gestão de operações. módulo a a administração da produção
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Gestão de Operações Gestão de Operações
Módulo AMódulo A
A Administração da ProduçãoA Administração da Produção
Objetivos do Módulo A
• Definir Administração da Produção (AP) e mostrar como ela agrega valor;
• Demonstrar que a AP aborda questões tanto de organizações de manufatura quando de serviços;
• Como o modelo input-transformação-output pode ser utilizado para descrever todos os tipos de produção, independentemente do que produzam.
Prof. Pedro Bom
A Administração de Produção
• A partir de uma perspectiva corporativa, a Administração da Produção (AP) pode ser definida como o gerenciamento dos recursos diretos que são necessários para a obtenção de produtos e serviços de uma organização.
Papel da AP dentro da Organização
Mercado Consumidor
Estratégia Corporativa
Estratégia de Finanças
Estratégia de Marketing
Estratégia de Produção
Estratégia de Recursos Humanos
A empresa como um sistema de atividades
Infraestrutura da Empresa
Gerenciamento dos Recursos Humanos
Desenvolvimento Tecnológico
Compras
Logísticade Entrada
Logísticade Saída
Marketinge Vendas
Serviçospós-Venda
Operações
(Financiamento, Planejamento, Relações com Investidores)
(Recrutamento, Treinamento, Sistema de Compensação)
(Design de Produtos, Teste, Design de Processo, Pesquisa de Materiais, Pesquisa de Mercado)
(Almoxarifado,coleta de Dados,Atendimento,Acesso aoCliente)
(Montagem,Fabricação deComponentes,Operaçõesdas Filiais)
(Processamentode Pedidos,Armazenagem,Preparação de Relatórios)
(Força deVendas,Propaganda,Feira e Shows,Redação dePropostas)
(Instalação,Apoio ao Cliente,Assistência Técnica)
(Componentes, Maquinário, Propaganda, Serviços)
M
A
R
G
E
M
Atividades de Apoio
Atividades Principais
A cadeia de Valor
• Podemos definir uma cadeia de valor como consistindo de todos aqueles passos que, de fato, agregam valor ao produto, sem a distinção quanto a onde são agregados.
• Estoque, inspeções de qualidade, transporte interno à empresa, por exemplo, não agregam valor ao produto.
O conceito de Operações
Recursos Transformados
Input
Processo de Transformação
Materiais
Informações
Consumidores
Recursos de Transformação
Input
Instalações
Pessoal
Input OutputBens
E
Serviços
Ambiente
Ambiente
Agrega-se Valor!!
Recursos Transformados e Transformadores
Recursos transformados: são tratados, convertidos ou transformados de alguma forma;
Ex. Materiais, informações, consumidores;
Recursos de transformação: agem sobre os recursos transformados.
Ex. Instalações, funcionários, etc.
Exemplos de operações
• Linha aérea• Loja de departamentos• Dentista• Zoológico• Lanchonete
• Polícia• Contabilidade• Hospitais• Salões de beleza• Universidades
Nesses casos, o que seria exemplo de recursos transformadores e de transformação?
Diferenças entre Bens e Serviços
Bens
• Tangíveis
• Podem ser estocados
• Nenhuma interação entre cliente e processo
Serviços
• Intangíveis
• Não podem ser estocados
• Interação direta entre cliente e processo
Tangibilidade
• Os serviços são intangíveis. Diferente dos produtos físicos, não podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados antes de serem comprados.
• Para reduzir a incerteza, os clientes buscam evidências da qualidade do serviço. Aconselham-se com outros clientes.
X
Estocabilidade
• Serviços, de forma geral, não podem ser estocados. E por essa razão, quando ocorre o aumento de demanda, a organização tem que estar imediatamente apta a atender os clientes. É o caso de restaurantes, por exemplo.
X
Simultaneidade• Normalmente os serviços são produzidos e consumidos
simultaneamente. Isto não é verdadeiro para bens físicos, que são fabricados, estocados e distribuídos através de revendedores múltiplos e, posteriormente, consumidos.
• Qualidade em tempo real. Não dá para separar de um lote de serviços aqueles que atendem às exigências do cliente.
X
Interação
• Os consumidores têm baixo nível de contato com as operações que produzem os bens, ao passo que no caso de serviços, por serem produzidos e consumidos simultaneamente, deve haver alto nível de contato entre consumidor e operação.
Diferenças entre Bens e Serviços
• Ainda que haja diferenças claras entre bens e serviços, é preciso considerar que muitas vezes esses dois tipos de produto são indissociáveis.
• Qual a implicação dessa característica para as operções?
Produtos são um “Feixe” de Bens e Serviços
100%Bens
100%Serviços
% bens
% serviços
cons
ulto
ria
carr
os
hoté
is
alim
ento
s
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1999
Questão para reflexão
• Descreva as relações insumo-transformação-resultados encontradas nos seguintes sistemas:– Uma companhia aérea– Uma penitenciária– Uma filial de banco– Uma padaria– Um fabricante de roupas– Uma empresa de contabilidade
Características de diferentes tipos de operações de produção
• volume de output • variedade de output • variação da demanda do output • grau de contato com o consumidor envolvido
na produção do output
• Baixa repetibilidade• Funcionários participam mais
do trabalho• Menor sistematização• Alto Custo unitário
• Alta repetibilidade• Especialização• Capital Intensivo• Baixo Custo unitário
• Flexível• Atender necessidades dos
consumidores• Complexo
• Bem definidas• Rotinizada• Padronizada• Regular
• Capacidade mutante• Flexibilidade• Ajuste a demanda• Alto custo unitário
• Necessidade de habilidade de contato
com o consumidor• Alto custo unitário
• Estável• Rotineira• Previsível• Alta utilização
• Pouca habilidade de contato • Alta Utilização • Baixo custo unitário
Tipos de operações
Estudo de Caso – IKEA / Tok&Stok
Analise o caso IKEA 1 e identifique cinco fatores de sucesso da empresa relacionados à sua Administração da Produção.
1 Vide capítulo 01 do livro “Administração da Produção de Nigel Slack e outros”,
Analise e descreva como a empresa Tok & Stok2, brasileira, desempenha sua Administração da Produção, com relação aos cinco fatores que você identificou para a IKEA.
2 Acesse o site http://www.tokstok.com.br ou visite a loja propriamente, se houver possibilidade.
MóduloMódulo BB
Papel estratégico e objetivos da Papel estratégico e objetivos da ProduçãoProdução
Objetivos do Módulo B
• Compreender a importância das Operações para a competitividade das organizações;
• Conhecer como medir o desempenho estratégico das Operações através dos objetivos operacionais.
Prof. Pedro Bom
InputRecursos de transformaçãoInstalaçõesPessoal
Adm. da Produção
Estr. da Produção
Melhoria
P C P
Projeto
Obj. Estratégicos da Produção
Estratégia da Produção
Papel e pos. competitiva da produção
Bens e serviçosoutputinput
InputRecursos a serem transformados-materiaisinformaçõesconsumidores
Ambiente
Ambiente
Atividades da administração da produção
Grandes questões abordadas na Estratégia de Produção
• De que tamanho iremos construir a fábrica?
• Onde a localizaremos?
• Quando a construiremos?
