gerencia de projetos ii

FUNDAMENTOS DA GESTO DE PROJETOSO trabalho nas organizaes;Projetos e subprojetos, programas e portflios;Gerenciamento de projetos;Processos da gesto de projetos;Ciclo de vida e tipologia de projetos;reas de conhecimento;Stakeholders

Material preparado e de responsabilidade do professor Ricardo Jacobina

RotinaProjetosTrabalhoProcess DrivenProject DrivenO TRABALHO NAS EMPRESASO trabalho realizado nas empresas se encaixa em 2 categorias: Processos (rotina/operaes), Projetos,


PROJETOS X ROTINA Semelhanas:Realizado por pessoas,Restrio de recursos,Planejado, executado e controlado. Diferenas:

RotinaProjetosContnuasTemporriosRepetitivasnicos (? repetitivos ?)Manter / melhorarEntregar / terminar

ItemCiclo de vidaExecuoObjetivo


Projeto: Esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo;Subprojeto: projeto menor que implementa partes completas de um projeto maior. Administrado em sintonia com o projeto pai, no tm sentido se executado individualmente;Programa: Grupo de projetos relacionados, administrados e coordenados de forma centralizada para se obter benefcios e controles no disponveis se administrados individualmente;Portflio: Conjunto de projetos e/ou programas de uma organizao, entidade ou gerente;Processos: Conjunto de aes e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pr-especificado de produtos, resultados ou servios. PROJETOS DEFINIESPMI Project Management Institute (PMBoK 3RD Ed 2004)


EXEMPLOS DE PROJETOEngenheiros criam um novo projeto para os controles do painel de um automvel;Uma agncia de publicidade produz propaganda impressa e comerciais para a TV, para promover um barbeador;Uma empresa de software desenvolve uma nova verso de seu programa de processamento de texto;Administradores de um hospital redefinem as tarefas das enfermeiras da maternidade;Engenheiros de fbrica documentam seus processos para obter a certificao ISO 9000;A NASA desenvolve uma estao espacial;Uma instituio de ensino desenvolve um novo curso.


MEGA PROJETOSFonte:Revista Exame Ed. 870


MEGA PROJETOSViagem Lua - 1969


FATORES CRTICOS DE SUCESSOEquipe competente;Conduo por meio de liderana reconhecida;Plano que mostre um caminho e com responsabilidades claras;Alinhamento com os objetivos da empresa;Acordo entre os stakeholders com relao aos objetivos;Controle eficiente de progresso, escopo, custo e prazo utilizando ferramentas de gesto adequadas;Comunicao constante e efetiva para todos os envolvidos;Aplicao dos princpios da Qualidade; Meta claramente definidaComprometimento das partes envolvidasInexistncia de item de alto riscoEstrutura organizacional adequadaUm projeto bem sucedido aquele que concludo conforme o planejado!


ConceituaoConjunto de atividades que caracterizam a seqncia de desenvolvimento do projeto, organizadas em fases e etapas.Define o incio e o fim de um Projeto. Contempla as caractersticas da Organizao.O gerenciamento do projeto executado ao longo das fases.

Caractersticas comunsNmero de pessoas envolvidas e os custos so baixos no incio do ciclo, aumentam medida que se avana no desenvolvimento do projeto e reduzem rapidamente ao final.Riscos, incertezas e a capacidade de influenciar as caractersticas dos produtos e do custo so maiores no incio.Custos decorrentes de mudanas aumentam medida que o projeto avana.CICLO DE VIDA DE PROJETOS


CICLO DE VIDA DE PROJETOS (TPICO)CONCEPOPLANEJAMENTOCONCLUSODESENVOLVIMENTOObter dadosIdentificar necessidadesEstabelecer: Objetivos / Meta Stakeholders Anlise de Risco Estratgia Equipe BsicaOrdem de grandeza dos recursosIdentificar alternativasObter aprovao para Fase seguinte

Indicar equipeFazer estudosDesenvolver escopo detalhado:Produtos finaisPadres de qualidadeAtividadesRecursosEstabelecer:PlanosOramento / Fluxo de caixaWBSPolticas e procedimentosConfirmar viabilidadesMercadolgicaTcnico operacionalEconmica financeiraApresentar Plano do projetoImplantar:Organizao do projetoProcedimentos de comunicaoMotivar equipeDetalhar requisitos e especificaesEstabelecer:Pacotes de trabalhoSist.de inf. e controleDiligenciar recursos e serviosExecutar os pacotes de trabalhoDirigir, monitorar, controlar:EscopoPrazoCustoQualidadeSolucionar problemasConcluir produtosRevisar EntregarTransferir a responsabilidade pelos produtosAvaliar projetoDocumentar resultadosLiberar / redirecionar recursosRealocar equipe


Todos os projetos so iguais e merecem o mesmo tratamento?No, e devem ser classificados de modo a receber o tipo de gesto mais adequado.

