drenagem e irrigação; pontes e grandes estruturas;

seus serviços afins e correlatos.

Então, levando em conta a gestão de obras, as atividades relacionadas a esta área

que cabem ao engenheiro civil são: direção, execução e fiscalização de obras e serviços

técnicos. Sendo de sua responsabilidade a gestão dos profissionais diretamente ligados à

execução das etapas da obra.

Em um artigo publicado pelo professor do departamento de construção civil da

USP, Ubiraci Espinelli Lemes de Souza, na revista Construção Mercado, durante a

construção existem várias preocupações e responsabilidades dos gestores da obra, dentre

estas, pode-se destacar: a redução do consumo de recursos (hora dos trabalhadores,

material), a preocupação com os fornecedores, a escolha entre centralizar ou descentralizar

as decisões quanto ao abastecimento das obras, a escolha entre comprar no Brasil ou buscar

opções no exterior, a normalização prescritiva ou de desempenho como base para as

decisões técnicas, a percepção e/ou indução de acordos setoriais entre fabricantes, e muitas

outras (SOUZA, 2010).

Os recursos da construção civil que permitem a transformação da mão de obra e os

equipamentos. Para o primeiro, há diversas questões relevantes: os operários de construção

representam uma fração significativa dos trabalhadores do País; convive-se com discussões

sobre a contratação formal e o trabalho informal; há um grande debate sobre as vantagens e

desvantagens de se possuir mão de obra própria ou sub empreitada; o perfil que as

empresas buscam do trabalhador passa a ser mais investigado; a busca da produtividade

tem alternado ações de castigo, por atitudes indevidas, com aquelas incentivadoras dos bons

comportamentos; o pagamento "por fora" ainda é uma realidade e precisa ser revista; a

segurança no trabalho e a formação do indivíduo são pontos importantes a serem

trabalhados; a presença de mulheres é ainda desprezível, mas talvez represente uma

importante fonte; os custos envolvidos são altos e, portanto, a redução da necessidade de

101

mão de obra é buscada, porém junto com a percepção de que ela é tanto internalizadora do

conhecimento quanto agente de flexibilidade para a empresa (SOUZA, 2010).

Esse mesmo autor relata que nas construções mais pesadas os equipamentos sempre

foram motivo de muito estudo. Porém, na construção de edificações é bem mais recente a

busca por evolução de tecnologias e a percepção de que máquinas podem contribuir muito

para a qualidade e produtividade do trabalho. Eficiência, durabilidade, criação de condições

físicas para sua inserção no canteiro, a opção entre adquirir e locar e a adaptação do

produto/processo à sua presença são questões fundamentais quanto a este recurso de

transformação.

Souza (2010) afirma que um bom gestor deve entender bem todas estas questões

que fazem parte do contexto de sua atuação, conhecer e ter senso crítico sobre as

alternativas relativas a cada uma delas, saber tomar a decisão no tempo certo e decidir por

uma dessas alternativas em cada situação, ter capacidade para executar suas decisões e

saber avaliar os resultados que vão sendo obtidos.

O artesão, no século XIX, participava de todas as etapas do empreendimento e era o

próprio dono da empresa; com isso, ele gerenciava todas as partes e cumpria todas as

premissas que foram citadas acima. A necessidade de aumento da produtividade levou, no

século XX, à quebra do processo em partes e à especialização. O gestor teve que se

especializar em cada uma das partes desta abordagem analítica. O acirramento da

diversidade de processos, produtos e recursos forçou, para o gestor do século XXI, a

necessidade de ter visão abrangente, sistêmica, valorizando a solução dos problemas

específicos de cada parte do processo, mas também a busca do ótimo global, que nasce de

uma solução de compromisso entre as partes.

O gestor, assim como o clínico geral na medicina, aumenta suas chances

de êxito ao conhecer cada parte do empreendimento/empresa que

gerencia. Do mesmo jeito que o trabalho de um clínico geral muitas vezes

termina ao indicar o especialista que deverá atuar no problema do

paciente, o gestor da construção dá diretrizes para os especialistas e

coordena seus trabalhos, sendo responsável pelo resultado final, na

medida em que participa das decisões de cada um dos parceiros com

quem se relaciona (SOUZA, 2010, sp).

As decisões do gestor são cheias de imprecisões, ou seja, na maioria das vezes, não

são decisões que são determinísticas. Por isso o bom gestor não deve ter apenas

102

conhecimento técnico, mas deve também desenvolver o bom senso, que começa pela

capacidade de saber ouvir e depois passa pela percepção das possíveis consequências e

riscos de suas decisões.

Um gestor competente deve, então, ter sua atuação balizada por paradigmas e

ferramentas que interpretem de forma adequada as influências externas e internas que a

produção recebe. No cenário da construção, que envolve significativa quantidade de

recursos financeiros, trabalhadores e materiais, essa conduta pode representar uma enorme

contribuição para o crescimento do País.

5.3. Grau de qualificação do engenheiro para gerenciar pessoas

Em um canteiro, o gestor de equipes atua organizando o trabalho, liderando e

motivando o pessoal. Engenheiros, mestres de obras e encarregados desempenham esse

papel em parceria. Uma crítica é que muitas vezes realizam essa função sem ter recebido

formação para isso. Que os cursos para mestres e até mesmo a faculdade de engenharia se

dedicam a ensinar aspectos técnicos, e não temas relacionados às relações humanas. Os

gestores acabam aprendendo, na prática, por meio de erros e acertos, a lidar com pessoas e

gerenciar conflitos.

Faria (2008) lista como qualificações desejáveis curso de pós-graduação em Gestão

de Projetos e a realização de cursos na área de gestão e planejamento, liderança,

comunicação, além disso, experiência mínima de cinco anos.

Na prática, um candidato a um cargo nesta área deve saber que precisará ter jogo de

cintura para participar de exaustivas negociações com fornecedores e cobrar desempenho

de suas equipes de engenharia. Como o coordenador é também um interlocutor entre o

canteiro e o escritório da construtora, deve saber expor problemas e soluções de maneira

clara tanto para seus superiores quanto para seus subalternos. Essa, aliás, é uma

característica nova na função de Coordenador de Obras. Por isso, é preciso que o

profissional tenha personalidade (FARIA, 2008).

Faria (2008) ainda argumenta que mesmo que essas características não façam parte

da personalidade do profissional, não é impossível de serem moldadas.

103

5.4. Técnicas utilizadas para gerenciar pessoas

Sabendo que o resultado final da obra será, principalmente, devido ao desempenho

do engenheiro civil responsável por gerir a obra e levando em conta que o engenheiro, de

forma geral, não executa diretamente nenhum serviço, é fato que o sucesso da obra está

diretamente ligado a como o engenheiro gerencia a mão de obra. Isso mostra a importância

do conhecimento profundo de gestão de pessoas por parte do engenheiro civil,

principalmente aquele responsável pela direção, execução e fiscalização das obras.

Portanto, a primeira medida importante para um bom gerenciamento das pessoas é a

contratação de um engenheiro qualificado.

Por outro lado, estratégias ou técnicas para a atração, recrutamento e,

principalmente, formação estão sendo adotadas entre as principais construtoras do país. Os

modelos e os nomes variam de empresa para empresa, mas o objetivo é sempre o de

melhorar a equipe para produzir resultados mais satisfatórios.

Algumas técnicas importantes envolvem ações como:

a) Cobrar maior produtividade, mas sem reclamações. É importante incentivar os

trabalhadores a priorizar a tarefa mais importante do dia. O ideal é que os funcionários

mantenham uma lista de tarefas diárias e realize uma por vez;

b) Manter uma boa comunicação, ouvir atentamente e sem interrupções, e na hora de falar,

ser objetivo e claro. Importante confirmar sempre se a sua mensagem ou comando foi

entendido.

c) Motivação é primordial para boa produtividade. Trabalhadores desmotivados, que

não acreditam no trabalho que fazem, estressados e isolados não são produtivos.

Descontrair nos momentos certos reduz o índice de faltas, a alta rotatividade dos

funcionários, acidentes de trabalho e ainda melhora a qualidade dos serviços.

5.5. Dificuldades encontradas para que o gestor da obra administre pessoas

Diversas são as dificuldades encontradas na gestão de uma obra, desde a falta de

qualificação específica para os profissionais até a resolução de conflitos entre os operários.

104

Nem sempre é fácil coordenar pessoas que têm pensamentos, valores e experiências

de vida diferentes. "O maior desafio é fazer com que toda a equipe tenha o mesmo objetivo

e que cada um entenda sua importância. Ou seja, saber administrar conflitos, escutar, se

colocar no lugar do outro, respeitar as individualidades, aceitar pontos de vista diferentes e

zelar e auxiliar o colaborador na busca por crescimento, não perdendo de vista as metas

(NAKAMURA, 2012).

Os administradores perceberam que são necessárias novas posturas das pessoas que

desempenham cargos estratégicos, diante das dificuldades encontradas no âmbito das

construções e obras. Atualmente os tradicionais gerentes ou chefes cederam lugar para os

líderes e os gerentes que focam na formação de equipes que sejam envolvidas com os

objetivos organizacionais e buscam analisar individualmente e atender as necessidades

dessas equipes. As pessoas são vistas como indivíduos, com personalidade, valores e

características que precisam ser respeitadas e com necessidade de serem motivadas para

desempenhar melhor suas funções.

Na construção civil, os operários são um dos principais recursos, por isso, devem

receber atenção especial do gestor. É de fundamental importância que essa conscientização

atinja todos os níveis da empresa e todos os que se relacionam com eles. Apesar de ser

reconhecida a importância da gestão de pessoas na construção civil, uma dificuldade

encontrada é que ainda existem poucos livros e artigos que abordem tal tema (SERRA,

2010).

Serra (2010) ressalta que outro aspecto que deve ser considerado como dificuldade

para o engenheiro gestor e é bem particular da construção civil é a desverticalização do

negócio ou a subcontratação de serviços, sejam especializados ou não. É fundamental que a

mão de obra terceirizada, a qual também compõe o ambiente de trabalho, seja valorizada e

considerada no âmbito da gestão de pessoas, visto que também participam de forma efetiva

para o sucesso do empreendimento.

Normalmente, os subempreiteiros podem apresentar problemas quanto à gestão de

seus funcionários, que podem ser semelhantes aos apresentados pela empresa construtora.