• Que tipo(s) de processo(s) instalaremos para fabricar os produtos?
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1999
Papel estratégico das Operações
• Além de seu papel óbvio de geração de bens e serviços, a função produção exerce também outros três papéis :– - Apoio para a estratégia empresarial;– - Impulsionadora da estratégia empresarial– - Implementadora da estratégia empresarial;
Hierarquia do Planejamento Operacional
Tático
Estratégico
Planejamento Operacional e Controle
Tipo de Planejamento Duração Questões Típicas
Longo PrazoTamanho da planta, localização, tipo de processo
Médio Prazo Tamanho da força de trabalho, exigências de materiais
Curto PrazoSeqüenciamento diário de trabalhadores, funções e equipamentos
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1999
Objetivos de Desempenho das Operações
• Qualidade• Rapidez• Confiabilidade• Flexibilidade• Custo
Objetivo Qualidade
• Significa fazer um produto corretamente, sem falhas;
• Uma vantagem de oferecer produtos de maior qualidade é poder posicioná-lo melhor no mercado, com um preço diferenciado.
• Por outro lado, qualidade reduz custo;• Qualidade aumenta a confiabilidade. Sabe-se que o
consumidor paga mais por aquilo em que confia.
Objetivo Rapidez
• Está relacionado ao tempo que o cliente tem que esperar para receber o bem ou serviço que adquiriu;
• Para o cliente o que importa é o tempo compreendido desde o pedido até a entrega;
• Rapidez reduz estoque• Rapidez reduz risco
Objetivo Confiabilidade
• Significa cumprir o que foi prometido: entrega no prazo combinado, na quantidade certa, com todas as carcterísticas prometidas.
• Confiabilidade economiza tempo e dinheiro; • Confiabilidade proporciona estabilidade
Objetivo Flexibildade
• Significa ser capaz de mudar a operação de alguma forma. Pode ser alterar o que a operação faz, como faz ou quando faz.
• Flexibilidade agiliza a resposta; • Flexibilidade maximiza tempo;• Flexibilidade mantém confiabilidade;
Objetivo Custo
• Significa ser capaz de gerar produtos com menores custos.
• Custos menores podem proporcionar margens melhores;
• Custos menores podem permitir que a empresa pratique preços mais competitivos;
• O custo é afetado por outros objetivos de desempenho.
Os cinco objetivos de desempenho
Fazer certo as coisas
Fazer as coisas com rapidez
Mudar o que você faz
Fazer as coisas em tempo
Fazer as coisas mais baratas
Vantagem em rapidez
Vantagem em confiabilidade
Vantagem em flexibilidade
Vantagem em custo
Vantagem em qualidade
Proporciona
Efeitos internos dos cinco objetivos de
desempenho
Alta produtividade
Custo
Preço baixo, margem alta, ou ambas.
Operação confiável
Produção rápida
Habilidade para mudar
Processos isentos de erros
ConfiabilidadeRapidez
FlexibilidadeQualidade
Produtos/ serviços sob especificação
Freqüência de novos produtos/ serviçosAmpla variação de produtos/ serviçosAjustamentos de volume e entrega
Entrega confiável
Tempo de entrega reduzido
OS CINCO OBJETIVOS DE DESEMPENHO
Questão para reflexão
• Discuta o que constitui qualidade, rapidez confiabilidade e flexibilidade nas seguintes operações:
a) Biblioteca universitáriab) Cantina universitária
Módulo CMódulo C
Estratégia de OperaçõesEstratégia de Operações
Objetivos do Módulo C
• Conhecer o processo de elaboração das estratégias de Operações
• Reconhecer as prioridades diferentes dos objetivos de desempenho das operações em função dos consumidores e concorrentes da organização e da posição de seus produtos e serviços em seu ciclo de vida.
Conceitos sobre Estratégia
• Estratégia: O conjunto de ações através das quais a organização pretende competir e crescer para atingir seus objetivos e cumprir sua missão
• A Estratégia Corporativa estabelece o rumo da organização e define os objetivos para seus diferentes negócios
• A Estratégia do Negócio estabelece o rumo para o Negócio e define os objetivos para suas diversas funções ou partes, a fim de contribuir para o sucesso corporativo.
• A Estratégia Funcional estabelece as estratégias para atingir os objetivos funcionais e contribuir assim para o sucesso do Negócio.
Estratégia Corporativa
Estratégia do
Negócio
Estratégia do
Negócio
Estratégia do
Negócio Estratégia de
Operações Estratégia de
Finanças Estratégia de
marketing
CustoQualidade
ConfiabilidadeRapidez
Flexibilidade
Objetivos de Desempenho
Áreas de DecisãoÁreas de DecisãoProjeto Produto
ProcessoTecnologiaCapacidade
FornecedoresArranjo físico
QualidadeProgramaçãoOrganização
DireçõesFuturas Prioridades
Propósitos da Estratégia de Operações:
• Contribuir diretamente par aos objetivos estratégicos do nível imediatamente superior na hierarquia;
• Auxiliar outras partes do negócio a fazer sua própria contribuição para a estratégia.
RECURSOS DE OPERAÇÕES EXIGÊNCIAS MERCADO
Objetivos de desempenho
Consumidores
Ciclo de vida
Concorrentes
Decisões
Recursos
Capacitações
Processos
ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
Abordagem “exigências de mercado ” versus “recursos de operações”
Aspectos que afetam a importância dos objetivos de desempenho
Influência dos consumidores da organização
Quais são os fatores ganhadores de pedidos, qualificadores e menos importantes para eles?
Importância relativa de cada objetivo de desempenho para a operação produtiva
Influência dos concorrentes da organização
Como a operação reage a mudanças no comportamento dos concorrentes?
Influência dos consumidores da organização
Quais são os fatores ganhadores de pedidos, qualificadores e menos importantes para eles?
Fatores competitivos
• São aqueles que definem as exigências dos clientes.
• É importante então que a organização identifique o que é mais importante para o consumidor, a fim de orientar os objetivos de produção: o preço, o prazo de entrega, a gama de produtos e serviços, a confiabilidade de entrega ou qualquer outra coisa
Diferentes fatores competitivos implicam diferentes objetivos de desempenho
Fatores competitivos Se os consumidores valorizam estes...
Preço Baixo
Qualidade Alta
Entrega rápida
Entega confiável
Produtos e serviços inovadores
Ampla gama de produtos e serviços
A habilidade de mudar a quantidade ou prazo de entrega dos produtos e
serviços
Objetivos de desempenhoEntão, a operação precisará ser
excelente nestes:
Custo
Qualidade
Rapidez
Confiabilidade
Flexibilidade (produto/serviço)
Flexibilidade (mix ou composto de serviços)
Flexibilidade (volume e/ou entrega)
CLASSIFICAÇÃO DOS FATORES COMPETITIVOS
Fatores Pouco Relevantes
Fatores Ganhadores de Pedido
Fatores Qualificadores
Benefício Competitivo
Benefício Competitivo
Desempenho no critério
Desempenho no critério
Benefício Competitivo
Benefício Competitivo
Benefício Competitivo
Benefício Competitivo
Desempenho no critério
Desempenho no critério
Desempenho no critério
Desempenho no critério
Nível qualificadorNível qualificador
Objetivos Qualificadores
• Fatores qualificadores são aqueles aspectos da competitividade nos quais o desempenho da produção deve estar acima de um nível determinado, para começar a ser considerarado pelo cliente.
