Gerencia y planificación estratégica

INTRODUCCIÓNLa única constante que tenemos a futuro es el cambio y la incertidumbre. Algunos cambios son inevitables, mientras que otros son el resultado de nuestros propios esfuerzos creativos.

El siglo XXI se nos presenta como un verdadero reto: La revolución tecnológica, el desarrollo de las telecomunicaciones, la globalización de la economía, la competencia agresiva de los mercados, la mayor exigencia de los clientes, de los empleados, la inestabilidad de los mercados, de los precios de las materias primas, las guerras, el terrorismo, en fin, cualquier cantidad de eventos económicos, políticos, sociales mantienen a las empresas revisando sus resultados y pensando en llevar a cabo las mejores estrategias para tener éxito bajo estas circunstancias.

Es aquí donde la planificación juega un papel muy importante. Las organizaciones no pueden dejar que los cambios y la incertidumbre les tome por sorpresa. Su capacidad de respuesta ante los mismos debe ser producto de la toma de decisiones bien pensadas y estudiadas.

La planificación es un proceso básico que nos permite escoger nuestros objetivos y determinar como lo vamos a alcanzar, partiendo de un antecedente histórico y una motivación e inspiración que marca un porvenir imaginado o visualizado, de acuerdo al entorno y los conocimientos que la inteligencia humana puede comprender. El pasado nos permite conocer desde donde partieron los grandes visionarios, y el futuro es una incógnita de querer saber ¿qué nos depara?.

Actualmente, los individuos y las empresas, producto de los avances tecnológicos, la diversificación de los mercados, la globalización, la competencia creciente en la adquisición de conocimientos para el desarrollo científico y los cambios sociales y políticos de las naciones, entre otros, provocan una gran necesidad de establecer de forma organizada, cuales son las rutas que deben seguirse para alcanzar un nivel de competencia alto, y un posicionamiento estratégico que permita mantenerse estable ante un entorno dinámico y cambiante de las estructuras que sostienen la sociedad y sus economías.

Por tanto, deben establecerse rutas, planes y acciones empresariales estratégicas, donde prevalezca la combinación de las fortalezas internas con las oportunidades del entorno, a fin de disminuir las debilidades internas y las amenazas del entorno que pueden afectar las operaciones medulares dentro de las organizaciones, tal como se establecen dentro de un comando dispuesto a combatir en la guerra, atendiendo a los cambios y la incertidumbre no pueden tomar de sorpresa a los miembros del comando, es decir, a la organización.

La capacidad de respuesta dependerá absolutamente de una buena estrategia para la toma de decisiones, la cual debe estar bien pensada y planificada, surgiendo así el concepto de Planificación Estratégica, como objeto de aprendizaje dentro de este curso.

Definiendo así, que la planificación estratégica es el proceso de reflexión aplicado a la actual misión de la organización y a las actuales condiciones del medio ambiente en que ésta opera, el cual puede fijar lineamientos de acción que orienten las decisiones y resultados futuros. Es un proceso que conlleva a la filosofía y que proporciona una articulación o estructura dentro de la organización.

La planificación estratégica representa en estos momentos, y lo ha sido a lo largo de las últimas décadas, el punto de partida para el buen desempeño de las empresas y el instrumento disponible para enfrentar esos retos.

Por tanto, el objetivo del curso, es inducir al participante en el aprendizaje de este proceso, a fin que logre un mejor desempeño de sus funciones con una herramienta, que representa un punto de partida y una meta que permitirá a la organización un mayor nivel de competitividad, calidad y productividad en el aprovechamiento de los recursos y la protagonización de los retos que exigen los mercados actuales.

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UNIDAD I:

CAMBIOS. ESTRATEGIA. LA GERENCIA ESTRATÉGICA. FUNCIONESGESTIÓN Y GERENCIA

La planificación estratégica es una herramienta, que como toda será efectiva en el sentido de quien la utilice (gerente), su gestión a futuro tendrá un comportamiento excelente o deficiente:

En este sentido las funciones del gerente inicialmente era la de planificar, dirigir, coordinar, organizar y controlar. Estas funciones no han desaparecido sino se les han unido otras, tal como se muestra a continuación:

De igual forma la nueva gerencia también ha desarrollado otras habilidades que se le han sumado a las ya existentes hasta la década de los 90`, tales como:

Movilizar las potencialidades a la participación. Formulación de estrategias para lidiar la complejidad. Gerenciación efectiva de los recursos humanos. Negociación, solucionador de conflictos. Orientado hacia el mercadeo, las ventas y el cliente.

Se afirma que los impulsores de los negocios son los clientes, la competencia y el cambio, cambios profundos que agreguen valor, para mantenerse rentables, donde las estrategias juegan un papel fundamental en ese proceso.

CAMBIO

Cambio es el estado de lo que evoluciona o se modifica, puede ser provocado o sufrido y se manifiesta en forma rápida y constante. Se encuentra en todas partes de la organización y cada vez está más presente.

Los cambios se están presentando: rápidos, profundos, irreversibles y volátiles, tales como:

Globalización Económica (CE, Mercosur, C. Andina, TLC, etc.) Transformación Política (Rol del Estado en la economía) Revolución Tecnológica Exigencias del consumidor Conciencia Ecológica

Tal como lo señala Tom Peters and Robert Waterman, en su libro En Busca de la Excelencia, los cambios que han dado las empresas más exitosas del mundo:

Sesgo hacia la acción Cercanía al consumidor Autonomía y espíritu empresarial Productividad a través de la gente Empuje mediante valores Quedarse cerca del negocio que se conoce mejor Diseño organizativo simple. Staff económico Propiedades de flexibilidad y firmeza simultáneamente logradas

CAMBIOS EN EL ENTORNO

Los cambios en el entorno se pueden definir en tres áreas: Entorno Socioeconómico, Entorno Socio Tecnológico y Entorno Sociopolítico:

CAMBIOS EN LA ORGANIZACIÓN

Los cambios en el entorno se pueden definir en cuatro áreas: Recursos, Estructuras, Procesos y Gerencia:

La Estrategia

Definición

La estrategia es un elemento estructurado por la combinación de cuatro elementos, que son: una meta o fines a alcanzar; un conjunto de acciones para la obtención de resultados; los caminos (rutas) y modos en los que serán utilizados los recursos; las tácticas, las formas en que los recursos que han sido empleados son realmente usados; y los recursos como tales que están a nuestra disposición.

Es decir, se refiere al medio, atañe el logro de fines y no su especificación, y está preocupada con cómo alcanzar los objetivos, y no con lo que aquellos objetivos son o deberán ser; o cómo ellos son establecidos.

Errores de conceptos de estrategias

Utilizar el concepto como mera forma de dar relieve a cualquier tipo de acción, por ejemplo: hablar de plan estratégico cuando nos referimos a un mero plan de negocios, como una vía de engrandecer cualquier acción como estratégica para dignificarla y convertirla en algo de mayor importancia.

Identificar estrategia con planificación. Lo cual se traduce en que planificación es un proceso reflexivo y metódico y la estrategia surge de un análisis o una idea que se concreta en el correspondiente plan. Es decir, lo correcto es identificar a la estrategia con la acción y no con la planificación.

Asociar el concepto estrategia con el éxito ya que al examinar el éxito, en cualquier ámbito, se comprueba que detrás de cada caso suele haber una firme decisión de conseguirlo y una estrategia potente y coherente. Es decir, la estrategia es la acción que permitió conseguirlo.

Estrategia es sinónimo de finalidad, aunque algunos autores incluyen la determinación de alcanzar fines u objetivos en la formulación de la estrategia. Lo correcto es comprender que la estrategia debe partir de los fines como presupuesto básico, como un "vehículo" para lograrlos y cuya formulación, intensidad y alcance le vienen dados.

La estrategia como sinónimo de resultados. Esto también es un error conceptual, ya que la estrategia es un curso de acción que puede o no conducir o no a la obtención de los resultados esperados o imaginados.

Resaltando el concepto estrategias como el conjunto de acciones que deben tomarse para lograr los resultados esperados, puede establecerse que el éxito de ellas dependerá de un buen diseño de estrategias, de acuerdo con una metodología o simplemente como un proceso de reflexión previo a la acción, donde prevalezcan los siguientes factores:

1.2. Un análisis de recursos, capacidades, fortalezas, debilidades amenazas y oportunidades,

acertado.3. Una evaluación de los competidores.

4. La evolución del entorno y su consonancia con las previsiones, planes y cálculos que se tienen dentro de la organización.

5. Las acciones de la competencia.

Estos factores, conlleva a que la línea de acción sea menos vulnerable a los efectos del entorno y a la posibilidad de asumir los riesgos al fracaso, y de enfrentar a la competencia, ya que exige pensar tanto en nuestras capacidades como en las de la competencia.

Por tanto, podemos entonces resumir las siguientes definiciones de estrategias:

La estrategia es acción y sólo tiene sentido en un momento de tiempo y en un contexto determinado, debido a que: el proceso de su diseño está orientado a la acción, de tal forma que el transcurso del tiempo hará que las circunstancias cambien y a sus efectos, la estrategia elegida podría perder su valor y dejar de ser la idónea. Por tanto tiene un valor: temporal y espacial que es aquel para el que se diseña y obliga a un proceso continuo de revisión y actualización de las estrategias a desarrollar.

Las estrategias se eligen en función de y para una situación concreta, de tal manera que el cambio en alguna de las variables que definen y/o configuran la situación, hace necesaria la búsqueda de una estrategia alternativa para afrontar la nueva situación, estableciendo así el pensamiento estratégico como una acción continuada y la estrategia como una acción de carácter inmediato.

La estrategia consiste en una acción destinada a mantener o alterar la fuerza de la empresa en relación con la de los competidores para de esta forma, conseguir alcanzar, mantener y mejorar una posición considerada positiva o favorable. Es decir, alcanzar una ventaja competitiva, como un elemento diferenciador que hace que la empresa obtenga resultados positivos. Esto último asocia la ventaja competitiva con los conceptos de la Gerencia Empresarial.

La ciencia y el arte de comandancia militar, aplicados a la planeación y conducción general de operaciones de combate a gran escala.

The American Heritage

El modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadenas de acciones de una organización dentro de una totalidad coherente.

James Quinn

Un plan unificado amplio e integrado, diseñado para asegurar que se logren los objetivos básicos de la empresa.

William Glueck

"La estrategia se refiere a la combinación de medios a emplear para alcanzar los objetivos, en presencia de incertidumbre."

Antonio Francés

"La determinación de las metas y objetivos básicos de "largo plazo" en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para lograr estos propósitos.

Alfred Chandler, Harvard University

"Las estrategias son los medios por los cuales una organización pretende lograr sus objetivos"

Mintzberg

No hay una definición universalmente aceptada de Estrategia

Gerencia Estratégica

Para entender este concepto, se debe comprender primero el reto al que se enfrenta la gerencia empresarial, y el entorno actual en el que se encuentra sumergido dentro del ámbito organizacional.

Actualmente la gerencia empresarial encara el reto de definir las estrategias que contribuyen a asegurar una posición competitiva perdurable, que exige centrar la atención en las opciones del liderazgo en costos o la diferenciación de entender que las fuerzas económicas imperantes manifestadas en:

La libertad mundial del comercio;

La flexibilización de los regímenes aplicados la inversión extranjera; La primacía de las consideraciones económicas sobre las apreciaciones políticas; En el fomento de la libre empresa; Reducción sistemática del intervencionismo estatal; Formulación de políticas gubernamentales con las cuales reducir las tasas de interés e inflación.

Estableciéndose que estos hechos condicionan la vida empresarial, se puede decir que mantener una Ventaja Competitiva, puede asegurarse solo si:

1.2. Se tiene un conocimiento profundo del mercado donde se compite;3. Las acciones directivas se encaminan a la utilización óptima y racional de los factores

productivos, como formulas que fomenta estructuras de costos que coadyuvan a la fijación de precios calificados razonables por el mercado de consumidores.

Estos aspectos vinculan estrechamente, a la gerencia empresarial con las finanzas, y conlleva a la concepción de que la gestión gerencial debe estar encauzada a retribución apropiada del capital aportado mediante la obtención de índices de rentabilidad y el rendimiento vinculado tanto a las utilidades distribuidas como a la valorización de la empresa en lo que concierne al comportamiento del precio y las acciones en el mercado bursátil.

Esto nos permite definir que los objetivos de la gestión financiera deben cimentarse en decisiones que contribuyan a la sincronización perfecta de los flujos monetarios, en forma tal que la integración de los recaudos y las disponibilidades iniciales de efectivo, permita el cumplimiento oportuno de los compromisos de deuda como requisito que mantiene las buenas relaciones laborales, comerciales y financieras. Además deben permitir el uso eficiente de los recursos, para evitar las situaciones de la saturación o la ausencia de los mismos que puedan coartar las metas de rentabilidad.

Estos objetivos se reducen a la agregación de valor, que se arma como el siguiente rompecabezas, uniendo los aspectos mencionados a continuación:

El ejercicio acertado del liderazgo, es lo que conlleva a la Gerencia Empresarial concebirse a través de un enfoque estratégico que repercute en las empresas modernas consideradas como organizaciones compuestas por sistemas y subsistemas, cuya fuerza motora es generada por los individuos que la manejan. (Teoría Moderna Administrativa).

La organización empresarial moderna, se define como un sistema abierto hacia ciertos objetivos y sus integrantes tienen un propósito, y los subsistemas compuestos por los aspectos operacionales: técnico, estructural, personal y administrativo.

Técnico: las personas aplican conocimientos, técnicas, materiales y equipos. Estructural: individuos trabajan juntos en actividades integradas. Personal: interrelación social y coordinada de los individuos. Administrativo: planificar, organizar, dirigir y controlar el esfuerzo global.