Nesse caso, é importante que os problemas comuns sejam sanados conjuntamente. Deve-se

atentar também para os procedimentos de gestão de pessoas entre os diferentes níveis

organizacionais, cargos e funções. Na construção civil, existem dois grandes blocos onde

105

podem ser agrupados os funcionários: administração (escritório) e produção (canteiro de

obras). Assim, os treinamentos devem ser direcionados para o público-alvo, respeitando as

características dos cargos.

Dada a representatividade da mão de obra durante o processo construtivo, é natural

que grande parte das falhas que acontecem na construção são provenientes de problemas de

qualificação das pessoas, caracterizando assim uma grande dificuldade para a gestão de

pessoas. Normalmente, esses são os que geram mais perdas econômicas durante o processo

produtivo. Por exemplo, um estudo verificou que os estilos gerenciais dos mestres de obras

influenciam fortemente no trabalho, podendo gerar desestímulo e falhas na orientação

técnica, como erros, retrabalhos e interrupções durante a execução do serviço. Os operários

podem ser sentir também pouco valorizados quando os seus desempenhos não são

apreciados ou não há sugestões de melhoria (ENDEAVOR, 2014).

Para isso, ficou evidente no estudo desenvolvido que as empresas devem investir na

qualificação dos mestres de obras, pois, além dos mesmos exercerem uma influência

significativa sobre a qualidade de vida no trabalho, eles são a ponte entre a empresa e os

operários.

Dessa forma, pode-se afirmar que atualmente, a fim de superar dificuldades e

melhorar a produtividade, a abordagem moderna de gestão exige que os profissionais da

construção civil possuam conhecimentos cognitivos, habilidades gerenciais e atitudes que

os capacitem para administrar eficientemente os recursos da produção, principalmente as

pessoas.

106

6. ESTUDO DE CASO

6.1. Aspectos gerais

A presente pesquisa se refere a um estudo de caso realizado com empresas da

construção civil situadas no município de Campos dos Goytacazes, Estado do Rio de

janeiro.

A metodologia usada para esta pesquisa é denominada estudo de caso e, de acordo

com Yin (2001), é um método de investigação empírica de um fenômeno em um contexto

real, quando o fenômeno e o contexto não são totalmente evidentes para tomar decisões.

O estudo visa detecção de dados referentes, principalmente, ao modo como se

gerencia mão de obra nestas empresas, incluindo aspectos relacionados à segurança e saúde

no trabalho; causas trabalhistas nas quais as empresas estão envolvidas; área de vivência;

aspectos relacionados à motivação dos trabalhadores; benefícios e bônus proporcionados

pela empresa; bem como dados gerais das empresas.

A coleta dos dados foi realizada através de um questionário (Apêndice 1) contendo

questões abertas e fechadas elaborado com o orientador do trabalho, com base na principal

questão da pesquisa e dos objetivos da mesma. O questionário foi utilizado como roteiro

para a realização das reuniões e entrevistas por ocasião da pesquisa.

A fim de preservar a identidade dos participantes da pesquisa as razões sociais no

caso de pessoas jurídicas foram substituídas por letras do alfabeto. A letra A se refere à

primeira empresa pesquisada e assim sucessivamente até a quinta empresa entrevistada,

letra E. Os nomes das pessoas físicas entrevistadas foram substituídos por nomes fictícios.

A pesquisa foi realizada no município de campos dos Goytacazes no período de

10/01/2017 ao dia 30/01/2017, mediante a realização de visitas a cinco empresas

107

construtoras e a realização de reuniões e entrevistas com gestores e colaboradores das

empresas construtoras.

A partir da análise dos dados que se referem às questões 01 a 13 do questionário

(Apêndice 1) elaborou-se a Tabela 02, a qual apresenta dados gerais das empresas, sobre

seu tempo de atuação no mercado de construção civil, em que segmento atua, o quantitativo

de funcionários e seu nível de formação, e quanto a existência de um departamento que atue

na gestão de pessoas.

6.2. Resultados obtidos junto a empresa construtora A

Para o estudo de caso desta empresa foi entrevistado o próprio dono da empresa

(formado em engenharia civil), o qual se mostrou solícito e respondeu todas as perguntas ao

alcance dele. A respeito das perguntas do departamento de pessoal (DP) o empresário

chamou a gerente, que forneceu respostas importantes. Também foi entrevistado o operador

da retroescavadeira, três pedreiros e dois ajudantes, que responderam a respeito do modo

como eles vêem a gestão de pessoas da empresa, se eles se sentem reconhecidos, se estão

satisfeitos com o trabalho, a respeito da remuneração e se estão motivados e o que acham

do clima organizacional da obra. É importante destacar que em todas as entrevistas feitas

com a mão de obra pode-se perceber a necessidade de usar termos de mais fácil

compreensão e para melhor comunicação. Foram usados termos como “O que você acha do

clima de trabalho, é agradável? Os funcionários são gente boa? E os superiores?”

6.2.1. Dados da Empresa construtora A

A empresa A atua principalmente no ramo de infraestrutura, realizando obras de

terraplenagem, pavimentação, drenagem urbana, saneamento e outras (Figura 4). Apesar

de, esta empresa ter atuado em alguns períodos no setor de imóveis residênciais, realizando

loteamentos na periferia da cidade e construindo casas nesta área, que foi transformada em

condomínios fechados, o forte da empresa é o setor de infraestrutura e é onde concentra a

maioria das obras.

108

Figura 4: Fotografias de obras da empresa A. Fonte: o autor

A empresa em questão não possui certificação.

6.2.2. Força de trabalho da construtora

Quando o empresário foi perguntado a respeito do nível de escolaridade dos

funcionários este respondeu que são 17 funcionários com nível superior, com 12

engenheiros (sendo 1 engenheiro de produção, 1 engenheiro mecânico, 1 engenheiro de

automação e 9 engenheiros civis), a empresa ainda conta com 1 arquiteto, 2 contadores, 1

advogado e 1 administrador. Além disso, ele disse que 8 possuem o nível médio, 2 são

mestres de obra, 5 encarregados e cerca de 110 operários (somando oficiais e servente).

6.2.3. Estrutura organizacional para a gestão de pessoas

O organograma da empresa é constituído pelo departamento

administrativo/financeiro, sala técnica, departamento de pessoal, departamento de

contabilidade e o setor de produção.

6.2.4. O papel de engenheiro civil como gestor de pessoal na obra

O empresário relatou que o engenheiro responsável pela obra auxilia na análise de

currículos dos candidatos a trabalharem naquela obra e na seleção destes candidatos. Além

disso, é o engenheiro responsável pela obra que tem a autonomia para demitir os

funcionários desta obra e, caso o mestre tenha algum problema com um funcionário, este

deverá comunicar ao engenheiro e é o engenheiro que “dá a martelada final”.

109

Ele, ainda acrescentou, dizendo que o engenheiro responsável pela obra é quem dá

as diretrízes para o mestre de obra e também resolverá problemas de conflito de ordem

maior. O engenheiro que também é o responsável por fazer as medições e administrar

bônus por produtividade.

O empresário ainda disse que no canteiro o mestre de obra é o principal responsável

pelo gerenciamento da mão de obra, pois este passa a maior parte do seu tempo fiscalizando

a mão de obra e resolvendo conflitos do dia a dia da produção. O mestre também

acompanha o desenvolvimento do trabalho da equipe de cada encarregado. Os encarregados

também atuam no gerenciamento de pessoas, sendo estes responsáveis pela sua equipe e

terão que seguir as diretrizes passadas pelo mestre de obra.

6.2.5. O papel do setor de recursos humanos como gestor de pessoal

A respeito do departamento de pessoal, a gerente desse departamento, que é

formada em administração, respondeu. Ela contou que a empresa A possui um

departamento de pessoal que é composto por dois funcionários, que são ela (cursando

psicologia) e mais um auxiliar que possui nível médio. Ela continuou dizendo que a função

do departamento é tratar das admissões, demissões, controle da folha de pagamentos e

administração de benefícios. Ela, ainda disse, que para exercer estas funções é auxiliada por

um advogado, por dois contadores da empresa e pelo apontador, que passa a folha de

pontos para ela controlar a quantidade de horas trabalhadas pelos funcionários.

6.2.6. Aspectos relacionados ao clima organizacional, a motivação e ao

comprometimento da força de trabalho.

Quando foi perguntado sobre a motivação e a satisfação no trabalho por parte dos

funcionários, o empresário respondeu que é muito importante tratar todos os funcionários

desde o servente até o engenheiro com humildade, reconhecendo o valor de cada

funcionário para a empresa. Relatou que assina carteira de todos os funcionários próprios

da empresa, cumprindo todos os direitos trabalhistas, oferecendo benefícios e pagando na

data certa todos os funcionários. Também disse que paga em dia os empreiteiros e oferece

benefícios, como café da manhã e alimentação para os trabalhadores terceirizados. Por isso,

110

acredita que os trabalhadores deveriam se sentir motivados por receberem todos os

benefícios que tem direito e serem tratados com humildade. Porém, como hoje a empresa

não está dando bônus por produtividade, o empresário disse que muitos funcionários estão

desmotivados e a produtividade deles caiu muito.

Nesta empresa foi possível entrevistar um funcionário, o qual compõe a mão de

obra que atua no canteiro da obra. Primeiro foi perguntado ao operador da retro escavadeira

o que ele pensa sobre a forma como a empresa gerencia a mão de obra, se ele sente que os

superiores reconhecem os bons trabalhadores e este respondeu contando um pouco da

trajetória dele, que ele começou como servente, depois subiu para oficial e depois de alguns

anos o engenheiro gostou dele e quis que ele virasse operador da retro escavadeira. Então,

ele relatou que no início foi bem difícil, porque ele demorou para aprender e ficava muito

tempo tentando fazer o serviço com a máquina, mas ele não conseguia. O operador ainda

relatou que teve muitos companheiros de trabalho que riram dele neste processo de

aprendizagem e ele pensou em desistir várias vezes e falava para o superior que este serviço

não era para ele, mas o engenheiro falava “não, eu quero você operando a máquina, você

vai aprender” em um tom de incentivo. Depois que ele aprendeu, comentou que só foi

ficando mais fácil e hoje ele opera a máquina com agilidade e tranquilidade e não tem mais

problemas. Ele completou dizendo que sente que o trabalho dele é reconhecido e se sente

motivado para trabalhar.

Durante a entrevista com pedreiros e ajudantes, foi possível perceber que eles

sentem que há pouco reconhecimento em relação ao trabalho que eles realizam. Também,

um dos pedreiros comentou que hoje a empresa não paga bem como pagava antes e, de

modo geral, existe uma certa insatisfação em relação à remuneração para a mão de obra.