• Abaixo do nível “qualificador”, a empresa provavelmente nem será considerada pelo consumidor;
• Apenas um pouco acima do nível “qualificador”, provavelmente não haverá benefício competitivo relevante.
• Exemplos
Objetivos Ganhadores de Pedidos
• Fatores ganhadores de pedidos são os que direta e significativamente contribuem para a realização de um negócio, para conseguir um pedido.
• São os aspectos mais importantes da forma como uma empresa define sua posição competitiva.
• Exemplos
Fatores menos importantes
• Fatores menos importantes são aqueles que não influenciam os clientes de forma significativa.
• Podem ser importantes em outras partes da produção.
• Exemplos
O Caso Alfa Plásticos
(vide texto do material de apoio)
Fonte: Prof. Henrique Correa
• Injeção de moldados de Produtos industriais• Artefatos de plástico para uso domestico• Alternativas:
– Reduzir o tamanho da empresa– Procura de Clientes alternativos– Desenvolvimento de novos mercados
O caso Alfa Plásticos
1980 1986 1993 1999Aquisição
pelo cliente
Reorganização
• Redução• Novos clientes• Nova linha
Alternativas
100%
93 94 95 96 97 98 99
18.7 18.5 19.6 24.1 28.1 27.2 32.9
5.8 6.4 6.5 8.1 11.0 13.1 13.9
9.6 5.4 4.1 3.5 3.3 2.4 3.1
“ROI”
“L/Vendas”
“Giro”
Volume
Produtos industriais
Velho conceitoNovo conceito
DESEMPENHO DA ALPHA PLASTICOS
Problemas Encontrados• Matéria Prima• Teste de matrizes (perda de capacidade)• Lançamento de novos produtos• Tecnologia de matrizes múltiplas• Set-up• Remuneração baseada em volume de produção• Montagem• Complexidade do PCP• Demanda sazonal• Estoques elevados
O caso Alfa Plásticos
• Baixa repetibilidade• Funcionários participam mais
do trabalho• Menor sistematização• Alto Custo unitário
• Alta repetibilidade• Especialização• Capital Intensivo• Baixo Custo unitário
• Flexível• Atender necessidades dos
consumidores• Complexo
• Bem definidas• Rotinizada• Padronizada• Regular
• Capacidade mutante• Flexibilidade• Ajuste a demanda• Alto custo unitário
• Necessidade de habilidade de contato com o
consumidor• Alto custo unitário
• Estável• Rotineira• Previsível• Alta utilização
• Pouca habilidade de contato
• Alta Utilização • Baixo custo unitário
Velho ConceitoNovo Conceito
Tipos de operações
Perfil dos Fatores Competitivos - ALPHA
Qualidade
Entrega rápida
Preço
Entrega confiável
Aceitável Altaao preço
Menos importante Muito importante
Compete Não compete em preço em preço
Clientes Varejo Lojas Especializadas
Ampla variedade de produtos
Habilidade de alterar Prazo e quantidade
Velho Conceito Novo Conceito
Produtos e serviços Inovadores
Menos importante Muito importante
Menos importante Muito importante
Menos importante Muito importante
Menos importante Muito importante
Velho conceito Novo conceito
Artigos de plástico para uso doméstico, como baldes e baciasProdutos
Linha de produtos domésticos de alta qualidade, como pratos, tigelas para mesa, baixelas, talheres, etc...
Grandes varejistasClientes Lojas Especializadas em Presentes
Produtos de apelo econômico e popularEspecificação do Produto
Produtos de moda com cor e design variados
Produtos de apelo econômico e popularEspecificação do Produto Produtos de moda com cor e design
variados
Estreita e padronizada – poucas variantesGama de Produtos Muito ampla, muitos lançamentos
RarasMudanças no Projeto contínuas
Rápida – do estoqueEntrega Entregas no prazo é importante
Significa O produto sem defeitosQualidade Design e cores modernas
Alto volumeVolume Baixo volume
BaixaMargem de lucro Médias e altas
Velho Conceito Novo Conceito
Fatores Competitivos
diferença?
conflito??Objetivo de Desempenho Interno
CUSTO
Ganhador de Pedido Preço
Qualificador
Menos importante Rapidez
Objetivo de Desempenho Interno
Fatores Competitivos
Ganhador de Pedido
Qualificador
Menos importante
Flexibilidade e QualidadeConfiabilidade Rapidez
FLEXIBILIDADE E QUALIDADE
Processo da estratégia de Operações
Confiabilidade e Qualidade
Ciclo de vida do ProdutoIntrodução Crescimento Maturidade Declínio
inovadores pioneiros
massaatrasados
P&D
caixa
LucroVendas
Preço
Ganhadoresde pedidos Preço baixoDisponibilidade e
qualidade
Preco BaixoFornecimento
confiável
Características, Desempenho
Novidade
Objetivos de Desempenho Custo
Rapidez Confiabilidade
e Qualidade
CustoConfiabilidade
Flexibilidade e Qualidade
Processo da estratégia de Operações
Introdução CrescimentoP&D
“Fábrica dos sonhos”
Tecnologia
Perfil das pessoas
Habilidades pessoais
Sistema de Planejamento
Eficiente FlexívelRapidinhos Perfeccionistas
Dedicadas PolivalentesSimples barato Complexo caro
Salários/recompensas
Suprimentos
Produção Habilidades
Compra Comprapreço qualificada
VelhoConceito
NovoConceito
Perspectiva dos Recursos da Produção
Módulo DMódulo D
Melhoria do desempenho das Melhoria do desempenho das OperaçõesOperações
OBJETIVOS do Módulo D
• Compreender como se pode melhorar o desempenho das operações;
• Conceitos de Benchmarking• Compreender como mapear o desempenho
atingido pela empresa quanto a fatores competitivos significativos para os clientes;
• Conceitos de melhoramento contínuo e revolucionário.
Desempenho da Produção
Requisitos do mercado
CUSTOCUSTO
QUALIDADEQUALIDADE
RAPIDEZRAPIDEZ
FLEXIBILIDADEFLEXIBILIDADE
CONFIABILIDADECONFIABILIDADE
CUSTOCUSTO
QUALIDADEQUALIDADE
RAPIDEZRAPIDEZ
FLEXIBILIDADEFLEXIBILIDADE
CONFIABILIDADECONFIABILIDADE
Os requisitos de mercado e desempenho da operação podem mudar ao longo do tempo
Como medir o desempenho das operações ?