Objetivo: propiciar a escolha do nvel de gerenciamento, planejamento, controle, e documentao a ser utilizada;Permite: selecionar o GP, ciclo de vida, seleo de ferramentas de planejamento e controle, e outros;Aprimora: base de conhecimentos, gesto de riscos, maturidade em gerenciamento;Mtodo: Complexidade x ValorTIPOLOGIA DE PROJETOS


TIPOLOGIA COMPLEXIDADE


GRAU DE COMPLEXIDADEVALOR MDIO COMPLEXIDADE 1 a 3 A - Baixa 3 a 5 B - Media 5 a 7 C - AltaTIPOLOGIA COMPLEXIDADE

COMPLEXIDADE DE PROJETOSGRAUPONTOSFATORES1 a 34 a 56 a 7Adequao do prazo de entregaInfluencias e Fatores PolticosKnow-how e Conhecimento da tecnologia utilizadaNmero de clientes envolvidosNmero de organizaes envolvidasNmero de pessoas da equipe envolvidasNvel de interaoValor MdioGrau de Complexidade


T1 PEQUENO T2 MDIO T3 GRANDE T4 MUITO GRANDETIPOLOGIA CLASSIFICAO

VALORES (R$)CLASSIFICAOMaior queR$ 200.000,00T3T4T4Entre R$ 200.000,00e R$ 50.001,00T2T3T3T2Entre R$ 50.000,00e R$ 10.001,00T1T2T2T1Entre R$ 10.000,00e R$ 1,00T1T1T2GRAU DE COMPLEXIDADEABC


Gerenciamento de Projetos;reas de Conhecimento;Processos do Gerenciamento de Projetos;Processos x Ciclo de Vida;Processos x reas de Conhecimento;Recursos Humanos em Projetos.GERENCIAMENTO DE PROJETOS


Gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades de projetos, visando a obteno dos resultados e requisitos definidos. PMI Project Management Institute (PMBoK 3RD Ed 2004)

Gerenciar um projeto inclui:Identificar necessidades, estabelecer objetivos claros e alcanveis;Balancear demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo;Adaptar especificaes dos planos e da abordagem s diferentes preocupaes e expectativas das diversas partes interessadas, os Stakeholders.GERENCIAMENTO DE PROJETOS


REAS DE CONHECIMENTO


Somente as 9 reas especficas do gerenciamento de projetos no so suficientesA equipe do projeto deve ter estes conhecimentos somadosREAS DE ESPECIALIZAO


O Gerenciamento de Projetos uma rotina implementada tambm pela aplicao e integrao de processos;O PMI recomenda a utilizao de 44 processos para realizar o gerenciamento de projetos;Os processos do gerenciamento de projetos so executados pela equipe do projeto;Os processos devem ser executados simultaneamente, tantas vezes quantas necessrias, visando a administrao do projeto;Os processos so executados ao longo do Ciclo de Vida do projeto;Os processos devem considerar sempre as caractersticas internas das organizaes.PROCESSOS DO GERENCIAMENTODE PROJETOS


+RELACIONAMENTO DOS PROCESSOS


PROCESSOS E AS REAS DE CONHECIMENTO

REAS DE CONHECIMENTOGRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOSINICIAOPLANEJAMENTOEXECUOMONITORAO E CONTROLEENCERRAMENTOINTEGRAODesenvolver o Termo de Abertura do ProjetoDesenvolver a Declarao do Escopo PreliminarElaborar o Plano de Gerenciamento do EscopoOrientar e gerenciar a execuo do projetoOrientar e controlar o trabalho do projetoRealizar o controle integrado de mudanasEncerrar o projetoESCOPOPlanejar e definir escopo / EAPVerificar escopoTEMPOAtividades durao, recursos, cronogramaControle do cronogramaCUSTOSEstimativa e oramentaoControle de custosQUALIDADEPlanejamento da qualidadeRealizar a garantiaControlar a qualidadeRECURSOS HUMANOSPlanejar RHContratar e desenvolver equipeGerenciar equipeCOMUNICAESPlanejarDistribuir informaesRelatrios e gesto de stakeholdersRISCOSIdentificar, analisar, planejar respostasMonitorar e controlarAQUISIESPlanejar compras e contrataesSelecionar fornecedoresAdministrar contratosEncerrar contrato


PROCESSOS E O CICLO DE VIDA

Toda ao gerencial um ato poltico. Com isso eu quero dizer que toda ao gerencial uma maneira de redistribuir ou reforar o poder.(SIMON; SCHUSTER, 1996)RECURSOS HUMANOS EM PROJETOSStakeholdersGerente de ProjetosEquipeSponsorGerentesComit, Usurios e Fornecedores


Intervenientes em projetos (stakeholders) so pessoas, rgos, entidades ou empresas interessadas nos resultados do projeto.Stakeholders esto diretamente envolvidos com o Projeto ou podem ter seus interesses afetados positiva ou negativamente em decorrncia da execuo ou concluso do Projeto.Stakeholders podem influenciar o Projeto, bem como os seus resultados.O interesse dos stakeholders no necessariamente positivo / favorvel conduo do Projeto.Stakeholders podem ser impulsores ou restritivos.STAKEHOLDERS


PARTES INTERESSADAS (STAKEHOLDERS)


