gep206 - ondernemingsbestuur

Skrywer: Dr. Marna Laurens

Ondernemingsbestuur I

strategie

inligtingbestuur

regverdigheid

mensl

ike hu

lpbron

ne professionele gedrag

bemarking

werksaamhede

tegnol

ogie

hulpm

iddels

www.akademia.ac.za

c Kopiereg 2016

Onder redaksie van: Paul JN Steyn, BA (PU vir CHO), THOC (POK), DEd (Unisa)Skrywer: Dr. Marna Laurens

Onderwysontwerp, bladuitleg en taalversorging: Dr. Daleen van Niekerk

’n Publikasie van Akademia.

Alle regte voorbehou.

Adres: Von Willichlaan 284, Die Hoewes, CenturionPosadres: Posbus 11760, Centurion, 0046

Tel: 0861 222 888E-pos: [email protected]

Webtuiste: www.akademia.ac.za

Geen gedeelte van hierdie boek mag sonder die skriftelike toestemming van die uitgewers gereproduseer of in enige vorm of deur enige middel weergegee word

nie, hetsy elektronies of deur fotokopiëring, plaat- of bandopnames, vermikrofilming of enige ander stelsel van inligtingsbewaring nie. Enige ongemagtigde weergawe van hierdie werk sal as ’n skending van kopiereg beskou word en die dader sal

aanspreeklik gehou word onder siviele asook strafreg.

GEP206 Ondernemingsbestuur

Inhoudsopgawe Bladsy 1

INHOUDSOPGAWE

Inleiding ............................................................................................................................... 5

Vakleeruitkomste ................................................................................................................ 5

Woordomskrywing vir evaluering ...................................................................................... 9

Studie-eenheid 1: Inleiding tot ondernemings ................................................................ 11

1.1 Studie-eenheid leeruitkomste ................................................................................ 11

1.2 Voorgeskrewe handboek ...................................................................................... 11

1.3 Verrykende bronne ............................................................................................... 12

1.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter? ............................................................................ 13

1.5 Inleiding ................................................................................................................ 14

1.6 Die verskillende doeleindes van ondernemings .................................................... 15

1.6.1 Die publieke en private sektore ......................................................................... 15

1.6.1.1 Privaat sektor ondernemings ......................................................................... 15

1.6.1.2 Openbare sektor ondernemings ..................................................................... 18

1.6.2 Visie en missie .................................................................................................. 19

1.6.2.1 Visie ............................................................................................................... 19

1.6.2.2 Missie ............................................................................................................ 19

1.6.3 Waardeskepping vir aandeelhouers .................................................................. 22

1.7 Organisatoriese structure ...................................................................................... 23

1.7.1 Mintzberg se organisatoriese komponente ........................................................ 24

1.7.2 Departementalisering (departmentation)............................................................ 24

1.7.3 Kontekstuele en strukturele dimensies .............................................................. 26

1.8 Verskeie vorme en funksionele grense van ondernemings ................................... 27

1.8.1 Tipe stelsels ...................................................................................................... 27

1.8.2 Horisontale en vertikale strukture ...................................................................... 29

1.8.3 Alliansies ........................................................................................................... 29

1.9 Verhoudinge tussen die interne en eksterne bronne van bestuur, regulering en

professionele gedrag ....................................................................................................... 30

1.9.1 Die regering se rol ............................................................................................. 30

1.9.2 Die doel en beginsels van korporatiewe bestuur................................................ 33

1.9.3 Etiese verantwoordelikhede van ’n onderneming en individue ........................... 36

1.9.4 Korporatiewe sosiale verantwoordelikheid ......................................................... 38


Bladsy 2 Inhoudsopgawe

1.10 Samevatting .......................................................................................................... 40

1.11 Selfevaluering ....................................................................................................... 42

1.12 Selfevalueringsriglyne ........................................................................................... 42

Studie-eenheid 2: Tegnologie- en inligtingsbestuur ..................................................... 43





2.5 Inleiding ................................................................................................................ 46

2.6 Die doel van die tegnologie- en inligtingsfunksie en die verhouding met ander dele

van die onderneming ....................................................................................................... 47

2.6.1 Die waarde van inligtingstelsels vir ondernemings ............................................. 47

2.6.2 Die bestuur en organisering van inligtingstelsels in die konteks van die breër

onderneming ................................................................................................................... 52

2.7 Die wyse waarop inligtingstelsels organisatoriese strategieë en werksaamhede

ondersteun ...................................................................................................................... 57

2.7.1 Die rol van opkomende tegnologieë, digitalisering en gebruike ......................... 64

2.8 Samevatting .......................................................................................................... 70

2.9 Selfevaluering ....................................................................................................... 71

2.10 Selfevalueringsriglyne ........................................................................................... 71

Studie-eenheid 3: Operasionele bestuur ........................................................................ 73





3.5 Inleiding ................................................................................................................ 77

3.6 Die doel van die operasionele funksie en die verhouding daarvan met ander dele

van die onderneming ....................................................................................................... 77

3.6.1 Die bydrae van operasionele bestuur tot effektiewe vervaardiging en aflewering

van doelgepaste (fit for purpose) goedere en dienste ...................................................... 77

3.6.2 Die vestiging en bestuur van voorsieningskettings ............................................ 81

3.7 Hulpmiddels en tegnieke van operasionele bestuur .............................................. 90

3.7.1 Hulpmiddels en konsepte van operasionele bestuur vir volhoubare prestasie ... 90

3.7.1.1 Net-betyds-stelsel (just-in-time, JIT) ............................................................... 90

3.7.1.2 Kapasiteitsbestuur ......................................................................................... 94


Inhoudsopgawe Bladsy 3

3.7.1.3 Voorraadbeheer ............................................................................................. 98

3.7.1.4 Produksieprosesse en tegnologie ................................................................ 100

3.8 Die wyse waarop verhoudinge binne die voorsieningsketting bestuur word ........ 102

3.9 Samevatting ........................................................................................................ 115

3.10 Selfevaluering ..................................................................................................... 116

3.11 Selfevalueringsriglyne ......................................................................................... 116

Studie-eenheid 4: Bemarking ........................................................................................ 117

4.1 Studie-eenheid leeruitkomste .............................................................................. 117

4.2 Voorgeskrewe handboek .................................................................................... 117

4.3 Verrykende bronne ............................................................................................. 118

4.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter? .......................................................................... 118

4.5 Inleiding .............................................................................................................. 120

4.6 Die doel van die bemarkingsfunksie en die verhouding daarvan met ander dele van

die onderneming ............................................................................................................ 120

4.6.1 Die konsep en beginsels van bemarking in verskeie organisatoriese kontekste ....

........................................................................................................................ 120

4.6.1.1 Die bemarkingskonsep ................................................................................ 121

4.6.1.2 Die bemarkingsomgewing ............................................................................ 123

4.6.1.3 Die rol van bemarking in die onderneming se sakeplan ............................... 124

4.6.1.4 Bemarking in die publieke sektor/nie-winsgewende ondernemings .............. 125

4.6.2 Elemente van die bemarkingsmengsel ............................................................ 127

4.6.2.1 Die bemarkingsmengsel .............................................................................. 127

4.6.2.2 Verbruikersgedrag ....................................................................................... 132

4.6.2.3 Verwante elemente van die bemarkingsmengsel ......................................... 134

4.7 Hulpmiddels en tegnieke om bemarkingstrategieë te formuleer .......................... 136

4.7.1 Die hoofbemarkingstegnieke ........................................................................... 136

4.7.2 Die rol van opkomende tegnologieë en media in bemarking ............................ 143

4.8 Samevatting ........................................................................................................ 146

4.9 Selfevaluering ..................................................................................................... 147


Studie-eenheid 5: Menslike hulpbronbestuur .............................................................. 149

5.1 Studie-eenheid leeruitkomste .............................................................................. 149

5.2 Voorgeskrewe handboek .................................................................................... 149

5.3 Verrykende bronne ............................................................................................. 150


Bladsy 4 Inhoudsopgawe

5.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter? .......................................................................... 150

5.5 Inleiding .............................................................................................................. 151

5.6 Die doel van die menslike hulpbronfunksie en die verhouding daarvan met ander

afdelings van die onderneming ...................................................................................... 151

5.6.1 Die bydrae van menslike hulpbronne in die volhoubare lewering van

organisatoriese strategieë ............................................................................................. 152

5.6.2 Die elemente van die menslike hulpbronsiklus ................................................ 156

5.7 Hulpmiddels en tegnieke van menslike hulpbronbestuur ..................................... 159

5.7.1 Menslike hulpbronaktiwiteite ............................................................................ 159

5.7.2 Die rol van die lynbestuurder in die implementering van menslike

hulpbronpraktyke ........................................................................................................... 164

5.8 Samevatting ........................................................................................................ 167

5.9 Selfevaluering ..................................................................................................... 168


Woordelys in Afrikaans en Engels ................................................................................. 169

Bronnelys ........................................................................................................................ 174


Inleiding Bladsy 5

INLEIDING

Goeie bestuur is noodsaaklik vir enige onderneming wat te midde van ‘n komplekse en

immer-veranderende sakeomgewing moet funksioneer. Hierdie vak dek dus verskeie fasette

van ondernemingsbestuur en word in vyf studie-eenhede verdeel.

Studie-eenheid 1 verskaf ‘n konseptuele oorsig van ondernemings. Die verskillende

doeleindes van sakeondernemings en organisatoriese strukture word in diepte bestudeer.

Verskillende vorme en funksionele grense van ondernemings asook die verhoudinge tussen

die interne en eksterne bronne van bestuur, regulering en professionele gedrag word ook

uitgelig.

Studie-eenheid 2 fokus op die bestuur van tegnologie en inligting. Hier word die doel van die

tegnologie- en inligtingsfunksie en die verhouding met ander dele van die onderneming

behandel tesame met die wyse waarop inligtingstelsels organisatoriese strategieë en

werksaamhede (operations) ondersteun.

Studie-eenheid 3 is gemoeid met die bestuur van ‘n onderneming se werksaamhede. Die

doel van die operasionele funksie en die verhouding daarvan met ander dele van die

onderneming word dus uitgelig. Hulpmiddels en tegnieke van operasionele bestuur word ook

bespreek.

Studie-eenheid 4 fokus spesifiek op bemarking wat ‘n groot gedeelte van ‘n onderneming se

sakestrategie vorm. Om hierdie rede word die doel van die bemarkingsfunksie en die

verhouding daarvan met ander dele van die onderneming uitgelig. Die toepassing van

hulpmiddels en tegnieke om bemarkingstrategieë te formuleer word daarmee saam in diepte

bestudeer.

‘n Onderneming is dikwels afhanklik van mense as hoof bate om organisatoriese doelwitte te

bereik. Studie-eenheid 5 fokus dus op die doel van die menslike hulpbronfunksie en die

verhouding daarvan met ander dele van die onderneming. Hulpmiddels en tegnieke van

menslike hulpbronbestuur word daarmee saam uitgelig.

Vir hierdie vak is die volgende handboek voorgeskryf:

BPP Learning Media. 2014. CIMA Study Text Operational Paper E1: Organisational

Management. 1ste uitgawe. Londen: BPP Learning Media Ltd.

Die gedeeltes wat betrekking het op die inhoud van die studie-eenhede sal telkens aangedui

word. Die gids sal jou dan deur die handboek begelei en poog om moeilike gedeeltes toe te

lig; om aan te vul waar nodig en om die belangrike gedeeltes uit te wys.


Bladsy 6 Inleiding

Vir eksamendoeleindes moet jy dus die voorgeskrewe gedeeltes in die handboek, asook

hierdie begeleidingsgids bestudeer.

Hoofstuk 3 in die handboek word nie by die kurrikulum van hierdie vak ingesluit nie. Dit is

egter 'n waardevolle hoofstuk vir verrykingsdoeleindes.


Vakleeruitkomste Bladsy 7

VAKLEERUITKOMSTE

Kennis en begrip

Na voltooiing van die vak ONDERNEMINGSBESTUUR (GEP206) sal jy in staat wees om

jou kennis en begrip te demonstreer van:

• Ondernemings / Ondernemingskonsepte

• Tegnologie en inligtingbestuur

• Operasionele bestuur

• Bemarking

• Menslike hulpbronbestuur

Vaardighede

Jy sal ook in staat wees om:

• die verskillende doeleindes van ‘n onderneming, die verskillende organisatoriese

strukture, en die verskillende vorme en funksionele grense van ‘n onderneming te

bespreek;

• die doel en beginsels van goeie korporatiewe bestuur, die etiese

verantwoordelikhede van die onderneming en individue, en die maniere om

korporatiewe sosiale verantwoordelikheid te bereik te bespreek;

• die waarde van inligtingstelsels vir ondernemings en die maniere waarop

inligtingstelsels in die konteks van die breër onderneming georganiseer en bestuur

word te verduidelik aan die hand van voorbeelde;

• die tegniese komponente en opsies vir inligtingstegnologie stelselontwerp en die rol

van opkomende tegnologieë, digitalisering en gebruike te verduidelik;

• die bydra van operasionele bestuur tot effektiewe produksie en aflewering van

doelgepaste goedere en dienste en die wyse waarop voorsieningskettings gevestig

en bestuur word te verduidelik en op praktiese voorbeelde toe te pas;

• die hulpmiddels en konsepte van operasionele bestuur in die lewering van

volhoubare prestasie toe te pas

• die wyse waarop verhoudinge binne die voorsieningketting bestuur kan word te

verduidelik;


Bladsy 8 Vakleeruitkomste

• die konsep en beginsels van bemarking in verskeie organisatoriese kontekste, die

elemente van die bemarkingsmengsel, en die hoof bemarkingstegnieke toe te pas;

• die rol van opkomende tegnologieë en media in bemarking te verduidelik;

• die bydra van menslike hulpbronne in die volhoubare lewering van organisatoriese

strategieë te verduidelik;

• die elemente van die menslike hulpbronsiklus op praktiese voorbeelde toe te pas;

en

• die menslike hulpbronaktiwiteite wat met werknemerontwikkeling geassosieer word

en die rol van die lynbestuurder in die implementering van menslike

hulpbronpraktyke te verduidelik en op praktiese voorbeelde toe te pas.


Woordomskrywing vir evaluering Bladsy 9

WOORDOMSKRYWING VIR EVALUERING

In die afdeling oor selfevaluering, asook in die werkopdragte, sal daar van jou verwag word

om sekere take te verrig. Dit is belangrik dat jy presies weet wat van jou verwag word. Die

woordelys hieronder sal jou hiermee help.

Werkwoord Omskrywing

Wanneer daar van jou

verwag word om te:

Moet jy die volgende doen:

Lys Lys die name/items wat bymekaar hoort

Identifiseer Eien (ken uit) en selekteer die regte antwoorde

Verduidelik Ondersoek die moontlikhede, oorweeg en skryf dan jou

antwoord (verklaring/verduideliking) neer

Beskryf Omskryf die konsep of woorde duidelik

Kategoriseer/

klassifiseer

Bepaal tot watter klas, groep of afdeling bepaalde

items/voorwerpe behoort

Analiseer Om iets te ontleed

Evalueer Bepaal die waarde van ŉ stelling/stelsel/beleid/ens

Toepas Pas die teoretiese beginsels toe in ŉ praktiese probleem

Hersien Evalueer, verbeter en/of wysig ŉ beleid/dokument/stelsel/ens


Bladsy 10 Studie-eenheid 1: Inleiding tot ondernemings

Nota


Studie-eenheid 1: Inleiding tot ondernemings Bladsy 11

STUDIE-EENHEID 1: INLEIDING TOT ONDERNEMINGS

1.1 Studie-eenheid leeruitkomste

Kennis en begrip

Na voltooiing van Studie-eenheid 1 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die

volgende te demonstreer:

• Die verskillende doeleindes van sakeondernemings

• Organisatoriese strukture

• Verskillende vorme en funksionele grense van ondernemings

• Die verhoudinge tussen die interne en eksterne bronne van bestuur, regulering en

professionele gedrag

Vaardighede


• die verskillende doeleindes van ondernemings te bespreek;

• die verskillende strukture wat ’n onderneming kan aanneem te verduidelik;

• die verskillende vorme en funksionele grense van ’n onderneming te verduidelik;

• die doel en beginsels van goeie korporatiewe bestuur te bespreek;

• etiese verantwoordelikhede van die onderneming, sowel as individue te bespreek;

en

• die maniere waarop korporatiewe sosiale verantwoordelikheid bereik word te

bespreek.

1.2 Voorgeskrewe handboek



Let asseblief daarop dat elke hoofstuk van die handboek uit spesifieke paragrawe bestaan

en elke paragraaf bestaan weer uit ’n aantal sub-paragrawe, bv. paragraaf 1.1-1.3. Elke

nuwe hoofstuk se paragrawe begin weer by nommer 1. Dus beteken dit dat jy in

Hoofstuk 1, byvoorbeeld, paragraaf 1.1-1.3 sal vind, en in Hoofstuk 4 paragraaf 1.1-1.5 sal

vind.



Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende gedeeltes bestudeer:

AFDELING A: ŉ INLEIDING TOT ORGANISASIES

Hoofstuk 1: Organisatoriese strukture

• Paragraaf 1 (inleiding, paragraaf 1.1-1.3)


• Paragraaf 3 (inleiding, paragraaf 3.1, 3.2, 3.3.3 en 3.3.4)

• Paragraaf 4 (inleiding, paragraaf 4.1-4.3, 4.6, 4.9, 4.15)

• Paragraaf 5 (inleiding, paragraaf 5.1, 5.1.1 en 5.4)


Hoofstuk 2: Verhoudinge tussen die interne en eksterne bronne van bestuur

(governance), regulering en professionele gedrag

• Paragraaf 1 (inleiding)



• Paragraaf 4 (inleiding, paragraaf 4.1, 4.5-4.7)



• Paragraaf 7 (inleiding, paragraaf 7.1-7.5 en 7.8)

Let daarop dat die volgende afdelings nie voorgeskryf word vir hierdie vak nie:

Hoofstuk 1:

• Paragraaf 3 (paragraaf, 3.1.2, 3.3.1 en 3.3.2)

• Paragraaf 4 (paragraaf 4.4, 4.5, 4.7, 4.8, 4.10-4.14 en 4.15.1)

• Paragraaf 5 (paragraaf 5.2 en 5.3)

Hoofstuk 2:

• Paragraaf 4 (paragraaf 4.1.1-4.1.2, 4.2-4.4)

• Paragraaf 5 (paragraaf 5.4)

• Paragraaf 7 (paragraaf 7.6 en 7.7)

1.3 Verrykende bronne

• King III-verslag. 2009. King Report on Governance for South Africa.

http://african.ipapercms.dk/IOD/KINGIII/kingiiireport/ (Besoek op 07/05/2015) (Vir

meer inligting oor die korporatiewe bestuursriglyne vir Suid-Afrikaanse

ondernemings)



• Competition Act no. 89 of 1998. http://www.compcom.co.za/wp-

content/uploads/2014/09/pocket-act-august-20141.pdf. (Besoek op 07/05/2015) (Vir

meer inligting oor die kompetisiebeleid van Suid-Afrika)

1.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter?

Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan:

Sleutelwoord Omskrywing

Belanghebbendes

(stakeholders)

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 2,

paragraaf 5.1 vir ’n definisie hiervan.

Besigheidsetiek Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 2,


Departementalisering

(departmentation)

Take en mense wat in die meeste ondernemings op die een of

ander rasionele manier saamgegroepeer word op grond van

verskeie gemeenskaplike basisse, soos spesialisering.

Divisionalisering

(divisionalisation)



Doelstelling (goal) Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 1,

paragraaf 3.1.1 vir ’n definisie hiervan.

Doelwit (objective) Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 1,


Fiskale beleid Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 2,


Geslote stelsel Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 1,


Korporatiewe bestuur

(corporate

governance)


inleiding tot paragraaf 5 vir ’n definisie hiervan.

Korporatiewe sosiale

verantwoordelikheid

Verwys na ’n onderneming se verpligting om maksimum voordele

vir aandeelhouers te bied, terwyl die negatiewe effekte van die

onderneming se optrede tot ’n minimum beperk word.

Missie (mission) Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 1,




Missieverklaring

(mission statement)



Monetêre beleid Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 2,


Nie-regerings-

organisasie (NRO)

Verwys na Hoofstuk 1, paragraaf 1.3.1 vir die Wêreldbank se

definisie van hierdie term.

Onderlinge (mutual)

ondernemings

Ondernemings wat as nie-winsgewende ondernemings in die

private sektor op kommersiële vlak bedryf en deur hulle kliënte

besit word. Beide die onderneming en kliënte trek voordeel uit

gelewerde dienste en die surplus van fondse wat gegenereer

word.

Oop stelsel Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 1,


Privaatsektor-

ondernemings

Ondernemings wat deur private individue of instansies besit en

bedryf word.

Publieke sektor

ondernemings

Ondernemings wat normaalweg deur die staat besit word, met die

uitsondering van nie-regeringsorganisasies (NRO’s) wat as privaat

ondernemings verskeie dienste in die publieke sektor aan die

publiek en gemeenskap bied.

Teiken (target) Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 1,


1.5 Inleiding

Die hedendaagse sakeomgewing noop ondernemings om voortdurend tred te hou met

konstante veranderinge wat daarin plaasvind. Die bestuur van ondernemings is dus ’n

uitdagende taak. Ten einde ’n onderneming effektief te bestuur is dit nodig om ’n begrip te

hê van die doel, strukture en wyses waarop dit funksioneer, asook hoe ’n onderneming eties

en korporatief verantwoordelik te werk gaan in die interne sowel as eksterne sakeomgewing

en gemeenskap. Die doel van hierdie studie-eenheid is dus om vir jou ’n konseptuele oorsig

van ondernemings te gee en hoe die tipe onderneming die bestuur daarvan affekteer.



1.6 Die verskillende doeleindes van ondernemings

Ondernemings bestaan om verskillende redes. Elkeen word in ’n bepaalde sektor bedryf, is

wins- of nie-winsgedrewe en bestaan om ’n spesifieke visie/missie na te streef en waarde vir

aandeelhouers (shareholders) te skep. Die bestaansdoel van ondernemings word in

paragraaf 1.6.1-1.6.3 in die begeleidingsgids kortliks uiteengesit.

1.6.1 Die publieke en private sektore

’n Ontwikkelde land se ekonomie kan hoofsaaklik in twee sektore verdeel word, naamlik die

private en publieke sektore. Maak seker dat jy die verskil tussen private sektor

ondernemings en publieke sektor ondernemings verstaan voordat jy verder gaan. Die

begrippe kan in paragraaf 1.4 van die begeleidingsgids gevind word.

1.6.1.1 Privaat sektor ondernemings

Bestudeer die handboek: BPP Learning Media, 2014: Hoofstuk 1, paragraaf 1.2.1-1.2.4

Die meeste ondernemings in die privaat sektor is winsgedrewe ondernemings wat wins vir

hul eienaars (aandeelhouers) wil genereer. Daarteenoor word nie-winsgewende

ondernemings volgens ander doelwitte as suiwer wins bedryf. Wins word dus in sulke

ondernemings nie as die hoofdryfveer beskou nie.

� Nie-winsgewende ondernemings

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 1, paragraaf 1.2.1

Die begrip “nie-winsgewende onderneming” kan soms verwarrend wees bloot oor die feit dat

daar gereeld winsgewende aktiwiteite ter sprake is, sodat so ’n tipe onderneming nie

konstant ’n finansiële verlies ly nie. Dit is belangrik om te verstaan dat alhoewel nie-

winsgewende ondernemings in essensie nie primêr bestaan om wins vir die eienaars van die

onderneming te genereer nie, hulle ook nie kan bekostig om ’n tekort aan fondse te hê nie.

Sulke ondernemings se doel is juis om surplusfondse te gebruik om ’n diens of produk tot

voordeel van die samelewing te lewer, eerder as om wins te maksimaliseer. Dink aan

liefdadigheidsorganisasies, verenigings en vrywilligerorganisasies wat jy al ondersteun het.

Of dit ’n borgskap vir ’n gholfdag van ’n weeshuis is, of net ’n klein fooitjie vir ’n sopkombuis

– almal vra die een of ander bydrae om hul werk in verskeie dele van die gemeenskap te

kan voortsit.

Nie-winsgewende ondernemings is afhanklik van ekonomiese produksiefaktore om produkte

en/of dienste te vervaardig. Hulpbronne, en veral monetêre hulpbronne, moet dus so

doeltreffend en doelmatig moontlik aangewend word om finansiële verlies te voorkom en

steeds organisatoriese doelwitte te bereik.



� Onderlinge (mutual) ondernemings


Onderlinge ondernemings word as ’n spesiale tipe nie-winsgewende onderneming in die

privaat sektor beskou. Die spesifieke onderneming word gekenmerk aan wedersydse

voordeel wat beide die onderneming en sy kliënte trek uit die dienste wat die onderneming

lewer, asook deur die handelsoorskot wat as gevolg van die dienste gegenereer word.

Sulke ondernemings word as kommersiële entiteite bedryf en word deur hulle kliënte of,

kollektief gesproke, hulle lede, besit. Dit beteken dat verkrygbare fondse van

lidmaatskapsgelde primêr tot voordeel van die lidmate aangewend word, in plaas daarvan

dat die onderneming kapitaal besit of vir eksterne aandeelhouers wins moet genereer. In

sommige gevalle kan bestuur besluit om die handelsoorskot in gemeenskapsprojekte in te

stoot, aan liefdadigheid te skenk of selfs vir interne finansiering aan te wend om te verseker

dat die onderneming voortbestaan. Die feit dat lidmate as eienaars bevoordeel word eerder

as wat winste aan aandeelhouers betaalbaar is, regverdig die klassifikasie van onderlinge

ondernemings as nie-winsgewende ondernemings.

Voorbeeld 1.1

Die South African Tourism Services Association (SATSA) is ŉ nie-

winsgewende, lede-gedrewe organisasie binne die privaat sektor

van die Suid-Afrikaanse inkomende toerismebedryf. SATSA se

doel is om spesifieke dienste en voordele aan hulle lede te bied,

tesame met plaaslike, streeks- en internasionale verteenwoordiging by handelskoue en

konferensies. Die organisasie skakel (lobby) ook met die regering oor kwessies wat ’n impak

op lede se ondernemings en winsgewendheid het. SATSA sal nie kan voortbestaan sonder

hulle lede nie en lede sal nie hierdie tipe blootstelling elders anders kan kry nie. Gegewe die

aard van hierdie organisasie kan dit as ’n onderlinge onderneming in die privaat sektor

beskou word. [Bron: Aangepas uit www.satsa.com]

� Winsgewende ondernemings


In die meeste gevalle word ’n land se ekonomie deur winsgewende ondernemings in die

privaat sektor gedryf. Sulke ondernemings is grootliks verantwoordelik vir die meeste

ondernemende aktiwiteite van ’n land se ekonomiese aktiwiteit deur die voorsiening van

werkgeleenthede en belastinginkomste, en stimuleer die groei wat noodsaaklik is vir



ekonomiese welvaart. Daar kan hoofsaaklik tussen twee tipes ondernemings onderskei word

op grond van die eienaars se wetlike aanspreeklikheid vir skulde:

• ’n Eenmansaak of vennootskap: ’n Individu kan op sy eie ’n onderneming stig of in

’n vennootskap met ander individue ingaan. In hierdie geval sal die wet nie

onderskeid tref tussen die eienaar se private bates en aanspreeklikheid teenoor dié

van die onderneming nie. Die eienaars het dus onbeperkte aanspreeklikheid vir die

skuld van hulle ondernemings.

• Maatskappye: Die meeste lande se regstelsels maak voorsiening vir ’n vorm van

beperkte aanspreeklikheid as dit by maatskappye kom. Die rede hiervoor is dat

beperkte aanspreeklikheid beleggers juis in staat stel om die risiko te neem en meer

geld in maatskappye te belê sodat die finansiële welvaart van maatskappye bevorder

word.

Die handboek verduidelik twee vorme van beperkte aanspreeklike maatskappye wat in die

Verenigde Koninkryk van toepassing is, naamlik privaat en publieke beperkte maatskappye.

Ondernemings in Suid-Afrika is egter aan ander regulasies onderworpe. Alle Suid-

Afrikaanse ondernemings word deur die Maatskappywet, Nr. 71 van 2008 bestuur. Besoek

gerus die volgende webskakel vir ’n volledige uiteensetting van die dokument:

http://www.cipc.co.za/files/2413/9452/7679/CompaniesAct71_2008.pdf

� Multinasionale ondernemings/korporasies (corporations)


Sommige ondernemings het die kapasiteit om in meer as een land hulle produkte en/of

dienste te vervaardig deurdat die ondernemings ’n buitelandse filiaalmaatskappy besit of

beheer. Dink aan die petrolmagnaat, Shell, waarvan die hoofkantoor in Nederland gebaseer

is en wat die handelsmerk al in meer as 70 lande kon uitbrei. Shell is dus ’n voorbeeld van ’n

groot multinasionale onderneming.

Dit is egter belangrik om te weet dat daar nie noodwendig iets soos ’n tipiese multinasionale

onderneming is nie. In die meeste gevalle is multinasionale ondernemings groot en word in

vele lande aangetref, terwyl ander klein is en slegs in ’n paar lande handel dryf. Daar is ook

’n verskeidenheid tipes ondernemings wat as multinasionale ondernemings funksioneer. Dit

kan wissel van grootskaalse vervaardigingsmaatskappye tot kleiner diensondernemings.

Party multinasionale ondernemings se opbrengste kom hoofsaaklik vanaf buitelandse

werksaamhede, terwyl ander slegs ’n klein gedeelte van hulle handel in die buiteland bedryf.

Daar is verskeie voordele wat met multinasionale ondernemings gepaardgaan. Hierdie

voordele is in die handboek in Hoofstuk 1, paragraaf 1.2.4 beskikbaar. Die volgende faktore



is verantwoordelik vir die groei van multinasionale ondernemings, wat ook addisionele

voordele bewerkstellig:

• Innovasie en kommunikasie-tegnologie

• Verbeterde vervoer en infrastruktuur

• Homogene mark (die wêreld se behoeftes en begeertes het toenemend dieselfde

begin word)

• Politiese stabiliteit

• Verhoogde samesmelting (merger) aktiwiteit

Verwys na die handboek, Hoofstuk 1, paragraaf 1.2.4, vir ’n volledige bespreking van hierdie

addisionele voordele.

1.6.1.2 Openbare sektor ondernemings

Bestudeer die handboek: BPP Learning Media, 2014: Hoofstuk 1, paragraaf 1.3 en 1.3.1

In die verlede is publieke sektor ondernemings in twee hoofgroepe verdeel, naamlik dié wat

publieke dienste lewer, soos hospitale en skole, en bedrywe wat in staatsbesit is. Met die

regering se poging om die publieke sektor te hervorm het die onderskeid tussen die twee

groepe oor die afgelope 25 jaar vervaag, aangesien sommige staatsindustrieë geprivatiseer

is om privaat maatskappye te betrek in die voorsiening van publieke dienste. Die doel

hiervan was om die verkwisting van publieke geld te voorkom en van die meer

gedissiplineerde kostekontrole metodes, wat in die privaat sektor aangetref word, gebruik te

maak. As gevolg hiervan word sekere ondernemings as publieke-private vennootskappe

bedryf. Die privaat sektor voorsien die fondse vir publieke sektor doeleindes.

Dan is daar ook publieke sektor verenigings wat van die regering afhanklik is vir fondse om

werksaamhede te verrig en wetlik verantwoordbaar is teenoor die regering vir

organisatoriese aktiwiteite. Publieke sektor verenigings het dus min beheer oor hulle

inkomste. Verwys na die handboek (paragraaf 1.3) vir ’n volledige verduideliking hiervan.

� Nie-regeringsorganisasies (NRO’s)


Daar is hoofsaaklik twee tipes NRO’s, naamlik:

• Reklame NRO’s: Dit is ondernemings wat poog om regeringsbeleid te beïnvloed

deur skakeling (lobbying) en om publieke gevoel in die regering se guns te laat draai.

Dit word deur middel van bemarking en openbare skakelingstegnieke bewerkstellig.



’n NRO wat vroue- en kindermishandeling probeer bekamp en teenstaan is ’n

voorbeeld hiervan.

• Operasionele NRO’s: Dit is ondernemings wat daarop uit is om ’n impak in die area

waarin hulle belangstel te maak, hetsy dit deur spesifieke projekte is of om bepaalde

werk te doen om ’n verskil te maak. ’n NRO wat vrywilligers in minderbevoorregte

gemeenskappe uitstuur om lewenskwaliteit te verhoog deur ekstra ablusiefasiliteite te

bou, is ’n voorbeeld van hoe ’n NRO operasioneel van aard is.

Baie NRO’s het al verhoudinge met besigheidsondernemings aangeknoop waar dieselfde

doel nagestreef word en albei deur die verhouding bevoordeel word. Verwys na die

handboek, paragraaf 1.3.1 vir die voordele wat elke party uit so ’n ooreenkoms kan trek.

’n Ander tipe NRO waarvan jy moet kennis neem, is ’n kwasi-outonome nie-

regeringsorganisasie (quasi autonomous non-governmental organisation, QUANGO).

Hierdie tipe NRO’s is private ondernemings wat onafhanklik van die regering werk, maar aan

wie die regering die outoriteit oorgedra het om publieke dienste te bestuur. Doen gerus ’n

soektog op die Internet vir verskeie tipe QUANGO’s wat plaaslik en internasionaal voorkom.

1.6.2 Visie en missie

Bestudeer die handboek: BPP Learning Media, 2014: Hoofstuk 1, paragraaf 2.1-3.3

Ondernemings word volgens spesifieke strategieë gestruktureer om die gewenste

organisatoriese doelwitte te bereik. Hierdie strategieë word inherent in die onderneming se

missie en gedefinieerde bestaansdoel vervat. Hierdie elemente verleen struktuur en fokus

aan die onderneming.

1.6.2.1 Visie

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 1, inleiding tot paragraaf 2

’n Onderneming se visie verwys na waarheen die onderneming in die langtermyn op pad is

vanuit die onderneming se oogpunt. Dit is dus ’n perspektief op die onderneming se

toekoms. In sommige gevalle word die visie vanuit die missie en doelwitte afgelei juis omdat

hierdie konsepte met die bestaansdoel en toekomstige strategieë te make het.

1.6.2.2 Missie

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 1, inleiding tot paragraaf 2 en paragraaf 2.1-2.3

Elke onderneming behoort ’n missieverklaring neer te pen, aangesien dit presies verduidelik

hoekom die onderneming bestaan en wat dit probeer bereik. Alhoewel daar geen

standaardformaat is nie, verskaf die model waarvolgens Ashridge College se missie



gestruktureer is vier elemente waarvolgens ondernemings hulle eie missieverklaring kan

struktureer. Die vier elemente verbind besigheidstrategie met kultuur en etiek, en sal van

onderneming tot onderneming verskil. Byvoorbeeld: ’n winsgewende onderneming se

primêre strategie is om wins te maak, teenoor ’n nie-winsgewende liefdadigheidsorganisasie

wat eerder die opbrengste vir behoeftiges wil aanwend en dit nie net as hul etiese

verantwoordelikheid nie, maar ook as hul besigheidstrategie beskou. Die vier elemente van

’n missie, volgens Ashridge College se model, sluit die volgende in:

• Bestaansdoel

• Waardes

• Strategie

• Beleide en standaarde van gedrag

Verwys na die inleiding in paragraaf 2 van Hoofstuk 1 in die handboek vir ŉ volledige

bespreking van hierdie elemente. Maak seker dat jy dit verstaan en dit kan verduidelik.

� Die belangrikheid van ’n missie vir korporatiewe strategie

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 1, paragraaf 2.1

Ondernemings behoort ’n duidelike konsep van ’n korporatiewe missie te vestig om die

volgende redes:

• Waardes: Dit word as integrale elemente van verbruikers se bestedingsbesluite

erken. Verbruikers skenk aandag aan die manier waarop geadverteer word, asook

hoe handelsmerk-opbouing en marknavorsing plaasvind. Kliënte vra nie net wat die

onderneming verkoop nie, maar ook waarvoor die onderneming staan.

• Motivering: Organisatoriese gedragstudies toon dat mense nie net deur geld

gemotiveer word nie. Werknemers is meer geneig tot produktiwiteit as hulle

werksvervullling ondervind en voel dat hul werk meer waarde dra as om net geld te

maak om te oorleef.

• Sommige skrywers meen dat daar ’n empiriese verhouding tussen sterk

korporatiewe waardes en winsgewendheid is. Dit impliseer dat wanneer ’n

onderneming sterk korporatiewe waardes toepas, daar ’n moontlikheid is dat die

waardes ’n hoër winsgrens verseker.



� Missieverklarings


Missieverklarings kan die volgende kenmerke bevat:

• Dit verklaar die bestaansdoel van die onderneming

• Die verklaar die besigheidsareas waarin die onderneming beoog om werksaam te

wees

• Dit bied ’n algemene verklaring van die organisatoriese kultuur binne die

onderneming

• Dit dien as riglyn waarvolgens ’n onderneming strategiese rigting en

doelstellings/doelwitte kan ontwikkel

Alhoewel ’n missieverklaring die onderneming se bestaansdoel en strategie verklaar, moet

die missie eers prakties uitgebeeld word in die onderneming se standaarde vir prestasie en

in die korporatiewe waardes voordat die onderneming werklik kan besef waaroor die missie

gaan. Daar is kriteria waarvolgens die effektiwiteit van ’n korporatiewe missieverklaring

gemeet kan word. Verwys na paragraaf 2.2 in die handboek vir ’n volledige bespreking

hiervan.

Kyk ook gerus na die missieverklarings van ’n paar bekende ondernemings in paragraaf 2.2

in die handboek en gebruik die bostaande kriteria op dieselfde bladsy om vir jouself te

bepaal of die missieverklarings sinvol gestruktureer is.

Ten spyte van die feit dat verskeie suksesvolle ondernemings missieverklarings het, word

hierdie dokumente om verskeie redes gekritiseer. Paragraaf 2.2 in die handboek verskaf ’n

gedetailleerde bespreking in die verband. Dit is belangrik dat missieverklarings van tyd tot

tyd hersien word om te verseker dat dit ’n akkurate weerspieëling van die onderneming se

posisie en omgewing is.

� Missieverklarings en beplanning


Verwys na die handboek vir ’n volledige bespreking van die belangrike rol wat die

missieverklaring in die strategiese beplanningsproses speel ten opsigte van die volgende

aspekte:

• Inspireer en verskaf ’n fokuspunt vir beplanning

• Sifting (screening)

• Implementering



1.6.3 Waardeskepping vir aandeelhouers

Ondernemings bestaan ook om bepaalde waarde vir aandeelhouers te skep.

Waardeskepping word bereik deur:

• hulpbronne te beheer en te koördineer om doelwitte en uitkomste te bereik;

• produkte en dienste

• doelmatig te vervaardig; en

• innovasie te fasiliteer.

Hierdie aspekte word vervolgens kortliks opgesom.

� Hulpbronne en korporatiewe doelwitte

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 1, inleiding tot paragraaf 3, paragraaf 3.1 en 3.2

Die primêre korporatiewe doelwit van ’n onderneming is om die opbrengs op belegging

(return on investment – ROI) aan aandeelhouers te bied, hoe ook al dit gemeet word. Die

korporatiewe doelwit word bereik deur die onderneming se beskikbare hulpbronne te gebruik

om waarde vir aandeelhouers en ander belanghebbendes te skep. Deur gebruik te maak

van doelmatige en doeltreffende prosesse, tesame met ander aspekte soos waardekettings

(value chains), kan maksimum uitsette deur minimum insette gegenereer word. Hierdie

aspekte word in Studie-eenheid 3 in meer diepte behandel. Effektiewe ondernemings sal

dus sorg dat alle doelwitte met mekaar ooreenstem en sal probeer saamwerk om die groter,

oorkoepelende organisatoriese doel te bereik en sodoende waarde vir aandeelhouers te

skep.

Maak seker dat jy die verskil tussen ’n doelstelling (goal), doelwit (objective) en ’n teiken

(target) verstaan. Kyk Hoofstuk 1, paragraaf 3.1.1 in die handboek. Afgesien van die

definisies van hierdie drie terme is die res van paragraaf 3.1.1 nie belangrik nie. Dit is ook

belangrik dat jy die verskil tussen ’n primêre en sekondêre doelwit verstaan. Vergewis

jouself met die begrippe in Hoofstuk 1 in die handboek, paragraaf 3.2 en 3.3.

Korporatiewe doelwitte moet aan die onderneming as ’n geheel verwant wees en kan

finansieel of nie-finansieel van aard wees. Bladsy 14 van paragraaf 3.2 in die handboek

verskaf ’n volledige lys van die tipe korporatiewe doelwitte wat ’n onderneming kan nastreef.

Dit is belangrik dat ’n onderneming die behoeftes van aandeelhouers in ag neem wanneer

korporatiewe doelwitte opgestel word om te verseker dat die onderneming sovêr moontlik

daarin kan voorsien. Kyk na die gevallestudie van Jaguar Land Rover in die handboek vir ’n

opsomming van die onderneming se strategie en korporatiewe doelwitte.



� Produkte en dienste


Produkte en dienste kan slegs doelmatig vervaardig word indien spesifieke doelwitte

daaraan gekoppel en bereik word. Die doelwitte word in die handboek verduidelik en sluit die

volgende in:

• Doelwitte vir arbeidproduktiwiteit

• Kapitale produktiwiteit

• Kwaliteitsdoelwitte

• Tegnologie (vir produkte)

� Innovasie


Innovasie verwys na die kreatiewe generering van nuwe idees oor hoe om besigheid te

doen, of hoe om huidige werksaamhede te verbeter. In die sakeomgewing moet innovasie

daarop gemik word om die beste kliënte-ervaring te bied om toekomstige klandisie te

bevorder. Innovasie kan eers plaasvind as die doelwitte vir innovasie opgestel is en behels

’n proses wat uit die volgende aspekte bestaan:

• Verstaan kliënte se behoeftes

• Verstaan die huidige kliënte-ervaring

• Identifiseer gapings tussen kliëntebehoeftes en huidige kliënte-ervaring

• Identifiseer belangrike kwessies wat deur innovasie opgelos moet word

Die handboek gebruik die voorbeeld van ’n aanlynwinkel om bogenoemde proses te

illustreer: indien ’n onderneming bepaal dat kliënte ’n gebruikersvriendelike aanlynwinkel

benodig, maar dit tans moeilik vind om van die onderneming se aanlynwinkel gebruik te

maak, behoort die onderneming die kwessie deur middel van innovasie aan te spreek. Die

onderneming behoort dus die volgende doelwit voor oë te hou: om te verseker dat die

webwerf maklik bruikbaar is. Innovasie moet dus oorweeg word om die doelwit te bereik.

1.7 Organisatoriese structure

Bestudeer die handboek: BPP Learning Media, 2014: Hoofstuk 1, paragraaf 4.1, 4.3, 4.6,

4.9, 4.15

Daar bestaan ’n verskeidenheid tipes organisatoriese strukture wat ’n onderneming kan

aanneem ten opsigte van spesifieke komponente, departementalisering (departmentation),



en kontekstuele en strukturele dimensies wat die organisatoriese struktuur van ’n

onderneming beïnvloed.

