gerencia estratégica global ing : victor león bienvenidos clase 04. el ambiente interno
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Gerencia Estratégica Global
Ing : Victor León
BIENVENIDOS
Clase 04. El Ambiente InternoClase 04. El Ambiente Interno
ContenidoContenido
Objetivo• Realizar un sólido análisis de la situación actual de la empresa en
pro de la estructura organizacional, la competencia y las capacidades competitivas del negocio.
Semana 4 • Evaluación de recursos de la empresa (Análisis Interno )• Análisis FODA de la compañía.• Análisis Estratégico de la Cadena de Valor• Visualización de opciones competitivas.• Elementos estratégicos que enfrenta la empresa.
Análisis Interno de la Empresa
“El análisis perspicaz de la situación de la compañía es una condición previa para identificar los problemas estratégicos que necesita
abordar la administración y ajustar la estrategia a sus recursos y capacidades
competitivas, así como a las condiciones de la industria y
competitivas.”
Fuente: Thompson & Strickland (2000)
Visión y Misión
AnálisisAnálisisInternoInterno
ResumenFODA
Fuente: Charles W. L. & Gareth R. Jones (1996)
Qué puede HacerLa Empresa?
Ambiente InternoAmbiente InternoRecursos capacidadesy competencias clavesRecursos capacidadesy competencias claves
RecursosRecursosTangiblesTangibles
IntangiblesIntangibles
RecursosRecursosTangiblesTangibles
IntangiblesIntangibles
CapacidadesCapacidadesGrupo deGrupo deRecursosRecursos
CapacidadesCapacidadesGrupo deGrupo deRecursosRecursos
Competencias Competencias ClaveClave
Fuente de Fuente de Ventaja Ventaja
CompetitivaCompetitiva
Competencias Competencias ClaveClave
Fuente de Fuente de Ventaja Ventaja
CompetitivaCompetitiva
EstrategiaEstrategiaEstrategiaEstrategia
CompetitividadCompetitividad>ROI>ROI
CompetitividadCompetitividad>ROI>ROI
Ventaja Competitiva
Ganada A travesde Comp. Clave
Ventaja Competitiva
Ganada A travesde Comp. Clave
DescubriendoDescubriendoLas Las
CompetenciasCompetenciasClaveClave
DescubriendoDescubriendoLas Las
CompetenciasCompetenciasClaveClave
Descubrimiento de Las Competencias Clave
Descubrimiento de Las Competencias Clave
Criterio de Criterio de VentajaVentaja
SustentableSustentable
Analisis de Analisis de Cadena deCadena de
ValorValor
Como podemos ensamblar grupos de recursos, capacidades y competencias clave para.…..
Crear valor para los clientes
Podran los cambios ambientales volver nuestras competencias centrales obsoletas??
Y...
Hay sustitutos disponibles para nuestras competencias centrales??
Pueden nuestras competencias centrales ser facilmente imitadas?Pueden nuestras competencias centrales ser facilmente imitadas?
Las preguntas claves para los gerentes en el análisis interno incluyen.
