Guía para el Manejo de Crisis y la CoMuniCaCión de CrisisLas IndustrIas ExtractIvas y Las crIsIs socIaLEs

MyriaM Cabrera

Canadian InternationalDevelopment Agency

Agence canadienne dedéveloppement international

PROYECTO DE REFORMA DELSECTOR DE RECURSOSMINERALES DEL PERU

PERCANPERCAN

ÍNDiCe GeNeraL pág.

PrefaCio 3

1 iNtroDuCCióN 5

2 objetivos 7

3 Crisis NaturaLes y soCiaLes 9

4 MaNejo De Crisis soCiaLes 31

5 CoMuNiCaCióN De Crisis 65

6 aNÁLisis De riesGo soCiaL 85

7 CoMuNiCaCióN De riesGo soCiaL 105

8 forMuLaCióN De uNa estrateGia iNteGraDa 115 De MaNejo De Crisis

refereNCias y aNeXos 129 refereNCias 130

aNeXo 1: HerraMieNtas Para eL MaNejo iNteGraDo 134

De Crisis soCiaLes

aNeXo 2: ProtoCoLo De iNterveNCioNes Para 146 situaCioNes De Crisis

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El presente documento ha sido elaborado como parte de las actividades del “Proyecto de Fortalecimiento Institucional para el Ministerio de Energía y Minas del Perú” –Proyecto PERCAN, fase II (2003-2008)– financiado conjuntamente por la Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional (ACDI) y el Ministerio de Energía y Minas del Perú (MEM).

El área de Asuntos Sociales del proyecto PERCAN es la encargada de fortalecer las capa-cidades institucionales de los actores en las industrias extractivas para hacer más eficien-te el manejo de crisis y la administración de conflictos sociales. Es así que la Guía para el Manejo de Crisis y la Comunicación de Crisis: Las Industrias Extractivas y las Crisis Sociales sigue a otra guía elaborada bajo los auspicios, entre otros, del MEM-PERCAN, intitulada La Comunicación y la Administración de Conflictos.

Esta contribución es parte de una actividad del proyecto PERCAN que busca mejorar los mecanismos para recopilar y difundir información relativa a los casos de crisis y conflictos reales y potenciales. Asimismo, se enfoca a mejorar las capacidades de manejo de crisis y conflictos sociales, con miras a identificar instrumentos de acción que vigoricen la gestión social. La eficiencia de la gestión social –entendida como el proceso para fortalecer, me-diante prácticas de corresponsabilidad social, el desarrollo sostenible local en las áreas de influencia de las industrias extractivas– se mide, en parte, con base en la disminución del número de crisis violentas en el sector.

El Perú tiene una larga historia minera y no es el único país que enfrenta crisis sociales. El momento de elaboración de esta Guía, sin embargo, no podría ser más oportuno dado el alto índice de crisis sociales que el sector minero-energético está experimentando. Se arguye que la naturaleza misma de la actividad extractiva es “generadora de crisis socio-ambientales”, entendidas como el proceso circular y violento al que se hace referencia en esta Guía.

Independientemente del grado de manipulación política siempre presente en crisis de esta naturaleza, se hace imperioso identificar los elementos característicos de las mismas, no sólo para determinar “qué se debe hacer”, sino de mayor significación, para confrontar los retos que las crisis sociales evidencian ante la sociedad en su conjunto. Las crisis sociales no violentas, se argumenta en esta Guía, deben verse como una oportunidad para impulsar el cambio social que reditúe en una mejor distribución de la riqueza generada por las indus-trias extractivas y prevenir –de manera proactiva y consensuada– las instancias de violencia, destrucción y agresión individual y colectiva.

El rechazo generalizado de crisis violentas y el apostar por el diálogo y la cooperación son el marco general en el cual se inserta esta Guía; su meta última es propiciar la creación de espacios en donde los temas aquí tratados sean examinados por los actores y adaptados a sus necesidades y requerimientos específicos, así como a contextos culturales y nacionales úni-cos. En fin, al utilizar la metodología del análisis de riesgo socio-ambiental, esta Guía insta a implementar un proceso de consultas con la industria y los grupos de interés con el fin de recabar aportes para un proceso consensuado de gestión de riesgos mutuamente aceptable.

PrefaCio

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La Guía para el Manejo de Crisis y la Comunicación de Crisis: Las Industrias Extractivas y las Crisis Sociales se basa en la experiencia de la industria extractiva, específicamente del sector minero para manejar un número creciente de crisis sociales y mejorar pro-cedimientos y prácticas para el manejo preventivo de crisis. Valiosas lecciones se han aprendido de las experiencias exitosas en el manejo de crisis y la prevención y/o control de actos de violencia, pero también existe un amplio aprendizaje de aquellos casos en que el accionar no ha sido tan afortunado.

La presente Guía enfatiza tres aspectos esenciales: a) la prevención y manejo de crisis vio-lentas, b) la comunicación de crisis y de riesgo, y c) el análisis de riesgo social. Si bien di-chos procesos son inseparables en la práctica, se ha estimado oportuno hacer esta distinción conceptual con objeto de facilitar las tareas de coordinación y acción de los diversos acto-res que deben intervenir en el manejo y comunicación de crisis y en el análisis de riesgo.

En esta Guía, las referencias a los subsectores minero y energético incluyen, por principio, a todos los actores involucrados en estas actividades (sectores público y privado, organi-zaciones sociales de base, organismos no gubernamentales, sociedad civil, comunidades campesinas y poblaciones indígenas). La información aquí contenida es de aplicación general y no se refiere a ningún actor o situación en particular.

El reto que una Guía como la presente enfrenta es la sobre dimensión de expectativas, ya que se espera encontrar en ella “soluciones” para las particularidades de toda clase de crisis social y para cada caso específico. Esta Guía no constituye un recetario mediante el cual, con sólo mezclar los ingredientes, se tendrán modelos de aplicación universalmente válida. Una Guía, como su nombre lo indica, tiene una función orientadora; dirige y encamina pro-porcionando herramientas y conceptos prácticos. Esta Guía, por tanto, muestra un camino a seguir, haciendo recomendaciones basadas en el enfoque de las mejores prácticas, que se derivan de la experiencia para el manejo de crisis sociales y prevención de la violencia.

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El objetivo general de esta Guía es el de optimizar el manejo eficiente y efectivo de crisis y la comunicación de crisis y riesgo en situaciones de tensión social.

Los objetivos específicos son:

Posicionar a los multi-actores para desarrollar pautas de comunicación y estrategias de acción tendientes a disminuir las crisis sociales violentas

Empoderar a los actores para el logro de metas y resultados proactivos, mas que reac-tivos; dialogantes, mas que antagónicos

Desarrollar las habilidades de gestión de los actores para el manejo preventivo de crisis, destacando la comunicación de crisis y el análisis de riesgo

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objetivos 2

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¿Qué es una crisis?

¿Cuál es la distinción entre crisis y conflicto?

¿Qué se entiende por crisis social?

¿Cuándo son las crisis sociales reales y cuándo perceptuales?

¿Cuáles son los factores que originan las crisis sociales?

¿existe una tipología de las crisis sociales?

¿Cómo entender a las crisis ambientales?

¿son todas las crisis sociales violentas?

¿Cuáles son las expresiones de violencia más comunes de las crisis sociales?

¿Cuáles son las respuestas más comunes a las crisis violentas?

¿Cómo entender mejor las crisis sociales relacionadas con las industrias extractivas?

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en la época post-industrial, la vida no se concibe sin

“crisis”. La sociedad moderna es una sociedad de y

en riesgo, en la que predomina el discurso de la crisis:

crisis de valores, crisis internacional, crisis económica,

crisis de identidad, crisis de motivación, crisis del

siDa, crisis de legitimidad y “crisis del manejo de

crisis”. No obstante, el entendimiento colectivo sobre

riesgos y crisis parece estar en aprietos, ante la

evidente diversidad y disparidad de concepciones y

percepciones.