MEDIDAS PARCIAIS DE DESEMPENHO
QUALIDADE VELOCIDADE CONFIABILIDADE CUSTOFLEXIBILIDADE
- % Defeitos- % Reclamações- % Refugo-Índice de satisfação-Tempo médio Falhas
-Tempo Atendimento-Lead time Pedido-Atravessamento-Freqüência entregas-Tempo de ciclo
-Tempo desenvolvimento-Gama de produtos-Tempo de troca-Tamanho médio do lote-Tempo mudar programação
- % entregue no prazo- Atraso médio-Proporção de produtos em estoque- Aderência a programação
-Custo Médio-Eficiência-Produtividade-% utilização da capacidade
Comparar contra padrões de desempenho
1998
%
100
Diferentes padrões de comparação
levam diferentes mensagens
90
80
70
60
50
1999 2000 2001 2002 2002
67 %
85 %
58 %
63 %
58 %58 %
Desempenho pelo padrão histórico é satisfatório
Meta 95 %
Desempenho em relação a meta é insatisfatório
Absoluto 100 %
Desempenho em relação ao absoluto é insatisfatórioDesempenho em relação a concorrência é satisfatório
75 % Concorrente
ESFO
RÇO
GER
ENCI
AL
TEMPO PARA IMPLEMENTAÇÃO
Quinta GeraçãoBenchmarking Desempenho
Processos Quarta GeraçãoBenchmarking Competitivo
Terceira GeraçãoBenchmarking Não Competitivo
Primeira GeraçãoEngenharia Reversa
Tipos de Benchmarking
Segunda GeraçãoBenchmarking Interno
Sexta GeraçãoBenchmarking Práticas
Prioridade precisam ser determinadas para.....
CLIENTES
O que os clientes querem
a
IMPORTÂNCIA
do desempenho de cada objetivo competitivo
CONCORRENTES
Desempenho relativo àconcorrência
seu
DESEMPENHO
em cada objetivo competitivo
PRIORIDADES DE MELHORIA
• Uma pequena manufatura sistemas de vedação para bombas• Segmento de mercado: selos mecânicos para industria química• Produtos inovadores• Vendedores: engenheiros da aplicação.• Fabricação contra pedido• Os clientes mudam constantemente a data de entrega
Exemplo
Fatores competitivosFatores competitivos
PreçoPreço
QualidadeQualidade
Entrega rápidaEntrega rápida
Entrega confiávelEntrega confiável
Produtos e serviços inovadoresProdutos e serviços inovadores
Ampla variedade de Produtos e Serviços
Ampla variedade de Produtos e Serviços
Habilidade de alterar o prazo e a quantidade de produto e serviço
Habilidade de alterar o prazo e a quantidade de produto e serviço
“Check List” Inicial“ O que os clientes valorizam...”
Fatores competitivosFatores competitivos
PreçoPreço
Qualidade do ProdutoQualidade do Produto
Qualidade da EngenhariaQualidade da Engenharia
Tempo de ConsultaTempo de Consulta
Tempo de ManufaturaTempo de Manufatura
Confiabilidade da entregaConfiabilidade da entrega
Flexibilidade do Projeto Flexibilidade do Projeto
Entendendo os Fatores competitivos envolvidos para o caso especifico
Meu caso especifico“ O que os clientes valorizam...”
Flexibilidade da EntregaFlexibilidade da Entrega
Flexibilidade de VolumeFlexibilidade de Volume
Tempo de Consulta
Preço
Qualidade da Engenharia
Prazo de Entrega
Flexibilidade do Projeto
Confiabilidade da Entrega
Desempenho Importância para o cliente
9 8 7 6 5
Extremamente não importante
Qualidade do Produto
Flexibilidade do Volume
Confiabilidade da Entrega
4 3 2 1
Quão importante para você é os seguintes fatores competitivos ?
Extremamente importante
1 2 3 4 5
Extremamente melhor
6 7 8 9
Extremamente pior
Quão bom é nosso desempenho em relação a concorrência ?
CRITÉRIOS GANHADORES DE PEDIDOS
CRITÉRIOS QUALIFICADORES
CRITÉRIOS POUCO RELEVANTES
Priorização dos Critérios
1.Proporciona vantagem crucial junto aos clientes2.Proporciona importante vantagem junto aos clientes-sempre considerado3.Proporciona vantagem útil junto aos clientes - normalmente considerado
Benefício Competitivo
Benefício Competitivo
Desempenho no critério
Desempenho no critério
4.Precisa estar pelo menos marginalmente acima da média5.Precisa estar em torno da média do setor6.Precisa estar a pouca distância da média do setor
Benefício Competitivo
Benefício Competitivo
Desempenho no critério
Desempenho no critério
7.Normalmente não considerado;pode tornar-se mais importante no futuro8.Muito raramente é considerado pelos clientes9.Nunca é considerado pelos clientes
Benefício Competitivo
Benefício Competitivo
Desempenho no critério
Desempenho no critério
Tempo de Consulta
Preço
Qualidade da Engenharia
Prazo de entrega
Flexibilidade do Projeto
Confiabilidade da Entrega
Desempenho Importância para o cliente
Extremamente não importante
Qualidade do Produto
Flexibilidade do Volume
Confiabilidade da Entrega
Quão importante para você é os seguintes fatores competitivos ?
Extremamente importante
Extremamente melhor
Extremamente pior
Quão bom é nosso desempenho em relação a concorrência ?
X
X
X
X
X
X
X
X
X
9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9
MELHOR DO QUE A CONCORRÊNCIA1.Consistente e consideravelmente melhor que nosso melhor concorrente2.Consistente e claramente melhor que nosso melhor concorrente3.Consistente e marginalmente melhor que nosso melhor concorrente
IGUAL À CONCORRÊNCIA
4.Com freqüência marginalmente melhor que nosso melhor concorrente5.Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes6.Freqüentemente a uma distância curta atrás dos principais concorrentes
PIOR DO QUE A CONCORRÊNCIA
7.Usual e marginalmente pior que a maioria dos principais concorrentes8.Usualmente pior que a maioria dos nossos concorrentes9.Consistentemente pior que a maioria de nossos concorrentes
Benchmarking: Comparação com a concorrência
Tempo de Consulta
Preço
Qualidade da Engenharia
Prazo de Entrega
Flexibilidade do Projeto
Confiabilidade da Entrega
Desempenho Importância para o cliente
Extremamente não importante
Qualidade do Produto
Flexibilidade do Volume
Confiabilidade da Entrega
Quão importante para você é os seguintes fatores competitivos ?
Extremamente Importante
Extremamente Melhor
Extremamente pior
Quão bom é nosso desempenho em relação a concorrência ?
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9
9 8 7 6 5 4 3 2 1Pouco
RelevantesQualifica-
doresGanhadoresde pedidos
Importância para os Clientes
EXCESSO?
ADEQUADO
APRIMORAR
URGÊNCIA
123456789
Melhor que
Igual a
Pior que
Des
empe
nho
em re
laçã
o ao
s co
ncor
rent
es
C
A
B
D
E
Matriz Importância X Desempenho
Tempo de Consulta
Preço
Qualidade da Engenharia
Prazo de Entrega
Flexibilidade do Projeto
Confiabilidade da Entrega
Desempenho Importância para o cliente
Extremamente não importante
Qualidade do Produto
Flexibilidade do Volume
Confiabilidade da Entrega
Quão importante para você é os seguintes fatores competitivos ?
Extremamente Importante
Extremamente Melhor
Extremamente pior
Quão bom é nosso desempenho em relação a concorrência ?