Porém, relataram que gostam do ambiente de trabalho, disseram ainda que “o pessoal é

gente boa” e “não tenho problema com ninguém”.

6.2.7. A percepção dos engenheiros civis em relação ao papel deles na gestão de

pessoas

A respeito do que ele pensa sobre gestão de pessoas ele foi bem objetivo e

respondeu que acredita que o principal motivador da mão de obra é o benefício por

produção, pois a medida que os funcionários batem metas eles ganham mais e isto os

111

motiva a trabalhar com empenho. Pode-se perceber que isto vai ao encontro do que disse o

consultor André Choma, que acredita na importância de se criar estruturas para medição e

controle da produtividade da mão de obra, para que possibilite a empresa trabalhar melhor

seu planejamento e criar condições de um melhor controle dos custos e cronograma e para

fornecer índices de consumo para serem utilizados no planejamento de obras futuras.

Seria importante retomarmos a cultura de que, independentemente do fato

de o funcionário ser subordinado à construtora ou ao empreiteiro, os

melhores resultados somente serão atingidos se o serviço for feito em

conjunto e se as parcerias forem do tipo ganha-ganha", diz ainda o

consultor (NAKAMURA, 2009, sp).

Por fim, o empresário relatou que a crise a qual o Brasil passa afetou muito a

empresa dele e hoje a rentabilidade das obras que ele está realizando é muito baixa e relatou

que estas obras “só estão servindo para não demitir em massa a mão de obra da empresa”.

Por isso, não está conseguindo oferecer bônus por produtividade, pagando apenas o salário

e os benefícios.

Ele ainda acrescentou que rotineiramente a empresa paga hora extra para os

funcionários trabalharem no sábado ou na sexta à tarde, para realizar tarefas que estão

atrasando o cronograma da obra. Com isso, muitas vezes os funcionários se acomodam

durante a semana para atrasar o serviço e terem que realizar tarefas na hora extra. Segundo

ele isso é um problema, pois compromete o andamento da obra. Então, o mestre de obra

deve montar adequadamente as equipes para cada tarefa e saber cobrar qualidade do serviço

e produtividade, acompanhando o desenvolvimento do serviço de cada equipe de cada

encarregado.

6.2.8. A percepção do pessoal da área de recursos humanos em relação a gestão de

pessoas feita pela empresa

Quando foi perguntado à gerente do DP como a empresa se organiza no escritório

para gerenciar a mão de obra esta teve dificuldade em responder e disse que a mão de obra

é gerenciada no canteiro e no escritório era feito mais a parte burocrática.

112

6.2.9. Produtividade e rotatividade da equipe

A nota atribuída pelo empresário à sua equipe no item produtividade, dentro de um

critério assim feito: Muito ruim; ruim; médio; boa; muito boa; ele avaliou como boa.

6.2.10. Qualidade da equipe

A nota que ele atribui para equipe no ítem qualidade é boa, dentro do mesmo

critério já citado.

6.2.11. Ação do(s) sindicato(s) e dos demais órgãos de fiscalização dos requisitos

trabalhistas nas obras

Neste ítem, o empresário disse que a empresa busca cumprir com os critérios

estabelecidos por norma, possui técnicos de segurança e engenheiros que atuam juntamente

com o técnico para garantir que todas as normas sejam cumpridas e, por isso, não tem

recebido multas.

6.2.12. Ações trabalhistas

Também foi perguntado se a empresa dele tem recebido ações por parte dos

trabalhadores e este respondeu que poucos trabalhadores próprios entram em ação contra a

empresa dele, pois ele cumpre com todos os direitos trabalhistas. Ainda foi pedido para ele

quantificar a quantidade de ações e ele disse que dos trabalhadores que ele já demitiu, cerca

de 1% entrou na justiça. Ele acrescentou dizendo que o maior problema que ele tem na

justiça é com os trabalhadores terceirizados, pois muitas vezes o empreiteiro deixa de pagar

seus funcionários e como ele tem, por lei, responsabilidade partilhada pelos funcionários do

empreiteiro, ele acaba sendo prejudicado, tendo que responder por essas causas trabalhistas.

6.2.13. Segurança e saúde do trabalho na obra

113

Sobre a segurança e saúde no trabalho ele disse que todos os trabalhadores devem

usar o EPI e que a empresa fornece todos os equipamentos de segurança obrigados por lei.

Também disse que o maior problema enfrentado é que muitos trabalhadores

preferem não usar o EPI e por isso o técnico de segurança tem que ficar cobrando. Ainda

relatou que quando chega na obra tem sempre um ou outro que não está usando o EPI

completo.

Ele relatou a importância do técnico de segurança estar sempre de olho em tudo na

obra, pois qualquer descuido, assim como um vergalhão exposto, pode ser perigoso para os

trabalhadores, além de poderem ocasionar multas para a empresa, caso o fiscal entre na

obra e observe coisas do tipo. Por fim, comentou que as normas quanto à segurança e saúde

no trabalho estão muito rigorosas e, na visão dele, tem algumas exigências por norma que

são exageros, como o filtro solar que a empresa dele tem que fornecer para os funcionários.

6.2.14. Áreas de vivência nos canteiros de obra

Sobre a área de vivência das obras que ele realiza, ele disse que cumpre com todos

os requisitos pela norma, inclusive disse que as obras de pavimentação ou de saneamento

básico que são feitas na rua devem ter banheiros químicos para os funcionários, disse que

nas obras tem banheiro masculino e feminino e que quando a obra é na rua não tem

refeitório mas ele da vale alimentação, para os trabalhadores comprarem quentinha e

fornece café da manhã.

6.2.15. Benefícios concedidos a força de trabalho

Em relação aos benefícios oferecidos pela empresa, ele disse que fornece vale

transporte, vale alimentação, café da manhã, como já foi dito, e um valor em espécie para

cesta básica, assim como todos os direitos trabalhistas (férias, décimo terceiro, etc.).

6.2.16. Aspectos positivos e negativos da gestão de pessoas na percepção dos

pesquisados

114

Em relação aos aspectos positivos, o empresário relatou que a empresa valoriza os

funcionários e oferece muitos benefícios.

6.2.17. Sugestões para melhorar a gestão de pessoal na empresa

A última pergunta feita ao empresário foi sobre o que poderia melhorar nesta

empresa/obras. Ele respondeu que precisa melhorar a rentabilidade das obras para poder

repassar ganhos para os trabalhadores da empresa. Como a empresa passa por esta fase

difícil, ele não consegue oferecer bônus por produção e além disso está trabalhando com

uma equipe reduzida, ou seja, menos funcionários do que o número ideal para a boa

condução da obra.

6.3. Resultados obtidos junto a empresa construtora B

Neste estudo foi entrevistado o mestre de obra, o técnico de segurança e, para

responder algumas perguntas, o engenheiro dono da empresa ajudou.

Uma observação importante a ser feita a respeito desta empresa é que só há dois

engenheiros e um deles é o dono e o outro o pai do dono. Ainda existe um supervisor, que

atua gerenciando todas as obras da empresa, passando as diretrizes para o mestre de obra. O

pai do dono da empresa também está todos os dias acompanhando as obras da empresa,

porém este se atem com os problemas de maior proporção.

Também foram entrevistados mais de 10 oficiais (pedreiro, bombeiro, eletricista) e

sete serventes, que responderam a respeito do modo como eles vêem a gestão de pessoas da

empresa, se eles se sentem reconhecidos, se estão motivados e sobre o clima organizacional

da obra. As respostas da mão de obra foram organizadas e resumidas, pois o conteúdo que

foi gravado em áudio poderia ser escrito em mais de trinta folhas. O gerente do

departamento de pessoal estava de férias, por isso não foi entrevistado.

O técnico de segurança entrevistado atua há mais de 6 anos na empresa e ele trouxe

informações importantes à respeito da area de gestão de pessoas, pois é o único que fornece

treinamentos para os funcionários. Ele também tem autonomia para solicitar que o

115

funcionário vá para o escritório, falar com o gerente do departamento de pessoal, caso este

não cumpra os procedimentos padrões de segurança exigidos tanto pela empresa como

pelas normas de segurança. No departamento de pessoal este funcionário poderá ser

demitido por não cumprir com as orientações do técnico de segurança.

6.3.1. Dados da Empresa construtora B

A empresa B atua no segmento de edifícios residenciais há mais de 30 anos. No

início da empresa, ela apenas atuava como empreiteira, realizando serviços para outras

empresas. Depois passou a realizar todo o empreendimento, desde a compra do terreno até

à entrega das chaves do imóvel.

A obra visitada para este estudo de caso é apresentada na figura 5.

Figura 5: Fotografia da fachada da obra visitada na empresa B. Fonte: o autor

116


Em relação ao nível de escolaridade dos funcionários, o técnico informou que são 2

funcionários de nível superior e 3 possuem nível médio.

A empresa ainda conta com 1 mestre de obra, 2 encarregados e cerca de 30

operários (oficiais e serventes). Além disso, a empresa tem como colaboradores cerca de 14

funcionários terceirizados.


O organograma da empresa é estruturado da seguinte forma: o diretor geral é o dono

da empresa. Abaixo dele está o diretor de obras (pai do dono). O gerente

administrativo/financeiro se submete ao diretor-geral e tem como subordinado os

auxiliares. A empresa não possui departamento de contabilidade e nem departamento

técnico, pois estes serviços são terceirizados. O departamento de pessoal se submete ao

gerente administrativo/financeiro.

No topo do departamento de produção se encontra o engenheiro, pai do proprietário.

Abaixo deste, se encontra o supervisor o qual gerencia todas as obras da empresa. Abaixo

deste se encontra o mestre, depois em ordem sucessiva vem o técnico de segurança,

encarregado, oficial e servente


O diretor de obras (engenheiro) contribui para a gestão de pessoas com funções

como alocação de pessoal, análise de currículo, seleção e administra apenas conflitos de

ordem maior. Este engenheiro também contribui para a administração de bônus por

produção. Ele possui tabelas que alimenta com dados de produtividade dos trabalhadores,

cria uma produtividade padrão para cada serviço, com base numa média calculada de forma

estimada e com isso ele administra a remuneração por produtividade. É importante ressaltar

que o supervisor geral das obras (nível médio) é o funcionário que mais se envolve com a

gestão do empreendimento e com a gestão da mão de obra, este passa as diretrizes ao

mestre de obra e administra prazo, custo, contato com fornecedores.