Competencias vs. competencias fundamentales vs. competencias distintivas
• La competencia de una compañía es producto del aprendizaje y experiencia organizacionales y representa la aptitud para realizar una actividad interna
• Una competencia fundamental es una actividad interna bien realizada que resulta central (no periférica ni incidental) para la competitividad y rentabilidad de una empresa
• Una competencia distintiva es una actividad valiosa competitivamente hablando que una compañía realiza mejor que sus competidores
Competencias y capacidades de una
compañía
• Se derivan de las habilidades, pericia y experiencia y representan una:
– Acumulación de aprendizaje con el tiempo– Confección gradual de aptitud real para realizar una actividad
• Implican el esfuerzo deliberado para desarrollar la capacidad de hacer algo; con frecuencia incluyen:
– Seleccionar personas con los conocimientos y la experiencia necesarias
– Actualizar o ampliar las capacidades individuales – Moldear los productos del trabajo de los individuos en un esfuerzo
colectivo para generar la capacidad organizacional – Un esfuerzo consciente para generar capital intelectual
Competencias fundamentales: un valioso recurso para la compañía
• Una competencia se convierte en competencia fundamental cuando
la actividad que se realiza adecuadamente resulta central para la
competitividad y rentabilidad de la empresa
• Con frecuencia, una competencia fundamental es resultado de la
colaboración entre las diferentes partes de una organización
• Por lo general, las competencias fundamentales se encuentran en
la gente de la empresa, no en los activos del balance general
• Una competencia fundamental otorga a la empresa una capacidad
competitiva potencialmente valiosa y que representa un activo
competitivo definido
Tipos de competencias fundamentales
• Experiencia en la construcción de redes y sistemas que permiten el comercio electrónico
• Rápida difusión al mercado de productos nuevos o de la siguiente generación
• Mayor capacidad de servicio posterior a la venta • Capacidad para fabricar un producto de alta calidad • Creatividad para desarrollar características populares en el
producto • Rapidez/agilidad para responder a las nuevas tendencias del
mercado • Sistema para entregar los pedidos rápido y bien• Pericia para integrar varias tecnologías a fin de construir familias
de nuevos productos
Competencia distintiva –un recurso competitivamente superior # 1
• Una competencia distintiva es una actividad significativa en términos de la competitividad, que una empresa realiza mejor que sus competidores
Una competencia distintiva: Representa una capacidad competitivamente valiosa que no
tienen los rivales Tiene la atractiva posibilidad de convertirse en piedra angular de
la estrategia Puede suministrar un límite competitivo en el mercado
porque representa un recurso competitivamente superior
Principios de la administración estratégica
Una competencia distintiva
fortalece a una empresa
para desarrollar una ventaja
competitiva
Ejemplos: Competencias distintivas • Sharp Corporation
– Expertos en la tecnología de pantallas planas
• Toyota, Honda, Nissan– Capacidad de fabricación a bajo costo y con alta calidad, y ciclos
diseño-mercado breves
• Intel– Capacidad para diseñar y fabricar microprocesadores para PC
siempre más potentes
• Motorola– Fabricación sin defectos (calidad six-sigma) de teléfonos celulares
Determinación del valor competitivo de un recurso de la empresa
• Para calificar como base para una ventaja competitiva
sustentable, un “recurso” debe aprobar cuatro
pruebas:
1. ¿Es un recurso difícil de copiar?
2. ¿El recurso tiene capacidad de persistencia –es durable?
3. ¿Es un recurso verdaderamente superior competitivamente
hablando?
4. ¿Puede verse superado por las distintas capacidades de los
competidores?
Principios de la administración estratégica
Los estrategas exitosos tratan de
capitalizar e impulsar las fortalezas de
recursos de una compañía –su pericia,
sus competencias fundamentales y sus
capacidades competitivas más fuertes–
conformando la estrategia alrededor de
las fortalezas de recursos
Identificación de las oportunidades de mercado de la compañía
• Las oportunidades más relevantes para la empresa son aquellas que ofrecen:
– Mayores posibilidades de crecimiento a largo plazo
– Potencial para una ventaja competitiva
– Se ajustan a sus capacidades de recursos financieras y organizacionales
Principios de la administración estratégica
Una compañía hace bien en dejar pasar
una oportunidad de mercado en
particular, a menos que no tenga o
pueda desarrollar las capacidades de
recursos necesarias para atraparla
Los Cinco (5) Puntos Claves del Análisis Interno
Fuente: Thompson & Strickland (2000)
Métodos Analíticos: FODA, Cadena de Valor, Costo Estratégico y evaluación de la fortaleza competitiva
1. Qué tan bien está funcionando la estrategia actual de la compañía?
2. Los precios y los costos son competitivos?
3. Qué tan fuerte es la posición competitiva de la compañía en relación a los rivales?
4. A cuáles problemas estratégicos se enfrenta la compañía?
5. Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de la compañía y las fortalezas y amenazas?