Funciones Operacionales de la Gerencia Estratégica

La gerencia orientada en un enfoque estratégico, concierne a quienes encabezan la gestión, es decir, a los gerentes, directivos, líderes de los procesos. Por tanto, es importante para toda la organización las estrategias que estos definan, estén referidas a decisiones direccionales básicas y acciones importantes y necesarias a realizar y comprender para orientar la ruta hacia los fines que deben alcanzar y como lograrlos.

Estas rutas evitaran las improvisaciones que generalmente conducen a malos resultados.

Orientaciones Estratégicas dentro de la Organización

1. Estrategias de Excelencia Operacional u Operativa:

Se construye sobre la producción y la Entrega de Productos y Servicios. Esto Implica la comercialización de categoría mundial, la fabricación y procesos de distribución.

2. Estrategia de Cercanía al Cliente:

Se construye con la creación de productos y servicios como un "traje a medida" para lograr la relación y sintonía cada vez mas clara con el cliente. Mantener la lealtad y rentabilidad del cliente a largo plazo. Es decir, mantener la cercanía al cliente, y no perder de vista sus necesidades y deseos.

3. Estrategia de Liderazgo del Producto:

Supone en producir productos siempre actuales y útiles e implica la comercialización. Por tanto, se debe estar enfocado en el mercado y tener una organización ágil y flexible.

4. Estrategia para definir tareas de Gestión en los niveles de la Organización:

Sirve de hilo conductor de los propósitos generales de la misma e incluso, convirtiéndose en una referencia coherente e integradora de las diferentes toma de decisiones en toda la empresa. El objetivo es:

Desarrollo de las competencias centrales de la organización y la consolidación de capacidades que tiendan a crear una fortaleza para defenderse del entorno cambiante.

Propósito Estratégico Según Hamel y Prahalad, consiste en:

Desarrollar una actitud competidora a todos los niveles a través de la "Inteligencia competitiva". Establecer hitos claros y revisión de los mecanismos. Formación de Personal y posibilitar contribuciones individuales: se deben considerar las

iniciativas. Servir de guía para la asignación de recursos tangibles e intangibles.

Estrategias Gerenciales

Reflejan el propósito de la organización a largo plazo indicando sus planes de acción y prioridades.

Selecciona los tipos de actividades en las que desea posicionarse y la forma en la que actuará en cada segmento del mercado.

Intenta consolidar, alcanzar, mejorar y sostener una ventaja competitiva basándose en sus capacidades y recursos y en las amenazas y oportunidades de su entorno.

Sirve de modelo y orientación para la toma de decisiones en todos los niveles de la organización, integrando sus acciones orientándolas hacía un objetivo común.

Apunta hacía el desarrollo de competencias y habilidades que fortalezcan a la organización frente a cambios en su entorno competitivo y sirve de guía para la inversión en activos fijos tangibles e intangibles en aras de lograr los propósitos organizacionales.

Comportamiento de las Estrategias

Diferenciación

Las estrategias se comportan diferentes de los demás; ya que de otra forma, la competencia se diferencia de nosotros. Este logro de diferencias permite obtener Ventajas Competitivas que diferencian la relación de cada empresa con su entorno competitivo.

No se puede concebir un entorno en competencia sin diferencias entre los diferentes competidores.

Competencia

La necesidad de adoptar una estrategia nace de las situaciones en competencia. Se dice que para que se produzca aquella es necesario que exista una situación de competencia activa y un deseo de mantener o mejorar nuestra posición.

La acción revolucionaria y resolutiva permitirá al competidor más hábil aprovechar sus oportunidades y explotar el consecuente éxito. Es decir, la competencia es una herramienta necesaria para adaptarse al entorno y poder seguir existiendo o mejorando la posición en el mercado.

Nunca deberá perder de vista: los cambios bruscos que ocasionan éxitos o fracasos y las acciones del oponente, quién pudiera estar actuando de idéntica forma.

Por tanto, un defensor alerta tiene notables ventajas sobre un atacante.

Escenario

Se relaciona con un juego de ajedrez, donde cada jugador elabora un esquema mental a la vista del escenario que se presenta y que inicialmente supone el enfrentamiento a un competidor con iguales amenazas y oportunidades e idénticas fortalezas y debilidades.

El plan de actuación de cada competidor cuenta con sus experiencias, sobre la base de anteriores enfrentamientos, y con unas técnicas aprendidas que se basa a su vez, con experiencias ajenas y que se han formalizado hasta constituir un cuerpo de doctrina sobre este juego.

Comentarios:

En el juego de ajedrez, como en el mundo de los negocios, existen una serie de jugadas o acciones, tanto ofensivas como defensivas, que todo buen competidor conoce y a las cuales sabe reaccionar y enfrentarse. También es conocido como una estrategia (global y a largo plazo), siempre vence a una mera táctica (parcial y a corto plazo).

Una jugada o movimiento original puede mejorar una posición o hacer desaparecer un peligro inminente, pero sirve de poco si no va acompañada de una estrategia consistente y planificada.

Ejemplo:

Una ventaja en producción, va perdiendo fuerza y el ciclo de vida del producto va transcurriendo y da paso a un mayor valor de otros aspectos como, el bajo costo.

El objetivo de la estrategia gerencial y del ajedrecista es: ganar la partida y obtener una posición competitiva favorable y sostenible). Ambos se enfrentan a un universo de posibilidades difícilmente mesurables, y ante al que deben utilizar su experiencia, intuición, y una cierta dosis de riesgo.

UNIDAD II:¿QUE ES LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA?

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Definición

Es el proceso de reflexión aplicado a la actual misión de la organización y a las actuales condiciones del medio en que ésta opera. El cual permite fijar lineamientos de acción que orienten las decisiones y resultados futuros.

Everett Adams.

Para comprender el concepto de Planificación Estratégica, se debe definir primero lo que significa la Planificación como Función Administrativa, la cual se expone a continuación:

Planificación como Función Administrativa

Obedece a orientaciones temporales que pueden o no favorecer a las estrategias. Estas orientaciones son cuatro, definidas a continuación: Reactivista, Inactivista, Preactivista, Interactivista.

Orientación Reactivista:

No les satisfacen las cosas tal como están, ni el modo en que ocurre; tienden a entrar al futuro de cara al pasado, por lo que tienen una visión más clara del lugar de donde vinieron que del lugar hacia el cual se dirigen

Prefieren tratar con personas y valores en vez de hechos y eficiencia. Sus evaluaciones y juicios están enraizados en la moralidad, no en la ciencia. Se sienten más tranquilos pensando cualitativamente que cuantitativamente. En las organizaciones reactivistas se planifica de abajo hacia arriba. La planificación reactivista trata los problemas separadamente, no sistemáticamente, por lo que

pasa por alto las propiedades esenciales del todo y muchas de las propiedades importantes de las partes individuales.

Orientación Inactivista:

Los inactivistas están satisfechos con las cosas tal como están. Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad. Las organizaciones inactivistas tienden a convertirse en instituciones de medio autocrático y

fines democráticos. Estas organizaciones se desempeñan bien únicamente cuando las circunstancias que las rodean son favorables.

Orientación Preactivista:

Creen que el futuro será mejor que el presente y que el pasado, por lo tanto, buscan acelerar el cambio, para explotar las oportunidades que traiga.

Creen en el desarrollo tecnológico, pues consideran que hará el futuro muy diferente del pasado, por tanto conceden poca importancia a la experiencia. Solo confían en el experimento.

Las empresas interactivistas tienen como principal objetivo el crecimiento. La planificación preactivista consiste en predecir el futuro y prepararse para él. La preparación

consiste en dar los pasos necesarios para minimizar o evitar las amenazas del futuro y explotar las oportunidades futuras. Este tipo de planificación se hace de arriba hacia abajo.

Orientación Interactivista:

Consideran al pasado, al presente y al futuro como aspectos diferentes, pero inseparables, de la problemática para la cual se planifica; se concentran en todas las orientaciones al mismo tiempo. Esta creencia se debe a que si no se toman en cuenta los tres aspectos temporales de una problemática, el desarrollo será obstruido.

Piensan que el futuro esta sujeto a la creación, por lo que consideran a la planificación como "...el diseño de un futuro deseable de la invención de los métodos para llegar a él." (p.83)

Confían más en la experimentación que en la experiencia, para encontrar soluciones a los problemas de cualquier tipo, sin embargo, también confían en la experiencia, más que en el experimento, para revelar problemas que requieren solución.

El objetivo es maximizar su capacidad para aprender y para adaptarse: desarrollarse.

Tipos y Posiciones de Planificación

Existen cuatro posiciones en la planificación organizacional: Operativa, táctica, estratégica y normativa:

Planificación Operativa

Consiste en seleccionar medios para perseguir metas establecidas por una autoridad superior. Es a corto plazo (1año), es aplicada comúnmente por los inactivistas.

Ejemplo:

Planificar para producir una cantidad de producto especificada por una autoridad superior.

Planificación Táctica

Se eligen los métodos y las metas para objetivos fijados por una autoridad superior. Tiende a darse a mediano plazo (2 a 5 años).

Generalmente la prefieren los reactivistas, porque deben escoger los estados previos a los que desean retornar (sus metas) y los medios para alcanzarla.

Ejemplo: Objetivo empresarial de obtener supremacía de ventas en los próximos 5 años y el Dpto. de ventas estará al cargo de que se cumpla este objetivo.

Planificación Normativa

Requiere la elección explícita de los medios, objetivos, metas e ideales. Cubre un período indefinido. No tiene horizonte fijo. El papel de los ideales es clave.

Los interactivistas realizan este tipo de planificación.

Planificación Estratégica

Consiste en seleccionar los medios, objetivos y metas. Los ideales son impuestos por una autoridad superior. Es a largo plazo: mayor a 5 años.

Los reactivistas y los inactivistas tienden a este tipo de planificación.

La Planificación Estratégica es un proceso sistemático y organizado, conducido sobre la base de una realidad que permite decidir anticipadamente:

¿Qué tipo de esfuerzos de planificación deben hacerse?

¿Cuándo y cómo deben realizarse?

¿Quién los llevará a cabo?

¿Qué se hará con los resultados?

Igualmente, como proceso, es continuo, específicamente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que el entorno o medio ambiente donde se desenvuelve la empresa, no es estático. Es decir, es cambiante.

Otras definiciones de Planificación Estratégica

El proceso de determinar los mayores objetivos de una organización y las políticas que gobernaran la adquisición, uso y disposición de los recursos para lograr estos objetivos.

Steiner

El proceso de decidir qué se va a hacer, cómo se hará, quién y cuando lo hará mediante la implantación de los planes estratégicos, tácticos y operativos.

Aguirre O.

Es un medio para intentar una transición ordenada hacia el futuro. Además es integradora, pues ella reúne la totalidad de las funciones operacionales (organización, control, presupuesto, etc.), ayudando a la dirección a coordinarlas y aprovecharlas conjuntamente.

Valencia J.

Es un proceso, que se inicia con el establecimiento de objetivos organizacionales, define estrategias y. política para lograr estos objetivos y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los resultados.

Valencia J.

"Es un proceso mediante el cual una organización define su visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarlas a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas..."

Humberto Serna

"La Planificación estratégica es un proceso en el cual se definen de manera sistemática los lineamientos estratégicos, o líneas maestra, de la empresa u organización, y se los desarrolla en guías detalladas para la acción, se asignan recursos y se plasman en documentos llamados planes."

Antonio Francés

Filosofía de la Planificación Estratégica

Es una actitud, una manera de vivir. Sirve como un catalizador que impulsa alguna que otra actividad en la organización. Requiere dedicación con base en la observación del futuro y una determinación para planificar constante y sistemáticamente.

Representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos, estructuras, procedimientos o técnicas prescritas.

Estructura Formal de la Planificación Estratégica

Objetivos de la Planificación Estratégica

1.

o Diferencia positiva, en la medida de lo posible, no imitable y mantenible respecto a los

demás competidores.2. Conseguir una ventaja competitiva:3. Adaptación al medio ambiente.4. Identificación de opciones para aprovechar oportunidades / reducir riesgos.5. Utilización optima de los recursos.6. Lograr que la gestión estratégica abandone la rigidez de los planes corporativos y una mayor

flexibilidad:

La preparación y adaptación al cambio deben ser considerados como un elemento clave en unos entornos cada vez más difíciles, turbulentos y cambiantes.

Comentario:

De nada vale ventajas muy importantes que no pueden ser mantenidas en el tiempo o que difícilmente puede traspasarse a otros entornos o situaciones en el espacio de tiempo.

1.2. La planificación estratégica se diferencia de la simple planificación:

Eleva el nivel en el cual se formuló, pasando de una planificación departamental realizada por los empleados, a una planificación que involucra a los directivos y el Top Managament, en el diseño y formulación de la estrategia genérica o de la organización.

1. Consecución de metas.2. Agregación de valor a la empresa.

Importancia de la Planificación Estratégica

Definiendo la misión de las empresas en términos específicos, le es más básico imprimirles dirección y propósitos, y por tanto, estas funcionan mejor a los cambios ambientales.

Entre los aspectos que hacen importante la Planificación Estratégica se encuentran:

Aceleración del cambio tecnológico. La creciente complejidad de la actividad gerencial. Creciente complejidad del ambiente externo. Un intervalo mayor entre sus resultados futuros.