1.7.1 Mintzberg se organisatoriese komponente


Mintzberg is van mening dat alle ondernemings in vyf komponente geanaliseer kan word

volgens die manier waarop die komponente verband hou met die ondernemings se werk en

die wyse waarop die komponente koördineer. Die figuur in paragraaf 4.1 in die handboek

gee ’n grafiese voorstelling van die vyf komponente, naamlik:

• Topbestuur (strategiese toppunt)

• Tegniese (bedryfs-) kern

• Middelbestuur (middellyn)

• Tegniese ondersteuning (tegnostruktuur)

• Administratiewe ondersteuning (ondersteuningspersoneel)

Die tabel in paragraaf 4.1 in die handboek is aanvullend tot die grafiese voorstelling en

verduidelik elke komponent in terme van die werk wat binne elke spesifieke komponent

verrig word en die wyse van koördinering wat die onderneming in elke komponent verkies.

1.7.2 Departementalisering (departmentation)

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 1, paragraaf 4.2, 4.3, 4.6 en 4.9

Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid gaan ons kyk na die volgende basisse waarop

die departementalisering van ondernemings kan plaasvind, naamlik:

• ’n Funksionele basis

• ’n Geografiese basis

• ’n Divisionaliserings-/afdelingsbasis (divisional)

• ’n Matriksbasis (matrix)

Dit is moontlik dat verskillende departementaliseringspatrone mag voorkom en dit sal van

onderneming tot onderneming verskil. Die patroon wat die onderneming selekteer, sal

grootliks van die onderneming se individuele omstandighede afhang. Elke basis word

volledig in Hoofstuk 1, paragraaf 4 bespreek en word met ’n grafiese voorstelling toegelig.

Let wel dat departementalisering volgens produk/handelsmerk (paragraaf 4.4) en volgens

verbruiker/marksegment (paragraaf 4.5), asook hibriede strukture (paragraaf 4.7) nie vir



hierdie vak bestudeer hoef te word nie. Tabel 1.1 hieronder verskaf ’n kort opsomming van

elke basis.

Basis Beskrywing Voordele Nadele

Funksioneel

(paragraaf 4.2)

Groepering van

mense wat

soortgelyke take

verrig. Bv. aparte

departemente vir

bemarking, finansies,

ens.

• Saamgevoegde

kundigheid

• Vermy duplisering

• Fasiliteer prosesse

• Gepas vir

gesentraliseerde

ondernemings

• Fokus op interne

prosesse/insette

eerder as op die

verbruiker en

uitsette

• Kommunikasie-

probleme

• Swak koördinering

• Vertikale

struikelblokke

Geografies

(paragraaf 4.2)

Volgens streek of

land ingedeel:

outoriteit word in

Hoofkantoor behou,

maar daaglikse

werksaamhede word

op ’n territoriale basis

hanteer.

• Plaaslike

besluitneming

• Goedkoper

• Duplisering

• Onkonsekwentheid

Afdeling/divi-

sionalisering

(paragraaf 4.6)

Sommige aktiwiteite

word

gedesentraliseer na

besigheidseenhede of

streke wat as

outonome entiteite

funksioneer. Benodig

bepaalde toestande

vir sukses.

* Verwys na opgesomde tabel in die handboek,

bl. 21

• Verskuifde

bestuursfokus

• Verminderde

nuttelose

produksie/aktiwiteit

• Meer aandag aan

doelmatigheid, laer

kostes, hoër winste

• Meer outoriteit aan

junior bestuurders

• Onmoontlike

identifisering van

aparte afdelings

• Slegs moontlik op

relatiewe senior

vlak

• Hulpbronprobleme



• Verminderde

vlakke van bestuur

Matriks

(paragraaf 4.9)

Organisatoriese

struktuur waar

funksionele basis met

ander produk-/projek-

/ kliëntbasisse

“gekruis” word, bv.

Iemand wat ’n produk

X in streek A verkoop,

sal aan beide die

bestuurder van

produk X en streek A

moet rapporteer.

• Verhoogde

buigbaarheid

• Interdissiplinêre

samewerking

• Verbeterde

kommunikasie en

koördinering

• Motivering en

ontwikkeling van

werknemers

• Markbewustheid

• Horisontale

werksvloei

• Tweeledige

outoriteit

veroorsaak konflik

• Stres as gevolg

van konflikterende

eise en

meervoudige rolle

• Verhoogde koste

• Vertraagde

besluitneming

Tabel 1.1: Organisatoriese struktuur volgens die basisse van departementalisering

(BPP Learning Media, 2014: 16-20)

1.7.3 Kontekstuele en strukturele dimensies


Dit is belangrik om te onthou dat elke onderneming uniek is en dus is daar nie net een

ondernemingsmodel wat vir alle organisatoriese doeleindes gepas is nie. Gevolglik het

Robert Daft kontekstuele en strukturele dimensies wat die organisatoriese struktuur en

ontwerp van ’n onderneming beïnvloed, geïdentifiseer. Hierdeur word geïmpliseer dat die

dimensies bepaal of ’n onderneming ’n funksionele, geografiese, afdelings- (divisional) of

matriksbasis sal kies om as organisatoriese struktuur aan te wend. Die handboek verskaf ’n

volledige bespreking van elke dimensie wat kortliks hieronder opgesom word.

� Kontekstuele dimensies sluit die volgende in:

• Tegnologie: Dit vergemaklik werkswyses in terme van ’n onderneming se

geografiese en matriksstrukture, sowel as virtuele- en uitgebreide werksaamhede.



• Omgewing: Die bedryf waarin die onderneming werksaam is, sal die

organisatoriese struktuur beïnvloed, asook die politiese, ekonomiese, sosiale en

tegnologiese faktore wat in die omgewing voorkom.

• Kultuur en formalisering: ’n Onderneming se geskiedenis en kultuur, asook die

vlak van formaliteit wat in ’n onderneming vereis word, sal die keuse van

korporatiewe struktuur beïnvloed, aangesien werknemers teenstand teen bepaalde

veranderinge kan bied.

� Strukturele dimensies sluit die volgende in:

• Ondernemingsgrootte en -tipe: In vele opsigte bepaal ’n onderneming se grootte

en tipe hoofsaaklik die organisatoriese struktuur. Groot multinasionale ondernemings

werk beter met geografiese en afdelingstrukture wat die omvang van sulke

ondernemings kan ondersteun. Kleiner ondernemings het weer nie genoeg

werknemers om ’n geografiese of afdelingstruktuur te regverdig nie.

• Spesialisering: Sommige ondernemings kan net ’n klein hoeveelheid prosesse

verrig omdat hulle hoogs gespesialiseerde werk doen. Dit maak dus nie sin om ’n

geografiese struktuur in plek te stel nie, maar eerder ’n funksionele een te oorweeg.

• Plaaslike toestande en omvang van werksaamhede: Groot, komplekse

ondernemings kan volgens ’n heterargie (heterarchy), dus ’n meer organiese

struktuur, georganiseer en plaaslik beheer word. Verwys na die handboek in

Hoofstuk 1, paragraaf 4.15 op bladsy 28 vir voorbeelde van heterargie wat volledig

bespreek word.

1.8 Verskeie vorme en funksionele grense van ondernemings

Bestudeer die handboek: BPP Learning Media, 2014: Hoofstuk 1, paragraaf 5.1, 5.1.1 en

5.4 en paragraaf 6.1-6.5

Ondernemings kan as oop of geslote stelsels beskou word en word deur middel van

horisontale of vertikale integrasie uitgebrei. Verskeie besigheidstrukture word ook geskep

deur alliansies. Alliansies is ’n alternatiewe metode vir ’n onderneming om met ander

ondernemings besigheid/sake te bedryf.

1.8.1 Tipe stelsels

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 1, paragraaf 5.1 en 5.1.1

’n Onderneming kan as ’n stelsel benader word. In stelselteorie word daar ’n onderskeid

tussen oop en geslote stelsels getref. Maak seker dat jy elkeen van die terme onder die knie

kry deur te verwys na die definisies in die handboek, paragraaf 5.1. Jy kan ook op dieselfde



bladsy in die handboek kyk na hoe die verskil tussen oop en geslote stelsels grafies

verduidelik word. Beide stelsels word kortliks in Tabel 1.2 hieronder opgesom:

Oop stelsel Geslote stelsel

Beskrywing • Daar is ’n verhouding tussen die

onderneming en die omgewing

met voorgeskrewe en

onbeheerbare elemente.

• Die stelsel is verbind en in

wisselwerking met die omgewing.

Die stelsel en omgewing reageer

dus op mekaar.

• Die stelsel neem invloede van die

omgewing in en beïnvloed die

omgewing deur gedrag en

uitsette.

• Verwys na ’n geïsoleerde stelsel

wat afgesny is van die omgewing

en onafhanklik funksioneer.

• Alle sosiale stelsels, soos

ondernemings, het ’n mate van

wisselwerking met die omgewing

en is dus nie geslote nie.

Voorbeeld • Bestuursbesluite word deur

kliënte se voorkeure (eksterne

omgewingsinsette) beïnvloed,

waarvolgens produkte ontwerp

word. ’n Bemarkingsveldtog

(voorgeskrewe element) word in

die omgewing geloods, maar die

onderneming het geen beheer

oor wat kliënte van die produk

sal dink nie.

• Wetenskaplike stelsels, soos ’n

chemiese reaksie in ’n geseëlde

houer.

• ’n Termostaat waarmee die

eksterne temperatuur gemeet

word, maar wat nie in

wisselwerking met die omgewing

tree om dit te bepaal nie.

Grense • Wedersydse kruisinvloede wat

oor beide grense (onderneming

en omgewing) strek.

• ’n Grens sny die stelsel af van

alle eksterne

omgewingsinvloede.

Tabel 1.2: Onderskeid tussen oop en geslote stelsels

(Outeur, 2015)

Sommige skrywers verwys ook na semi-geslote stelsels. Die groot verskil tussen ’n semi-

geslote stelsel en ’n oop stelsel is dat ’n semi-geslote stelsel wel op die omgewing reageer,

maar slegs op ’n voorspelbare, beheerbare manier, terwyl ’n oop stelsel op ’n voorspelbare,



sowel as ’n onvoorspelbare manier met die omgewing in wisselwerking is. Paragraaf 5.1.1 in

die handboek verskaf ’n grafiese voorstelling van ’n semi-oop stelsel.

1.8.2 Horisontale en vertikale strukture


Sommige ondernemings besluit om hul grense in die eksterne omgewing uit te brei deur

horisontaal of vertikaal te integreer.

� Horisontale integrasie maak gebruik van die onderneming se huidige vaardighede en

ontwikkel aktiwiteite wat mededingend met of direk komplementerend tot ’n

onderneming se huidige aktiwiteite is. Verwys na die handboek vir ’n voorbeeld

hiervan.

� Vertikale integrasie vind plaas wanneer ’n onderneming óf vorentoe, óf agtertoe

binne die reeds bestaande waardenetwerk uitbrei. Hierdeur word die onderneming sy

eie verskaffer of verspreider. Verwys na die handboek vir ’n voorbeeld hiervan.

Vertikale integrasie se grootste suksespotensiaal lê by die verbetering van die eind-

verbruiker, soos ’n kliënt, se tevredenheid. Hierdie vorm van integrasie het ook

betekenisvolle voordele vir voorsieningskettingbestuur, wat in Studie-eenheid 3 meer

in diepte bespreek sal word.

1.8.3 Alliansies

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 1, paragraaf 6.1-6.5

Ondernemings kan, by wyse van alliansies, op alternatiewe maniere met ander

ondernemings sake bedryf. Verskeie tipes besigheidstrukture word hierdeur gevorm, soos

kortliks hieronder opgesom. Verwys na jou handboek vir ’n volledige bespreking van elkeen:

• Gesamentlike onderneming (joint venture): ’n Aparte onderneming word gestig

waarin beide ondernemings dikwels as finansiële aandeelhouers optree en bestuur

vir die onderneming verskaf soos hulle ooreengekom het.

• Lisensies: Toestemming word aan ’n onderneming verleen om ’n produk of diens te

vervaardig, te verkoop, of om onder ’n bepaalde handelsmerk te funksioneer.

• Strategiese alliansies: Dit verwys na kontraktuele ooreenkomste tussen partye,

soos met ’n gesamentlike onderneming (joint venture), maar ’n aparte onderneming

word normaalweg nie gestig nie.

• Agente: Agente tree op as ’n verspreidingskanaal van plaaslike kennis en inligting in

’n bepaalde geografiese ligging.



• Uitkontraktering (outsourcing), gemeenskaplike dienssentrums (shared service

centres) en ondernemingsproses-uitkontraktering:

o Uitkontraktering is die verplasing van sommige dele van ’n onderneming se

organisatoriese aktiwiteite in die buiteland.

o Gemeenskaplike dienssentrums maak gebruik van een ligging om die

onderneming se transaksieprosesseringsaktiwiteite te konsolideer.

o Ondernemingsproses-uitkontraktering is die gebruik van derdeparty-

ondernemings om van die werksaamhede of verantwoordelikhede van ’n

spesifieke onderneming uit te voer.

1.9 Verhoudinge tussen die interne en eksterne bronne van bestuur, regulering en

professionele gedrag

Bestudeer die handboek: BPP Learning Media, 2014: Hoofstuk 2, paragraaf 1-7

Die regering speel ’n pertinente rol in ’n land se ekonomie en ontwikkeling. Die besluite en

beleide wat die regering vestig, het ’n effek op die sakeomgewing waarin ’n onderneming

funksioneer. Dit is dus belangrik dat jy jouself vergewis met hoe die regering, as eksterne

bron van bestuur, die mededingende sakeomgewing op verskeie maniere beïnvloed om

groei te bewerkstellig en die mark te reguleer.

1.9.1 Die regering se rol

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 2, paragraaf 1

Die regering kan ’n invloed op die volgende areas uitoefen:

• Die makro-ekonomiese omgewing

• Wetlike en markregulering

• Korporatiewe bestuur en sosiale verantwoordelikheid

� Die makro-ekonomiese omgewing

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 2, paragraaf 2.1, 2.1.1, 2.2.2, 2.2.3, 2.4, 2.5

Die makro-ekonomiese omgewing is gemoeid met faktore wat in die algehele ekonomie

voorkom, soos belasting. In terme van die regering se makro-ekonomiese beleid is die

volgende doelwitte van belang: ekonomiese groei, beheerde inflasie en werkskepping.

Groei, inflasie en werkskepping word ook as die sleutelfaktore beskou wat die welstand van

’n ekonomie bepaal. Verwys na paragraaf 2.1.1, 2.2.2 en 2.2.3 in die handboek vir ’n

gedetailleerde beskrywing van elke faktor.



Hierdie doelwitte word verder spesifiek deur die fiskale en monetêre beleid geaffekteer. Die

handboek verskaf ’n volledige bespreking in paragraaf 2.4-2.5.1 van elke tipe beleid en hoe

dit die regering se besluitneming ten opsigte van die ekonomie en sakeomgewing beïnvloed.

Elke beleid word kortliks hieronder opgesom:

• Fiskale beleid verwys na die regering se beleid op belasting en regeringsbesteding

(paragraaf 2.4).

• Monetêre beleid verwys na die regering se beleid op die voorsiening van geld, die

monetêre stelsel, rentekoerse, wisselkoerse en kredietbeskikbaarheid

(paragraaf 2.5).

� Korporatiewe politiese aktiwiteit


Korporatiewe politiese aktiwiteit (corporate political activity) verwys na ondernemings se

betrokkenheid in politiese prosesse met die doel om beleide volgens hulle voorkeure te

beïnvloed en mededingende voordeel te verkry. Hierdie spesifieke aspek van verhoudinge

tussen ondernemings en die regering het in die afgelope paar jare toenemend belangrik

geword en sluit aktiwiteite soos skakeling (lobbying) en veldtogte van politieke partye in.

Verwys na jou handboek, paragraaf 2.6 vir ’n beskrywing van die twee tipes korporatiewe

politiese aktiwiteite, naamlik bufferaksie (buffering) en oorbrugging (bridging). In hierdie

paragraaf verskaf die handboek voorbeelde van ondernemings en bedrywe wat in bepaalde

omstandighede met die regering moet onderhandel en skakel. Die verskil tussen

korporatiewe politiese aktiwiteite in ontwikkelde en ontwikkelende lande word ook bespreek.

� Instansies betrokke by globale handel en groei


Daar bestaan ook verskeie instansies wat betrokke is by die ontwikkeling en bestuur van

globale handel en ekonomiese groei. Verwys na die handboek vir ’n volledige beskrywing

van elke instansie. Die instansies word in Figuur 1.1 hieronder kortliks opgesom.



Die Wêreldhandelsorganisasie (World Trade Organisation) (paragraaf 3.1)

Die G8 (paragraaf 3.2)

Die Internasionale Monetêre Fonds (International Monetary Fund) (paragraaf 3.3)

Die Wêreldbank (paragraaf 3.4)

Die Europese Bank vir herkonstruksie en ontwikkeling (European Bank for Reconstruction and Development, ERBD) (paragraaf 3.5)

Sentrale banke (sien funksies) (paragraaf 3.6)

Figuur 1.1: Instansies betrokke by globale handel en groei


� Markregulering

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 2, inleiding, paragraaf 4.1, 4.5-4.7

Regulering vind plaas wanneer die staat met die werksaamhede van die vrye mark in die

sakeomgewing inmeng. Effektiewe regulering kom voor wanneer die totale koste van die

regulering minder is as die voordeel wat die regulering vir die samelewing bewerkstellig. Dit

is ook belangrik dat regulering nie die besigheidsfunksie verhinder nie en ook nie die

eindproduk of -diens onveilig of onwerkbaar maak nie. Regulering kan aspekte insluit soos

die regulering van aanvraag en aanbod, of enige ander aspek van vervaardiging en verbruik

in die mark. Die regering verleen die mag om te kan reguleer aan spesifieke individue en

ondernemings en diegene staan bekend as reguleerders. Kyk na Voorbeeld 1.2 hieronder vir

reguleerders in ’n Suid-Afrikaanse konteks.

Voorbeeld 1.2

Suid-Afrika het ’n gereguleerde, mededingende regime ontwikkel wat op die beste

internasionale praktyk gebaseer is aangesien die land se ekonomiese stelsel hoofsaaklik

op vryemarkbeginsels gebaseer is. Die Mededingingskommissie van Suid-Afrika

(Competition Commission of South Africa) is ’n statutêre liggaam wat volgens die

Kompetisiewet, Nr. 89 van 1998 deur die Suid-Afrikaanse regering saamgestel is. Die

spesifieke Wet se doel is om beperkende besigheidspraktyke sowel as die misbruik van

dominante posisies en samesmeltings te ondersoek, te beheer en te evalueer, om

sodoende ekwiteit en doeltreffendheid in die Suid-Afrikaanse ekonomie te bereik

(Competition Commission of South Africa, 2015: http://www.compcom.co.za/). Verwys na

jou verrykende bron in die begeleidingsgids vir die volledige dokument van die Wet op

Mededinging (Competition Act).



Die handboek bespreek ook selfregulering in paragraaf 4.5 en reguleringskostes in

paragraaf 4.6. Vergewis jouself met die konsep van deregulasie, sowel as die voor- en

nadele daarvan, wat in paragraaf 4.7 en 4.7.1 in die handboek verduidelik word.

1.9.2 Die doel en beginsels van korporatiewe bestuur

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 2, paragraaf 5.1-5.3.3

Korporatiewe bestuur is die stelsel waarvolgens die aandeelhouers (eienaars) en direkteure

(bestuur) ’n onderneming en ander entiteite rig en beheer. Belanghebbendes (stakeholders)

van nie-winsgewende ondernemings vorm ook deel van korporatiewe bestuur aangesien

korporatiewe bestuursbeginsels vir beide winsgewende en nie-winsgewende ondernemings

geld. Die onderskeid tussen hierdie twee tipes ondernemings staan bekend as die

kennisgaping (knowledge gap) of agentskap probleem (agency problem). Verwys na

Tabel 1.3 hieronder:

Eienaarbeheerde onderneming Verdeelde onderneming

• Soms, veral in kleiner ondernemings,

word die onderneming deur dieselfde

persone besit en bestuur.

• Dit beteken dat die persone ’n

onderneming stig om hul eie onthalwe;

hulle koop die aandele en stel hulself as

bestuurders aan.

• Beide partye (eienaars sowel as

bestuur) het toegang tot inligting om die

onderneming se beleid te rig vanuit hul

posisies.

• Ander, groter ondernemings word deur

verskillende direkteure en

aandeelhouers besit en beheer.

• Direkteure word aangestel om die

onderneming te bestuur, maar het geen

ander verbintenis met die onderneming

nie.

• Aandeelhouers belê in die onderneming

deur bv. aandele te koop, maar het min

persoonlike kontak met die

onderneming.

• Aandeelhouers het nie toegang tot

daaglikse bestuursinligting nie en moet

dus op die direkteure staatmaak om in

hul belang op te tree.

Tabel 1.3: Onderskeid tussen ondernemings op grond van aandeelhouding en bestuur

(Outeur, 2015)



� Belanghebbendes


Verskeie belanghebbendes beïnvloed die manier waarop ondernemings bestuur en bedryf

word. Belanghebbendes is diegene wat regmatige belange in organisatoriese gedrag het en

wie se bekommernisse in beginsel deur die onderneming hanteer moet word. Verskillende

belanghebbendes kan verskillende belange in ’n onderneming hê, wat konflikterende

belange in korporatiewe bestuur tot gevolg kan hê. Belanghebbendes kan as fundamenteel

tot korporatiewe bestuur beskou word.

Daar is drie breë tipes belanghebbendes in ’n onderneming:

• Interne belanghebbendes wat dui op mense soos werknemers en bestuur

• Belanghebbendes wat verbind is aan die onderneming wat dui op

aandeelhouers, kliënte, verskaffers en finansierders

• Eksterne belanghebbendes wat dui op die gemeenskap, die regering, handelsunies

en drukgroepe (pressure groups)

Verwys na die handboek, paragraaf 5.1 vir ’n grafiese voorstelling van die drie tipes

belanghebbendes. Die mate waartoe eksterne belanghebbendes in ’n onderneming

geïnteresseerd is en erken word, hou soms verband met die grootte van die onderneming.

Die regering en internasionale instansies sal, byvoorbeeld, meer gemoeid wees met ’n

groter onderneming se beleide en prosedures teenoor dié van kleiner ondernemings. Daar

kan ook tussen primêre en sekondêre belanghebbendes onderskei word op grond van die

feit of die belanghebbende ’n formele kontraktuele verhouding met ’n onderneming het, al

dan nie. Interne belanghebbendes en dié wat aan die onderneming verbind is, vorm deel

van die primêre kategorie, terwyl eksterne belanghebbendes as sekondêre

belanghebbendes bekend staan. Dit is ook belangrik dat die bestuur van ’n onderneming die

belanghebbendes in ag neem met die bepaling van die doel, doelwitte en korporatiewe

strategie om twee redes, naamlik mag en doel-regverdiging. Hierdie twee aspekte word

volledig op bladsy 50 in die handboek verduidelik.

� Konflik tussen belanghebbendes


Belanghebbendes stel meestal in die sukses van die onderneming belang en dit skep ’n

gemeenskaplike doel tussen alle betrokke partye. In sekere omstandighede kan konflik

tussen belanghebbendes egter ontstaan wanneer die belange van een belanghebbende

party onversoenbaar raak met die belange van ander belanghebbende partye. Die handboek

verskaf verskillende voorbeelde van botsende belange in paragraaf 5.1.1.



Direkteure verleen normaalweg eerste prioriteit aan belanghebbendes met die meeste mag,

alhoewel besluite gewoonlik as ’n kompromie tussen die verskeie belanghebbendes

geskied. Mendelow klassifiseer belanghebbendes op ’n matriks van mag (of invloed) en die

mate van belangstelling in organisatoriese aktiwiteite. Hierdie faktore help om die tipe

verhouding wat die onderneming met sy belanghebbendes moet aanknoop, te definieer. Dit

is waarskynlik dat interne belanghebbendes meer invloed en belangstelling in die

onderneming sal hê as eksterne belanghebbendes. Belanghebbende-koalisies (coalitions)

sal waarskynlik ook meer invloed as individuele of kleiner groepe hê. Byvoorbeeld:

sleutelrolspelers soos ’n groot kliënt, het beide hoë invloed en belangstelling in die

onderneming (segment D van matriks) en mag dus aan besluitnemingsprosesse deelneem.

So ’n verhouding is dus belangrik om te bevorder. Die handboek verskaf ’n grafiese

voorstelling en ’n volledige bespreking van die matriks in paragraaf 5.1.1.

� Risiko’s en probleme in korporatiewe bestuur

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 2, paragraaf 5.2-5.2.8

Korporatiewe bestuur is in alle ondernemings ’n netelige kwessie. Die toename in hoëprofiel

korporatiewe skandale en mislukkings beklemtoon ’n behoefte aan riglyne vir die bestuur

van risiko’s en probleme. Die volgende kwessies word volledig in die handboek bespreek:

• Oorheersing deur ’n enkele individu

• Tekort aan betrokkenheid van die raad

• Tekort aan voldoende beheerfunksie

• Tekort aan toesig

• Tekort aan onafhanklike ondersoeke

• Tekort aan kontak met aandeelhouers

• Klem op korttermyn winsgewendheid

• Misleidende verslaggewing van syfers en inligting

� Voordele aangaande die verbetering van korporatiewe bestuur


Indien ondernemings poog om korporatiewe bestuur te verbeter is daar bepaalde voordele

wat met verbetering gepaardgaan. Verwys na die handboek vir ’n volledige uitbreiding op

elkeen van die onderstaande aspekte:

• Risikovermindering

• Prestasie

• Eksterne ondersteuning



� Die King III-verslag

Hoofstuk 2, paragraaf 5.4 verwys na ‘n korporatiewe bestuurskode in ’n buitelandse konteks.

In die Suid-Afrikaanse konteks is die King III-verslag deur die Instituut van Direkteure

(Institute of Directors) geskep om direkteure van maatskappye, asook die bedryf van wettige

en etiese sakeondernemings se verantwoordbaarheid te ondersoek en riglyne daar te stel.

Hierdie verslag lê die grondslag van riglyne waarvolgens Suid-Afrikaanse ondernemings

bedryf moet word. Kyk na jou verrykende bron vir die webskakel van die volledige verslag.

1.9.3 Etiese verantwoordelikhede van ’n onderneming en individue


Kliënte en sakeondernemings verkies toenemend om van ondernemings met hoë etiese

standaarde gebruik te maak. Etiek verwys na ’n kode van morele beginsels wat mense volg

ten opsigte van wat reg of verkeerd is. Etiek in ondernemings hou spesifiek verband met

besigheidspraktyk en maatskaplike verantwoordelikheid.

� Etiek in ondernemings


Ondernemings word onder toenemende druk geplaas om ’n etiese benadering ten opsigte

van die volgende aspekte te volg:

• Belanghebbendes (verwys na paragraaf 1.9.1 in die begeleidingsgids)

• Omgewingskwessies soos besoedeling en herwinning

• Die benadeeldes

• Handelinge met onetiese maatskappye of lande

Hierdie druk het sy oorsprong by die volgende moontlike bronne:

• Die regering

• Wetgewing

• Verdrag (treaty) verpligtinge

• Verbruikers

• Werknemers

• Drukgroepe

Dit is wenslik dat ’n etiese gedragskode in die algehele organisatoriese kultuur van ’n

onderneming geïnkorporeer word ten einde effektief te wees. Gevolglik kan die etiese



waardes ’n direkte impak op die onderneming se missieverklaring en organisatoriese

strategie uitoefen.

� Besigheidsetiek


Ondernemings funksioneer volgens etiese waardes wat op bepaalde norme en standaarde

van gedrag gebaseer is en waarvolgens leiers glo die onderneming sy identiteit kan uitdruk

en organisatoriese doelwitte kan bereik. Van die etiese waardes kan meer eksplisiet van

aard wees en ander kan ongeskrewe reëls en gebruike wees wat in die organisatoriese

kultuur vervat word.

Aangesien winsgewendheid die hoofdoel van besigheidspraktyke is, word ondernemings

dikwels in etiese dilemmas gedompel wanneer hulle onder druk is om enigiets te doen om

mededingende voordeel te kry en te behou. Die tabel in paragraaf 6.2 in die handboek som

die drie elemente van etiek mooi op. Daar is ’n publieke verwagting dat ondernemings,

ongeag die omstandighede, etiese gedrag sal openbaar. Dit is dus ’n kwessie van vertroue

waaraan ondernemings moet voldoen. Paragraaf 6.2.1 in die handboek brei uit op hoe

vertroue al hoe meer bewys moet word.

� Individuele etiek


Alle CIMA-lede en geregistreerde studente is onderhewig aan CIMA se etiese riglyne. Die

riglyne stel dit duidelik dat individue die volgende gedrag moet openbaar:

• Onderhou die hoogste standaarde van gedrag en integriteit

• Onderhou die goeie status en reputasie van die professie

• Vermy enige gedrag wat die professie kan diskrediteer

Lede moet spesifiek ag slaan op die fundamentele beginsels wat in die inleiding en

bespreking van Gedeelte A ten opsigte van objektiwiteit en etiese konflikhantering vervat is.

Jy kan ’n kopie van CIMA se etiese riglyne by die volgende webwerf bekom:

www.cimaglobal.com

Die fundamentele beginsels word kortliks hieronder opgesom en meer volledig in die

handboek in paragraaf 6.3.1 bespreek:

a) Integriteit

b) Objektiwiteit

c) Professionele bevoegdheid en besorgdheid oor ander



d) Vertroulikheid

e) Professionele gedrag

Verskeie moeilike situasies kan in die werksplek voorkom, soos die druk wat iemand vanaf

’n veeleisende toesighouer of ’n vriend ervaar, of ’n kwessie van verdeelde lojaliteit. Etiese

verantwoordelikhede en konflikhantering word in meer besonderhede in die handboek in

paragraaf 6.3.2 bespreek.

1.9.4 Korporatiewe sosiale verantwoordelikheid


Vanuit ’n tradisionele besigheidperspektief is ondernemings primêr ingestel om maksimum

wins te genereer en dus het maatskaplike verantwoordelikheid geen rol in besluitneming te

speel nie. Hierdie siening het egter heel onlangs verskuif na korporatiewe maatskaplike

verantwoordelikheidstrategieë wat verskeie voordele vir die onderneming mag bied. Van die

hoofvoordele is om die ondernemings se beeld in die samelewing te verbeter en om ’n

langtermynverbintenis met kliënte te vestig. Verwys na die tabel in die inleiding tot

paragraaf 7 in die handboek vir ’n opsomming van korporatiewe maatskaplike

verantwoordelikheidstrategieë. Dit is belangrik dat jy kennis neem van die onderstaande

aspekte aangaande die konsep.

� Caroll en Buchholtz se lae van korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid


Caroll en Buchholtz meen dat korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid uit vier

hooflae van beginsels bestaan, naamlik:

• Ekonomiese verantwoordelikhede

• Wetlike verantwoordelikhede

• Etiese verantwoordelikhede

• Filantropiese verantwoordelikhede

Die handboek verskaf ’n volledige bespreking van elke laag. Dit is belangrik om te weet dat

alhoewel korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheidsbeginsels geneig is om regoor die

wêreld soortgelyk van aard te wees, sal die toepassing van hierdie beginsels van land tot

land verskil. Verwys na die handboek vir ’n meer uitgebreide bespreking hiervan.



• Vrywillige filantropiese werksaamhede wat in die belang van die onderneming uitgevoer word.

Beperkte siening

• Die onderneming is eerder op wetlike vereistes en etiese vervulling gefokus as selfbelang.

Ekwivalente siening

• Vermenging van vrywillige werksaamhede en ingestelde siening van aktiewe sosiale en politiese burgerskap om 'n wyer omvang van belanghebbendes in ag te neem.

• Ondernemings bevorder hierdeur sosiale, burgerlike en politiese regte.

Uitgebreide siening

� Korporatiewe burgerskap (citizenship)


Die konsep van korporatiewe burgerskap bied ’n alternatiewe perspektief op ondernemings

en die samelewing en poog om die hoeveelheid en wyses van wisselwerking tussen

ondernemings en die samelewing te bepaal. Die handboek verduidelik die verskillende

sieninge van watter mate van korporatiewe burgerskap aangewend moet word en word

kortliks hieronder in Figuur 1.2 opgesom:

Figuur 1.2: Sieninge aangaande korporatiewe burgerskap

(Aangepas uit BPP Learning Media, 2014: 58-59)

Korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheidsbeleide en -verslae word gepubliseer om

die onderneming se toewyding tot goeie korporatiewe burgerskap te demonstreer.

Bestudeer die volgende gedeeltes in die handboek vir ’n beskrywing van die twee konsepte:

• Korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheidsbeleide: Hoofstuk 2,

paragraaf 7.3

• Korporatiewe verantwoordelikheidsverslae: Hoofstuk 2, paragraaf 7.4

� Verskillende standpunte aangaande korporatiewe maatskaplike

verantwoordelikheid


Verskillende ondernemings openbaar verskillende standpunte ten opsigte van hul

korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid. Hierdie standpunte word in die manier

waarop die onderneming sulke verantwoordelikhede bestuur, gereflekteer. Johnson, Scholes

en Whittington identifiseer vier standpunte wat ’n omvattende lys van aandeelhouers se



behoeftes reflekteer. Elke standpunt word volledig in paragraaf 7.5 in die handboek

bespreek en word kortliks hieronder opgesom:

• Laissez-faire standpunt: Die enigste verantwoordelikhede van die onderneming is

om om te sien na die korttermynbelange van hul aandeelhouers, om wins te maak,

belasting te betaal en werk te voorsien.

• Verligte selfbelang: Dit verwys na die langtermynvoordeel wat aandeelhouers

vanuit goeie verhoudinge met ander belanghebbendes kry en op hierdie wyse kan

maatskaplike optrede van die onderneming regverdig word.

• Veelvoudige verpligtinge van belanghebbendes: Ondernemings aanvaar die

regmatige verwagtinge van belanghebbendes bo dié van aandeelhouers omdat sulke

ondernemings besef dat hulle nie sal kan funksioneer sonder goeie verhoudings met

hulle verskaffers, werknemers en kliënte nie.

• Vormers van die samelewing: Sosiale verandering word vanuit hierdie standpunt

as meer belangrik as finansiële oorwegings beskou.

� Ander korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheidstrategieë


Verwys na die tabel in jou handboek vir n opsomming van ander tipes strategieë wat

ondernemings kan aanwend om korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid in die

samelewing na te kom. Die strategieë kan proaktief, reaktief, verdedigend of

akkommoderend van aard wees.

1.10 Samevatting

Ondernemings kan gestruktureer word op grond van hulle doel, naamlik die sektore waarin

hulle aangetref word en elkeen se winsmotiewe. Die privaat sektor sluit nie-winsgewende,

wedersydse, winsgewende en multinasionale ondernemings in, waar die publieke sektor

spesifiek verwys na ondernemings wat publieke dienste lewer en bedrywe wat in staatsbesit

is. Nie-regeringsorganisasies (NRO’s) vorm ook deel van die publieke sektor. Ondernemings

word ook gerig deur ’n visie en missie wat nagestreef word, tesame met die bestaansdoel

om op verskeie maniere waarde vir aandeelhouers te bewerkstellig.

Daar bestaan verskeie tipes organisatoriese strukture wat ’n onderneming kan aanneem.

Ondernemings kan volgens Mintzberg se komponente of departementalisering gestruktureer

word. Kontekstuele en strukturele faktore beïnvloed ook die keuse van organisatoriese

struktuur. Ondernemings word verder as oop of geslote stelsels geklassifiseer, asook op

grond van die wyse waarop ondernemings binne bepaalde funksionele grense uitgebrei kan



word, hetsy dit organisatories deur middel van horisontale of vertikale integrasie geskied, of

deur alliansies as alternatiewe metodes om met ander ondernemings saam te werk.

Ondernemings behoort in daaglikse werksaamhede goeie korporatiewe bestuur aan die dag

te lê. Korporatiewe bestuur verwys na ’n stelsel waarvolgens ondernemings en ander

entiteite gerig en beheer word. Ondernemingsbestuur word deur interne en eksterne

belanghebbendes, sowel as diegene wat op ’n ander wyse aan die onderneming verbind is,

beïnvloed. Bepaalde risiko’s en probleme, en die voordele van verbeterde korporatiewe

bestuur is ook realiteite wat bestuur in ag moet neem. Ondernemings funksioneer volgens

bepaalde etiese waardes wat op norme en standaarde van gedrag gebaseer is. Etiese

waardes help om die onderneming se korporatiewe identiteit uit te beeld en organisatoriese

doelwitte te bereik. Die onderneming (besigheidsetiek) en individu (individuele etiek) is albei

verantwoordelik om etiese gedrag in die sakeomgewing te openbaar. Alle CIMA-lede en

geregistreerde studente is onderhewig aan CIMA se etiese riglyne.

Korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid bestaan uit verskeie fasette. Volgens Caroll

en Buchholtz bestaan die konsep uit vier hooflae van beginsels: ekonomiese, wetlike, etiese

en filantropiese verantwoordelikhede. Korporatiewe burgerskap bied ’n alternatiewe

perspektief op ondernemings en die samelewing en word vanuit ’n beperkte, ekwivalente of

uitgebreide siening benader. Korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheidsbeleide

en -verslae demonstreer onderskeidelik ’n onderneming se benadering en die resultate van

sy poging om as “goeie korporatiewe burger” in die sakeomgewing te funksioneer.

Verskillende standpunte aangaande korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid word

ook aangevoer en bepaal hoe die onderneming die verantwoordelikhede prakties sal toepas.

Daar is ook ander strategieë wat ondernemings kan aanwend om sosiaal verantwoordelik op

te tree, hetsy dit reaktief, proaktief, verdedigend of akkommoderend is.



1.11 Selfevaluering

Aktiwiteit 1

Doen die volgende Quick Quiz vrae in die handboek:

• Hoofstuk 1, bladsy 35: Vraag 1, 2, 4 en 5

• Hoofstuk 2, bladsy Vraag 1, 2, 3, 4 en 5

Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die antwoorde gaan raadpleeg.

Aktiwiteit 2

Probeer nou die volgende vrae van die Question Bank in die handboek:

• Bladsy 469: Vraag 1, 2, 3, 4 en 5

• Bladsy 469-470: Vraag 6, 7, 8, 9 en 10


1.12 Selfevalueringsriglyne

Aktiwiteit 1

Antwoorde op die Quick Quiz vrae in die handboek:

• Hoofstuk 1, bladsy 36: Vraag 1, 2, 4 en 5

• Hoostuk 2, bladsy 65: Vraag 1, 2, 3, 4 en 5

Aktiwiteit 2

Antwoorde van die Question Bank vrae in die handboek:

• Bladsy 479: Vraag 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 en 10


Studie-eenheid 2: Tegnologie- en inligtingsbestuur Bladsy 43

STUDIE-EENHEID 2: TEGNOLOGIE- EN INLIGTINGSBESTUUR


Kennis en begrip



• Die doel van die tegnologie- en inligtingsfunksie en die verhouding daarvan met

ander dele van die onderneming

• Die wyse waarop inligtingstelsels organisatoriese strategieë en werksaamhede

(operations) ondersteun

Vaardighede


• die waarde van inligtingstelsels vir ondernemings te demonstreer;

• die maniere waarop inligtingstelsels in die konteks van die breër onderneming

georganiseer en bestuur word te demonstreer;

• die tegniese komponente en opsies vir inligtingstegnologie-stelselontwerp te

verduidelik; en

• die rol van opkomende tegnologieë, digitalisering en gebruike te verduidelik.





AFDELING C: TEGNOLOGIE- EN INLIGTINGSBESTUUR

Hoofstuk 4: Die tegnologie- en inligtingsfunksie






Bladsy 44 Studie-eenheid 2: Tegnologie- en inligtingsbestuur



• Paragraaf 7 (paragraaf 7.1-7.2)


Hoofstuk 5: Stelselimplementering en besigheidstrategie





• Paragraaf 7 (inleiding, paragraaf 7.1-7.4, 7.5 slegs vir agtergrondinligting)




• Act No. 4 of 2013. Protection of Personal Information Act.

http://www.justice.gov.za/legislation/acts/2013-004.pdf (Besoek op 17/05/2015) (Vir

meer inligting oor die beskerming van individuele privaatheid)

• IT News Africa. 2013. SA’s big businesses lagging on big data analytics.

http://www.itnewsafrica.com/2013/08/sas-big-businesses-lagging-on-big-data-

analytics/ (Besoek op 17/05/2015) (Vir meer inligting oor Groot-Data-ontleding)




Besluit-ondersteuningstelsel

(Decision Support System,

DSS)

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na

Hoofstuk 4, paragraaf 3.5 vir ’n definisie hiervan.

Bestuursinligtingstelsel

(Management Information

System, MIS)



Data Verwys na rou, onverwerkte feite en syfers.



Databasis Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na


Ekstranet (extranet) Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na


Groot Data (Big Data) Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na

Hoofstuk 4, inleiding tot paragraaf 6 en paragraaf 6.1 vir

’n definisie hiervan.

Groot-Data-ontleding

(analytics)

Om betekenis vanuit groot hoeveelhede data te onttrek.

Ondernemings toon spesifieke belangstelling in die

identifisering van neigings en korrelasies in die data wat

ingesamel en gestoor word, om dit uiteindelik

kommersieel aan te wend.

Inligting Verwys na verwerkte data wat betekenisvol vir

beplanning en besluitneming kan wees.

Inligtingstegnologie

(information technology)

Verwys na die apparatuur (rekenaars, programmatuur

en netwerke) waarop inligtingstelsels gebou word.

Inligtingstelsels Verwys na die kombinasie van programmatuur,

aktiwiteite en opgeleide personeel waarmee inligting met

of sonder rekenaars versamel, geprosesseer, gestoor en

versprei word vir bestuursdoeleindes soos beplanning,

beheer en besluitneming.

Internet Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na


Intranet Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na


Kantooroutomatiseringstelsels

(Office Automation Systems,

OAS)



Kennis-werkstelsels

(Knowledge Work Systems,

KWS)



Kundige (expert) stelsels Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na




Netwerk Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na

Hoofstuk 4, inleiding tot paragraaf 4 vir ’n definisie

hiervan.

Netwerkonderneming (network

enterprise)


Hoofstuk 4, paragraaf 5.4.2 vir ’n definisie hiervan.

Topologie Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na


Transaksieprosesseringstelsel

(Transaction Processing

System, TPS)



Uitvoerende inligtingstelsel

(Executive Information System,

EIS)



Virtuele maatskappy (virtual

company)



Virtuele voorsieningsketting

(virtual supply chain)



Vergewis jouself ook van die formele definisie van ’n

waardeketting in dieselfde paragraaf.

2.5 Inleiding

Studie-eenheid 2 fokus op verskeie aspekte aangaande tegnologie- en inligtingsbestuur.

Inligtingstelsels speel ’n waardevolle rol in die operasionele werksaamhede en

bestuursaktiwiteite van ’n onderneming. Deur inligtingstelsels te implementeer en te belyn

met ’n onderneming se besigheidstrategieë, word die mislukking van ’n inligtingstelsel, as

gevolg van gebruikersweerstand daarteen, voorkom en mededingende voordeel vir die

onderneming in die proses bewerkstellig. Daarmee saam het tegnologiese vooruitgang en

ontwikkeling nuwe organisatoriese werkswyses tot stand gebring en as gevolg van

inligtingstegnologie kan ondernemings nou ’n gevorderde, werklike sowel as virtuele (virtual)

vorm aanneem. Opkomende tegnologieë bied waardevolle inligting vir bestuurders om

besluitnemingsprosesse te vergemaklik, waarvan Groot Data (Big Data) ’n belangrike deel

vorm, asook van die CIMA-sillabus in geheel.