Identificación de las Estrategias Actuales de la Empresa
Fuente: Thompson & Strickland (2000)
Consideraciones Importantes
•Enfoque competitivo de la empresa•Costo Bajo / Precio Bajo•Diferenciación•Costo – Beneficio
•Definir un amplio Espectro de Clientes o nicho específico de mercado•Esfera de acción competitiva de la empresa en la industria•Cobertura geográfica•Clientes y volumen de compra•Estrategias funcionales y operativas
“Mientras más poderosos son el desempeño
financiero y la posición de mercado de una compañía, más
probabilidades hay de que tenga una estrategia bien
concebida y bien ejecutada.”Indicadores de Exito
•Cumplimiento de los objetivos financieros y estratégicos•Desempeño superior al promedio de la industria
Participación del mercado
Márgenes de ganancias
Retornos de la inversión
Comportamiento de las ventas
Niveles de endeudamiento
Imagen y reputación
Consideraciones sobre el liderazgo
Ventajas competitivas vigentes
Indicadores de Funcionamiento de las Estrategias
Precios y Costos Competitivos
Fuente: Thompson & Strickland (2000)
“Mientras más altos son los costos de una
compañía en comparación con los de sus rivales
cercanos, más competitivamente vulnerable es la
empresa.”
Factores Importantes
•Precios de productos / servicios de entrada•Diferencias en tecnologías básicas•Diferencias en producción•Diferencias en mercadotecnia•Diferencias en el transporte de entrada y salida•Diferencias el canal de distribución•Diferencias en la capacidad de resistencia a eventos externos negativos
Hay Dios mio,como hago paracompetir con estos Chinos!!!!
Costos Estratégicos y Cadenas de ValorFuente: Thompson & Strickland (2000)
Concepto del Costo Estratégico
“…implica la comparación de la forma en la cual los costos por
unidad de una compañía se pueden comparar con los costos por unidad de los competidores claves, actividad por actividad,
señalando así cuáles actividades clave son el origen de una
ventaja o desventaja competitiva.”
Concepto de la Cadena de Valor
“…identifica las principales actividades que crean un valor para
los clientes y las actividades de apoyo relacionadas.”
La Cadena de Valor de Michael PorterCompetitive Advantage, New York: The Free Press (1985)
Fuente: Charles W. L. & Gareth R. Jones (1996)
Infraestructura
Recursos Humanos
I & D
Admon. de Materiales
Fabricación
Efi
cien
cia
Cal
idad
Inn
ovac
ión
Cap
acid
ad d
e S
atis
face
r al
Cli
ente
Marketing
METAS COMUNESPrincipales Actividades
El Sistema de la Cadena de Valor de Michael PorterCompetitive Advantage, New York: The Free Press (1985)
Fuente: Thompson & Strickland (2000)
Actividades, costos y márgenes de los proveedores
Actividades internasde la empresa
(costos ocultos)
Act., costos, márgenesde los aliados y sociosestratégicos del canal
hacia adelante
Cadenas de valor delcomprador final
Cadena de valor aguas arriba
Cadena de valor de la empresa
Cadena de valor aguas abajo
BENCHMARKING
Ejemplo: Actividades clave de la cadena de valor
Cultivo de madera
Tala de árboles
Molinos de pulpa
Elaboración de papel
Impresión y publicación
RAMO DE LA PULPA Y PAPEL
Ejemplo: Actividades clave de la cadena de valor
Fabricación de las piezas y componentes
Ensamblado
Distribución al mayoreo
Ventas al menudeo
RAMO DE LOS ELECTRODOMÉSTICOS
Ejemplo: Actividades clave de la cadena de valor
Procesamiento de los ingredientes básicos
Fabricación del jarabe
Embotellado
Distribución al mayoreo
Venta al por menor
RAMO DE LAS BEBIDAS REFRESCANTES
Kroger
Ejemplo: Actividades clave de la cadena de valor
Programación
Copia en discos
Mercadotecnia
Distribución
RAMO DE LOS PROGAMAS DE CÓMPUTO
Posición Competitiva de la Empresa Respecto a Sus Rivales
Fuente: Thompson & Strickland (2000)
“La evaluación sistemática de si la posición competitiva total de una compañía es poderosa
o débil en relación con sus rivales cercanos, es un paso esencial en el análisis de la situación de la compañía.”