Crisis NaturaLes y soCiaLes 3

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¿Qué es una crisis?

Contingencias son sinónimo de situaciones azarosas. Y es generalmente una contingen-cia la que provoca una crisis, siendo sus consecuencias experimentadas tanto a nivel de individuos y organizaciones como de la sociedad misma. Hoy en día, sin embargo, la participación activa de diversos elementos de la sociedad propicia que una multiplicidad de eventos sean apresuradamente catalogados como “crisis”, lo que hace que éstas se con-viertan en ocurrencia común; únicamente su intensidad e impacto es lo que varía.

Crisis NaturaLes y soCiaLes3

No hay una definición única ni tampoco existen criterios definitivos para decidir cuándo un evento se convierte en “crisis”; lo que se considere como crisis depende en cada caso particular de los actores y su contexto.

origen y Ámbito espacio-temporalEl origen de las crisis puede ser tanto natural como ocasionado por el hombre. Las crisis naturales son prácticamente indistinguibles de los desastres naturales y de las situaciones de emergencia, urgencia y ruptura de sistemas operativos en organizaciones y en múltiples ámbitos geográficos (local, regional, nacional, internacional y global). Este tipo de crisis invariablemente se asocia con situaciones de riesgo y se explica con base en el alcance de su impacto (directo o indirecto; inmediato o diferido); tipo del daño o amenaza; rapidez con que se declaran; duración; y capacidad y preparación de la sociedad para enfrentarlas.

Algo que hay que tener muy presente es que algunas crisis son “seudo-crisis”; es decir, pueden ser inexistentes, ya que no se sustentan en hechos reales, pero son “creadas” a conveniencia de ciertos intereses. Con frecuencia, este tipo de crisis se polemiza en los medios de comunicación, con consecuencias internas y externas significativas para las organizaciones e instituciones en ellas involucradas.

Las crisis creadas por los hombres –siempre temporales, nunca permanentes– son resulta-do de la combinación de detonadores que incluyen factores primarios y accesorios, ame-nazas y percepciones, y los objetivos de actores sociales y organizacionales en un tiempo y lugar específicos.

Definiciones de “Crisis”

Situación crucial o decisivaCondición política, social o económica inestable que involucra un cambio abrupto o decisivoCambio repentino en el curso de un evento Evento estresante, emocional o traumático que cambia las vidas de las personas Etapa en un conflicto que ha llegado a su más alto nivel de tensión

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En el imaginario popular, las crisis ocurren por breves periodos y tienen un principio y fin claramente definidos, mientras que el manejo de crisis constituye un mecanismo de talla única con propiedades “mágicas” para la solución de toda crisis. Estas nociones “nítidas” de crisis y manejo de crisis, lógicamente, son desvirtuadas por la realidad. Las crisis pue-den prolongarse por largos periodos de tiempo y constituirse en procesos circulares y aun cíclicos, cuya complejidad impide en muchos casos su “resolución”. Pretender que una sola causa pueda explicar el surgimiento de una crisis sobre simplifica la comprensión de este tipo de fenómenos y, por lo tanto, de los procesos para su manejo.

¿Cuál es la distinción entre crisis y conflicto?

Es fundamental distinguir entre los conceptos de crisis y conflicto, y entre los procesos de manejo de crisis y gestión de conflictos. Los conflictos sociales son procesos, no eventos o episodios, sustentados en relaciones históricas antagónicas de raíces profundas (cultu-rales, étnicas, ideológicas, políticas, económicas y cosmológicas), que se enmarcan en apreciaciones dicotómicas: comunidades/trabajadores versus empresas; agricultura versus minería; modernismo versus tradición; pobreza versus riqueza. Mientras los conflictos sociales tienen como cimiento contradicciones estructurales, culturales e institucionales, las crisis, en cambio, son coyunturales.

Si una crisis se percibe como un conflicto, las expectativas se centran en la solución de los problemas de fondo, algo que el manejo de crisis no está en capacidad de atender, ya que éste sólo se enfoca en las razones puntuales que suscitaron la crisis. El manejo de crisis atiende a los “síntomas de la enfermedad”; la gestión de conflictos al tratamiento de las causas. Esta característica de la dicotomía crisis-conflicto hace que con frecuencia los interventores se embarquen equivocadamente en la supuesta “re-solución” de conflictos, cuando en realidad únicamente están en capacidad de manejar una situación de crisis.

Eventos detonadores

Eventos detonadores

Act

ores

Actores

CRISIS

Cortedad de plazos para la toma de

decisiones

Percepciones sobre ocurrencia y respuesta deseada

Amenazas a instituciones,

valores y metas

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Un conflicto es un proceso que se desarrolla pasando por diversas etapas, una de las cuales es la crisis. Mas aun, en el curso de la vida de un conflicto social se pueden experimentar diversas crisis, no todas de la misma intensidad, no necesariamente ocurriendo al mismo tiempo, y no siempre involucrando a los mismos actores.

En la presente Guía no se aborda la gestión de conflictos sino únicamente el manejo de crisis sociales.

¿Qué se entiende por crisis social?

Las controversias (de argumentos y puntos de vista) y las disputas (sobre cuestiones sus-ceptibles de acuerdo negociado) manifiestan divergencias entre los actores, mismas que pueden ser dirimidas mediante procesos de mediación y concertación, puesto que los par-ticipantes no llegan necesariamente a niveles de hostilidad que imposibiliten la nego-ciación. Las crisis sociales, en contraste, están asociadas con altos niveles de hostilidad, agresión, enfrentamiento físico, destrucción, violencia y rompimiento del orden público.

En la mayoría de los casos, son los propios afectados, autoridades y/o los medios de comu-nicación quienes califican a una situación determinada como una crisis social –entendida como un cambio de relacionamiento suscitado repentinamente entre los actores. Cuando ello ocurre, la dinámica de la crisis, sin importar si algunos de los actores estén o no de acuerdo con dicha denominación, toma control.

Las crisis sociales se clasifican en dos tipos:

1. Por accidentes provocados por el hombre y que pueden servir de incentivo para hacer demandas, incluyendo reivindicaciones sociales que no necesariamente estén vincu-ladas con el desastre original

otras Definiciones

Conflicto: Forma coercitiva de relacionamiento social

Disputa: Cuestiones susceptibles de acuerdo negociable

Controversia: Divergencias de argumentos o puntos de vista

Desacuerdo: Diversas perspectivas que no se encuentran en un punto de convergencia

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2. Por el relacionamiento social. Técnicamente, las crisis surgidas como parte de la in-teracción social se pueden dividir, a su vez, en previsibles, tales como las originadas por cambios políticos y huelgas, y sorpresivas, cuando los factores de cambio no son identificables previamente

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Las acciones de manejo no varían sustancialmente en uno y otro tipo de crisis. Las crisis sociales, en términos generales, son consideradas como controlables y, por tanto, suscep-tibles de la acción humana para su remediación. Sin embargo, no puede desconocerse que en ocasiones las crisis sociales sean “artificialmente” creadas (manipulación). Este tipo de crisis, entonces, requiere de un buen manejo inicial de percepciones, ya que de no hacerlo así, terminarían por convertirse en crisis reales.

amenazas y respuestasSegún el tipo de amenaza con el que se les asocie, las crisis sociales pueden atentar contra (a) la estructura básica de las instituciones, o (b) contra normas legales y valores funda-mentales de organizaciones y la sociedad. La respuesta a la crisis depende de la evaluación que se haga de la gravedad y tipo de amenaza: una crisis que afecta bienes materiales (edificios, carreteras, etc.) no es evaluada de la misma manera que una en la que vidas humanas están en peligro. La respuesta, entonces, depende de la percepción que se tenga sobre la magnitud del riesgo y amenaza que se confronte.