2.6 Die doel van die tegnologie- en inligtingsfunksie en die verhouding met ander

dele van die onderneming

Bykans alle ondernemings is onderhewig aan die een of ander vorm van tegnologie en

inligting om effektief te kan funksioneer. Dit is dus belangrik om jouself te vergewis met die

doel van die tegnologie- en inligtingsfunksie, asook hoe dit in wisselwerking tree binne die

breër konteks van die onderneming, spesifiek ten opsigte van die bestuur en organisering

van inligtingstegnologie, interne en eksterne verhoudinge, sowel as etiese en maatskaplike

kwessies wat met inligtingstelsels gepaardgaan.

2.6.1 Die waarde van inligtingstelsels vir ondernemings

Inligtingstelsels skep op verskeie maniere vir ondernemings waarde. Dus is dit belangrik dat

jy die rol van inligtingstelsels verstaan en ’n onderskeid tussen data en inligting kan tref. Jy

moet ook insae kan toon in verskillende tipes inligtingstelsels en opkomende tendense in dié

verband. Dit is ook belangrik om te begryp hoe stelsels met ’n onderneming se

besigheidstrategie belyn word. Ons kyk vlugtig na hierdie konsepte.

� Die rol van inligtingstelsels in ondernemings

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 4, inleiding tot paragraaf 1, paragraaf 1.1-1.5

Daar is twee hoofrolle wat inligtingstelsels in ’n onderneming kan speel. Inligtingstelsels

word in enige onderneming benodig en ondersteun ondernemings op die volgende wyses:

• Operasionele werksaamhede deur transaksies te prosesseer en te stoor

• Bestuursaktiwiteite wat verwys na besluitneming, beplanning, prestasiemeting en

beheer

Vanuit bogenoemde rolle wat inligtingstelsels vervul, word die onderneming se behoefte aan

inligting verder in vyf elemente verdeel. Paragraaf 1.1-1.5 in die handboek verskaf ’n

volledige beskrywing van elkeen van die volgende elemente:

• Rekordhouding van transaksies

• Besluitneming

• Beplanning

Bestudeer die handboek: BPP Learning Media, 2014: Hoofstuk 4, paragraaf 1-3, 5, 7

en 8; Hoofstuk 5, paragraaf 7 en 9

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 4, inleiding tot paragraaf 1, paragraaf 1.1-1.5;

Hoofstuk 5, paragraaf 7.1-7.4



• Prestasiemeting

• Beheer

� Data en inligting

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 4, inleidende teks tot paragraaf 2, paragraaf 2.1-2.3

Die handboek verduidelik die proses waarvolgens data na inligting omgeskakel word in die

inleidende teks tot paragraaf 2. Vergewis jouself hiermee en met die definisies wat in

paragraaf 2.4 in die begeleidingsgids verskaf word, sodat jy die verskil tussen data en

inligting verstaan. Dit is belangrik om te onthou dat daar kostes verbonde is aan die stelsel

wat data in inligting omskakel en dat die kostes van die hele proses nie die waarde van die

inligting wat geproduseer word, moet oorskry nie.

Die handboek tref in paragraaf 2.1-2.2 ook onderskeid tussen interne en eksterne data en

inligting, wat kortliks hieronder in Tabel 2.1 opgesom word:

Interne data en inligting Eksterne data en inligting

Bron In die onderneming se interne

stelsel (bv. lêers)

Eksterne omgewing en ander eksterne

bronne

Voorbeeld • Rekeninge op rekord

• Personeelrekords

• Vervaardigingsdata

• Tydstate

• Faktore in die PEST-analise

(polities/wetlik, ekonomies, sosiaal,

tegnologies)

• Eksterne bronne van inligting

(mededingers, kliënte, verskaffers)

• Formele insameling van data van

eksterne bronne (bv.

belastingspesialiste)

• Addisionele eksterne bronne (bv.

die regering)

• Informele insameling van data en

inligting (bv. koerante)

Tabel 2.1: Onderskeid tussen interne en eksterne data en inligting

(Outeur, 2015)

Inligting moet uiteraard ook bruikbaar kan wees vir organisatoriese aktiwiteite en behoort

dus oor bepaalde kwaliteite beskik. Die akroniem, ACCURATE, wat in die tabel in



paragraaf 2.3 in die handboek verskyn, is ’n handige manier om die gewenste kwaliteite van

die inligting in ’n inligtingstelsel te onthou.

� Tipe inligtingstelsels


Daar bestaan ’n verskeidenheid inligtingstelsels wat ondernemings kan aanwend. Elke

inligtingstelsel word vir spesifieke organisatoriese doeleindes aangewend. Deesdae word die

intranet-, ekstranet- en databasisstelsels toenemend deur ondernemings gebruik om die

bestuur en toeganklikheid van data en inligting te bewerkstellig. Maak seker dat jy die verskil

tussen die twee terme, inligtingstelsels en inligtingstegnologie, ken (verwys na jou woordelys

in die begeleidingsgids vir die definisies hiervan).

Verskillende tipes inligtingstelsels verskaf inligting op verskillende vlakke en in verskeie

funksionele areas van die onderneming. Inligtingstelsels sal dus van mekaar verskil ten

opsigte van hulle eienskappe wat die verskillende rolle, wat elkeen vervul, reflekteer. Die

handboek verskaf ’n tabel in paragraaf 3.1 wat die vlak van inligtingstelsels, asook die doel

en aspekte van die stelsel, en toepaslike voorbeelde aandui.

Die mees algemene tipe inligtingstelsels word volledig in die handboek in paragraaf 3.2-3.10

bespreek, met sleutelterme (ook verskaf in jou woordelys in die begeleidingsgids),

eienskappe en grafiese voorstellings. Daar word na die volgende stelsels verwys:



Figuur 2.1: Verskillende tipes inligtingstelsels


� Opkomende tendense van inligtingstelsels in ondernemings

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 4, paragraaf 5.1, 5.2, 5.3 en 5.4.2

Inligtingstelsels en tegnologie het in die afgelope jare teen ’n vinnige tempo bly ontwikkel.

Daar is hoofsaaklik drie tendense wat in gewildheid in ondernemings begin toeneem het,

naamlik:

• Ondernemingswye stelsels (enterprise-wide systems) is primêr ontwerp om alle

ondernemingsfunksies, hulpbronne en inligting te koördineer, ongeag hul geografiese

ligging. Paragraaf 5.1 bespreek die konsep in meer besonderhede.

• Kennis-bestuurstelsels (knowledge management systems) hou rekord van en

stoor die kennis wat in die onderneming vervat is. So ’n stelsel is veral voordelig vir

kennisgebaseerde ondernemings. Paragraaf 5.2 verskaf ’n volledige bespreking.

• Ook soms na verwys as "dataprosesseringstelsels"

Transaksieprosesseringstelsels

Bestuursinligtingstelsels

• Ook soms na verwys as "uitvoerende ondersteuningstelsels"

• Kyk paragraaf 3.4 vir 'n model van 'n tipiese uitvoerende inligtingstelsel

Uitvoerende inligtingstelsels

Besluit-ondersteuningstelsels

Kennis-werkstelsels

Kantooroutomatiseringstelsels

• Kyk paragraaf 3.8 vir 'n wye omvang van besigheidstoepassings

• Doen gerus Vraag 4.1 op bladsy 122 (probeer eers self die vraag beantwoord voordat jy die anwoord op bladsy 150 in die handboek raadpleeg)

Kundige stelsels

Internet, intranet en ekstranet

• Kyk die inleiding tot paragraaf 3.10 in die handboek vir 'n grafiese voorstelling van 'n databasisstelsel

• Vergewis jouself ook met die databasisnavrae (queries), sowel as die voor- en nadele van databasisstelsels

Databasisse



• Kliënteverhouding bestuurstelsels (customer relationship management

systems) verwys na sagtewaretoepassings wat in die verskaffing van inligting van ’n

onderneming se produkte, dienste en kliënte spesialiseer. ’n Databasis stoor data oor

aspekte soos kliënte se bestellings- of transaksiegeskiedenis en persoonlike inligting.

Op so ’n wyse kan persoonlike diens en flinke opvolg op navrae aan kliënte gelewer

word. Paragraaf 5.3 brei volledig uit op hierdie spesifieke stelsel.

Paragraaf 5.4.2 in die handboek bespreek ook ’n nuwe tipe sakeonderneming, die

netwerkonderneming (network enterprise). Hierdie tipe onderneming gebruik Web 2.0

tegnologie (kyk paragraaf 5.4.1 vir agtergrondinligting) om die werksaamhede van die

onderneming se werknemers te koppel met dié van betrokke aandeelhouers soos kliënte en

verskaffers. Drie tipes netwerkondernemings weerspieël die vlak waarvolgens die

onderneming die spesifieke tegnologie aanvaar het en word volledig in die handboek

bespreek:

(a) Interne netwerkondernemings

(b) Eksterne netwerkondernemings

(c) Volledige netwerkondernemings

� Belyning van stelsels met besigheidstrategie


Inligtingstelsels behoort ’n onderneming se algehele organisatoriese strategie te ondersteun.

’n Onderneming se strategie word in die volgende drie lae gebou: korporatief, besigheid en

funksioneel. Alhoewel ’n onderneming se inligtingstegnologie-strategie as ’n funksionele

strategie gesien kan word, kan dit ook as gevolg van die revolusionêre aard daarvan as ’n

besigheidstrategie beskou word deurdat inligtingstegnologie, byvoorbeeld, organisatoriese

effektiwiteit en verkope kan verbeter. ’n Strategie vir inligtingstelsels is om

besigheidsbehoeftes sowel as die inligtingstegnologie wat as raamwerk dien om in hierdie

behoeftes te voorsien, te identifiseer.

Volgens Porter en Millar kan inligtingstelsels ’n industrie op verskeie maniere impakteer

deur:

• die struktuur van die bedryf te verander;

• nuwe ondernemings en industrieë te skep; en

• mededingende voordeel te skep.

Die handboek verskaf ’n gedetailleerde bespreking van bogenoemde aspekte. Vergewis

jouself met die onderstaande elemente wat in die bespreking voorkom:



• Porter se vyf mededingende kragte wat in ’n mededingende omgewing funksioneer

(paragraaf 7.2)

• Porter se drie generiese strategieë waardeur mededingende voordeel verkry word:

kosteleierskap, differensiasie en fokus (paragraaf 7.3)

• Porter se waardeketting (paragraaf 7.4) waar ’n waardekettinganalise gebruik kan

word om die impak van inligtingstelsels te bepaal en om die prosesse waardeur

waardetoevoeging bewerkstellig word te identifiseer.

Doen gerus Vraag 5.3 oor Porter se vyf kragte as ’n praktiese oefening vir

assesseringsdoeleindes. Probeer die vraag eers self regkry voordat jy die antwoord op

bladsy 196 in die handboek raadpleeg.

2.6.2 Die bestuur en organisering van inligtingstelsels in die konteks van die breër

onderneming

Inligtingstegnologie en inligtingstelsels speel albei ’n transformerende rol in die manier

waarop ondernemings sake bedryf. Daarmee saam moet bepaalde aspekte bestuur en

georganiseer word vir optimale organisatoriese funksionering.

� Transformasie deur inligtingstegnologie


Ondernemings word deur hul afhanklikheid van inligtingstegnologie in staat gestel om

deurlopend te verander en dus te transformeer. Inligtingstegnologie kan as die dryfkrag of

sneller van organisatoriese verandering beskou word. Al is dit soms ’n nie-betekenisvolle

faktor in die werklike verandering, kan inligtingstegnologie ’n belangrike rol speel in die

bestuursproses wat met verandering gepaardgaan. ’n Inligtingstegnologie-strategie hou

bepaalde voordele vir ’n onderneming in omdat dit onder andere:

• sake-geleenthede ontwikkel;

• operasionele produktiwiteit en prestasie verbeter;

• mededingende voordeel skep;

• strukturele verandering aanhelp; en

• kongruensie (congruency) na korporatiewe doelwitte bring.

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 4, inleiding tot paragraaf 7, paragraaf 7.1-7.2, 8.1-8.3;

Hoofstuk 5, inleiding tot paragraaf 9, paragraaf 9.1-9.3



Die tipe produkte/dienste wat vervaardig en verkoop word

Die manier waarop produkte gemaak word

Die manier waarop werknemers gemobiliseer word

Die manier waarop dienste gelewer word

Om verandering te bewerkstellig

Om steun te bied in kommunikasie en koördinering

As 'n bron van eenheid en struktuur

Die handboek gebruik ’n tabel in paragraaf 7.1 om te verduidelik hoe inligtingstegnologie

verandering in ’n onderneming teweegbring deur spesifiek na die moontlike rol van

inligtingstegnologie by elke tipe verandering te verwys. Maak seker jy verstaan elkeen van

die volgende wyses waarop organisatoriese transformasie plaasvind wat in die

onderstaande figuur vervat is.

Figuur 2.2: Maniere waarop inligtingstegnologie organisatoriese verandering teweegbring


Die handboek bespreek ook vyf verskillende grade (degrees) van verandering wat deur

inligtingstegnologie plaasvind. In paragraaf 7.2 word ’n grafiese voorstelling verskaf van die

grade waarvolgens die onderneming verander, teenoor die omvang van moontlike voordele

wat verandering vir die onderneming inhou. Bladsy 144 beskryf elke vlak van verandering

(1-5) soos wat inligtingstegnologie toenemend verandering en voordele vir die onderneming

bewerkstellig. Maak seker jy verstaan die implikasie van verandering en die voordele wat

inligtingstegnologie by elke vlak veroorsaak.

Doen gerus Vraag 4.2 op bladsy 144 in die handboek oor die onderneming, Velospeed, om

jou begrip van die transformerende rol van inligtingstegnologie te toets. Probeer eers self die

vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 150 in die handboek raadpleeg.

� Opkomende ondernemingstipes


Soos wat inligtingstegnologie verandering in ’n onderneming teweegbring, het die globale

aansien daarvan ook veroorsaak dat verskillende nuwe ondernemings soos virtuele spanne,

virtuele maatskappye en virtuele voorsieningskettings ontstaan.



• Virtuele spanne


Virtuele spanne verwys na groepe mense wat nie in dieselfde kantoor,

onderneming of geografiese ligging gebaseer is nie, maar wat inligting en take deel,

gesamentlik besluite maak en die samewerkende (collaborative) funksie van ’n

span vervul. As gevolg van tegnologie kan spanwerk plaasvind deur inligtingstelsels

soos telekonferensies, videokonferensies, netwerkrekenaars en die Internet. Dit het

die volgende tot gevolg:

(a) Tegnologie word aangewend om alle werknemers toegang tot bepaalde

inligting te gee en dit met mekaar te deel.

(b) Konferensiewebwerwe en stelsels stel werknemers as virtuele deelnemers in

staat om virtuele vergaderings te hou en verskeie werksaamhede op hul rekenaars

in die kuberruim te verrig.

Ondernemings word deur virtuele spanne in staat gestel om bepaalde

organisatoriese aktiwiteite te verrig. Verwys na jou handboek paragraaf 8.1.1 vir ’n

volledige beskrywing van elkeen van die volgende aktiwiteite:

(a) Uitkontraktering

(b) Territoriale organisering

(c) Sentralisering

(d) Neem ’n buigsame kruis-funksionele en multi-bevoegde werkswyse aan

Wanneer virtuele spanne gevorm word, is daar bepaalde uitdagings om in ag te

neem, bloot as gevolg van die feit dat die span nie in een sentrale ligging gebaseer

is nie. Die grootste uitdaging is die tekort aan persoonlike kontak en dit bemoeilik

spanlede se taak om:

o persoonlike bande met mekaar te vorm en mekaar te vertrou;

o kennis te deel;

o ’n hiërargie en spanprosesse te vestig;

o mekaar moreel te ondersteun; en

o misverstande as gevolg van kulturele verskille tussen spanlede op te los.

Die handboek verwys aan die einde van paragraaf 8.1.1 na ’n paar beginsels wat vir virtuele

spanne ontwikkel is om optimale spanwerk te verseker en organisatoriese effektiwiteit te

bereik.



• Virtuele maatskappye


Virtuele maatskappye word vanuit ’n netwerk van alliansies en

subkontrakteringsooreenkomste geskep. Dit wil voorkom asof die meeste aktiwiteite

in ’n spesifieke waardeketting deur verskillende ondernemings behartig word, al is

die hele proses losweg gekoördineer. Die handboek illustreer hierdie konsep deur

gebruik te maak van die voorbeeld van ’n onderneming wat speelgoed vervaardig.

Vergewis jouself van hoe so ’n virtuele maatskappy sekere aktiwiteite kan

uitkontrakteer. Die virtuele maatskappy maak staat op tegnologie soos uitgebreide

netwerke, die Internet en ekstranette.

• Virtuele voorsieningsketting


Die virtuele voorsieningskettingnetwerke beskik oor twee tipes ondernemings wat

volledig in die handboek beskryf word:

o Produseerders wat goedere en dienste produseer

o Integreerders wat die voorsieningsnetwerk bestuur en in werklikheid die

kontak met die eindverbruiker besit.

Daar is laastens bepaalde voor- en nadele aan virtuele werksaamhede verbonde.

Vergewis jouself met hiermee, soos bespreek in paragraaf 8.2 (voordele) en 8.3

(nadele) in die handboek.

� Etiese en sosiale kwessies wat met inligtingstelsels verband hou


Daar word gewoonweg na etiek verwys as die standaarde wat ons in staat stel om te

onderskei tussen reg en verkeerd en waarvolgens ons ’n persoonlike besluit maak of

oordeel oor ’n saak uitoefen. Inligtingstelsels beskik oor die vermoë om individue,

ondernemings, kulture en lande binne ’n oogwenk te affekteer. Juis om hierdie rede is dit

noodsaaklik om etiese kwessies in ag te neem omdat die skade wat inligtingstelsels kan

aanrig ook oombliklik kan plaasvind.

Alhoewel daar professionele etiese kodes gepubliseer word, is daar ’n generiese stel riglyne

waarvolgens ondernemings hulle inligtingstelsels kan bestuur. Die meerderheid

professionele entiteite gebruik die generiese stel riglyne as basis om spesifieke riglyne vir ’n

spesifieke bedryf op te stel. Verwys na paragraaf 9.1 in jou handboek vir die lys van

generiese riglyne.



• Verwys in essensie na privaatheid

• Vyf billike inligtingspraktyke is ter sprake

• Twee belangrike privaatheidskwessies: regverdige gebruik en hekwagting (gatekeeping)

• Internetuitdagings tot privaatheid: cookies, spioenware (spyware), programfoute(web bugs), ad networks

Regte en verpligtinge rondom inligting (paragraaf 9.2.1 en 9.2.2)

• Ontasbare eiendom wat beskerm moet word: handelsgeheime, kopiereg, patente, ens.

• Kopieregwetgewing: beskerming van diegene wat sagteware/programmatuur ontwikkel

Eiendomsregte (paragraaf 9.2.3)

• Uitdagings om vervaardigers van sagteware onder sekere omstandighede aanspreeklik te hou vir produkte

• Wetlike aanspreeklikheid van elektroniese inligtingsdienste

Aanspreeklikheid en beheer (paragraaf 9.2.4)

• Verwys na kwaliteitstandaarde van data en stelsels waarop verbruikers kan aanspraak maak

• Verwys na vrae oor wanneer sagteware of dienste beskikbaar gestel word vir gebruik en of dit van 'n hoë ekonomiese en tegnologiese gehalte is

Stelselkwaliteit (paragraaf 9.2.5)

•Verwys na negatiewe gevolge van inligtingstelsels

Lewenskwaliteit (paragraaf 9.2.6)

Daar is vyf morele dimensies van die inligtingsera wat vanuit die literatuur oor etiese en

sosiale kwessies rondom stelsels geïdentifiseer kan word. Elkeen van hierdie dimensies

moet deurlopend hersien word om beleide en etiese praktykkodes te skep wat werknemers

sal bemoedig om op ’n etiese wyse op te tree. Die handboek verduidelik elke dimensie

volledig en dit word kortliks hieronder opgesom:

Figuur 2.3: Die vyf morele dimensies van die inligtingsera


Daar is vier hooftendense rakende die tegnologie en inligtingstelsels wat die besorgdheid

oor etiese kwessies aangaande inligtingstelsels laat toeneem. Verwys na paragraaf 9.3 in

die handboek vir ’n volledige beskrywing van elke tendens wat hieronder gelys word:

(1) Die verdubbeling van verwerkingsvermoë veroorsaak publieke besorgdheid oor ons

immer-groeiende afhanklikheid van sommige kritieke stelsels, terwyl standaarde om die

akkuraatheid en betroubaarheid daarvan te verseker nie universeel aanvaar of toegepas

word nie.

(2) Gevorderde tegnieke om data te stoor veroorsaak gereelde inbreuk op individuele

privaatheid en maak dit goedkoop en effektief.

(3) Gevorderde tegnieke om data te ontgin veroorsaak dat ondernemings met groot

databasisse meer gedetailleerde persoonlike inligting van individue kan bekom.



Beplanning:

- Lewens-vatbaarheid-studie

- Koste-voordeel analise

Stelselanalise:

- Doel

- Eienskappe

- Prosedures

Stelselontwerp:

- Keuse en aankoop van hardeware en sagteware

Stelsel-ontwikkeling:

- Skryf sagteware

- Integreer met hardeware

Stelsel-implementering

(4) Gevorderde netwerking veroorsaak dat inligting makliker bekombaar is, makliker

geskuif kan word en hierdie funksies vanaf bykans enige toestel uitgevoer kan word. Die

skaal waarop inligtingstelsels funksioneer, lei tot verhoogde inbreuk op privaatheid.

2.7 Die wyse waarop inligtingstelsels organisatoriese strategieë en werksaamhede

ondersteun

In hierdie gedeelte is dit belangrik om die tegniese komponente en opsies vir

inligtingstegnologie-stelselontwerp onder die knie te kry en om kennis te dra van die rol wat

opkomende tegnologieë, digitalisering en gebruike in inligtingstelsels speel.

2.7.1 Tegniese komponente en opsies vir inligtingstegnologie-stelselontwerp

Inligtingstegnologiestelsels word deur bepaalde tegniese komponente ontwerp om optimale

organisatoriese funksionering te verseker. Daar is ook verskillende opsies wat in die ontwerp

van sulke stelsels oorweeg kan word. Ons kyk na van die mees relevante aspekte in dié

verband.

� Stelselimplementering


Implementering vorm deel van die stelselontwikkelingslewensiklus en is die laaste van vyf

stadiums in die lewensiklus. Dit is ook die fokuspunt van die handboek se bespreking. Na

afloop van implementering word die nuwe stelsel hersien en in standgehou, en die uitkomste

van beide prosesse word gebruik om ’n nuwe siklus te begin. Die handboek verduidelik elke

stadium volledig in die inleiding tot paragraaf 1 en word grafies hieronder voorgestel:

Figuur 2.4: Stadiums in die stelselontwikkelingslewensiklus

(Outeur, 2015)

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 4, paragraaf 4 en 6; Hoofstuk 5, paragraaf 1, 4, 5 en 8

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 4, inleiding tot paragraaf 4, paragraaf 4.1-4.5, 6.1-6.3;

Hoofstuk 5, inleiding tot paragraaf 1, paragraaf 1.1-1.5, 4.1-4.5, 5.1-5.2 en 8.1-8.3



Installering (paragraaf 1.1)

• Word deur die vervaardiger of verskaffer behartig

• Nuwe sagteware word op 'n CD-ROM of DVD geplaas om installering te vergemaklik

Toetsing (paragraaf 1.2)

• Omvang van toetsing is onderhewig aan die kompleksiteit en grootte van die stelsel

• Kyk na die areas wat 'n toetsing-strategie moet dek (paragraaf 1.2)

• Vergewis jouself met die vier stadiums van toetsing (paragraaf 1.2.1-1.2.5)

• Kyk na die tipe toetse wat ingesluit moet word (paragraaf 1.2.6)

• Kyk ook na die beperkinge wat met toetsing gepaardgaan (paragraaf 1.2.7)

Personeelopleiding en vervaardiging van dokumentasie (paragraaf 1.3, 1.4)

• Fokus op die spesifieke take wat van die gebruiker vereis word

• Kyk na die verskillende opleidingsmetodes

• Vergewis jouself met die faktore waaraan opleidingsmetodes onderhewig is

• Kyk na lêeromskakeling (file conversion), die omskakelingsproses en kontrole van akkurrate inligting (paragraaf 1.4)

Oorgang (paragraaf 1.5)

• Kyk na die vier oorgangsbenaderings (paragraaf 1.5.1-1.5.4)

• Kyk ook na die voor- en nadele van verskeie oorgangsmetodes (paragraaf 1.5.5)

• Lees gevallestudie in paragraaf 1.5.5 in die handboek vir verbeterde begrip van oorgang

’n Inligtingstelsel word volgens spesifieke stappe geïmplementeer. Dit is belangrik om te

onthou dat die stappe nie noodwendig in kronologiese volgorde moet plaasvind nie en dat

sommige stappe tegelykertyd kan plaasvind. Byvoorbeeld: personeelopleiding kan geskied

terwyl die stelsel uitgetoets word. Die vereistes vir implementering sal ook van stelsel tot

stelsel verskil. Die handboek verskaf ’n volledige uiteensetting, met sleutelterme, van elke

stap in die implementering van ’n inligtingstelsel en word kortliks hieronder opgesom:

Figuur 2.5: Stappe in die implementering van ’n inligtingstelsel


� Stelselevaluering


Na afloop van die implementering van die stelsel moet dit geëvalueer word om te bepaal of

die stelsel ’n sukses is en of daar enige lesse daaruit te leer is. Evaluering behoort ook

deurgaans tydens die funksionering van die stelsel plaas te vind om onvoorsiene probleme

op te los en te bepaal of die stelsel wel die gewenste resultate lewer. ’n Stelsel word dikwels

deur middel van ’n koste-voordeelhersiening of ’n prestasiemeting geëvalueer en wend

bepaalde maatstawwe of ander meetbare aspekte van die stelsel aan vir dié doeleindes.



• Die koste-voordeelhersiening (paragraaf 4.1): Dit is soortgelyk aan ’n koste-

voordeelanalise, behalwe vir die feit dat bestaande data gebruik word. Die

handboek verwys na die volgende voorbeeld: wanneer ’n groot projek afgehandel

is, is daar bepaalde tegnieke soos die verdiskonteerde kontantvloei-analise of DCF

(discounted cash flow) appraisal wat herhaal kan word om met die werklike

bestedingsyfers die kostes en voordele van die stelsel teen mekaar op te weeg. Die

items wat in ’n koste-voordeelhersiening voorkom, kan onder vyf opskrifte

gekategoriseer word, naamlik direkte voordele, indirekte voordele,

ontwikkelingskostes, implementeringskostes en lopende kostes.

Doen Vraag 5.2 op bladsy 170 in die handboek: Verskaf twee voorbeelde

van items wat onder elke opskrif geëvalueer kan word. Probeer eers self

die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 196 in die handboek

raadpleeg.

• Die meting van stelselprestasie (paragraaf 4.2): Bepaalde maatstawwe word

aangewend om sommige aspekte van die gehalte van ’n stelsel te meet.

Maatstawwe is ook voordelig in die sin dat dit probleme en die oorsake van

probleme met ’n stelsel vroeg kan opspoor vir verdere ondersoek. Dit is belangrik

dat maatstawwe duidelik uiteengesit word om betekenisvolle aspekte van ’n stelsel

te meet en dit voortdurend te gebruik en met gebruikers in ooreenstemming te

bring. Die handboek verwys na verskeie voorbeelde van maatstawwe, soos die

hoeveelheid stelselmislukkings (system crashes) wat in ’n week kan plaasvind. Dit

is ook belangrik om te weet dat nie alle fasette van ’n stelsel statisties gemeet kan

word nie. In so ’n geval word indirekte maatstawwe, soos die aantal oproepe na die

hulplyn, gebruik om die algehele prestasie van ’n stelsel te meet.

• Prestasiehersienings (paragraaf 4.3): Dit word uitgevoer om na ’n wye omvang

van funksies en eienskappe van stelsels te kyk. Die inhoudelike van

prestasiehersiening sal van onderneming tot onderneming verskil. Verwys na die

handboek vir voorbeelde van wat in ’n prestasiehersiening mag voorkom.

• Post-implementeringshersiening (paragraaf 4.4): Dit bepaal of die doelwitte en

geteikende prestasiekriteria van die stelsel behaal is, al dan nie. Wanneer die

funksionering van ’n nuwe stelsel direk na die oorgang hersien word, is dit belangrik

om die werklike prestasie teenoor die prestasie wat voorspel is, te vergelyk. Verwys

na die handboek vir faktore wat in hierdie vergelykingsproses ingesluit word. ’n

Interne ouditeursdepartment kan normaalweg die stelsel hersien. Dit is belangrik

dat die hersiening nie te vroeg na die implementering van die nuwe stelsel



plaasvind nie omrede vroeë hersiening abnormale resultate kan lewer as gevolg

van die stelsel wat nog nie volledig operasioneel in werking getree het nie. Die

bevindinge van die post-implementeringshersiening moet in ’n verslag

geformaliseer word. Verwys na die handboek, paragraaf 4.4.1, vir meer

besonderhede oor die inhoudelike van só ’n verslag.

Dit is moontlik dat die prestasiehersiening mag aandui dat die stelsel misluk het. Die

handboek verskaf algemene oorsake van mislukte stelsels in paragraaf 4.5 waarmee jy

jouself kan vergewis.

� Stelselinstandhouding


’n Stelsel benodig gereelde instandhouding nadat dit geïmplementeer is sodat dit na wense

kan bly funksioneer en saam met die onderneming kan ontwikkel. Daar is drie tipes

instandhouding wat ’n stelsel kan ondergaan. Elke tipe instandhouding word in meer

besonderhede in die handboek beskryf:

• Korrektiewe instandhouding

• Verbeterende instandhouding

• Aanpasbare- en voorkomende instandhouding

Benewens die veranderinge wat in die omgewing plaasvind, is daar drie faktore wat

ondernemings noop om hulle stelsels in stand te hou, naamlik foute, swak dokumentasie en

veranderings in stelselvereistes. Verwys na die tabel in die handboek paragraaf 5.1 vir ’n

bespreking van elke faktor.

Die probleem met stelselontwikkeling en -instandhouding is dat dit moeilik is om die

uitwerking van veranderinge aan die stelsel te voorspel. Iets wat soos ’n eenvoudige

verandering in die programmatuur (software) lyk, kan die stelsel elders op ’n onvoorspelbare

wyse beïnvloed. Om hierdie rede is dit belangrik om regressie-toetsing uit te voer.

Regressie-toetsing behels die hertoetsing van die funksies van programmatuur nadat dit

aangepas is om foute reg te maak en poog dus om te verseker dat alle programfunksies in

’n werkende toestand is na afloop van die veranderinge en aanpassings wat aangebring is.

Die handboek verduidelik die konsep meer volledig in paragraaf 5.1.1. Paragraaf 5.2 beskryf

die instandhouding wat ’n stelsel se hardeware moet ondergaan.

� Stelselargitektuur en die vloei van data


Dit is belangrik dat jy kennis neem van hoe die komponente van ’n inligtingstelsel met

mekaar skakel deur na die samestelling daarvan te kyk ten opsigte van die topologie, tipe



stelsels en areanetwerke ter sprake, wat ook aandui hoe data binne die struktuur van ’n

stelsel sal vloei. Die handboek verduidelik elke komponent volledig en verskaf ook handige

sleutelterme en grafiese voorstellings om die betekenis van elke konsep duidelik oor te dra.

Maak seker jy kry elke komponent onder die knie. Elke komponent word kortliks hieronder

opgesom:

• Netwerktopologie (paragraaf 4.1): Dit verwys na die wyse waarop ’n rekenaarnetwerk

fisies gerangskik word en hoe die rekenaars met mekaar verbind is. Daar is basiese

tipes topologieë, naamlik bus, ring, ster, boom of vervleg (mesh). Meer komplekse

netwerke kan as mengsels van die basiese tipes gebou word. Paragraaf 4.1.1 bied

grafiese voorstellings van elke tipe topologie.

• Tipes stelsels (paragraaf 4.2): Inligtingstelsels kan op verskeie maniere saamgestel

word. Alhoewel daar nie ’n enkele, sogenaamde “beste” struktuur bestaan nie, behoort

ondernemings elke tipe stelsel se meriete te oorweeg:

o Gesentraliseerde of gedesentraliseerde stelsels: Beide terme word in

paragraaf 4.2.1-4.2.4 beskryf, tesame met die voor- en nadele van elke stelsel.

o Die komponente van ‘n inligtingstelsel kan volgens gesentraliseerde of

gedesentraliseerde netwerkargitektuur aan mekaar verbind word. Die twee

terme word onderskeidelik in paragraaf 4.2.5 en 4.2.6 bespreek, tesame met

elkeen se organisatoriese voor- en nadele.

o Alternatiewe tipes stelsels: Roosterverwerking (grid computing)

(paragraaf 4.2.7) en wolkverwerking (cloud computing) (paragraaf 4.2.8) word

ook bespreek.

• Areanetwerke (paragraaf 4.3.): Verskillende rekenaarnetwerk ontwerpe kan op grond

van elkeen se omvang of skaal onderskei word. As gevolg van historiese redes verwys

die netwerkbedryf na bykans elke tipe ontwerp as ’n tipe areanetwerk. Tegnologiese

evolusie het oor tyd veroorsaak dat verskeie tipes areanetwerke ontstaan het:

o Plaaslike areanetwerk (Local Area Network, LAN): Paragraaf 4.3.1

verduidelik hoe so ’n netwerk toestelle oor ’n relatiewe kort afstand met mekaar

verbind. Dié netwerk was een van die oorspronklike areanetwerke. Verwys na

die handboek vir ’n verduideliking van die komponente waaruit so ’n netwerk

bestaan.

o Wye areanetwerk (Wide Area Network, WAN): Paragraaf 4.3.2 verduidelik hoe

so ’n netwerk oor ’n relatiewe groot geografiese area strek. ’n WAN is ’n

geografies-verspreide versameling van ’n klomp LAN’s. Die handboek tref



onderskeid tussen ’n WAN en ’n LAN. Maak seker jy verstaan wat die verskille

tussen die twee netwerke is.

o Virtuele privaatnetwerk (Virtual Private Network, VPN): Paragraaf 4.3.3

verduidelik dié tipe netwerk as ’n netwerktegnologie wat die eienaar in staat stel

om inligting deur ’n private, eksklusiewe skakel (link) met ander te deel. Die

handboek bespreek ’n aantal kritieke funksies in ’n VPN, asook die voor- en

nadele wat met so ’n netwerk gepaardgaan. Maak ook seker jy neem kennis van

die tipes industrieë/bedrywe waarin VPN aangewend word.

o Ander tipes netwerke: Paragraaf 4.3.4 beskryf vyf ander tipes netwerk waarna

mense in die algemeen verwys.

o Wi-Fi en draadlose tegnologie: Paragraaf 4.3.5 verduidelik die konsep van Wi-

Fi en draadlose tegnologie, asook waar kuberkolle (hotspots) algemeen

voorkom. Die nadele van draagbare (mobile) toestelle word ook uitgelig in

hierdie gedeelte.

� Privaatheid en sekuriteit


Aangesien die meeste tegnologie- en inligtingstelsels deesdae op die Internet as primêre

kommunikasiemedium staatmaak, word ondernemings weerloos gelaat teen die privaatheid-

en sekuriteitsrisiko’s wat met die skep van ’n Internetskakel gepaardgaan. Dit is dus van

kardinale belang dat ondernemings hierteen beskerm word en risiko’s minimaliseer deur

gepaste stelsels, beleide en prosedures te implementeer. Tabel 2.3 verskaf ’n kort

opsomming van die verskillende risiko’s, asook die meganismes wat ondernemings kan

gebruik om die risiko’s te bekamp. Maak seker jy verwys na jou handboek, inleiding tot

paragraaf 8, asook paragraaf 8.1.1-1.1.6 vir ’n volledige bespreking van elke opgesomde

konsep.

Privaatheid en sekuriteitsrisiko’s Minimalisering van risiko’s

• Kuberkrakers (hackers) en

afluistering

• Virusse

• Vals waarskuwings (hoaxes)

• Ontkenning-van-diens aanvalle

• Natuurlike rampe

• Harde- en sagteware mislukking

• Anti-virus sagteware

• ’n Brandmuur (firewall)

• Enkripsie (encryption)

• Elektroniese handtekeninge

• Waarmerking

• Terugskakel sekuriteit



• Menslike foute

• Operateurbeserings

Tabel 2.2: Privaatheid en sekuriteitskwessies

(Outeur, 2015)

Daar bestaan twee tipes beheermeganismes wat ontwerp is om inligting wat in ’n stelsel

gestoor is te beveilig en te verseker dat dit op ’n akkurate wyse geprosesseer word en slegs

deur gemagtigde persone gebruik kan word, naamlik:

• Algemene beheermeganismes (paragraaf 8.2.1): Dit verwys na fisiese beperkinge

wat op ’n stelsel geplaas word, soos slotte of deur sekere beleide ten opsigte van

Internetgebruik vir personeel daar te stel.

• Toepassingsbeheermeganismes (paragraaf 8.2.2): Dié meganismes word in plek

gestel om die akkuraatheid en geldigheid van data te verseker.

Binne die konteks van inligtingstelsels verwys ’n individu se privaatheid na sy/haar reg om

die manier waarop persoonlike inligting deur ander versprei en gebruik word te beheer. Die

handboek gebruik ’n buitelandse konteks in paragraaf 8.3 om die spesifieke wetgewing op

die beskerming van individuele privaatheid te verduidelik. Kyk dus na die onderstaande

beskrywing van wetlike vereistes waaraan Suid-Afrikaanse ondernemings in hierdie verband

moet voldoen:

Het jy geweet?

POPI is Suid-Afrika se eerste spesifieke wetgewing om data te beskerm en verwys na die

Beskerming van Persoonlike Inligting, Wet 4 van 2013. Die Wet plaas ondernemings

onderhewig aan bepaalde reguleringsaktiwiteite om toe te sien dat persoonlike inligting oor

individue en, in sommige gevalle, ondernemings op ’n etiese manier geprosesseer en

bestuur word, in ooreenstemming met die reguleringsraamwerk om enige risiko wat

verband hou met naam- en reputasieskending te bestuur en nagevolge van wanbestuur te

voorkom. [Aangepas uit die Beskerming van Persoonlike Inligting Wet 4 van 2013:

http://www.justice.gov.za/legislation/acts/2013-004.pdf]

� Groot Data (Big Data) inligtingsbestuur


Een tegniese opsie wat ondernemings kan oorweeg om oor verskeie departemente aan te

wend is Groot Data (Big Data). Hierdie term verwys na ’n opkomende tegnologie wat groot



hoeveelhede en verskeie tipes data insamel om tendense te vind, om kliënte se behoeftes te

bepaal en om die onderneming te help om hulpbronne meer effektief te kanaliseer.

Groot Data word as ’n kardinale aspek in besigheid en in die samelewing beskou, juis omdat

die groot hoeveelhede en komplekse data tendense kan identifiseer wat ondernemings in

hul strewe tot algehele waardeskepping kan aanhelp, en dit gestoor kan word met behulp

van verbeterde rekenaartegnologie en stoorverskaffers. Lees die gevallestudie van BBC se

Matthew Wall in paragraaf 6.2 in die handboek om jouself in te lig oor die rol van Groot Data.

Jy kan die webtuiste gerus besoek vir meer inligting hieroor.

Paragraaf 6.3 verskaf ’n volledige beskrywing van die rol wat Groot Data in inligtingsbestuur

speel, deur in tabelformaat na die drie V’s te verwys:

• Volume: Die hoeveelheid data wat geproduseer, gedryf en verkry word

• Snelheid: Die spoed waarteen onmiddellike data in die onderneming vloei

• Verskeidenheid: Gestruktureerde en ongestruktureerde data

2.7.1 Die rol van opkomende tegnologieë, digitalisering en gebruike

Die hedendaagse digitale era bring gereeld nuwe tegnologieë na vore wat ondernemings

kan aanwend om organisatoriese effektiwiteit te bevorder. Dit is belangrik dat jy insae moet

kan toon in die verskeie opkomende tegnologieë, digitalisering en gebruike daarvan, sowel

as die wyses waarop moontlike weerstand teen die gebruik van sulke tegnologieë bestuur

kan word.

� Groot Data, digitalisering en besluitneming


Alhoewel daar vele gebruike vir Groot Data in ’n besigheidskonteks is, word die klem in

hierdie gedeelte geplaas op hoe Groot Data relevant is tot organisatoriese besluitneming.

Ondernemings word daagliks met verskeie komplekse besluite gekonfronteer wat soms

verby die kennis van diegene wat die besluite maak, strek. Groot Data speel ’n rol in

komplekse besluitneming deurdat dit alle relevante inligting analiseer en ’n voorspellende

model met die moontlike uitkoms van ’n besluit genereer. Slegs digitale data kan geanaliseer

word. Groot Data word as ’n waardevolle komponent in ondernemings beskou deurdat dit:

• besigheidswaarde vir die onderneming identifiseer deur geleenthede te analiseer;

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 4, paragraaf 5.4.1, 5.4.3, 5.4.4 en 6.4-6.7; Hoofstuk 5,

paragraaf 2.1-2.4, 3.1-3.3 en 6.1-6.5



• kliënte se behoeftes en geleenthede vir verbeterde kliënte-ervaringe uitlig deur die

gebruik van Groot-Data-ontleding (analytics). (hierdie aspek word in meer diepte in

Studie-eenheid 4 bespreek);

• die ontwikkeling van korporatiewe strategieë kan aanhelp;

• huidige organisatoriese vermoëns kan inspan om aan besigheidsprioriteite te

voldoen;

• ondersteuning kan bied met die neem van besluite op grond van die mees geskikte

data waardeur potensiële sukses voorspel kan word; en

• meetbare uitkomste kan bewerkstellig.

Die handboek verduidelik bogenoemde aspekte in meer besonderhede in paragraaf 6.4.

Paragraaf 6.5 brei hierop uit deur die sleuteleffekte van Groot Data op besluite te beskryf.

Maak seker jy verstaan elkeen van hierdie effekte.

Ondernemings kan ook potensieel baat deur Groot-Data-ontleding te implementeer. Die

onderstaande voordele van Groot-Data-ontleding word in meer besonderhede in ’n tabel

in paragraaf 6.6 in die handboek beskryf:

• Relatiewe vinnige ondersoek van groot hoeveelhede data

• Verbeterde organisatoriese besluitneming

• Groter fokus op die individuele kliënt

• Kostevermindering

Alhoewel die opkoms van Groot-Data-ontleding bepaalde voordele vir ’n onderneming kan

inhou, is daar kritici wat meen dat dit net ’n modewoord verteenwoordig en nog nie daarin

geslaag het om werklike revolusionêre ontdekkings te lewer, soos wat mense aanvanklik

gedink het nie. Paragraaf 6.7 in die handboek verskaf ’n volledige uitbreiding rondom die

kritiek wat in die Financial Times artikel verskyn het.