Um pequeno nmero de pessoas com habilidades complementares, comprometidas com objetivos, metas de desempenho e abordagem comuns, pelos quais se consideram mutuamente responsveis.EQUIPESHabilidades Complementares


EQUIPESComprometimentoResponsabilidade mutua pelos resultados e manuteno da equipe


Projetos de tamanhos diferentes tm maneiras e requisitos distintos de organizao das pessoas envolvidas.Um projeto pequeno, requer pouca estrutura de organizao. Pode existir um cliente, um Sponsor e um Gerente de Projeto e uma equipe de tcnicos especialistas dedicada ou no. Em um grande projeto h muitas pessoas envolvidas, normalmente dedicados em tempo integral. muito importante que todas as pessoas da equipe entendam o que delas se espera, assim como qual funo deve exercer no projeto.A equipe pode ser constituda por recursos de apenas um departamento ou de membros de diversas reas, uma equipe multifuncional, interdisciplinar.EQUIPES EM PROJETOS


SUPRAMIGAMFEAMJURIDICOGF 2GF 3GF 1IEFCOMUNICAOGF 2GF 3GF 1GF 2GF 3GF 1GF 2GF 3GF 1GF 2GF 3GF 1GP1PRJ1GP2PRJ2PRJ3PRJ4GP3PRJ5EQUIPES EM PROJETOS


Os principais componentes de uma equipe de projetos so:Gerente do ProjetoTcnicos especialistasSponsorGerente de RiscosGerente da QualidadeComit de Direo (Steering Committee)UsuriosFornecedoresEQUIPES EM PROJETOS


o principal responsvel pelo atingimento da meta do projeto.Perfil e habilidades:ExperienteMultidisciplinarComunicaoOrganizaoTrabalho em equipeLideranaFcil convivnciaConhecimento de metodologia e tecnologiaGERENTE DE PROJETOS


Produzir o produto / servio dentro das especificaes tcnicas, no prazo e custo orados e com os recursos disponveis.Alertar a alta administrao, se achar que os objetivos tcnicos, prazos e custos no sero atingidos.Tomar ou forar as decises requeridas para assegurar que as metas do projeto sejam atingidas.Recomendar o trmino do projeto ou soluo alternativa, caso os objetivos no possam ser atingidos e as obrigaes contratuais permitam.Ser o ponto focal de contacto do projeto com o cliente, a alta administrao e gerentes funcionais.Negociar com os outros departamentos da empresa de forma a conseguir recursos para o projeto, sempre que necessrio.GERENTE DE PROJETOSRESPONSABILIDADES


Gesto de ProjetosTradicionalPerodo de EvoluoMaturidade daGesto de ProjetosGERENTE DE PROJETOObjetivos tcnicos / empresariaisHabilidadesdo gerentePerfil desejadoResultado

Foco

Engenheiros

75 / 25

Tcnicos

Funciona?

Tcnica

Gerentes funcionais

50 / 50

Qualidade

Custo, prazo e desempenho

Tcnica+Comportamental

Lderes

10 / 90

Valor e sustentabilidade

Clientes e stakeholders

Conhecimento de metodologiaConhecimentos de gestoConhecimento do setorCapacidade de integraoGesto da mudana


Os tcnicos especialistas so responsveis por:criar os deliverables do projeto;entender e compreender o trabalho que deve ser realizado;planejar as atividades designadas em maiores detalhes, se necessrio;completar o trabalho designado dentro do oramento, do prazo e da qualidade esperada;informar o gerente do projeto sobre as suas preocupaes em relao a incidncias problemticas, mudanas do escopo, riscos e problemas relacionados a qualidade;comunicar proativamente a situao atual das atividades e gerenciar adequadamente as expectativas de stakeholders.TCNICOS ESPECIALISTAS


Sponsor (Patrono):Indivduo ou Entidade que disponibiliza os recursos financeiros para a execuo do projetoFunes:caracterizar a demanda e os produtos esperados com o projeto;apresentar a caracterizao do projeto para todos os participantes do programa;participar com a equipe na definio do escopo do projeto;aprovar o escopo definido para o projeto;garantir foco e direcionamento do projeto;promover as articulaes com os outros stakeholders;analisar e aprovar as propostas.SPONSOR


Stakeholder Management envolve os seguintes aspectos:Identificao dos stakeholders.Entendimento do conhecimento e habilidades dos stakeholders.Anlise do Projeto de forma a assegurar que as necessidades dos stakeholders sero atendidas.Mobilizao e envolvimento dos stakeholders no Projeto por meio de:alocao de trabalho para os stakeholders;utilizao deles como especialistas, mantendo-os informados sobre o Projeto;envolvimento dos stakeholders em mudanas no Projeto;criao de lies aprendidas.Obteno de aceitao formal do Projeto pelos stakeholders quando do encerramento.GESTO DE STAKEHOLDERS


uma gesto proativa.

Necessidades x desejos.

Divergncias entre stakeholders.