Actores que Garantizan la Excelencia de un Proceso de Planificación Estratégica

Liderazgo y apoyo total de la alta dirección. La unidad de planificación corporativa establece guías claras y dirige el proceso, a fin de mejorar

la posición competitiva de la empresa o de las unidades de negocios. El desarrollo de las estrategias se realiza en las unidades funcionales o en las unidades de

negocio, y debe estar enfocado hacia el mejoramiento de la competitividad. Se contemplan múltiples escenarios, así como el desarrollo de planes de contingencia. La evaluación de planes estratégicos agrega valor y asegura el compromiso de todos los

participantes. Los planes estratégicos son la base de los planes operativos concretos. El monitoreo continuo de los planes operativos alimenta el proceso de planificación estratégica.

Características de la Planificación Estratégica

Características Descripción

Planifica ladirección superior

Sólo ésta tiene acceso a la información necesaria para considerar todos los aspectos de la empresa. Debe haber un compromiso de la dirección superior, para que se genereun compromiso en los niveles inferiores.

Trata concuestiones básicas

Da respuesta a interrogantes tales como: ¿Dónde estamos y en donde deberíamos estar?; ¿Quiénes son nuestros clientes y quiénes deben serlo?

Ofrece un marco para la planificación detallada y para decisiones gerenciales cotidianas.

Frente a tales decisiones, un gerente debe preguntarse ¿Cuáles alternativas estarán más acordes con nuestraestrategia?

Se trata de unaplanificación delargo alcance.

Implica un tiempo más largo que otros tipos de planificación.

Analiza elentorno: ambienteinterno y externode la empresa.

Externo: para prevenir amenazas y aprovechar oportunidades.Interno: contemplar debilidades y fortalezas.

Consecuencias de la Falta de Planificación Estratégica

1.2. Exceso de situaciones imprevistas.3. Inexistencia de una media para controlar el verdadero éxito o fracaso de una administración.4. Falta de guía de acción clara y precisa y peligrosa visión a corto plazo.5. Falta de criterios para decidir nuevas inversiones y gastos a realizar y de control.6. Desperdicios que repercuten en pérdidas económicas múltiples.

Ejemplo:

La incapacidad para detectar y explotar determinadas oportunidades (desperdicio de oportunidades), le restará potencial al desarrollo y fortalecimiento financiero de la empresa (desperdicio de dinero), lo que exigirá más tiempo para resolver las situaciones conflictivas (desperdicio de tiempo).

Lo que no es Planificación Estratégica (Steiner)

No es Planificación Estratégica ¿Por qué?

Acción Intuitiva para decidir. Tomar decisiones futuras.

Las decisiones se toman en el momento. Se planifica a futuro sobre sucesos posibles y las decisiones dependerán de cada caso.

Pronosticar las ventas de un producto, para después determinar qué medidas tomar en relación con factores tales como: compras, instalaciones, fuerza laboral.

Va más allá de pronósticos actuales de productos y mercados presente. Formula preguntas básicas como:¿Tenemos el negocio o empresa adecuada? ¿Cuáles son nuestros objetivos básicos? ¿Cuándo serán obsoletos nuestros productos?

Programación del futuro, ni el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarlos diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano.

Se hablarían de estrategias rígidas; destacando que Planificación estratégica es flexible y se adapta al entorno cambiante.

Un esfuerzo para sustituir el criterio y lineamientos de los Gerentes.

Se habla de estrategias gerenciales afines a los planes estratégicos en la organización.

Nada más un conjunto de planes funcionales o extrapolación de los presupuestos actuales.

Es la aplicación del enfoquesistemático para guiar a la empresa durante un tiempo a través de su medio ambiente, para lograr los objetivos fijados.

Simple aplicación de Técnicas Cuantitativas para la planificación de negocios de empresa

Exige creatividad, análisis, honestidad y. un examen de conciencia que no se puede alejar del análisis cuantitativo.

Elimina el riesgoAyuda a evaluar los riesgos que se deben asumir, ya que logran una mayor comprensión de los parámetros utilizados en su toma de decisiones.

Gerencia Estratégica y Planificación Estratégica

Gerencia Estratégica es un proceso donde la organización planifica con claridad lo que desea lograr y utiliza estrategias para disminuir o anular la incertidumbre, a través de la incorporación de mucha creatividad e innovación, respondiendo rápidamente, con opciones flexibles a los problemas que impactan la empresa, todo con el fin de tener éxito crear el futuro y agregar valor.

La gerencia estratégica tiene dos pilares fundamentales: la planificación estratégica (lo previsible) y la respuesta estratégica (lo inesperado), tal como se expone en la figura siguiente:

Existen claras diferencias ente planificación estratégica y gerencia estratégica:

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos55/gerencia-estrategica/gerencia-estrategica2.shtml#ixzz2IvjMI6Oa

III. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓNESTRATÉGICA

PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

El proceso de PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA se enmarca dentro de las teorías administrativas de la gestión empresarial, sobre la base del marco de referencia que defina la dinámica de cambio constante que crea valor en las organizaciones.

En la siguiente figura se muestra el ciclo de funcionamiento del Proceso Global de Gestión Empresarial:

Se puede establecer, en síntesis de la figura anterior, la estrecha relación que guardan las áreas de la organización, por cuanto se vinculan las decisiones tomadas por cada una de ellas, y a su vez, conlleva a que estos aspectos sean los que se toman en consideración para el proceso de Planificación Estratégica.

Análisis Estratégico

Óptica orientada a la acción de la competencia y determinar cursos de acción que nos permitan posicionamos y obtener ventajas frente a los adversarios y cara a conseguir alcanzar nuestros objetivos (debilidades y amenazas). Este análisis genera la información orientada a la toma de decisiones para la acción.

Elección estratégica

Supone evaluar la información, sintetizarla y ver sus pro y sus contras y sobre todo confrontar nuestras observaciones del entorno con nuestra propia realidad (recursos y capacidades), lo cual permite formular alternativas o cursos de acción acordes con nuestros deseos, circunstancias y capacidades.

Implementación de la estrategia

Se debe preparar a la organización tanto en sus aspectos estructurales como organizativos, para acometer las estrategias, y deben prepararse los recursos y al factor humano, para asumir el cambio.

En el siguiente diagrama, se muestra gráficamente, como se interrelacionan:

Aspectos a Tomar en Cuenta para elegir el Curso de Acción más Conveniente:

1. Generar opciones estratégicas: concretando y sintetizando en cursos de acción las posibilidades que de acuerdo con el análisis y la posición que poseemos vemos como factibles.

2. Evaluar las posibles líneas o cursos de acción: concretadas en estrategias, para determinar su congruencia con nuestros: objetivos generales, preparación y potencialidad para ponerlas en marcha, así como el riesgo que implica y los posibles resultados a alcanzar.

3. Elegir una estrategia completa que pueda llevar a la práctica

Dimensiones del Proceso Estratégico

Se compara el Proceso Estratégico desde una perspectiva espacial relacionando la doble dimensión que existe entre el análisis del medio con el proceso de toma de decisiones. Se muestra a continuación de manera gráfica:

Feedback Del Proceso Estratégico

Es la interrelación existente entre la formulación, implementación y evaluación de la planificación estratégica, sobre la base del modelo de Administración Estratégica adaptado por Fred David:

IV. MODELOS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICALos modelos conceptuales de la planeación estratégica presentan una idea de lo que algo debería ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalización de particularidades. A continuación se presentan una serie de modelos del proceso de planificación estratégica tomados de varios autores:

1. Modelo de Gerencia Estratégica (Fred David, 1995)

2. Modelo de Planificación Estratégica - Iesa 96

2. Modelo de Planificación Estratégica (*)

4. Modelo de Planificación Estratégica (Víctor Dezerega, Iesa 2004)

5. Modelo de Planificación Estratégica Innestec (Innestec: firma de servicios de consultoría capacitación y desarrollo de capital humano, especializada en planeación estratégica e innovación).

6. Modelo de Gerencia Estratégica Modificado (Goodstein, Nolan & Pfeiffer, 1998)

UNIDAD V:COMPONENTES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Componentes de la Planificación

1. Los estrategas

Funcionarios ubicados en la alta dirección de la empresa, a quienes corresponde la definición de los objetivos y políticas de la organización.

2. Direccionamiento Estratégico

Principios Corporativos - Visión - Misión - Objetivos - Metas

Permite definir la personalidad propia de la organización a través de la Filosofía y Cultura Corporativa, la cual es determinada a través de los directivos en la organización para alcanzar las metas y objetivos de la compañía.

La Filosofía Corporativa está conformada por: los principios corporativos, la visión, la misión, los objetivos y metas de la organización. Juega un papel muy importante porque forma la línea directriz para la acción y evaluación de los empleados para lograr sus metas. Representa lo que la empresa quiere ser.

La Cultura Corporativa, son las normas, valores y pautas de comportamiento, compartidas y no escritas, por las que se rigen los miembros de la organización.

Principios Corporativos

Definen la identidad corporativa, en cuanto a los valores, creencias, normas que regulan la vida de la organización.

Bases para establecer los Principios Corporativos

1. La importancia de los principios corporativos es que al estar claramente definida, facilitaría el trabajo del equipo directivo y del conjunto de las personas implicadas en los proyectos.

2. Es necesario el convencimiento de todos los Directivos Superiores (Dirección General y Funcional) respecto a la necesidad e importancia de su correcta aplicación dentro de la organización.a. Valores y principios profesionales: a la hora de diseñar, fabricar y vender

sus productos.b. Valores y Principios de relación: que gobiernan las interacciones entre las personas,

tanto interna (personal) como externamente (clientes y proveedores). Ejemplo: calidad, innovación, participación, colaboración.

c. Las creencias y normas, son los códigos compartidos por todos dentro de la organización, y se forman de acuerdo a los patrones de conducta individual de cada trabajador y la simbiosis que se ocasiona, entre las normas formales y los valores establecidos por la filosofía corporativa. Esto se resume a la imagen corporativa de la organización.

3. Los valores representan el cómo la organización hace sus negocios. Es decir, cuales son:

Visión

Señala adónde quiere llegar. Es la perspectiva a futuro de la Organización. El objetivo final de la entidad que moviliza los esfuerzos e ilusiones de los miembros para

intentar llegar a ella. Es la ambición de la organización, su reto particular. Es la imagen mental desarrollada por el líder sobre el futuro deseado y posible de la

organización. Mira hacia el futuro realista, creíble y atractivo para la organización. Compartida es una aspiración común de la gente de la organización. Por tanto, se define a largo plazo (3 a 5 años).

Bases para establecer la Visión

1. Dar sentido de dirección a la organización, pero no de manera utópica, sino que su orientación debe ser estratégica, dirigida a las decisiones, planes, programas, proyectos y acciones.

2. Debe resumir los valores y aspiraciones de una organización en términos muy genéricos, sin hacer planteamientos específicos sobre las estrategias utilizadas para que se hagan realidad.

3. No debe ser algo utópico, debido que puede generarse la desmotivación por parte de los miembros de la organización, al ver que aquello es inalcanzable.

4. Tampoco debe ser una propuesta fácil, ya que llevaría a un cierto relajamiento.

Aspectos que evalúa la Visión

1. Tamaño de la Empresa2. Clientes3. Productos4. Valor agregado5. Proveedores6. Calidad7. Posicionamiento

5. Debe ser un estímulo y una dirección a seguir para el personal de la organización, por tanto, realista, amplia y detallada, consistente, y compartida por todos los miembros de la organización.

¿Cómo se define la Visión?

Beneficios de la Visión para la Organización

Se expone de manera evidente y ante todos, el futuro de la empresa Visualización de la empresa a largo plazo, brindando la oportunidad de sentirse protagonista del proceso de cambio planificado.

Consolida el liderazgo de la dirección superior, permitiendo su capacidad de administración hacia el logro permanente;

Proporciona fortaleza al personal para aportar lo mejor de sí misma y le permite evolucionar emocionalmente, para consolidar su proceso de madurez dentro de la empresa.

Le imprime sentido a lo que hace cada empleado y. lo impulsa a realizarlo con mayor calidad, independientemente de su jerarquía.

Elementos de la Visión

1. Panorama del Futuro: El entorno regulatorio, económico y competitivo en el cual está ubicado.2. Marco Competitivo: Los negocios y lugares en que se competirá.3. Fuente de Ventajas Competitivas: Las competencias que se desarrollarán para lograr la visión;

Una descripción de cómo se logrará el éxito.4. Objetivos Fundamentales: Descripción de lo que se espera lograr: un método para evaluar el

grado de éxito a futuro.

Misión

La misión de una organización describe el propósito básico de su existencia y la naturaleza y línea de su negocio. Debe responder a las interrogantes siguientes: ¿Para qué existe la organización? ¿Qué necesidades satisface? ¿A quiénes sirve? ¿Qué valores agrega?. Además se refiere a:

1.2. Define el negocio de la organización.3. Establece ¿qué es y qué hace la compañía?

También expresa lo siguiente:

o El más alto nivel de los objetivos estratégicos de la organización.o El rasgo definitivo de la organización.o El nivel distintivo de nuestra organización con respecto a las otras.

Bases para establecer la Misión

1.2. Se deben formular de forma explícita de los propósitos unánimes de la organización o de un área

funcional, así como la identificación de sus tareas y los actores participantes en el logro de los objetivos de la organización.

3. Debe expresar la razón de ser de su empresa o su área, es la definición del negocio, en todas

sus dimensiones.4. Involucrar al cliente como parte fundamental del deber ser del negocio.

5. Establecer una técnica general o clima organizacional.6. Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laboral que incluya la asignación

de tareas entre los elementos responsables en la organización.7. Sirve a los tres niveles de la organización (Directivo, Administrativo y Operativo).

Elementos de la Misión

Beneficios de la Misión Para la Organización

Diferencia Entre Misión y Visión

Misión Visión

Captura la razón de ser de la

organización.Describe una realidad que perdura

en el tiempo.No se modifica muy a menudo.