Jy kan gerus die gevallestudie van Tesco in paragraaf 6.6 in die handboek deurwerk om te

sien hoe Groot-Data-ontleding vir hierdie onderneming handig te pas gekom het. Vind nou ’n

Suid-Afrikaanse onderneming wat al Groot-Data-ontleding toegepas het en bespreek die

effekte daarvan met een van jou mede-studente om jou begrip van die term neer te lê.



� Alternatiewe tegnologiese neigings

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 4, paragraaf 5.4.1, 5.4.3 en 5.4.4

Ander tegnologiese neigings wat ondernemings toenemend begin aanwend, word volledig in

die handboek bespreek en sluit die volgende in:

• Web 2.0 en sosiale media (paragraaf 5.4.1) verwys na toepassings wat as “tweede

generasie” Internetgebaseerde dienste beskou word en oor die gereedskap beskik

om mense te laat saamkom en inligting aanlyn met mekaar te deel. Dit kan ook as ’n

kliënteverhouding-bestuurstelsel gebruik word. Tipiese voorbeelde van sulke

tendense is Facebook, Twitter en blogs.

• E-handel (e-commerce) (paragraaf 5.4.3) verwys na goedere en dienste wat oor

die Internet verkoop word en sodoende vir die kliënt ’n unieke koopervaring bied wat

volgens sy/haar behoeftes gestruktureer is. Die produkte wat die kliënt aanlyn

besigtig, word volgens sy/haar voorkeure, vorige aankope en aankoopgedrag

aangepas. Die meeste ondernemings beskik oor die vermoë om e-handel te dryf. Die

handboek verduidelik aspekte wat ondernemings in gedagte moet hou wanneer ’n

webwerf met e-handel-kapasiteit ontwikkel word. Verwys ook na die handboek vir ’n

beskrywing van die voordele sowel as die uitdagings in dié verband.

• Digitale markte en goedere (paragraaf 5.4.4) het ontstaan deur die ontwikkeling

van e-handel. ’n Digitale mark is ’n aanlynsegment van die onderneming se algehele

mark wat van digitale goedere gebruik maak of deur ’n Internetwinkel fisiese

Het jy geweet?

Navorsing wat namens Hitachi Datastelsels deur Strategy Worx op die plaaslike aanneming

van Groot-Data-ontleding gedoen is, het getoon dat, alhoewel groot korporatiewe

maatskappye gereed blyk te wees vir hierdie tegnologiese neiging, daar ’n algehele tekort is

aan strategiese visie en die dryf om die implementering

daarvan te ondersteun.

Volgens die navorsing is groot Suid-Afrikaanse

korporatiewe maatskappye ver agter met die gebruik

van Groot-Data-ontleding as gevolg van topbestuur se

wanbegrip oor die mededingende voordeel wat dit vir

ondernemings kan bewerkstellig deurdat data intyds (real time) ingesamel kan word.

[Aangepas uit IT News Africa, 2013: http://www.itnewsafrica.com/2013/08/sas-big-

businesses-lagging-on-big-data-analytics/]



produkte en dienste koop. Digitale goedere verwys na ontasbare goedere soos

musiek, dokumentasie, films, ens., wat aanlyn gekoop en verkoop word.

• Uitgebreide (remote) werk verwys na werk wat in ’n ander omgewing as ’n formele

kantooropset uitgevoer kan word, hoofsaaklik as gevolg van tegnologiese

vooruitgang. Dit beteken dat iemand van die huis af kan werk, solank hy/sy ’n

Internetkonneksie het om in verbinding met sy/haar werkgewer en/of kliënte te wees

deur middel van web-seminaars (webinars) telekonferensies, ens. Besoek die

volgende webskakel vir ’n uitgebreide bespreking van die verskillende aspekte van

hierdie tendens: http://northcarolinadeportal.com/remotework/what-is-remote-work/

• Hot desking verwys na die tendens om werknemers, soos verkoopsmanne,’n

lessenaar in die kantoor te gee slegs wanneer hulle een benodig aangesien so ’n

onderneming se databasis en dienste maklik genoeg bekombaar is deur mediums

soos ’n telefoon of draadlose tegnologie en die Internet (Business Dictionary, 2015:

http://www.businessdictionary.com/definition/hot-desking.html#ixzz3agKiRVk2).

� Hoe om probleme rondom nie-gebruik (non-use) en weerstand teen verandering

te voorkom

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 5, inleiding tot paragraaf 2, paragraaf 2.1-2.4 en

3.1-3.3

Enige verandering behels dat strukturele en gedragsfaktore noodwendig sal verander.

Veronderstel jy is tans taamlik onfiks: jou liggaam sal met oefening en ’n gesonde dieet

strukturele veranderinge ondergaan en so ook jou gedragspatrone verander deur meer

gesonde gewoontes te vestig. Jou liggaam sal in die begin heel waarskynlik protesteer teen

die skielike skok op jou stelsel wat ’n nuwe leefstyl van jou vereis, maar die veranderde

toestand van jou liggaam sal naderhand as “normaal” beskou word.

Net so kan individue met die bekendstelling van ’n nuwe inligtingstelsel aanvanklik

weerstand bied teen so ’n verandering en eers mettertyd gewoond raak as hulle self

daarmee moet werk en daaraan onderhewig is. Die rede vir mislukte stelsels is dus nie altyd

die stelsel self nie, maar eerder die mense wat daarteen gekant is. Hierdie gedeelte kyk na

die oorsake van gebruikers se weerstand teen nuwe inligtingstelsels en hoe dit deur

bestuursoptrede voorkom of oorkom kan word. Die handboek bied uitgebreide besprekings

van elkeen van die onderstaande aspekte – maak seker jy verstaan hoe en waar probleme

ontstaan en hoe dit bestuur kan word.

Die handboek beskryf eerstens, in paragraaf 2.1, hoe verandering ons as individue in

verskeie areas affekteer, naamlik deur fisiologiese veranderinge, veranderinge in

omstandighede en veral psigologiese veranderinge. Torrington en Weightman verwys dan in



’n tabel in paragraaf 2.1.1 na vier tipes ervaringe wat met verandering gepaardgaan en hoe

individue moontlik op elke tipe ervaring reageer. Paragraaf 2.1.2 in die handboek verduidelik

verskeie reaksies tot voorgestelde verandering, asook reaksies wat aanvanklik soos

weerstand mag voorkom maar eintlik gedrag is wat poog om die status quo te versterk.

Tabel 2.5 tref onderskeid tussen die maniere waarop individue kan reageer:

Weerstandige reaksies Gedrag wat die status quo wil versterk

(a) Aanvaarding

(b) Onverskilligheid

(c) Passiewe weerstand

(d) Aktiewe weerstand

(a) Pleidooie van onkunde

(b) Uitgestelde oordeel

(c) Verdedigende houding

(d) Vertoon verskeie persoonlike

onsekerhede

(e) Onttrekking of onteiening van die

verandering

Tabel 2.5: Onderskeid tussen verskeie reaksies tot verandering


Die probleme wat met verandering gepaardgaan word hoofsaaklik in twee areas aangetref:

• Probleme in die ontwerpstadium (paragraaf 2.2): Daar is onvoldoende

betrokkenheid van gebruikers wanneer die vereistes van ’n nuwe stelsel neergelê

word en dit veroorsaak ontevredenheid. Verwys na die handboek vir ander algemene

oorsake van ontevredenheid.

• Probleme in die ontwikkelingsproses (paragraaf 2.3): Die mees algemene foute

wat tekortkominge in die implementering van ’n stelsel veroorsaak, word in die tabel

in paragraaf 2.3 weergegee. Maak seker jy ken die foute wat in elke stadium of

aktiwiteit van die ontwikkelingsproses voorkom.

Daar is twee relevante teorieë waarvolgens gebruikers se weerstand hanteer kan word.

Paragraaf 2.4 in die handboek bespreek elkeen van die onderstaande teorieë in meer

besonderhede:

• Lewin/Schein se drie-stadium-benadering (paragraaf 2.4.1): Drie stappe word

gebruik om menslike gedrag te verander, naamlik ontvries, beweeg en hervries.

Die model is gebaseer op die uitkyk dat verandering wel beplan kan word. Dit is egter

belangrik om te onthou dat verandering dikwels onbeplan is en dus is beplande

verandering nie altyd moontlik nie. Lewin se kragveldanalise-teorie (force field



theory) identifiseer faktore wat verandering bevorder of belemmer. Indien ’n

onderneming verandering op ’n suksesvolle wyse wil implementeer, moet die

dryfkragte uitgebuit word terwyl die effek van die belemmerende kragte verminder

word, sodat die dryfkragte die belemmerende kragte oorskry. Paragraaf 2.4.2 verskaf

voorbeelde van dryf- en belemmerende kragte onderskeidelik.

• Kotter en Schlesinger se ses metodes (paragraaf 2.4.3): Daar is ses metodes

waarvolgens weerstand en belemmerende kragte van verandering hanteer word. Die

handboek verduidelik elke metode in meer besonderhede. Dit is belangrik om te

verstaan dat die ses metodes nie veronderstel is om apart in isolasie gebruik te word

nie, maar eerder in kombinasie met mekaar.

Doen gerus Vraag 5.1 op bladsy 166 in die handboek as ’n selfevalueringsaktiwiteit. Daar

kan van jou verwag word om in assessering die mees gepaste strategieë vir die hantering

van weerstand in ’n gegewe situasie te kies en jou antwoord te motiveer. Probeer eers self

die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 196 in die handboek raadpleeg.

Weerstand kan ook voorkom word voordat dit plaasvind. Dit is sekerlik ’n beter uitweg as om

weerstand te moet hanteer nadat dit reeds gebeur het. Verskeie teorieë is ontwikkel juis om

bestuurders te help om verandering meer effektief te hanteer sodat weerstand voorkom of

ten minste geminimaliseer word. Hierdie teorieë word kortliks hieronder opgesom en die

handboek volledig bespreek:

• Pas, wyse en omvang (paragraaf 3.1)

• Toewyding, koördinering en kommunikasie (paragraaf 3.2)

• Drie teorieë wat die oorsake van gebruikersweerstand teen nuwe inligtingstelsels

verduidelik saam met die wyses waarop die weerstand oorkom word: menslike

oriëntasie, stelseloriëntasie en wisselwerking (kyk tabel, paragraaf 3.3)

� Uitkontraktering van stelsels


Inligtingstegnologie kan om verskeie redes uitgekontrakteer word en hierdie uitkontraktering

kan in vier breë groepe geklassifiseer word, naamlik:

• Ad-hoc uitkontraktering

• Projekbestuur uitkontraktering

• Gedeeltelike uitkontraktering

• Totale uitkontraktering



Vlakke van dienslewering (paragraaf 6.1)

• Die mate waartoe die bestuur en voorsiening van inligtingstelseldienste aan 'n buiteparty oorgedra word, sal ten opsigte van die situasie en vaardighede van beide ondernemings verskil

• Tyddeel, diensburo en fasiliteitebestuur

• Lees die Sears-gevallestudie

Ontwikkelinge in uitkontraktering (paragraaf 6.2)

• Reëlings word toenemend buigbaar vir die veranderende sakeomgewing

• Kyk voorbeelde van uitkontraktering-reëlings

Die bestuur van uitkontraktering-reëlings (paragraaf 6.3)

• Besluit wat moet uitgekontrakteer word – kyk na die relevante kwessies (paragraaf 6.3.1)

• Keuse van en onderhandeling met verskaffers – kyk na die elemente van die diensvlakkontrak/-ooreenkoms (Tabel – paragraaf 6.3.2)

• Bestuur die verhouding tussen die kliënt en die verkoper (paragraaf 6.3.3

Voor- en nadele van uitkontraktering-reëlings (paragraaf 6.4 en 6.5)

Inligtingstelsels en breër bestuurswerksaamhede (paragraaf 6.6)

Verwys na die tabel in die inleiding tot paragraaf 6 wat ’n volledige beskrywing van

bogenoemde klassifiserings verskaf. Figuur 2.6 hieronder som die verskillende aspekte van

uitkontraktering in verband met stelsels kortliks op – maak seker jy vergewis jouself met elke

aspek wat in meer besonderhede in die handboek verduidelik is vir potensiële

assesseringsdoeleindes.

Figuur 2.6: Aspekte aangaande die uitkontraktering van stelsels


2.8 Samevatting

Inligtingstelsels in ondernemings moet die funksionele areas van ’n onderneming

komplementeer en ondersteun. Effektiewe inligtingstelsels dra by tot die bereiking van

organisatoriese doelwitte. In Studie-eenheid 2 het ons ’n wye omvang van aspekte

aangaande inligtingstelsels en inligtingstegnologie bestudeer. Eerstens is die doel van die

tegnologie- en inligtingsfunksie, en die verhouding met ander dele van die onderneming

uitgelig. Die waarde van ’n inligtingstelsel vir ’n onderneming is ondersoek, tesame met die

verskillende tipes stelsels wat vir verskillende organisatoriese doeleindes aangewend word.

Opkomende tendense in inligtingstelsels en die belyning van stelsels met bestuurstrategieë

is ook ondersoek.



In die konteks van die breër onderneming is dit duidelik dat inligtingstegnologie ’n

transformerende rol speel om organisatoriese verandering teweeg te bring. Opkomende

ondernemingstipes en die bestuur van etiese en sosiale kwessies wat met inligtingstelsels

verband hou, is ook uitgelig.

Die tegniese komponente en opsies wat tot ’n onderneming se beskikking is om ’n

behoorlike inligtingstelsel te ontwerp, behels die volgende: stelselimplementering, die

evaluering en instandhouding daarvan, die argitektuur en vloei van data in ’n stelsel, asook

die wyse waarop persoonlike inligting beskerm en beveilig word. Die rol van opkomende

tegnologieë, digitalisering en gebruike is laastens ondersoek, met spesifieke klem op Groot-

Data-ontleding. Wyses waarop weerstand teen die gebruik van inligtingstelsels hanteer

word, is verduidelik, tesame met die opsie vir ondernemings om inligtingstelsels uit te

kontrakteer.

2.9 Selfevaluering

Aktiwiteit 3


• Hoofstuk 4, bladsy 149: Vraag 1, 2, 3, 4 en 5



Aktiwiteit 4


• Bladsy 471: Vraag 16, 17, 18, 19 en 20

• Bladsy 471-472: Vraag 21, 22, 23, 24 en 25



Aktiwiteit 3






Aktiwiteit 4


• Bladsy 479: Vraag 16, 17, 18, 19 en 20

• Bladsy 479-480: Vraag 21, 22, 23, 24 en 25


Studie-eenheid 3: Operasionele bestuur Bladsy 73

STUDIE-EENHEID 3: OPERASIONELE BESTUUR


Kennis en begrip



• Die doel van die operasionele funksie en die verhouding daarvan met ander dele

van die ondernemings

• Hulpmiddels en tegnieke van operasionele bestuur

Vaardighede


• die bydrae van operasionele bestuur tot effektiewe produksie en aflewering van

doelgepaste (fit for purpose) goedere en dienste te demonstreer;

• die wyse waarop voorsieningskettings gevestig en bestuur word te demonstreer;

• die hulpmiddels en konsepte van operasionele bestuur in die lewering van

volhoubare prestasie toe te pas; en

• die wyse waarop verhoudinge binne die voorsieningsketting bestuur kan word te

verduidelik.





AFDELING D: OPERASIONELE BESTUUR

Hoofstuk 6: Operasionele bestuur en die onderneming

• Paragraaf 1 (inleiding, paragraaf 1.1-1.2.2)




Bladsy 74 Studie-eenheid 3: Operasionele bestuur

Hoofstuk 7: Kwaliteitsbestuur







• Paragraaf 7 (inleiding, paragraaf 7.1-7.2. Paragraaf 7.3 hoef nie bestudeer te word

nie)


• Paragraaf 9 (inleiding, paragraaf 9.1-9.1.3)

• Paragraaf 10 is slegs vir agtergrondinligting

Hoofstuk 8: Voorraad- en kapasiteitsbestuur









• Top 25 supply chains of 2014. http://www.industryweek.com/supply-chain/top-25-

supply-chains-2014-slideshow#slide-3-field_images-119891 (Besoek op 28/05/2015)

(Vir praktiese inligting oor die top 25 internasionale voorsieningskettings van 2014).

• Total quality management and Kaizen principles in lean management.

http://www.kaizen-news.com/total-quality-management-and-kaizen-principles-in-lean-

management/ (Besoek op 03/06/2015) (Vir meer inligting oor deurlopende

verbetering in kwaliteitsbestuur).



• ISO 9000 – Quality Management. http://www.iso.org/iso/iso_9000 (Besoek op

03/06/2015) (Vir meer inligting oor kwaliteitsbestuurstelsels).




Aspekte aangaande kwaliteit Maak seker jy verstaan die volgende terme: kwaliteit,

kwaliteitsbestuur, kwaliteitsversekering en

kwaliteitsbeheer – verwys na Hoofstuk 7, inleiding tot

paragraaf 1 vir ’n definisie van elkeen.

Besigheidskontinuïteit Beskryf die aksiestappe wat ’n operasionele

werksaamheid/projek help om mislukkings te voorkom of

daarvan te herstel en om te midde van ’n ramp te bly

funksioneer.

Besigheidsproses

herontwerp (re-engineering,

BPR)



Kapasiteit Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na

Hoofstuk 8, inleiding tot paragraaf 1 vir ’n definisie hiervan.

Kwaliteitsirkels Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na


Lenige (lean) produksie en

sinkronisering


Hoofstuk 7, inleiding tot paragraaf 6 vir ’n definisie van

beide terme.

Net-betyds-stelsel (just-in-

time system, JIT)

’n Benadering tot werksaamhede wat gebaseer is op die

idee om goedere en dienste slegs te produseer wanneer dit

benodig word.

Omgekeerde logistiek Produkte wat ’n onderneming van die kliënt af terugontvang

en wat die teruggee van defektiewe goedere, gebruikte

produkte of goedere wat die kliënt nie wil hê nie, behels.

Ondersteuningsaktiwiteite Aktiwiteite wat die primêre aktiwiteite van ’n onderneming

ondersteun deur verkrygde insette, menslike hulpbronne,

tegnologie en infrastrukturele funksies.



Operasionele bestuur Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na

Hoofstuk 6, inleiding tot paragraaf 1 vir ’n definisie hiervan.

Primêre aktiwiteite Aktiwiteite wat direk met vervaardiging, verkope,

bemarking, aflewering en dienste verband hou.

Proseskartering (process

mapping)

’n Diagrammatiese voorstelling van die stappe en besluite

wat in prosesse van voorsieningskettings en netwerke

voorkom.

Ses-Sigma (Six Sigma) Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na


Totale kwaliteitsbestuur

(total quality management,

TQM)


Hoofstuk 7, paragraaf 3 vir ’n definisie hiervan.

Totale produktiewe

instandhouding (Total

productive maintenance,

TPM)

Verwys na die produktiewe instandhouding wat deur alle

werknemers in die onderneming uitgevoer word deur

middel van aktiwiteit wat in kleingroepverband plaasvind.

Verkryging (procurement) Aktiwiteite waardeur hulpbroninsette verkry word om

primêre aktiwiteite van die onderneming te verrig ten einde

waarde te skep in die vorm van produkte en/of dienste.

Volhoubaarheid Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na


Voorsieningskettingbestuur

(supply chain management)



Voorsieningskettingnetwerke Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na


Voorsieningsportefeulje ’n Mengsel van optimale verskaffers wat die onderneming

in staat stel om die voordele wat dit bied te maksimaliseer

en risiko’s in voorsiening te minimaliseer.

Waardeketting (value chain) Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na


Waardestelsel ŉ Stelsel wat die waardeketting van die verskaffer, die

onderneming, die verspreidingskanale en die koper insluit.



3.5 Inleiding

Studie-eenheid 3 fokus op kardinale aspekte van operasionele bestuur waarvan bestuurders

moet kennis neem. Operasionele bestuur speel ’n belangrike rol in die algehele

funksionering van die onderneming. Die vestiging en bestuur van voorsieningskettings word

behandel. Operasionele strategie vorm deel hiervan aangesien dit die strukturering en die

verhouding van die onderneming met verskaffers om in kliënte se behoeftes te voorsien,

beïnvloed.

Onlangse ontwikkelinge in operasionele bestuur ten opsigte van korporatiewe maatskaplike

verantwoordelikheid en die lewering van volhoubare prestasie word ook uitgelig. Daar word

ook gekyk na die onderneming se kapasiteit om in die aanvraag van produkte en/of dienste

te voorsien, tesame met die implikasies wat die veranderende hedendaagse sakeomgewing

op die bestuur van ’n onderneming se voorraadbestuur het. Die konsep van

kwaliteitsbestuur en verskeie wyses waarop die verhoudinge van die voorsieningsketting

daardeur bestuur word, word ook uitgelig juis omdat dit die vervaardiging van gehalte

produkte en/of dienste en die stelsels wat ’n onderneming gebruik, beïnvloed.

3.6 Die doel van die operasionele funksie en die verhouding daarvan met ander dele

van die onderneming

Alle ondernemings beskik oor ’n operasionele funksie wat poog om waarde tot die

onderneming toe te voeg en mededingende voordeel te verkry deur middel van ’n

transformasieproses. Dit is belangrik dat jy insae moet kan toon in die doel van die

operasionele funksie en hoe dit in verhouding staan met ander dele van die onderneming.

Ons kyk dus na die bydrae van operasionele bestuur om behoorlike produkte en/of dienste

te vervaardig en af te lewer, sowel as die wyse waarop voorsieningskettings gevestig en

bestuur word.

3.6.1 Die bydrae van operasionele bestuur tot effektiewe vervaardiging en aflewering

van doelgepaste (fit for purpose) goedere en dienste

Die operasionele funksie skakel hulpbroninsette om na uitsette in die vorm van produkte

en/of dienste wat aan kliënte verskaf kan word. Operasionele bestuur is gemoeid met die

ontwerp, implementering en beheer van sulke prosesse en poog om ondernemings so

doeltreffend as moontlik te laat funksioneer. Dit is dus nodig om na die operasionele funksie,

Bestudeer die handboek: BPP Learning Media, 2014: Hoofstuk 6, paragraaf 1, 2 en 3

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 6, paragraaf 1.1-1.2; 2.1-2.3; 3.1-3.4



die transformasieproses, sowel as verskeie aspekte van die operasionele strategie, asook

die waardeketting en waardestelsel te kyk.

� Die operasionele funksie


Die operasionele funksie kan as een van die drie tradisionele kernfunksies van ’n

onderneming beskou word. Dit word volledig in die handboek beskryf:

(a) Werksaamhede (operations)

(b) Bemarking en verkope

(c) Produk- en diensontwikkeling

Hiermee saam is daar ondersteuningsfunksies wat die kernfunksies van ’n onderneming

help om doeltreffend te funksioneer. Tradisioneel gesproke word aspekte soos menslike

hulpbronne en inligtingstegnologie by ondersteuningsfunksies ingesluit. Dit wat as ’n kern- of

ondersteuningsfunksie beskou word, sal egter van onderneming tot onderneming verskil.

Byvoorbeeld, ondernemings wat hoofsaaklik op rekenaartegnologie fokus, sal

inligtingstegnologie as ’n kernfunksie aanwend. Die funksies binne ’n onderneming oorvleuel

en as gevolg hiervan word taak- of proses-insette dikwels van een of meer kern- of

ondersteuningsfunksie vereis. Verwys na die tabel in die handboek in paragraaf 1.1 vir

praktiese onderskeid tussen die kernfunksies van ’n uitgewersmaatskappy en ’n hotel.

� Die transformasieprosesmodel


’n Werksaamheid (operation) neem hulpbroninsette en transformeer dit, deur een of twee

prosesse, in uitsette wat, in die vorm van ’n produk of diens, in kliënte se behoeftes kan

voorsien. Die handboek verskaf ’n grafiese voorstelling van ’n transformasieproses in

paragraaf 1.2 wat algemeen toepaslik op alle prosesse is.

Die transformasieproses kan verskeie tipes transformasies teweegbring, wat die volgende

insluit:

• Fisiese transformasie

• Verandering in aard of vorm (soos data wat in inligting verander word)

• Verandering in ligging

• Verandering in eienaarskap

• Psigologiese verandering (in die geval van kliënte waar hulle genot ervaar)



Die handboek verskaf in paragraaf 1.2 goeie praktiese voorbeelde van die

transformasieproses en die tipe uitsette wat deur elkeen geproduseer word.

Insette wat in die transformasieproses aangewend word, kan soos volg gekategoriseer

word:

(a) Getransformeerde hulpbronne verwys na hulpbronne wat deur die

transformasieproses in ’n ander toestand gevorm en gemanipuleer word. Sulke

hulpbronne kan materiaal, inligting en selfs kliënte insluit.

(b) Transformerende hulpbronne verwys na die hulpbronne wat gebruik word om

verandering in die toestand van getransformeerde hulpbronne aan te bring en sluit

die arbeidsmag, fasiliteite en geboue van die onderneming in.

Byvoorbeeld: ’n Rekenaar (transformerende hulpbron) kan data deur middel van

programmatuur (transformerende hulpbron) in inligting (getransformeerde hulpbron)

verander.

Vele werksaamhede produseer ’n mengsel van produk- en diensuitsette. Dit is belangrik om

te onthou dat party lande se diensekonomie meer gewig dra as hul vervaardigingsekonomie,

maar dat ’n mengsel van uitsette steeds geproduseer word. Paragraaf 1.2.1 in die handboek

verduidelik die noue verbintenis tussen diens- en vervaardigingswerksaamhede aan die

hand van praktiese voorbeelde, naamlik die vervaardiging van hulpmiddels soos masjinerie,

onderwys- en opleidingsondernemings en ’n restaurant. Maak seker jy verstaan wat die

verbintenis tussen die twee tipes uitsette is. Paragraaf 1.2.2 in die handboek verskaf verder

’n tabel waarin die vier V’s as alternatiewe metode om die verskille tussen

transformerende prosesse te analiseer, vervat is: volume, verskeidenheid, variasie in

aanvraag en sigbaarheid (visibility).

� Die waardeketting en waardestelsel


’n Waardeketting is die interne funksies en aktiwiteite wat ’n onderneming moet verrig om

waarde vir die onderneming se kliënt te skep. Ten einde die konsep van ’n waardeketting te

verstaan is dit belangrik dat jy jouself met verskeie relevante terme vergewis. Volgens

Michael Porter se analise is daar eerstens ’n verskil tussen ondernemingsaktiwiteite en

ondernemingsfunksies:

(a) Funksies verwys na die afdelings of departemente van ’n onderneming (soos

vervaardiging en finansiële funksies) en weerspieël die formele organisatoriese

struktuur en werksverspreiding daarin.



(b) Aktiwiteite dui op wat werklik in ’n onderneming gebeur, dit wil sê die werk wat

gedoen word. ’n Onderneming se aktiwiteite skep waarde vir produkte en word dus

soms waarde-aktiwiteite genoem. Daar is bepaalde kostes aan aktiwiteite verbonde

en produkte/dienste wat deur aktiwiteite geskep is, voorsien dat ’n inkomste vir die

onderneming gegenereer word.

Die handboek verduidelik bogenoemde konsepte in meer besonderhede op bladsy 206. Dit

is belangrik dat jy van die volgende kennis neem: die uiteindelike waarde wat ’n

onderneming skep, word gemeet deur die bedrag wat kliënte bereid is om te betaal vir die

produkte/dienste, bo en behalwe dít wat die aktiwiteite gekos het om daardie waarde vir

hulle te skep. ’n Onderneming word dus as winsgewend beskou indien die waarde wat aan

kliënte gebied word die gesamentlike koste van die aktiwiteite wat verrig is, oorskry.

Die handboek lug twee punte hier uit:

(a) Kliënte koop waarde by ’n onderneming (produkte/dienste) wat hulle teen

mededingende ondernemings se produkte/dienste opweeg.

(b) Die onderneming skep waarde wat deur die organisatoriese aktiwiteite meer

doeltreffend as ander ondernemings uitgevoer of op so ’n wyse gekombineer word

om ’n unieke produk/diens daar te stel.

Die handboek verskaf ’n diagram op bladsy 206 wat Porter se waardeketting as ’n model

van aktiwiteite en die verhoudinge tussen aktiwiteite uitbeeld. Die diagram dui ook die verskil

tussen primêre en ondersteuningsaktiwiteite aan, wat kortliks saam met ander tipes

aktiwiteite hieronder opgesom is en volledig in die handboek beskryf word:

Figuur 3.1: Aktiwiteite in ’n waardeketting

(Outeur, 2015)

Koppelings (linkages) verbind alle interafhanklike elemente van die waardeketting met

mekaar. Hierdie koppelings vind plaas wanneer die wyse waarop een aktiwiteit verrig word

Primêre aktiwiteite

• Inkomende logistieke

• Werksaamhede

• Uitgaande logistieke

• Bemarking en verkope

• Na-verkope dienste

Ondersteunings-aktiwiteite

• Verkryging

• Tegnologiese

ontwikkeling

• Menslike hulpbronbestuur

• Organisatoriese

infrastruktuur

Ander aktiwiteite

• Direkte aktiwiteite

• Indirekte aktiwiteite

• Kwaliteitsversekering



die koste en effektiwiteit van die ander aktiwiteite beïnvloed. Koördinering tussen elemente

word om hierdie rede benodig en word deur praktiese voorbeelde in paragraaf 2.1.3

geïllustreer.

Dit is belangrik om te weet dat die aktiwiteite wat waarde tot ’n onderneming toevoeg verby

die onderneming se eie grense strek. Hierdeur word ’n onderneming se waardeketting aan ’n

waardestelsel verbind. In paragraaf 2.2 in die handboek word die konsep van ’n

waardestelsel aan die hand van ’n restaurant verduidelik.

’n Onderneming kan deur middel van ’n waardestelsel mededingende voordeel verkry deur

die skakelings met verskaffers en kliënte te bestuur en dit tot die onderneming se voordeel

te laat strek, terwyl die organisatoriese waardeketting ook bestuur word. ’n Net-betyds-

stelsel (paragraaf 6 in Hoofstuk 8) is ’n voorbeeld hiervan, waar die onderneming se

werksaamhede in noue integrasie met dié van sy verskaffers moet wees. Maak seker jy

verstaan die konsep deur ook na die grafiese voorstelling van ’n waardestelsel in

paragraaf 2.2 te verwys.

3.6.2 Die vestiging en bestuur van voorsieningskettings

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 6, paragraaf 2.3-2.6, 2.8-2.12

Voorsieningskettingbestuur is gemoeid met die vloei van produkte en/of dienste wat deur die

voorsieningsketting beweeg met die einddoel om die onderneming se mededingendheid te

verhoog en kliëntetevredenheid te bevorder. Ten einde voorsieningskettingbestuur te

verstaan, is dit belangrik om insae in relevante konsepte en die evolusie van

voorsieningskettings te hê.

Doen gerus Vraag 6.1 op bladsy 207 in die handboek as ’n selfevalueringsaktiwiteit. Daar

kan van jou verwag word om in assessering tussen primêre en ondersteuningsaktiwiteite te

onderskei. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 229 in die

handboek raadpleeg.

Besoek die volgende webskakel vir ’n praktiese uiteensetting van Porter se

waardeketting:

https://blog.udemy.com/value-chain-analysis-example/



� Die verkrygingsfunksie


Verkryging (procurement) word as strategiese proses in voorsieningskettingbestuur gebruik.

Die aard van verkryging het oor die afgelope jare aansienlik verander van ’n klerklike funksie

en kontraktuele benadering, na ’n belangrike strategiese funksie wat ’n beduidende impak

op ’n onderneming se prestasie kan hê en dus meer klem op die onderneming se

langtermynverhoudinge met verskaffers plaas. Verkryging word in die hedendaagse

sakeomgewing op ’n dinamiese manier aangepak wat, onder andere, die volgende insluit:

• ’n Mate van beheer word in die voorsieningsproses vereis

• Ondernemings bestuur die aantal verskaffers wat hulle gebruik

• Uitkontrakteringsreëlings word geïmplementeer soos benodig

• Ondernemings oorweeg strategiese vennootskappe

Christopher (2005) het ’n aantal faktore geïdentifiseer wat die behoefte aan nouer

koppelings in die voorsieningsketting veroorsaak, naamlik:

• Korter produklewensiklusse vereis meer doelmatige voorsieningspyplyne

• Toenemende globale voorsieningskettings vereis groter koördinering

• Organisatoriese integrasie veroorsaak ’n beweging na meer buigbare ondernemings

wat in samewerking met ander ondernemings funksioneer

• Meer veeleisende kliëntediensstandaarde

Ten opsigte van effektiewe voorsieningskettingbestuur het Porter die bestuur van die

voorsieningsketting en -netwerk as ’n bron van mededingende voordeel herken. Hy het na

ondernemings se posisie in voorsieningskettings en -netwerke in verhouding tot hulle

nabyheid met hul kliënte verwys as óf stroomaf (downstream) óf stroomop (upstream). Die

handboek beskryf die twee konsepte in meer besonderhede in paragraaf 2.3.2.

Hedendaagse voorsieningskettings moet reaktief en betroubaar wees en die verhoudinge

tussen die betrokke rolspelers van die voorsieningsketting moet getuig van ’n hoë vlak van

wedersydse begrip. Verder moet die integrasie tussen ’n onderneming en ander lede van die

voorsieningsketting, stroomaf sowel as stroomop, deur ’n geïntegreerde inligtingstelsel

gefasiliteer word.

Navorsing is oor die strategiese belangrikheid van die verkrygingsfunksie gedoen en verwys

na die volgende:



• Reck en Long (1988) ontwikkel ’n strategiese posisioneringshulpmiddel wat vier

fases in die ontwikkeling van die verkrygingsfunksie identifiseer. Verwys na die tabel

in paragraaf 2.3.3 wat die fases in meer besonderhede verduidelik.

• Cousins (2000) het ’n jaarlange navorsingsprojek geloods om die strategiese

volwassenheid van die verkrygingsfunksie van ondernemings in ’n buitelandse

konteks te ondersoek en ontwikkel ’n strategiese voorsieningswiel. Verwys na die

tabel in paragraaf 2.3.4 wat die fases in meer besonderhede verduidelik.

Doen gerus ’n soektog op die Internet vir navorsing wat spesifiek in Suid-Afrika gedoen is

oor die strategiese belangrikheid van die verkrygingsfunksie.

� Voorsieningskettingnetwerke


Ondernemings besef toenemend dat daar ’n behoefte is om noue koppelings met ander

ondernemings in die voorsieningsketting te vestig en dat daar ook bepaalde voordele

daaraan verbonde is. Die onderstaande tabel toon die verskil tussen moderne en

tradisionele voorsieningskettings:

Verlede (tradisionele

voorsieningskettingnetwerke)

Hede (geïntegreerde

voorsieningskettingnetwerke)

• Ondernemings funksioneer relatief

onafhanklik van mekaar om waarde vir

kliënte te skep

• Behou onafhanklikheid deur buffervoorraad

• Behou onafhanklikheid deur die tyd tussen

die inisiële en voltooide

vervaardigingsproses te bestuur

• Min beheer oor ander kanaallede/rolspelers

in die ketting

• Gebrek aan wyer perspektief op die stelsel

as geheel

• Minder tyd tussen die inisiële en voltooide

vervaardigingsproses as gevolg van mark-

en mededingende eise

• Vermindering van voorraad en

oormaatkapasiteit

• Nouer koppelings tussen ondernemings

veroorsaak ’n geïntegreerde

voorsieningsketting

• Algehele voorsieningskettings tesame met

individuele ondernemings sal moontlik in

die toekoms kan meeding

Tabel 3.1: Onderskeid tussen historiese en moderne voorsieningskettingnetwerke

(Outeur, 2015)

Die handboek bied in paragraaf 2.4 ’n grafiese onderskeid tussen tradisionele en

geïntegreerde voorsieningskettingmodelle. Die doel van ’n geïntegreerde



voorsieningsketting is om die hele ketting te koördineer. Dit wil sê, alle deelnemers, van die

verskaffers wat grondstowwe aan ’n onderneming voorsien tot die kliënte as eindgebruikers,

moet eerder as ’n netwerk beskou word en nie as ’n pyplyn van funksies en aktiwiteite nie.

Verwys na die handboek vir ’n volledige verduideliking van netwerke op bladsy 211.

Vergewis jouself ook met die konsepte en bespreking van onafhanklikheid en

interafhanklikheid in die konteks van voorsieningskettingnetwerke op dieselfde bladsy.

Kyk gerus na die onderstaande voorbeeld van vrugtesapvervaardiging ter illustrasie van

’n voorsieningsketting:

http://41.media.tumblr.com/tumblr_l0773mbopS1qz94q6o1_1280.jpg

Voorsieningskettingbestuur optimaliseer die aktiwiteite van samewerkende ondernemings

om produkte en dienste te kan vervaardig. Die neiging om noue koppelinge met verskaffers

te implementeer en die ontwikkeling van voorsieningskettingnetwerke het bepaalde

implikasies vir die bestuur van voorsieningskettings. Die implikasies word kortliks hieronder

opgesom en meer volledig in paragraaf 2.4.1 in die handboek beskryf:

• Vermindering in die aantal kliënte wat bedien word

• Prys-en-voorraad koördinering

• Gekoppelde rekenaarstelsels

• Vroeë betrekking van verskaffers

• Logistieke ontwerp

• Gesamentlike besluitneming

• Verteenwoordiger van die verskaffer op die perseel

Alle deelnemers word deur voorsieningskettingbestuur bevoordeel ten opsigte van

prestasiedoelwitte aangaande spoed, betroubaarheid en koste. Mededingende voordeel kan

waarskynlik behaal word indien ’n onderneming se kliënte en voornemende kliënte die

onderneming as ’n onderneming wat die gewenste prestasiedoelwitte lewer, beskou. Verwys

na die tabel in paragraaf 2.4.1 in die handboek vir ’n praktiese verduideliking van elke aspek.

� Aanvraagnetwerke


Aanvraagnetwerke word as ’n onlangse evolusie van voorsieningskettings beskou. Die

hoofonderskeid tussen ’n tradisionele voorsieningsketting en ’n aanvraagnetwerk is die

manier waarop elkeen onderskeidelik gevorm word:



Reageer Antisipeer Samewerking Orkestrering

• In ’n tradisionele voorsieningsketting vorm die vervaardigers koppelings tussen

mekaar om ’n produk wat die kliënte wil hê te vervaardig teen ’n gepaste

verkoopsprys en koste. Die ketting word dus gevorm om die produk in die mark “in te

stoot”.

• Ondernemings wat in ’n aanvraagnetwerk funksioneer, deel inligting en werk saam

om ’n produk te vervaardig wat op daardie stadium in aanvraag in die mark is. Die

produk word dus in reaksie op die tekens van aanvraag tot stand gebring of in die

mark “ingetrek”).

’n Aanvraagnetwerk is die resultaat van ondernemings se interne ontwikkeling (oftewel as dit

binne hul departemente plaasvind) en eksterne ontwikkeling met hul vennote. Die

ontwikkeling van ’n aanvraagnetwerk behels ’n proses wat uit vier fases bestaan. Die vier

fases word kortliks hieronder opgesom en volledig in paragraaf 2.5 in die handboek

verduidelik met grafiese illustrasies:

Figuur 3.2: Die ontwikkeling van ’n aanvraagnetwerk

(Outeur, 2015)

Ondernemings wat in ’n aanvraagnetwerk funksioneer, moet drie faktore bestuur om

mededingende voordeel te skep:

• Belyning van gedeelde aansporings

• Flinkheid om vining op die aanvraag te reageer

• Aanpasbaarheid om die struktuur van die voorsieningsketting aan te pas om in die

aanvraag te voorsien

� Voorsieningsportefeuljes en verkrygingstrategieë


Ondernemings kan verskeie verskaffers gebruik om grondstowwe te verkry. Daar is ook ’n

verskeidenheid strategieë wat ’n onderneming kan oorweeg om te besluit by wie die

onderneming voorraad sal aankoop.

Party verskaffers sal ’n goedkoper of beter gehalte produk lewer as ander, terwyl ander

verskaffers vanuit verskeie lande gekies kan word. Die handboek verskaf verskeie

voorbeelde van hoe ’n onderneming ’n gepaste verskaffer kan kies. Dit is wenslik dat ’n



verskeidenheid van verskaffers saamgevoeg word om ’n portefeulje te vorm sodat die

onderneming maksimum voordeel uit die samewerkende verhouding met die verskaffers

trek. In hierdie proses word organisatoriese effektiwiteit bevorder om waarde vir die

eindgebruiker (kliënt) te skep.

Daar is verskillende strategieë wat ’n onderneming kan volg om op ’n voorsieningstrategie te

besluit. Die tabel in paragraaf 2.6 in die handboek beskryf elke tipe strategie, asook die voor-

en nadele wat daarmee gepaardgaan. Die opsies verwys na die volgende:

• Enkel voorsiening-verkryging-strategie

• Veelvoudige voorsiening-verkryging-strategie

• Gedelegeerde voorsiening-verkryging-strategie

• Parallelle voorsiening-verkryging-strategie

� Die vloei van inligting deur voorsieningskettings en -netwerke

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 6, paragraaf 2.8 en 2.9

Die suksesvolle funksionering van voorsieningskettings en -netwerke is in ’n groot mate

afhanklik van hoe egalig inligting tussen alle betrokke ondernemings deurvloei. Een manier

waarop inligting geanaliseer en verteenwoordig kan word, is deur proseskaarte (process

maps) aan te wend.

’n Proseskaart poog om die stappe en besluite wat in ’n proses voorkom, diagrammaties te

identifiseer en te verteenwoordig. Dit kan deur verskeie tegnieke of noterings geproduseer

word. Proseskaarte behoort ’n gegewe proses so eenvoudig en duidelik as moontlik te maak

dat selfs iemand wat die proses nie ken nie die proses sal kan verstaan.

Die handboek bespreek kernaspekte van proseskaarte in paragraaf 2.9.1-2.9.7. Maak seker

jy verstaan die konsep van ’n proseskaart deur die volgende aspekte onder die knie te kry

wat in die onderstaande figuur opgesom is:

Doen Vraag 6.2 op bladsy 216 in die handboek as ’n selfevalueringsaktiwiteit. Dit toets jou

begrip van verkryging en verskafferprestasie en dien as goeie voorbereiding vir

assesserings. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 229 in

die handboek raadpleeg.



Figuur 3.3: Kernaspekte rakende proseskaarte


� Prosesontwerp


Daar bestaan verskeie maniere waardeur die organisatoriese prosesse van ’n onderneming

ontwerp word:

• Proseskartering (process mapping) word dikwels ook gebruik om ’n prototipe

model te bou

• Maatstawwe (benchmarking) word gebruik om die prestasie van ’n onderneming

met ’n soortgelyke aktiwiteit elders te vergelyk en kan drie tipes insluit: interne

maatstawwe, mededingende maatstawwe, en inter-industriële maatstawwe

• Ander bestuurstegnieke wat in ander dele van die studie-eenheid voorkom, word

gebruik om prosesse te verbeter en verwys na tegnieke soos

voorsieningskettingbestuur, totale kwaliteitsbestuur, Kaizen en besigheidsproses

herontwerp.