Las emociones, las relaciones de poder, el factor tiempo y los comportamientos adversa-rios de los multi-actores en medio de riesgos y oportunidades son factores inherentes de las crisis que se deben analizar pormenorizadamente.

emocionesLas crisis sociales son fundamentalmente eventos emotivos. A medida que la crisis evoluciona, diversas emociones se manifiestan. Los sentimientos más comunes son de enojo, frustración, desesperación, impotencia, pérdida y venganza así como resistencia al cambio. El nivel emotivo constituye fuente de retroalimentación para la crisis, incre-mentando su intensidad y quizá hasta asegurando su continuación. Algunos individuos y organizaciones construyen su sentido de identidad cultural y social paralelamente al

tipos de Crisis

Naturales

Creadas por el hombre» Por contaminación» Por accidente» Seudo-crisis

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tipos de Crisis sociales

Desastres con intervención humana

Relacionamiento Social» Previsibles» Sorpresivas » Artificiales

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surgimiento de la crisis; de ahí que su continuación constituya un elemento de vital importancia para ellos.

La comprensión de una crisis y su eventual manejo están condicionados por el nivel emo-tivo de los involucrados. Así, el manejo de crisis implica necesariamente el reconocimien-to de los niveles emocionales expresados durante la misma.

Cultura de la victimización El entendimiento de una crisis social se dificulta si alguno de los actores, o todos ellos, se aferran a una interpretación fatalista en la que se perciben a si mismos como “víctimas” de otras personas, de organizaciones e instituciones, de las circunstancias, o del destino. La cultura de la victimización determina el grado de compromiso que se puede obtener para manejar la crisis pero, de mayor importancia, para identificar las condiciones que se interpondrán para darle fin (compensaciones, reparaciones, disculpas, etc.).

relaciones de PoderLas crisis básicamente afectan las posiciones de poder de personas u organizaciones, con-centrándose la atención en las consecuencias particularmente de orden político que las crisis sociales pueden generar. El surgimiento y continuación de la crisis es, en estas cir-cunstancias, concebida como el reajuste de poderes en el que la violencia juega un papel determinante.

tiempoEl factor tiempo es crítico para comprender una crisis. Es decir el tiempo de los demás (de los involucrados, de los medios de comunicación, de las autoridades competentes, de un proyecto, etc.) que termina por condicionar el tiempo propio. Este factor exige, por su im-portancia, que los actores se capaciten y adopten mecanismos de análisis y planeamiento antes de que ocurra una crisis. El momento en el que se tome consciencia de la existencia de una crisis es decisivo para evitar que ésta se agudice.

riesgos y oportunidadesSe asume que las crisis sociales son negativas por lo que comúnmente se les asocia con si-tuaciones de alto riesgo; estrés colectivo; incertidumbre; circunstancias inesperadas; even-tos no programados; implicancias sin precedente; adversidad; requerimientos para la toma de decisiones casi instantánea; complejidad y fragmentación en la toma de decisiones; y quebrantamiento de la comunicación.

Sin embargo, algunas crisis sociales, al comprender una combinación de consecuencias negativas y positivas, ofrecen una invaluable oportunidad para tomar decisiones infor-madas que conlleven al cambio social que, de no haber sido por la crisis, no hubiese ocurrido. Toda crisis tiene consecuencias inesperadas. A menudo se ignora que las crisis sociales pueden propiciar la coordinación interinstitucional, intergubernamen-tal y entre actores que en situaciones “normales” hubiese resultado casi imposible de lograr; las crisis sociales son asimismo generadoras de consensos y sentimientos de solidaridad.

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En resumen, las crisis sociales son fuente de trauma y destrucción, pero también pueden convertirse en fuente de cambio benéfico y positivo.

¿Cuándo son las crisis sociales reales y cuándo perceptuales?

Si bien las crisis sociales son reales, no todas ellas son reales para todos los involucrados. Habrá ocasiones en que no obstante las señales que indiquen la presencia de una crisis, las partes en ella se rehúsen, por razones de diversa índole, a identificar una situación de-terminada como “crisis”. Es decir, las crisis sociales se caracterizan como tales con base en hechos reales, pero también atendiendo a las percepciones que los actores se formen de lo que está ocurriendo; las percepciones, en este sentido, son tan reales como los he-chos. Sean crisis reales o imaginarias, procesos complejos de toma de decisiones limitan las posibilidades de acción, especialmente si van acompañados de presiones de tiempo, nuevamente reales o imaginarias.

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sIdentificación de una Situación como Problema. Siguiendo el cuadro anterior, a menudo se pierde de vista el hecho de que las crisis sociales responden a una concatenación de re-lacionamientos entre los grupos que interaccionan en la crisis (situación real). Cuando una crisis es percibida como un “problema” (entendido como “cualquier asunto que plantea una duda, dificultad o incertidumbre”), su comprensión y manejo se limitan porque cada actor trata de imponer su solución (situación ideal).

Identificación de una Situación como Crisis. En ese mismo sentido, la determinación de sí una situación se puede definir como una crisis está supeditada a las percepciones que se tengan sobre el valor y probabilidad de una pérdida potencial (material o emotiva, tangible o intangible) en un tiempo y lugar determinados. Las percepciones de los actores llevan a múltiples interpretaciones y, por ende, a múltiples “soluciones”, aunado a lo cual hay que considerar la complejidad de las crisis sociales, lo que demuestra la improcedencia de “la solución impuesta por un solo actor” (modelo coercitivo).

Cuestión de Percepciones

identificación de una situación como Problema

Situación real

+Estado ideal (deseado) para esa misma

situación

=Acortar la brecha entre lo real y lo

deseado

identificación de una situación como Crisis

Percepción del valor de lo que se pueda perder

+Percepción sobre la probabilidad de una

pérdida

+Percepción sobre las presiones de tiempo

=Percepción de crisis

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Frente a la multiplicidad de interpretaciones, percepciones, actores y soluciones, cada actor desearía que “su solución” fuese la aceptada. Este impasse se supera cuando los actores, en forma consensuada, acuerdan una solución que dé satisfacción a sus intereses. La construcción conjunta de una solución mutuamente satisfactoria es la única que será sostenible (modelo participativo-democrático).

¿Cuáles son los factores que originan las crisis sociales?

La compresión de las crisis sociales está enmarcada por factores perceptuales internos (a las personas y las organizaciones) y externos (que van desde el contexto político-econó-mico hasta los cambios tecnológicos y estructurales). Reafirmando que las crisis sociales no son producto de una sola causa, es posible referirse a tres tipos de explicaciones básicas sobre el origen y percepción de las crisis sociales en las industrias extractivas.

Las razones perceptuales

Entender cómo los actores formulan su interpretación de lo que está ocurriendo, en base a su propio sistema de valores, cultura y experiencias personales

Las razones socio-políticas

En ocasiones el surgimiento de una crisis se atribuye a cuestionamientos de credibilidad y legitimidad y/o carencia de liderazgo, posicionamientos políticos o a ideologías encontradas

Las razones tecnológico-estructurales

La tecnología y las estructuras sociales a la par que coadyuvan a mejorar la calidad de vida, crean retos adicionales para los diferentes actores

Particularmente criticas son las presuposiciones y los valores que determinan la forma en la que diversos actores construyen e interpretan la realidad. Para unos, las crisis sociales son una manera efectiva de hacer escuchar su voz; para otros éstas representan un rompimiento ilegal del orden social y constituyen un atentado contra el funcionamiento “normal” de la sociedad.