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Melhor que
Piorque
PoucoRelevantes
Qualifica-dores
Ganhadoresde pedidos
DES
EMPE
NH
O c
ompa
rado
com
aCO
NCO
RRÊN
CIA
Mesmo que
IMPORTÂNCIApara os
CLIENTESbaixa alta
bom
mau PREÇO/CUsTO *
QUALIDADE DO PRODUTO
QUALIDADE DA ENGENHARIA
PRAZO DE COTAÇÃOPRAZO DE ENTREGA
CONFIABILIDADE DE ENTREGA *
FLEXIBLIDADE DO PROJETO *
FLEXIBILIDADE DE ENTREGA *
FLEXIBILIDADE DE VOLUME *
9 8 7 6 5 4 3 2 1
123456789
Matriz Importância X Desempenho
Planos de ação
Melhor que
Piorque
PoucoRelevantes
Qualifica-dores
Ganhadoresde pedidos
DES
EMPE
NH
O c
ompa
rado
com
aCO
NCO
RRÊN
CIA
Mesmo que
IMPORTÂNCIApara os
CLIENTESbaixa alta
bom
mau PREÇO/CUsTO *
QUALIDADE DO PRODUTO
QUALIDADE DA ENGENHARIA
PRAZO DE COTAÇÃOPRAZO DE ENTREGA
CONFIABILIDADE DE ENTREGA *
FLEXIBLIDADE DO PROJETO *
FLEXIBILIDADE DE ENTREGA *
FLEXIBILIDADE DE VOLUME *
9 8 7 6 5 4 3 2 1
123456789
Com
petiti
vida
de d
o m
erca
do
Prazo de Cotação
Uso dos recursos
Tecnologia de processo
Áreas de Decisões Estratégica
Obj
etivo
s de
Des
empe
nho
Críti
coMatriz da Estratégia de Operações
Incrementar o sistema CAD para modelagem em 3D
Providenciar mais estações de trabalho
Reduzir o tempo de resposta à
solicitação inicial dos clientes para um nível melhor
que o padrão médio do setor
Treinar mais engenheiros de aplicação para trabalhar em selos
Reformulação de procedimentos de contato com cliente
Redesenho de procedimentos internos de controle (gestão de projetos e autoridade para aprovação)
Organização e desenvolvimento
Rede de suprimentos
Engenheiro de projeto passa a cotar datas de entrega nas respostas às solicitações
Desenvolvimento de sistema de rastreamento de trabalho mostrando estágios na geração de propostas
Abordagem de Melhoramentos
Time
MelhoramentoContínuo
Melhoramento Revolucionário
Des
empe
nho
Acum
ulad
o
O Caso CENTRO DE CONVENÇÕES Raydale
(vide texto do material de apoio)
Fonte: Prof. Henrique Correa
Analise dos objetivos de desempenhoAtributo Classificação Importância
consumidoresPosição
Concorrência
Preço Q Media Igual
Qualidade da comida Q Media Igual
Qualidade dos quartos Q Media Melhor
Cortesia do Pessoal GP Alta Melhor
Flexibilidade GP Alta Pior
Erros da documentação Q Media Pior
Disponibilidade dos quartos Q Media Igual
Melhor que
Piorque
PoucoRelevantes
Qualifica-dores
Ganhadoresde pedidos
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Mesmo que
IMPORTÂNCIApara os
CLIENTESbaixa alta
bo
mm
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Raydale Conference Center
9 8 7 6 5 4 3 2 1
123456789
Flexibilidade
Cortesia
Qualidade dos Quartos
PrecoQualidade da comida
Erros da documentacao
Disponibilidade de quartos
Descontos
Tamanho do Menu
Módulo EMódulo E
ProdutividadeProdutividade
MÃO- DE-OBRAMÃO- DE-OBRA CAPITALCAPITAL MATERIALMATERIAL ENERGIAENERGIA
PRODUTIVIDADEPARCIAL
PRODUTIVIDADEPARCIAL
PEÇAS PRODUZIDAS
HOMEM-HORA
PEÇAS PRODUZIDAS
CAPITAL INVESTIDOPEÇAS PRODUZIDAS PEÇAS PRODUZIDAS
CUSTO DO MATERIAL UTILIZADO
ENERGIA CONSUMIDA EM KWH
RECEITAHOMEM-HORA
RECEITACAPITAL INVESTIDO
RECEITACUSTO DO MATERIAL
UTILIZADO
RECEITAENERGIA CONSUMIDA
EM KWH
EM ALGUNS CASOS É IMPORTANTE AVALIAR
A MEDIDA DE PRODUTIVIDADE MULTIFATORIAIS
EM ALGUNS CASOS É IMPORTANTE AVALIAR
A MEDIDA DE PRODUTIVIDADE MULTIFATORIAIS
PRODUTIVIDADEMULTIFATORIALPRODUTIVIDADEMULTIFATORIAL
PEÇAS PRODUZIDASENTRADAS (HUMANO + CAPITAL + MATERIAIS)
PEÇAS PRODUZIDASENTRADAS (HUMANO + CAPITAL + MATERIAIS)
RECEITAENTRADAS (HUMANO + CAPITAL + MATERIAIS)
RECEITAENTRADAS (HUMANO + CAPITAL + MATERIAIS)
Produção e Produtividade
Produção é o processode obtenção de
qualquer elementoconsiderado como
objetivo da empresa
Produtividade é acapacidade de
produzir ou o estadoem que se dá a
Produçãochamado produto
Quadro 1 – Cálculo de Produção e produtividadeSituação
1. Um operário, trabalhando em uma máquina produz, em uma hora, 10 peças
Produção
10 peças/hora
Produtividade
10 peças/homem/hora10 peças/hora/máquina
2. Dois operários, trabalhando em duas máquinas, produzem, em 1 hora, 20 peças
20 peças/hora10 peças/homem/hora10 peças/hora/máquina
3. Melhorando o método de trabalho, um homem opera duas máquinas e produz, em 1 hora, 20 peças.
20 peças/hora20 peças/homem/hora10 peças/hora/máquina
•O aumento da produtividdade pode ser conseguido: via capital e/ou via trabalho
•Pela via do capital, a aumento ocorre graças à aquisição de máquinas e equipamentos mais produtivas;
•Pela via do trabalho, o aumento é alcançado por meio de técnicas de estudo de métodos de trabalho
Meios para aumentar a produtividade
O aumento da produtividade diminui o custo.
Como produtividade é igual a produção/recursos,uma maior produtividade significa que se produz mais, com os mesmos recursos, ou que uma mesma produção é feita com menos recursos. Portanto, em qualquer situação, o custo unitário do produto diminui.
Produtividade e custos
Módulo FMódulo F
Gestão de Projetos- Conceitos Gestão de Projetos- Conceitos BásicosBásicos
Objetivos
• O que é um projeto?• O que é gerência de projetos?• O que é gerência funcional?
Relacionamento com outras disciplinas.• Exercício em sala: Reformando o Apartamento • Para Casa: Resumo do texto Você = Seus
Projetos.
PMI- Project Management Institute
• Fundado em 1969 • Maior organização mundial em gerência de
projeto;• Instituição sem fins lucrativos• Sediada em Newton, Pennsylvania, USA • Mantém operações em mais de 40 paises• 45000 associados no mundo inteiro• 200 associados no Brasil• www.pmi.org
PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
• Documento usado pelo PMI para certificação e treinamento;
• Conhecimentos e práticas aplicáveis à maioria dos projetos;
• Tradução feita pelo PMI-MG• www.pmimg.org.br
O choque do futuro Alvin Toffler (1976)
• “Realmente, a Gerência de Projetos tem, por si própria, se tornado reconhecida como uma arte executiva especializada, e existe um pequeno mas crescente grupo de gerentes, tanto nos EUA como na Europa, que se movem de projeto a projeto, de companhia a companhia, nunca se ocupando de operações rotineiras ou de longo prazo.”