Eienskappe (paragraaf 2.9)

• Basiese vloeidiagram

• Ontplooiingsvloeidiagram

Algemene tipes proseskaarte (paragraaf 2. 9)

Belangrikheid van proseskaarte (paragraaf 2.9.1)

• Basiese vloediagram - mees algemeen gebruikte simbole word in paragraaf 2.9.3 aangedui. Die keuse van simbole is afhanklik van die kompleksiteit van die proses wat voorgestel word en persoonlike voorkeur.

• Ontplooiingsvloeidiagram

Tipes en simbole (paragraaf 2.9.2 & 2.9.3)

• Gespesialiseerde programmatuur, soos Microsoft Visio, word gebruik

• Algemene, meer bekende programmatuur, soos Word, Excel en PowerPoint, word ook gebruik

• Kyk die sewe fases waardeur 'n prosesvloeidiagram gebou word (paragraaf 2.9.4)

• Kyk die die praktiese grafiese voorstelling (paragraaf 2.9.5)

Hoe om 'n prosesvloeidiagram te bou (paragraaf 2.9.4 & 2.9.5)

• Kyk die oorwegings in die bou van sulke tipe vloeidiagramme (paragraaf 2.9.6)

• Kyk die praktiese grafiese voorstelling (paragraaf 2.9.7)

Hoe om 'n ontplooiingsvloeidiagram te bou (paragraaf 2.9.6 & 2.9.7)



� Die operasionele strategie


Ondernemings gebruik een of meer operasionele strategieë om prosesse te verbeter en

mededingende voordeel te bevorder. Strategieë wat algemeen gebruik word, behels die

waardeketting en ook voorsieningskettingbestuur. Laasgenoemde aspekte dui daarop dat

die onderneming as een skakel in ’n ketting beskou kan word, met die doel om grondstowwe

in iets te verander wat aan kliënte se behoeftes voldoen en so trek alle skakels in die ketting

voordeel uit die strategieë. Ons het oorsigtelik na die waardeketting as wyse waarop ’n

onderneming mededingend kan funksioneer gekyk.

Brown (2001) identifiseer ses items wat ondernemings in oorweging kan bring tydens die

ontwerp van ’n operasionele strategie. Paragraaf 2.11 beskryf die items in ’n tabel, soos

kortliks hieronder gelys:

o Vereiste vermoë

o Omvang en ligging van werksaamhede

o Tegnologiese beleggings

o Strategiese koper-verskaffer-verhoudinge

o Nuwe produkte/dienste

o Struktuur van werksaamhede

Die handboek verduidelik verder in paragraaf 2.12 dat alle operasionele strategie teorieë

eintlik op die verskillende benaderings tot die formulering van ’n operasionele strategie dui.

In praktyk sal die formulering van ’n strategie verskeie aspekte insluit soos uiteengesit in

paragraaf 2.12 in die handboek.

� Korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid en volhoubaarheid in

operasionele bestuur


Volhoubaarheid, in terme van die wêreld se hulpbronne, verseker dat ontwikkelinge in die

behoeftes van die hede voorsien sonder om die vermoë van toekomstige generasies om in

hul eie behoeftes te kan voorsien in te boet. Volhoubaarheid in ondernemings behels

spesifiek die ontwikkeling van strategieë wat omgewings-, ekonomiese en sosiale behoeftes

in balans hou. Die uiteindelike doel van volhoubaarheid in hierdie sin is om hulpbronne

alleenlik aan te wend indien dit teen ’n aanvaarbare tempo aangevul kan word en om

skadelike uitlaat-afval tot ’n vlak te beperk wat die omgewing kan absorbeer.



Drie aspekte van Goldsmith en Samson se definisie van volhoubaarheid word verder in

paragrawe 3.1.1-3.1.3 in die handboek uiteengesit. Paragraaf 3.2.1-3.2.5 beskryf die vyf

volhoubaarheidsoorwegings wat relevant is tot operasionele bestuur:

• Vir wie word volhoubaarheid aangewend?

• In watter opsig word volhoubaarheid aangewend – ekologies, sosiaal of ekonomies?

• Vir hoe lank sal volhoubaarheid aangewend kan word?

• Wat is die koste van volhoubaarheid?

• Deur wie word volhoubaarheid aangewend?

Volhoubaarheid het ook bepaalde impakte op ’n onderneming wat in meer besonderhede in

paragraaf 3.3 in die handboek bespreek is en die volgende insluit:

(a) Kwaliteit

(b) Proses- en produkontwerp

(c) Voorsieningsketting

Lees gerus die gevallestudie in paragraaf 3.3 in die handboek vir ’n praktiese uitbeelding

van die impakte van volhoubaarheid op ’n bank in ’n buitelandse konteks. Jy kan ook die

onderstaande webskakel besoek vir ’n kykie in die volhoubaarheidspogings en -prestasies

van ’n Suid-Afrikaanse bank soos Nedbank:

https://www.nedbank.co.za/website/content/corporate/docs/Sustainable-Development-

Performance-Review.pdf

Paragraaf 3.4.1-3.4.5 verduidelik hoe korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheids- en

volhoubaarheidsinisiatiewe verskeie aspekte van ’n onderneming se werksaamhede sal

affekteer en sluit die volgende aspekte in:

• Ontwerp en aflewering van produkte en/of dienste

• Kapasiteitsbestuur

• Voorraadbestuur

• Kwaliteitsbestuur

• Voorsieningskettingbestuur



Jy moet elkeen van bovermelde aspekte verstaan om dit ten opsigte van korporatiewe

maatskaplike verantwoordelikheids- en volhoubaarheidsinisiatiewe in terme van

operasionele bestuur te kan toepas en te kan verduidelik.

3.7 Hulpmiddels en tegnieke van operasionele bestuur

Gegewe die kompleksiteite wat met operasionele bestuur gepaardgaan, is dit belangrik dat

jy insae toon in die hulpmiddels en toepaslike konsepte wat met die lewering van volhoubare

prestasie te make het. Jy moet ook die verskillende wyses waarop verhoudinge binne die

voorsieningsketting bestuur word, verstaan, ten einde dit effektief te kan weergee.

3.7.1 Hulpmiddels en konsepte van operasionele bestuur vir volhoubare prestasie

Die hedendaagse sakeomgewing vereis dikwels dat produkte en/of dienste so spoedig en

doelmatig moontlik aan die verskeie skakels in die waardestelsel gelewer word. Die

aanvraag na produkte en/of dienste en die veranderende aard van handel verg dat

bestuurders bepaalde hulpmiddels en konsepte van operasionele bestuur verstaan ten einde

die onderneming se werksaamhede te vergemaklik.

Ons het reeds na die ontwerp van prosesse en die waardestelsel in vorige paragrawe (3.6.1

en 3.6.2) gekyk. Die fokus word dus verskuif na die ontwerp van produkte en dienste asook

aspekte binne kapasiteitsbestuur, voorraadbestuur en tegnologie wat by produksieprosesse

van operasionele bestuur betrokke is.

3.7.1.1 Net-betyds-stelsel (just-in-time, JIT)

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 8, paragraaf 6

’n Net-betyds-stelsel word in werksaamhede aangewend om goedere en dienste te

produseer slegs wanneer dit werklik benodig word. Goedere en dienste moet nie te vroeg

geproduseer word nie, om die opeenhoping van voorraad te voorkom, en moet ook nie te

laat geproduseer word nie omdat die kliënt dan daarvoor moet wag. Hierdie stelsel staan

ook bekend as ’n “voorraadlose produksie” en kan as deel van die lenige produksieproses

aangewend word. In sy ekstreme vorm poog ’n onderneming sê net-betyds-stelsel om geen

voorraad aan te hou nie.

Bestudeer die handboek: BPP Learning Media, 2014: Hoofstuk 8, paragraaf 1-7

Bestudeer die handboek: BPP Learning Media, 2014: Hoofstuk 8, paragraaf 1.1-1.2, 2.1-

2.2, 3.1-3.4, 4.1-4.4, 5.1-5.13, 6.1-6.5, 7.1-7.3



Paragraaf 6 verskaf ’n volledige beskrywing van verskeie aspekte wat met ’n net-betyds-

stelsel gepaardgaan. Tabel 3.2 hieronder bied ’n kort opsomming van die verskillende

aspekte – maak seker jy verstaan elke aspek en kan dit verduidelik.

GE

P2

06

On

de

rne

min

gsb

est

uu

r

Bla

dsy

92

S

tud

ie-e

en

he

id 3

: O

pe

rasi

on

ele

be

stu

ur

As

pekte

van

’n

net-

bety

ds-s

tels

el

Op

era

sio

nele

vere

iste

s

(para

gra

af

6.1

)

Die

net-

bety

ds f

ilo

so

fie

(para

gra

af

6.2

)

Net-

bety

ds t

eg

nie

ke

(para

gra

af

6.3

)

Net-

bety

ds b

ep

lan

nin

g

en

beh

eer

(para

gra

af

6.4

)

Net-

bety

ds

werk

saam

hed

e

aan

gaan

de d

ien

s

(para

gra

af

6.5

)

Kenm

erk

e w

at

in

werk

saam

hed

e v

ere

is

wo

rd:

•

Hoë k

walit

eit

•

Spoed

•

Betr

oubaarh

eid

•

Buig

saam

heid

•

Laer

koste

Noue v

erh

oudin

ge m

et

vers

kaff

ers

mo

et

on

twik

kel w

ord

en

ho

u

bep

aald

e v

oo

rdele

in

:

•

Lig

gin

g v

an v

ers

kaff

ers

•

Bety

ds m

et aflew

ering

•

Gehalte v

oorr

aad

Dri

e s

leu

tele

lem

en

te:

•

Die

uitskakelin

g v

an

afv

al/verm

ors

ing

•

Betr

okkenheid

van

alle

pers

oneel in

die

werk

saam

hede/p

roje

k

•

Deurlopende

verb

ete

ring

Kri

tiek teen ’n n

et-

bety

ds-s

tels

el in

sy

ekstr

em

e v

orm

Vers

am

elin

g v

an

teg

nie

ke –

som

mig

e is v

erw

ant

aan

basie

se w

erk

pra

kty

ke:

•

Werk

sta

ndaard

e

•

Buig

baarh

eid

in

vera

ntw

oord

elik

hede

•

Gely

kheid

van a

lle p

ers

one

wat

in d

ie o

ndern

em

ing

werk

•

Outo

nom

iteit

•

Pers

oneelo

ntw

ikkelin

g

•

Kw

alit

eit v

an w

erk

lew

e

•

Kre

atiw

iteit

•

Die

gebru

ik v

an v

ers

keie

kle

in, eenvoudig

e

•

Aanhou v

an e

n t

ekort

aan v

oorr

aad w

ord

as

verm

ors

ing

beskou

•

’n K

an

ban

-ste

lsel

beheer

die

vlo

ei van

mate

riale

tussen e

en

fase in ’n p

roses n

a d

ie

volg

ende f

ase

•

Doen g

eru

s ’n I

nte

rnet-

soekto

g o

or

die

spesifie

ke s

tels

el

•

Poog

om

die

tousta

an

van k

liënte

te

verw

yder:

* W

erk

nem

ers

benodig

vers

keie

vaard

igh

ed

e v

ir

verb

ete

rde w

isselin

g

tussen take

* S

om

mig

e o

ndern

em

ings

gebru

ik b

uff

er-

werk

saam

hed

e o

m

tousta

an t

e v

erm

inder

•

Toue (

queues)

van

klië

nte

is v

erk

wis

ten

d:

* M

ors

klië

nte

se t

yd

* T

oue v

ere

is s

pasie

wat

nie

waard

e t

oevoeg

nie

GE

P2

06

On

de

rne

min

gsb

est

uu

r

Stu

die

-ee

nh

eid

3:

Op

era

sio

ne

le b

est

uu

r

B

lad

sy 9

3

•

Lae v

oorr

aadvla

kke

pro

duksie

-eenhede

•

Vlo

eru

itle

g e

n v

loei van

werk

•

Tota

le p

roduktiew

e

insta

ndhoudin

g

•

Net-

bety

ds a

ankope

* T

oue v

erlaag

klië

nte

se

pers

ep

sie

van d

ie g

ehalte

van d

iens w

at

gele

wer

word

•

Kyk g

evall

estu

die

(bl.

282)

Tab

el 3.2

: A

sp

ekte

van

’n

net-

bety

ds-s

tels

el

(Oute

ur,

2015)



Doen gerus Vraag 8.2 op bladsy 282 in die handboek om jou begrip van ’n net-betyds-

stelsel te toets. Probeer eers die vraag self beantwoord voordat jy die antwoord op bladsy

289 in die handboek raadpleeg.

3.7.1.2 Kapasiteitsbestuur

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 8, inleiding tot paragraaf 1, paragraaf 1.1-1.2, 2.1-2.2,

3.1-3.4 en 4.1-4.4

Kapasiteit verwys na die mate waarin ’n onderneming in staat is om produkte en/of dienste

binne ’n spesifieke tydraamwerk te produseer. Kapasiteitsbestuur het ten doel om die

opbrengs wat op ’n onderneming se bates gelewer is en die stelsels wat die onderneming

gebruik, ten volle te benut.

’n Onderneming kan ook oor te veel of te min kapasiteit beskik (paragraaf 1.1):

• Te veel kapasiteit beteken dat die hulpbronne wat vir produksie beskikbaar is, nie

ten volle benut word nie

• Te min kapasiteit verwys na die feit dat die aanvraag na produksie groter is as wat

die onderneming in staat is om te produseer

’n Belangrike bestuurskomponent van operasionele bestuur is dus om die kapasiteit van ’n

onderneming met die aanvraag na produkte en/dienste te balanseer. Dit impliseer dat daar

’n balans moet wees tussen die hoeveelheid produkte en/of dienste wat ’n onderneming kan

produseer en die aantal produkte en/of dienste wat die onderneming in staat is om te

verkoop.

Paragraaf 2.1 verskaf ’n oorsig van onsekerhede wat ten opsigte van beide die kapasiteit en

aanvraag van ’n onderneming voorkom. Die aspek van afhanklike aanvraag word ook

beskryf teenoor aanvraag wat nie altyd so maklik in ondernemings en/of werksaamhede

binne ondernemings voorspel kan word nie. Verwys na die handboek vir ’n gevallestudie in

paragraaf 2.1 wat die bovermelde aspek mooi verduidelik. Paragraaf 2.2 verduidelik vier

beplannings- en beheeraktiwiteite wat met die balansering van kapasiteit en aanvraag

gepaardgaan. Hierdie aktiwiteite word in meer besonderhede in die handboek beskryf en

word kortliks hieronder opgesom:



Oplaai (paragraaf 2.2.1)

Volgordebepaling (sequencing) (paragraaf 2.2.2)

Skedulering (paragraaf 2.2.3)

Monitering en beheer (paragraaf 2.2.4)

Figuur 3.4: Beplannings- en beheeraktiwiteite


� Kapasiteitsbeplanning


Kapasiteitsbeplanning fokus om die kapasiteit van werksaamhede/’n projek met die

aanvraag van kliënte te balanseer. Die doel hiervan is om die onderneming se wins sowel as

kliëntetevredenheid te maksimaliseer. Jy kan gerus die gevallestudie op bladsy 271

deurgaan om te sien hoe bovermelde konsep soms in praktyk uitspeel.

Paragraaf 3.1 verduidelik wat die beplanning en beheer van ’n onderneming se kapasiteit

behels, naamlik om die normale kapasiteit van werksaamhede/’n projek te beplan en om te

reageer op die veranderinge in aanvraag. Langtermyn strategiese besluite moet geneem

word oor wat die kapasiteit van werksaamhede/’n projek behoort te wees en

beleggingsbesluite moet geneem word om die kapasiteit wat beplan is te bereik.

Kort- en mediumtermyn kapasiteitsbeplanning het bepaalde implikasies vir die onderneming

se prestasie op operasionele vlak. Die tabel in paragraaf 3.1 in die handboek verskaf ’n

bespreking van hierdie implikasies.

Vooruitskatting van aanvraag help ’n onderneming om die kapasiteit van produkte en/of

dienste te beplan om genoegsaam in die aanvraag te voorsien. Die verkope- en

bemarkingsdepartement is in die meeste ondernemings daarvoor verantwoordelik om die

aanvraag vooruit te skat. Vooruitskatting van aanvraag hou egter verband met operasionele

bestuur en kapasiteitsbeplanning, om verskeie redes. Die redes word in paragraaf 3.2.1

bespreek.

Kapasiteit moet ook op ’n manier gemeet word. Dit is wel nie ’n eenvoudige taak nie.

Wanneer ’n werksaamheid/projek ’n reeks van verskillende produkte en/of dienste

produseer, is dit moeilik om die kapasiteit op grond van uitsette te meet omdat daar nie ’n

standaard maatstaf van uitsette is nie. Kapasiteit behoort dus óf in terme van beskikbare

hulpbroninsette, óf in terme van geproduseerde uitsette gemeet word. Die tabel in paragraaf



• Doel: om aktiwiteite op 'n konstante vlak in stand te hou oor die beplanningstydperk en om skommelinge in vooruitgeskatte aanvraag te ignoreer.

'n Vlak-kapasiteitsplan (paragraaf 3.3.1)

• Doel: om kapasiteit aan te pas om sodoende skommelinge in aanvraag vooruit te skat.

'n Aanvraag-jaag-plan (chase demand) (paragraaf 3.3.2)

• Doel: om aanvraag in spitstye te verminder deur dit om te ruil met aanvraag in stiller tye - sodoende stabiliseer aanvraag en kapasiteit kan dienooreenkomstig beplan word.

'n Aanvraagsbestuurplan (paragraaf 3.3.3)

'n Mengsel van al drie planne (paragraaf 3.3.4)

3.2.2 verskaf ’n praktiese onderskeid tussen die twee tipes maatstawwe. Die handboek

verskaf in paragraaf 3.2.2 ook ’n praktiese verduideliking van ’n gemiddelde maatstaf en die

kapasiteitslimiete waarvolgens sommige ondernemings funksioneer.

Daar is verskillende maniere waarvolgens ondernemings hul kapasiteit kan beplan.

Paragraaf 3.3 in die handboek verskaf ’n volledige bespreking hiervan en Figuur 3.5 bied ’n

kort opsomming van elkeen:

Figuur 3.5: Wyses waarop kapasiteit beplan word


Die handboek verduidelik ook in paragraaf 3.3.5 die konsep van opbrengsbestuur (yield

management) waar ondernemings se werksaamhede wat oor redelike vaste kort- en

mediumtermyn kapasiteit beskik, ten doel het om soveel as moontlik opbrengs van die

hulpbronne tot hulle beskikking te bereik. Die tipe tegnieke verwys na diensintensiewe

ondernemings soos hotelle, restaurante, teaters en lugrederye. Verwys na die volledige

bespreking van werksaamhede wat ’n opbrengsbestuursbenadering regverdig, asook die

verskillende tipes tegnieke wat na aanleiding van ’n lugredery bespreek is. Paragraaf 3.4 in

die handboek bespreek ander metodes waarvolgens kapasiteit bestuur kan word volledig.

Figuur 3.6 bied ’n kort opsomming daarvan.

Lees gerus die gevallestudie in paragraaf 3.4.3 vir agtergrondinligting rakende die balans

tussen kapasiteit en aanvraag.



• Geoutomatiseerde rekenaarstelsels word aangewend om uitsette vinnig te produseer in reaksie op spesifieke kliëntebestellings.

Buigbare vervaardigingstelsels (paragraaf 3.4.1)

• Die teorie poog om die wagtyd van kliënte en die dienstydkapasiteit deur wiskundige modelle te balanseer.

Toustaanteorie (queuing theory) (paragraaf 3.4.2)

•Vooruitskatting poog om produksie met kliënte-aanvraag in ooreenstemming te bring deur die kliënt se aanvraag te antisipeer.

Vooruitskatting (paragraaf 3.4.3)

Figuur 3.6: Alternatiewe metodes om kapasiteit te bestuur


� Kapasiteitsbeheer


Kapasiteitsbeheer verwys na ’n onderneming se reaksie op die werklike aanvraag en

invloede op die werklike kapasiteit soos wat elkeen mag voorkom. Daar is vier verskillende

stelsels wat elkeen elemente van kapasiteitsbeheer bevat om effektiewe kapasiteitsbestuur

aan die dag te lê. Die vier stelsels word volledig in die handboek bespreek. Maak seker jy

verstaan wat elke tipe stelsel behels en hoe elkeen by kapasiteitsbeheer inskakel:

• Materiaalvereistesbeplanning (paragraaf 4.1) verwys na ’n tegniek om op die

volume en tydsberekening van materiaal in vervaardigingstoestande te besluit waar

afhanklike aanvraag ter sprake is.

• Vervaardigingshulpbronbeplanning (paragraaf 4.2) verwys na ’n gesofistikeerde

stelsel wat optimale voorraadbeheer verseker deur vraag en aanbod met mekaar in

ooreenstemming te bring en te korreleer.

• Geoptimaliseerde produksietegnologie (paragraaf 4.3) verwys na ’n

rekenaargebaseerde metode om produksie wat op die beperkinge of “bottelnek”

produksiekwessies fokus te skeduleer.

• Ondernemingshulpbronbeplanning (paragraaf 4.4) verwys na ’n stelsel wat

databasisse integreer en gebruik om aan gebruikers se behoeftes te voldoen vanuit

die hele wye spektrum van die onderneming.



Doen Vraag 8.1 op bladsy 274 in die handboek as ’n selfevalueringsaktiwiteit. Dit is ’n

nuttige vraag om jou begrip van kapasiteitsbeheer te toets. Probeer eers self die vraag

regkry voordat jy die antwoord op bladsy 289 in die handboek raadpleeg.

3.7.1.3 Voorraadbeheer


Voorraad wat in enige onderneming aangehou word, kan oor die algemeen in vier

kategorieë opgedeel word:

• Grondstowwe

• Onderdele/verbruiksgoedere

• Werk-in-proses

• Voltooide goedere

Voorraadbeheer behels verskeie voorraadfunksies:

• Bestelling

• Aankope

• Ontvangs van goedere

• Stoor en uitreiking van goedere

• Beheer van voorraadvlakke

Figuur 3.7 verskaf ’n kort opsomming van verskeie aspekte aangaande voorraadbestuur.

Maak seker dat jy elke aspek kan verduidelik. Dit is belangrik om te verstaan dat die aanhou

en bestel van voorrade bepaalde kostes beloop en hierdie kostes moet teenoor die risiko

van ’n totale tekort aan voorraad geminimaliseer en gebalanseer word.



Figuur 3.7: Aspekte rakende voorraadbeheer


Die algehele doel van voorraadbeheer is om voorraadvlakke in stand te hou sodat die totale

aanhoudingskostes, bestellingskostes en nulvoorraad-kostes (stockout costs) tot ’n minimum

beperk word. Vlakke van voorraadbeheer kan bereken word om die voorraad op ’n optimale

vlak te hou. Die drie beheervlakke verwys na die herbestellingsvlak, minimum vlak en

maksimum vlak. Die ekonomiese bestelhoeveelheid (Economic Order Quantity, EOQ)

verwys na die hoeveelheid bestellings wat die voorraadkostes minimaliseer (sien

•Voorraad word aangehou om verskeie redes, hetsy om onverwagse toenames in aanvraag te akkommodeer of om voorsieningsprobleme te voorkom. Brown het verskeie redes geïdentifiseer wat in paragraaf 5.1 uiteengesit is.

Redes vir voorraadaanhouding (paragraaf 5.1)

• Verskillende voorraadfunksies moet beheer word: bestelling, aankope, ontvangs van goedere, stoor van voorraad, uitreiking en instandhouding.

• Voorraadbeheer word om verskeie redes vereis.

Beheer (paragraaf 5.2)

•Noukeurige rekordhouding van die fisiese prosedures van bestel en ontvangs van goedere is belangrik om te verseker dat genoegsame voorraad aangehou word, duplisering van bestellings voorkom word en kwaliteit behou word.

Belangrikheid van rekordhouding (paragraaf 5.3)

• Voorraadbestuur (storekeeping) behels die stoor van voorraad om bepaalde doelwitte te bereik.

• Een van die doelwitte van voorraadbestuur is om akkurrate rekord van huidige voorraadvlakke te hou. Dit sluit ook die rekordhouding van uitreiking en ontvangs van voorraad in winkels in.

Stoor van voorraad (paragraaf 5.4)

• Deurlopende/voortdurende (perpetual) stelsels - ‘n deurlopende rekord van die balans van elke vooraaditem (paragraaf 5.5).

• Periodieke voorraadstelsels - voorraadvlakke word op spesifieke tydsintervalle gekontroleer (paragraaf 5.6).

• ABC-stelsels - items word volgens hulle waarde geklassifiseer (paragraaf 5.7).

Stelsels (paragraaf 5.5-5.7)

• Verwys na items wat verouderd raak en nie langer benodig word nie.

Uitgediende voorraad (paragraaf 5.8)

• Aanhoudingskostes van te hoë voorraadvlakke kan verhoog (paragraaf 5.9).

• Verkrygingskostes by lae voorraadvlakke kan verhoog omdat daar meer gereeld klein hoeveelhede bestel moet word (paragraaaf 5.10).

• Kostes verbonde aan voorraad wat opraak wanneer voorraadvlakke te laag gehou word kan verhoog (paragraaf 5.11).

Kostes (paragraaf 5.9-5.11)



paragraaf 5.12 en 5.13). Paragraaf 5.13 verduidelik in meer besonderhede hoe ’n optimale

vlak van voorraad bereik word na aanleiding van die volgende:

• Herbestellingsvlak

• Minimum vlak

• Maksimum vlak

• Herbestellingshoeveelheid

• Gemiddelde voorraadvlak

3.7.1.4 Produksieprosesse en tegnologie


Verskeie vorme van prosestegnologieë kan die tempo/koers van vloei en die

doeltreffendheid van die produksieproses verhoog. Die konsepte van uitleg en vloei is

belangrik om die mees doeltreffende en effektiewe produksiemetodes te bepaal. Die

moderne produksieproses benut verskeie gevorderde tegnologieë. Kom ons kyk na hoe

produksieprosesse of ’n werksplek deur middel van werkstudie (work study) geoptimaliseer

kan word, asook wat die impak van uitleg op die tempo waarteen ’n produk of diens geskep

word, is.

� Werkstudie


Werkstudie behels die bestudering van die manier waarop produksie-aktiwiteite uitgevoer

word om doeltreffendheid na te streef en die gebruik van hulpbronne te verbeter.

Prestasiestandaarde word ook deur middel van werkstudie opgestel en vorm ’n belangrike

deel hiervan. Paragraaf 7.1 beskryf ’n voorbeeld van die vaste prosedure wat die

werkstudieproses volg volledig en verskaf ook verbeteringe in die gebruik van hulpbronne

wat as gevolg van werkstudie kan plaasvind. Hieronder volg ’n kort opsomming van hierdie

aspekte:

Figuur 3.8: Verbeteringe in die gebruik van hulpbronne

(BPP Learning Media, 2014: 283)

Verhoogde produkdeurvoer

Verhoogde kwaliteit

Verminderde arbeidskostes

Meer doeltreffende aanwending van materiale

Verminderde energieverbruik



� Uitleg en vloei


’n Proses se uitleg en vloei kan deur middel van werkstudie bepaal word:

• Uitleg verwys na die manier waarop ’n werksplek fisies gerangskik is, soos hoe

mense en masjinerie in verhouding tot mekaar geposisioneer word.

• Vloei verwys na die tempo/koers waarteen ’n produk deur ’n bepaalde proses gaan

en die tempo/koers waarteen finale produkte geproduseer word. Die uitleg beïnvloed

dus die vloei van materiale deur ’n stelsel om produkte te kan produseer.

Uitleg affekteer die vloei op bepaalde maniere. Paragraaf 7.2.1 verskaf ’n volledige

verduideliking van elke effek wat hieronder gelys word:

• Effek op die afstand van die vloei van materiale deur die stelsel

• Effek op kwaliteit deur die hoeveelheid beweging te minimaliseer

• Effek op spasie wat kostes tot ’n minimum beperk

’n Onderneming kan ook basiese tipes uitlegte aanneem, hoewel die werklike uitleg in

praktyk waarskynlik ’n kombinasie van een of meer tipes sal wees. Paragraaf 7.2.2 in die

handboek verskaf ’n volledige bespreking van elkeen, naamlik:

• Vaste uitleg

• Prosesuitleg (sien grafiese voorstelling in paragraaf 7.2.2)

• Sel-uitleg (sien grafiese voorstelling in paragraaf 7.2.2)

• Produkuitleg

� Prosestegnologie


Tegnologie speel ’n kardinale rol om ’n toename in die tempo van vloei van ’n produk en die

doeltreffendheid van ’n proses te verseker. Voorbeelde van tegnologieë wat vir hierdie

doeleindes aangewend word in meer besonderhede in die handboek bespreek en sluit die

volgende in:



• 'n Stelsel waar die werksaamhede van masjiengereedskap deur 'n rekenaarprogram beheer word.

Rekenaar-numeriese beheer (Computer Numerical Control, CNC) (paragraaf 7.3.1)

• Word in vervaardigingsprosesse gebruik deur middel van 'n rekenaarbeheerde toestel.

• Verskillende tipes: materiaalhanteringsrobotte, inspeksierobotte, monteringsrobotte.

Robotte (paragraaf 7.3.2)

• Verhoog die spoed en akkurraatheid waarmee materiale en produkte binne 'n produksiestelsel vervoer word.

Outomaties geleide voertuie (OGV's) (Automated Guided Vehicles, AGVs) (paragraaf 7.3.3)

• Sinkroniseer masjiengereedskap se werksaamhede in prosesbeheer.

Buigbare vervaardigingstelsels (Flexible Manufacturing System, FMS) (paragraaf 7.3.4)

Rekenaargeïntegreerde vervaardiging (sien Hoofstuk 4)

Besluitneming-ondersteuningstelsels (sien Hoofstuk 4)

Kundige stelsels (sien Hoofstuk 4)

Figuur 3.8: Prosestegnologie


3.8 Die wyse waarop verhoudinge binne die voorsieningsketting bestuur word

In die moderne kommersiële sakeomgewing het daar ’n klemverskuiwing plaasgevind:

ondernemings het begin wegbeweeg van kwantiteit na kwaliteit. Dit impliseer ondernemings

produseer nou die beste produkte wat hulle kan, eerder as die grootste hoeveelheid wat

hulle in staat is om te produseer, aangesien kliënte meer kieskeurig en gesofistikeerd geraak

het en swak gehalte produkte nie meer aanvaarbaar is nie. Kwaliteit is dus ’n manier waarop

ondernemings mededingende voordeel kan kry, en deur middel van kwaliteitsbestuur kan

ondernemings sorg dat die produkte en/of dienste die beplande vlak van kwaliteit bereik en

aan bepaalde spesifikasies voldoen.

Bestudeer die handboek: BPP Learning Media, 2014: Hoofstuk 6, paragraaf 2.7,

Hoofstuk 7, paragraaf 1-7, Hoofstuk 8, paragraaf 4.1



Om hierdie rede word daar gekyk na die verskillende wyses waarop verhoudinge binne die

voorsieningsketting bestuur word om uiteindelik gehalte produkte en/of dienste aan kliënte te

voorsien.

Ter agtergrond moet jy Hoofstuk 7, paragraaf 1 en 2 deurwerk. Paragraaf 1 verduidelik die

konsep van kwaliteit sowel as die verskil tussen kwaliteitsbeheer en kwaliteitsversekering. In

dié onderskeid word dit duidelik gemaak dat die meeste moderne benaderings tot kwaliteit

poog om reeds in die produksieproses te verseker dat kwaliteit gehandhaaf word, as wat

reeds-vervaardigde goedere bloot nagegaan word om foutiewe goedere op te spoor.

Tradisionele kwaliteitsbeheer het dus bloot die inspeksie en opsporing van foutiewe goedere

behels, terwyl die moderne benadering daarop fokus om die produksie van foutiewe goedere

heeltemal te elimineer.

Paragraaf 2 verduidelik die konsep van kwaliteitsbestuur in terme van vyf stappe van

aktiwiteite wat ondernemings oor die algemeen kan toepas. Verskillende benaderings tot die

meting van kwaliteit word ook in hierdie gedeelte beskryf en verwys na die volgende

benaderings:

• SERVQUAL (paragraaf 2.2.1): Hierdie meetinstrument kan gebruik word om

kwaliteit in ’n diensonderneming te meet aangesien dit die gaping tussen kliënte se

verwagtinge en hulle werklike ervaring meet. Verwys na die paragraaf in die

handboek om jou met agtergrondinligting te vergewis ten opsigte van dienskwaliteit

en hoe dit deur ’n meetinstrument soos SERVQUAL gemeet kan word.

• Gebalanseerde telkaart (paragraaf 2.2.2): Dit meet kwaliteit oor vier finansiële en

nie-finansiële perspektiewe.

• Waarde-vir-geld oudits (paragraaf 2.2.3): Sleutelaspekte van prestasie wat met

ekonomie, doeltreffendheid en effektiwiteit verband hou, word deur hierdie tipe oudits

geïdentifiseer en geanaliseer.

Lees deur paragraaf 2.3 om jouself te vergewis van die moontlike probleme wat met die

meting van kwaliteit kan ontstaan.

� Omgekeerde logistiek (reverse logistics)


Ons het reeds in Porter se waardeketting (kyk bl. 206 in die handboek) gesien dat uitgaande

logistiek met die lewering van produkte aan die kliënt gemoeid is. Omgekeerde logistiek is

die teenoorgestelde deurdat goedere/produkte aan die onderneming teruggegee word. Dink

aan ’n kledingstuk wat jy al vir ‘n klerewinkel teruggegee het omdat dit dalk nie gepas het nie



of nie na jou smaak was nie. Die handboek verskaf ’n paar praktiese voorbeelde om die

konsep verder duidelik uit te beeld.

Dit is belangrik dat ondernemings besluit hoe die terugontvangs van goedere hanteer word

en om sovêr moontlik te verseker dat die terugontvangs van produkte/goedere op die

volgende wyses aangepak word:

• Herwin: Nuwe produkte word herwin uit gebruikte produkte – produksieprosesse

moet ontwerp word om herwonne materiale en die herstel van produkte te kan

akkommodeer.

• Renoveer/opknap (refurbish): Produkte word gerenoveer/opgeknap om

herverkoop te word – aparte produksielyne moet beskikbaar gestel word waar

produkte opgeknap of herstel kan word.

• Verwydering: Onbruikbare produkte moet op ’n gepaste manier

verwyder/weggegooi word.

� Materiaalvereistesbeplanning


Die voorsieningsketting sal vlot kan verloop indien materiaalvereistesbeplanning in die

vervaardiging van produkte/goedere plaasvind. Ons het reeds na die tegniek in

paragraaf 4.1 van Hoofstuk 8 in die handboek verwys ten opsigte van kapasiteitsbeheer.

Maak seker jy verstaan die tegniek. In kort is die doel van ’n

materiaalvereistesbeplanningstelsel om die hoeveelheid van benodigde materiale vir elke

tipe materiaal te bereken en te bepaal wanneer die materiale benodig word. Die stelsel word

met afhanklike aanvraag gebruik en is dus gepas as die aanvraag vooruitgeskat kan word.

� Lenige sinkronisering

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 7, inleiding tot paragraaf 6, 6.1-6.6

Lenige sinkronisering vorm deel van lenige produksie in die sin dat verskeie tegnieke en

idees aangaande kwaliteit toegepas word met die doel om die presiese produkte en/of

dienste te lewer wat die kliënt wil hê. Dit wil sê, die regte hoeveelheid van die regte

produk/diens, moet op die regte tyd, in die regte ligging, teen die regte prys aan die kliënt

gelewer word.

Die organisatoriese kultuur en aard van die onderneming, die bedryf, sowel as die strategie

van die onderneming sal bepaal watter mengsel en toepassing van tegnieke mees gepas sal

wees om sinkronisering te bewerkstellig. Lenige sinkronisering kan ’n kragtige hulpmiddel

wees, maar het ook bepaalde hindernisse wat die suksesvolle implementering daarvan



Sistematiese uitskakeling van afval/vermorsing (inleiding tot paragraaf 6)

Kenmerke (paragraaf 6.1)

• Toepaslik in beide vervaardiging- en diensmilieu

• Lenige voorsieningskettings ontstaan wanneer lenige tegnieke in ondernemings regoor die ketting toegepas word.

Toepassing van lenige tegnieke (paragraaf 6.2)

• Voorstaanders van lenige produksie glo dat dit 'n onderneming in staat stel om produkte/dienste op aanvraag te lewer, vooraad te verminder, die gebruik van multivaardige werknemers optimaal te benut, bestuurstrukture platter te maak en hulpbronne optimaal te benut waar dit benodig word.

Voordele (paragraaf 6.4)

Kritiek teen lenige beginsels (paragraaf 6.5)

beperk. Paragraaf 6.3.1 in die handboek bespreek drie hindernisse, wat kortliks hieronder

opgesom is, volledig:

• Versuim om afval/vermorsing uit te skakel

• Versuim om alle relevante rolspelers te betrek

• Versuim om beginsels van deurlopende verbetering aan te neem (sien Figuur 3.14 in

die begeleidingsgids)

Ten einde insae in lenige sinkronisering te toon is dit belangrik dat jy jouself vergewis met

die aspekte aangaande lenige produksie wat in Figuur 3.9 opgesom is. Lenige produksie, of

altans, lenige prosesverbetering, behels die sistematiese uitskakeling van vermorsing wat

potensieel tot verbeterde vloei van produkte en kwaliteit kan lei. Lenige produksie se fokus is

om ’n stelsel se reaksietyd te verminder sodat die produksiestelsel daartoe in staat is om

vinnige veranderings aan te bring om in die markaanvraag te voorsien.

Figuur 3.9: Kernaspekte van lenige produksie


Paragraaf 6.6 beskryf die konsep van wêreldklasvervaardiging wat dui op ondernemings

se toewyding tot kwaliteit en tot die kliënt. Die benadering fokus op kliënte se vereistes deur

te verseker dat die produkte aan hierdie bepaalde vereistes voldoen. Die veranderende

vereistes van kliënte vereis dat die vervaardigingswerksaamhede in wêreldklasvervaardiging

buigsaam moet wees. Die handboek verskaf drie praktiese faktore waarop Japanese

vervaardigingsmaatskappye gefokus het om wêreldklasvervaardiging teweeg te bring.



� Totale kwaliteitsbestuur

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 7, inleiding tot paragraaf 3, paragraaf 3.1-3.7, 4.6

en 4.7

Die ontwikkeling van totale kwaliteitsbestuur het ’n nuwe era en filosofie van die hantering

van kwaliteit teweeggebring. Dié spesifieke benadering poog om eerder deurlopende

verbetering in kwaliteit in alle aspekte van die onderneming te handhaaf as wat ’n konstante

“vure-doodslaan”-benadering rakende kwaliteitkwessies gevolg word. Die hoofdoelwit van

totale kwaliteitsbestuur is om kliëntetevredenheid te verseker.

Die evolusie van die beginsels van totale kwaliteitsbestuur is deur ’n paar quality guru

ontwikkel en is dus ’n vermenging van verskillende idees wat aan mekaar verwant is. Baie

van die beginsels behels statistiese prosesbeheer, oftewel die toepassing van statistiek

om kwaliteit te beheer. Die doel hiervan is om te verseker dat die finale produk aan ’n ideale

standaard voldoen en om statistiese prosesbeheer te gebruik waar enige afwyking van die

standaard statisties gemeet kan word. Die onderstaande figuur bied ’n oorsig van

verskillende benaderings tot kwaliteitsbestuur wat deur verskeie rolspelers daargestel is:



• Deming ontwikkel die konsep van totale kwaliteitsbestuur in Japan.

• Sy uitkyk behels die volgende: kwaliteit kan verbeter deur die veranderlikheid/onvoorspelbaarheid in 'n proses te verminder.

• 14 aspekte vir verbetering in kwaliteit beklemtoon die behoefte aan statistiese beheermetodes, deelname, opvoeding, oopheid en verbetering.

Deming (paragraaf 3.1)

• Ouchi ontwikkel Teorie Z wat bepaalde aspekte van Amerikaanse bestuuurspraktyk (Teorie A) en Japanese bestuurspraktyke (Teorie J) kombineer.

• Teorie Z beklemtoon 8 elemente

Ouchi (paragraaf 3.2)

• Juran ontwikkel 'n gebruikersgebaseerde benadering tot kwaliteit wat die geskiktheid vir gebruik beklemtoon.

• Kwaliteitsbestuur moet verseker dat die manier waarin werk uitgevoer word (deur stelsels en prosesse) hoë gehalte uitsette fasiliteer.

Juran (paragraaf 3.3)

• Ishikawa ontwikkel die idee van kwaliteitskringe en die gebuik daarvan om deelname van mense te verkry en weerstand tot kwaliteitsinisiatiewe te oorkom.

• Sy uitkyk beklemtoon die belangrikheid van mense en deelname om kwaliteit te verbeter.

Ishikawa (paragraaf 3.4)

•Crosby skryf oor kwaliteitskostes.

• Hy beklemtoon die deelname van werknemers en die noodsaaklikheid om individue te motiveer om iets omtrent kwaliteit te doen.

• Stel 5 universele vereistes van kwaliteitsbestuur op.

Crosby (paragraaf 3.5)

• Sy uitkyk fokus op die feit dat voorkoming beter is as genesing.

• Die ontwerp van stelsels wat in die produksieproses gebruik word, behoort die behoefte aan kwaliteit te reflekteer en dit te verbeter.

Feignbaum (paragraaf 3.6)

Figuur 3.10: Verskillende benaderings tot kwaliteitsbestuur


Totale kwaliteitsbestuur is as ’n natuurlike verlenging van voorheen vermelde benaderings

tot kwaliteitsbestuur beskryf en sluit aspekte soos inspeksie, kwaliteitsbeheer en

kwaliteitsversekering in. Paragraaf 3.7 in die handboek verduidelik elkeen van hierdie

aspekte. Die tabel wat in hierdie paragraaf vervat is, beskryf die sleutelbeginsels van totale

kwaliteitsbestuur volgens die PRECEPT-konsep. Maak seker jy verstaan die

sleutelbeginsels wat kortliks hieronder in Figuur 3.11 opgesom is:



Voorkoming

Reg die eerste keer

Skakel vermorsing uit

Deurlopende verbetering

Almal se verantwoordelikheid

Deelname

Spanwerk/bemagtiging

Tekort aan die inkoop van bestuur

Belangstelling en ondersteuning kwyn (tail-off)

Defleksie

Verwerping

Algemene siniesheid

Figuur 3.11: Sleutelbeginsels van totale kwaliteitsbestuur

(Outeur, 2015)

Sommige mense meen dat hoër kwaliteit uitsette kostes sal vermeerder, aangesien duurder

hulpbronne waarskynlik benodig word om ’n hoër standaard te bereik. Ander is van mening

dat swak kwaliteit uitsette sal lei tot kliënte-ontevredenheid, wat kostes wat met

klagtehantering geassosieer word, sal genereer, sowel as ’n verlies in opbrengs, aangesien

kliënte eerder van mededingers se produkte en/of dienste gebruik sal maak.