La primera noción se apoya en entendimientos que conciben a la sociedad como una lucha constante entre fuerzas políticas, sociales e ideológicas; la segunda, en la creencia de que la sociedad debe estar exenta de contradicciones y oposiciones, en donde la protesta es mal vista y se considera el surgimiento mismo de la crisis como síntoma de una situación “anormal” de descontento artificialmente creada. Dentro de esta perspectiva, las explica-ciones sobre las crisis sociales siempre son dicotómicas y a menudo concebidas como una pugna moralista entre el bien y el mal.

Puede decirse que, en muchos casos, las crisis sociales en las industrias extractivas son la expresión visible y violenta de las razones estructurales que mantienen vivos a los conflic-tos sociales. Estas crisis, condicionadas por procesos de democratización, modernización y desarrollo sostenido, están aparejadas a la presión que se ejerce sobre los gobiernos y los sectores productivos debido a la ausencia o aplicación errada de políticas de gestión social, el relacionamiento multi-actores ineficaz y la protección ecológica cuestionada.

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Las crisis sociales son los síntomas de problemas graves y constituyen esfuerzos deliberados para remodelar el tejido social

Las crisis, por lo regular, se desencadenan a partir de decisiones poco acertadas y por la acumulación de demandas insatisfechas. Aunado a esto, la pobreza, la injusticia, las percepciones de insensibilidad y la exclusión de diversos actores, así como la poca com-prensión de la complejidad de las crisis, acrecientan la convulsión político-social que, en algunos casos, llega a estallar en violencia.

Una crisis puede derivar, entre otros, de un accidente, declaraciones de algún funcionario, o información que se filtró. En la industria extractiva, las crisis sociales se pueden suscitar, por ejemplo, a raíz del daño al medio ambiente, cambios en la situación financiera de una empresa, ofrecimientos incumplidos, la ruptura de una presa de relaves, una explosión que resulta en un incendio de proporciones mayores, o por la violencia con que se manifiestan diversas reivindicaciones sociales, exigiendo la acción puntual del Estado, el cual debe intervenir en condiciones de alta expectativa y enorme riesgo.

Este tipo de crisis sociales surgen principalmente por la forma en que se afectan eco-sistemas y la biodiversidad. Otros detonadores incluyen las demandas vinculadas con la pobreza extrema, que exigen la distribución equitativa de costos y beneficios, el respeto de derechos y deberes; y por reclamos relativos a la justicia y empoderamiento social.

¿existe una tipología de las crisis sociales?

En la literatura especializada hay múltiples intentos –todos infructuosos– para elaborar una tipología de crisis. La dificultad estriba en el hecho de que las crisis sociales no pue-den circunscribirse a modelos simplificados, que quedan cortos ante la complejidad de la realidad misma.

Toda tipología refleja la opinión y postura ideológica de su creador, lo que hace que este tipo de clasificaciones sean elaboradas desde perspectivas políticas particulares que res-ponden a diversos intereses. No obstante, es posible identificar tipos emblemáticos de crisis sociales para las industrias extractivas, como los que se presentan a continuación con base en los argumentos que se ofrecen como “justificación” de la crisis.

Las crisis sociales sustentadas en preocupaciones leg ítimas buscan llamar

la atención sobre problemas de fondo y la desigualdad sistémica inserta en la estructura social misma y en las relaciones económicas

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Crisis de Posicionamiento: Posturamientos PolíticosEn algunas crisis en las industrias extractivas, independientemente de las condicionantes económicas y ambientales que las definen, se busca modificar la desigualdad de poderes, a través del empleo de medidas de presión y coerción. La característica común es el invo-lucramiento emocional e ideológico de grupos altamente motivados y organizados. Con la crisis no se busca una “solución” sino mas bien hacer un pronunciamiento de naturaleza política, que comúnmente es aprovechado por los líderes de las organizaciones involucra-das. Debido a que este tipo de crisis son recurrentes, los esfuerzos por manejarlas generan procesos de negociación por la fuerza, en los que si bien se puede lograr una tregua, no se llega a su disolución total, ya que éstas permanecen latentes.

tipos emblemáticos de Crisis sociales

Las crisis sociales en las

industrias extractivas

pueden generarse debido a:

Crisis de PosicionamientoCompetencia para Alcanzar una Mejor Posición Política

y Negociadora

Crisis ideológicasCambios Significativos

en Sistemas, Estructuras e Instituciones

Crisis reformistasAcciones para Reorientar la Política Económica del

Estado

Crisis ambientalistasExpresiones de

Inconformidad, Frustración, Descontento, Rechazo

Crisis reivindicacionistasMedidas para Obtener la

Satisfacción de Necesidades Básicas y de otra Índole

Crisis CompensatoriasReacciones ante Accidentes

creados por el Hombre

tipo de Crisis socialtipos de

Negociación

Reajuste de Balances de

Poderes

Reordenamiento Social y

Estructural

Cambio Coyuntural

con Cambios Ideológicos

Hacer Sentir Voz, Echar la

Culpa

Sustituir Responsables,

Buscar “Chivos Expiatorios”

Obtener Compensaciones y Reparaciones

Negociación de Fuerza

Negociación por Imposición

Negociación por Persuasión

Negociación por Presión

Negociación por Sustitución

Negociación por Regateo

objetivos de la Crisis

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Crisis ideológicas: Cambios estructurales Este tipo de crisis tiene como fundamento el propiciar cambios estructurales en la organi-zación socio-económica. Se pretende transformar a la sociedad mediante el uso estratégico de la violencia. La crisis se manifiesta a través de actitudes de choque y confrontación, entre las fuerzas del orden público y los manifestantes. La meta es forzar un cambio en la orientación misma del sistema, por lo que ofrecimientos de diálogo son rechazados, al considerárseles como paliativos y conducentes a cambios cosméticos. En estas crisis, el nivel de organización de los grupos es menos sofisticado que en las crisis de posiciona-miento político, pero con un mayor grado de motivación ideológica.

Crisis reformistas: reorientación de la Política económica Un número creciente de crisis sociales en las industrias extractivas busca modificar gra-dualmente la política económica del Estado (políticas neoliberales), que se considera privilegia, básicamente, a las actividades minero-energéticas por sobre otras actividades económicas y, además, porque los frutos de la actividad extractiva no llegan a la inmensa mayoría de la población.

Dos corrientes de pensamiento caracterizan a este tipo de crisis. Primero, los ejemplos extremos mantienen su rechazo inquebrantable a las actividades extractivas. Segundo, los grupos moderados pretenden reformular la visión sobre el rol del Estado para acelerar el desarrollo sostenible integral. La existencia de estos grupos hace patente que los “creado-res de crisis” tienen intereses diversos, por lo que no siempre concurren en las mismas me-tas y propósitos. Asimismo, se dificulta el distinguir entre las reivindicaciones legítimas de los impactados por las industrias extractivas, de las demandas y posiciones de aquellos que buscan beneficiarse, directa o indirectamente, de la crisis.

En ambos casos, toda crisis social se define como ambiental con base en el impacto eco-lógico de la industria extractiva que se considera comparativamente mayor al de otros sectores productivos. Se destaca la solución técnica para realizar la remediación ambien-tal, pero no necesariamente se atiende a las consecuencias de orden social, cultural y económico.

En este marco se inserta la confrontación entre minería y agricultura, en la que el tema de la degradación ambiental y la destrucción de sistemas ecológicos y calidad de vida se enarbola como argumento para exigir la rectificación de la política económica. Sin desco-nocer la importancia del impacto ambiental, el punto álgido para este tipo de crisis es la forma en que se dirima uno de los dilemas sociales más críticos: el manejo de los recursos naturales, especialmente el uso económico que se le dé a la tierra y la distribución y acceso al agua.