117


O departamento de pessoal é composto por apenas um membro (gerente do

departamento), que administra toda a parte de admissão, demissão e geração da folha de

pagamento. Ele recebe auxilio do gerente de administração/financeiro (seu superior) e

também do contador terceirizado. Este membro do departamento de pessoal possui

formação a nível médio.


comprometimento da força de trabalho.

A respeito da motivação e satisfação no trabalho por parte do funcionário, o técnico

disse que o treinamento é importante para fazer com que os funcionários se entrosem e se

expressem mais, ganhando confiança e participando de forma mais ativa nas decisões dos

encarregados, opinando a respeito dos procedimentos e tirando dúvidas. Isso faz com que

eles fiquem mais motivados. Pode-se perceber que o que o técnico de segurança disse vai

ao encontro do que Goto (2009) falou, que o treinamento é uma atividade essencial para se

obter o êxito em uma organização multicultural. Os funcionários necessitam aprender novas

habilidades para interagir de forma mais ativa nas reuniões e atividades organizacionais,

conhecer aspectos inerentes ao cargo, regras e regulamentos da empresa e informações

sobre produtos e serviços ofertados por ela. O treinamento tem como objetivo despertar e

desenvolver habilidades, atitudes e conceitos, capacitar as pessoas para que aumentem o

desempenho em suas funções, atuais ou futuras, o que resultará em produtividade e

eficiência.

Porém, o empresário disse que acredita que apesar de ser muito importante tratar os

funcionários bem, para conseguir o engajamento de toda a equipe e também treiná-los, o

maior motivador e que se traduz em mais resultados na produção é trabalhar com

remuneração variável, a medida que o trabalhador produz mais, ele também ganha mais. O

técnico de segurança também confirmou a importância de se “trabalhar por produção”,

118

porém alertou que a segurança é mais negligencia e os riscos de acidente aumentam, como

já havia falado.

A entrevista feita com a mão de obra foi breve, primeiro foi perguntado a respeito

de como a empresa lida com os funcionários, se eles sentem que o trabalho deles é

reconhecido. Diante destas perguntas, muitos responderam que não se sentem

reconhecidos. Alguns não foram muito comunicativos e não pode se tirar muitas

conclusões. Por exemplo o caso de um pedreiro que respondia “se eu to trabalhando aqui,

tenho que achar tudo bom, né?” e não quis entrar em detalhes. Apesar disso, alguns foram

muito solícitos.

Sobre o clima do ambiente de trabalho, de modo geral, os trabalhadores

responderam que gostam do clima da organização, gostam dos amigos de trabalho, do

mestre e do supervisor geral das obras. Em relação à remuneração, a maioria dos

trabalhadores estava insatisfeito, havia um pedreiro que já estava trabalhando na empresa

há mais de 8 anos e disse que “a empresa nunca foi assim” e que “sempre pagou em dia” e

sempre pagou um salário justo, mas hoje a empresa está deixando a desejar e está atrasando

pagamento. Com isso, os funcionários do nível operacional entrevistados, de modo geral,

falaram que não estavam motivados com o trabalho.

O mestre de obra, que já trabalha na empresa há seis anos, explicou melhor a

situação, e disse que a empresa sempre pagou bônus por produção porém, com a crise, a

situação ficou bem diferente. Hoje, a empresa deu férias coletiva para muitos trabalhadores,

demitiu alguns e contratou muitos como empreiteiros e estes só conseguem ganhar um

salário justo se produzirem muito. Segundo o mestre, muitos trabalhadores estão em uma

situação bem difícil hoje, ele deu exemplo de um empregado que estava ganhando bastante

dinheiro na empresa e comprou muitas coisas no cartão de crédito parcelado, contando com

esse dinheiro da produção, mas nesta crise a empresa reduziu os funcionários e os que

ficaram estão recebendo bem menos. Pelo que foi observado através das conversas, há

muitos trabalhadores informais nesta empresa e alguns trabalhadores antigos foram

demitidos e depois contratados como empreiteiros, para se pagar menos.

A respeito de como ele lida com a mão de obra, como ele consegue motivar os

funcionários e como ele gerencia os problemas, este começou falando que lidar com a mão

de obra é um desafio muito grande e disse que o momento a qual a empresa está passando

119

está dificultando muito esse gerenciamento da mão de obra. Ele relatou que o mestre deve

procurar ser justo e ver o lado dos trabalhadores, procurando garantir que os direitos destes

sejam atendidos e ao mesmo tempo tem que cobrar deles o comprometimento com o

trabalho e com a empresa. Porém, este comentou que está com dificuldade de cobrar dos

trabalhadores, porque muitos estão muito insatisfeitos com as condições de trabalho,

principalmente com a remuneração. Este deu um exemplo de um pedreiro que “está

indignado” pois produziu abaixo da média e, segundo os cálculos, este vai receber um

salário bem inferior a um salário justo de um pedreiro.


pessoas

O técnico de segurança relatou, com auxílio do empresário, sobre como a empresa

se organiza para gerenciar a mão de obra, que no escritório era apenas feito a parte

burocrática de gestão de pessoas e quem administra a mão de obra é principalmente o

mestre de obra e o supervisor, dando todo o suporte, ensinando os procedimentos da

empresa, fornecendo ferramentas, resolvendo conflitos, motivando e organizando a forma

de trabalhar. Além disso, o empresário acrescentou que o técnico de segurança de trabalho

que oferece o treinamento, como falado.

O empresário relatou também que é importante observar que o jeito com o qual o

mestre dirigi a mão de obra no canteiro tem muito a ver com o jeito no qual o líder lida com

o mestre de obra e também na maneira na qual o líder resolve os conflitos e se porta perante

a empresa. Então, segundo ele “o exemplo é muito importante para um bom gerenciamento

da mão de obra, e o exemplo começa lá de cima e vai se propagando até chegar nos

serventes”.

Sobre a área de gestão de pessoas, o técnico afirmou que acha muito importante essa

área na construção civil, disse ser fundamental a comunicação dos superiores com a mão de

obra. Também disse que para o funcionário trabalhar bem ele deve ter boas condições de

trabalho e para conseguir alta produtividade da equipe é importante também pagar bonus

por produção, mas ele alerta que é necessário um acompanhamento constante do técnico de

segurança, pois nestas condições o risco de acidente pode aumentar. O técnico também

120

relatou a importância de estar sempre alertando os funcionários sobre os riscos da profissão,

buscando falar de modo que eles entendam, sem usar termos técnicos de difícil

entendimento. Além disso, ele falou que o modo de tratar os subordinados é fundamental

para o bom ambiente de trabalho e para o bom desempenho da equipe. Ele também relatou

que quando tem que passar alguma atividade para um subordinado, ele sempre usa o termo

“por favor”, depois que é realizado ele agradece, elogia e de forma alguma os trata como

inferior.



Nesta empresa não foi possível entrevistar o gerente do departamento de pessoal,

pois este estava de férias.


O técnico de segurança ao se referir à sua equipe no item tem produtividade, ele

avaliou como muito boa, está satisfeito com trabalho dos colaboradores.


Já em relação à qualidade ele avaliou como boa.



Neste item, o técnico disse que a construtora já sofreu com muitas notificações, mas

foram todas sanadas com velocidade e não acarretou em prejuízos financeiros para ela. Por

ultimo, complementou dizendo que a empresa procura sempre atender os critérios das

normas e também agir de acordo com a lei.

121


Quando questionado a respeito de ações trabalhistas, o técnico de segurança disse

que a empresa sofreu poucas, mas relatou que teve um encarregado da carpintaria que

depois que saiu da empresa entrou três vezes na justiça contra a empresa.


A respeito da segurança e saúde no trabalho ele disse que todos os funcionários

devem usar o EPI e que a empresa fornece todos os equipamentos de segurança. Também

disse que a empresa contrata todo ano uma consultoria na parte de segurança para auxiliá-lo

quanto a atualização de exigências das normas, para dar cursos de segurança no trabalho

junto com ele e para ajudar a auditar a empresa.

Ele relatou que a maior dificuldade que ele encontra é com a equipe terceirizada,

porque muitas vezes ocorre de trabalhadores terceirizados não utilizarem o equipamento de

proteção adequado para trabalhar para não perderem tempo, pois estes só recebem a medida

que fecham as etapas do serviço. Ele deu exemplo de várias vezes encontrar trabalhadores

em area de risco de queda e que não estavam usando o cinto de segurança.


Sobre a área de vivência da empresa o entrevistado disse que acha boa e bem

organizada. Disse que tudo segue os critérios mínimos estabelecidos por norma, a

quantidade de assentos no refeitório é adequada, os ambientes limpos, o banheiro

dimensionado corretamente, etc.


Em relação ao questionamento sobre os benefícios que a empresa oferece aos

funcionários, ele disse que hoje a empresa apenas fornece o café da manhã.

122


pesquisados

Neste item, o técnico considerou como negativo o fato da empresa estar, neste

período, trabalhando com boa parte da mão de obra terceirizada e que isto afeta a segurança

do trabalho, a gestão das pessoas e a qualidade da obra, pois os trabalhadores terceirizados

não estão comprometidos com os objetivos da organização, assim como os trabalhadores

próprios.

Em relação aos aspectos positivos, o técnico destacou o ambiente organizacional,

pois disse que os superiores dão bons exemplos, são muito comunicativos e procuram olhar

o lado dos funcionários. O supervisor e o mestre de obra também são muito bons para lidar

com as pessoas e fazem o ambiente ser agradável propício ao trabalho.


Para melhorar a obra e a empresa como um todo é necessário trabalhar apenas com

funcionários próprios, pois os terceirizados trazem uma série de problemas para a empresa

que compromete o ambiente de trabalho. Dentre os problemas ele citou que os terceirizados

não estão acostumados com as políticas e procedimentos da empresa e trazem muitos

“vícios” que aprenderam em outros lugares. Alguns deles não fazem o uso correto do EPI

para não perder tempo, pois eles ganham pelo que produzem. Além disso, alguns

terceirizados não cumprem com o pedido do técnico de segurança a respeito da utilização

de equipamentos de proteção e também não estão preocupados com a qualidade da obra,

diferentemente dos trabalhadores próprios.

6.4. Resultados obtidos junto a empresa construtora C

Nesta empresa entrevistou-se o engenheiro responsável pelo gerenciamento de uma

das obras e o engenheiro responsável pela diretoria comercial/técnica também contribuiu

com algumas respostas. O engenheiro foi muito solícito e comprometido, respondendo

123

todas as perguntas e, quando não sabia ao certo, buscou informações pedindo a ajuda para

outros funcionários da empresa.