Die tabel in paragraaf 4.6 beskryf die vier tipes kostes wat met kwaliteit gepaardgaan aan

die hand van praktiese voorbeelde, naamlik kostes rakende voorkoming,

evaluering/inspeksie, interne mislukking, sowel as eksterne mislukking. Paragraaf 4.6.1

beskryf die verskil tussen die tradisionele en die totale kwaliteitbestuursbenadering tot

kwaliteitskostes en verskaf die uitgangspunt waarop die kwaliteitskoste-model vir totale

kwaliteitsbestuur gebaseer is.

Paragraaf 4.7 verduidelik die struktuur wat ’n onderneming kan aanwend om ’n totale

kwaliteitbestuursbenadering te implementeer. Paragraaf 4.8 beklemtoon die belang van

deelname in deurlopende verbetering van kwaliteit en verskaf redes waarom totale

kwaliteitsbestuursinisiatiewe misluk. Dit word kortliks hieronder opgesom in Figuur 3.12:

Figuur 3.12: Redes waarom totale kwaliteitsbestuursinisiatiewe misluk




Doen Vraag 7.1 op bladsy 244 in die handboek om jou begrip van totale kwaliteitsbestuur te

toets. Probeer eers om dit self te beantwoord voordat jy die antwoord op bladsy 262 in die

handboek raadpleeg.

� Die TQMEX-model

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 7, inleiding tot paragraaf 9

Ten einde die konsep van totale kwaliteitsbestuur te verstaan moet jy verstaan hoe alle

elemente van ‘n onderneming saamwerk tot die bereiking van die einddoel om

kliëntetevredenheid te verseker. Vir hierdie doeleindes is ’n TQMEX-model vir

kwaliteitsbestuur ontwikkel om die verhouding tussen kwaliteitsbestuur en die ander aspekte

van operasionele bestuur aan te dui. Die model demonstreer hoe kontemporêre benaderings

tot kwaliteit geïntegreer kan word om ’n filosofie van kwaliteit deur die hele onderneming te

vestig. Die inleiding tot paragraaf 9 verskaf ’n grafiese illustrasie van die TQMEX-model. Die

onderstaande opskrifte spreek elke aspek sowel as addisionele aspekte aan wat as geheel

die bestuur van die verhoudinge binne die voorsieningsketting kan verbeter.

� Kontraktuele/verhoudingsverwante benaderings tot kwaliteit

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 7, paragraaf 4.1-4.4, 5.1

Die bekendstelling van totale kwaliteitsbestuur vereis dat nuwe idees en metodes van

kwaliteitsbestuur in ’n onderneming teenwoordig moet wees wat spesifiek die verhoudings

tussen ’n onderneming se departemente en sy kultuur beïnvloed. As almal kwaliteit as ’n

prioriteit beskou, sal dit die voorsiening van produkte/goedere in die geheel kan verbeter.

Gevolglik is daar kontraktuele/verhoudingsverwante benaderings tot kwaliteit waarvan jy

bewus moet wees:

• Interne kliënte en verskaffers (paragraaf 4.1): Alle dele van die onderneming is

gemoeid met kwessies rondom kwaliteit. Almal moet saamwerk om kwaliteit te

verseker, aangesien elke persoon en elke aktiwiteit in die onderneming die werk van

ander beïnvloed. Verwys na die handboek vir ’n volledige verduideliking van

kwaliteitskettings wat tussen interne kliënte kan ontstaan om uiteindelik in die

eksterne kliënt se behoeftes te voorsien. ’n Eksterne kliënt kan na enige iemand

verwys wat produkte/goedere van die onderneming koop, terwyl ’n interne kliënt

enige lid van die onderneming is wat op ander mense in die onderneming staatmaak

om sy/haar werk te verrig, soos ’n voorraadkontroleerder wat van die finansiële

departement afhanklik is om ’n bestelling vir nuwe voorraad te plaas.



• Vlak van dienslewering ooreenkomste (paragraaf 4.2): Dit verwys na ’n bepaalde

standaard van diens en voorsiening wat aan die interne kliënt verskaf word en

kwessies soos die omvang van dienslewering, reaksietye, afhanklikheid, ensovoorts

omvat. Verwys na die handboek vir ’n volledige bespreking hiervan.

• Kultuur van kwaliteit (paragraaf 4.3): Almal in ’n onderneming is verantwoordelik

om kwaliteit toe te pas en te bewerkstellig, aangesien elke individu ’n mate van

invloed op kwaliteit uitoefen. Interpersoonlike faktore soos die bemagtiging van

werknemers, spanwerk en toewyding word as belangrike oorwegings beskou om ’n

kultuur van kwaliteit in ’n onderneming te skep. Verwys na die handboek vir ’n

volledige beskrywing van elke faktor.

• Bemagtiging (paragraaf 4.4): Bemagtiging erken dat werknemers waarskynlik die

beste sal weet hoe om hul rol in die verbetering van kwaliteit te vervul. Hierdie

benadering is direk in kontras met die tradisionele top-down-benadering wat

aanneem dat die bestuur die beste gekwalifiseer is om bepaalde besluite te neem.

Bemagtiging bied werknemers die ruimte en vryheid om te besluit hoe hulle

werksaamhede kan verrig met hul gegewe en nuut-aangeleerde vaardighede en

maak hulle verantwoordelik om produksieteikens te bereik en kwaliteitsbeheer uit te

oefen. Verwys na die handboek vir ’n volledige beskrywing van bemagtiging.

• Kwaliteitsirkels (paragraaf 5.1): ’n Tipiese kwaliteitsirkel word uit werknemers van

verskeie organisatoriese vlakke saamgestel wat gereeld bymekaarkom om voorstelle

aangaande die verbetering in die produksie van produkte en/of dienste, prosesse en

werkspraktyke te maak. ’n Onderneming kan die gebruik van kwaliteitsirkels op

verskeie maniere aanmoedig. Kwaliteitsirkels hou ook bepaalde voor- en nadele vir

’n onderneming in. Hierdie aspekte word in meer besonderhede in die handboek in

paragraaf 5.1.1-5.1.3 bespreek.

� Deurlopende verbetering/Kaizen


Kwaliteitsbestuur kan nie as ’n eenmalige proses beskou word nie, maar behoort eerder as

’n deurlopende ondersoek en verbetering van prosesse aangepak te word. Daar word soms

na hierdie deurlopende verbetering verwys as “Kaizen”. Sommige outeurs is van mening dat

Japan se mededingende industriële sukses aan die implementering van die Kaizen-konsep

toegeskryf kan word.

Kaizen het ten doel om ononderbroke, progressiewe verandering te soek en word

geïmplementeer deur elke aspek van ’n besigheidsproses deur ’n stap-vir-stap-benadering



Erkenning van mense as 'n onderneming se belangrikste bate

Voorkeur aan geleidelike prosesverandering bo radikale verandering

Verbetering volgens statistiese/kwantitatiewe evaluering van prosesprestasie

Belyning van hulpbronne, metings, belonings en insentiewe

Inagneming van veranderende kliëntebehoeftes

Deurlopende bekendstelling van nuwe tegnologieë

Die vyf-hoekoms-proses

Visgraatdiagramme

Plan-doen-kontroleer-reageer

Pareto-analise (80/20-reël)

te verbeter, terwyl werknemers se vaardighede stelselmatig deur opleiding, onderrig en

verhoogde deelname ontwikkel word.

Die beginsels van deurlopende verbetering oftewel die Kaizen-konsep word kortliks

hieronder opgesom en in die handboek in meer besonderhede beskryf:

Figuur 3.13: Beginsels van deurlopende verbetering/die Kaizen-konsep


Hulpmiddels wat in die Kaizen-proses aangewend word, sluit die volgende aspekte in wat

elkeen volledig in die handboek bespreek word:

Figuur 3.14: Hulpmiddels in die Kaizen-proses


� Prosesse van deurlopende verbetering vir verbeterde operasionele bestuur

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 7, paragraaf 5.2 en 5.3

Die konsep van Kaizen en deurlopende verbetering het tot die ontwikkeling van nuwe

bestuurstrategieë en prosesse om die verbeterings te hanteer gelei. Multinasionale

ondernemings, soos dié in Amerika en Japan, is op die voorgrond van sulke ontwikkelinge.

• Die 5 S’e (paragraaf 5.2)

Die hoofgedagte van die 5 S’e-benadering is dat daar ’n plek is vir alles en alles op

sy plek. Die 5 S’e word dikwels met lenige produksie geassosieer, en dissipline,



eenvoud, trots, standaardisering en herhaling word as kritieke faktore vir

doeltreffendheid beklemtoon. Die tabel in paragraaf 5.2 in die handboek bied ’n

beskrywing van elkeen van die 5 S’e, naamlik:

o Strukturering

o Sistematisering

o Sindelikheid

o Standaardisering

o Selfdissipline

• Ses-Sigma (paragraaf 5.3)

Die uitdrukking “Ses-Sigma” is afkomstig van statistiese terme. Sigma verwys na ’n

statistiese meting van variasie in uitsette. Aangesien die Ses-Sigma-proses ontwerp

is om sovêr as moontlik bykans perfekte produkte en/of dienste te ontwikkel en te

lewer, is dit belangrik dat die uitsette (produk/diens) wat gelewer is so ’n klein as

moontlik persentasie defekte bevat. Paragraaf 5.3.1 verskaf ’n volledige bespreking

van hoe die Ses-Sigma-proses die defekte progressief verwyder deur:

o die wortel van die probleem te identifiseer;

o die kritieke kernoorsake te bevestig; en

o regstellende stappe te implementeer

Minder defekte behoort kliëntetevredenheid te verbeter en uiteindelik ook

winsgewendheid te verbeter. Verwys na die grafiese voorstelling van hoe

laasgenoemde bewerkstellig word.

Die Ses-Sigma-proses is voordelig in die sin dat dit met ander kwaliteitsinisiatiewe

soos totale kwaliteitsbestuur en die Internasionale Organisasie vir Standaardisering

(ISO) gekombineer kan word.

Dit is wel belangrik om te onthou dat die Ses-Sigma-proses op kliënte fokus en nie

soseer op werksaamhede nie – dit kyk na die strategiese kritieke uitkomste wat

kliëntetevredenheid beïnvloed. Hierdie proses is suksesvol deur verskillende

ondernemings geïmplementeer. Die handboek bied ’n voorbeeld van die Ses-Sigma-

proses in praktyk en ’n gevallestudie op bladsy 247 wat die proses mooi verduidelik.

Om jou begrip van ’n Ses-Sigma-proses vas te lê kan jy ’n Internetsoektog

doen oor ’n onderneming wat die proses al suksesvol in Suid-Afrika

aangewend het. Watter elemente was in die proses teenwoordig? Hoe is

defekte in die produk/diens effektief verwyder?



• Besigheidsprosesregeniëring (reengineering) (paragraaf 9.1)

Die verandering van besigheidsprosesse word staan soms ook as

besigheidsprosesregeniëring bekend. Die konsep behels fundamentele veranderinge

in die manier waarop ‘n onderneming funksioneer en verwys na ander kernwoorde

soos ‘radikaal’, dramaties’ en ‘proses’ wat in die definisie vervat en verduidelik word

op bladsy 254. Hammer en Champy identifiseer vier temas (paragraaf 9.1.1) van

besigheidsprosesregeniëring, naamlik:

o Proses her-oriëntasie – fokus op hulpbronne, take en beperkinge word benodig

o Kreatiewe gebruik van Inligtingstegnologie behoort ontdek te word

o Ambisie – moenie deur huidige werkswyses beperk word nie; wyer, ambisieuse

denke word verwelkom

o Breek die reëls en daag die status quo uit – ou reëls kan nie noodwendig op

nuwe prosesse toegepas word nie.

Paragraaf 9.1.2 dui die vyf fases van besigheidsproses re-engineering aan naamlik:

beplanning, interne leer, eksterne leer, herontwerp en implementering. Lees die

gevallestudie op bladsy 255 wat die konsep van besigheidsprosesregeniëring

prakties verduidelik. Party besigheidsproses projekte produseer nie die verwagte

voordele nie. Paragraaf 9.1.3 verduidelik die beperking van

besigheidsprosesregeniëring en wat benodig word om ‘n projek suksesvol af te

handel.

Jy kan besigheidsproses re-engineering saam met proses kartering (sien

paragraaf 2.8 & 2.9) bestudeer vir moontlike assesseringsdoeleindes

aangesien die herontwerp van ‘n proses ‘n goeie begrip van die ‘n proses

verg wat vanaf ‘n proseskaart verkry kan word.

� Prosesverbetering vir verbeterde kwaliteitsbestuur

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 7, paragraaf 7.1-7.2, 8.1-8.3

Kwaliteitskwessies beïnvloed ook elke ander deel van die onderneming en dit sluit dus ook

die instandhouding van produksietoerusting en kwaliteitstandaarde rakende die prosesse

van ’n onderneming in. Die onderstaande konsepte bied ’n oorsig van hoe die

voorsieningsketting se operasionele werksaamhede in terme van kwaliteit verbeter kan

word:



• Internasionale Organisasie vir Standaardisasie (ISO) (inleiding tot paragraaf 7

en paragraaf 7.1-7.2)

Verskeie ondernemings produseer standaarde vir kwaliteit, waarvan die meeste deur

die Internasionale Organisasie vir Standaardisasie (ISO) gepubliseer word. Die ISO

9000 kwaliteitstandaarde is van toepassing op verskeie tipe ondernemings en word

wêreldwyd erken. Die ISO 9000 standaarde word van tyd tot tyd opgedateer om die

hoogste prosesstandaarde te verseker. Die ISO 9000:2000 reeks van standaarde

bestaan uit bepaalde primêre standaarde wat volledig in die handboek uiteengesit is.

Ondernemings word gesertifiseerde of voldoende status verleen op grond van hulle

prosesse wat aan die ISO 9000 vereistes voldoen. Die ISO 9000 standaarde fokus

dus op prosesstandaarde en nie produk-/diensstandaarde nie.

o ISO-gesertifiseerde ondernemings se prosesse en prosedures is nagegaan en

deur ’n onafhanklike ouditeur geverifieer

o ISO-voldoende ondernemings sertifiseer hulleself en verklaar dus dat hulle aan

die ISO-vereistes voldoen, maar hierdie bewerings is nie formeel geverifieer nie

Formele akkreditasie vir kwaliteit word om verskeie redes deur talle skrywers en

bestuurders gekritiseer. Paragraaf 7.2 bespreek die redes in meer besonderhede.

• Totale produktiewe instandhouding (paragraaf 8.1-8.3)

Hierdie konsep is van Japan afkomstig en streef die volgende vyf doelwitte na wat

volledig in die handboek beskryf word:

(a) Verbeter effektiwiteit van toerusting

(b) Bereik outonome instandhouding

(c) Beplan instandhouding

(d) Lei alle werknemers op in instandhoudingsvaardighede

(e) Bereik vroeë toerustingbestuur

Totale produktiewe instandhouding hou ook bepaalde voordele vir ’n onderneming

in, wat die volgende insluit:

o Vermindering van stukkende toerusting

o Konsekwente produksie en eenvormige uitsette

o Vermindering in afval/vermorsing en kwaliteitskostes

o Verbeterde akkuraatheid en produksieskedules



o Fasilitering van aflewering wat betyds is

Een moontlike benadering tot totale produktiewe instandhouding word stapsgewys in

paragraaf 8.2 in die handboek beskryf en behels die volgende stappe: ontdek, tree

op, leer en beplan. Die konsep van besigheidskontinuïteit word in paragraaf 8.3

bespreek, tesame met ’n benadering tot besigheidskontinuïteit wat ondernemings

potensieel kan volg in die geval van ’n ramp.

3.9 Samevatting

Operasionele bestuur is ’n komplekse konsep wat uit verskillende interafhanklike aspekte

bestaan ten einde hoë-gehalte produkte en/of dienste te lewer om uiteindelik

kliëntetevredenheid te verseker. Operasionele bestuur is gemoeid met die ontwerp,

implementering en beheer van bepaalde prosesse om daardeur ondernemings so

doeltreffend as moontlik te laat funksioneer. Gevolglik is die operasionele funksie, die

transformasieproses, sowel as verskeie aspekte van die operasionele strategie uitgelig. ’n

Onderneming skep bepaalde waarde vir kliënte deur sy operasionele werksaamhede om

produkte en/of dienste te vervaardig. Die konsep van ’n waardeketting en ’n waardestelsel is

dus verduidelik.

Die vestiging van ’n voorsieningsketting is deur ’n bespreking van die verkrygingsfunksie, die

evolusie van voorsieningskettings, aanvraagnetwerke, voorsieningsportefeuljes

en -strategieë uitgelig. Die vloei van inligting deur voorsieningskettingnetwerke, deur middel

van proseskaarte sowel as prosesontwerp, is ook bespreek. Korporatiewe maatskaplike

verantwoordelikheid en die volhoubare lewering van kwaliteit produkte en/of dienste ten

opsigte van operasionele bestuur is behandel. Die uiteindelike doel van volhoubaarheid is

om hulpbronne slegs aan te wend indien dit teen ’n aanvaarbare tempo aangevul kan word

en om skadelike afval tot ’n minimum te beperk.

Die moderne sakeomgewing vereis dikwels dat produkte en/of dienste so spoedig en

effektief moontlik aan die verskillende skakels in die waardestelsel gelewer word. Die

veranderende aard van handel en die aanvraag na produkte en/of dienste noop bestuurders

om bepaalde hulpmiddels en konsepte van operasionele bestuur toe te pas om die

onderneming se werksaamhede te vergemaklik. Ons het gesien dat daar verskeie

hulpmiddels en konsepte is wat bestuurders kan aanwend om in die aanvraag van produkte

en/of dienste te voorsien, wat die volgende insluit: ’n Net-betyds-stelsel, kapasiteitsbestuur

(beplanning en beheer), voorraadbeheer en produksieprosesse, en tegnologieë wat die

tempo/koers van vloei en die doeltreffendheid van die produksieproses verhoog.

Verskeie wyses waarop die verhoudings in die voorsieningsketting bestuur word, is ook deur

die konsep van kwaliteit en totale kwaliteitsbestuur uitgelig, juis omdat dit die vervaardiging,



prosesse en voorsiening van gehalte produkte en/of dienste beïnvloed. Aspekte soos

omgekeerde logistiek, materiaalvereistesbeplanning, lenige sinkronisering, totale

kwaliteitsbestuur, deurlopende verbetering, sowel as prosesse vir deurlopende verbetering is

behandel. Kliëntetevredenheid moet uiteindelik hierdeur bereik word.

3.10 Selfevaluering

Aktiwiteit 5






Aktiwiteit 6


• Bladsy 472: Vraag 26, 27, 28, 29 en 30

• Bladsy 472-473: Vraag 31, 32, 33, 34 en 35

• Bladsy 473-474: Vraag 36, 37, 38, 39 en 40



Aktiwiteit 5





Aktiwiteit 6


• Bladsy 480: Vraag 26, 27, 28, 29 en 30

• Bladsy 480: Vraag 31, 32, 33, 34 en 35

• Bladsy 480: Vraag 36, 37, 38, 39 en 40


Studie-eenheid 4: Bemarking Bladsy 117

STUDIE-EENHEID 4: BEMARKING


Kennis en begrip



• Die doel van die bemarkingsfunksie en die verhouding daarvan met ander dele van

die onderneming

• Die toepassing van hulpmiddels en tegnieke om bemarkingstrategieë te formuleer

Vaardighede


• die konsep en beginsels van bemarking in verskeie organisatoriese kontekste toe te

pas;

• die elemente van die bemarkingsmengsel toe te pas;

• die hoofbemarkingstegnieke toe te pas; en

• die rol van opkomende tegnologieë en media in bemarking te verduidelik.





AFDELING E: BEMARKING

Hoofstuk 9: Die bemarkingskonsep

Paragraaf 1 (inleiding, paragrawe 1.1-1.10)




Hoofstuk 10: Bemarkingstegnieke



Bladsy 118 Studie-eenheid 4: Bemarking




Hoofstuk 11: Ontwikkelinge in bemarking






• Non-profit marketing statistics for 2015.

http://www.ironpaper.com/webintel/articles/nonprofit-marketing-statistics-for-

2015/#.VYqw9UYYMYo (Besoek op 19/06/2015) (Vir meer inligting oor bemarking in

niewinsgewende organisasies).

• Comparing B2B to B2C marketing. http://www.mymarketingdept.com/comparing-b2b-

versus-b2c-marketing (Besoek 30/06/2015) (Vir meer inligting oor die verskil tussen

twee tipes bemarking).

• [2014 trends] A bumpy 2014 for experiential marketing.

http://www.bizcommunity.com/Article/196/424/107837.html (Besoek 30/06/2015) (Vir

meer inligting oor ervaringsleer bemarking).




Bemarking Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 9,


Bemarkingskonsep Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 9, tabel

in paragraaf 1.5 vir ’n definisie hiervan.

Bemarkingsmengsel ’n Stel beheerbare veranderlikes en vlakke daarvan wat ’n

onderneming aanwend om die teikenmark te beïnvloed.

Diversifisering Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 9,




Ervaringsleer

bemarking

’n Ervaring wat ’n emosionele verbintenis tussen ’n persoon en die

handelsmerk/produk/idee veroorsaak.

Guerilla-bemarking Bemarking wat mense onkant vang of verras en mense oor ’n

produk of diens laat gons.

Interne bemarking Verwys na aktiwiteite wat in die onderneming self plaasvind wat

die eksterne bemarkingsaktiwiteite van ’n onderneming kan

ondersteun.

Marknavorsing Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 9,


Markontwikkeling Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 9,


Markpenetrasie Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 9,


Markposisie Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 9,


Marksegmentering Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 9,


Produk Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 10,


Produk ontwikkeling Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 9,


Promosie Om kliënte deur verskeie aktiwiteite gunstig ten opsigte van die

onderneming se produk en/of diens te beïnvloed.

Sosiale bemarking Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 11,


Sosiale media Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 11,


Virale bemarking Die gebruik van voorafbestaande sosiale netwerke om bewustheid

van ’n handelsmerk/ander bemarkingsdoelwitte te versprei.



4.5 Inleiding

Bemarking is ’n multi-dimensionele en essensiële faset van enige onderneming. In ’n

komplekse kontemporêre sakeomgewing, waar sterk mededinging heers, is dit belangrik dat

ondernemings die bemarkingsfunksie verstaan om uiteindelik kliëntetevredenheid en

winsgewendheid daardeur te verhoog. Studie-eenheid 4 fokus op die bemarkingskonsep as

sakefilosofie en hoeksteen vir die onderneming se korporatiewe strategie. Die

bemarkingsomgewing, sowel as die sleutelbemarkingsaktiwiteite wat die bemarkingstrategie

opmaak, word saam met die rol van bemarking in die sakeplan bespreek. Die

sleutelbemarkingsaktiwiteite is rondom die tradisionele 4 P’s as elemente van die

bemarkingsmengsel (vir produkte) en die uitgebreide mengsel (vir dienste) gesentreer om

die bemarkingstrategie suksesvol uit te voer. Hiermee saam word die

hoofbemarkingstegnieke waarvolgens ’n onderneming sy produkte en/of dienste bemark ook

uitgelig.

Die gevorderde tegnologiese era beïnvloed ondernemings se vermoë om produkte en/of

dienste deur middel van opkomende tegnologieë en media te bemark ten einde

mededingende voordeel en volhoubaarheid te verseker. Bemarking is ’n redelike

omvattende konsep. Dit is dus van kardinale belang dat jy die werk in die studie-eenheid, en

veral die terme, ordentlik onder die knie kry en self onderneem om jou begrip deur

Internetsoektogte en dies meer te bevorder.

4.6 Die doel van die bemarkingsfunksie en die verhouding daarvan met ander dele

van die onderneming

In hierdie gedeelte kyk ons na wat bemarking spesifiek behels, sowel as wat dit vir ’n

onderneming beteken om bemarking as ’n sakefilosofie en hoeksteen van ’n onderneming

se korporatiewe strategie te benader. ’n Onderneming kan vanuit ’n bemarkingsoriëntasie

bepaalde elemente van die bemarkingsmengsel toepas om doeltreffend in kliënte se

behoeftes te voorsien en winsgewendheid te bevorder.

4.6.1 Die konsep en beginsels van bemarking in verskeie organisatoriese kontekste

Bemarking bestaan uit verskeie fasette waarvan jy bewus moet wees ten einde ’n goeie

begrip van die konsep te kry.

Bestudeer die handboek: BPP Learning Media, 2014: Hoofstuk 9, paragraaf 1, 2 en 3;

Hoofstuk 10, paragraaf 1; Hoofstuk 11, paragraaf 1, 2 en 4

Bestudeer die handboek: BPP Learning Media, 2014: Hoofstuk 9, paragraaf 1.1-1.10,

2.1-2.2, 3.1-3.2; Hoofstuk 11, paragraaf 2.1-2.3



Dit is belangrik dat ons by basiese terme en aspekte stilstaan sodat jy kan sien hoe

bemarking en besigheid as interafhanklike konsepte in die moderne sakeomgewing

funksioneer.

4.6.1.1 Die bemarkingskonsep


Bemarking word op verskeie maniere gedefinieer. Party definisies beklemtoon die wye

omvang van bemarking terwyl ander die belangrikheid van bemarking uitlig om die regte

produk/diens op die regte oomblik op die regte plek by die kliënt uit te kry. Paragraaf 1.1

bied verskeie uitkyke in dié verband. Dit is egter belangrik dat jy jouself met die definisie in

die woordelys vergewis as basiese vertrekpunt tot die konsep.

Paragraaf 1.2 verskaf ’n belangrike nota aangaande terminologie wat met die woord,

“produk” geassosieer word. ’n Produk is iets wat aan ’n mark gebied word en na fisiese

goedere of dienste verwys. Neem egter kennis dat daar in bemarking ’n onderskeid tussen

die volgende tipes produkte gemaak word:

• Vinnig-bewegende verbruikersgoedere (fast moving consumer goods, FMCG):

Dit verwys na iets soos seeppoeier wat ’n fisiese produk is wat gereeld aangekoop

word

• Duursame goedere: Dit verwys na goedere wat minder gereeld aangekoop word en

duurder is as vining-bewegende verbruikersgoedere (consumer goods). Televisies,

motors en rekenaars word as duursame goedere beskou.

• Diensprodukte: ’n Haarsny of massering verwys na ’n diens wat ’n onderneming as

’n tipe produk verkoop.

Nota: ’n Kombinasie van duursame en vining-bewegende verbruiker goedere word soms as

verbruikersgoedere (consumer goods) beskou.

Daar is ook verskeie tipes aktiwiteite en besluite wat met bemarking gepaardgaan. Die

produkte wat ’n onderneming bied, vorm dikwels die fundamentele doel van hul bestaan. Om

hierdie rede tref die handboek onderskeid tussen strategiese en taktiese bemarking.

Paragraaf 1.3 bespreek elke tipe strategie in meer besonderhede en verskaf ’n voorbeeld

van elkeen vanuit die kleinhandelbedryf.

Doen Vraag 9.1 op bladsy 296 in die handboek om jou begrip van strategiese en taktiese

bemarking vas te lê. Probeer eers self die vraag beantwoord voordat jy die antwoord op




Die rol van bemarking is om die aspekte van kliëntetevredenheid te identifiseer, te antisipeer

en uiteindelik goedere of dienste te voorsien wat tevredenheid sal verseker om ’n

wedersydse voordelige uitruiling tussen die onderneming en sy kliënte te bewerkstellig.

Paragraaf 1.4 bied ’n grafiese illustrasie van hierdie uitruiling.

Die bemarkingskonsep is ’n sakefilosofie wat poog om goedere en/of dienste optimaal by

kliënte se behoeftes te pas. Nota: Neem dus kennis van die feit dat bemarking veel meer as

die tradisionele siening van advertering of openbare skakelwese behels. Die

bemarkingskonsep en markoriëntasie is twee terme wat verwant is aan mekaar, soos

uiteengesit in die tabel in paragraaf 1.5. Die handboek verskaf in meer besonderhede van

altwee konsepte ’n verduideliking en word kortliks hieronder opgesom:

• Die bemarkingskonsep (paragraaf 1.6) verwys na ’n tipe oortuigingstelsel wat in ’n

onderneming se organisatoriese kultuur geïnkorporeer kan word. In praktyk moet die

meeste ondernemings steeds ’n markgeleide benadering volg om effektiewe verkope

van goedere en/of dienste en kliëntetevredenheid te verseker (kyk paragraaf 1.6.1).

• Markoriëntasie (paragraaf 1.7) verwys na ’n besigheidsbenadering waar alle

organisatoriese aktiwiteite rondom kliëntetevredenheid sentreer en word saam met

die bemarkingskonsep dikwels vergelyk met ander tipe oriënterings soos die

volgende:

o Produksie-oriëntering (paragraaf 1.7.1): Dit word aangepak vanuit die

bestuursoogpunt dat sukses deur die vervaardiging van goedere of dienste

van optimale gehalte en koste behaal word.

o Verkope-oriëntering (paragraaf 1.7.2): Dit verwys na die geneigdheid om die

produk te maak en dit dan aggressief in die mark te verkoop.

o Produk-oriëntering (paragraaf 1.7.3): Die klem lê hier by

produkontwikkeling.

Doen Vraag 9.2 op bladsy 298 in die handboek om jou begrip van die verskillende tipe

oriënterings vas te lê. Probeer eers self die vraag beantwoord voordat jy die antwoord op


Die bemarkingskonsep beklemtoon kliënte se behoeftes as hooffokus. In die lig hiervan

behoort ’n onderneming produkte en dienste te produseer volgens die interpretasie van

kliënte se behoeftes, sodat die onderneming die produkte of dienste teen ’n aanvaarbare

prys kan verkoop en kliënte dit teen ’n aanvaarbare prys sal koop. Op so ’n wyse word



Makro-omgewing

• Alle eksterne faktore wat die onderneming kan beïnvloed

• Buite die onderneming se beheer

• Voorbeeld: PESTEL

Mikro-omgewing

• Faktore spesifiek verwant aan die onderneming

• Onderneming het 'n mate van invloed oor die faktore

• Voorbeeld: verskaffers, kliënte, ens.

Interne omgewing

• Faktore binne die onderneming

• Volledige beheer oor elke faktor

• Voorbeeld: bates, werknemers, finansies, ens.

minimale moeite met verkope van die onderneming vereis. Lees gerus die gevallestudie in

paragraaf 1.8 in die handboek wat die bovermelde aspek illustreer.

Paragraaf 1.9 verduidelik die verskil tussen stoot- en trekbemarkingsaktiwiteite. Maak

seker jy ken die verskil tussen die twee konsepte.

Vanuit bovermelde inligting beskryf paragraaf 1.10 bemarking as ’n drie-dimensionele

konsep wat kultuur, strategie en taktiek as dimensies bevat. Maak seker jy verstaan elk van

die bovermelde terme en konsepte voordat jy met die res van die studie-eenheid

aanbeweeg, aangesien dit die fondasie van bemarking vorm vanwaar die res van die studie-

eenheid aangepak word.

4.6.1.2 Die bemarkingsomgewing


Alle ondernemings funksioneer in ’n bepaalde omgewing. Dit is dus onafwendbaar dat

interaksie tussen die onderneming en verskeie faktore sal plaasvind en dat die onderneming

in ’n mindere of meerdere mate deur die faktore beïnvloed word. Gevolglik is dit belangrik

om die faktore te identifiseer en te moniteer aangesien dit dikwels ’n direkte effek op die

onderneming se prestasie het. Die bemarkingsomgewing bestaan uit drie vlakke wat in die

onderstaande figuur opgesom is:

Figuur 4.1: Vlakke van die bemarkingsomgewing


� PESTEL-faktore


Die PESTEL-raamwerk word gebruik om die faktore wat bemarking en die onderneming in

die makro-omgewing beïnvloed te klassifiseer. Die akroniem, PESTEL, verwys na die

volgende faktore:



• Polities

• Ekonomies

• Sosiaal/kultureel

• Tegnologies

• Ekologies

• Wetlik (legal)

In bemarking word daar spesifiek gekyk hoe dié faktore markte en kliënte affekteer. Bladsy

300 in die handboek verskaf ’n grafiese illustrasie van die faktore. Verwys na die tabel op

dieselfde bladsy vir ’n volledige beskrywing van elke faktor. Maak seker jy kan elke faktor

verduidelik aan die hand van ’n voorbeeld, soos ekonomiese faktore wat kliënte se koopkrag

direk beïnvloed.

� SWOT-analise


’n Onderneming kan ’n SWOT-analise aanwend as alternatiewe manier om na die

onderneming se interne sterk- en swakpunte, sowel as die eksterne geleenthede en

bedreigings te kyk. Neem kennis van die interne analise (paragraaf 2.1.1) en die eksterne

analise (paragraaf 2.1.2) wat gebruik word om elkeen van bovermelde aspekte te

identifiseer.

Die SWOT-analise kan aangewend word om óf hulpbrongebaseerde strategieë óf

posisioneringsgebaseerde strategieë te ontwikkel. Paragraaf 2.2.3 verskaf ’n volledige

beskrywing van elkeen. Doen gerus ’n Internetsoektog oor die SWOT-analise om te sien hoe

dit in praktyk aangewend word.

4.6.1.3 Die rol van bemarking in die onderneming se sakeplan


Bemarking behoort nie as ’n losstaande konsep benader te word nie, maar vorm eerder deel

van die beplanning en uitvoering van werksaamhede om die algehele organisatoriese

doelwitte van die onderneming te bereik. Goeie bemarking help kliënte om te verstaan

hoekom ’n onderneming se produk of diens beter is as dié van mededingende

ondernemings.

Bemarking behels dus die wyse waarop produkte of dienste aan kliënte voorgehou en

verkoop sal word om bepaalde organisatoriese doelwitte, soos verhoogde markaandeel of

verhoogde verkope, te bereik. Om hierdie rede word ’n bemarkingsplan ontwikkel en



geïmplementeer. Dié plan word deur die algehele korporatiewe strategie van die

onderneming gedryf en skakel dus by ’n groot gedeelte van die uitvoering van die algehele

sakeplan in.

Die proses van korporatiewe beplanning en die verhouding daarvan met die

bemarkingstrategie word eerstens uitgelig in die tabel in paragraaf 3.1 in die handboek. Die

onderskeid sowel as die verwantskap tussen korporatiewe en bemarkingstrategieë word

hier uiteengesit. Aspekte soos doelwitstelling, interne en eksterne analise, gapings,

strategie, implementering en beheer word as vergelykende aspekte in die tabel gebruik.

Paragraaf 3.2 beklemtoon dat die bemarkingsplan in lyn met die korporatiewe strategie moet

wees. Verwys na die tabel wat die komponente van ’n bemarkingsplan volgens Kotler

(1994) beskryf. Jy sal sien dat die komponente baie ooreenstem met dié van ’n sakeplan.

Die verskil is egter dat die komponente spesifieke aspekte van bemarking aanspreek sodat

dit die sakeplan kan ondersteun.

Bladsy 304 bied ’n grafiese illustrasie van hoe bemarking in die sakeplan inpas en hoekom

dit van kardinale belang is dat die bemarkingstrategie met die korporatiewe strategie belyn

word ten einde produkte en dienste aan kliënte te lewer wat nie net verkoop nie, maar

werklik in hul behoeftes voorsien.

4.6.1.4 Bemarking in die publieke sektor/nie-winsgewende ondernemings


Die publieke sektor en liefdadigheidsorganisasies begin toenemend die waarde van ’n

kommersiële benadering tot hul werksaamhede te besef. Hiermee saam kan ’n meer

“formele” benadering tot bemarking en die gebruik van spesifieke bemarkingstegnieke vir

hierdie tipe ondernemings handig te pas kom.

Bemarkingstegnieke word in nie-winsgewende ondernemings net so belangrik geag as in

die kommersiële sakeomgewing. Deur behoorlike marknavorsing kan ’n onderneming,

byvoorbeeld, meer insae in aspekte soos segmentering, teikenbemarking en posisionering

toon oor hoe dié aangewend kan word om verhoogde steun van die publiek of vrywilligers te

kry. Die handboek verskaf meer voorbeelde in dié verband (sien paragraaf 2.1).

Paragraaf 2.1.1 verduidelik die uitruiling wat tussen publieke sektor ondernemings en hul

“kliënte” plaasvind en beklemtoon dat bemarking wel ’n rol te speel het in die spesifieke

uitruiling wat plaasvind, al is publieke sektor liggame soos die regering daarby betrokke.

Liefdadigheids- en nie-winsgewende organisasies se bemarking word deur bepaalde

aspekte gekenmerk. Hierdie kenmerke word in Figuur 4.2 hieronder opgesom en in

paragraaf 2.2 in die handboek volledig bespreek.



• Gebaseer op 'n spesifieke reaksie van teikenmarkte en nie wins nie.

• Eerlikheid, deursigtigheid en doeltreffendheid in die bestuur van die begroting en algehele fondsbesteding.

Bemarkingsdoelwitte

• Drie tipes kliënte: begunstigdes, ondersteuners en reguleerders.

• Groepe wat deur bemarkingsaktiwiteite bereik moet word: bydraers, kliënte en vrywilligers.

Teikenbemarking

• Die aard van liefdadigheids- of nie-winsgewende organisasies vereis 'n uitgebreide bemarkingsmengsel: voorkoms, proses, mense, verspreidingskanale, promosie en prys.

Uitgebreide bemarkingsmengsel

• Verseker dat vordering soos beplan verloop - bestuurders moet spesifiseer watter faktore gemoniteer moet word en wat die toelaatbare vlakke van variansie mag wees.

• Relevante maatstawwe is belangrik en sluit faktore in soos die hoeveelheid vrywilligers, werknemers of "kliënte" wat betrokke is, sowel as die vlakke van tevredenheid waarna gestreef word.

Beheer

Nota: Daar word lukraak in die onderstaande gedeelte na die bemarkingsmengsel verwys.

Dié konsep word in meer besonderhede in paragraaf 4.6.1.2 in die begeleidingsgids

behandel.

Figuur 4.2: Bemarkingskenmerke van liefdadigheids- en nie-winsgewende organisasies

(aangepas uit BPP Learning Media, 2014: 368)

Paragraaf 2.2.1 maak spesifiek melding van nie-regeringsorganisasies (NRO’s) soos die

Rooikruis wat hulself as vrywillige ondernemings in die privaat sektor vestig, en bydra tot of

deelneem in opvoeding, opleiding of ander humanitêre, progressiewe of waghond-

aktiwiteite. Neem kennis van die verskillende doeleindes waarvoor bemarking in NRO’s

aangewend word, soos in paragraaf 2.2.1 bespreek. Daar is vier elemente van die

bemarkingsmengsel wat spesifiek vir liefdadigheidsorganisasies relevant is. Die mengsel

moet met die algehele filosofie van die liefdadigheidsorganisasie ooreenstem. Paragraaf 2.3

verskaf ’n volledige beskrywing van elke element wat hieronder opgesom is:



Figuur 4.3: Die bemarkingsmengsel van liefdadigheidsorganisasies


4.6.2 Elemente van die bemarkingsmengsel

Enige onderneming kan sekerlik ’n produk bemark. Dit is egter nie so eenvoudig as wat dit

op die oog af mag voorkom nie aangesien verskillende elemente saamgevoeg moet word

ten einde kliënte effektief deur bemarking te trek, asook te behou. Die volgende gedeelte

fokus op die elemente van die bemarkingsmengsel, sowel as die aspekte wat daarmee

geassosieer word.

4.6.2.1 Die bemarkingsmengsel

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 10, paragraaf 1.1-1.6 en 1.8

Wanneer ’n onderneming op ’n gepaste marksegment en strategie besluit het, is die

volgende stap in die bemarkingsplan om ’n aksieplan te ontwikkel. Aksieplanne word

gewoonlik op die bemarkingsmengsel gebaseer en ontwerp.

Paragraaf 1.1 bied ’n inleidende praktiese beskrywing van sommige elemente in die

bemarkingsmengsel. Tradisioneel gesproke, het die bemarkingsmengsel uit vier elemente,

die 4 P’s, bestaan. Drie ekstra elemente is egter onlangs bygevoeg om bemarkingskwessies

binne diensintensiewe industrieë effektief aan te spreek. Gevolglik staan die 4 P’s en die drie

ekstra elemente as die uitgebreide bemarkingsmengsel bekend. Die handboek gebruik

die voorbeeld van ’n restaurant om die drie ekstra P’s te beskryf. Ons kyk na elke element

wat in Figuur 4.4 hieronder opgesom is:

Produk

Prys

Prosesse

Plek

Bestudeer die handboek: BPP Learning Media, 2014: Hoofstuk 10, paragraaf 1.1-1.6

en 1.8, Hoofstuk 11, paragraaf 1.1-1.4 en 4.1, 4.4-4.5



Figuur 4.4: Die uitgebreide bemarkingsmengsel


� Die produk


Die produk-element van die bemarkingsmengsel kan vanuit twee oogpunte beskou word:

• Vanuit die onderneming se oogpunt is die produk dit wat verkoop word, hetsy dit ’n

blikkie koeldrank, ’n vakansie of enigiets anders is.

• Vanuit die kliënt se oogpunt is die produk ’n oplossing tot ’n bepaalde probleem of ’n

klomp voordele wat die produk vir hom/haar bied. ’n Menigte produkte kan in

dieselfde behoefte van die kliënt voorsien. Byvoorbeeld: ’n dieetkoeldrank kan ’n

kliënt se dors les, maar ook die voordeel van ’n gesonde verversing bied.

’n Kliënt kan ’n produk op grond van (on the basis of) die volgende kies:

(a) Die kliëntewaarde wat die produk kan bied

(b) Die kompromie/toegewing (trade-off) wat die kliënt bereid is om te maak tussen

hoeveel hy/sy bereid is om te spandeer teenoor die waarde wat die produk bied.

(c) Beter waarde vir geld wat die kliënt met sy/haar aankoop bo ander soortgelyke

alternatiewe produkte ervaar.

Die volgende figuur verskaf ’n opsomming van die verskillende aspekte aangaande ’n

produk wat die onderneming in ag moet neem wanneer die bemarkingstrategie en aksieplan

oorweeg word. Vergewis jou van die inhoud van elk van die onderstaande aspekte ten einde

dit te kan verduidelik.

Die tradisionele bemarkingsmengsel (4 P's)

Produk

Plek (verspreiding)

Promosie

Prys

Die drie ekstra P's

Mense (people)

Prosesse

Fisiese bewyse (physical evidence)



Produkklassifisering (paragraaf 1.2.1)

Produkvlakke (paragraaf 1.2.2)

Produkreeks (paragraaf (1.2.3 & 1.2.4)

Die BCG-matriks (paragraaf 1.2.5)

Produkontwikkeling (paragraaf 1.2.6)

Die produklewensiklus (paragraaf 1.2.7)

Figuur 4.5: Relevante aspekte van die produk-element


� Die plek


Die plek-element van die bemarkingsmengsel handel oor die manier waarop die produk

versprei word en hoe dit kliënte dus bereik. ’n Onderneming kan self die produk versprei

deur direkte verspreiding of deur middel van klein- en/of groothandelaars. Twee aspekte is

hier ter sprake, naamlik:

• Die kanaal: Dit dui aan waar produkte verkoop word. Neem kennis van die

verskillende tipes verspreiding wat kan plaasvind.

• Logistiek: Die ligging van pakhuise, doeltreffendheid van die verspreidingstelsel,

asook die spoed van aflewering is belangrike kwessies wat die onderneming in ag

moet neem.