Crisis ambientalistas: reivindicaciones Leg ítimas Las poblaciones impactadas por las actividades extractivas tienen efectivamente preocupa-ciones y demandas legítimas que deben ser atendidas de manera comprensiva y sostenible. Muchas de esas inquietudes tienen que ver con la afectación ambiental y ecológica; en este caso, los problemas ambientales sí son parte de un malestar fundamentado y justificado.

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Sin embargo, el contexto en el que se suscitan estas crisis sociales –siempre antagónico– hace que, en lugar de buscar soluciones a problemas ambientales concretos, los interesados se entrampen en acusaciones y reproches mutuos, buscando evidenciar a los responsables y/o culpables de dicha situación, impidiendo con ello alcanzar acuerdos consensuados. El proceso de negociación, en estas condiciones, se desarrolla en un escenario de presión, desconfianza mutua y baja credibilidad y respeto.

Crisis reivindicacionistas: satisfacción de Necesidades Las crisis sociales más explosivas en las industrias extractivas son las que podrían lla-marse crisis de reivindicación y distribución equitativa de beneficios. Las poblaciones impactadas demandan –en ocasiones por medios violentos– no sólo la satisfacción de sus necesidades básicas y el respeto de los derechos humanos sino su coparticipación en la toma de decisiones que afectan su modo de vida y en el proceso de desarrollo sostenible general. El argumento esgrimido es que aquellas cargan con un peso sobre-dimensionado de los costos (económicos, sociales, culturales, ambientales, etc.) y obtienen pocos de los beneficios (empleos, compras locales, donaciones y algunos proyectos de inversión y de-sarrollo, etc.). El rechazo, en este caso, no es a las actividades extractivas, sino a la forma en que se distribuyen costos y beneficios, riesgos y oportunidades.

Al no contar, en muchos casos, con mecanismos y foros para presentar demandas de ma-nera pacífica, el recurso a la violencia es más táctico que estratégico. Debido a la poca capacidad organizativa de algunas de estas poblaciones no extraña que, en ocasiones, sus movimientos reivindicativos sean “raptados” por otros actores que tengan otro tipo de objetivos; de ahí que una crisis pueda iniciarse como reivindicacionista y termine siendo política y, por tanto, desvinculada del propósito original que la suscitó.

Crisis Compensatorias: Como Consecuencia de accidentesPor último, algunas crisis sociales son resultado de la forma inadecuada en que se maneje un accidente o desastre natural. Aquí, casi siempre la preocupación es que “el responsa-ble” no cumpla con sus obligaciones. Estas crisis se desarrollan en un ambiente de incer-tidumbre y desconfianza, percepciones de ocultamiento (real o supuesto) con la conse-cuente falta de transparencia y sobre la aceptación o no de responsabilidad. La crisis busca asegurar la reparación al daño sufrido y compensaciones para los afectados.

Es pertinente destacar que, en teoría, es posible que estos diversos tipos de crisis sociales se susci-ten de manera separada, pero que comúnmente se da la combinación de varios de estos tipos. Es esta característica de las crisis sociales lo que dificulta su comprensión y, por ende, su manejo.

¿Cómo entender a las crisis ambientales?

La crisis ambiental es un tipo particular de crisis social que resulta de las diferentes percep-ciones y valores que los actores otorgan a acciones puntuales que afectan, o pueden afectar, el medio ambiente. En la crisis ambiental, la temática en disputa se refiere a los aspectos téc-nico-ambientales, observancia de derechos humanos y la calidad de vida de las personas.

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Las crisis ambientales surgen a raíz de interrogantes sobre la participación ciudadana en la toma de decisiones; el ámbito de validez de las competencias ministeriales y municipales; las metas de la gestión ambiental; y, cuestionamientos del marco legal, entre otros. Su ex-plicación comprende dos vertientes: (a) por la forma en que se conduce la gestión ambien-tal en general, y (b) por afectación real al medio ambiente inmediato del entorno social.

Crisis ambientales: Dos vertientes

Gestión ambiental

Por concepciones opuestas sobre protección del sistema ecológico, sostenibilidad,

desarrollo, crecimiento económico y calidad de vida, así como percepciones sobre las

capacidades y/o disposición del Estado para regular y fiscalizar con base en la legislación

ambiental vigente

Contaminación ambiental

Por problemas asociados principalmente con la contaminación de fuentes hídricas y su impacto en la saludad humana y animal,

pero también contaminación en el aire, suelo y subsuelo y manejo de materiales tóxicos y

nocivos al ser humano

En ambas vertientes, algunos actores demandan el respeto de derechos humanos, tales como el derecho a la vida, a un aire y ambiente limpios, a ser informados, a participar en la toma de decisiones que afecten la forma de vida y el derecho al desarrollo sostenible, que no debe ser confundido con el crecimiento económico. Algunos otros llegan incluso a demandar el derecho a veto sobre el inicio de un proyecto.

Dichas crisis se desarrollan en el ámbito público involucrando acciones colectivas de di-versos grupos: asociaciones civiles, representantes de los entornos sociales, poblaciones campesinas o indígenas, empresas contratistas y consultoras así como académicos y cien-tíficos. En algunos casos, grupos disímiles enarbolan la bandera de la contaminación am-biental y/o de la protección del medio ambiente como argumento de fondo para “fabricar crisis” y propiciar actos de violencia.

La amenaza de crear crisis ambientales engendra, por si sola, incertidumbre y tiene un efecto perturbador sobre el relacionamiento entre los actores, al perpetuar un clima de desconfianza e incredibilidad mutuamente robustecido. Sin embargo, la presencia de crisis ambientales ofrece información valiosa sobre los límites y problemas que se enfrenta para formular políticas de desarrollo sostenible, incluyendo la gestión ambiental y la mitiga-ción de la contaminación.

¿son todas las crisis sociales violentas?

No se debe equiparar a las crisis sociales con situaciones de violencia: no todos los actos de violencia son crisis y no todas las crisis son violentas. Las crisis violentas se sustentan ya sea en reivindicaciones legítimas/legales o en acciones ilegítimas/ilegales.

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Crisis violentas Se caracterizan por actos de agresión (física, verbal o psicológica) que son universalmente rechazados. Eso no significa que la violencia no sea efectiva para lograr objetivos, metas y beneficios. Es esta utilidad instrumental de la crisis violenta la que hace que su elimina-ción se dificulte: mientras se obtengan los resultados deseados, las protestas violentas, los ataques a personas e inmuebles y la destrucción indiscriminada seguirán siendo parte del relacionamiento entre los grupos humanos y del círculo vicioso de las crisis sociales.

CRISIS Reacción

Presión a las Partes

Presión a las Partes

AcuerdoNo

Cumplimiento

Crisis Sociales y Violencia

Continuo de la Influencia Social

Influencia Social

Fuente: Adaptado de Redorta, J. (2005). El Poder y sus Conflictos. Paidos Plural

Poder Diálogo

Coerción Persuasión

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Luchas de Poder Las crisis, y en especial las violentas, a menudo son consideradas como luchas de poder, mediante las cuales se busca obtener “poder social” para influir en el curso de los aconte-cimientos en una sociedad. Las instituciones, las convenciones sociales y la normatividad son las encargadas de regular las luchas de poder a nivel social. En este contexto, el poder es visto como un recurso y perderlo es renunciar al acceso a otros recursos. Toda lucha de poder, en esencia, constituye una cuestión de legitimidad, que se dirige hacia diversos actores según las ideologías dominantes en turno.

Las luchas de poder en el sector minero tienen como finalidad, por ejemplo, conformar la agenda minera o el modelo de desarrollo económico, desde una perspectiva individual, de grupo o sectorial. Se está ante una lucha por derechos individuales y sectoriales y por acceso al poder que otorgan los recursos naturales. Es decir, con toda lucha de poder se trata de ganar y ejercer influencia social.