Expectativas de stakeholders so mais ambguas do que requisitos e podem estar implcitas de forma intencional ou no intencional. As expectativas dos stakeholders devem ser identificadas e gerenciadas ao longo do Ciclo de Vida do Projeto, da mesma forma que os requisitos.GESTO DE STAKEHOLDERS

GERENCIAMENTO DE INTEGRAO DO PROJETO


GERENCIAMENTO DE INTEGRAO DO PROJETO


PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE INTEGRAO DO PROJETOInclui os processos e atividades para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os demais processos e elementos do gerenciamento de projetos ao longo do ciclo de vida.

REAS DE CONHECIMENTOGRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOSINICIAOPLANEJAMENTOEXECUOMONITORAO E CONTROLEENCERRAMENTOINTEGRAODesenvolver o Termo de Abertura do Projeto

Desenvolver a Declarao do Escopo Preliminar Desenvolver o Plano de Gerencia-mento do ProjetoOrientar e gerenciar a execuo do projetoMonitorar e controlar o trabalho do projeto

Realizar o controle integrado de mudanasEncerrar o projeto


PROCESSO DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURAO Termo de Abertura o documento que autoriza formalmente o projeto, concede ao gerente de projetos indicado a autoridade para aplicar os recursos disponveis e define a resposta para o problema tratado com o projeto.O Termo normalmente aprovado pelo sponsor principal do projeto, baseado em uma anlise de viabilidade, e utilizado como marco de deciso para continuidade do projeto.O Termo aborda principalmente a documentao das necessidades de negcios, as justificativas e a definio do produto, servio ou resultado solicitado pelo cliente do projeto.


Aborda:Stakeholders e sua influnciaDescrio inicial dos produtosObjetivo e justificativaGerente do projetoCronograma de marcos sumarizadoOrganizaes e suas participaesPremissas e restries (organizacionais, ambientais e externas)Anlise de retorno do projetoEstimativa de CustosTERMO DE ABERTURA


PROCESSO DESENVOLVER O PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETOO Plano do Projeto um documento composto, basicamente, por um cronograma de execuo e por vrios planos auxiliares e especficos de reas de conhecimento, a saber:Plano Organizacional;Plano Oramentrio (custo detalhado);Plano da Qualidade;Plano de Comunicao;Planejamento de Suprimentos;Plano de Resposta aos Riscos;O plano inclui ainda: as aes para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares de trabalho definidos para o projetodefine como o projeto elaborado, monitorado, controlado e encerrado


PROCESSO ORIENTAR E GERENCIARProcesso voltado para executar as aes de desenvolvimento estabelecidas no Plano de Gerenciamento do ProjetoA equipe do projeto deve realizar as atividades e aes estabelecidas nos diversos planos auxiliares para produzir as entregas dos processosO Gerente de Projetos deve coordenar a equipe nas atividades, e realizar a comunicao e interface com as demais reas de apoio da empresaO processo implementa tambm as aes corretivas e preventivas identificadas visando reduzir as falhas do projeto


PROCESSO MONITORAR E CONTROLARProcesso voltado para executar as aes de acompanhamento do progresso e desempenho do projeto, desde a fase inicial de concepo at o seu encerramento;O gerente do Projeto o principal responsvel / iniciador destas aes, coordenando a equipe nas atividades, na comunicao e na interface com as demais reas de apoio da empresa;O processo implementa aes para coleta, medio e disseminao das informaes, para avaliao do desempenho e para determinao de tendncias visando melhorias de processo.


Inclui:Executar atividades, empreender esforos e recursos para elaborar os produtosCapacitar equipeRealizar suprimentosGerenciar riscosImplementar mudanasRealizar comunicaoColetar dadosDocumentar lies aprendidasImplementar aes corretivas e preventivas ACOMPANHAMENTO E CONTROLE

Coletar as informaes de desempenhoAnalisar desempenho real e comparar com o planejadoDeterminar aes corretivas e preventivasAcompanhar de riscosManter da base de informaesFornecer informaes para relatriosAcompanhar mudanas

A RESTRIO TRIPLATriple constraint o conceito iniciou-se com 3 itens: ESCOPO, PRAZO e CUSTO.Atualmente, o conceito de triple constraint envolve cinco aspectos:escopo;prazo;custo;qualidade;satisfao de stakeholders.E Ainda:RiscosContratosFinanceiro (ERP)O QUE ACOMPANHAR E CONTROLAR ?


CICLO DE CONTROLE


Como o cliente explicou sua necessidadeComo o gerente de projetoentendeuComo a equipe projetouO que foi executadoA expectativa dosstakeholdersComo o projeto foi docu-mentadoComo o cliente foi cobrado

Do que o cliente realmenteprecisavaComo o projeto foisuportadoQuais os recursos que foram alocadosACOMPANHAMENTO E CONTROLE DO ESCOPO


COLETA DE DADOSATUALIZAO DOS PLANOSPLANO DO PROJETO EM DIA:ATRASO < 15dATRASO > 15d

REPLANEJAMENTONORMAS:ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DO PRAZO


COLETA DE DADOSATUALIZAO DOS PLANOSPLANO DO PROJETO EM DIA:EXCESSO < 10%EXCESSO > 10%RELATRIO DE DESEMPENHOEXCESSO = 20%NORMAS:ACOMPANHAMENTO E CONTROLEDOS CUSTOS