� Promosie


Promosie is die element waaroor die onderneming se bemarkingsdepartement oor die

algemeen die meeste beheer het. Die volgende figuur bied ’n kort opsomming van promosie

as element in die bemarkingsmengsel. Vergewis jou van die inhoud daarvan.



Figuur 4.6: Aspekte van die promosie-element

(BPP Learning media, 2014: 329-331)

� Prys


Verskillende aspekte kan ’n invloed uitoefen op die prys wat vir ’n produk vasgestel word.

Die drie hooftipes invloede is koste, mededinging en kliënte. Ander aspekte van die

prysmengsel sal faktore soos afslag op grootmaat aankope, krediet en betalingsmetodes

insluit. Die invloede word kortliks hieronder opgesom. Vergewis jou met die inhoud daarvan.

Figuur 4.7: Invloede op prys


Die doel van promosie (die AIDA-beginsel) (paragraaf 1.4)

Bemarkingskommunikasie (paragraaf 1.4)

Elemente in suksesvolle advertering (paragraaf 1.4)

• Bo-die-lyn- en onder-die-lyn-advertering.

• Kyk Fill (2002) se beskrywing van die skuif in benaderings na bemarkingskommunikasie.

• Kyk die twee tipes digitale bemarking wat die tradisionele bo-die-lyn-benadering en onder-die-lyn- en selfs deur-die-lyn-benaderings uitdaag vanweë die spesifieke aard van digitale bemarking.

Die reeks promosionele hulpmiddels (paragraaf 1.4.1)

• Kyk die tabel wat die strategiese fokus vir elke stadium aandui.

• Beskrywing van elke stadium (paragraaf 1.4.3-1.4.6).

Die produklewensiklus en promosionele strategie (paragraaf 1.4.2-1.4.6)

Koördinering van promosionele hulpmiddels (paragraaf 1.4.7)

Kostes

Mededinging

Kliënte

Mededingers se aksies en reaksies

Konnotasies aangaande kwaliteit

Veelvuldige produkte



Benewens die invloede, is daar ook verskeie prysvasstellingstrategieë wat ’n onderneming

vir optimale verkope kan ontwikkel. Dié strategieë word volledig in paragraaf 1.6 in die

handboek bespreek en in Figuur 4.8 hieronder opgesom.

Figuur 4.8: Prysvasstellingstrategieë


� Die drie ekstra P’s


Weens die verskille tussen goedere en dienste het die diensbemarkingsmengsel ontstaan.

Die ontasbare aard van dienste beklemtoon die belangrikheid van die drie ekstra P’s in die

algehele uitgebreide bemarkingsmengsel. Die drie ekstra P’s word in Figuur 4.9 hieronder

opgesom – maak seker jy verstaan hoe elkeen by die bemarkingsmengsel inpas.

Doen Vraag 10.1 op bladsy 339 in die handboek om jou begrip van die drie ekstra P’s vas

te lê. Jy kan na afloop van die behandeling van diensbemarking (paragraaf 4.7.1 in die

begeleidingsgids) weer terugkeer na hierdie vraag om die gedeelte rakende

diensbemarking te beantwoord. Probeer eers self die vraag beantwoord voordat jy die

antwoord op bladsy 356 in die handboek raadpleeg.

Markpenetrasie

Mark-afroming (skimming)

Vroeë kontant herstel

Produklynpromosie

Koste-plus pryse

Teikenpryse

Prysdiskriminasie / selektiewe pryse

Huidige koers van pryse / mededingende pryse

Prysleierskap / uitbuitpryse (predatory pricing)

Quantumpryse



Figuur 4.9: Die drie ekstra P’s in die uitgebreide bemarkingsmengsel


4.6.2.2 Verbruikersgedrag


Daar bestaan verskillende aspekte van verbruikersgedrag waarvan ’n onderneming bewus

moet wees ten einde produkte en/of dienste effektief te bemark en uiteindelik aan

verbruikers te verkoop.

Eerstens verduidelik paragraaf 1.1 die verskillende rolle wat ’n kliënt in ’n transaksie kan

vervul, naamlik die rol van koper, betaler en gebruiker. Die tabel in die handboek bied ’n

duidelike uiteensetting van elke rol ten opsigte van ’n huishoudelike en besigheidsvoorbeeld.

Die waarde van so ’n onderskeid tussen rolle is dat dit bemarkingspogings en -aktiwiteite

korrek gefokus hou op alle partye wat in die transaksie betrokke is. Die handboek verskaf ’n

voorbeeld na aanleiding van bovermelde aspekte.

Tweedens word kopers se gedrag in paragraaf 1.2 beskryf as die aktiwiteite en

besluitnemingsprosesse wat met die koop van produkte of dienste te make het. Wanneer

koopgedrag as ’n proses benader word, kan bemarkers tussen die verskillende rolle wat

kliënte as kopers soms aanneem onderskei, naamlik: verbruikers as kopers of

ondernemings as kopers.

Derdens beskryf paragraaf 1.3 drie hoofteorieë wat met verbruikersgedrag geassosieer

word:

• Werknemers is van kardinale belang in diensbemarking aangesien die diens onlosmaaklik is van diegene wat dit aan kliënte moet bied.

• Die fisiese teenwoordigheid van mense wat 'n diens moet uitvoer, is in sommige gevalle 'n essensiële aspek om kliënte tevrede te stel (bv. 'n optrede of 'n massering).

• Verskeie kontakpunte met die kliënt.

Mense (people) (paragraaf 1.8.1)

• Doeltreffende prosesse word 'n bemarkingsvoordeel vir 'n onderneming (kyk voorbeeld van lugredery).

• Kyk na die kwessies rakende prosesse wat 'n onderneming in ag moet neem.

• Uitdaging van standaardisering vereis dat prosesse beplan word.

Prosesse (paragraaf 1.8.2)

• Kyk hoe die eienskappe van diens die fisiese bewys van die gelewerde diens op verskeie vlakke bewerkstellig en bemoeilik.

Fisiese bewyse (physical evidence) (paragraaf 1.8.3)



1• Herkenning van die behoefte/probleem

2• Voor-aankope-/inligtingsoektog

3• Evaluering van alternatiewe

4• Die aankoopbesluit

5• Na-afloop-van-aankope-evaluering

Sosiale faktore

Kulturele faktore

Persoonlike faktore

Sielkundige faktore

• Die kognitiewe paradigma

• Aangeleerde gedrag-teorie

• Gewoonte-besluitnemingsteorie (habitual decision-making theory)

Lancaster en Withey (2003) het vyf stappe in verbruikers se besluitneming geïdentifiseer

wat ’n voordelige beskrywende raamwerk aan bemarkers verskaf. Hierdie stappe word in

paragraaf 1.3.1 beskryf en in Figuur 4.10 hieronder opgesom:

Figuur 4.10: Die verbruikerskoopproses


Laastens verskaf paragraaf 1.4 ’n diagram en beskrywing van die hoofinvloede op

verbruikers se koopgedrag. Vergewis jou van die inhoud van die volgende invloede:

Figuur 4.11: Verskillende invloede op verbruikers se koopgedrag


Doen Vraag 11.1 op bladsy 362 in die handboek om jou begrip van die verbruiker se

koopproses vas te lê. Probeer eers self die vraag beantwoord voordat jy die antwoord op




4.6.2.3 Verwante elemente van die bemarkingsmengsel

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 11, inleiding tot paragraaf 4, paragraaf 4.1 en 4.4-4.5

Aangesien sekere bemarkingstegnieke aangewend word om die gebruik van potensiële

skadelike produkte aan te moedig, is dit onvermydelik dat daar verskeie vraagtekens

daaraan gekoppel word – wat is winsgewend vir die onderneming en wat word daargestel

wat die belange en welstand van kliënte, en die samelewing as geheel, werklik in ag neem?

Om hierdie rede aanvaar menige ondernemings en besighede verantwoordelikheid vir

hulle optrede in plaas daarvan om net te fokus op kliëntetevredenheid en maksimale wins.

Dit impliseer dat bemarkers die bemarkingsmengsel sorgvuldig moet bedink en ontwerp om

die produk of diens op ’n verantwoordelike wyse aan verbruikers aan te bied. Byvoorbeeld:

Wetlik gesproke behoort ’n sigaretmaatskappy iewers op hul verpakking en in hul

advertensies melding maak van die potensiële gesondheidsrisiko’s wat rook inhou, en dat

verbruikers dit op eie risiko gebruik. Gevolglik kyk ons na elemente van korporatiewe

maatskaplike verantwoordelikheid, sosiale bemarking en die effek van sosiale media op ’n

onderneming.

� Korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid


Maatskaplike verantwoordelikheid is nou verwant aan etiek. Paragraaf 4.1 verduidelik hoe

etiek by maatskaplike verantwoordelikheid inskakel, asook die konsep van besigheidsetiek

en hoe etiek van wette verskil. Bemarkingsbesluite word volgens etiek en wetlikheid op

vier verskillende maniere geklassifiseer:

• Eties en wettig

• Oneties en wettig

• Eties, maar onwettig

• Oneties en onwettig

Die handboek verskaf voorbeelde by elkeen van die bovermelde aspekte. Probeer nou jou

eie voorbeelde na aanleiding daarvan formuleer! Paragraaf 4.1.1 illustreer by wyse van ’n

gevallestudie hoe ondernemings ’n aantal verskillende definisies of benaderings tot

volhoubare korporatiewe burgerskap bedink het.

Besoek gerus die volgende webskakel vir verskeie korporatiewe sosiale

verantwoordelikheidsinisiatiewe wat deur Woolworths met behulp van hul Good Business

Journey beweging in die Suid-Afrikaanse konteks aangepak word:



� Sosiale bemarking


Owerhede kan pogings aanwend om sosiale bemarking vir die volgende doeleindes te

gebruik:

• Moedig die gebruik van merietegoedere aan: Dit verwys na gratis goedere of

dienste wat tot voordeel van die samelewing gebied word, soos opvoeding of

gesondheidsorg.

• Ontmoedig mense om nie-merietegoedere te gebruik: Dié goedere word deur die

owerhede as skadelik of ongesond vir die samelewing bestempel en verwys na

goedere soos alkohol, rook, dobbel, ens.

Voorbeeld 4.1

’n Sosiale bemarkingsveldtog, “Arrive Alive”, is die afgelope elf jaar deur die Suid-Afrikaanse

owerhede geloods om mense aan te moedig om op ’n verantwoordelike wyse op die

nasionale paaie te bestuur en die algehele bewustheid daarvan te verhoog

[https://www.arrivealive.co.za/].

� Sosiale media


Sosiale media is deel van die hedendaagse tegnologies-gevorderde era. Ondernemings kan

dus daarop kapitaliseer, maar word ook op die een of ander wyse negatief daardeur geraak.

Paragraaf 4.5.1 verskaf ’n lys van voorbeelde, asook ’n beskrywing van hoe werknemers

se gedrag organisatoriese probleme deur die gebruik van sosiale media kan veroorsaak.

Neem ook kennis van die effek van sosiale media op die onderneming deur na die

verskillende besigheidsgebruike vir sosiale media in paragraaf 4.5.2 te kyk, naamlik:

• Marknavorsing

• Kommunikasie

• Verkoopspromosies en afslag

• Verhoudingsontwikkeling en lojaliteitsprogramme

Paragraaf 4.5.3 beskryf die vier I’s van sosiale media wat deur Kaplan ontwikkel is om

ondernemings van raad te voorsien oor hoe om optimale kommunikasie met kliënte te

verseker:

http://www.woolworths.co.za/store/cat?Ntt=good+business+journey&Dy=1&Nty=1



o Individualiseer

o Betrek (involve)

o Integreer

o Inisieer

4.7 Hulpmiddels en tegnieke om bemarkingstrategieë te formuleer

In hierdie gedeelte kyk ons na die toepassing van die wye omvang van bemarkingstegnieke.

Die rol van opkomende tegnologieë en media wat in bemarking aangewend kan word, word

ook uitgelig.

4.7.1 Die hoofbemarkingstegnieke

’n Onderneming kan deur die bemarkingstrategie besluit watter markte om te teiken en hoe

om die onderneming binne elke mark te posisioneer. Die produk of diens moet dus op ’n

manier aan die kliënte en potensiële gebruikers gekommunikeer word. Verskillende

bemarkingsaktiwiteite word dus vereis. Hierdie aktiwiteite word deur bepaalde

bemarkingstegnieke uitgevoer ten einde effektiewe bemarking van produkte of dienste te

laat plaasvind om maksimale kliëntetevredenheid te verseker. Ons kyk vervolgens

oorsigtelik na die wye spektrum van bemarkingstegnieke.

� Marknavorsing


Enige onderneming benodig inligting oor hul kliënte om produkte of dienste volgens hul

behoeftes en markprofiel te kan aanpas. Om hierdie rede doen ’n onderneming

marknavorsing vir huidige of nuwe produkte en dienste as inisiële stap om data oor kliënte

en hul behoeftes te verkry. Marknavorsing word om verskeie redes gebruik:

• Om markbehoeftes te bepaal

• Om produkgeleenthede voor te stel

• Om verkoopsbenaderings voor te stel

Bestudeer die handboek: BPP Learning Media, 2014: Hoofstuk 9, paragraaf 4; Hoofstuk

10, paragraaf 1 en 3; Hoofstuk 11, paragraaf 1 en 3

Bestudeer die handboek: BPP Learning Media, 2014: Hoofstuk 9, inleiding tot paragraaf

4, paragraaf 4.1-4.10, Hoofstuk 10, paragraaf 1.4-1.8, 3.1-3.3, 3.5, 3.9-3.13, Hoofstuk 11,

paragraaf 1.1-1.5, 2.1-2.3, 3.1-3.6



1• Definieer die probleem

2• Ontwikkel die hipoteses en die doel van die navorsing

3• Versamel die data

4• Analiseer en interpreteer die data

5• Rapporteer die bevindinge

Huidige vraag (paragraaf 4.2.1)

Vooruitskatting van huidige vraag (paragraaf 4.2.2)

Opname van kopers se intensies (paragraaf 4.2.3)

Marktoetsing (paragraaf 4.2.4)

Opinies van die verkoopsmag (paragraaf 4.2.5)

Opinies van kundiges (paragraaf 4.2.6)

Analise van verkope in die verlede (paragraaf 4.2.7)

Verkoopspotensiaal (paragraaf 4.2.8)

• Om segmente voor te stel

Paragraaf 4.1.1 beskryf die vyf stappe waarvolgens ’n marknavorsingsplan geanaliseer

kan word met praktiese voorbeelde (sien Figuur 4.12 hieronder):

Figuur 4.12: Stappe in die marknavorsingsplan


Neem verder kennis van die onderskeid tussen kwantitatiewe en kwalitatiewe data

(paragraaf 4.1.2), asook primêre en sekondêre data, ten einde ’n beskrywing van die terme

te kan gee. Die verskillende bronne en gebruike van sekondêre data word in ’n tabel in

paragraaf 4.1.3 in die handboek weergegee. Die dataversamelingsmetodes van primêre

data word ook in ’n tabel in dieselfde paragraaf uiteengesit. Vergewis jou van die inhoud

daarvan. Vanuit die marknavorsing kan ’n onderneming vooruitskattings vir die vraag na ’’n

sekere produk probeer maak. ’n Vooruitskatting kan op grond van ’n reeks inligting en

wiskundige tegnieke ontwikkel word. Neem kennis van die moontlike tipes data en inligting

wat paragraaf 4.2 omskryf en Figuur 4.13 hieronder opsom:

Figuur 4.13: Moontlike data en inligting van vooruitskattings




Segmenteringsbasisse (paragraaf 4.3.1)

Geldigheid van segmente (paragraaf 4.3.2)

Aantreklikheid van segmente (paragraaf 4.3.3)

Industriële segmentering (paragraaf 4.3.4)

Voordele van marksegmentering (paragraaf 4.3.5)

� Marksegmentering, teikenmarkte en posisionering


Ons as verbruikers wil nie noodwendig almal van dieselfde goedere of dienste gebruik maak

nie. Dit impliseer dat die markomgewing nie uit een homogene marksegment bestaan nie,

maar eerder uit potensiële kopers met verskillende behoeftes wat verskillende tipes

bestedingsgedrag openbaar.

Alhoewel die totale mark uit verskillende verbruikersgroepe bestaan, kan elke groep lede

bevat wat dieselfde voorkeure en behoeftes het en min of meer dieselfde op

bemarkingspogings reageer. Elke marksegment is ’n potensiële teikenmark vir die

onderneming en kan deur ’n unieke bemarkingsmengsel na ’n spesifieke produk of diens

gelok word om optimale organisatoriese sukses te behaal. Die onderneming kan dan die

produk of diens aan die betrokke segment bied om homself in die spesifieke segment te

posisioneer. Daar is egter verskeie aspekte van marksegmentering wat ’n onderneming

in ag moet neem om ’n spesifieke mark te kan teiken. Lees deur paragraaf 4.3 om ’n oorsig

van die aspekte te kan gee. Die aspekte word in Figuur 4.14 hieronder opgesom:

Figuur 4.14: Aspekte van marksegmentering


Doen Vraag 9.3 op bladsy 312 in die handboek om jou begrip van marksegmentering vas te

lê. Probeer eers self die vraag beantwoord voordat jy die antwoord op bladsy 319 in die

handboek raadpleeg.

Neem ook kennis van die mededingeranalise (paragraaf 4.4) wat ’n onderneming kan

aanpak voor ’n mark betree word, sowel as die konsep van ’n teikenmark (paragraaf 4.5),

wat bepaalde bemarkingstrategieë as oorweging vir ’n onderneming in ’n tabel weergee.

Bestudeer ook die gevallestudie, die konsep van posisionering (paragraaf 4.6),

ontwikkelinge in marksegmentering en produkposisionering (paragraaf 4.7), die Ansoff-

matriks as strategie vir produkte en markte (paragraaf 4.8), Porter se potensiële



strategieë (paragraaf 4.9) en perseptuele kartering (4.10) ten einde ’n oorsig daarvan te

kan gee.

Doen Vraag 9.4 op bladsy 315 in die handboek om jou begrip van Ansoff se strategieë vas

te lê. Probeer eers self die vraag beantwoord voordat jy die antwoord op bladsy 320 in die

handboek raadpleeg.

� Verskillende tipes bemarking

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 10, paragraaf 1.7, 3.2, 3.4, 3.5, 3.9, 3.11 en Hoofstuk

11, paragraaf 1.1-1.5 en inleiding tot paragraaf 3

Wanneer ’n onderneming op ’n bemarkingsplan besluit het, moet die produk en/of diens aan

die teikenmark bemark word. Ondernemings kan verskillende tipes bemarking aanwend

wat in Hoofstuk 10, paragraaf 3.4 uiteengesit is. Ons kyk deur die loop van die studie-

eenheid na die verskillende tipes. Lees ter inleiding hiervan deur die inleiding tot

paragraaf 1.5 in Hoofstuk 11.

Daar bestaan verskillende tipes transaksies in die markomgewing, naamlik:

• Besigheid-tot-besigheid (business-to-business, B2B): transaksies tussen

ondernemings. Bestudeer Hoofstuk 11, paragraaf 1.5.1-1.5.3.

• Besigheid-tot-verbruiker (business-to-consumer, B2C): transaksies tussen die

onderneming en ’n verbruiker. Bestudeer Hoofstuk 11, paragraaf 1.1-1.4 vir

agtergrondkennis.

• Besigheid-tot-regering (business-to-government, B2G): transaksies tussen die

onderneming en ’n regeringsdepartement/publieke diensleweringsonderneming.

Bestudeer Hoofstuk 11, paragraaf 1.5.4.

Dié tipe transaksies beïnvloed die tipe bemarking wat benodig word om produkte en/of

dienste effektief in die mark te posisioneer. Die manier waarop ’n produk en/of diens bemark

word, sal dus by al drie bovermelde tipes sakegeleenthede verskil. Die verskille in

bemarking word in verskeie vorme van bemarking duidelik gemaak. Vergewis jou dus

deeglik van die verskillende vorme van bemarking (sien Figuur 4.15 hieronder) ten einde die

verskille tussen besigheid-tot-besigheid, besigheid-tot-verbruiker en besigheid-tot-regering

bemarking te verstaan.



• Bestudeer Hoofstuk 10, paragraaf 3.2 vir 'n duidelike uiteensetting van verbruikers-en besigheid-tot-besigheid markte.

• Bestudeer Hoofstuk 11, paragraaf 1.1-1.4 om verbruikergedrag te verstaan.

• Bestudeer paragraaf 1.5.1-1.5.3 om ondernemings se koopgedrag te verstaan.

• Verbruikersbemarking vereis dat die verbruiker verskeie rolle aanneem.

• Besigheid-tot-besigheid bemarking reflekteer 'n meer komplekse en formele organisatoriese koopproses.

• Verwys na die verrykende bron in jou begeleidingsgids.

Verbruiker-bemarking) (Hoofstuk 10, paragraaf 3.2, Hoofstuk 11, paragraaf 1.1-1.5)

• Die aard van dienste vereis 'n ander vorm van bemarking.

• Kyk spesifiek na die eienskappe van dienste om die bemarking daarvan te verstaan.

Bemarking van dienste (Hoofstuk 10, paragraaf 1.7)

• Bestudeer die sleutelwoorde en frases wat met direkte bemarking geassosieer word.

• Kyk na die wye verskeidenheid van bemarkingsmedia, verspreidingsgeleenthede en telebemarking (paragraaf 3.5.1)

Direkte bemarking (Hoofstuk 10, paragraaf 3.5)

Interaktiewe bemarking (Hoofstuk 10, paragraaf 3.9)

•Bestudeer die vereistes vir 'n suksesvolle webwerf, voordele van 'n effektiewe webwerf, potensiële probleme met webwerwe, webwerfpromosie, banier-advertering, en e-pos bemarking.

E-bemarking (Hoofstuk 10, paragraaf 3.11)

Interne bemarking (Hoofstuk 11, inleiding tot paragraaf 3)

Figuur 4.15: Verskeie vorme van bemarking

(Outeur, 2015)

� Die promosiemengsel en promosionele hulpmiddels

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 10, paragraaf 1.4, 3.1 en 3.3

Die promosiemengsel bestaan uit ’n kombinasie van promosionele hulpmiddels wat vir ’n

spesifieke bemarkingsveldtog gepas mag wees. Die hulpmiddels word aangewend om ’n

doelbewuste gunstige reaksie van kliënte te bewerkstellig. Vergewis jou van die drie

kategorieë waarvolgens promosionele werksaamhede benader kan word (paragraaf 3.1).

Bestudeer ook die diagram (bladsy 343 in die handboek) wat die mees voor die hand

liggende promosiemetodes uiteensit. Verwys na Figuur 4.6 in jou begeleidingsgids om die

reeks van promosionele hulpmiddele in paragraaf 1.4.1 in die handboek deur te gaan.

Maak seker jy kan tussen die verskillende soorte hulpmiddels onderskei.

Alle promosionele elemente moet noodwendig geïntegreer word om die maksimum invloed

op die kliënt uit te kan oefen. Geïntegreerde bemarkingskommunikasie verteenwoordig alle



elemente van ’n onderneming se bemarkingsmengsel wat kliënte gunstig kan beïnvloed.

Bestudeer die diagram van die geïntegreerde bemarkingskommunikasieproses in

paragraaf 3.3 om jou begrip daarvan vas te lê.

� Die uitbreiding van die bemarkingsmengsel


Neem kennis van hoe die aard van dienste ’n uitbreiding in die bemarkingsmengsel

veroorsaak, naamlik die drie ekstra P’s. Verwys ook na Figuur 4.9 in jou begeleidingsgids

om jou geheue in die verband te verfris.

� Die oorweging en implementering van ’n prysstrategie


Neem kennis van hoe ’n prysstrategie oorweeg en geïmplementeer word deur na Figuur 4.7

en 4.8 in jou begeleidingsgids te verwys om jou geheue in die verband te verfris.

� Interne bemarking


Interne bemarking veroorsaak dat alle werknemers kan verstaan hoe elkeen se spesifieke

rol bepaalde waarde vir die kliënt kan skep en lewer, en verhoudinge tussen die

onderneming en kliënte kan bou (lees gerus die gevallestudie in die inleiding tot

paragraaf 3). Neem kennis van die volgende aspekte aangaande interne bemarking wat in

die onderstaande figuur opgesom is ten einde ’n oorsig daarvan te kan gee.



• Neem kennis van die sewe kritieke interverwante aktiwiteite.

Die implementering van interne bemarking (paragraaf 3.1)

• Elemente van die bemarkingsmengsel (4 P's) word direk na interne kliënte (werknemers) herlei.

Die interne bemarkingsmengsel (paragraaf 3.2)

• Kyk Jobber se segmenteringsmetode (paragraaf 3.3.1).

• Kyk Chrisopher et al. se segmenteringsmetode (paragraaf 3.3.2).

Segmentering van die interne mark (paragraaf 3.3)

• Neem kennis van die implikasies van interne bemarking ten opsigte van werknemers rakende handelsmerkaktiwiteite, kommunikasie en deelname, asook verhoudinge.

Die belang van interne kliëntekommunikasie (paragraaf 3.4)

• Bestudeer die uitdagings en gevallestudie.

Uitdagings vir interne kommunikasie (paragraaf 3.5)

• Bestudeer die konsep en voordele aan elkeen verbonde.

• E-pos (paragraaf 3.6.1).

• Intranet (paragraaf 3.6.2) - doen gerus Vraag 11.2 op bladsy 375 in die handboek (probeer eers self die vraag beantwoord voordat jy die antwoord op bladsy 385 in die handboek raadpleeg).

• Spanvergaderings (paragraaf 3.6.3).

• Hoorsê (grapevine) (paragraaf 3.6.4).

Hulpmiddels vir interne kommunikasie (paragraaf 3.6)

Figuur 4.16: Aspekte van interne bemarking


� Verhoudingsbemarking


Die hoofdoel van verhoudingsbemarking is om die maksimum aantal kliënte vir ’n

onderneming te behou en kliëntetevredenheid te verseker deur eerder van

tweerigtingkommunikasie gebruik te maak as om verkope direk deur tradisionele

promosionele aktiwiteite te verhoog. Die langtermynwaarde van verhoudingsbouende

aktiwiteite word dus hoër as die bombardering van konvensionele advertering en

promosionele boodskappe geag. Neem kennis van die basiese beginsels waarvolgens

verhoudinge gebou kan word.

� Nie-winsgewende bemarking


Verwys terug na paragraaf 4.6.1.4 in jou begeleidingsgids en paragraaf 2.1-2.3 in die

handboek om jou geheue oor nie-winsgewende bemarking te verfris.



� Ervaringsleer (experiential) bemarking


Ervaringsleer bemarking moedig potensiële kliënte aan om ’n verbintenis met die

“persoonlikheid” van ’n handelsmerk/produk/idee te maak. Ervaringsleer is ’n effektiewe

bemarkingstegniek om met kliënte te konnekteer en langtermyn verbintenisse moontlik te

maak en sodoende ook handelsmerklojaliteit te skep. Bestudeer die gevallestudie om jou

begrip van die konsep verder vas te lê. Verwys na jou verrykende bron oor die uitdagings

van ervaringsleer bemarking wat al in ’n Suid-Afrikaanse konteks beleef is.

� Postmoderne bemarking


Neem kennis van hierdie onlangse verwikkeling in bemarking wat ’n multidimensionele

benadering tot bemarking aanmoedig om verbintenisse met kliënte te bou. Die fokus van

hierdie tegniek is om ’n ervaring vir die kliënt te bied wat spesifiek aangepas is volgens

sy/haar voorkeure en behoeftes. Vergewis jou van die inhoud hiervan om ’n oorsig hiervan

te kan gee.

4.7.2 Die rol van opkomende tegnologieë en media in bemarking

Die hedendaagse tegnologiese era het verskeie deure vir ondernemings oopgemaak om hul

produkte en/of dienste nou vinniger en meer effektief te bemark deur van resente en

relevante tegnologie en media gebruik te maak.

� Die rol van Groot Data analises in bemarking


Talle ontwikkelings in bemarking sal groot volumes data produseer, hetsy dit besoeker-data

vanaf ’n onderneming se webwerf, of data vanaf sosiale netwerke soos Facebook is. Hierdie

data kan deur ’n bemarkingspan aangewend word om:

• vraag na ’n produk/diens vooruit te skat;

• kliënte se behoeftes te identifiseer;

• die kliënte-ervaring te verbeter; en

• multikanaal-transaksies te moniteer.

Bestudeer die handboek: BPP Learning Media, 2014: Hoofstuk 10, paragraaf 1.4.1,

3.7-3.8 en 3.14



Vergewis jou van die inhoud van elkeen in die handboek ten einde ’n oorsig daarvan te kan

gee.

� Bemarkingskommunikasie


Ondernemings kan ’n wye reeks van bemarkingstegnieke aanwend om ’n bepaalde

boodskap aan kliënte uit te stuur. Ons het reeds na verskillende tipes bemarking gekyk (sien

paragraaf 4.7.1 in jou begeleidingsgids) en kyk nou oorsigtelik na ’n paar addisionele

indirekte tipes bemarking, naamlik:

• Guerilla-bemarking (paragraaf 3.7): Neem kennis van die konsep en beginsels om

’n oorsig hiervan te kan gee.

• Virale bemarking (paragraaf 3.8): Neem kennis van die vorme, ses beginsels en

voorbeelde van virale bemarking om elkeen oorsigtelik te kan weergee.

Doen Vraag 10.3 op bladsy 349 in die handboek om jou begrip van guerilla-bemarking en

virale bemarking te toets. Probeer eers self die vraag beantwoord voordat jy die antwoord op


� Verspreidingskanale


’n Onderneming kan ’n produk en/of diens op verskillende wyses bemark. Verwys na Figuur

4.6 in die begeleidingsgids oor die promosie-element en die wyse waarop ’n produk en/of

diens bemark kan word deur:

• bo-die-lyn en onder-die-lyn media

• digitale media: stoot- en trek-digitale bemarking

Besoek die volgende webskakel vir ’n praktiese uiteensetting van verspreidingskanale:

http://www.marketingmo.com/strategic-planning/how-to-develop-your-distribution-

channels/



Doelwitte van handelsmerke (paragraaf 2.1)

• Bestudeer die vyf breë strategieë soos deur Kotler uiteengesit

Handelsmerkstrategieë (paragraaf 2.2)

• Markbenadering (paragraaf 2.3.1)

• Kostebenadering (paragraaf 2.3.2)

• Inkomstebenadering (paragraaf 2.3.3)

Benaderings om handelsmerkwaarde te bereken (paragraaf 2.3)

� Handelsmerkbeeld en -waarde


’n Handelsmerk is ’n naam, term, teken, simbool of ontwerp wat ’n produk of ’n onderneming

van ander onderskei. Dit word as ’n sleutelelement in bemarking en die korporatiewe

strategie van ’n onderneming beskou juis omdat dit wins vir die onderneming genereer en

dus ’n waardevolle bate is om mededingende voordeel te verseker.

Daar is verskeie terme wat met ’n handelsmerk verband hou. Vergewis jou van hierdie

terme soos in die inleiding tot paragraaf 2 in die handboek uiteengesit en lees gerus die

gevallestudie op bladsy 340. Figuur 4.17 hieronder verskaf ’n kort opsomming van aspekte

aangaande ’n handelsmerk en handelsmerkwaarde – maak seker jy verstaan elke aspek om

’n oorsig daarvan te kan gee:

Figuur 4.17: Handelsmerk en handelsmerkwaarde


Doen Vraag 10.2 op bladsy 342 in die handboek om jou begrip van handelsmerkwaarde en

die maniere om dit te bereken vas te lê. Probeer eers self die vraag beantwoord voordat jy

die antwoord op bladsy 356 in die handboek raadpleeg.

� Etiese en volhoubare bemarking


Dit is van kardinale belang dat ondernemings hul produkte en/of dienste op ’n etiese wyse

bemark ten einde kliënte se vertroue en langtermyn lojaliteit te verbeter. Etiese kwessies in

bemarking sentreer meestal rondom aspekte soos veiligheid, kwaliteit en waarde. Dié

kwessies kom gewoonlik na vore wanneer die onderneming versuim om genoegsame en

gepaste inligting aan die kliënt te verskaf. Die handboek lig die volgende tipes etiese

kwessies uit:



• Weglating van ongemaklike feite

• Onveilige produkte wat ’n herroeping (recall) vereis

• Oordrewe/vals/verwronge/geheime promosionele aktiwiteite

• Aggressiewe (hard sell) verkooptegnieke

• Teikening van kinders

• Lokmiddels

Neem ook kennis van die belangrike oorwegings wat ’n etiese onderneming in ag sal

neem, sowel as die voordele wat etiese bemarkingspraktyke vir ondernemings inhou. Lees

ook die gevallestudies as verrykende inligting tot die onderwerp.

Bemarking speel ’n belangrike rol in ’n onderneming se volhoubaarheidsinisiatiewe, en wel

ook om die onderneming se volhoubare geloofwaardigheid te verbeter. Die rol van

bemarking ten opsigte van volhoubaarheid sluit die volgende aspekte in en word in die

handboek in meer besonderhede beskryf:

• Identifisering van die impak

• Versekering van volhoubaarheid as deel van alle sakeprosesse

• Generering van ’n werklike volhoubaarheidsrol

• Generering van organisatoriese en handelsmerkwaardes

• Ontwikkeling van nuwe idees

• Konsekwente kommunikasie in die volhoubaarheidsboodskap

Daar is reeds gekyk na ander aspekte soos die produkontwikkeling en die

produklewensiklus (Hoofstuk 10, paragraaf 1.2), asook die verskille in die bemarking van

produkte teenoor dienste (Hoofstuk 10, paragraaf 1.2 en 1.7) (sien paragraaf 4.6.2.1 in jou

begeleidingsgids).

4.8 Samevatting

Bemarking is omvattende konsep. Formeel gesproke verwys bemarking na die proses

waardeur die konsepte van prys, promosie en die verspreiding van idees, goedere en

dienste beplan en uitgevoer word om ’n uitruiling te bewerkstellig wat in beide die individu

(kliënt) en die onderneming se doelwitte sal voorsien.

Bemarking kan as ’n sakefilosofie en hoeksteen van ’n onderneming se korporatiewe

strategie benader word. Die bemarkingsomgewing is deur PESTEL-faktore uitgelig, tesame

met die wyse waarop bemarking in die niewinsgewende, publieke sektor aangepak word.



Aangesien bemarking aandui hoe produkte of dienste aan kliënte voorgehou en verkoop

word, speel dit ’n fundamentele rol in ’n onderneming se sakeplan. ’n Onderneming kan

verder vanuit ’n bemarkingsoriëntasie bepaalde elemente van die bemarkingsmengsel

toepas om doeltreffend in kliënte se behoeftes te voorsien en winsgewendheid te bevorder.

Die uitgebreide bemarkingsmengsel van produk, plek, prys, promosie, mense, prosesse en

fisiese bewys is behandel. Ander elemente wat verwant aan die bemarkingsmengsel is, is

ook uitgelig en sluit die volgende in: verbruikers se gedrag en bestedingsgedrag, sosiale

bemarking en korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid, asook die effek van sosiale

media op die onderneming.

’n Wye omvang van bemarkingstegnieke is behandel en het tegnieke soos marknavorsing,

marksegmentering, interne bemarking, verhoudingsbemarking, niewinsgewende bemarking,

ervaringsleer bemarking en postmoderne bemarking ingesluit. Die rol van opkomende

tegnologieë, soos Groot Data analise en digitale media, wat in bemarking aangewend word,

is laastens uitgelig.

4.9 Selfevaluering

Aktiwiteit 7






Aktiwiteit 8



• Hoofstuk 10, bladsy 474-475: Vraag 46, 47, 48, 49 en 50

• Hoofstuk 11, bladsy 475-476: Vraag 51, 52, 53, 54 en 55



Bladsy 148


Aktiwiteit 7

Antwoorde van die Quick Quiz in die handboek:




Aktiwiteit 8

Antwoorde van die Question Bank in die handboek:

• Bladsy 480: Vraag 41, 42, 43, 44 en 45

• Bladsy 480-481: Vraag 46, 47, 48, 49 en 50

• Bladsy 481: Vraag 51, 52, 53, 54 en 55

Aktiwiteit 5





Aktiwiteit 6


• Bladsy 480: Vraag 26, 27, 28, 29 en 30

• Bladsy 480: Vraag 31, 32, 33, 34 en 35

• Bladsy 480: Vraag 36, 37, 38, 39 en 40


Studie-eenheid 5: Menslike hulpbronbestuur Bladsy 149

STUDIE-EENHEID 5: MENSLIKE HULPBRONBESTUUR


Kennis en begrip



• Die doel van die menslike hulpbronfunksie en die verhouding daarvan met ander

afdelings van die onderneming

• Hulpmiddels en tegnieke van menslike hulpbronbestuur

Vaardighede


• die bydrae van menslike hulpbronne in die volhoubare lewering van organisatoriese

strategieë te verduidelik;

• die elemente van die menslike hulpbronsiklus toe te pas;

• die menslike hulpbronaktiwiteite wat met werknemerontwikkeling geassosieer word

te demonstreer; en

• die rol van die lynbestuurder in die implementering van menslike hulpbronpraktyke

te demonstreer





AFDELING F

Hoofstuk 12: Menslike hulpbronbestuur






Bladsy 150 Studie-eenheid 5: Menslike hulpbronbestuur




Paragraaf 8 (inleiding, paragraaf 8.1)

Hoofstuk 13: Menslike hulpbronpraktyke





• How to motivate employees – beyond money.

http://www.accountingprincipals.com/client/Pages/what-motivates-employees.aspx

(Besoek: 02/07/2015) (Vir meer inligting oor werknemermotivering).

• People before strategy: a new role for the CHRO. https://hbr.org/2015/07/people-

before-strategy-a-new-role-for-the-chro (Besoek: 03/07/2015) (Vir meer inligting oor

bestuur se rol in menslike hulpbronpraktyke).




Beoordeling Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 13,


Keuring (selection) Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 13,


Menslike

hulpbronbestuur



Menslike

hulpbronontwikkeling



Ontwikkeling Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 13,


Opleiding Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 13,




Personeelbestuur Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 12,


Posontleding (job

analysis)



Sielkundige kontrak ’n Kontrak wat tussen ’n individu en ’n onderneming bestaan en

gebaseer word op elke party se behoeftes en wat elkeen bereid is

om daarvoor te gee.

Volledige

beloningskema (total

reward scheme)



Werwing Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 13,


5.5 Inleiding

Bykans alle ondernemings is afhanklik van hulpbronne om bepaalde uitsette te lewer ten

einde organisatoriese doelwitte te bereik. Die meeste ondernemings benodig mense om

spesifieke werksaamhede te verrig wat die uitsette sal lewer en uiteindelik die doelwitte sal

bereik. Dit is dus van kardinale belang dat menslike hulpbronne effektief bestuur word.

Menslike hulpbronbestuur is ’n strategiese benadering tot die werwing, opleiding en

beoordeling van werknemers se prestasie en verskil dus in verskeie opsigte van tradisionele

personeelbestuur.

In hierdie studie-eenheid behandel ons die verskillende aspekte van menslike

hulpbronbestuur en -praktyke wat daarmee gepaardgaan in diepte.

5.6 Die doel van die menslike hulpbronfunksie en die verhouding daarvan met ander

afdelings van die onderneming

Menslike hulpbronbestuur bestaan uit verskeie fasette. Dit is belangrik dat jy eerstens insae

moet kan toon in hoe menslike hulpbronne bestuur word ten einde volhoubare

organisatoriese strategieë te lewer. Tweedens moet jy verstaan hoe elemente van die

menslike hulpbronsiklus werk sodat jy dit kan toepas. Maak seker jy het die konsep van

menslike hulpbronbestuur onder die knie voordat jy na menslike hulpbronpraktyke

oorbeweeg.

Bestudeer die handboek: BPP Learning Media, 2014: Hoofstuk 12, paragrawe 1.1-1.7,

2.1-2.4, 3.4 en 5.1-5.3; Hoofstuk 13, paragrawe 1.1-1.3.1 en 2.1-2.16



5.6.1 Die bydrae van menslike hulpbronne in die volhoubare lewering van

organisatoriese strategieë

In hierdie gedeelte kyk ons na wat menslike hulpbronbestuur behels, watter teorieë daartoe

bygedra het en hoe die bestuur van menslike hulpbronne in verskillende organisatoriese

vorme bydra tot die sukses van ’n onderneming. Maak seker jy vergewis jou van die

definisies van en onderskeid tussen menslike hulpbronbestuur teenoor personeelbestuur in

paragraaf 1.1 in die handboek.

� Die belangrikheid van menslike hulpbronbestuur

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 12, paragrawe 1.2-1.4 en 1.6-1.7

Neem kennis van die vier hoofdoelwitte van menslike hulpbronbestuur in paragraaf 1.2.

Die bestuur van menslike hulpbronne en die ontwikkeling van werknemers is van strategiese

belang aangesien dit bydra tot die sukses van die onderneming. Neem ook kennis van die

spesifieke voordele van menslike hulpbronbestuur wat in paragraaf 1.3 beskryf word.

Dit is belangrik om te begryp dat menslike hulpbronbestuur gebaseer is op die aanname dat

die bestuur en ontplooiing van personeel ’n strategiese faktor in ’n onderneming se

mededingende prestasie is. Dit vereis ook dat topbestuur betrokke is by die bevordering van

organisatoriese kultuur en waardes ten einde toegewyde werknemers te kweek. Menslike

hulpbronbestuur reflekteer dus ’n wyer, meer moderne uitkyk as die tradisionele siening van

personeelbestuur, wat meer met die bestuur van daaglikse werksaamhede gemoeid is.

Verwys na die tabel in paragraaf 1.4 in die handboek om jouself met die onderskeid

tussen die twee bovermelde konsepte te vergewis.

Maak ook seker dat jy die verskillende benaderings tot ’n definisie van menslike

hulpbronbestuur onder die knie het om ’n oorsig daarvan te kan gee. Die verskillende

benaderings word kortliks hieronder opgesom en in meer besonderhede in paragraaf 1.4 in

die handboek bespreek:


1.6-1.7, 2.1-2.4 en 5.1-5.3



Armstrong se definisie (paragraaf 1.4.1)

• Kyk na die presiese interpretering van menslike hulpbronbestuur wat op bepaalde idees gebaseer word: personeelfunksie, integrering met strategiese beplanning en professionele hantering

Bratton en Gold se definisie (paragraaf 1.4.2)

• Voorstelling van vier hoofrolle van menslike hulpbronbestuur wat die klemverskuiwing na 'n meer strategiese uitkyk illustreer

Tyson en Fell se definisie (paragraaf 1.4.3)

Figuur 5.1: Definisies van menslike hulpbronbestuur


Doen gerus Vraag 12.1 om jou begrip van menslike hulpbronbestuur vas te lê. Probeer eers

self die vraag beantwoord voordat jy die antwoord op bladsy 424 in die handboek raadpleeg.

Daar bestaan verskeie menslike hulpbronbestuur modelle. David Guest het ’n model

ontwikkel wat die verhouding tussen ’n onderneming se menslike hulpbronstrategie

en -aktiwiteite toon (sien tabel in paragraaf 1.6). Vergewis jou van die inhoud van die model.

Neem ook kennis van die beperkinge van sulke tipe modelle wat in paragraaf 1.7 ten

opsigte van interne en eksterne faktore beskryf word.