Também foram entrevistados cinco oficiais e três ajudantes, que responderam a

respeito do modo como eles vêem a gestão de pessoas da empresa, se eles se sentem

reconhecidos, se estão motivados e sobre o clima organizacional da obra.

Uma particularidade desta empresa é que, segundo o engenheiro entrevistado, antes

da crise a empresa chegou a ter cerca de 1000 funcionários próprios e hoje encolheu seu

quadro e conta somente com 170 funcionários próprios.

Em relação às certificações da empresa, esta possui, segundo o engenheiro, as

certificações NBR ISO 9001 e a certificação PBQP-H.

6.4.1. Dados da Empresa construtora C

A empresa C realiza cerca de 4 obras anuais, com 26 anos de mercado e atua no

ramo de infraestrutura, realizando obras de terraplenagem, pavimentação, drenagem urbana

e saneamento ambiental, etc.

Nas figuras 6 e 7 apresenta-se fotografias tiradas pelo autor da obra visitada da

empresa C.

Figura 6: Fotografia de obra visitada da empresa C. Fonte: autor

124

Figura 7: Fotografia de obra visitada da empresa C. Fonte: autor.


A respeito do nível de escolaridade dos funcionários, o engenheiro relatou que 11

possuem nível superior, 10 possuem nível médio, disse também que a empresa no momento

não possui mestre de obra, apenas 3 encarregados gerais de obra. Ainda acrescentou

dizendo que são cerca de 120 funcionários contando com oficiais e serventes. Também

atuam na obra estagiários (2 ou 3 para cada obra) e atuam técnicos de segurança e

operadores de máquina.


O organograma desta empresa está estruturado da seguinte forma: O presidente e o

diretor executivo (diretor geral) são os proprietários da empresa e estão no mais alto nível

hierárquico da empresa. O departamento de qualidade está ligado à presidência da empresa.

A diretoria técnica/comercial está abaixo do presidente e cuida dos contratos das obras, das

medições e do planejamento, orçamento e outras atividades afins. Subordinado à diretoria

técnica/comercial está toda a cadeia responsável pela produção, engenheiros, técnicos,

mestres, encarregados, oficiais e serventes. No mesmo nível hierárquico da diretoria

125

técnica/comercial está a diretoria administrativa/financeira e a diretoria de equipamentos.

Subordinado à diretoria administrativa/financeira vem o setor de recursos humanos.

Esta empresa possui uma diretoria de equipamentos e o diretor técnico/comercial

disse que essa diretoria fornece tanto os equipamentos, como os operadores do

equipamento e gerencia todo o ativo da empresa que está relacionado diretamente com

máquinas e equipamentos, como caminhões, retro escavadeiras, rolos compressores para

compactação e outros.


Neste item, o engenheiro relatou que o engenheiro direciona o encarregado e este

dimensiona a equipe e lida com problemas corriqueiros da produção. Ele também comentou

que quando o encarregado está com problema com algum funcionário, ele analisa a

situação, se for apenas um problema de relacionamento entre os dois, mas o funcionário for

bom trabalhador e não tiver cometido nenhum erro grave, assim como desrespeitar o

encarregado, então o engenheiro conversa com o funcionário, dependendo aloca o

funcionário em outra equipe ou outra obra. Porém, se ele achar que o funcionário é

incompatível com a empresa, ele demiti o funcionário, encaminhando este para o setor de

RH fazer a parte burocrática da demissão.

Ao se questionar ao engenheiro sobre as funções que um profissional com sua

formação exerce ou deveri exercer na administração de pessoal, ele respondeu, como já

havia falado, que o engenheiro direciona o encarregado e que, muitas vezes, faz o processo

inteiro de seleção, ficando à cargo do setor de gestão de pessoas apenas a parte burocrática.

Também relatou que o engenheiro é responsável pelas medições, controlando a

produtividade da equipe.

Ele também disse que a empresa já trabalhou com bônus por produtividade, mas ele

não achou uma boa experiência, porque disse que cria um círculo vicioso, onde o

funcionário só produz se tiver meta por produção. Foi indagado sobre como ele conseguia

fazer os funcionários terem uma alta produtividade sem oferecer bonus por produção. Então

ele disse que a empresa, ao longo de muitos anos, criou um banco de dados de

produtividade dos trabalhadores, em função de cada tarefa exercida. Com isso ele cria uma

126

produtividade referência para cada tarefa, com base no “funcionário padrão”, para se ter

referência e poder controlar a produtividade. Se um funcionário estiver muito abaixo da

média ele verifica qual está sendo o problema, se por exemplo é por falta de ferramentas

para trabalhar, ou falta de material ou se o problema foi do funcionário.


Neste item, o engenheiro relatou que o setor de recursos humanos recebe as

diretrizes e o suporte do diretor executivo para realizar as funções. O setor de recursos

humanos na empresa é responsável por admissão, demissão, gerenciar a folha de

pagamento, administrar os benefícios dos trabalhadores, realizar avaliação dos funcionários

da empresa, organizar treinamentos, alertar os funcionários sobre a existência de cursos

específicos para a função e também consultar os certificados que os trabalhadores possuem

e apontar quais cursos são necessários para cada função.

Ele ainda disse que existem 4 funcionários atuando no setor de recursos humanos,

um deles é o gerente do departamento e este tem faculdade de administração. Os outros três

possuem apenas nível médio. Ele também disse que o engenheiro também tem funções

desta area, fazendo o processo de seleção e realizando entrevistas de candidatos. Na obra, o

engenheiro auxilia o mestre na alocação de pessoal para as tarefas e resolvendo conflitos de

ordem maior. Falando a respeito do processo de seleção, ele acrescentou dizendo que

conversa com os candidatos para saber se estes realmente tem capacidade técnica para

exercer o cargo desejado, e depois o departamento pessoal faz a conferência do currículo do

funcionário, analisando se realmente o funcionário tem os certificados que colocou no

currículo e/ou se os dados do currículo são verídicos.


comprometimento da força de trabalho

Neste ítem, o engenheiro disse que é importante fornecer boas condições de

trabalho, fornecer os materiais e ferramentas adequadas, repassar o serviço da forma

127

correta, como deve ser repassado, pagar no mínimo o salário de mercado para o trabalhador

e pagar na data certa.

A respeito da entrevista feita com a mão de obra, foi constatado que os

trabalhadores, de modo geral, se encontram satisfeitos com a equipe de trabalho, com o

clima da organização e com os funcionários e superiores. Porém, percebeu-se que a respeito

do reconhecimento pelo trabalho, eles acham que são pouco reconhecidos. Também,

relataram que hoje diante desta crise a remuneração está mais baixa e não trabalham com

bonus por produção. Apesar disso, de modo geral, não foi constatado uma grande

insatisfação por parte destes. Em relação a motivação, alguns disseram estar motivados (a

maioria), alguns não souberam responder muito bem a respeito da motivação e outros não

se sentem muito motivados.


pessoas

Em relação a este ítem, o engenheiro comentou que é muito importante a forma

como se porta com os funcionários e saber se colocar no lugar deles. Também disse que de

vez em quando ele “dá um agrado” para os funcionários e isso faz muita diferença. E disse

que, com isso, o funcionário sente que o engenheiro está pensando nele. Também disse ser

muito importante a relação do engenheiro com o encarregado e a relação do encarregado

com os subordinados.



Não foi possível realizar a entrevista com o setor de recursos humanos nesta

empresa.


Devido a falta de indicadores, o engenheiro não soube quantificar a produtividade e

a rotatividade, porém, pela experiência que ele possui e pelo bom senso, ele considera a

128

produtividade da equipe como sendo um pouco acima da média do mercado e a rotatividade

baixa, em comparação com outras empresas do setor da construção civil.


Em relação a qualidade da equipe, o engenheiro considera que neste quesito a

equipe deixa a desejar e considera abaixo da média. Ele ainda comentou que por se tratar de

obras públicas, em que o cliente é o governo e este é pouco exigente quanto à qualidade das

obras, acaba que a pressão por qualidade não é grande e as obras não são de alta qualidade.



Neste item, o engenheiro disse que a empresa procura cumprir todas as normas, tem

técnicos de segurança e engenheiros que estão sempre se atualizando quanto à legislação,

ainda disse que a empresa cumpre com todos as obrigações trabalhistas e que fornece café

da manhã, vale alimentação para o pessoal do escritório e para a mão de obra do canteiro

fornece um vale mensal, que possibilita que estes trabalhadores comprem no supermercado

cerca de 280 reais.


A empresa fornece muitos benefícios aos funcionários, como já relatado, e o

engenheiro relatou que a empresa não tem problemas com ações trabalhistas.


A respeito da segurança e saúde do trabalho na obra, o engenheiro respondeu que o

técnico de segurança fiscaliza todos os trabalhadores, para que estes estejam sempre

utilizando o EPI, além disso são feitos testes pelo técnico de segurança para avaliar as

condições de trabalho, dentre estes testes são feitos avaliação de ruído, avaliação de calor

129

(com utilização de termômetros na obra) e em função das respostas dos testes são tomadas

providências para mitigar os prejuízos à saúde do trabalhador. Ele ainda acrescentou

dizendo que se não tiver como reduzir os prejuízos, como, por exemplo, a temperatura

acima de um limite determinado, então os trabalhadores passam a ganhar por insalubridade

enquanto mantiver estas condições de trabalho.

Então, o engenheiro foi perguntado sobre essas condições adversas nas quais os

trabalhadores passam nas obras, então ele comentou que por ser obra de infraestrutura, o

trabalhador é muito exposto ao sol e disse que no verão a sensação térmica na obra chega as

vezes a 48 graus. Também comentou sobre as obras de saneamento, na qual alguns

funcionários passam por situações de risco de sofrerem contaminação pelo esgoto e até

risco de vida, quando há tubulações entupidas, chegou a dizer que já viu situações onde o

funcionário ficou todo sujo de esgoto. Além disso, ele falou sobre o esforço físico

necessário para a realização das tarefas que é algo extremamente exaustivo.

Schimidt (2011) e Goto (2009) já haviam falado sobre estes problemas que a mão

de obra da construção civil passam, quando disse que estes trabalhadores possuem

características peculiares pois, apesar da modernização e mecanização crescente estes ainda

se submetem a certas condições e exigências próprias desta área, tais como: Necessidade de

esforço físico; ambiente de trabalho adverso exposto ao sol e altas temperaturas; trabalho

insalubre; instabilidade no emprego; mobilidade física; alta rotatividade; escassa oferta e

baixa procura por cursos de formação profissional; pouca necessidade de habilidades

específicas; baixo prestígio social; altos índices de acidente de trabalho, etc.