Aspectos Particulares de Evaluación
•Mejora o no la posición de mercado de la empresa con la estrategia actual?•Como están los FCE de la empresa en su industria, comparada con la de los rivales?•Esta la empresa en ventaja o desventaja competitiva frente a los rivales?•Es la empresa capaz de defender su posición de mercado en pro de las fuerzas impulsoras y presiones competitivas de la industria?
Tremendas fuerzas
competitivas. Mira, estamos
bien arribita del resto de los
rivales.
Evaluación ponderada de la fortaleza competitiva
Escala de calificación: 1 = muy débil; 5 = promedio; 10 = muy fuerte
Factores clave para el éxito/medida de fortalezaDesempeño/calidad del producto
Reputación/imagen
Capacidad de fabricación
Capacidades tecnológicas
Red de distribuidores
Innovación de productos nuevos
Recursos financieros
Rival 1 Rival 2
5/0.50 10/1.00
7/0.70 10/1.00
10/1.00 4/0.40
1/0.05 7/0.35
4/0.20 10/0.50
4/0.20 10/0.50
10/1.00 7/0.70
ABC Co.
8/0.80
8/0.80
2/0.20
10/0.50
9/0.45
9/0.45
5/0.50
Rival 3
1/0.10
1/0.10
5/0.50
3/0.15
5/0.25
5/0.25
3/0.30
Rival 4
6/0.60
6/0.60
1/0.10
8/0.40
1/0.05
1/0.05
1/0.10
Peso
0.10
0.10
0.10
0.05
0.05
0.05
0.10
Posición de costo relativa
Capacidad de servicio al cliente
10/3.50 3/1.05
7/1.05 10/1.50
5/1.75
5/0.75
1/0.35
1/0.15
4/1.40
4/1.60
0.35
0.15
Suma de pesos 1.00
Calificación ponderada de la fortaleza global 6.20 8.20 7.00 2.10 2.90
Del análisis de la cadena de valor a la ventaja competitiva
• Una empresa puede generar una ventaja competitiva administrando su cadena de valor para:– Integrar los conocimientos y habilidades de los empleados de
manera competitivamente valiosa – Impulsando ahorros a partir del aprendizaje y la experiencia– Coordinar actividades relacionadas de manera que generen
capacidades valiosas– Generar una destreza dominante en una actividad de la
cadena de valor crítica para la satisfacción del cliente o el éxito en el mercado
Movimiento de los recursos de la empresa para generar una ventaja competitiva
Ventaja competitiva
Activos estratégicos y logros de mercado
Competencias fundamentales y distintivas
Capacidades competitivas
Recursos de la compañía
COPYRIGHT 1998 BY HOUGHTON MIFFLIN COMPAÑÍA. ALL RIGHTS RESERVED.
Bloques de Ventaja competitiva
SUPERIOR EFICIENCIA
SUPERIOR CALIDAD
SUPERIOR INNOVACIÓN
SUPERIOR RESPUESTA AL
CLIENTE
Del análisis de la cadena de valor a la ventaja competitiva
Lecciones de elaboración de estrategias del análisis de la cadena de valor
Es posible generar una ventaja competitiva por medio de:
1. Una administración de las actividades de la cadena de valor superior a la de los competidores, y/o
2. El desarrollo de capacidades distintivas de la cadena de valor para servir a los clientes
Problemas Estratégicos que Enfrenta la Empresa
Fuente: Thompson & Strickland (2000)
“La identificación y la comprensión a fondo de los problemas
estratégicos a los que se enfrenta una compañía son requisitos previos para el diseño de una
estrategia efectiva.”