Expresa una aspiración o sueño de

la organización.Describe un cambio que motiva al

personal.

Es obtenible en un lapso.

Objetivos

Propósitos o Nortes muy específicos adónde se desea llegar. Son los resultados generales que la organización pretende alcanzar a largo plazo, inspirada en su misión.

Son los parámetros claves que describen el futuro deseable de la organización o corporación y que esta puede alcanzar con sus propios esfuerzos, y tienen las siguientes características:

o Son estratégicoso De largo plazoo Eventualmente cuantificableso Definidos dentro del contexto de la misióno Y proveen una guía direccional a la organización.

Ejemplo:

Objetivo: Aumentar la productividad en la disminución de tiempos ociosos.

Indicador: entre 85% a 95% para el año 2006.

Metas

Es un valor límite que desea alcanzarse en un lapso de tiempo previamente establecido, o en una proporción cuantificable.

Son resultados específicos que las organizaciones deben lograr a corto plazo, y que responden al progreso deseado hacia un objetivo, y tienen las siguientes características:

o Expresan el cuanto y el cuando.o Deben ser observables, cuantitativas y realistas.o Deben fijarse para todos los niveles de la organización.o Son especialmente importantes para guiar la ejecución de estrategias.o Representan la base para la asignación de recursos.

3.- Diagnóstico Estratégico

El diagnostico estratégico es una forma de percibir y estructurar el problema, analizando el medio ambiente en el cual se desenvuelve en la actualidad la organización.

Permite resaltar los factores internos organizacionales (debilidades y fortalezas) y reconocer los factores externos (entorno: oportunidades y amenazas) que pueden influir en la productividad y competitividad de la empresa.

Análisis del Entorno

Consiste en determinar las amenazas y oportunidades que pueden ofrecer a la organización una situación de riesgo o una ventaja favorable, respectivamente.

Amenazas

Son las situaciones desfavorables actual o futura externa a la organización, pero que debe ser enfrentada, con la finalidad de minimizar sus efectos y eliminarla, para evitar daños y riesgos de perdidas sobre el desempeño organizacional y que a su vez, afecte la supervivencia de la empresa.

Oportunidades

Es una situación favorable, actual o futura, encontrada en el entorno, la cual puede repercutir positivamente en un mejor posicionamiento de la organización dentro del mercado, promoviendo ventajas competitivas hacía afuera, o mejoramiento de los procesos hacía dentro.

Herramientas Utilizadas para el Análisis del Entorno

El modelo de las 5 fuerzas

Metodología de análisis estratégico, de Michael Porter (1981). Consiste analizar las 5 fuerzas que actúan permanentemente en contra rentabilidad de la empresa en un determinado sector.

Aplicación del Modelo de 5 Fuerzas

1. Presiones ejercidas o fortaleza de negociación de los proveedores.

2. Presiones ejercidas o fortaleza de negociación de los clientes.

3. Rivalidad entre las empresas en competencia en el sector.

4. Amenazas de nuevos competidores

5. Amenazas de llegada de nuevos productos sustitutos

El modelo de los Escenarios

Es una herramienta que permite analizar las tendencias macroeconómicas tanto del entorno nacional, como del internacional. Tendencias que pueden afectar a la empresa.

Este método obedece a un estudio predictivo del entorno, como elemento necesario para la toma de decisiones. Las variables en estudio de estos escenarios son: económicas, ambientales, sociales, políticas y tecnológicas. Y estas pueden surgir del perfil estratégico del país.

A continuación, se le coloca un recuadro, donde pueden notarse los diversos factores que deben considerarse en el método de los escenarios, por ejemplo, en el papel estratégico en el entorno de un País.

La metodología en sí, consiste en:

1. Definir las variables o factores del medio externo, a tener en cuenta, que consideremos relevante para planificar nuestras estrategias.

2. Establecer hipótesis de comportamiento para cada una de esas variables.

3. Fijar tendencias y acontecimientos futuros en términos de probabilidades.

4. Construir los escenarios posibles y realistas.

5. Diseñar el perfil del entorno para cada escenario posible y ver su impacto la organización que o para la que se realiza la observación.

Análisis Interno

Consiste en el análisis de las debilidades y fortalezas que tiene la organización, que pueden afectar negativa o positivamente su gestión y para hacerle frente al entorno competitivo.

Están inmersos en los sistemas internos de la organización, tales como: productos, recursos humanos, tecnología, insumos, administración.

Se realiza a través del Análisis FODA; la Cadena de Valor de Porter; y los Factores Claves del éxito.

Debilidades

Son aquellas características propias de la empresa que constituyen obstáculos internos al logro de los objetivos organizacionales.

Es una característica desfavorable, que tiene la organización con respecto a alguno de los elementos y que la limita para responder eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno.

Fortalezas

Son aquellas características propias de la empresa que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos organizacionales.

Es una posición favorable que sitúa a la organización en una condición de responder eficazmente ante una oportunidad o una amenaza.

Herramientas para el Análisis Interno

1. Análisis FODA

El análisis F.O.D.A., consiste en una matriz que permite diagnosticar y evaluar sistemáticamente, las debilidades y fortalezas internas de una organización, a fin de establecer condiciones favorables que permitan disminuir las amenazas y aprovechar las oportunidades, que favorezcan en la formulación de las estrategias en la organización.

Matriz FODA para la Formulación de Estrategias

Objetivo del análisis FODA

Identificar hasta qué punto la estrategia actual de una organización y sus puntos débiles, mas específicos son relevantes para ésta, además de ser capaces para afrontar cambios que tienen lugar en el medio ambiente de la empresa.

2. Cadena de Valor

Es un método para clasificar, analizar y entender la traslación de los recursos a través de los procesos que los convierten en productos y servicios finales. Se usa como mecanismo para analizar como mejorar la estructura de costo (productividad) y el valor añadido (producto diferenciado).

La cadena de valores está conformada:

1. Relacionada con el flujo primario de materiales y servicios; desde la materia prima hasta

la venta y apoyo que entrega por sus productos y servicios.

2. Las actividades primarias:3. Las Actividades de Apoyo:

Son las que suministran apoyo a las actividades primarias y a la vez que se apoyan entre sí. Abarcan toda la organización, ya que las responsabilidades no solamente involucran a sus propios directivos.

4.- Opciones Estratégicas

Corresponde al análisis de las alternativas estratégicas que se enmarcan en dos opciones: estrategias defensivas y ofensivas.

Estrategias Ofensivas o de Crecimiento: Buscan la consolidación de la empresa en el mercado.

o Concentración: un solo producto, línea o servicio.oo Diversificación Concéntrica: productos o servicios relacionados con la especialización

primaria.oo Integración Vertical: agregar una etapa a la cadena de su proceso actual.oo Diversificación de conglomerado: productos o servicios No relacionados con su

especialización primaria.oo Fusiones: combinación de operaciones de dos empresas en una sola.oo Adquisiciones: compra que una compañía hace de otra, pero que deja que la firma

adquirida opere como empresa independiente de la adquiriente.oo Alianzas estratégicas: la unión de empresas, sin que cada aliado pierda su identidad.

Estrategias Defensivas

o Reducción: Disminuir el número o tamaño de las operaciones o de las actividades de

una empresa para mejorar su productividad.oo Desinversión: cuando una organización cierra o vende parte de su operación para

concentrarse en tareas básicas derivadas de su misión.oo Liquidación: vender bienes de una organización para liquidarla.oo Recuperación: cuando una empresa emplea estrategias dirigidas a suspender el

declive de su organización.

5.- Formulación Estratégica

La formulación estratégica, consiste en seleccionar los PROYECTOS ESTRATÉGICOS o áreas estratégicas que han de integrar el Plan Estratégico Corporativo.

Los PROYECTOS ESTRATÉGICOS son el resultado de analizar las opciones estratégicas y de dar prioridad a cada una de éstas, seleccionando aquellas en las cuales debe tener un desempeño excepcional como condición para lograr sus objetivos y por ende su misión y visión.

Los proyectos estratégicos son "POCOS" pero Vitales. Son en realidad los factores claves de éxito de la compañía.

Ejemplos:

1. Modernización tecnológica.

2. Reingeniería organizacional

3. Plan Global de Mercadeo.

4. Calidad Total.

5. Servicio .al cliente.

6. Plan estratégico de talento humano.

Tipos de Estrategias

Estrategias Competitivas:

Permite lograr niveles sostenibles de rentabilidad pro sobre el promedio de la industria.

o De costos: debe estudiar la cadena de valor, con la finalidad de minimizar costos.oo De Diferenciación: diferenciar los productos o servicios de la competencia

para poder cobrar un precio superior.

Según los mercados:

o Penetracióno Desarrollo

Según productos:

• Mejora

• Nuevo

Según Cadena de Valor:

• Integración Horizontal

• Integración Vertical.

o Genérica de Concentración: focalizarse en un grupo particular de compradores,

mercado geográfico o un segmento de la línea de producción.

Funcional

Se refiere a un grupo de iniciativas estratégicas que se toman en una parte del negocio .Por ejemplo: Una estrategia de Finanzas, de comercialización, de Personal, etc.

Operativa

Consiste en un plan de acción para dirigir a las unidades operativas claves de la organización dentro de un negocio (Plantas, distrito de ventas, centros de distribución) y para manejar las tareas operativas diarias que tienen importancia estratégica (Compras de materiales, control de inventarios, mantenimiento, embarques, campañas publicitarias, etc.)

Plan Operativo

En esta etapa del proceso, cada una de las personas o unidades responsables de los proyectos estratégicos deberán desarrollar "El Plan de Acción" para alcanzar los resultados esperados dentro del horizonte de tiempo previamente definido.

Para ello:

1. Debe establecerse un indicador de éxito global para los proyectos estratégicos. Por ejemplo: Ampliar la participación en el mercado en un

10%.

2. Definir las tareas.

3. Identificar el tiempo.

4. Especificar la meta.

5. Señalar el responsable.

6. Especificar los recursos técnicos, físicos, financieros y humanos.

7. Señalar las limitaciones u obstáculos.

Presupuesto Estratégico

La elaboración de los planes de acción debe conducir a elaborar un presupuesto, dentro del horizonte definido, que identifique y cuantifique los recursos necesarios para la ejecución del plan.

El Presupuesto Estratégico, es el verdadero plan estratégico, de nada vale elaborar planes, si no se cuenta con los recursos necesarios para su ejecución.

6.- Difusión Estratégica

Previo a la Ejecución del Plan se considera fundamental que el plan estratégico sea conocido por los diferentes niveles de la organización.

Una vez que las autoridades respectivas hayan dado la aprobación al plan debe diseñarse un programa para la "venta interna del plan".

Capítulo V

Ejecución de las Estrategias

Análisis de Brechas

1. "Comparación entre los datos generados durante la auditoría de desempeño con

aquellos indispensables para ejecutar el plan estratégico".2. Su análisis representa un proceso activo para examinar la magnitud del salto que se

debe dar desde la situación actual y la situación deseada.3. Si el análisis sugiere que no se puede cerrar la brecha entonces se debe llevar a cabo

una acción apropiada con el propósito de reducirla.

Si la brecha entre la situación actual y la situación deseada parece demasiado grande para cerrarla, entonces se hace imprescindible redefinir el futuro deseado o se deben desarrollar soluciones creativas para cerrarla.

Por cada brecha que no se pueda cerrar mediante una estrategia rápida y evidente se debe regresar a la fase de diseño de la estrategia del negocio y volver a trabajar hasta que se pueda cerrar la brecha.

Formas de Cerrar las Brechas

a.

b. "CIERRE DE BRECHAS PRODUCTO DE UNA ORIENTACIÓN HACIA EL

ATRINCHERAMIENTO

o Downsizing (Rightsizing)o Desistimiento / Abandonoo Cierre

a.b. TACTICAS PARA EL CIERRE DE BRECHAS

o Ampliar el marco de tiempo para cumplir con un objetivoo Reducir el tamaño o alcance del objetivoo Reasignar recursos para lograr metaso Obtener nuevos recursos

Cuándo no se Pueden Cerrar Brechas

Si se evidencia que no se puede cerrar una brecha el equipo de planeación debe repetir el ciclo hasta el diseño de la estrategia del negocio y reexaminar el conjunto de metas en esa área. Con esta revisión se puede Identificar una forma creativa de cerrar la brecha. De no ser así la meta se debe reelaborar hasta un nivel en el cual se pueda cerrar la brecha.

Planeación de Contingencias

(Respuesta estratégica – Acción para lo inesperado)

Los planes de contingencias representan la preparación para realizar acciones específicas, cuando se presentan situaciones que tenían poca probabilidad de acontecer, pero solo para aquellas que impliquen consecuencias importantes para la organización.

La planificación de contingencias tiene valor cuando constituye parte integral de un buen proceso de planificación estratégica.

Contingencias Específicas Para la Organización

La planeación de contingencias debe:

o Proporcionar a la organización una variedad de estrategias que se pueden utilizar en

varios escenarios, cada uno de los cuales se puede planear y evaluar.o Incrementar de manera significativa la viabilidad y el crecimiento continuo del negocio.o Colocar a los gerentes en una mejor posición para abordar lo inesperado, al obligarlos a

explorar escenarios diferentes de los más probables.o Reducir en forma dramática los retrasos de tiempo al responder ante las amenazas o

emergencias y/o rápidamente abrir paso a las oportunidades.