Sobre a área de vivência da obra, ele disse que considera satisfatória.


Sobre os benefícios que a empresa proporciona aos funcionários, este disse que a

empresa fornece vale transporte, vale alimentação e café da manhã.

130


pesquisados

Quanto aos aspectos negativos, o engenheiro relatou que os treinamentos oferecidos

pela empresa aos engenheiros poderiam ser mais proveitosos.


A respeito do que poderia melhorar nesta empresa/obra na visão do engenheiro, ele

relatou que acredita que a empresa deveria ter programas mais eficiêntes de

desenvolvimento voltado para os líderes (engenheiros), treinamentos, qualificação e

também disse que os engenheiros não são devidamente reconhecidos.

6.5. Resultados obtidos junto a empresa construtora D

A empresa D atua no ramo de edificações residenciais e comerciais. A empresa D

tem 29 anos de mercado, realizando em média 4 obras anuais.

6.5.1. Dados da Empresa construtora D

Para esta empresa, foi entrevistada a gerente administrativa, que é formada em

administração e atua na empresa há mais de dez anos, sendo que já passou por diversas

áreas na empresa até chegar a gerente administrativa. A gerente foi muito solícita,

respondendo com paciência todas as perguntas e ainda pediu ajuda para o auxiliar do setor

de recursos humanos, para ajudar nas perguntas relacionados com a área gestão de pessoas.

Quando a gerente foi perguntada sobre certificações da empresa, ela respondeu que

a empresa não possui nenhuma certificação.


131

Quando a gerente foi perguntada sobre o número de funcionários com formação

superior, ela respondeu que hoje a empresa conta somente com 4 pessoas com ensino

superior completo, que são ela, dois engenheiros e um contador. E a empresa conta com 10

funcionários que possuem nível médio.

Quando perguntada a respeito do número de mestres e encarregados ela

respondeu que são 4 mestres de obra e 4 encarregados e são cerca de 80 funcionários, se

somado oficiais e os serventes.


O organograma da empresa é constituído pelo departamento financeiro,

departamento administrativo, departamento comercial, departamento técnico e o setor de

recursos humanos, sendo que todos estes são subordinados ao presidente da empresa

(proprietário).


Quando foi perguntado se o engenheiro exerce funções da area de gestão de

pessoas, a gerente respondeu que sim, e acrescentou que o engenheiro faz entrevistas,

análise de currículos, testes para ver se a pessoa está apta e é ele que demiti os funcionários

da obra na qual ele é o responsável.


Quando perguntada sobre como a empresa se organiza no escritório para gerenciar a

mão de obra, ela pediu a ajuda ao auxiliar do setor de recursos humanos e eles responderam

juntos à pergunta. Eles disseram que o setor de recursos humanos faz toda a parte

burocrática da admissão, demissão, administra benefícios e gera a folha de pagamentos,

mas disseram que o gerenciamento efetivo da mão de obra é feito na obra, pelo mestre.

132

A respeito do setor de recursos humanos, o auxiliar deste setor respondeu, dizendo

que possuem 2 funcionários responsáveis por este setor. O gerente deste setor, segundo ele,

é formado em contabilidade e ele é o auxiliar.



Quando perguntada sobre a motivação e satisfação no trabalho por parte do

funcionário ela disse que é muito importante, tanto para o trabalhador, como para a empresa

o trabalho com motivação. Disse que a forma como se lida com o subordinado é muito

importante e completou, dizendo que treinamentos também ajudam na motivação do

trabalhador.


pessoas

O engenheiro respondeu apenas esta pergunta, quando foi solicitado pela gerente,

relatou que o mais importante na gestão de pessoas é o exemplo que o líder passa para os

subordinados e a forma de tratamento



Quando perguntada quem tem a função de gerenciar a mão de obra no canteiro, ela

respondeu que o principal responsável é o mestre de obra e este está sempre gerenciando os

conflitos, dando as diretrizes para o encarregado e controlando a produção. Ela também

disse que o engenheiro raramente resolve conflitos na obra, o mestre que resolve os

problemas. O encarregado também gerencia a mão de obra e este deve acompanhar o

serviço da mão de obra para que tudo seja feito conforme as diretrizes do mestre. Ela ainda

completou, dizendo que o mestre que, muitas das vezes, traz a solução para os problemas

de obra e também ele que diz a forma que deve ser executado os serviços no canteiro. O

133

engenheiro só é acionado para problemas mais graves ou problemas que o mestre não saiba

a solução.

A gerente o que pensa afirma que gosta muito de atividades na área de gestão de

pessoas, e que já trabalhou nesta área e gosta muito de trabalhar com pessoas. Primeiro

disse que é fundamental que o salário dos trabalhadores estejam em dia e todos os direitos

devem fornecidos pela empresa. Ela também disse que os funcionários têm que se sentir

valorizados e os bons funcionários devem ser reconhecidos. Ainda acrescentou, que

acredita que a empresa cresceu muito porque o empresário em questão sempre se atentou

para essa área de gestão de pessoas, sempre procurando tratar bem os funcionários e sempre

reconheceu os bons empregados, dando oportunidades para estes e promovendo-os.

Xavier (2012), Baylão e Rocha (2014) já haviam comentado sobre a importância do

gerenciamento de pessoas para as empresas, quando disseram que gerir ou gerenciar

pessoas tem sido um dos processos chave das organizações, sendo o norteador das

empresas que almejam se perpetuar, crescer e reter o capital intelectual, evidenciando como

o fator humano ganhou visibilidade.


Ela acredita ser muito boa a nota que deve ser atribuída à produtividade dos

trabalhadores da empresa.


A nota que ela atribui para a qualidade dos trabalhadores da empresa é boa.



Sobre notificações, multas ou ações sofridas pelo sindicato ou pelo Ministério do

Trabalho, ela respondeu que a fiscalização está cada vez mais rigorosa e disse que a

empresa já foi notificada muitas vezes e que, quando isto ocorre, a empresa tem poucos

134

dias para regularizar a situação e ela muitas vezes têm que providenciar documentos com

urgência para sanar o problema.


Ela não soube quantificar as notificações e ações trabalhistas, mas quando foi

perguntada sobre a relação entre ações trabalhistas e demissões ela disse que há uma

relação direta e que, algumas pessoas, “saem da empresa achando que foram lesadas” e que

“só de acharem que foram lesadas, as pessoas já entram na justiça”.


Sobre como a empresa administra a segurança e saúde do trabalho na obra ela

respondeu que a empresa possui técnicos de segurança que devem ficar o dia inteiro na

obra acompanhando os trabalhadores, para que estes usem o EPI corretamente. Ela também

disse que a empresa possui uma Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA) na

obra que busca mitigar os riscos no canteiro. Ela também relatou que o técnico de

segurança ministra cursos mensalmente de segurança no trabalho para a mão de obra.


A gerente acredita ser a área de vivência da obra satisfatória.


Quando a gerente foi perguntada sobre os benefícios que a empresa fornece, esta

respondeu que a empresa fornece café da manhã, vale transporte e prêmio por produção.


pesquisados

135

Como principal aspecto positivo, ela relatou que o empresário valoriza os bons

funcionários, dando oportunidade de crescimento e benefícios.

A gerente não comentou sobre os aspectos negativos.


Quando foi perguntado o que poderia melhorar na empresa/obra a gerente não soube

responder.

6.6. Resultados obtidos junto a empresa construtora E

Para o estudo de caso desta empresa, foi entrevistado o proprietário, que é também o

diretor comercial da empresa. Esta empresa tem dois proprietarios, sendo que o outro dono

é irmão do entrevistado e atua como diretor técnico da empresa. Sendo assim, neste estudo

de caso irá se referir ao proprietário (que foi entrevistado) como diretor comercial.

Também, foi entrevistado o funcionário do Departamento de Pessoal (DP), que atua

como auxiliar. Porém, nesta esta empresa não foi possível entrevistar os trabalhadores de

campo.

O diretor comercial se mostrou muito solícito e respondeu todas as perguntas,

disponibilizou o tempo necessário e teve muito paciência.

6.6.1. Dados da Empresa construtora E

A empresa E é uma empresa de médio porte, com 27 anos de mercado e que atua no

ramo de edificações residenciais.

Sobre se a empresa tem alguma certificação, o diretor comercial relatou que não.


Acerca do nível de escolaridade dos funcionários, ele respondeu que possuem três

funcionários com nível superior, sendo que dois deles são os engenheiros e um é o

arquiteto. Além disso, 15 funcionários possuem nível médio. Em relação aos funcionários

136

da produção, ele disse que são 2 mestres de obra, 4 encarregados de tarefas e cerca de 70

operários, entre serventes e oficiais.


O organograma da empresa é constituído da seguinte maneira: O diretor comercial e

o diretor técnico estão no mais alto nível hierárquico. Abaixo do diretor comercial está o

departamento administrativo/financeiro e o departamento de pessoal. Abaixo do diretor

técnico vem toda a cadeia da produção, com o engenheiro e arquiteto logo abaixo do diretor

técnico, depois o mestre, depois o técnico, depois o encarregado e por fim o servente.


Sobre a atuação do engenheiro em tarefas deste setor, o diretor comercial respondeu

que o engenheiro apenas faz a seleção, fazendo análise de currículo e entrevista.


Quando foi perguntado sobre o setor de gestão de pessoas, o auxiliar do setor de

recursos humanos disse que na empresa não existe um setor de gestão de pessoas, existe

apenas um DP, onde atuam duas pessoas, sendo que os dois possuem nível médio e um

deles é o gerente. Respondendo a pergunta sobre as tarefas realizadas neste departamento,

ele relatou que neste setor é feito a admissão, demissão de funcionários e a administração

de benefícios e gerenciamento da folha de pagamentos.

É importante perceber a confusão que este termo (gestão de pessoas) gera até para

as pessoas que trabalham a muito tempo no mercado da construção, evidenciando o

desconhecimento das empresas a respeito deste setor. Isso foi percebido, pois outras

empresas em que existia um DP, o entrevistado havia respondido que a empresa tem um

setor de gestão de pessoas.

137



Sobre a motivação e satisfação no trabalho por parte do funcionário, ele relatou que

a empresa administra bônus por produção, mas disse que os funcionários acabam “ficando

viciados” e só produzem quando é oferecido bônus por produtividade. Ele também disse

que os funcionários, de modo geral, são muito desmotivados e completou, dizendo que “a

maioria não quer saber de trabalhar”.


pessoas

A respeito de como a empresa se organiza no escritório para gerenciar a mão de

obra, o diretor comercial disse que o escritório não gerencia a mão de obra, disse que este

trabalho é feito apenas em campo.