Aspectos Importantes a Considerar
•Defensas contra las 5F de Porter•Ajuste a las fuerzas impulsoras•Ajuste a los futuros FCE del mercado•Aprovechamiento de las fortalezas de la empresa•Priorización de las oportunidades•Como corregir las debilidades•Nuestra vulnerabilidad ante los rivales•Tenemos o no, una ventaja competitiva•Las FyD de las estrategias actuales•Posición de costo de la empresa
Bueno, y ahora,
tremendo problema la del gato!!!
Identificación de los aspectos estratégicos
• ¿Es adecuada la estrategia actual a la luz de las presiones competitivas y las fuerzas gobernantes?
• ¿La estrategia se ajusta a los futuros factores clave para el éxito?
• ¿Requiere la empresa de fortalezas de recursos y capacidades competitivas nuevas o distintas?
• ¿La actual estrategia está debidamente protegida en contra de las amenazas externas y las deficiencias de recursos?
• ¿La empresa es vulnerable a un ataque competitivo de los rivales?
• ¿Dónde se encuentran los puntos fuertes/débiles de la estrategia actual?
Estableciendo los aspectos estratégicos de manera clara y precisa
• Un aspecto estratégico bien establecido contiene frases tales como:
– “¿Qué se debe hacer con …….?”– “¿Cómo…….?”– “¿Si …….?”– “¿Debemos…….?”
• Los aspectos estratégicos deben ser precisos, específicos e “ir directo al grano”
• Los aspectos contemplados dentro de “la lista de preocupaciones” hacen surgir interrogantes acerca de:
– Las acciones que se requiere tomar en cuenta – Qué pensar si se lleva a cabo
Matriz InternaMatriz Interna
.20.2011.20.20Conflictos entre ejecutivosConflictos entre ejecutivos
.10.1011.10.10Ubicacion inconveniente de la plantaUbicacion inconveniente de la planta
.10.1022.05.05Cultura ambiguaCultura ambigua
.10.1022.05.05Capacidad limitadaCapacidad limitada
.20.2022.10.10Servicios a planta deficientesServicios a planta deficientes
DebilidadesDebilidades
.30.3033.10.10Costos bajosCostos bajos
2.552.551.001.00TOTALTOTAL
.60.6044.15.15lideres visibleslideres visibles
.20.2044.05.05Nuevos productos en desarrolloNuevos productos en desarrollo
.15.1533.05.05Tecnologia de puntaTecnologia de punta
.60.6044.15.15Personal CapactitadoPersonal Capactitado
PromedioPonderad
o
PromedioPonderad
oRatingRatingPesoPeso
Factores InternosFortalezas
Factores InternosFortalezas
F O D A F O D A representa la primera letra de:
• F ortalezas• O portunidades• D ebilidades• A menazas
El diseño de la estrategia debe estar orientado a hacer un buen ajuste entre los recursos de la empresa y su situación externa
F D
O A
El Análisis FODA…
El Análisis FODA…
Fuente: Thompson & Strickland (2000)
“Los estrategas exitosos tratan de captar las mejores oportunidades de crecimiento de una compañía y crear defensas contra las amenazas
externas a su posición competitiva y su desempeño futuro.”