Pasos Para la Implantación de la Planificación Estratégica en las Empresas

1. Elaborar plan de trabajo (Asesor, Alta Gerencia)

2. Definición de objetivos

3. Formulación de lineamientos estratégicos (Alta Gerencia, Asesor)

4. Programa del primer ciclo de planificación y conformación de comité de planificación (Alta Gerencia, Asesor)

5. Formulación del primer plan de mediano plazo (Alta Gerencia, Comité, Gerencia de Línea y Asesor).

6. Formulación del primer plan de corto plazo y presupuesto (Alta Gerencia, Comité, Gerencia de Línea, Asesor).

7. Diseño del proceso de planificación (formulación y evaluación / Alta Gerencia, Asesor, Comité).

8. Diseño y conformación de las estructuras organizativas (staff) que apoyan la planificación (Comité, asesor, Alta Gerencia).

9. Ejecución de primer ciclo y formulación de segundo ciclo (Directivos, Línea, Staff).

10. Evaluación y ajuste (Alta Gerencia, Asesor, Staff, Línea).

La Comunicación en la Implementación

o Plan impreso y distribuido con una carta explicativa.o Reunión de los gerentes de toda organización para que escuchen directamente al alta

dirección y a los miembros del equipo de planificación.o Reunión de todos los empleados de las diferentes unidades para escuchar los

interrogantes y respuestas e inquietudes respecto al plan.o Talleres para aprender sobre Planificación Estratégica, análisis del plan estratégico y

sobre la elaboración de planes de soporte a nivel de unidad o individual.o Afiches y Tarjetas individuales con la declaración de valores, la visión, la misión y los

FCE.o Vídeo u otro tipo de información expuesta por los altos ejecutivos u otros funcionarios

que expliquen la visión y la misión, y las estrategias para lograrlas.o Boletines internos, memorando o cartas, en la que se presente el plan de manera

general y posteriormente por parte.o Reportes de resultados de los planes con una frecuencia cierta.

Ejecución de las Estrategias

Las fases anteriores exigen capacidad intelectual, reflexión y análisis, ahora se trata de implementar las acciones, transformaciones e iniciativas para ejecutar el plan.

INICIATIVA: Todo esfuerzo especial, o adicional a lo que usualmente hacemos, que con recursos asignados (Humanos, Financieros) apuntala o contribuye al logro de uno o más OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.

Ejemplos: Programas, Proyectos, Ciclos de Conferencias, Proyecto SAP, Proyecto de Mejoramiento Continuo, etc.

Diferencias entre FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS e IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS

Componentes para una buena Implementación de Estrategias

Definidas por Joyce (1999)

o Tener una visión clara y común de lo que se espera que la empresa consiga con el

cambio.o Tener claros los objetivos, las finalidades y los cometidos de los cambios y hacer

reuniones para explicar la visión del plan detallado del cambio.o Apoyar las acciones mediante el soporte a través de la formación para el cambio.o Establecer presupuestos y formas de medidas de progresos conseguidos al controlar a

través de sistemas específicos para ello.o Reconocer quién hace posible el éxito de la implementación observando y

agradeciendo su trabajo.

Tareas para Gestionar el Cambio

1. Visionar: conocer realmente a donde se quiere llegar, lo cual ayudará en los momentos de crisis, y apoyará los criterios cada vez que surja la duda.

2. Incitar: actuación para que se incite a la acción. El gestor debe vivir la visión, debe estar muy identificado con ella.

3. Apoyar: defensas que sirvan de apoyo por parte de los gestores de cambio, para contrarrestar la resistencia al cambio.

4. Montar: montaje y construcción del cambio estratégico, vinculada con una planificación completa, precavida y realista. Uso de diagramas.

5. Asegurar: aseguramiento y vigilancia o motorización del proceso de implantación de la estrategia, o del cambio.

6. Reconocer: los logros obtenidos en todos los ámbitos, en la medida que estos se van obteniendo.

Los 10 Errores más Frecuentes Cometidos en el Proceso de Planificación

1. La alta gerencia supone que puede delegar por completo la función de planificar a un planificador.

2. La alta gerencia se involucra tanto en las actividades operativas que no le dedica el tiempo suficiente a la planificación, lo que hace que el proceso se desacredite con los otros miembros del equipo de gerencia.

3. No definir objetivos y metas realistas, cónsonas con las posibilidades de la organización y formulados de manera que puedan servir de base a los planes.

4. No lograr que los gerentes de línea le den al proceso la atención y el esfuerzo que requiere.

5. No utilizar los planes, objetivos y metas como guía para la evaluación del desempeño gerencia.

6. No crear en la organización un ambiente conducente a la planificación y más bien promover la improvisación y la orientación a los problemas de hoy.

7. Suponer que el proceso de planificación de la organización es algo distinto y separado del proceso de gerenciar la misma manera integral.

8. Diseñar un sistema de planificación tan formal y engorroso que pierda por completo flexibilidad, simplicidad y valor práctico e inhiba la creatividad.

9. Resistencia de la alta gerencia a revisar y discutir sistemáticamente con los responsables de implementar los planes la ejecución de los mismos.

10. La tendencia de la alta gerencia a no utilizar el proceso de planificación y modificar constantemente decisiones con base puramente intuitivas y contradictorias con premisas y objetivos contenidos en el plan.

Capítulo VI

Control y Evaluación de las EstrategiasControl y Gestión

Para controlar, primero hay que definir que es: GESTIÓN, y después ver de que forma podemos CONTROLAR ESA GESTIÓN.

Gestión es la medida y el análisis son la base de la acción y esta se hace muy incierta si no se puede visualizar y comprender. Gestión comprende el proceso de técnicas, conocimientos y recursos, para llevar a cabo la solución de tareas eficientemente.

La Gestión Empresarial, es un término utilizado para describir el conjunto de técnicas y la experiencia de la organización en procesos como planificación, dirección y control eficiente de las operaciones y de las otras actividades de la empresa.

Mientras que El control es una actividad que forma parte de la vida cotidiana de la del ser humano, conscientemente o no.

Es una función que se realiza mediante parámetros establecidos con anterioridad, y el sistema de control es el fruto de la planificación y, por tanto, apunta al futuro El control se refiere a la utilización de registros e informes para comparar lo logrado con lo programado.

El Proceso de Control

Desde el punto de vista Administrativo o Gerencial, que es nuestro campo de interés, el control consiste en el conjunto de acciones efectuadas con el propósito de que las actividades se realicen de conformidad con el plan.

Importancia del Proceso de Control y Cuanto Control

¿Por qué es Importante del Control?

o Existe el cambioo El medio ambienteo Complejidad de la empresao Errores (el SCG se anticipa a ellos)o La delegación de autoridado Es oportuno

¿Cuánto Control?:

o Excesivo o ninguno: perjudica a la organizacióno Equilibrio entre el control organizacional y la libertad individual, ajustado a la empresa.

Control de Gestión

Es la actividad encargada de vigilar la calidad del desempeño, el cual se debe concentrar en el ámbito económico, en el conjunto de medidas y en los indicadores que se deben trazar para que todos visualicen una imagen común de eficiencia.

Control de Gestión es "la intervención inteligente y sistemática realizada por personas sobre el conjunto de decisiones, acciones y recursos que requiere un ente para satisfacer sus propósitos, con la intención de coadyuvar a que sea exitoso en lo que se propone".

Características de un Sistema Eficaz de Control de Gestión

o Aceptación por los miembros de la organizacióno Exactitudo Oportunidado Concentración en puntos estratégicos de controlo Objetividad y claridado Flexibilidado Centrase en las zonas primordiales de desempeñoo Coordinación con la corriente de trabajo

Zonas Primordiales de Desempeño: Aquellos aspectos de la unidad o de la organización que deben funcionar bien para que el todo funcione eficazmente.

Puntos de Control Estratégico: Puntos críticos donde debe verificarse la comprobación o el recogimiento de información. Esto reduce información, ya que normalmente están presentes en los puntos del proceso donde hay cambios, y los elementos más significativos de una operación.

Reglas Prácticas para la Implementación de un Sistema de Control de Gestión

o Debe hacerse por etapas, objetivo por objetivo y no pasar a otra etapa sin probar y

consolidar la actual.o Fuerte implicación y participación de los directivos.o Debe contemplarse y conducirse como un verdadero cambio de cultura y no como un

simple cambio de herramienta.o No solo se trata de implantar un nuevo sistema, sino además de

crear procedimientos que en el futuro evolucionará el sistema.o Se deben clarificar los papeles de las diferentes funciones, especialmente

la contabilidad, el control de gestión y las finanzas.o Las adaptaciones de la organización debe tratarse con el mayor pragmatismo:

únicamente el cambio necesario.o Aprovechar las herramientas existentes en el mercado. Es más económico y menos

arriesgado que diseñar.o El sistema de información debe obedecer a las opciones organizativas y no a la inversa

Control y Evaluación de las Estrategias y el Plan

o El desempeño de la organización debe ser monitoreado y auditado en base a los

objetivos, a los planes de acción y al presupuesto estratégico.o Cada unidad organizacional establecerá a su discreción la manera para hacer el

seguimiento y el control de la ejecución de la estrategia, que no es otra cosa que materializar los planes de acción, así como ir monitoreando el comportamiento de las MEDIDAS ESTRATÉGICAS a nivel de cada OBJETIVO.

o Con el uso de una metodología claramente definida, se hace el seguimiento focalizado

en:

0.a. Los indicadores de Gestión.b. Las Iniciativas (acciones para acometer la estrategia).

o Es necesario conocer si vencimos algunas amenazas. Si explotamos las fortalezas y oportunidades, y cual es el grado de desempeño en cuanto a los objetivos y metas propuestas.

Indicadores de Gestión

o Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que medida estamos logrando los objetivos estratégicos.

o Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia.

o Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados.

o Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos.o EL análisis de los indicadores conlleva a generar ALERTAS SOBRE LA ACCIÓN, no

perder la dirección, bajo el supuesto de que la organización está perfectamente alineada con el plan.

Evaluación del Plan / Evaluación de las Estrategias

Se mide a través de la creación de valor por el plan / estrategia:

Se determinaría el valor de la empresa "Status Quo", es decir "Valor Pre-Estrategia", luego se determinaría el valor de la empresa de implementarse la estrategia de propuesta en el plan, es decir "Valor Post-Estrategia"

Verificar si hay creación de valor en el plan:

Valor Post-Estrategia - Valor Pre-Estrategia > 0

BIBLIOGRAFÍAo ÁLVAREZ DE N., JOSÉ M. Acción Estratégica. Mc Graw Hill.o ACKOFF, Russel L. (2000). Planificación de la Empresa del Futuro. México, Editorial

Limusa.o ADAM, Everrett Y Ronald. Administración de la producción y las Operaciones.

Cuarta Edición. México: Prentice Hall. Año: 1991.o CAPRIOTI, Paúl (1999), Planificación Estratégica de la Imagen Corporativa. España.

Ariel - Comunicaciones. Año 1999.o FRANCÉS, ANTONIO. Estrategia para la Empresa en América Latina. IESA.o GARRIDO BAJ, Santiago. Dirección Estratégica. España. MC. GRAW HILL. Año 2003.o GOODSTEIN, NOLAN Y PFEIFFER. Planificación Estratégica Aplicada, MC GRAW

HILL.o HILL, CHARLES., JONES, GARETH. Administración Estratégica. Un enfoque integrado.

Mc Graw Hill.o KAUFMAN, ROGER. GUÍA PRÁCTICA PARA LA PLANEACIÓN. TRILLAS.o MINTZBERG, HENRY, BRIAN QUINN, JAMES. El Proceso Estratégico. Prentice Hall.o ORTIZ G. Alberto. Gerencia Financiera y Diagnostico Estratégico. Segunda

Edición. Colombia. Año 2005. MC GRAW HILL.o SERNA GÓMEZ, HUMBERTO. Gerencia Estratégica. Global Ediciones.o Nota: El presente material, fue actualizado y ampliado por el Ing. Cruz Lezama Osaín,

tomando como base los elaborados por la Ing. Dalila Martínez y la Econ. Mirian Ceballos, y es una síntesis de algunos puntos extraídos de la bibliografía aquí señalada. El mismo fue elaborado como material de apoyo para el curso de Planificación Estratégica con fines didácticos.

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos55/gerencia-estrategica/gerencia-estrategica3.shtml#ixzz2Ivjp5GP7

Los sistemas de control de gestión estratégica de las organizacionesEnviado por Prof. Oliek González SolánAnuncios Google

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1.2. Desarrollo 3. Los Sistemas de Control de Gestión. Su estructura y funcionamiento 4. El control de gestión 5. La estrategia y la estructura de la organización como puntos de partida del

funcionamiento de los sistemas de control estratégico para la gestión6. Vínculos del sistema de control con la estructura organizativa 7. Indicadores y Centros de Responsabilidad 8. Los sistemas de control para una gestión estratégica, eficiente y eficaz 9. Aspectos no formales del control 10. Los Cuadros de Mando 11. Fases del Control de Gestión 12. Bibliografía

Introducción

El presente trabajo tiene como objetivo caracterizar los Sistemas de Control de Gestión en base a la gestión estratégica de las organizaciones.

Establece un conjunto de elementos de análisis que justifican la necesidad de enfocar los sistemas de control en función de la Estrategia y la Estructura de la organización, y de otorgarle al sistema de información, elementos de análisis cuantitativo y cualitativo, elementos financieros y no financieros, resumidos todos en los llamados factores formales y no formales del control.

Significa además la importancia de la existencia de un sistema de alimentación y retroalimentación de información eficiente y eficaz, para la toma de decisiones generadas del sistema de control de gestión sistémico y estratégico, a través de los Cuadros de mando.

Palabras Clave: Control de Gestión, Control Estratégico, Sistemas de Control, Control, Gestión, Fases de Control, Cuadro de Mando, Estructura, Estrategia.

Desarrollo.

Los sistemas de control para la gestión estratégica de las organizaciones.