Acompanhamento da qualidade de desenvolvimento do projeto por meio dos indicadores e a qualidade de gerenciamento analisando a conformidade e completude na utilizao da metodologia.ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE


O Controle das Respostas a Riscos envolve:acompanhamento dos riscos identificados;monitoramento dos riscos residuais;identificao de novos riscos;Implementao das aes do Plano de Respostas;avaliao da eficcia das aes executadas.O controle de respostas a riscos deve ser um processo contnuo ao longo do ciclo de vida do projeto, uma vez que a gesto de riscos , naturalmente, um processo dinmico.Principais produtos:Aes corretivasAtualizao do Plano de RespostasBanco de dados de riscos em projetos.ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DE RISCOS


PROCESSO REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANASProjetos raramente seguem com exatido o planejamento inicial. As alteraes so permitidas, desde que acordadas, aprovadas pelo Sponsor e demais interessados e inseridas no Plano de GerenciamentoOs impactos em custo, prazo, esforo e qualidade devem ser analisados e as mudanas devem estar bem claras e aprovadas nas instancias adequadas.O processo de controle de mudanas inclui as atividades para identificar, controlar, rever as alteraes necessrias, e incorporar e atualizar o Plano de Gerenciamento do Projeto


Inclui:Identificar mudanasGarantir a necessidade da mudanaRevisar e aprovar mudanas solicitadasGerenciar o processo de mudanaManter as linhas de baseRevisar e aprovar as aes recomendadasAtualizar o Plano de Gesto do ProjetoDocumentar o impacto das mudanasRealizar o controle da qualidadeCONTROLE INTEGRADO DE MUDANAS

GESTO DE ESCOPO, PRAZOS E CUSTOS


Envolve os processos necessrios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho requerido e apenas o trabalho requerido, de modo a se concluir o projeto com sucesso.O foco principal consiste em definir e controlar o que est e o que no est includo no projeto.Gesto de Escopo significa, em ltima anlise:Fazer uma constante verificao no sentido de assegurar que todo o trabalho est sendo executado;Dizer no a trabalhos adicionais, no includos no projeto ou no constantes do project charter;Prevenir trabalho adicional. GESTO DE ESCOPO


WBS - Work Breakdown Structure / EDT Estrutura de decomposio do TrabalhoGrupamento de elementos do projeto, orientados a produtos, que organiza e define o escopo total do trabalho;Representao grfica da hierarquia do projeto;Identifica todo o trabalho a ser executado: trabalho que no est na EAP, no faz parte do Escopo do Projeto;Base a partir da qual o projeto construdo;Leva as pessoas a refletir sobre todos os aspectos do projeto;Pode ser reutilizada em outros projetos.EAP ESTRUTURA ANALITICA DO PROJETO


NVEIS DA EAPPrimeiro: o projeto;Segundo / Terceiro: estratgia de execuo;Terceiro / Quarto: Entregveis, produtos do projeto (deliverables);Prximos nveis: pacotes de trabalho;Atividades para elaborao dos entregveis;Possui um responsvel pela execuo;Possui limitaes de prazo e custo;A partir do ltimo nvel so criadas as tarefas do cronograma;


CASA1.0TERRENO2.1ESTRUTURA DA CASA2.2SUBSISTEMAS2.3GESTO DO PROJETO2.4JARDIM3.1ELTRICO3.12HIDRU-LICO3.11QUINTAL3.3ENTRADA3.2AR CONDICIO-NADO3.13CONCRETO3.10ESTRUTURA3.9TELHADO3.8PORTAS EJANELAS3.7INTERIO-RES3.6TUBULA.MECNICA3.5FIAOELTRICA3.4Nvel 1Nvel 2Nvel 3EXEMPLO: CONSTRUO DE UMA CASACRONOGRAMA


GESTO DE PRAZOSDefinio das atividadesSeqenciamento das atividadesEstimativa de recursos das atividadesEstimativa de durao das atividadesDesenvolvimento do cronograma do projetoControle do cronogramaGesto de Prazos envolve:


DEFINIO DE ATIVIDADESEnvolve identificar e documentar o trabalho a ser realizado;Decomposio dos pacotes de trabalho em componentes menores, chamados de atividades ou tarefas do cronograma;Identificao de Marcos (Milestones): representam um evento ou condio que marca a execuo de um grupo de atividades relacionadas entre si ou o trmino de uma etapa de trabalho;Identificam as entregas dos pacotes de trabalho;No possuem durao (zero dias);Exemplos:Relatrio de anlise de escopo finalizado;Fundao finalizada;Recebimento da terceira parcela;


DEPENDNCIASUma dependncia um relacionamento entre o incio ou o fim de uma atividade (predecessora) e o incio ou o fim de outra atividade (sucessora).A dependncia reflete uma relao de causa e efeito entre as atividades.Dependncias no representam relacionamentos cronolgicos. As palavras predecessora e sucessora confundem porque realmente do idia de tempo.