� Menslike hulpbronbestuursteorieë

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 12, paragrawe 2.1-2.3

In hierdie gedeelte kyk ons na die mees betekenisvolle teorieë wat aan menslike

hulpbronbestuur verwant is. Baie teoretici beweer dat individuele werknemersprestasie aan

vermoëns en motivering gekoppel word en dat die omgewing ook hulle vlak van prestasie

beïnvloed.

Gevolglik is baie teorieë verwant aan ’n persoon se vermoë, die geleentheid en

motivering. Hierdie teorieë illustreer ook die verhouding van die werknemer met ander

elemente van die onderneming en word kortliks hieronder in Figuur 5.2 opgesom. Maak

seker jy verstaan die inhoud van elke teorie en die terme daaraan verbonde om dit te kan

bespreek of te kan toepas.



• Taylor se wetenskaplike bestuur (paragraaf 2.1.1)

• Beginsels van wetenskaplike bestuur (paragraaf 2.1.2)

• Voorbeelde van wetenskaplike bestuur in praktyk (paragraaf 2.1.3)

• Kyk gevallestudie op bladsy 396 in die handboek

Vermoëns (paragraaf 2.1)

• Weber se burokrasie en rasionele vorm (paragraaf 2.2.1)

• Lawrence en Lorsch se gebeurlikheidsteorie (paragraaf 2.2.2)

Geleentheid (paragraaf 2.2)

• Taylor: maksimalisering van voorspoed (paragraaf 2.3.1)

• Mayo en Schein se menseverhoudinge (paragraaf 2.3.2)

• Maslow se hiërargie van behoeftes (paragraaf 2.3.3)

• Herzberg se twee-faktor teorie (paragraaf 2.3.4)

• Adams se ekwiteitsteorie (paragraaf 2.3.5)

• McGgregor se Teorie X en Y (paragraaf 2.3.6)

• Vroom se verwagtingsteorie (paragraaf 2.3.7)

• Schein: algemene gedragseienskappe (paragraaf 2.3.8)

• Doelwitstellingsteorie (paragraaf 2.3.9)

• Mullins se klassifisering van motivering (paragraaf 2.3.10)

Motivering (paragraaf 2.3)

Figuur 5.2: Menslike hulpbronbestuursteorieë


Doen gerus Vraag 12.2 om jou begrip oor McGregor se Teorie X en Y vanuit ’n

bestuursoogpunt vas te lê. Probeer eers self die vraag beantwoord voordat jy die antwoord

op bladsy 424 in die handboek raadpleeg.

� Die belangrikheid van die sielkundige kontrak


Die sielkundige kontrak verwys na die verwagtinge wat die individue en die onderneming

van mekaar het. Elke party is bereid om iets te gee, maar ook om iets in ruil daarvoor te

ontvang. Paragraaf 2.4 beskryf die kontrak soos volg:

• Die individu verwag om bepaalde voordele vanuit sy/haar

lidmaatskap/werksooreenkoms te kry, hetsy dit betaling, status of bevordering is.

Hy/sy is dus bereid om arbeid in ruil vir ’n bepaalde bedrag of hoeveelheid moeite te

verrig.

• Die onderneming (werkgewer) verwag van die individu om bepaalde uitsette (harde

werk) in ruil vir ’n beloning van een of ander aard (soos betaling, byvoordele, ens.) te

verrig.



• Verskuiwing na platter strukture en kruisfunksionele grense

• Sien implikasies vir menslike hulpbronplanne en -beleide

• Kyk na die voor- en nadele (tabel) van projekgebaseerde ondernemings

Projekgebaseerde spanne (paragraaf 5.1)

• Fokus op buigsaamheid as sleutel organisatoriese waarde wat verskeie organisatoriese strukture teweegbring: plat strukture, horisontale strukture, "stuk" (chunked) en los strukture, uitset-gefokusde strukture en werkloosheidstrukture

Die "nuwe onderneming" (paragraaf 5.2)

• Tegnologiese ontwikkelinge stel 'n onderneming in staat om virtuele spanne en selfs virtuele ondernemings tot stand te bring

• Ontwikkelinge maak die volgende moontlik: uitkontraktering, territoriale organisering, sentralisering van gedeelde funksies, en buigsame kruisfunksionele en multivaardige werk

Motivering (paragraaf 2.3)

Neem kennis van die drie tipes sielkundige kontrakte wat tussen ’n individu en ’n

onderneming kan ontstaan (sien paragraaf 2.4), naamlik:

• Dwingende kontrakte

• Berekende kontrakte

• Samewerkende kontrakte

Neem ook kennis van wanneer motivering by hierdie kontrakte ontstaan en wanneer die

sielkundige kontrak relevant is, soos met personeelomsette en behoud van werknemers.

� Menslike hulpbronbestuur in verskeie organisatoriese vorme en tipes

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 12, paragrawe 5.1-5.3

Sommige ondernemings het nuwe werkswyses ontwikkel en in die hedendaagse

sakeomgewing verskeie tipe organisatoriese strukture begin aanneem. Dit word gedeeltelik

toegeskryf aan die veranderende aard van besigheid en hoe verskeie organisatoriese vorme

en tipes tot stand gebring is. Figuur 5.3 bied ’n kort opsomming van hoe menslike

hulpbronbestuur in verskeie organisatoriese vorme en tipes inpas. Vergewis jou van die

inhoud daarvan ten einde ’n oorsig daarvan te kan gee.

Figuur 5.3: Menslike hulpbronbestuur in verskeie organisatoriese vorme en tipes




Verkryging

• Identifisering van personeel-vereistes

• Werwing

• Keuring

Ontwikkeling

• Opleiding

• Evaluering (beoordeling)

• Beroeps-bevordering (progressie)

Instandhouding

• Monetêre belonings en ander voordele

Skeiding

• Vrywillige skeiding (deur werknemer)

• Onvrywillige skeiding (deur werkgewer)

5.6.2 Die elemente van die menslike hulpbronsiklus

In hierdie gedeelte kyk ons na die verskillende elemente van die menslike hulpbronsiklus,

asook hoe elkeen binne ’n organisatoriese konteks toegepas kan word. Maak seker jy

verstaan elke element om dit te kan beskryf en te kan toepas.

’n Algemene benadering tot menslike hulpbronbestuur kan as ’n vier-fase-siklus beskou

word (sien Figuur 5.4). Vergewis jou ook met die ander model in Hoofstuk 12, paragraaf 1.5

in die handboek wat ’n eenvoudige raamwerk verskaf om die aard en betekenisvolheid van

menslike hulpbronbestuur te verduidelik. Nota: Dié model word ook die menslike

hulpbronsiklus genoem, maar vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid sal ons die

mees algemene benadering, naamlik die vier-fases in die menslike hulpbronsiklus, in meer

diepte bestudeer.

Figuur 5.4: Die vier fases in die menslike hulpbronsiklus


� Verkryging

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 13, paragrawe 1.1-1.3.1

Dié element van die menslike hulpbronsiklus is gemoeid met personeelvereistes en hoe

potensiële werknemers vir ’n bepaalde pos of projek gewerf en geselekteer word. Goeie

praktyke tydens die werwings- en keuringsfase kan help om die mees gepaste kandidate as

werknemers te kies. Neem dus kennis van die sistematiese sewe-stap-proses

waarvolgens ’n onderneming die bovermelde drie aspekte moet aanspreek (sien

paragraaf 1.1). Vergewis jou ook van die inhoud en terme van die werwingsproses wat

kortliks in Figuur 5.5 hieronder opgesom is ten einde ’n oorsig daarvan te kan gee. Die

werwingsproses begin deur die aard van die vakatures (vacancies) te bepaal en eindig met

die kortlyste van potensiële kandidate vir keuringsdoeleindes.

Bestudeer die handboek: BPP Learning Media, 2014: Hoofstuk 12, paragraaf 1.5 en 3.4;

Hoofstuk 13, paragrawe 1.1-1.3.1, 2.1-2.7 en 2.11-2.16



Figuur 5.5: Die werwingsproses


Vergewis jou ook van die inhoud van keuring in paragraaf 1.3 om ’n oorsig daarvan te kan

gee. Die praktyke wat met keuring gepaardgaan sal later in die studie-eenheid behandel

word. Neem dus voorlopig kennis van aspekte soos aansoekvorms dwarsdeur tot die

onderhoud, toetsing en verwysings.

� Ontwikkeling

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 13, paragrawe 2.1-2.7 en 2.11-2.16

Menslike hulpbronontwikkeling hou bepaalde voordele vir beide die werknemer en

werkgewer in. Opleiding en ontwikkeling moet dus sorgvuldig beplan word en die metode

van opleiding en ontwikkeling behoort in die behoeftes van beide die werknemer en

werkgewer te voorsien. Opleidings- en ontwikkelingsinisiatiewe moet ook geëvalueer word

om die sukses daarvan te bepaal. Beroeps- en bestuursopleiding kan die werknemer

motiveer en potensiële beroepsbevorderingsmoontlikhede oopmaak, terwyl dit vir die

werknemer ’n bron van toekomstige bestuurders bied. Neem dus kennis van die algehele

doel van menslike hulpbronontwikkeling ten opsigte van werknemers en bestuurders in die

inleiding tot paragraaf 2.

Daar is verskeie aspekte van opleiding en ontwikkeling waarmee jy jouself moet

vergewis ten einde dit te kan bespreek. Hierdie aspekte word in die handboek in meer

besonderhede uiteengesit en kortliks hieronder in Figuur 5.6 opgesom:

Stap 1: Posontleding (paragraaf 1.2.1)

Stap 2: Posontwerp (paragraaf 1.2.2)

Stap 3: Posbeskrywing en persoon-spesifisering (paragraaf 1.2.3)

Stap 4: Advertering van vakatures (paragraaf 1.2.4)

Stap 5: Aanvanklike (paragraaf 1.2.5)



Figuur 5.6: Aspekte van opleiding en ontwikkeling


Doen Vraag 13.2 op bladsy 454 in die handboek om jou begrip van menslike

hulpbronontwikkeling te toets. Probeer eers om self die vraag te beantwoord voordat jy die


� Instandhouding


Om werknemers te behou en hulle steeds aan te spoor om hulle werksaamhede te verrig, is

daar bepaalde monetêre en nie-monetêre voordele wat ’n onderneming aan hulle kan

voorhou. Dié voordele word in die handboek beskryf en in Tabel 5.1 hieronder opgesom. Die

konsep van aansporings (incentives) word op ’n latere stadium in die studie-eenheid

behandel.

Bestudeer ook die handboek, paragraaf 3.4.5 vir ’n bespreking van ’n volledige

beloningskema wat as ’n bundel of kombinasie van bovermelde voordele beskou word

waaruit werknemers kan kies. Vergewis jou ook van die inhoud van die voor-en nadele van

’n volledige beloningskema wat in ’n tabel op bladsy 409 in die handboek uiteengesit is.

Neem laastens kennis van buigsame voordele wat as alternatiewe metode gebruik word

Opleiding- en ontwikkelingstrategie (paragraaf 2.1)

Effektiewe leerprogramme (paragraaf 2.2)

Voordele van opleidings- en ontwikkelingsprogramme vir die onderneming (paragraaf 2.3)

Voordele van opleiding vir die werknemer (paragraaf 2.4)

Moontlike tekortkominge van opleiding (paragraaf 2.5)

Behoeftes aangaande opleiding en ontwikkeling (paragraaf 2.6)

Opleiding-doelwitstelling (paragraaf 2.7)

Leerstyle (paragraaf 2.11)

Opleiding in verskillende bedrywe (paragraaf 2.12)

Evaluering en vlakke van opleiding (paragraaf 2.13 en 2.13.1)

Beroepsbestuur en -ontwikkeling (paragraaf 2.14)

Bestuursontwikkeling (paragraaf 2.15)

Die oorgang van funkionele na algemene bestuur (paragraaf 2.16)



om werknemers te beloon. Die tabel op bladsy 408 in die handboek wys die verskillende

tipes aansporings wat tans groei, staties is of agteruitgaan.

Monetêre voordele (paragraaf 3.4.1-3.4.3) Nie-monetêre voordele (paragraaf 3.4.5)

• Prestasieverwante betaling (paragraaf 3.4.1)

• Bonusskemas (paragraaf 3.4.2)

• Winsdeling (paragraaf 3.4.3)

• Opleiding

• Fleksietyd

• Werk van die huis af

• Beroepsbevordering

• Strewe na “groen” of etiese beleide

Tabel 5.1: Monetêre en nie-monetêre voordele


Die laaste fase in die menslike hulpbronsiklus verwys na skeiding of die beëindiging van die

werksooreenkoms, hetsy dit van die werknemer of die werkgewer se kant af veroorsaak

word. Besoek gerus die volgende webskakel om jouself met vrywillige en onvrywillige

skeiding te vergewis: https://www.hr360.com/Termination/Termination-

Steps/Termination-Steps.aspx

5.7 Hulpmiddels en tegnieke van menslike hulpbronbestuur

Hierdie gedeelte is spesifiek gemoeid met die menslike hulpbronaktiwiteite wat met

werknemerontwikkeling geassosieer word en die rol van die lynbestuurder in die

implementering van menslike hulpbronpraktyke.

5.7.1 Menslike hulpbronaktiwiteite

Daar is bepaalde praktyke en kwessies wat met die ontwikkeling van menslike hulpbronne

gepaardgaan. Ons kyk vlugtig na die mees belangrike menslike hulpbronaktiwiteite in dié

verband.


4.1-4.2, 6.1-6.2, 7.1-7.8 en 8.1; Hoofstuk 13, paragraaf 1.1, 1.2.2, 1.2.4, 1.3-1.5, 2.8-2.11

en 2.14-2.15, 3.1-3.16


4.1-4.2 en 6.1-6.2; Hoofstuk 13, paragrawe 1.2.2, 1.2.4, 1.3-1.5, 2.8-2.11 en 2.14-2.15



� Werwings- en keuringspraktyke

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 13, paragraaf 1.2.2, 1.2.4 en 1.3

’n Onderneming kan verskeie werwingskanale aanwend om die mees gepaste kandidaat

vir gespesifiseerde werk te kies. Die tegnieke word kortliks in Figuur 5.7 opgesom. Vergewis

jou van die inhoud daarvan.

Figuur 5.7: Werwingskanale

(BPP Learning Media, 2014: 431, 433-438)

� Wetlike en etiese kwessies


Daar is bepaalde kwessies wat met regverdige en wetlike indiensnemingspraktyke

gepaardgaan, wat ondernemings in ag moet neem ten einde effektiewe bestuur aan die dag

te lê. Die kwessies word kortliks hieronder opgesom en in meer besonderhede in die

handboek bespreek.

Bevoegdheidsraamwerke (paragraaf 1.2.2)

• Indiensnemingsagentskappe

• Uitvoerende soektog-agentskappe

Advertering van vakatures (paragraaf 1.2.4)

Aansoekvorms (paragraaf 1.3.1)

• Voorbereiding (paragraaf 1.3.2)

• Uitvoering (paragraaf 1.3.3)

• Tipes (paragraaf 1.3.4)

• Beperkinge (paragraaf 1.3.5)

• Doen Vraag 13.1 om jou begrip van onderhoude vas te lê (probeer eers self die vraag beantwoord voordat jy die antwoord op bladsy 466 in die handboek raadpleeg)

Onderhoude (paragraaf 1.3.2-1.3.5)

• Tipes toetse (paragraaf 1.3.6)

• Voor- en nadele van toetse (paragraaf 1.3.7)

• Groepselekteringsmetodes (paragraaf 1.3.8)

Toetsing van kandidate (paragraaf 1.3.6-1.3.8)

Assesseringsentrums (paragraaf 1.3.9-1.3.10)

Verwysings (paragraaf 1.3.11)

Onderhandeling (paragraaf 1.3.12)

Realistiese voorskou van die werk (realistic job preview, RJP) (paragraaf 1.3.13)



Figuur 5.8: Wetlike en etiese kwessies


� Hulpmiddels om werknemers op te lei en te ontwikkel

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 13, paragraaf 2.8-2.11 en 2.14-2.15

Enige onderneming moet nuutaangestelde werknemers en huidige werknemers oplei en

ontwikkel. Daar bestaan ’n wye reeks hulpmiddels vir dié doeleindes wat in Figuur 5.9

hieronder opgesom word. Vergewis jou van die inhoud daarvan en maak seker jy kan ’n

voorbeeld by elke hulpmiddel verskaf.

Figuur 5.9: Hulpmiddels vir opleiding en ontwikkeling

(BPP Learning Media, 2014: 446-448, 452-453)

Kwessies relevant tot die werwing en keuring van werknemers (paragraaf 1.5.1)

Kwessies verwant aan dissiplinêre prosedures en afdanking (paragraaf 1.5.2)

Dissiplinêre sanksies (paragraaf 1.5.3)

Onregverdige afdanking (paragraaf 1.5.4)

Oorbodigheid (redundancy) (paragraaf 1.5.5)

Verhoudingsbestuur in dissiplinêre situasies (paragraaf 1.5.6)

• Kyk na die doel van so 'n plan en die stappe daaraan verbonde

Persoonlike ontwikkelingsplan (paragraaf 2.8)

• Bestudeer die formele opleidingsmetodes (paragraaf 2.9.1)

• Kyk na die metodes wat in kursusse gebruik word (paragraaf 2.9.2)

• Kyk na die nadele van formele opleiding (paragraaf 2.9.3)

Formele opleiding (paragraaf 2.9)

• Kyk die karaktereienskappe van indiensopleiding

• Bestudeer die wye reeks metodes tot 'n onderneming se beskikking

• Bestudeer die voor- en nadele van indiensopleiding(paragraaf 2.10.1)

Indiensopleiding (on-the-job training) (paragraaf 2.10)

• Kyk na die voor- en nadele van opvolgbeplanning (paragraaf 2.14.1)

• Lees die hindernisse tot beroepsbeplanning/opvolgbeplanning (paragraaf 2.14.2)

Opvolgbeplanning (paragraaf 2.14.1-2.14.2)

• Bestudeer die verskeidenheid beskikbare tegnieke

Selfontwikkeling (paragraaf 2.15.1)



� Induksieprogramme


Alle nuwe personeel gaan deur ’n behoorlike induksieproses (induction). Dit impliseer dat

enige nuwe werknemer darem ’n basiese oriëntering moet deursien om by sy/haar nuwe

werksplek in te skakel. Die induksieproses word deur middel van ’n induksieprogram

uitgevoer en word deur ’n werwingstoesighouer, departementele opleier of mentor, die

menslike hulpbronpersoneel of deur ’n kombinasie van die drie aangebied. Bestudeer die

elemente van ’n induksieprogram in paragraaf 1.4.1 in diepte en maak seker jy verstaan

die konsep van dialogiese leer wat in paragraaf 1.4.2 beskryf word. Dialogiese leer vind

deur middel van dialoog en beteknisvolle gesprekke plaas. Besoek gerus die volgende

webskakel vir agtergrondinligting oor die beginsels waaruit dialogiese leer en onderrig spruit:

https://www.educ.cam.ac.uk/research/projects/camtalk/dialogic/.

� Motiveringspraktyke en kwessies in die ontwerp van beloningstelsels

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 12, paragraaf 3.1-3.4, 4.1-4.2 en 6.1-6.2

Betaling vorm deel van die onderneming se beloningstelsel en kan, in sekere

omstandighede, werknemers motiveer. Dit sal egter afhang van die waarde wat werknemers

aan betaling of geld heg en die manier waarop die onderneming aansporingskemas

implementeer. Die meeste werknemers benodig ’n inkomste om daarvan te kan leef en

verwag om regverdige betaling vir hul werk te ontvang.

Verskillende (tipes) belonings word egter vir verskillende mense benodig en dus kan betaling

nie noodwendig as die enigste motiveerder vir werknemers gesien word nie. Ons kyk in

hierdie gedeelte na die breër spektrum van aspekte wat werknemers moontlik kan motiveer.

Daar bestaan verskeie metodes om werknemers te vergoed. Die onderstaande figuur

verskaf ’n kort opsomming van vergoeding wat in meer besonderhede in die handboek

uiteengesit word.

LET WEL: Daar is ’n verskil tussen opleiding en ontwikkeling. Raadpleeg jou woordelys

in die begeleidingsgids vir definisies en besoek die volgende webskakel wat ’n onderskeid

tussen dié twee konsepte verskaf: http://keydifferences.com/difference-between-

training-and-development.html.



Figuur 5.10: Motiveringspraktyke


Bestudeer ook paragraaf 3.4 om jou begrip van aansporingskemas vas te lê. Die doel van

aansporingskemas is om werknemers se prestasie te verbeter deur dit aan ’n beloning te

koppel. Vergewis jou van die effek van aansporingskemas, die voordele, asook die drie

tipes aansporingskemas wat kortliks hieronder opgesom word (sien ook Tabel 5.1 in die

begeleidingsgids). Neem kennis van die probleme wat met aansporingskemas geassosieer

word in paragraaf 3.4.4. Lees ook deur paragraaf 3.4.6 vir ’n verduideliking van motivering

en aansporings.

• Prestasie-verwante betaling (paragraaf 3.4.1) word teen ’n vaste bedrag per

geproduseerde eenheid of voltooide werksaamheid gegee. Werknemers raak egter

gedemotiveerd as hulle nie hul teikens behaal nie en dit veroorsaak dat prestasie

verlaag.

• Bonusskemas (paragraaf 3.4.2) verwys na bedrae wat aanvullend tot ’n basiese

salaris is en word as beide ’n beloning en aansporing gesien.

• Winsdelingskemas (paragraaf 3.4.3) bied aan werknemers bepaalde bonusse,

moontlik in die vorm van aandele in die onderneming wat direk aan winste verwant

is.

Ander maniere om werknemers se werkservaring en motivering te verbeter is deur

werksherontwerp (job redesign), taakwisseling, taakuitbreiding en posverryking –

bestudeer paragraaf 4.1 vir ’n volledige verduideliking van elke aspek. Lees ook deur

paragraaf 4.2 vir ’n bespreking van die poseienskappe-model.

Die manier waarop individue toegelaat en aangemoedig word om hul take te verrig sal hul

motivering en uiteindelike prestasie affekteer. Vergewis jou van die inhoud van

werksreëlings wat werknemers se motivering en prestasie sal affekteer: houdings en

• Bestudeer die organisatoriese doelwitte vir betalingstelsels (paragraaf 3.1.1)

• Lees die bestuursdoelwitte vir betalingstelsels (paragraaf 3.1.2)

Betalingstelsels (paragraaf 3.1)

• Bestudeer die mees algemene betalingstrukture

Betalingstrukture (paragraaf 3.2)

• Betalingsdifferensiale is dikwels die sleutel waarmee werknemers se salarisse bepaal word

• Bestudeer die punte-faktor-evalueringskema (paragraaf 3.3.1)

• Posisie-/markmetode (paragraaf 3.3.2)

Betalingsdifferensiale (paragraaf 3.3)



waardes wat aan werksreëlings verwant is (paragraaf 6.1), die tipes buigsame

werksreëlings wat ondernemings kan aanwend en die tipes buigsaamheid waarna

ondernemings streef (paragraaf 6.2.1 en 6.2.2). Dit is belangrik dat jy jouself vergewis van

die inhoud en terminologie van elk van bovermelde aspekte ten einde ’n oorsig daarvan te

kan gee.

5.7.2 Die rol van die lynbestuurder in die implementering van menslike

hulpbronpraktyke

’n Lynbestuurder is oor die algemeen daarvoor verantwoordelik om ’n bepaalde aantal

werknemers onder sy/haar gesag te bestuur en toe te sien dat die werknemers die

organisatoriese doelwitte deur hul werksaamhede bereik. Gevolglik is daar verskeie

menslike hulpbronpraktyke wat so ’n bestuurder in plek moet stel. Ons kyk vlugtig na die

belangrikste praktyke in dié verband.

� Beoordeling (appraisal)


Beoordelings hersien en beloon werknemers se prestasie en potensiaal, en is ’n belangrike

komponent van menslike hulpbronbestuur weens die volgende redes:

• Dit vorm deel van prestasiebestuur en kan benut word om areas vir verbetering en

opleiding te identifiseer

• Werknemers se prestasie kan gemeet word om die nodige regstellende aksie te

bewerkstellig

• Dit vorm deel van die beloningsproses

’n Lynbestuurder moet die gekose tipe beoordeling sorgvuldig uitvoer en opvolg ten einde ’n

tevrede en produktiewe arbeidsmag te verseker. Daar is verskeie aspekte aangaande

beoordeling waarvan jy kennis moet neem. Bestudeer dus die inhoud van paragraaf 3.1-3.16

aandagtig om ’n oorsig daarvan te kan gee. Figuur 5.11 hieronder verskaf ’n kort opsomming

van die verskillende aspekte.


8.1; Hoofstuk 13, paragrawe 3.1-3.16



Figuur 5.11: Aspekte van beoordeling


Doen Vraag 13.3 op bladsy 463 in die handboek om jou begrip van beoordeling vas te lê.

Probeer eers die vraag self beantwoord voordat jy die antwoord op bladsy 466 in die

handboek raadpleeg.

� Die menslike hulpbronplan


Menslike hulpbronbeplanning behoort op die onderneming se strategiese

beplanningsprosesse gebaseer te wees en verband te hou met analises van die

• Word as 'n beheer-hulpmiddel beskou omdat werknemers se gedrag daardeur beïnvloed word en die onderneming se menslike hulpbonne optimaal benut word.

Die belangrikheid van beoordelings (paragraaf 3.1)

• Die algemene doel is om organisatoriese doeltreffendheid te verbeter.

Die doel van beoordelings (paragraaf 3.2)

• Kyk na die ses stappe van die beoordelingstelsel en die grafiese voorstelling.

• Kyk ook na die probleme wat daarmee geassosieer word.

Beoordelingstelsel (paragraaf 3.3-3.4)

Beoordelingstegnieke (paragraaf 3.5)

• Selfbeoordeling (paragraaf 3.6)

• Opwaartse beoordeling (paragraaf 3.7)

• Kliënte-beoordeling (paragraaf 3.8)

• 180/360 grade beoordeling (paragraaf 3.9)

Tipes beoordelings (paragraaf 3.6-3.9)

Die beoordelingsverslag (paragraaf 3.10)

Onderhoude en berading (paragraaf 3.11)

• Kyk na die hindernisse tot beoordelings (paragraaf 3.13.1)

Opvolg en verbeteringe (paragraaf 3.12-3.13)

• Bestudeer prestasieverwante betaling (paragraaf 3.14.1)

Beoordeling en beloning (paragraaf 3.14)

Bestuurskundigheid en bemagtiging van werknemers (paragraaf 3.15)

Kriteria vir verbeteringe (paragraaf 3.16)



arbeidsmark, die vooruitskatting van eksterne aanbod, die interne aanvraag vir arbeid,

posontleding en die implementering van ’n plan. Menslike hulpbronplanne identifiseer die

behoeftes van die onderneming in terme van die hoeveelheid personeel en die vaardighede

waaroor hulle beskik teenoor die huidige beskikbaarheid van hulpbronne in die

onderneming. ’n Plan word dus beraam om die gaping tussen die twee aspekte kleiner te

maak.

Neem dus kennis van wat menslike hulpbronbeplanning en die proses daarvan behels

(paragraaf 7.1), asook die strategiese analise wat met die beplanning benodig word

(paragraaf 7.2). Neem ook kennis van vooruitskatting van aanvraag en aanbod ten

opsigte van menslike hulpbronne wat in paragraaf 7.3 beskryf word.

Lees verder in paragraaf 7.4 hoe die menslike hulpbronplan help om die gaping tussen

aanvraag en aanbod te verklein. Kyk ook spesifiek na die tabel in paragraaf 7.4 wat

verskillende subafdelings van planne uiteensit. Taktiese planne word in paragraaf 7.5

beskryf en die manier waarop personeeltekorte of -surplusse hanteer word, word in

paragraaf 7.6 uitgelig. Bestudeer die grafiese voorstelling van die fases in menslike

hulpbronbeplanning in paragraaf 7.7 asook hoe beheer oor die menslike hulpbronplan

uitgevoer kan word deur middel van beheerverslae (paragraaf 7.8).

Doen Vraag 12.3 op bladsy 419 in die handboek om jou opinie oor werknemers as

hulpbronne in ’n onderneming te lug. Probeer eers die vraag self beantwoord voordat jy die


Menslike hulpbronpraktyke wat geleenthede vir werknemers skep om bepaalde bydraes aan

die onderneming te kan lewer is reeds in verskeie gedeeltes van Hoofstuk 12 en 13 in die

handboek beskryf en in die begeleidingsgids toegelig. Verwys dus na Hoofstuk 12, paragraaf

3 en Hoofstuk 13, paragraaf 1 om jou geheue in dié verband te verfris.

� Etiese praktyke in menslike hulpbronbestuur


Ons het onsself reeds in Studie-eenheid 1 met die konsep van etiek vergewis. In terme van

menslike hulpbronbestuur moet menslike hulpbronpraktyke aan wetlike standaarde voldoen

en daar word van werknemers verwag om eties op te tree. CIMA se etiese riglyne bied ’n

etiese kode wat alle CIMA-lede en enige ander werknemer kan volg.

Verwys na paragraaf 1.9.3 in die begeleidingsgids vir ’n bespreking van die etiese riglyne.

Nota: Maak seker jy verstaan die etiese riglyne om dit vir assesseringsdoeleindes te kan

weergee. Laai dus die etiese riglyne van CIMA se webwerf af by die webskakel wat op



bladsy 420 in die handboek verskaf word. Bestudeer paragraaf 8.1.1 in die handboek om die

fundamentele beginsels van CIMA se etiese riglyne onder die knie te kry. Lees ook deur

die etiese konflik wat in die werksplek kan ontstaan (paragraaf 8.1.2) en hoe dit potensieel

opgelos kan word.

Doen Vraag 12.4 op bladsy 421 in die handboek om jou begrip oor die fundamentele

beginsels van die etiese riglyne onder die knie te kry. Probeer eers die vraag self

beantwoord voordat jy die antwoord op bladsy 425 in die handboek raadpleeg.

5.8 Samevatting

Menslike hulpbronbestuur behels dat ’n onderneming se menslike hulpbronbehoeftes

geëvalueer word, werknemers gevind word om in dié behoeftes te voorsien, en die beste

organisatoriese uitsette van elke werknemer verkry word deur die regte aansporings as

motivering en beloning vir elkeen te bied.

In Studie-eenheid 5 het ons na die bydrae van menslike hulpbronne in die volhoubare

lewering van organisatoriese strategieë gekyk. Hier het ons fundamentele konsepte

neergelê en die teorieë wat bygedra het tot menslike hulpbronbestuur, tesame met die

sielkundige kontrak, uitgelig. Menslike hulpbronbestuur in verskeie organisatoriese vorme en

tipes is ook behandel. Die elemente van die menslike hulpbronsiklus is in diepte bestudeer

en het die volgende elemente ingesluit: verkryging, ontwikkeling, instandhouding en

skeiding.

Daar bestaan ’n verskeidenheid van menslike hulpbronaktiwiteite wat met

werknemerontwikkeling geassosieer word. Gevolglik is werwings- en keuringspraktyke,

wetlike en etiese kwessies, hulpmiddels vir opleiding en ontwikkeling, induksieprogramme,

motiveringspraktyke en kwessies aangaande beloningstelsels uitgelig. Die lynbestuurder het

’n pertinente rol te speel in die implementering van menslike hulpbronpraktyke, deurdat

hy/sy verantwoordelik is om beoordelings sorgvuldig uit te voer en op te volg, menslike

hulpbronplanne te bedink en te implementeer, asook om toe te sien dat etiese en wettige

gedrag in sy/haar departement voorkom. Menslike hulpbronbestuur bestaan dus uit ’n wye

omvang van aspekte om organisatoriese effektiwiteit te bevorder.



5.9 Selfevaluering

Aktiwiteit 9





Aktiwiteit 10


• Bladsy 476: Vraag 56, 57, 58, 59 en 60

• Bladsy 477: Vraag 61, 62, 63, 64 en 65



Aktiwiteit 9

Antwoorde van die Quick Quiz in die handboek:



Aktiwiteit 10

Antwoorde van die Question Bank in die handboek:

• Bladsy 481: Vraag 56, 57, 58, 59 en 60

• Bladsy 481: Vraag 61, 62, 63, 64 en 65


Woordelys in Afrikaans en Engels Bladsy 169

WOORDELYS IN AFRIKAANS EN ENGELS

Belangrike vakterminologie word hier in Engels weergegee:

Afrikaans Engels

aandeelhouers shareholders

aangevulde augmented

aansporings incentives

aanvraag-jaag-plan chase demand

afdanking dismissal

afdelings divisions

aggressiewe verkooptegniek hard sell

belanghebbendes stakeholders

beoordeling appraisal

besigheidsprosesregeniëring Business process reengineering

besigheid-tot-besigheid business-to-business (B2B)

besigheid-tot-regering business-to-government (B2G)

besigheid-tot-verbruiker business-to-consumer (B2C)

besluit-ondersteuningstelsel Decision Support System

bestuur governance

bestuursinligtingstelsel Management Information System, MIS

betrek involve

brandmuur firewall

buigbare vervaardigingstelsel Flexible Manufacturing System (FMS)

burgerskap citizenship

departementalisering departmentation

doel goal

doelgepaste fit-for-purpose

doelwit objective


Bladsy 170 Woordelys in Afrikaans en Engels

e-handel e-commerce

ekonomiese bestelhoeveelheid Economic Order Quantity

enkripsie encryption

ervaringsleer experiential

Europese Bank vir herkonstruksie en

ontwikkeling

European Bank for Reconstruction and

Development (EBRD)

fisiese bewyse physical evidence

gemeenskaplike dienssentrums shared service centres

gewoonte-besluitnemingsteorie habitual decision-making theory

grade degrees

Groot Data Big Data

Groot-Data-ontleding Big Data analytics

hekwagting gatekeeping

herroeping recall

heterargie heterarchy

hoorsê grapevine

indiensopleiding on-the-job training

induksie induction

inligtingstegnologie information technology

Instituut van Direkteure Institute of Directors

Internasionale Monetêre Fonds International Monetary Fund

intyds real time

kantooroutomatiseringstelsels Office Automation Systems, OAS

kennis-bestuurstelsels Knowledge management systems

kennis-werkstelsels Knowledge Work Systems, KWS

keuring selection

kliënteverhouding bestuurstelsels Customer relationship management systems

koalisies coalitions



kompromie/toegewing trade-off

kongruensie congruency

kontantkoei cash cow

koppelings linkages

korporasies corporations

korporatiewe politieke aktiwiteit corporate political activity

kragveldanalise-teorie force field theory

kuberkolle hotspots

kuberkrakers hackers

kwasi-outonome nie-regeringsorganisasie quazi autonomous non-governmental

organisation

lêeromskakeling file conversion

maatstawwe benchmarking

mark-afroming market skimming

materiaalvereistesbeplanning Material Requirement Planning (MRP)

matriks matrix

Mededingingskommissie van Suid-Afrika Competition Commission of South Africa

najaag chase

net-betyds-stelsel Just-in-time system

netwerkonderneming network enterprise

nulvoorraad-kostes stockout costs

omgekeerde logistiek reverse logistics

ondernemingswye stelsels Enterprise-wide systems

ongevraagde unsought

oorbodigheid redundancy

opbrengsbestuur yield management

outomaties-geleide voertuie Automated Guided Vehicles (AGV)

plaaslike areanetwerk Local Area Network


Bladsy 172 Woordelys in Afrikaans en Engels

posontleding job analysis

programfoute web bugs

programmatuur software

proseskaarte process maps

proseskartering process mapping

rekenaar-numeriese beheer Computer Numerical Control (CNC)

renoveer/opknap refurbish

roosterverwerking grid computing

samesmelting merger

samewerkende collaborative

Ses-Sigma Six Sigma

skakel link

spioenware spyware

stelselmislukkings system crashes

stuk chunked

taakverruiming/taakuitbreiding job enlargement

taakwisseling job rotation

teikens targets

totale kwaliteitsbestuur Total Quality Management (TQM)

totale produktiewe bestuur Total Productive Management (TPM)

toue queues

toustaan queuing

transaksieprosesseringstelsel Transaction Processing System, TPS

uitgebreide remote

uitkontraktering outsourcing

uitskud shakeout

uitvoerende inligtingstelsel Executive Information System, EIS

vakatures vacancies



vals waarskuwings hoaxes

verbruikersgoedere consumer goods

verdiskonteerde kontantvloei-analise discounted cash flow (DCF) appraisal

verdrag treaty

verkryging procurement

vervleg mesh

vinnig-bewegende goedere fast-moving goods

virtuele virtual

virtuele privaatnetwerk Virtual Private Network

volgordebepaling sequencing

volledige beloningskema total reward scheme

voorraadbestuur storekeeping

voorsieningskettingbestuur supply chain management

voortdurende/deurlopende perpetual

waardeketting supply chain

waardekettings supply chains

web-seminaars webinars

wedersydse mutual

Wêreld handelsorganisasie World Trade Organisation (WTO)

werksaamhede operations

werksherontwerp job redesign

werkstudie work study

werkverryking/posverryking job enrichment

wetlik legal

wolkverwerking cloud computing

wye areanetwerk Wide Area Network


Bladsy 174 Bronnelys

BRONNELYS

Accounting Principals. 2015. How to motivate employees- beyond money. Beskikbaar by:

http://www.accountingprincipals.com/client/Pages/what-motivates-employees.aspx [Besoek:

2 Julie 2015].

Arrive Alive. 2015. Arrive Alive Website. Beskikbaar by: https://www.arrivealive.co.za/

[Besoek: 20 Junie 2015].

Blanchard, D. 2014. Top 25 supply chains of 2014. Beskikbaar by:

http://www.industryweek.com/supply-chain/top-25-supply-chains-2014-slideshow#slide-3-

field_images-119891 [Besoek: 28 Mei 2015].

Business Dictionary. 2015. Hot desking. Beskikbaar by:

http://www.businessdictionary.com/definition/hot-desking.html#ixzz3agKiRVk2 [Besoek: 17

Mei 2015].

Charan, R., Barton, D. & Carey, D. 2015. People before strategy: a new role for the CHRO.

Beskikbaar by: https://hbr.org/2015/07/people-before-strategy-a-new-role-for-the-chro

[Besoek: 3 Julie 2015].

Competition Commission South Africa. 2015. Welcome to the Competition Commission

South Africa. Beskikbaar by: http://www.compcom.co.za/ [Besoek: 8 Mei 2015].

HR360. 2015. Termination steps. Beskikbaar by:

https://www.hr360.com/Termination/Termination-Steps/Termination-Steps.aspx [Besoek: 3

Julie 2015].

Hutchings, P. 2014. [2014 trends] A bumpy 2014 for experiential marketing. Beskikbaar by:

http://www.bizcommunity.com/Article/196/424/107837.html [Besoek: 29 Junie 2015].

Ironpaper. 2015. Non-profit marketing statistics for 2015. Beskikbaar by:

http://www.ironpaper.com/webintel/articles/nonprofit-marketing-statistics-for-

2015/#.VYqw9UYYMYo [Besoek: 19 Junie 2015].

ISO. 2015. ISO 9000-Quality Management. Beskikbaar by: http://www.iso.org/iso/iso_9000

[Besoek op 3 Junie 2015].

IT News Africa, 2013: SA’s big businesses lagging on big data analytics. Beskikbaar by:

http://www.itnewsafrica.com/2013/08/sas-big-businesses-lagging-on-big-data-analytics/

[Besoek: 17 Mei 2015].

Marketing MO. 2015. Distribution channels. Beskikbaar by:

http://www.marketingmo.com/strategic-planning/how-to-develop-your-distribution-channels/

[Besoek: 30 Junie 2015].


Bronnelys Bladsy 175

My Marketing Dept, Inc. 2015. Comparing B2B to B2C marketing. Beskikbaar by:

http://www.mymarketingdept.com/comparing-b2b-versus-b2c-marketing [Besoek: 28 Junie

2015].

Protection of Personal Information Act. 2013. Beskikbaar by:

http://www.justice.gov.za/legislation/acts/2013-004.pdf [Besoek: 17 Mei 2015].

Southern Africa Tourism Services Association. 2015. Home. Beskikbaar by:

http://www.satsa.com/ [Besoek: 7 Mei 2015].

Strategic Network Groups Inc. 2013. What is remote work? Beskikbaar by:

http://northcarolinadeportal.com/remotework/what-is-remote-work/ [Besoek: 17 Mei 2015].

Surbhi, S. 2015. Difference between training and development. Beskikbaar by:

http://keydifferences.com/difference-between-training-and-development.html [Besoek: 4

Julie 2015].

Wilson, M. 2013. Total quality management and Kaizen principles in lean management.

Beskikbaar by: http://www.kaizen-news.com/total-quality-management-and-kaizen-

principles-in-lean-management/ [Besoek op 3 Junie 2015].

Woolworths. 2015. Good business journey. Beskikbaar by:

http://www.woolworths.co.za/store/cat?Ntt=good+business+journey&Dy=1&Nty=1 [Besoek:

20 Junie 2015].

Goeie bestuur is noodsaaklik vir enige onderneming wat te midde van ‘n komplekse en immer-veran-derende sakeomgewing moet funksioneer. Hierdie

vak dek dus verskeie fasette van ondernemingsbestuur en word in vyf studie-eenhede verdeel.

Studie-eenheid 1 verskaf ‘n konseptuele oorsig van onder-nemings. Die verskillende doeleindes van sakeondernemings en organisatoriese strukture word in diepte bestudeer. Verskillende vorme en funksionele grense van ondernemings asook die verhoudinge tussen die interne en eksterne bronne van bestuur, regulering en professionele gedrag word ook uitgelig.

Studie-eenheid 2 fokus op die bestuur van tegnologie en inligting. Hier word die doel van die tegnologie- en inlig-tingsfunksie en die verhouding met ander dele van die onderneming behandel tesame met die wyse waarop inligtingstelsels organisatoriese strategieë en werksaamhede (operations) ondersteun.

Studie-eenheid 3 is gemoeid met die bestuur van ‘n onder-neming se werksaamhede. Die doel van die operasionele funksie en die verhouding daarvan met ander dele van die onderneming word dus uitgelig. Hulpmiddels en tegnieke van operasionele bestuur word ook bespreek.

Studie-eenheid 4 fokus spesifiek op bemarking wat ‘n groot gedeelte van ‘n onderneming se sakestrategie vorm. Om hierdie rede word die doel van die bemarkingsfunksie en die verhouding daarvan met ander dele van die onderneming uitgelig. Die toepassing van hulpmiddels en tegnieke om bemarkingstrategieë te formuleer word daarmee saam in diepte bestudeer.

‘n Onderneming is dikwels afhanklik van mense as hoof bate om organisatoriese doelwitte te bereik. Studie-eenheid 5 fokus dus op die doel van die menslike hulpbronfunksie en die verhouding daarvan met ander dele van die onder-neming. Hulpmiddels en tegnieke van menslike hulpbron-bestuur word daarmee saam uitgelig.

Handboek

• BBP Learning Media. 2014. CIMA Study Text Operational Paper E1:

Organisational Management. 1ste uitgawe. Londen: BBP Learning Media Ltd.

www.akademia.ac.za

Ondernemingsbestuur I

gep206 - ondernemingsbestuur

Documents