Tom Peters (1997)
“Se você não despende pelo menos 70% do seu tempo em
projetos, você vive no passado.”
O que é um Projeto?
Um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um
produto ou serviço único.
Temporário = tem começo e fim bem definidos;Único = diferente de todos os outros;
O que é um Projeto?
Progressivamente = proceder por etapas;Elaboradas = trabalhadas com cuidado e
detalhes;
• Pode envolver uma única pessoa ou milhares;• Pode durar 10 horas ou 10 anos.
Elementos de um Projeto
• Tem um Objetivo• Complexidade• Unicidade• Incerteza• Temporário• Ciclo de Vida (Etapas)
Exemplos de Projetos
• Desenvolver um novo produto ou serviço; • Implementar uma mudança
organizacional; • Planejar um novo veiculo de transporte;
Exemplos de Projetos
• Desenvolver ou adquirir um sistema de informação novo ou modificado;
• Construir prédio ou instalações;• Campanha política;• Implementar um novo processo;
Subprojetos
• Divisão dos projetos em partes mais facilmente gerenciáveis.– Fases de um projeto;– Uma instalação num projeto de construção
civil;– Testes de programas os equipamentos.
Gerência Projetos X
Gerência Funcional• Atividades Funcionais: são as operações, ou
atividades regulares de produção de bens ou prestação de serviços, internos ou externos.– São infinitas (sem perspectiva de terminar)– São repetitivas (repetem ao longo do tempo)
Exemplos: aulas regulares, fabricação de automóveis, operações de depósito e retirada no banco……..
O que é Gerência de Projetos?
• É a aplicação de conhecimentos, habilidades, e técnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas.– Escopo, prazo, custo e qualidade;– Diferentes necessidades das partes envolvidas;– Necessidades concretas e expectativas
Projeto X Operação
Projeto• Único• Finito• Decisões irreversíveis• Risco e Incertezas • Influência forte de variáveis
exógenas• Processo
histórico/flexibilidade• Fluxo de caixa negativo• Mudança revolucionária
Operação• Repetitivo• Permanente• Reversíveis• Experiência• Influência forte de variáveis
endógenas• Processo “estabilizado”/
gerido estatisticamente• Fluxo de caixa positivo• Mudança evolucionária
Gerenciamento de Projetos de Sucesso
• Metas claramente definidas;• Gerente de projeto competente;• Apoio da alta administração;• Equipe eficiente (as pessoas certas);• Suficiente alocação de recursos;
Gerenciamento de Projetos de Sucesso
• Canais de comunicação adequados;• Mecanismos de controle;• Capacidades de retroalimentação;• Respostas aos clientes;• Mecanismos de ataque aos problemas;• Continuidade de pessoal de projeto.
Áreas de Conhecimento
RHRH PrazoPrazo
SuprimentosSuprimentos
ComunicaçãoComunicação
EscopoEscopo RiscoRisco
QualidadeQualidade
CustoCustoINTEGRAÇÃOINTEGRAÇÃO
Contínuo
Linha/Massa
Batelada
Jobbing
Projeto
baixosvolumes
altavariedade
baixosvolumesmúltiplosprodutos
volumesmais altos
poucosprodutos
altosvolumes
altapadronização
Orientado a
Projeto
Orientado a
Produto
Variedade aumenta
Volume aumenta
Objetivos do Projeto
Prazo Custo
EscopoQualidade
CONTROLE
Aula 6Aula 6
As Etapas do ProjetoAs Etapas do Projeto
Objetivos
• Discutir texto: Você = Seus Projetos• O Ciclo de Vida de um projeto.• As etapas de um projeto. • Exercício em Sala: Atividades do Projeto.
Tipologia de Projeto
•Pequeno número de variáveis e elevadaincerteza quanto ao resultado final.•Projetos de pesquisa Básica, exploração de Petróleo…..
•Grande número de variáveis e elevadaincerteza quanto ao resultado final.•Campanha das naçõesunidas, grandes projetos de P&D, tratados….
•Pequeno número de variáveis e poucaincerteza quanto ao resultado final.•Escrever um romance,organização de um congresso.
•Grande número de variáveis e poucaincerteza quanto ao resultado final.•Visita do Papa, Jogos Olímpicos.
Complexidade
Ince
rtez
aIndivudual / Grupo / Organização / Multi-Organização / Nacional / Multinacional
Ciclo de Vida do Projeto
Recursos/Custos
Riscos/Incertezas
Fase Inicial
Fase Intermediaria
Fase Final
Inicio FimTempoDefinir Planejar Executar Concluir
Estágios de um Projeto
Compreensãodo Ambiente
do Projeto
Definição doProjeto
Planejamentodo Projeto
Execução doProjeto
Controle do Projeto
Mudanças
Ações Corretivas
O ambientedo projeto•Geografia•Usuários•Consumidores•Concorrentes•Estratégia da Empresa•Cultura Nacional•Fornecedores•Subcontratados•Recursos•Governos
Objetivos eEstratégias
RecursosLimitaçõesDependênciasAtividadesTempos
Concluir
Fases do Projeto: Construção Civil
Estágio I Estágio II Estágio III Estágio IVViabilidade:
•Formulação do Projeto;•Estudos de Viabilidade;
•Projeto Estratégico;•Aprovação
Planejamentoe Projeto:
•Projeto Básico;•Custo e Cronograma;
•Condições Contratuais;•Planejamento Detalhado
Produção:
•Fabricação;•Entrega;
•Obras Civis;•Instalação e Teste
Adaptaçãoe Lançamento:
•Teste final;•Manutenção
Decisão deContinuidade
Fechamentodo Contrato
InstalaçõesCompletas
PlenaOperação
Definir Planejar Executar Concluir
Projeto de Site
Definição doProjeto
PlanejamentoBusiness Plan
Busca deInvestimentos
Execução eImplantação
Estas etapas acabam se sobrepondo
Conclusão
Business Plan• Sumário: missão, objetivos e equipe (resumo).
• O produto: descrever o produto (o site), qual o diferencial?
• Análise do mercado: descrição do público alvo, tamanho do público, características de consumo, oportunidades, riscos, concorrentes, substitutos, poder dos compradores e dos fornecedores, novos entrantes, barreiras de entradas….
Business Plan• Estratégia de vendas e divulgação: como o site irá gerar receita, qual
será o tipo de divulgação, a taxa de crescimento de usuários, metas de vendas e crescimento.
• Operação: estratégia de crescimento (etapas), como irá funcionar, organograma, pessoal, parcerias, fornecedores, contratos, organização interna, departamentos, material, especialistas…
• Investimentos: quais os recursos financeiros necessários para a operação, previsão de histórico financeiro, quando o site começará a dar lucro, qual a estimativa?