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La influencia social se ejerce ya sea persuadiendo o con medidas coercitivas. En el primer caso, la posibilidad de mitigar la crisis se acrecienta a medida que las partes llegan a enten-dimientos comunes. En el segundo, la coerción genera reacciones negativas, de resistencia y oposición, resultando con frecuencia en contramedidas coercitivas y de mayor violencia. La coerción se presenta como un mecanismo altamente atractivo porque genera la ilusión de que, mediante su uso, prontamente se pondrá fin a la crisis. La persuasión, en cambio, requiere de tiempo para construir una relación basada en la confianza, el respeto y beneficio mutuo.

¿Cuáles son las expresiones de violencia más comunes de las crisis sociales?

Las crisis sociales tienen manifestaciones violentas y no violentas. Estas últimas cuestio-nan el accionar de una autoridad o institución demandando una acción pronta y respuestas ineludibles. Un ejemplo seria la decisión de la autoridad de extender un plazo, que legal-mente es cuestionable. Los afectados manifestarán su reclamo generando una crisis en la que la legitimidad y legalidad de la decisión se pone en tela de juicio sin llegar, en una primera instancia, a la violencia.

Sin embargo, mientras más se tarde en atender estas preocupaciones la crisis continuará, acrecentándose la posibilidad de que se convierta en violenta, a medida que los niveles de frustración aumentan de igual manera.

La dificultad para entender a las crisis violentas estriba en el hecho de que, por una parte, se debe comprender el estado emotivo, las intenciones y las metas de los dirigentes de los movimientos sociales mientras que, por la otra parte, se debe atender a los sentimientos de enardecimiento que caracterizan “a la masa” y que son los que fácilmente desembocan en actos de violencia.

Manifestaciones de violenciaLas manifestaciones violentas de las crisis toman la forma de agresiones directas y de destrucción. Estos casos son, por lo general, catalogados como situaciones emotivas difí-ciles. Elementos en común son el alto grado de miedo, enojo y angustia, pero también la manipulación de los involucrados por parte de algunos actores para acrecentar temores y propiciar reacciones destructivas y agresivas (verbales o físicas). El objetivo, en muchas ocasiones, es el de impedir procesos de comunicación y conciliación. En estas circunstan-cias, si se actúa de mala fe, la respuesta tiende a ser coercitiva.

Con miras a detener la crisis y/o evitar que escale en violencia, una reacción irreflexiva busca un “acomodo” con la dirigencia, incluyendo el ofrecimiento de incentivos monetarios y de otra índole. Si bien estos métodos pueden tener efectos inmediatos, en el mediano y largo plazos re-fuerzan la percepción del entorno de que se actuó con “mala fe”. Ello en si constituye razón de peso para continuar y/o intensificar la antigua crisis o iniciar una nueva, generando un sen-timiento de mayor desconfianza. En estas circunstancias se debe tener presente que, una vez que se cede a este tipo de presiones (coacción), no hay manera de detener su recurrencia.

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Una de las características de los movimientos sociales con demandas legítimas es el grado de frustración que experimentan al no contar con mecanismos y foros en los que puedan presentar sus preocupaciones y reclamos de manera pacífica. Debe tenerse en cuenta que esta falta de es-pacios de diálogo, que se observa a nivel de la sociedad en general, explica el porque la frustra-ción de los entornos sociales ha llegado a niveles de máxima decepción. Las empresas mineras son –en ocasiones– consideradas como el “chivo expiatorio” para manifestar tal descontento. En otros casos, las demandas están directamente dirigidas a las empresas extractivas argu-mentando falta de respeto –al percibir que sus reivindicaciones y preocupaciones no son validadas, o al prometérseles acciones específicas que posteriormente no son cumplidas. En estas circunstancias, las protestas sociales son una forma de llamar la atención, al con-siderar varios grupos que se les desestima simplemente por tener una opinión diversa, y que se les somete a malos tratos caracterizados por la arrogancia y la discriminación.

La mayor parte de las crisis sociales tienen como origen percepciones de diversos actores de que no son escuchados, no se les respeta y se les evalúa conforme a estereotipos que no tienen mayor validez o conexión

con la realidad

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En resumen, las expresiones violentas de las crisis sociales son resultado de las percepcio-nes de los actores así como de cuestiones concretas (contaminación ambiental, inobser-vancia de los derechos humanos, incumplimiento de compromisos contraídos, sustitución de proyectos de desarrollo sostenible por acciones de filantropía, etc.) que movilizan a los grupos sociales y los llevan a provocar la crisis como el único medio para obtener atención a sus demandas y/o satisfacer sus necesidades.

alternativas a la violenciaLas crisis sociales sorprenden por su ocurrencia repentina y su comprensión se dificulta porque a menudo toma desprevenidos a los actores. Las crisis violentas ocurren, en mu-chos casos, debido a la ausencia de alternativas a la protesta callejera y a la ocupación destructiva de instalaciones.

Algunos actores estiman que su ámbito de acción se ve limitado por la carencia de espa-cios en los que puedan presentar, de manera no violenta, sus preocupaciones, peticiones y perspectivas. En el contexto de las industrias extractivas, sin dejar de reconocer que se

recomendación

operar de manera transparente, evitando acuerdos secretos y medidas

que se perciban como incorrectas

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han hecho esfuerzos encomiables por crear espacios de diálogo, la instauración de estos procesos ha ocurrido las mas de las veces como una reacción a la crisis y la violencia y no como un mecanismo de prevención.

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recomendación

Crear espacios y foros para debatir pacíficamente las preocupaciones

y encontrar soluciones mutuamente benéficas ¡antes de

que estalle la crisis!

Destrucción de Bienes y/o Toma de

Instalaciones

Movilizaciones Boicots

Suspensión Temporal de Trabajo

Huelgas

Piquetes

DesobedienciaCivil

Marchas

ManifestacionesCallejeras

Vigilias y Ayunos

Formación de Coaliciones y Redes

Agresiones contra Personas Físicas

y Morales

PAROS

PROTESTAS

ATAQUES

BLOQUEOS

Expresiones Violentas y No Violentas de las Crisis

Contar con alternativas a la protesta violenta no garantiza, sin embargo, que la violencia se eliminará por completo, ya que siempre habrá quien se beneficie. La meta, entonces, es disminuir la intensidad y, en especial, las ocurrencias en donde la violencia prime como método para presentar petitorios y forzar acuerdos.

Las manifestaciones violentas y no violentas pueden incluir acciones como las siguientes:

¿Cuáles son las respuestas más comunes a las crisis violentas?

Existen dos opciones claras: tolerar la violencia o tratar de transformarla. En la primera, se piensa que la crisis “debe correr su curso” y, por tanto, que es mejor no intervenir so pena

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de atizar más el fuego. En la segunda, se busca modificar el curso de la crisis mediante procesos concertadores y de diálogo que faciliten el contacto entre las partes.

‘‘bomberismo’’ socialCon frecuencia la metáfora del fuego se utiliza para describir una situación de crisis, en la que los encargados de intervenir se conciben como “bomberos” y los mecanismos que emplean están diseñados exclusivamente para “apagar incendios”. Haciendo un parale-lismo con los bomberos reales, los “bomberos sociales” ciertamente están preocupados con la prevención de crisis sociales, pero fundamentalmente con su control y extinción. Desafortunadamente, su atención se enfoca hacia algunos de los aspectos de la crisis, des-atendiendo el resto; su actuación no es sistemática sino fragmentada.

Bajo este razonamiento, un “incendio social” constituiría un evento no controlado que puede poner en peligro a la población, las estructuras sociales y los bienes materiales. La acción de los “bomberos sociales” tiene tres fines: (1) salvar vidas, (2) minimizar pérdidas económicas y (3) reanudar lo más pronto posible las operaciones que fueron suspendidas por la crisis.