Sobre quem tem a função de gerenciar a mão de obra no canteiro o diretor comercial

respondeu que o mestre é o principal responsável e que este irá passar as atividades para os

encarregados de função e também administrar os conflitos da produção e organizar e dirigir

a mão de obra.



Quando foi perguntado sobre o setor de gestão de pessoas, o auxiliar do setor de

recursos humanos disse que na empresa não existe um setor de gestão de pessoas, existe

apenas um DP, onde atuam duas pessoas, sendo que os dois possuem nível médio e um

deles é o gerente. Respondendo a pergunta sobre as tarefas realizadas neste departamento,

ele relatou que neste setor é feito a admissão, demissão de funcionários e a administração

de benefícios e gerenciamento da folha de pagamentos.

É importante perceber a confusão que este termo (gestão de pessoas) gera até para

as pessoas que trabalham a muito tempo no mercado da construção, evidenciando o

138

desconhecimento das empresas a respeito deste setor. Isso foi percebido, pois outras

empresas em que existia um DP, o entrevistado havia respondido que a empresa tem um

setor de gestão de pessoas.


Quando foi perguntado qual nota ele atribui para a equipe no quêsito produtividade,

ele atribuiu a nota ruim.


Ele atribui para a qualidade da equipe uma nota ruim também.



A respeito das notificações, multas e ações do sindicato e do Ministério do

Trabalho, o entrevistado disse que são muitas multas, disse que a fiscalização é muito

rigorosa e “sempre que vão a obra a empresa recebe pelo menos uma multa”, as legislações

são muito pesadas e inflexíveis, os encargos são muito altos. Apesar disso, ele relatou que

não tem recebido ações judiciais trabalhistas, pois disse que paga o salário dos

trabalhadores e fornece todos os benefícios exigidos.

Quando foi pedido para ele quantificar essas multas ele disse que a empresa recebe

cerca de 30 multas anuais e tem que pagar cerca de R$ 100.000,00 a R$ 150.000,00 só de

multa do Ministério do Trabalho por ano. Ele acrescentou que “quanto mais multas, mais os

fiscais ganham”.


Relatou que não costuma ter problema com ações trabalhistas, pois este cumpre com

todas as obrigações trabalhistas.

139


Quando foi perguntado sobre como a empresa administra a segurança e saúde do

trabalho na obra, ele disse que a empresa terceiriza a segurança na obra e terceiriza serviços

relacionados à medicina do trabalho. Ele também disse que tem procurado reduzir as

equipes na obra, para não precisar criar uma CIPA (Comissão Interna de Prevenção de

Acidentes) e disse que se em uma obra passar de 50 funcionários, é necessário criar uma

CIPA e o funcionário que for eleito para essa comissão fica 2 anos sem poder ser demitido.


Quando foi perguntado em relação à área de vivência da obra, este respondeu que é

satisfatória.


Quando foi perguntado a respeito dos benefícios que a empresa fornece, ele

respondeu que a empresa fornece vale transporte, café da manhã e fruta no almoço.


pesquisados

Em relação aos aspectos negativos, o empresário relatou que há uma falta de

comprometimento da mão de obra.

Aspecto positivo não foi comentado por este entrevistado.


Quando foi perguntado o que poderia melhorar nesta empresa/obra, ele respondeu

que o que tem que mudar são as legislações, ele ainda comentou o que estava ocorrendo há

alguns anos, quando a economia do país estava em uma crescente, onde os funcionários

140

conseguiam emprego com muita facilidade, inclusive bicos e trabalhos informais, então,

muitos dos trabalhadores, por exemplo, trabalhavam cerca de seis meses e depois

começavam a matar serviço para serem mandados embora, então quando eram mandados

embora, além de todos os benefícios que recebiam (parte do décimo terceiro, fgts, aviso

prévio) eles conseguiam o seguro desemprego e ficavam recebendo por determinado

período o salário do seguro desemprego e ainda arranjavam bicos e trabalhos informais e

ganhavam além do seguro desemprego o dinheiro desses bicos.

Então, o empresário finalizou fazendo uma conta rápida e provando que na maioria

das vezes, o funcionário que fazia estes esquemas ganhava mais do que o funcionário que

trabalhava corretamente, buscando ser leal a empresa. E com isso ele terminou dizendo que

é um absurdo o funcionário que trabalha corretamente ser prejudicado e o trabalhador que

fica rodando de emprego em emprego se beneficiar.

Segundo a reportagem da Revista britânica - The Economist – intitulada Employer,

Beware (Empregador, Cuidado), escreveu sobre as leis trabalhistas do Brasil, dizendo que

são arcaicas, “contraproducentes” e oneram tanto empresas quanto trabalhadores. A

reportagem afirma que estas leis são “extraordinariamente rígidas: elas impedem tanto

empregadores como trabalhadores de negociar mudanças em termos e condições, mesmo

quando há um acordo mútuo”. Além disso, para a revista, a legislação incentiva

trabalhadores insatisfeitos a buscarem ser demitidos em vez de pedir demissão, o que induz

também empresários a preferir não investir em treinamento de seus funcionários, já que

esse é um investimento que pode não dar retorno (BBC, 2011).

6.7. Panorama geral das empresas pesquisadas

Na tabela 2, organizou-se os dados gerais, a fim de delinear um panorama acerca do

perfil das empresas.

141

Tabela 2: Dados representativos sobre as empresas estudadas

Todas as empresas pesquisadas atuam no setor em média há 20 anos ou mais. Com

exceção de uma das empresas, porte pequeno, as demais são de médio porte, de acordo com

a resposta dos empresários.

Duas das empresas atuam no setor de infraestrutura e três atuam no setor de

edificações.

Apenas uma empresa possui certificações NBR ISO 9001 e PBQP-H.

Em relação a força de trabalho das construtoras, pode-se observar que em todas as

empresas estão presentes funcionários do nível operacional, técnico e do nível estratégico,

sendo o nível operacional o predominante em número de funcionários. A mão de obra

terceirizada é uma realidade em todas as cinco empresas, mas constitui minoria do quadro

geral de colaboradores.

Destaca-se o fato de que as empresas que atuam no setor de infraestrutura

apresentam mais funcionários que possuem nível superior e com diferentes formações:

Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E

TEMPO DE MERCADO 18 anos 30 anos 26 anos 29 anos 27 anos

PORTE DA EMPRESA Médio Pequeno Médio Médio Médio

MÉDIA DE OBRAS ANUAIS 3 2 4 4 3

SEGMENTO DE ATUAÇÃO Infraestrutura Edificações Infraestrutura Edificações Edificações

TOTAL DE FUNCIONÁRIOS PRÓPRIOS 150 45 170 104 100

TOTAL DE COLABORADORES TERCEIRIZADOS 10 14 20 10 40

FUNCIONÁRIOS PRÓPRIOS NO ESCRITÓRIO 20 11 35 14 7

FUNCIONÁRIOS PRÓPRIOS NA OBRA 130 34 135 90 93

COLABORADORES TERCEIRIZADOS NO ESCRITÓRIO 0 0 0 0 2

COLABORADORES TERCEIRIZADOS NA OBRA 10 14 20 10 38

QUANTIDADE DE ENGENHEIROS 12 2 5 2 2

POSSUI CERTIFICAÇÃO (NBR ISO 9001/PBQPH) ? Não Não Sim Não Não

FUNCIONÁRIOS COM NÍVEL SUPERIOR 17 2 11 4 3

FUNCIONÁRIOS COM NÍVEL MÉDIO 8 4 10 10 15

QUANTIDADE DE MESTRES DE OBRA 2 1 0 4 2

QUANTIDADE DE ENCARREGADOS 5 2 3 4 4

QUANTIDADE DE OFICIAIS 56 18 68 40 45

QUANTIDADE DE SERVENTES 54 16 60 40 35

A EMPRESA POSSUI DEPARTAMENTO DE GP? Sim Sim Sim Sim Não

QUANTOS FUNCIONÁRIOS ATUAM NESTE SETOR? 2 1 4 2 2

HÁ ALGUM GERENTE RESPONSÁVEL POR ESTE SETOR? Sim Sim Sim Sim Sim

O DEPTO DE GP ATUA NO DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS? Não Não Sim Não Não

O ENGENHEIRO CONTRIBUI COM FUNÇÕES NESTE SETOR? Sim (na obra) Sim Sim Sim Não

3) Como a empresa se

organiza no escritório

para gerenciar a mão de

obra?

1) Dados da empresa

2) Dados a cerca dos

funcionários da empresa

142

engenheiros civis, de produção, mecânica e automação. Todas as empresas possuem

funcionários com nível médio.

Em apenas uma empresa (empresa C) foi constatado a existência de funções do

setor de recursos humanos voltadas para o desenvolvimento da mão de obra da empresa.

Esta possui funções como treinamentos dos funcionários, avaliações periódicas e até

informa aos funcionários da empresa os cursos disponíveis para estes se desenvolverem em

função do cargo de cada um deles e a data destes cursos. Nesta empresa, o setor de recursos

humanos gerencia as certificações de cada funcionário e os atualiza, informando quais

cursos estes precisam fazer para exercerem determinadas funções.

Nas outras empresas o setor de gestão de pessoas é, na verdade, um departamento

de pessoal, que realiza funções administrativas/burocráticas, as quais é de obrigatoriedade

de todas as organizações.

Também foi constatado que há uma desorganização nas empresas no sentido de os

funcionários e, até proprietários entrevistados, terem dificuldade em falar como é a

estrutura organizacional das empresas.

Em relação ao papel do engenheiro civil como gestor de pessoal na obra, foi

constatado que em todas as empresas este profissional exerce alguma função de gestão de

pessoas. De modo geral, o engenheiro civil responsável pela obra é quem analisa os

currículos dos candidatos e faz entrevistas. Em algumas empresas estudadas, este

profissional realiza todas as etapas de seleção dos candidatos à obra. É ele quem passa as

diretrizes para o mestre de obras e também resolve os conflitos de ordem maior.

O que divergiu entre as empresas neste ítem foi a intensidade na qual este

profissional atua na gestão de pessoas. Na empresa B, por exemplo, possuem apenas dois

engenheiros, que são o próprio dono da empresa e o pai dele. Então, nesta empresa, o

supervisor geral das obras (nível técnico) e o mestre de obras que atuam de forma mais

significativa na gestão de pessoas, sendo que o empresário apenas realiza funções mais

ligadas a incorporação e ao empreendimento. Já o engenheiro pai do dono é o diretor de

obras e até realiza funções de administração da força de trabalho, mas este se atém com

conflitos de ordem maior e tem pouco tempo, não conseguindo atuar de forma enérgica na

gestão de pessoas.