O processo de gerencia de projetos pode ser organizados em cinco grupos:
Iniciação/DefiniçãoIniciação/Definição PlanejamentoPlanejamento
ControleControle ExecuçãoExecução
EncerramentoEncerramentoAs atividades seinteragem e se
sobrepõem
Sobreposição dos Grupos de Processos em cada Fase
Iniciação
Planejamento
Execução
ControleEncerramento
Exemplo: Rolling wave Planning = Planejamento por ondas Sucessivas
Intensidade
Tempo
O processo de gerencia de projetos pode ser organizados em cinco grupos:
IniciaçãoIniciação PlanejamentoPlanejamento
ControleControle ExecuçãoExecução
EncerramentoEncerramento
Definição Geral do Projeto.Obter o compromisso da organização com a execução do projeto
O processo de gerencia de projetos pode ser organizados em cinco grupos:
IniciaçãoIniciação PlanejamentoPlanejamento
ControleControle ExecuçãoExecução
EncerramentoEncerramento
Planejar e manter um esquema de
trabalho viável para se atingir aqueles
objetivos que determinam a existência do
projeto
Processo de Planejamento
Processos FacilitadoresPlanejamento da Qualidade
Planejamento das Comunicações
Planejamento Organizacional
Montagem da Equipe
5.2Planejamento do Escopo
5.2Detalhamento do escopo
6.1Definição das atividades
7.1Planejamento dos Recursos
6.2Sequenciamento das atividades
6.3Estimativa da duração das atividades
7.2Estimativa dos Custos
6.4Desenvolvimentodo cronograma
7.3Orçamento dos custos
4.1Desenvolvimento do Plano do Projeto
Processos Essenciais
Identificação Dos Riscos
Quantificação dos Riscos
Desenvolvimento De Respostas
aos Riscos
Planejamento dasAquisições
Preparação dasAquisições
O processo de gerencia de projetos pode ser organizados em cinco grupos:
IniciaçãoIniciação PlanejamentoPlanejamento
ControleControle ExecuçãoExecução
EncerramentoEncerramentoCoordenar pessoas e demais recursos para
realizar o planejamento (plano)
Processo de Execução
Processos Facilitadores
Distribuição deinformações
Desenvolvimento da equipe
Pedido de Propostas
Seleção de Fornecedores
Garantia da Qualidade
Verificação o escopo
Administração de Contratos
O processo de gerencia de projetos pode ser organizados em cinco grupos:
IniciaçãoIniciação PlanejamentoPlanejamento
ControleControle ExecuçãoExecução
EncerramentoEncerramento
Assegurar que os objetivos do projeto
estão sendo atingidos, através da monitoração
e da avaliação do seu progresso, tomando
ações corretivas quando necessárias
Processo de Controle
Processos Facilitadores
Controle de mudanças de escopo
Controle de Cronograma
Controle de Qualidade
Controle de Respostas aos
Riscos
Controle de Custos
O processo de gerencia de projetos pode ser organizados em cinco grupos:
IniciaçãoIniciação PlanejamentoPlanejamento
ControleControle ExecuçãoExecução
EncerramentoEncerramento
Formalizar a aceitação do projeto ou fase e encerrá-lo de forma organizada
Módulo GMódulo G
Projeto de sistemas produtivosProjeto de sistemas produtivos
Sobreposição de projetosOperações de manufatura : é benéfico sobrepor as atividades de projeto de produto e de processos.
Projeto do Produto
Projeto doProcesso
Serviços: geralmentea sobreposição está implícita na naturezado serviço.
Projeto do Processo
ProjetoServiço
Classificação dos processos em operação de manufatura
• Produtos farmacêuticos• Construção de navio• Fabrica Roupas • Siderúrgica• Ferramentaria especializada em moldes plásticos• Gráfica que produz ingressos para eventos• Perfuração de um poço de petróleo • Fabrica de automóveis• Fabrica de refrigerantes• Empresa fornecedora de eletricidade
•Siderúrgica•Fabrica de refrigerantes•Empresa fornecedora de eletricidade•Fabrica de Carros
•Produtos farmacêuticos•Fabrica de Roupas
•Construção de um navio•Ferramentaria•Gráfica•Perfuração de poços
AltoMédio Baixo
Volume de Produção
•Fabrica de refrigerantes •Fabrica de carros
Alto
•Construção de um navio•Perfuração de poços
Muito baixo
•Siderúrgica•Empresa fornecedoras de eletricidade
•Produtos farmacêuticos•Fabrica de roupas
•Ferramentaria especializadas•Gráfica
Muito Alto
Médio Baixo
Volume de Produção
Muito Baixa
Baixo
Médio
Alto
Muito Alto
•Construção de um navio•Perfuração de poços
•Ferramentaria especializada•Gráfica
•Produtos farmacêuticos•Fabrica de Roupas
•Fabrica de refrigerantes•Fabrica de carros
AltoMuito baixo
•Siderúrgicaeletricidade
Muito Alto
Médio Baixo
Projeto
Job Shop
Batelada
Massa
Continuo
Tipos de processos em manufaturaVolume AltoBaixo
Baixa
Alta
Varie
dade
Projeto
Jobbing
Lote ou Bateladas
Em Massa
Contínuo
Tipos de processo produtivo
Tamanho do loteMudança de produtoIntrodução de produtosO que a empresa vendeFlexibilidade do processoProdução por produtoRecurso principalAlteração de capacidadeProximidade do clienteConexão entre etapas
PequenoAltaAltaCapacitaçãoAltaBaixaMão de ObraIncrementalAltaBaixa
GrandeBaixaBaixaProdutoBaixaAltaM.O./Equip.DegrausBaixaAlta
Muito GrandeMuito BaixaMuito BaixaProdutoMuito BaixaMuito AltaEquipamentoNova FábricaBaixaMuito alta
Job Shop Batch Linha Contínuo
1. Processos de Projeto
• Envolvem produtos discretos, bastante customizados.;
• Baixo volume-alta variedade;• Ex: construção de navios, atividades de
construtoras, perfuração de poços de petróleo, etc.
• Baixo grau de repetição: a maior parte dos trabalhos tende a ser única.
2. Processos de Jobbing
• Baixo volume- alta variedade;• Caract. Principal: cada produto deve
compartilhar os recursos da operação com outros;
• Ex: serviços de técnicos especializados (restauradores de móveis, alfaiates, gráfica)
• Baixo grau de repetição: a maior parte dos trabalhos tende a ser única.
3. Processos de Lotes ou Bateladas
• Cada parte da operação tem períodos em que se está repetindo, enquanto o “lote” está sendo processado;
• Ex: produção de alimentos congelados; manufatura da maior parte das peças de conjuntos montados em massa, como carros e a maior parte das roupas.
4. Processos de Produção em massa
• Produzem bens em alto volume e variedade relativamente estreita;
• Ex: fábrica de automóveis; maior parte dos fabricantes de bens duráveis.
• Nas operações em massa as diferentes variantes de um produto não afetam o processo básico de produção.
5. Processos Contínuos
• Grande volume e baixa variedade;• Operam por períodos e tempo mais longo; • Muitas vezes estão associados a tecnologias
relativamente inflexíveis, de capital intensivo, com fluxo altamente previsível.
• Ex: refinarias de petróleo, siderúrgicas e algumas fábricas de papel.