Todo sistema de dirección, por muy distintas que sean sus características o función social, está compuesto por un conjunto de funciones complejas en su conformación y funcionamiento. Para Newman (1968, p. 21.): "La dirección ha sido definida como la guía, conducción y control de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo común."

El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones:

1. Planificar: determinar qué se va a hacer. Decisiones que incluyen el esclarecimiento de objetivos, establecimiento de políticas, fijación de programas y campañas, determinación de métodos y procedimientos específicos y fijación de previsiones día a día.

2. Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades operativas.

3. Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la organización, el personal ejecutivo, el capital, el crédito y los demás elementos necesarios para realizar los programas.

4. Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los programas a los responsables de llevarlos a cabo y también las relaciones diarias entre el superior y sus subordinados.

5. Controlar: vigilar si los resultados prácticos se conforman lo más exactamente posible a los programas. Implica estándares, conocer la motivación del personal a alcanzar estos estándares, comparar los resultados actuales con los estándares y poner en práctica la acción correctiva cuando la realidad se desvía de la previsión. (Newman, 1968).

Siempre que se está en presencia de un proceso de dirección, estas funciones deben estar implícitas, aunque la subdivisión que se presenta tenga un carácter puramente analítico y metodológico, ya que todos se producen de forma simultánea en un período de tiempo dado, y sin atenerse a este orden predeterminado en el cual se presenta. En la actualidad, esta subdivisión la conforman solamente

laplanificación, la organización, la dirección y el control, pues se considera que en cualquiera de las restantes, la coordinación es parte de ellas.

Lo que si resulta indiscutible, es que cada una de estas funciones juega un papel determinado dentro del proceso de dirección, complementándose mutuamente y formando un sistema de relaciones de dirección. A pesar del papel de cada una, muchos autores se plantean la importancia relativa que tiene la planificación por sobre las demás.

Los Sistemas de Control de Gestión. Su estructura y funcionamiento.

Desde la comunidad primitiva, el hombre se ha planteado la necesidad de regular sus acciones y recursos en función de su supervivencia como individuo o grupo social organizado. En cualquier caso, existió en primer momento, un instinto de conservación y con el posterior desarrollo bio-psico-social, una conciencia de organización que les permitió administrar sus recursos. Surgió así un proceso de regulación y definición de actividades que garantizaba:

1. Orientarse hacia una idea o necesidad determinada, guiados generalmente por un líder.2. Contar con alimentos, herramientas, tierra y hasta lugares para la pesca en determinado período

del año.3. Conocer exactamente, quién o quiénes eran responsables de una u otra labor.4. Detectar alguna falta y las posibles causas.5. Actuar ante una situación que atentara en contra de lo que se encontraba previsto.

Este proceso que inicialmente era una actividad intuitiva, fue perfeccionándose gradualmente y con el tiempo evolucionó a modelos que reforzarían su carácter racional y por lo tanto han ido profundizando y refinando sus mecanismos de funcionamiento y formas de ejecución, hasta convertirse en sistemas que, adaptados a características concretas y particulares, han pasado a formar parte elemental y punto deatención de cualquier organización.

Con el desarrollo de la sociedad y de los sistemas de producción influenciados por el desarrollo científico técnico y las revoluciones industriales, la forma de enfrentar situaciones objetivas ha exigido una mayor profundidad de análisis y conceptos para asumir funciones o desempeñar papeles determinados y mantener al menos un nivel de competencia que permita sobrevivir. Derivados de este proceso surgen ideas y términos como la gestión y todo lo que ella representa.

La gestión está caracterizada por una visión más amplia de las posibilidades reales de una organización para resolver determinada situación o arribar a un fin determinado. Puede asumirse, como la "disposición y organización de los recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados esperados". Pudiera generalizarse como una forma de alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado.

Los sistemas de gestión han tenido que irse modificando para dar respuesta a la extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que se han ido adoptando, así como a la forma en que el comportamiento del entorno ha ido modificando la manera en que incide sobre las organizaciones.

Para lograr definir, por tanto, lo que se ha dado en llamar "Control de Gestión", sería imprescindible la fusión de lo antes expuesto con todo un grupo de consideraciones y análisis correspondientes sobre el control.

En todo este desarrollo, el control ha ido reforzando una serie de etapas que lo caracterizan como un proceso en el cual las organizaciones deben definir la información y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para tomar decisiones.

El proceso de control clásico consta de una serie de elementos que son:

"Establecimiento de los criterios de medición, tanto de la actuación real como de lo deseado. Esto pasa por la fijación de cuáles son los objetivos y cuantificarlos; por determinar las áreas críticas de la actividad de la organización relacionadas con las acciones necesarias para la consecución de los objetivos y por el establecimiento de criterios cuantitativos de evaluación de las acciones en tales áreas y sus repercusiones en los objetivos marcados

Fijación de los procedimientos de comparación de los resultados alcanzados con respecto a los deseados.

Análisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de acciones correctoras."

La principal limitante de este enfoque sobre el control radica en que las acciones correctivas se tomarán una vez ocurrida la desviación (a posteriori), por el hecho de no encontrarse previamente informados y preparados para evitar la posible desviación. Además presenta otras limitantes que lo hace poco efectivo ante las necesidades concretas de la organización, que requieren un análisis más detallado, en cuanto a

su relación con el entorno, características de la organización, carácter sistémico y valoración de aspectos cualitativos los cuales se denominarán en lo adelante factores no formales del control.

Uno de los aspectos más importantes que ha de caracterizar al control como proceso, lo constituye el hecho de que el mismo se diseñe con un enfoque sistémico, por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a él asociados.

Es preciso comenzar entonces por el concepto de Sistema, visto esto como un conjunto de elementos interrelacionadas entre si, en función de un fin, que forman un todo único y que posee características nuevas que no están presentes en cada uno de los elementos que lo forman.

Cada elemento que conforma un sistema tiene una función específica bien definida y la obligación de cumplirla y contribuir de forma sinérgica al correcto funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el objetivo determinado. En una organización, solamente esto le permitirá sobrevivir.

Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer la situación de un aspecto o función de la organización en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella.

Los sistemas de control (Menguzzato y Renau. 1986, p. 245.) deben cumplir con una serie de requisitos para su funcionamiento eficiente:

Ser entendibles. Seguir la forma de organización. Rápidos. Flexibles. Económicos.

Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a una estructura que le permita fluir y obtener de cada una la información necesaria para el posterior análisis con vistas a influir en el comportamiento de la organización. Habría que agregar a la definición brindada dos factores importantes.

El proceso de control debe contar con una definición clara de cada centro de información. (Centro de responsabilidad)√.

Debe tener bien definido qué información es la necesaria y cómo se recogerá, procesará y llevará a la dirección para la toma de decisiones.

El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades o metas que se trace la organización. Estas metas pueden ser asumidas como los objetivos que se ha propuesto alcanzar la organización y que determinan en definitiva su razón de ser.

El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratégicos de una organización, le otorga un carácter eminentemente estratégico, pues estará diseñado para pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en función del cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportará información para la toma de decisiones estratégicas.

Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las características del entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la organización. El seguimiento de la evolución del entorno permite reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en que se lograrán esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente. Para lograrlo es necesario que el Sistema de Control funcione de tal forma que permita obtener la información necesaria y en el momento preciso. Debe permitir conocer qué está sucediendo alrededor y tomando como base las vías escogidas para llegar al futuro (Estrategias), conocer la reacción a esos cambios externos. Muchas veces, los cambios externos exigen cambios internos y se hace imprescindible conocer cómo y cuándo cambiar.

"El futuro no se puede prever en los términos en los que hasta ahora lo hemos entendido, sino que es necesario inventárselo. Nunca saldremos de lo que somos, personal y organizacionalmente, si no visionamos, al menos como imagen, lo que deseamos ser y trabajamos y luchamos por ello." De allí la importancia fundamental de la planificación y la efectiva determinación de objetivos estratégicos.

Un sistema de control con un enfoque estratégico, debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento de esos objetivos.

Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de indicadores, cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y la calidad del cumplimiento de cada objetivo.

A continuación se presentan algunos de los aportes que se han realizado a los sistemas de control en el mundo organizacional.

Según Gerry Johnson y Kevan Acholes (1997, p. 264.): "…a menudo los directivos tienen una visión muy limitada de en qué consiste el control directivo de un contexto estratégico."

Ambos consideran los sistemas de control en dos grandes categorías:

1. Sistemas de información y medición: Sistemas financieros, indicadores, etc.2. Sistemas que regulan el comportamiento de las personas.

Otros autores establecen momentos por los cuales debe atravesar cualquier sistema de control.

Para Harold Koontz y Heinz Weihroh (1994, p. 128.) todo sistema de control debe atravesar por éstas tres etapas:

1. "Establecimiento de estándares y puntos críticos.2. Medición del desempeño.3. Corrección de las desviaciones."

Este fundamento es muy parecido en general al concepto clásico de control. Ambos conceptos defienden y fundamentan lo siguiente:

El establecimiento de estándares y puntos críticos, permite a la dirección orientarse directamente sobre indicadores que le informen sobre la situación (a priori o a posteriori) de la organización. Los planes facilitan la comparación con lo que se ha logrado, pero atentan en contra de la innovación.

En este punto se incluye la determinación de los objetivos que se traza la organización para su superación pero la poca flexibilidad en el mayor de los casos solo les permite sobrevivir.

En cada microentorno u organización, existe una serie de aspectos que son especialmente importantes y de los cuales depende, en última instancia, su posición competitiva. Esta valoración, permite tener una idea de qué y cuáles son los puntos críticos de la organización. Algunos autores definen estos aspectos cómo variables clave, mediante las cuales se debe expresar el funcionamiento interno y la proyección de la organización. (Véase Indicadores y centros de responsabilidad.)

En base a estos indicadores, se puede medir de forma cuantitativa el comportamiento de los componentes de la organización, lo que se define cómo medición y evaluación del desempeño.

Se considera que la evaluación del desempeño debe hacerse con un enfoque multidimensional, y medirse a través de criterios como estabilidad, eficiencia, eficacia y mejora del valor, para los cuales, si se toman como referencia estándares normados o planificados, expresarán el nivel de Efectividad y si se toma como punto de partida la competencia, entonces expresarán el nivel de Competitividad de la organización. No basta con determinar los criterios para hacer una correcta evaluación del desempeño, también se requiere de una interacción armónica entre objetivos, estrategias, indicadores. Esto permite hacer análisis cualitativos y hacerlo en función de los objetivos globales y en los procesos locales para hacer posible el análisis de las causas raíces del nivel de desempeño alcanzado por la organización en general.

Después de efectuada la comparación entre los indicadores y el real, se analizan las causas de las desviaciones y se toman medidas para corregir el comportamiento, lo que en organizaciones flexibles y que abiertas al cambio, podría implicar incluso reorientar el rumbo de la gestión.

Para Menguzzato y Renau (et. al., 1984, p. 245.), existe un grupo de variables que recogen toda la información necesaria para fijar el valor esperado y compararlo con la salida del sistema.

1. "Variables esenciales: de gran importancia en el funcionamiento del sistema y están ligadas (o representan incluso) a los objetivos del sistema.

2. Variables de acción: pueden ser manipuladas por otro sistema o por un operador y tienen como misión regular el funcionamiento del sistema."

Todas estas ideas se cristalizan en sistemas de control diseñados en dependencia de la cultura organizacional o de las características del entorno, objeto social o simplemente sus necesidades.

El control de gestión.

Las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los recursos necesarios, por reducir gastos y costos, por aumentar la calidad de los productos y servicios, y el colosal desarrollo de las comunicaciones y el transporte, han modificado la forma de actuar e interactuar de las organizaciones. Los procesos de dirección han evolucionado, de igual forma, a un sistema superior.

Estos y otros factores hacen del concepto clásico de control, solo un elemento de consulta. El Control de Gestión actual es una muestra de ello.

Al principio (1978), se consideraba el Control de gestión, como una serie de técnicas tales como el control interno, el control de costos, auditorías internas y externas, análisis de ratios y puntos de equilibrio, pero el control presupuestario constituía y aún para algunos constituye el elemento fundamental de la gestión.

La ambigüedad de este concepto se debe a que ha sido sometido a muchas modificaciones propias de su evolución, con el objetivo de aportarle elementos que lo aparten "de su aspecto esencialmente contable y a corto plazo."

Anthony R. (1987, p. 168.) lo considera, acertadamente, "como un proceso mediante el cual los directivos aseguran la obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organización."

Véase que en estos casos, la Contabilidad de Gestión no es más que otro mecanismo de control disponible.

El sistema de control de gestión esta destinado a ayudar a los distintos niveles de decisión a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeño y evolución, fijados a distintos plazos, especificando que si los datos contables siguen siendo importantes, está lejos de tener el carácter casi exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de gestión.

Para Joan Ma. Amat (1992, p. 35.), el Control de Gestión es: "... el conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la Organización sea coherente con los objetivos de ésta."

Este concepto propone una nueva dimensión del control de gestión, pues no solo se centran en el carácter contable y a corto plazo de éste, sino que reconocen la existencia de otros factores e indicadores no financieros que influyen en el proceso de creación de valor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar.

Se le incorpora un balance periódico de las Debilidades y Fortalezas, un análisis comparativo e interorganizaciones, el uso del Cuadro de Mando como mecanismo de control y flujo de información.

Otra filosofía de perfeccionamiento del sistema de gestión está destinada a poner de manifiesto las interrelaciones entre los procesos humanos y el sistema de control, utilizando para ello, factores no formales del control, los cuales han cobrado gran importancia en los últimos años.