TIPOS DE DEPENDNCIASDependncias MandatriasSo inerentes ao trabalho que est sendo feitoDependncias ArbitrriasSo definidas pela equipe do projetoVisa a utilizao das melhores prticasDependncias ExternasEnvolve relacionamento entre atividades do projeto e atividades externas ao projeto


Dependncia entre tarefasDescrio

Trmino-a-incio (TI)A tarefa (B) no pode iniciar antes que a tarefa (A) termine.(a instalao do aplicativo s pode ser feia aps a do sistema operacionalou as paredes s podem ser levantadas aps concludas as fundaes)Incio-a-incio (II)A tarefa (B) no pode iniciar antes que a tarefa (A) seja iniciada.(instalao fsica e lgica da rede de computadores ou o fechamento dede um terreno s pode comear aps o incio da sua demarcao topogrfica)Trmino-a-trmino (TT)A tarefa (B) no pode terminar antes que a tarefa (A) termine.(a instalao de um computador s concluda aps o backup concludo ou o oramento s concludo aps a definio dos planos)Incio-a-trmino (IT)A tarefa (B) no pode terminar antes que a tarefa (A) seja iniciada.(substituio de uma central eltrica antiga por uma nova)RELAO DE DEPENDNCIA


ATIVIDADES - DICASTrabalhe com mais de um tipo de estimativa;Trabalhe as estimativas pessimista, mais provvel e Otimista;Envolva o seu time e fornecedores;Considere em suas estimativas o tempo de interrupes (reunies, suporte, compromissos);Considere tambm o tempo gasto em e-mail, celular e telefone, banheiro, cafezinho, lanche, mdicos, etc.;Estimativas de executivos e clientes devem ser tratadas como alvos no como certezas;Fale agora ou cala-se para sempre;


CRONOGRAMAGRFICO DE GANTTOrigem: Henry L. Gantt (incio do sc. XX); a tcnica quantitativa mais usada em gerncia de projetos;Elimina a deficincia do Diagrama de Barras que no mostra claramente as dependncias entre tarefas.


GESTO DE CUSTOSEstimativa de custos do projetoOramentao do projetoControle de custos do projetoEnvolve:


ESTIMATIVA DE CUSTOS DO PROJETOObjetivo:Estimar o custos dos recursos alocados nas tarefas do projeto (diretos e indiretos),

Deve considerar as variaes -> $x y%,Inflao, variao cambial, riscos.

Pode considerar alternativas,

Pode usar outras medidas alm de $$$,

Utilizado na fase de Concepo

Custo mais preciso com o andamento do projeto, Iniciao: -25% ~ +50% Planejamento preliminar: -10% ~ +25% Planejamento detalhado: -5% ~ +5%


ORAMENTAO DO PROJETO Agregao de custos estimados dos pacotes de trabalho, Bottom up,

Possibilita a medio de desempenho do projeto (e pacotes de trabalho) em custos,


ORAMENTAO DO PROJETO Curva S


CONTROLE DE CUSTOS DO PROJETOMonitorar e/ou controlar o desempenho de custos do projeto, para que os custos reais estejam dentro de limites aceitveis.Monitorar, controlar e registrar os fatores que geram mudanas,Garantir acordo para mudanas solicitadas,Monitorar overun x financiamento,Evitar que mudanas incorretas, inadequadas ou no aprovadas sejam includas nos custos do projeto,Informar partes interessadas sobre mudanas.Controle Integrado!!!


ANLISE DE VALOR AGREGADOTcnica criada pelo depto de defesa (DoD) americano em 1967.Tem como foco a avaliao e previso de desempenho do projeto. Integra custo, tempo e escopo.Relaciona o que voc obteve com o que voc gastou.


EXEMPLOConsidere um projeto para levantar e documentar os processos de uma empresa. O trabalho engloba 16 processos em quatro semanas de levantamento (Previso = quatro processos/semana) a um custo de R$100,00 por processo. No final da primeira semana o relatrio de status do projeto indica que at o momento foram gastos R$300,00 e levantou-se dois processos. Veja as anlises e as concluses.


Mas quanto trabalho (resultado) foi feito em relao ao que foi gasto? 234(*)(*) Custo Real = R$300(**)(**) Earned Value = R$20040080012001600OramentoCustosPlanejadosTempo (semanas)1EXEMPLO

UTILIZAO DE SOFTWARE EM PROJETOS


MTODOS E INSTRUMENTOS DE GESTO DE PROJETOS Sistema de Gesto de Projetos: Conjunto de: Pessoas; Metodologias; Plataforma de TI; Plataforma de TI: ferramenta composta por conjunto de sistemas e servios de suporte ao uso das metodologias por parte das pessoas;Slide: *


SOFTWARES COMO INSTRUMENTOSPARA A GESTO DE PROJETOS Utilizao nas Fases do Ciclo de Vida: Concepo;Planejamento; Desenvolvimento;Encerramento; Utilizao nas reas de Conhecimento da Ger. de Projetos: Escopo;Prazo;Custos;Qualidade;Suprimentos;Recursos Humanos;Riscos.Comunicao;Integrao.Slide: *