El FODA sirve para:
Desplegar mejor los recursos de
la empresa
Información para desarrollar la futura base
de los recursos del negocio
Análisis FODA lo que hay que buscarFortalezas potenciales
de recursos
Debilidades potenciales de
recursos
Oportunidades potenciales de la
compañía
Amenazas externas potenciales
• Estrategia poderosa
• Condición financiera poderosa
• Imagen poderosa de la marca/reputación
• Liderazgo de mercado ampliamente reconocido
• Tecnología propia
• Ventajas de costo
• Publicidad poderosa
• Capacidad para innovar productos
• Buen servicio a clientes
• Producto de mejor calidad
• Alianzas o sociedades
• No existe dirección estratégica clara
• Instalaciones obsoletas
• Balance general débil; deuda excesiva
• Costos globales superiores a los de la competencia
• Ausencia de ciertas habilidades/competen-cias clave
• Utilidades inferiores
• Problemas operativos internos
• Rezago en investigación y desarrollo
• Línea de productos muy limitada
• Habilidades de mercadotecnia débiles
• Servir a más grupos de clientes
• Expandirse hacia nuevas áreas geográficas
• Ampliar la línea de productos
• Transferir habilidades a productos nuevos
• Integración vertical
• Ganar participación de mercado a costa de los competidores
• Adquirir empresas rivales
• Alianzas o sociedades para ampliar la cobertura
• Posibilidades de agrandar el nombre/imagen de la marca
• Ingreso de nuevos competidores
• Pérdida de ventas debido a sustitutos
• Disminución del crecimiento de mercado
• Cambios adversos en las tasas de cambio y políticas comerciales
• Costosas normas nuevas
• Vulnerabilidad ante el ciclo de negocios
• Crecimiento del poder de negociación de clientes y proveedores
• Reducción de las necesidades del comprador
• Cambios demográficos
Una Fortaleza Fortaleza es alguna característica de la empresa que le proporciona mayor competitividad
• Habilidades o destrezas• Activos físicos valiosos• Recursos humanos• Activos organizacionales• Activos intangibles• Capacidades competitivas• Logros o atributos especiales
Alianzas
Identificando las Fortalezas de la Empresa
Una Debilidad Debilidad es alguna característica de la empresa que esta en desventaja por falta de recursos o habilidades para su manejo:• Deficiencias en habilidades para
manejar el negocio
• Carencia de activos físicos, humanos, intangibles y organizacionales
• Falta de capacidad en áreas claves
Identificando las Debilidades de la Empresa
Las oportunidades de mercado son un factor relevante para el diseño de la estrategia que permite:
• Conseguir caminos para un crecimiento importante
• Adquirir ventajas competitivasAdquirir ventajas competitivas
• Ajustar los recursos y capacidades Ajustar los recursos y capacidades de la empresade la empresa
Identificando las Oportunidades del Entorno
Tecnologías emergentes Introducción de nuevos y mejores
productos por la competencia Presiones competitivas Nuevas regulaciones Incremento de la tasa de interés Cambios demográficos Movimiento del cambio de divisas Políticas adversas
Identificando las Amenazas del Entorno
Ensamble del Análisis FODA
Fuente: Thompson & Strickland (2000)
Fortalezas del Negocio
“..es algo en lo cual es competente una compañía o bien, una
característica que le proporciona mayor competitividad.”
Oportunidad de Mercado“…son aquellas que ofrecen avenidas importantes para un
crecimiento rentable,…tiene un mayor potencial de adquirir una
ventaja competitiva...”
Debilidades del Negocio
“…alguna carencia de la compañía, algún bajo desempeño…a una
condición que la coloca en desventaja.”
Amenaza de Mercado
Son factores del ambiente externo que “amenazan” la rentabilidad y
posición de mercado de la empresa.
Desarrollar un claro entendimiento de la empresa
• Fortalezas• Debilidades• Oportunidades• Amenazas
Establecer objetivamente una asignación de recursos acorde a las prioridades determinadas
Pensar estratégicamente sobre cómo hacer más fuerte a la empresa
Beneficios del Análisis FODA
Las estrategias exitosas tratan de
captar las mejores oportunidades de
crecimiento de una compañía y crear
defensas contra las amenazas
externas a su posición competitiva y
desempeño futuro
Principio de Administración Estratégica
Análisis Interno de la Empresa
“El análisis perspicaz de la situación de la compañía es una condición previa para identificar los problemas estratégicos que necesita
abordar la administración y ajustar la estrategia a sus recursos y capacidades
competitivas, así como a las condiciones de la industria y
competitivas.”
Fuente: Thompson & Strickland (2000)
Visión y Misión
AnálisisAnálisisInternoInterno
ResumenFODA
Fuente: Charles W. L. & Gareth R. Jones (1996)
Estudiando el Sector Interno
FIN DEL SEGMENTO
FIN DEL SEGMENTO