No obstante este desarrollo, aún pueden identificarse un conjunto de limitaciones del Control de Gestión entre las que se pueden mencionar:

Acerca de lo que debería ser el contenido de un sistema de control de gestión.

o La complejidad de la organización y de su entorno no se ve reflejada en la complejidad

del sistema del control de gestión.o El control no establece una relación entre la evaluación de planes y presupuesto y a la

evaluación de las estrategias que pueden volverse obsoletas ya que, dada la turbulencia del entorno, el marco de referencia en el cual se inscriben los planes y presupuestos no es inalterable.

No tiene en cuenta tanto la dimensión estratégica como la financiera. El equilibrio financiero no siempre garantiza competitividad, lo que significa que es necesario:

o Tener en cuenta que un control volcado hacia los resultados a corto plazo puede

comprometer la competitividad a largo plazo.o Que es importante tener un doble presupuesto (uno estratégico y uno operativo).o Que el enfoque debe ser anticipador, por lo turbulento que es el entorno.

Es así como los diseños más recientes de los procesos y sistemas de Control de Gestión están caracterizados por cinco aspectos, que retoman de los procesos de control precedentes por ser derivado de ellos.

El proceso de control de gestión, por tanto, partiendo de la definición clásica del control, retomando criterios de otros autores y ajustado a las necesidades actuales de gestión de información y añadiendo elementos no formales de control pudiera plantearse en cinco puntos:

1. Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de la organización.

2. Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad que se espera que realice cada responsable y/o unidad.

3. Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organización.4. Información sobre el comportamiento y resultado de la actuación de los diferentes

departamentos.5. Evaluación del comportamiento y del resultado de cada persona y/o departamento que permita la

toma de decisiones correctivas.

Para Amat (1992, p. 35.), "en función de la combinación de mecanismos que utilice una organización para adaptarse al entorno y facilitar el control interno, se pueden considerar cuatro tipos de sistemas de control: Familiar (o de Clan), Burocrático (o de formalización del comportamiento), por Resultados (o de mercado) y Ad-hoc (o de Network)." Muchos autores acostumbran a asociar el control por resultados con el control de gestión. El hecho de que, por sus características, muchas organizaciones no utilicen este sistema sino otro, no implica que no realicen control de gestión.

La preferencia por un sistema u otro estará influenciada por la dimensión de la organización, el grado de centralización de las decisiones, la posibilidad de formalizar la actividad, las características personales y culturales de la organización y el comportamiento y las características del entorno.

Cuanto mayor es la centralización se reduce la necesidad de utilizar mecanismos formalizados de control para facilitar el proceso de decisión. A media que la organización sea mayor será necesario especificar los procedimientos para proceder a la delegación de las tareas a los niveles inferiores.

A medida que disminuya la centralización, más necesario será tener un sistema de control formalizado. Por otra parte, a medida que la interdependencia entre unidades organizativas es más elevada, ya sea mediante mecanismos formales o informales, la importancia y necesidad de un sistema formalizado, y en particular, de una Contabilidad de gestión como sistema de control se reduce.

El proceso de control para la gestión está basado, por tanto, en mecanismos de control relacionados tanto con aspectos cuantificables, derivados de un presupuesto o de un plan, basados en objetivos planteados y en sistemas de controles específicos como control interno, de calidad, etc.; como con aspectos ligados al comportamiento individual e interpersonal. Estos mecanismos son diferenciados ytratados como mecanismos formales (planificación estratégica, estructura organizativa, contabilidad de gestión) y mecanismos no formales de control (mecanismos psicosociales que promueven el auto control y los culturales que promueven la identificación).

La estrategia y la estructura de la organización como puntos de partida del funcionamiento de los sistemas de control estratégico para la gestión.

Para adecuar su funcionamiento interno a las exigencias del entorno, las organizaciones definen su política organizacional de la manera más conveniente, para aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno y de acuerdo con sus capacidades y recursos, mantener su competitividad (estrategia empresarial) para lo cual se estructuran y coordinan sus elementos de una determinada forma (estructura organizativa).

Luis Gaj (1993, p. 18.) ofrece una apreciación desde el punto de vista de varios estudiosos de renombre sobre el tema de la estrategia.

Henry Mintzberg define la estrategia como: "una forma de pensar en el futuro, integrada al proceso decisorio; un proceso formalizado y articulador de los resultados, una forma de programación."

A ello, Snynder y Gluck, añaden que la tarea estratégica es principalmente de planeación como forma de ver el todo antes de ver sus partes.

Igor Ansoff, por su parte, explica la estrategia en: dónde, cuándo, cómo y con quién hará la empresa su negocio.

La estrategia se aplica igualmente a grandes o pequeñas organizaciones, aquellas con fines lucrativos o que tengan un carácter estatal y presupuestado.

Otra concepción sitúa a la estrategia como un instrumento de dirección de organizaciones, no necesariamente un plan, sino más bien un comportamiento maduro para mantener la organización en equilibrio con su entorno, conociendo y utilizando los recursos disponibles.

Todas estas formas de ver la estrategia son aquí separadas con el propósito de facilitar la comprensión de aspectos relevantes, sin embargo, se pueden mezclar proporcionando lo que pudiera llamarse una postura consciente de adecuación situacional a los cambios del entorno, teniendo un aspecto común que es la futuridad de las decisiones corrientes, aunque no es sinónimo de éxito, lo que significa

que requiere de ingredientes adicionales que la conviertan en un instrumento para evitar el fracaso provocado por la obsolescencia tecnológica o de conocimiento e inadecuación ambiental.

Como es de suponer existe una estrecha relación entre estrategia y estructura, la cual se produce por una interdependencia, ya que si para poner en práctica una estrategia con éxito se supone que la estructura deberá adaptarse a ella, entonces toda estructura existente influirá, en gran medida, en la estrategia que se diseñará; o sea, la estrategia es un producto influenciado por la estructura preexistente que genera a su vez una nueva estructura.

Por todo lo anterior, el diseño de un sistema de control para la gestión de una organización ha de ser coherente con la estrategia y la estructura de ésta, como aspectos formales así como con los aspectos no formales que forman parte del proceso de gestión. Esto podrá garantizar con una mayor probabilidad, que el funcionamiento y los resultados que se obtienen de las decisiones adoptadas, estén relacionados y sean consistentes con los objetivos de la organización. De allí que los sistemas de control de gestión que se diseñen, deben estar ligados a la formulación de la estrategia de la organización, al diseño de su estructura y a los aspectos no formales vinculados a los estilos y métodos de dirección que posibiliten adecuados procesos de toma de decisiones y a la identidad que se logre en la organización, asimilando instrumentos y mecanismos que le permitan salvar las limitaciones que como sistema de control no le permite cumplir su función con eficiencia y eficacia.

Producto de que un sistema de control eficaz debe diseñarse en función de la estrategia y la estructura, la formulación de objetivos organizacionales ligada a la estrategia es el punto de partida del proceso de control.

El tipo de estrategia (liderazgo, costos, etc.) y de estructura (centralizada o descentralizada, funcional, etc.) que tiene una organización condicionan las características de un sistema de control.

La adaptación de sistemas contables a las necesidades de información estratégica puede facilitar la toma de decisiones al permitir cuantificar y seleccionar las diferentes variantes estratégicas.

El sistema de control debe diseñarse sobre la base del tipo de estrategia al que se orienta la organización.

Por otra parte, la planificación financiera debe estar integrada con la estrategia a largo plazo, por lo que los presupuestos anuales serán un reflejo de ella y permitirán orientar tanto la actuación de los centros de responsabilidad como la evaluación del desempeño de los diferentes responsables.

Vínculos del sistema de control con la estructura organizativa.

La definición y claridad de la estructura organizativa es básica para poder diseñar el sistema de control. En particular, el grado de formalización y de centralización así como el tipo de estructura organizativa condicionan las características del sistema de control.

En primer lugar, a medida que la incertidumbre y la complejidad de la actividad aumentan, mayor dificultad existe en la formalización mediante procedimientos. Así, se necesitará mayor o menor supervisión directa, las actividades serán rutinarias o no, los sistemas de gestión serán poco o muy formalizados, se valorará en mayor o menor medida la información contable y su papel en el proceso de control, etc.

En segundo lugar, cuando mayor sea la descentralización, más costoso y difícil será ejercer el control y más necesario será tener un sistema de control formalizado, adecuado además para poder controlar las variables concretas en las que puede incidir la gestión descentralizada en los responsables.

En tercer lugar, el tipo de estructura organizativa influirá igualmente en el sistema de control según la organización adopte una estructura funcional, divisional o matricial.

Por último, será muy importante definir claramente el poder de decisión que se transfiere a cada responsable en cada centro y además que el sistema de control esté integrado con la estructura organizativa de forma que los indicadores se definan en función de ella y los presupuestos y la evaluación del desempeño de cada centro se realicen en función de sus responsabilidades.

Indicadores y Centros de Responsabilidad.

La formulación de la estrategia y del diseño de la estructura permite determinar objetivos específicos para cada uno de los diferentes centros de responsabilidad.

La descentralización supone dividir la organización en diferentes unidades organizativas y otorgar una mayor responsabilidad a las personas encargadas de gestionar en cada unidad. Esto permite que la dirección pueda delegar las operaciones del día a día y concentrarse en tareas de carácter más estratégico.

Desde la perspectiva del control de cada organización es necesario identificar las características de cada centro de responsabilidad (personas, funciones, jerarquía, responsabilidades, grado de descentralización

de las decisiones, relación con otras unidades, mecanismos de coordinación) para realizar su control pues éste debe realizarse en función de su grado de responsabilidad en las variables de decisión que afectan el resultado y que por tanto están bajo su influencia.

Los centros de responsabilidad desde la perspectiva del control:

Facilitan la comunicación y negociación de objetivos. Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisión. Estimulan la motivación y la iniciativa. Facilitan la evaluación de la actuación de cada responsable y de la identificación de problemas.

Al ser determinados y coordinados los centros de responsabilidad, se pueden establecer indicadores que permitan:

Establecer los objetivos iniciales de las diferentes unidades. Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de cumplimiento de las actividades y

responsabilidades de cada centro. Diseñar el sistema de información que facilite la toma de decisiones y el control. Facilitar la definición de los objetivos al concentrarse en ésta los indicadores. Medir la contribución de cada centro al resultado. Evaluar la actuación de cada responsable.

Esto se realiza a través de la identificación de las variables claves de cada centro y de la organización en su conjunto.

Como se planteó anteriormente las variables clave son aspectos de decisiva importancia en el funcionamiento interno y externo de cualquier organización. Apuntan a parámetros determinados, los cuales son concebidos a través o en función de ellas y garantizan, en su correcta consecución, mantener en equilibrio el funcionamiento interno y externo de la organización por lo que en ellas debe centrarse el proceso de control. Así, por ejemplo, la competencia no es una variable clave, pero si lo son el precio de venta, el servicio o la calidad con que se ofrezcan los productos.

"Se entiende por variable clave, aquellas áreas o actividades que de realizarse bien garantizan el éxito de una unidad y por tanto la consecución de sus objetivos."

La capacidad de seleccionar estos puntos críticos de control es una de las habilidades de la administración, puesto que de ello depende el control adecuado. En relación con esto, los directores tienen que hacerse preguntas como estas: ¿Qué reflejará mejor las metas de mi departamento? ¿Qué me mostrará mejor cuando no se cumplen estas metas? ¿Qué medirá mejor las desviaciones críticas? ¿Qué me dirá quién es el responsable de cualquier fracaso? ¿Qué estándares costarán menos? ¿Para qué estándares se dispone, económicamente, de información?

La definición de las variables claves facilita el diseño del sistema de indicadores de control y su medición.

Es muy importante el que estos indicadores sean financieros (ventas, margen beneficio, endeudamiento, tesorería) y no financieros (cuota de mercado, fidelidad de los clientes, iniciativa, creatividad, imagen externa de la organización, etc.) para que puedan representar al máximo las características y particularidades del proceso.

El seguimiento de los indicadores se suele realizar a través de una herramienta conocida como Cuadro de Mando. (Véase Los Cuadros de Mando.)

Los sistemas de control para una gestión estratégica, eficiente y eficaz.

De todo lo planteado hasta aquí se infiere que los sistemas de control para garantizar una gestión verdaderamente eficiente y eficaz deben contar con un grupo de características que lo despeguen de su carácter netamente contable y operativo.

Ma. Isabel González (1999, p. 29.), define eficiencia como una "…simple relación, entre las entradas y salidas de un sistema"; magnitudes como la productividad son representativas desde este punto de vista. Otros autores asocian la eficiencia el hecho de alcanzar sus objetivos optimizando la utilización de sus entradas. Este punto de vista obliga al anterior a considerar que la salida se ajusta a lo programado y por tanto la organización es al mismo tiempo eficaz.

Menguzzato y Renau (1986, p. 35) asocian la eficiencia a la relación entre recursos asignados y resultados obtenidos, y la eficacia a la relación resultados obtenidos y resultados desados.

Si se ajustan estas observaciones al sistema, hay que centrarse en el modo de lograr eficiencia y eficacia, no en la gestión sino en el proceso propio de control de esa gestión.

Precisamente, en los aspectos propuestos para superar las limitaciones del control de gestión, estará la vía para alcanzar ciertos niveles de efectividad en el proceso al contar con un carácter sistémico, un enfoque estratégico, y no sólo alcanzar los aspectos formales sino que se le ofrece un peso significativo a los aspectos no formales del control. Es por ello que el sistema debe plantear la utilización de los diferentes aspectos que completan un sistema de control para que pueda medir verdaderamente la eficiencia y la eficacia de la gestión.