Process

Ligao entre os Grupos de Processos

Iniciao

Planejamento

Execuo

Finalizao

Controle


SOFTWARES COMO INSTRUMENTOSPARA A GESTO DE PROJETOS Principais softwares do mercado:

Primavera Project Planer (P3) / Sure Trackwww.primavera.com Microsoft Projectwww.microsoft.com/project Superprojectwww.ca.com Project Builderwww.projectbuilder.com.br RM Solumwww.rmsistemas.com.brSlide: *


O Microsoft Project: Pontos Positivos:Custo;Integrao Office;Interface Amigvel;Fcil Customizao;Possui GED, Banco de Dados (SQL) com BI, Central de Projetos e Interface WEB; Market Share; Pontos Negativos:Desalinhamento com PMI;Pacote de recursos gerenciais incompleto;Pobre gerncia de custos; www.microsoft.com/projectSOFTWARES COMO INSTRUMENTOSPARA A GESTO DE PROJETOS


Executivos, Alta Administrao Membros de EquipeGerentes de Projetos, gerentes e profissionais envolvidos no planejamento e controleOutros Sistemas da Linha de NegciosSISTEMA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS SGP FERRAMENTA EPMARQUITETURA EPM DA MICROSOFT


SOFTWARES COMO INSTRUMENTOSPARA A GESTO DE PROJETOSERPsNacionais: Datasul RM Sistemas Microsiga LogocenterEstrangeiros Bann (SSA Global) SAP Microsoft Solomon / Great Plans PeopleSoft / Oracle JD Edwards

GESTO DE COMUNICAES E RISCOSComunicao um esforo para tornar o mundo menorDavid AckerToda gesto de projetos um gerenciamento de riscos.


Planejamento de comunicaesDistribuio das informaesElaborao de relatrio de desempenhoGesto de partes interessadasGESTO DE COMUNICAESEnvolve:Inclui os processos necessrios para assegurar oportuna e apropriada gerao, obteno, disseminao, arquivamento e utilizao de informaes necessrias gesto do projeto.Comunicaes em projetos dirigida aos Stakeholders.


PLANEJAMENTO DA COMUNICAOO Plano de comunicao deve incluir:que TIPO de informao precisa ser obtida, QUANDO e com que FREQNCIA;QUEM receber a informao;MTODOS a serem empregados para obteno e armazenamento de informaes;limites, se for o caso, de quem pode comunicar-se com quem;formas para apresentao de informaes (reporting);relao de contatos para todos os stakeholders;TCNICAS e CANAIS de disseminao;programao para distribuio de cada tipo de comunicao.


RESPONSABILIDADES NO PROCESSOEMISSORClarezaCompletudeConfirmao do apropriado entendimento

RECEPTORCertificar-se de que a informao foi recebida e entendida.


INFORMAESDe uma maneira geral, devem ser disponibilizadas informaes relativas a:status;problemas;atualizaes do Plano do Projeto ou de partes componentes do Plano;resultados e sucessos;performance dos membros da equipe;programao de reunies;novos riscos identificados;performance de fornecedores.


BARREIRASAs comunicaes podem ser bloqueadas ou afetadas por fatores, tais como:barulho;distncia;codificao inadequada de mensagens;reaes mudana;excesso de informao; hostilidade;idioma;cultura;processo ensino / aprendizagem.


CANAIS DE COMUNICAOTecnologia baseada em computadorudioVdeoEscrita tradicionalComunicao verbal tradicional


Risco em projetos corresponde a um evento ou condio incerta que, se efetivamente ocorrer, pode implicar efeito positivo ou negativo nos resultados do projeto.Assim, riscos em projetos incluem tanto oportunidades quanto obstculos para o atingir os resultados.Um risco possui trs componentes:um evento;a probabilidade de ocorrncia do evento;o impacto decorrente do evento, caso acontea.

GESTO DE RISCOS o processo sistemtico de identificao, anlise e respostas a riscos de projetos.PMBOK 3rd EditionRISCOS - CONCEITUAO


A Identificao de Riscos requer uma clara compreenso da misso, escopo e objetivos do projeto, sob a tica de cliente, Sponsor e Stakeholders.

Na identificao, deve-se levar em conta aspectos tais como: premissas para conduo do projeto, restries, escopo, WBS, requisitos de qualidade, programao, oramentos, origem e qualificao dos integrantes da equipe do projeto e planejamento de suprimentos.IDENTIFICAO DE RISCOS


Riscosem projetosRiscosinternosRiscosexternosRiscoscontrolveisRiscosinfluenciveisNo-controlveiseNo-influenciveisNATUREZA DOS RISCOS EM PROJETOS


PROJETOTecnologiaMudanasPrazosPolticasExpectativasQualidadeContrataesPessoasEquipamentosFONTES DE RISCOGesto ProjetosOrganizacionaisExternosStakeholdersTipologiaEscopoMetodologia


A anlise qualitativa de riscos em projetos o processo que consiste em analisar a probabilidade e o impacto dos riscos identificados nos objetivos do Projeto.Este processo permite estabelecer uma priorizao dos riscos em funo do seu potencial de influenciar os resultados do Projeto.A anlise qualitativa de riscos (Probabilidade x Impacto) deve ser feita para cada risco identificado.ANLISE QUALITATIVA DE RISCOS


Probabilidade de ocorrnciaRiscos tem probabilidade de 1% a 99% de ocorrer. Se um evento tiver uma probabilidade de zero por cento, dever ser ignorado. Se tiver uma probabilidade de 100%, ento um fato e talvez uma restrio.