Las medidas que los “bomberos sociales” han adoptado para apagar las crisis pueden clasificarse en dos tipos:

Medidas pasivas Fundamentalmente manifiestas en la esperanza de que la crisis se extinguirá por sí sola y que lo único que hay que hacer es monitorear su eventual extinción.

Medidas activas Cuando la crisis afecta a un proyecto o a la población, se adoptan medidas para re-tardar su efecto, procurando que no se extienda muy de prisa o invada otras zonas. Los “bomberos sociales” guían su accionar por cuatro consideraciones básicas: (1) contener el fuego, (2) desincentivar a los “pirómanos sociales”, (3) adoptar medidas coercitivo-represivas, y (4) aplicar sanciones.

accionar de los bomberos sociales

CoNteNer

Desanimar a los responsables de una acción para que dejen

de hacerla

DesiNCeNtivar

Detener la acción de los “pirómanos sociales”

CoerCioNar

Forzar a alguien a actuar conforme a los deseos del que

impone su voluntad

saNCioNar

Modificar conductas con la aplicación de sanciones o

castigos

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efectividadEn fechas recientes se ha cuestionado la efectividad de los “bomberos sociales” como in-dicativa de la carencia de un plan integral de manejo de crisis sociales y, sobre todo, para la atención de los factores subyacentes que dan origen a los conflictos sociales (calidad y tipo de las relaciones, manejo de los recursos naturales, modelos de desarrollo, carencia de procesos participativo-democráticos institucionalizados, etc.). Parte de la explicación sobre el quehacer poco eficaz de los “bomberos sociales” se encuentra en la falta de re-cursos y capacidades (entrenamiento) para entender y manejar las crisis sociales de ma-nera integrada, mediante la implementación de políticas de gestión social para el sector extractivo.

Mesas de Diálogo y Concertación Otra medida muy usada en el contexto de la industria extractiva es la convocatoria de mesas de concertación y/o diálogo, bajo la premisa de que lo que hace falta es instau-rar, lo más pronto posible, procesos que permitan la comunicación fluida. Tres supuestos caracterizan esta manera de pensar. Primeramente, que en tiempos de crisis “no hay co-municación”, lo cual es erróneo. En segundo lugar, que al reunir a un grupo de personas alrededor de una mesa, este hecho constituye en sí “un diálogo”. Y tercero, que el uso de los vocablos “diálogo” o “concertación” garantizan por sí mismos el logro de acuerdos. Analicemos cada una de estas presuposiciones.

No es Posible No ComunicarseSe ha dicho, como se verá más adelante, que en el relacionamiento social no es posible no comunicarse; siempre se da algún tipo de comunicación (simbólica, no verbal, perceptual, etc.) aun si las partes no hablan entre sí. Por ejemplo, la presencia de una camioneta 4x4 o la convocatoria a una marcha (aun si ésta no se realiza) comunican diversos mensajes, que no necesariamente coinciden con la intención de quien los emite. Estos mensajes están sujetos a las diversas interpretaciones de los receptores y, por lo tanto, a las percepciones que de ellos se formen “como parte de la comunicación” entre los involucrados en una crisis social.

Procesos de DiálogoÚltimamente se ha puesto de moda el crear mesas de diálogo/concertación para todo tipo de crisis sociales, independientemente de las características propias de éstas o de los inte-reses y necesidades de las partes. Cabe reiterar que la finalidad del diálogo no es dar cabida al inicio inmediato de un proceso de negociación; antes bien, el diálogo debe anteceder a la negociación ya que es un proceso de conocimiento y entendimiento mutuos, y no úni-camente un mecanismo de solución de problemas.

Procesos de Concertación Políticamente puede ser aceptable usar los vocablos de “diálogo” y “concertación” para instar a las partes a buscar una salida conjunta a la crisis en la que se enfrentan. Estos términos, sin embargo, no son suficientes si no están acompañados de medidas tangibles para manejarla. Con frecuencia, los procesos de diálogo y concertación se quedan cortos frente a los objetivos propuestos. Estos procesos, por lo general, no atienden a los factores

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subyacentes del conflicto, ni logran poner fin a la crisis. En muchas ocasiones lo más que se logra es una tregua, mientras las partes se preparan para la continuación de la siguiente etapa de la crisis o para el surgimiento de una nueva.

En fin, las mesas de concertación y diálogo son uno de los mecanismos más efectivos para la gestión de conflictos, pero de utilidad cuestionada cuando se les aplica en el manejo de crisis sociales, puesto que primeramente hay que construir –pacientemente– el diálogo en-tre los actores; construcción que es imposible alcanzar en medio de la dinámica de pánico y presión que caracteriza a las crisis sociales.

¿Cómo entender mejor las crisis sociales relacionadas con las industrias extractivas?

Independientemente de la fase en que se encuentre el desarrollo de un proyecto, las crisis sociales harán su aparición. Desde las etapas de exploración y factibilidad hasta el cierre y post-cierre de operaciones, las crisis sociales son una ocurrencia común. La variación se encuentra en las diversas formas en que se manifiestan.

La persistencia de estas crisis se recrudece en la etapa de exploración debido a múltiples factores, entre los que destacan las percepciones, expectativas y necesidades de los actores en torno a: las operaciones extractivas; la afectación al medio ambiente; y, la distribución de costos y beneficios en el marco del desarrollo sostenible. Paradójicamente, las crisis so-ciales sirven para medir y evaluar el desempeño de los individuos y organizaciones, lo cual propicia cambios en la eficacia de la gestión que de otra manera no hubieran ocurrido.

Concluyendo: la comprensión integral de las crisis sociales requiere de un cambio sustan-cial de la concepción que actualmente se tiene de ellas.

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rePeNsaNDo Las Crisis soCiaLes eN Las iNDustrias eXtraCtivas

Percatándose que las crisis sociales no son objetos que se pueden moldear al gusto de sólo algunos de los involucrados, sino procesos de relacionamiento entre individuos y grupos sociales

Distinguiendo entre crisis sociales violentas, que deben ser prevenidas, de aquéllas que buscan reordenamientos sociales para promocionar el cambio social positivo

Analizando los múltiples factores que las generan y que son decisivos para realizar un manejo eficiente

Instando a los involucrados a realizar un esfuerzo conjunto para comprender la dinámica de las crisis sociales

Capacitando, antes del surgimiento de la crisis, a todos los actores en técnicas de análisis y manejo de crisis –proactivas mas que reactivas y conciliatorias mas que confrontacionales

Aceptando que, no obstante la “urgencia de hacer algo”, el manejo de crisis sociales requiere del tiempo suficiente para analizar y sopesar las alternativas de manera consciente y pausada

Fortaleciendo la noción de que el manejo de crisis sociales, sin el manejo adecuado de las percepciones que los actores se formen de las mismas, no será exitoso

Reconociendo que su manejo, para ser efectivo, depende del común acuerdo de todos los actores

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¿Qué se entiende por manejo de crisis?

¿Quiénes debe asumir el rol de interventor para el manejo de crisis?

¿Cuáles son las habilidades que debe poseer el interventor?

¿Cuáles son los procesos básicos para el manejo de crisis?

¿Qué se entiende por la prevención de crisis?

¿en qué consisten los sistemas de alerta temprana?

¿Cómo se manejan comúnmente las crisis ambientales?

¿Cuáles son las causas que impiden un manejo efectivo de crisis?

¿Cuáles son los componentes esenciales para el análisis de crisis sociales?

¿Cuál es la estructura básica para el manejo de crisis sociales?

¿en qué consiste el Plan estratégico de Manejo de Crisis sociales?

¿Qué se entiende por “mejores prácticas”?

¿Cuáles son las mejores prácticas para el manejo de crisis sociales?