Los aspectos propuestos para otorgarle al sistema medios de medición eficientes y eficaces de la gestión estarán vinculados con los aspectos no formales del control y los cuadros de mando, asumiendo, como es evidente, la previa existencia de los aspectos formales del control.

Partiendo de la base de objetivos efectivos, predefinidos para un período determinado y que contemplen un verdadero reto para la organización, y los caminos propuestos para llegar a ese futuro planteado, el sistema de control debe tener su base en una estructura definida para:

Agrupar bajo un criterio de similitud en sus funciones a departamentos que participen directamente en la actividad fundamental.

Agrupar o diferenciar otros departamentos que sirven de apoyo directo a la actividad fundamental.

Departamentos o centros de responsabilidad que participen directamente en otras actividades que estén contempladas en los objetivos globales. Estos centros pueden formar parte o no de los de la actividad fundamental.

Estos elementos garantizarán un nivel de descentralización que, como se ha descrito, necesitará un control más formalizado, pero este proceso dependerá en gran medida, del grado de formalización que permita la actividad fundamental.

Aspectos no formales del control.

Al definir objetivos individuales, fase posterior jerárquicamente a la definición de los objetivos globales de la organización, el proceso estará enfocándose hacia el control de la actividad individual de cada departamento y cómo está influyendo en los objetivos globales de la organización. Esto le da al departamento la libertad de programarse su propio sistema de control, adaptado, por supuesto, al sistema central. Es necesario recordar que por sus características, son utilizados aquí los términos área, centro y departamento indistintamente.

El análisis anterior demuestra la importancia de la cultura organizativa y la integración y motivación del personal como factores no formales del control, para la eficacia en el proceso. Tanto los sistemas de dirección y de control como el comportamiento individual y organizativo son, en gran parte, una expresión de la cultura organizativa y son el resultado de la interacción dentro de la organización de diferentes personas y grupos que presentan diferentes creencias, valores y expectativas.

Otro aspecto vinculado con el comportamiento humano está relacionado con los incentivos que han de estar asociados a un buen o mal resultado. Un sistema de control financiero puede promover un comportamiento contrario al deseado si no está adaptado a las personas que forman parte de la organización y sus necesidades.

El comportamiento individual estará relacionado con las características de su diseño (tipos de indicadores de control que se utilizan, tipos de incentivos con los que se premia o sanciona el resultado, características del sistema de información), la forma en que se implanta (consideración de las expectativas personales en el nuevo diseño, compromiso de dirección en el nuevo sistema, actuación de los responsables de la implantación ante las personas afectadas) o el estilo con el que se utiliza el sistema (flexibilidad para realizar la planificación o la evaluación, rigidez para ceñir el comportamiento individual al sistema, presión para el cumplimiento, participación en el proceso de planificación y evaluación, estímulos a la autonomía). En la figura se muestra la relación y el lugar que tiene cada uno de estos factores no formales en el proceso de gestión.

Una vez establecidos los puntos de atención del control, variables clave, puntos críticos, indicadores globales y particulares, es necesario, para poder medir de forma eficiente el funcionamiento del sistema de control, el uso de una herramienta que sea capaz de recoger toda la información disponible, jerarquizarla, certificarla y ofrecerla a la dirección para la toma de decisiones.

En la actualidad, existen varias herramientas que, en dependencia de las características de la actividad, de la estructura organizativa y de los medios con que cuenta la organización pueden ser preferidos en mayor o menor medida.

El método OVAR, por ejemplo, desarrollado en Francia en la década del 80, permite actuar sobre los sistemas de información de gestión de los resultados de una organización. Permite focalizar los aspectos esenciales sobre los que hay que actuar. Este método se concentra básicamente en actividades productivas que generen utilidades como resultado de su actividad y para la cual se destina su gestión, pero su aplicación puede extenderse a otros sectores de la vida económica.

Una herramienta que está siendo muy defendida y difundida en el mundo de los controles para la gestión son los Cuadros de Mando.

Fig. 1. Lugar de los sistemas de control en el trabajo de gestión de las organizaciones.

Fuente: Joan Amat: Control de Gestión.

Los Cuadros de Mando.

El Cuadro de Mando o Balanced Scorecard o Tablero de Comando es un método de obtención y clasificación de información que generan los sistemas control de gestión. Se desarrolla desde la base hasta los niveles más altos de dirección. Todos los departamentos tributan el comportamiento de sus indicadores en tableros de mando particulares, estos recorren y se adaptan a la necesidad de información de los distintos niveles superiores hasta llegar a un punto (persona) encargado de clasificar toda la información en dependencia de las necesidades de información de la alta dirección para la toma de decisiones. Todo el proceso se desarrolla mediante sistemas automatizados que permiten a la información recorrer todos los puntos donde se necesite utilizarla o enriquecerla.

El propósito será centrarse en una jerarquía organizacional muy concreta. Dicha jerarquía, será la base de lo que se analizará como Pirámide de Cuadro de Mando. Esta pirámide, estará compuesta por un Cuadro de Mando para el nivel de responsabilidad superior, otros inmediatamente inferiores que se encuentran estrechamente vinculados a éste y, en los niveles de responsabilidad de menor incidencia.

La Dirección General o el Consejo de Administración junto con las Direcciones Funcionales, como niveles más importantes de la estructura jerárquica, tendrán un papel mucho más relevante con respecto a la función de Planificación. Por otra parte, en lo relativo a la función de Control, la llevará a cabo fundamentalmente desde una perspectiva estratégica.

Las etapas de Ejecución y Control, pero ya en este caso con un ámbito temporal no superior al año, serán desempeñadas por los niveles medios e inferiores de la pirámide. En este caso, Direcciones y Subdirecciones Funcionales.

Algunas de las ventajas que ofrece esta herramienta son:

Facilitar el proceso de toma de decisiones. Instrumento de acción a corto y largo plazo, de implantación rápida. Incluye tanto variables cuantitativas, monetarias y no monetarias, como cualitativas. Conjuga las orientaciones operativas y estratégicas. Proporciona información normalizada y sistematizada, en tiempo oportuno y con la periodicidad

adecuada

Dos de las principales dificultades de este método radican en que:

Se necesita cierta preparación en los encargados de la entrada y procesamiento de la información.

Es imprescindible la existencia de sistema de red automatizada local o de Internet, para el tránsito de la información por los distintos niveles de decisión.

Estas limitantes, una vez resueltas, garantizan que la información llegue a la dirección en el momento de ocurrir y actuar de forma inmediata ante una desviación determinada.

Este mecanismo de información (a corto plazo) permite además obtener información del entorno y adaptar el funcionamiento de la organización a los cambios ocurridos.

El Cuadro de Mando a largo plazo (estratégico), está orientado en gran medida hacia los niveles directivos de mayor responsabilidad, marcado por la estrategia llevada a cabo en la organización y sobre todo inmerso en la gestión global desarrollada por el centro.

Generalmente, el Cuadro de Mando estratégico, permite acompañar la puesta en práctica de las diversas estrategias de la organización, siguiendo su impacto sobre los resultados globales.

Hay que destacar tres características fundamentales de los Cuadros de Mando de gestión:

1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él.2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.

3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible.

Lo más importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de Mando que indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que se busca vigilar, detectar las deficiencias de gestión que se están llevando a cabo, o de forma positiva, aquellos aspectos que se están gestionando bien y que hay que reforzar. Es una herramienta de ayuda a la gestión. En sí mismo no es un objetivo, sino un elemento que ha de estar orientado hacia la acción.

El Cuadro de Mando tiende especialmente hacia cinco ideas básicas:

1. El apoyo constante en el proceso de toma de decisiones.2. Claridad y eficiencia en su concepción y utilización.3. Posibilidad de adaptación sucesiva al entorno.4. Máxima viabilidad posible a la hora de tener en cuenta las variables de carácter cualitativo y

sobre todo.5. Ser un elemento de estímulo constante a todos los niveles.

Así la Organización se ve obligada a adaptarse a las diversas situaciones que se le presentan, y es por lo que debe ir adaptando las herramientas con las que puede contar en Contabilidad de Gestión, o por el contrario, proveerse de nuevas que se ajusten lo mejor posible a las necesidades y prioridades de cada momento.

Un aspecto, que por ser mencionado de último no deja de tener importancia, o más bien, es el corazón de los Cuadros de Mando, es el Controller o el Contralor de gestión.

El Controller es una "persona", que por sus características debe ser (después de la dirección) quién mejor conozca e interprete los valores y elementos de la organización. Su función es la de seleccionar y jerarquizar la información que recibirá la dirección para la toma de decisiones de gestión.

El Controller tendrá acceso a toda la información del sistema a través del Cuadro de mando y la procesará para emitir a la dirección la necesaria y suficiente para brindar un diagnóstico adecuado y completo de la situación de la organización en un momento dado. Debe ser además, la persona que mejor conozca la fuente de obtención de cada elemento de la información.

Todos estos mecanismos garantizan que el sistema de control esté a la altura de poder, con su ejecución, detectar y actuar en consecuencia y con elementos suficientes de conocimiento del entorno, aspectos técnicos del proceso, comportamiento de otros indicadores y departamentos, etc. ante cualquier desviación producida.

Fases del Control de Gestión.

Resulta importante, para poder realizar un diagnóstico de la situación del Sistema de Control de Gestión de una organización, destacar un grupo de aspectos que definen el nivel o grado de complejidad y conformación de los sistemas de control de gestión atendiendo a un grupo de características:

Calidad y confiabilidad en la contabilidad, cultura organizativa. Complejidad de la actividad, posibilidad de formalización del proceso, características del entorno,

tipo de estructura. Especialización de la actividad y de los centros de responsabilidad, un mayor peso en factores

de carácter estratégico como planes, presupuestos, proyectos, etc.

Según Jordan (1997), "el Control de Gestión pasa por distintas fases en su aplicación, en dependencia de las características de cada organización y los objetivos propuestos por éstas."

Fase 0: Situación inicial.

Contabilidad General, producida anualmente con orientación fiscal. Retrasos de seis meses desde el cierre del ejercicio. Documentos de gestión puntuales. No existe la contabilidad de gestión.

1. Pedidos clientes.2. Cifras de ventas.3. Tesorería a corto plazo.4. Sistemas de evaluación estáticos e informales de los resultados.

Fase 1: Acciones simultaneadas.

Se mejora en algo lo existente. Contabilidad operativa.

Creación de un cuadro de mando mínimo basado en indicadores financieros y de la organización (periodicidad: un mes).

Puesta en marcha de una Contabilidad más orientada a la gestión. Obtención mensual de resultados (semestral, trimestral y por último mensual).

Ésta puesta en marcha supone la de una organización administrativa de cierto nivel.

Fase 2: Acciones simultaneadas.

Creación y puesta en marcha de una Contabilidad Analítica, lo que supone la identificación y formalización de Centros de Responsabilidad a la vez que la consideración de los Factores Críticos del Éxito del negocio.

Enriquecimiento del Cuadro de Mando:

1. Se dispone de datos contables de mayor calidad.2. Resultados analíticos.3. Indicadores NO financieros de los Centros de Responsabilidad.

Paso del seguimiento estático al dinámico.

Fase 3: Puesta en marcha de previsiones a corto plazo.

1. Presupuestos anuales por meses.2. Estados Financieros anuales previsionales.

Integración en el Cuadro de Mandos de los presupuestos y análisis de desviaciones. Utilización del Cuadro de Mando como detector de desviaciones. Sistema de presupuestos más desagregados.

Fase 4: Acciones simultaneadas.

1. Elaboración de un plan estratégico "deslizante", esencialmente financiero, por centros de responsabilidad.

2. Integración del presupuesto a un año en el plan estratégico, como primer año del plan.

Asociación del corto y mediano plazo en un horizonte más amplio.

Fase 5: Extensión del proceso presupuestario a dos o tres años.

El plan operativo se alarga: menos de tres años y mayor de uno. Existen planes de acción con su traducción a términos financieros.

Fase 6: Concordancia en el tiempo de los elementos siguientes:

1. Plan estratégico mayor de 5 años.1. Plan operativo mayor de 1 año y menor de 3.1. Presupuesto: 1 año.

Seguimiento de resultados presupuestario como proceso de aprendizaje. Integración del seguimiento de resultados al proceso provisional. Cierta flexibilidad en las fechas de elaboración de planes.

Fase 7: Integración formal.

Integración formal de los resultados presentes en la definición de los planes de acción a mediano y largo plazo (desaparición eventual de la noción de presupuesto anual).

Consolidación de los Centros de Responsabilidad tanto en el aspecto de resultados (contables o no) como en el de previsiones a corto plazo.

Fase 8: Delegación de responsabilidades de gestión.

Utilización de un sistema de seguimiento provisional integrado bajo el aspecto de delegación de responsabilidades de gestión. Cambio de orientación en los criterios de resultados.

Es necesario destacar que no todas las organizaciones deben estar en la fase más alta e incluso no tienen necesidad de encontrarse en las de mayor nivel. Todo depende de las características de la organización en específico.

Una organización con determinado grado de centralización, de producción única, y estable en cuanto a su cuota de mercado, de pequeño tamaño y con criterios de supervivencia, no tendrá las mismas necesidades de control que una muy descentralizada, de mediano o gran tamaño, con una amplia variedad en su producción y muchos competidores, gran diversidad en su estructura, un entorno turbulento, y con criterios de maximizar beneficios.

Esta clasificación posee una notable importancia metodológica, ya que permite organizar el trabajo analítico a la hora de diagnosticar cual es la situación actual de los sistema s de control de gestión en las organizaciones y establecer cuales serán las principales acciones que de forma inmediata podrán poner a las organizaciones en posibilidades de avanzar a estadios superiores en la ejecución de la función de control con mayores niveles de eficiencia y eficacia.

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