143

Por outro lado, a empresa A (empresa de infra estrutura) possui 12 engenheiros,

sendo que 9 são engenheiros civis. Nesta empresa o engenheiro atua de forma mais intensa

na gestão de pessoas e, apesar de realizar atividades semelhantes, passa mais tempo

gerenciando a mão de obra e acompanhando o modo de trabalhar destes funcionários.

Sobre o clima organizacional, motivação e comprometimento da força de trabalho,

foram coletados dados a respeito da visão de funcionários do nível técnico, operacional

(mão de obra) e até do empresário (nível estratégico).

É importante destacar que em apenas três empresas que foi possível fazer a visita à

obra, possibilitando a entrevista com o pessoal que atua no nível operacional. Nas outras

houve entraves e burocracias da parte de segurança do trabalho que impediram a entrevista

com a mão de obra. Nestas últimas foram feitas entrevistas apenas no escritório, com

pessoas responsáveis pelo departamento de pessoal, com empresários e com engenheiros.

De forma geral, estes funcionários gostam do ambiente de trabalho e dos colegas de

trabalho. Apesar disso, a maioria sente que o trabalho não é reconhecido pelos superiores e

pode-se perceber uma falta de iniciativa por parte das empresas de buscar reconhecer os

funcionários comprometidos com a empresa. No quesito motivação foi bem disperso e

dividido o resultado. Em algumas empresas, como a empresa C, foi percebido que mais

funcionários se encontram motivados e moderadamente satisfeitos com a remuneração.

Já na empresa B, foi constatado que neste período de crise a empresa falhou com

relação à data de pagamento dos funcionários e também contratou muitos funcionários na

informalidade, pagando menos do que o valor mínimo estipulado pela legislação. Com isso,

foi percebido uma indignação por parte de muitos funcionários desta empresa, a maioria

deles se encontravam desmotivados e insatisfeitos com o trabalho.

Na entrevista com engenheiros e empresários a respeito da motivação da mão de

obra foi percebido uma perspectiva muito diferente, pois estes acreditam que a empresa

fornece muitos benefícios e trata os funcionários de forma adequada.

A respeito da percepção do pessoal da área de recursos humanos em relação a

gestão de pessoas foi percebido uma limitação muito grande, pois quando foi perguntado

como a empresa faz no escritório para administrar a força de trabalho, o pessoal deste setor

afirmou que a mão de obra é administrada na obra e que no escritório somente são

144

realizadas funções burocráticas, como a admissão, demissão, geração da folha de

pagamentos e administração de benefícios.

Em relação à ações do(s) sindicato(s) e dos demais órgãos de fiscalização, foi

observado que três empresas (A, B e C) não apresentaram problemas significativos. A

empresa D já sofreu com muitas notificações e algumas multas. A empresa E foi a mais

crítica e o dono desta empresa relatou que sempre que há fiscalização na obra a empresa é

multada e ainda disse que a empresa recebe cerca de 30 multas anuais.

Em relação a saúde e segurança no trabalho, todas as empresas possuem técnicos de

segurança que ficam sempre na obra para assegurar que os funcionários usem o EPI. A

empresa B, além de possuir técnico de segurança, contrata uma empresa terceirizada para

ajudar com cursos na área de segurança do trabalho.

145

7. CONCLUSÕES

Neste trabalho, abordaram-se aspectos conceituais sobre a força de trabalho na

construção civil, bem como, a sua administração e os aspectos da legislação trabalhista e

sindical que incidem sobre ela. Ainda abordou-se o papel do engenheiro civil como gestor

da mão de obra.

A fim de estabelecer uma relação entre os aspectos práticos e metodológicos da

gestão de pessoas na construção civil e a qualidade e produtividade das obras, desenvolveu-

se um estudo de caso com cinco empresas neste ramo de atuação, situadas no município de

Campos dos Goytacazes, RJ.

Nos aspectos conceituais, constatou-se sobre o papel do engenheiro civil como

gestor de obra, que este necessita de muitas habilidades gerenciais, as quais não são

contempladas em sua formação de forma adequada.

Sobre o nível operacional, tanto nos aspectos conceituais quanto os práticos, do

estudo de caso, observou-se a falta de qualificação e comprometimento por parte desta mão

de obra.

Percebeu-se que, apesar dos responsáveis pelo nível estratégico falarem da

importância da mão de obra e de tratá-los bem, falta iniciativas por parte das empresas que

visem levar uma maior motivação para os trabalhadores, pois estes se encontram

desmotivados.

De modo geral, foi constatado que a percepção das pessoas do nível estratégico

(proprietários) a respeito do modo como a mão de obra se sente no quesito reconhecimento

é limitada. Estes não conseguem enxergar de forma clara que a mão de obra não carece

apenas de reconhecimento financeiro, mas de reconhecimento no sentido de mostrar ao

funcionário o quanto este é importante para que os objetivos da organização sejam

atingidos.

Apesar dos empresários acreditarem que remuneram bem e oferecem benefícios

suficientes, é fato que a mão de obra não tem esta mesma percepção. Principalmente no

momento atual, de crise que passa o Brasil, os funcionários relataram uma insatisfação com

relação à sua remuneração.

146

Outro fato relevante foi à falta de conhecimento tanto dos engenheiros, como dos

empresários em relação à gestão de pessoas. Há um desconhecimento sobre o termo e o

papel da gestão de pessoas como fator estratégico para o crescimento das organizações.

Percebeu-se que muitas empresas oferecem remuneração financeira por

produtividade, visando aproveitar o máximo desempenho dos funcionários e que isto gera

um conflito com a área de segurança do trabalho, pois, a mão de obra acaba por descuidar

do uso dos EPI’s em função de obter maior velocidade de trabalho e produtividade.

Também foi visto que trabalhar com mão de obra terceirizada leva a um aumento de

risco de acidentes de trabalho, pois estes são remunerados por produção.

Finalmente, pode-se concluir que a gestão de pessoas no âmbito da construção civil

se encontra distante do desejável para se obter melhor comprometimento, qualidade e

produtividade da mão de obra, portanto, trabalhos desta natureza precisam ser

desenvolvidos e difundidos junto aos engenheiros civis que atuam como gestores da força

de trabalho e em formação.

Para que este trabalho possa servir como base para outros trabalhos de conclusão de

curso em graduação e até mesmo em nível de pós-graduação, sugere-se que mais pesquisas

sejam feitas tratando do papel do engenheiro civil como gestor da força de trabalho na

construção civil para melhorias da produtividade, o que demanda a sociedade moderna.

147

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APÊNDICE 1

QUESTIONÁRIO

Este questionário faz parte de um Trabalho de Conclusão de Curso de Graduação

apresentado ao Curso de Engenharia Civil da Escola Politécnica da Universidade Federal

do Rio de Janeiro.

Aluno: Mateus Marcelino Terra Orientador: Jorge Santos

1) Dados da empresa:

a) Razão Social:

Tempo desde a criação:

Porte (faturamento anual):

Quantidade de obras em execução (média anual):

Segmentos que atua (edificações, saneamento, pavimentação, etc.):

Total de funcionários próprios:

Total de colaboradores terceirizados:

Funcionários próprios no escritório:

Funcionários próprios nas obras:

Colaboradores terceirizados no escritório:

Colaboradores terceirizados nas obras:

Quantidade de engenheiros e arquitetos:

Organograma da empresa (como é):

Tem alguma certificação (ISO 9001, PBQP-H, etc.): ___________________________

2) Dados acerca dos funcionários da empresa:

a) Nível de escolaridade dos funcionários (Quantificar):

155

__ possuem nível superior. Qual formação?

_________________________________________________________________________

___________________________________________________________________

____ possuem nível médio. Qual formação?

_________________________________________________________________________

__________________________________________________________

____ mestres de obra

___ encarregados

___ operários (bombeiro, servente, pedreiro, armador, carpinteiro)

3) Como a empresa se organiza no escritório para gerenciar a mão de obra?

3.1) A empresa possui um setor de Gestão de Pessoas?

_________________________

3.2) Quantos funcionários atuam neste setor?

__________________________________

3.3) Qual a formação destes funcionários que atuam neste setor?

_________________________________________________________________________

___________________________________________________________________

3.4) Há algum gerente responsável por este setor?

_________________________________________________________________________

________________________________________________________________

3.5) O engenheiro atua juntamente neste sentido ( ) sim ( ) não

Como isso ocorre?

4) E na obra, quem tem a função de gerenciar a mão de obra?

156

_________________________________________________________________________

___________________________________________________________________

5) Sobre o engenheiro responsável pela obra:

5.1) Exerce alguma função de administração de pessoal (recrutamento e seleção, admissão,

demissão, advertir, administrar conflitos, comunicação, administrar prêmios, administrar segurança e saúde,

motivação, treinamento, etc.)?

______________________________________________________________

5.2) Especifique estas funções:

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

______________________________________________________

5.3) O que você pensa sobre esta atividade?

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

6) Sobre a motivação e a satisfação no trabalho por parte dos funcionários:

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

7) Qual nota você daria para a produtividade da sua equipe?

1- muito boa ( )

2- boa ( )

3- médio ( )

4- ruim ( )

5- muito ruim ( )

8) Qual nota você daria para qualidade da sua equipe?

1- muito boa ( )

2- boa ( )

3- médio ( )

157

4- ruim ( )

5- muito ruim ( )

9) Esta empresa tem recebido notificações, multas ou sofrido ações do sindicato e/ou MT?

( ) sim ( X ) não

9.1) Você poderia quantificar? __________________________________________

9.2) Qual a relação entre ações trabalhistas e nº de demissões?

___________________________________________________________________

10) Como a empresa administra a segurança e saúde do trabalho na obra?

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________

10.1) Como a empresa administra a segurança e saúde do trabalho no escritório?

_________________________________________________________________________

___________________________________________________________________

10.2) O que poderia ser melhorado?

_________________________________________________________________________

___________________________________________________________________

11) Você acha a área de vivência desta obra satisfatória? ( ) sim ( ) não

Comente:

12) A empresa proporciona quais benefícios aos funcionários?

( ) vale transporte ( ) vale alimentação ( ) gratificação

( ) premio por produção ( ) assistência médica ( ) outros

Quais outros? _________________________________________________

158

13) O que poderia melhorar nesta empresa/obra?

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

______________________________________________________________

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