Valores de referencia:ANLISE QUALITATIVA DE RISCOS

Grande chance de ocorrer0,95Provavelmente ocorrer0,75Igual chance de ocorrer ou no0,50Baixa chance de ocorrer0,25Pouca chance de ocorrer0,10


Avaliao do impactoMedida da conseqncia, que valoriza o efeito provocado pela ocorrncia do risco.

Valores de referencia: ANLISE QUALITATIVA DE RISCOS

GRAU DE IMPACTOPESOMuito Grande5,0Grande4,0Moderado3,0Pequeno2,0Muito Pequeno1,0


Baixo risco: 0,10 a 0,75Mdio risco: 0,95 a 1,90Alto risco: 2,00 a 4,75ANLISE QUALITATIVA DE RISCOS

MATRIZ PROBABILIDADE x IMPACTOProbabilidade0,950,951,902,853,804,750,750,751,502,253,003,750,500,501,001,502,002,500,250,250,500,751,001,250,100,100,200,300,400,501,02,03,04,05,0Impacto


Planejamento de Respostas a Riscos o processo atravs do qual so identificadas opes e determinadas as aes necessrias maximizao das oportunidades e reduo dos obstculos aos objetivos do Projeto.Tal processo visa assegurar que os riscos identificados, priorizados e quantificados, sejam adequadamente tratados.O grau de eficcia das respostas determinante para a minimizao de riscos inerentes a projetos.PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS


Estratgias:Evitar o risco.Transferir o risco (para terceiros).Mitigar (minimizar) o risco: reduzindo o seu valor esperadoreduzindo a probabilidade.reduzindo o valor do impacto.Aceitar o risco (assumindo as suas conseqncias).AlavancarCompartilharPara cada risco priorizado deve-se definir uma estratgia considerada mais adequada.Em funo da estratgia definida, deve-se identificar o conjunto de aes a ser desenvolvido, de forma a implementar-se adequadamente estratgia.ESTRATGIAS PARA RESPOSTAS

Hoje, qualquer empresa pode gerenciar atividades repetitivas e recorrentes com base em padres histricos ou mtodos consagrados. Porm o desafio desta nova era, para quem no quer ser apenas mais uma empresa no mercado est em gerenciar atividades nunca tentadas no passado e que podem jamais vir a se repetir no futuro.

Nota-se nas empresas uma forte tendncia em tratar e administrar os seus negcios, principalmente os estratgicos e os que geram maior valor econmico, como se fossem projetos. Este tratamento tem como objetivo possibilitar uma maior concentrao de esforos viabilizando um gerenciamento especfico e mais eficiente nas atividades vitais destas empresas, dando origem necessidade de um tipo de gerenciamento e estrutura organizacional diferentes dos anteriores, utilizando as ferramentas e conceitos que integram o chamado Gerenciamento de Projetos.Hoje, qualquer empresa pode gerenciar atividades repetitivas e recorrentes com base em padres histricos ou mtodos consagrados. Porm o desafio desta nova era, para quem no quer ser apenas mais uma empresa no mercado est em gerenciar atividades nunca tentadas no passado e que podem jamais vir a se repetir no futuro.

Nota-se nas empresas uma forte tendncia em tratar e administrar os seus negcios, principalmente os estratgicos e os que geram maior valor econmico, como se fossem projetos. Este tratamento tem como objetivo possibilitar uma maior concentrao de esforos viabilizando um gerenciamento especfico e mais eficiente nas atividades vitais destas empresas, dando origem necessidade de um tipo de gerenciamento e estrutura organizacional diferentes dos anteriores, utilizando as ferramentas e conceitos que integram o chamado Gerenciamento de Projetos.*O Gerenciamento de Projetos requer uma gama de conhecimentos bastante diversificada que inclui tanto elementos da cincia como da arte: clculos matemticos, tabelas, grficos, habilidades de comunicao, negociao, criatividade e imaginao necessrias para gerir o projeto adequadamente. E ainda, o GP influenciado por fatores polticos, organizacionais e humanos [14].O Gerenciamento de Projetos requer uma gama de conhecimentos bastante diversificada que inclui tanto elementos da cincia como da arte: clculos matemticos, tabelas, grficos, habilidades de comunicao, negociao, criatividade e imaginao necessrias para gerir o projeto adequadamente. E ainda, o GP influenciado por fatores polticos, organizacionais e humanos [14].O Gerenciamento de Projetos requer uma gama de conhecimentos bastante diversificada que inclui tanto elementos da cincia como da arte: clculos matemticos, tabelas, grficos, habilidades de comunicao, negociao, criatividade e imaginao necessrias para gerir o projeto adequadamente. E ainda, o GP influenciado por fatores polticos, organizacionais e humanos [14].

gerencia de projetos ii

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