Matriz produto X processo
Projeto
Job shop
Batch
Linha
Fluxocontínuo
baixosvolumes
altavariedade
baixosvolumesmúltiplosprodutos
volumesmais altos
poucosprodutos
altosvolumes
altapadronização
Orientado a Processo
Orientado a Produto
Variedade aumenta
Volume aumenta
Serviços Profissionais consultoria banco (pessoa jurídica) serviço médico assistência técnica
Loja de Serviços banco ( pessoa física) restaurantes hotelaria varejo em geral
Serviços de Massa transporte urbano cartão de crédito comunicações varejo de revistas
Ênfase em: pessoas front office processo
Alto grau de: contatopersonalização autonomia
Número de clientes processados por dia em uma unidade típica
Ênfase em: equipamentos back room produto
Baixo grau de: contato personalização autonomia
Processos de Operações de Serviço
Serviços Profissionais
• Organizações de alto contato, onde os clientes despendem tempo considerável no processo do serviço;
• Serviços proporcionam altos níveis de customização;• Alta relação de funcionários por clientes;• Ênfase no processo (como o serviço é prestado) em
vez de no produto (o que é fornecido);• Ex: trabalho de consultores, advogados, arquitetos,
cirurgiões, auditores, etc.
Serviços de Massa
• Compreendem muitas transações de clientes, envolvendo tempo de contato limitado e pouca customização;
• Serviços baseados em equipamentos e orientados para o produto;
• Ex: supermercados, aeroportos, telecomunicações, livrarias, serviços públicos.
Lojas de Serviço
• Posição intermediária entre os dois processo anteriores;
• O serviço é proporcionado através de combinações de atividades dos escritórios da linha de frente e da reta- guarda, pessoas e equipamentos, e ênfase no produto/ processo.
• Ex: bancos, lojas, operadores de excursões, aluguel de carros, escolas, restaurantes, hotéis, etc.
Representação de processos através de fluxogramas
Fluxogramas
• Esse é um recurso muito interessante para a representação gráfica de processos.
• É fundamental para a padronização de processos, treinamento de pessoal, melhoria contínua, controle de qualidade, etc.
Desenho de Fluxogramas
• Utilizaremos apenas três figuras para o desenho de fluxogramas:
Essa forma indica o início ou fim de um processo
Essa forma indica uma atividade
Essa forma indica uma Tomada de decisão
Exemplo de um processo (Desenvolvimento de fornecedores)
Sim
Fim
InícioNão
Identificar potenciais
fornecedores
Solicitar catálogos e lista de preços.
Analisar o portfólio de produtos e preços do fornecedor
Fornecedor atende em
preço e modelo?
Realizar negociação com o fornecedor
Negociação bem
sucedida?
Cadastrar o fornecedor e produtos no sistema
Concretizar a compra
Não
Sim
A
A
Atividade / Desenho de Processo
• Com base no texto “Desenho de Processos” (vide material de apoio) e as orientações do professor, desenhe o fluxograma de processo para o seguinte sistema produtivo:
• Preparo de sanduíches em uma lanchonete : desde o pedido do cliente até a entrega do sanduíche a ele.
Tipos de Arranjos físicos
Volume eVariedade Tipo de Processo
Tipo básico de arranjo físico
Projeto detalhado de arranjo físico
DECISÃO 1
DECISÃO 2
DECISÃO 3
Objetivos dedesempenhoestratégicos
Processo por projeto, jobbing,
lotes ou bateladas, massa e contínuo
Arranjo Físico posicional, por
processo, celular e por produto
Posição física de todos os recursos de transformação
Fluxos de recursos transformados pela produção
Tipos Básicos de Arranjo FísicoTipos Básicos de Arranjo Físico
• Arranjos Físicos por Produto
• Arranjos Físicos por Processo
• Posição Fixa
• Arranjos Físicos Híbridos
Custo
Volume
Posicional
ProcessoCelular
Produto
Formatos Básicos dos Arranjos Físicos Formatos Básicos dos Arranjos Físicos • Tecnologia de Grupo
• Just-in-Time– Pode ser linha de montagem ou – Formato de Tecnologia de Grupo
• Posição Fixa– ex. construção naval
Família de Comp.W Família de Comp.X
Família de Comp. Y Família de Comp. Z
A Necessidade de Decisões sobre os A Necessidade de Decisões sobre os Arranjos Físicos Arranjos Físicos
Operações Ineficientes
Por Exemplo:
Alto CustoGargalo
Mudanças no projetode produtos ou serviços
A introdução de novosprodutos ou serviços
Acidentes
Riscos à integridade
A Necessidade de Decisões sobre os A Necessidade de Decisões sobre os Arranjos Físicos(Continuação)Arranjos Físicos(Continuação)
Mudanças nas questões
ambientais ou outros
requisitos legais
Mudanças no volume deoutput ou mix de
produtos
Mudanças nos métodose equipamento
Problemas Morais
e i
Arranjos Físicos CelularesArranjos Físicos Celulares
• Fabricação Celular
• Tecnologia de Grupo
• Sistemas de Fabricação Flexível
Tipos Básicos de Arranjos FísicosTipos Básicos de Arranjos Físicos• Arranjos Físicos por Produto
– Arranjos Físicos que utilizam operações de processamento padronizadas para alcançar um fluxo suave, veloz, com grande volume
• Arranjos Físicos por Processo– Arranjos Físicos que podem processar uma grande
variedade de requisitos• Arranjos Físicos por Posição Fixa
– Arranjos Físicos nos quais o produto ou projeto permanece estacionário, e trabalhadores, materiais e equipamentos são deslocados conforme a necessidade
Uma Linha de Fluxo de Produção ou Uma Linha de Fluxo de Produção ou ServiçoServiço
Linha de Fluxo de Trabalho Industrial ou de Serviços
Matérias-primasou cliente
Item
acabadoEstação
2 Estação
3Estação
4
Material e/ou mão-de-obra
Estação 1
Material e/ou mão-de-obra
Material e/ou mão-de-obra
Material e/ou mão-de-obra
Linha de Produção em Forma de ULinha de Produção em Forma de U
1 2 3 4
5
6
78910
Entrada
Saída
Operários
Arranjos Físicos por ProcessoArranjos Físicos por Processo
Arranjos Físicos por Processo- Itens movidos em lotes paraos diversos departamentos
Fresagem
Montagem& Teste
Esmerilhamento
Furação Tratamentoeletroquímico
Arranjos Físicos CelularesArranjos Físicos Celulares
• Fabricação Celular– Arranjos Físicos nos quais as máquinas são
agrupadas em células que podem processar itens que têm requisitos de processamento semelhantes
• Tecnologia de Grupo– O agrupamento em famílias de itens com projetos
ou características de fabricação semelhantes
Arranjos Físicos de Fabricação CelularArranjos Físicos de Fabricação Celular
-1111 -1111
-222222222 - 2222
Mon
tage
m
-3333333333 - 3333
-44444444444444 - 4444
Torno
Torno
Fresa
Fresa
Fresa
Fresa
Furação
Furação
Furação
TratamentoTérmico
Tratamento Térmico
TratamentoTérmico
Corte deengrenagem
Corte deengrenagem
Esmeril
Esmeril