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el manejo de crisis: (a) busca la rehabilitación del

entorno alterado por la crisis, mediante una combinación

de medidas conciliatorias y coercitivas para mitigar sus

efectos y (b) requiere de un conjunto de habilidades

que pueden aprenderse. Paradójicamente, las crisis se

“solucionan” al dejar de serlo.

un mal manejo casi siempre es el resultado de una

combinación de errores, omisiones y posturamientos que

buscan medir fuerzas y amedrentar al adversario; un mal

manejo es comúnmente causa de una nueva crisis.

MaNejo De Crisis soCiaLes 4

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¿Qué se entiende por manejo de crisis?

Es un esfuerzo sistemático emprendido por la organización con otros actores para prevenir o mitigar los aspectos destructivos de la crisis.

Manejo Preventivo En el aspecto preventivo, manejar la crisis implica minimizar riesgos (potenciales y rea-les) antes de que el evento detonador ocurra y demanda flexibilidad y un alto grado de interacción entre los actores. El trabajo en equipo, la honestidad, el control de escenarios, la capacitación y la clara definición de objetivos son determinantes en la etapa precrisis.

Manejo para la Mitigación El manejo de crisis, entendido como la mitigación de los impactos de una crisis en curso, se evidencia cuando, en opinión de los actores, el éxito de los alcances de corto plazo supera a los resultados negativos.

MaNejo De Crisis soCiaLes

objetivo de la Mitigación

Gestionar una situación que se percibe como “fuera de control” para regresar a un

estado de mayor certeza: de no-crisis

4el manejo de crisis debe confor-marse de las siguientes etapas:

Preparación, capacitación y coordi-nación del personal estratégico que manejará la crisisElaboración del plan de manejo de crisis y estrategias de comunicación de crisis y riesgoAnálisis de la problemática que suscita la crisisManejo paralelo de la comunica-ción de crisis y de riesgo, análisis de riesgo y gestión de apoyos ex-ternos Evaluación de resultados y revisión del plan

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el manejo de crisis intenta responder a preguntas como las

siguientes:

En este caso particular, ¿Se está efectivamente ante una crisis? ¿Qué o quiénes la ocasionan? ¿Quién debe intervenir y cómo debe hacerlo? ¿Cuándo se debe intervenir?¿Qué hay que hacer para “bajar” el nivel emotivo de la crisis?

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La mitigación requiere la combinación de diversas áreas profesionales y, sobre todo, mu-cha creatividad y audacia para enfrentar los desafíos que se presentan. Si el personal desig-nado para el manejo no está consciente de su papel, desde los primeros momentos, puede

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Este manejo requiere identificar todo elemento que pueda provocar efectos negativos, haciéndose preguntas como las siguientes: ¿Cómo están las autoridades y responsables controlando la situación? ¿Cómo se está manejando el cambio ocurrido a raíz de la crisis? y ¿Cómo se está incorporando en el manejo de crisis las percepciones de los actores?

factores Condicionantes del Manejo de Crisis El manejo de crisis no busca entablar negociaciones substanciales, sino únicamente po-sicionar a los diversos actores para que, a su debido momento, estén en capacidad de negociar entre si los asuntos de fondo. Este proceso de prenegociación es para lograr que la intensidad emotiva, política, ideológica y de violencia baje a niveles que permitan pos-teriormente la negociación entre las partes.

Un buen manejo hace necesario que las percepciones, que se tiene sobre los hechos y de cómo enfrentar crisis, sean el resultado de una “construcción” colectiva y no de una imposición individual (del interventor o de una organización). Si el evento detonador ocurre, entonces, el manejo efectivo de crisis requiere dar respuesta igualmente colectiva y lo más pronto posible.

echar a perder cualquier oportunidad de “suavizar” la crisis, obteniendo resultados contra-producentes al potencializarla. Es así que la capacitación y entrenamiento para afrontar cri-sis es elemento clave para la mitigación y, por supuesto, debe realizarse pro-activamente.

Los elementos constitutivos del manejo de crisis comprenden: (a) el entrenamiento de los responsables del manejo, (b) la gerencia de los aspectos reales de las crisis y (c) el manejo de las percepciones sobre la crisis y sobre el proceso de manejo mismo.

Crisis Social

Manejo de Aspectos Reales

Percepciones sobre Manejo

Capacitación de los Responsables del Manejo

Elementos Constitutitos del Manejo de Crisis Sociales

el manejo de crisis no es equivalente con la gestión de conflictos; sólo puede dar un tratamiento superficial de la temática que ocasionó el malestar en primer lugar, y que mantiene al conflicto latente y potencialmente violento

Manejo

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Dinámica CíclicaLas crisis sociales son recurrentes. Su dinámica presiona para encontrar “soluciones rá-pidas”, que irremediablemente llevan a comprometerse en procesos de negociación, no obstante que los actores (incluido el Estado) no siempre están preparados para conducirlos y/o participar en ellos. Estas presiones hacen que promesas aceleradas para poner fin a la crisis y, por lo tanto no bien ponderadas, se evalúen de manera diferente, al ser sopesadas en momentos de mayor calma. Los compromisos asumidos terminan por convertirse en promesas incumplidas que, a su vez, se convierten en fuente de nuevas crisis, las cuales se desarrollan en un ambiente de mayor desconfianza e incertidumbre.

Dinámica Cíclica de las Crisis

Insatisfaccióncon Resultado

Negociaciónen Crisis Forzada

Intento deControlar

Surgimientode la Crisis

CambioInesperado

Re-Surgimientode la Crisis

una crisis es una situación que amenaza las metas prioritarias de los decisores, reduce el tiempo de

respuesta disponible antes de la toma de la decisión y los sorprende con su ocurrencia misma

4

La complejidad de las crisis sociales, las diferentes percepciones y el pánico asociado con la situación de crisis de la que son presa la mayoría de los actores, hacen evidente la impo-sibilidad de adoptar recomendaciones simplistas para su manejo. En virtud de que no hay recetas de talla única, para cada crisis se debe realizar un análisis lo más completo posible sobre la crisis y las alternativas para su manejo, así como de las implicancias y riesgos de una intervención irreflexiva y precipitada.

La espiral de la CrisisLas organizaciones están diseñadas para funcionar en situaciones de “normalidad”. Sin em-bargo, también se espera que manejen situaciones caóticas con los recursos, procedimien-tos, estructuras y mecanismos existentes que, por tanto, son inadecuados. La espiral de la

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crisis presenta retos significativos para aquéllos que deben efectuar su manejo, al requerirse la toma de decisiones críticas, bajo presiones de tiempo y circunstancias de alta incertidum-bre. Los esfuerzos de manejo con herramientas inadecuadas terminan por acelerar, más que retardar, la dinámica de la crisis, reforzando los patrones de comportamiento disfunciona-les que caracterizan a las crisis sociales, como se observa en el diagrama siguiente:

Se refuerza la sensación de crisis: no control

Percepciones se desvirtúan y se dan por hechos

La crisis se expande para incluir a otros

Se destinan recursos para la crisis

La comunicación se interrumpe

Se endurecen las posiciones

Se forman los grupos

Aparece el problema: percepción de no control

La Espiral de las Crisis Sociales

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reto: estar CapacitadoLa dificultad de precisar cuál es el momento más propicio para intervenir (al inicio, durante la etapa de desarrollo, o cuando la crisis está llegando a su punto de madurez) es un reto que necesariamente se debe afrontar. Las medidas más efectivas son las que tienden a evitar el surgimiento de crisis; es decir, adoptar acciones preventivas que impidan que los conflictos estallen en crisis violentas. Si la prevención no impide el estallido de crisis, y habrá ocasio-nes en que ello sucederá, el comienzo de una crisis es el mejor momento para acabar con ella. El reto es estar capacitado para intervenir al principio mismo de una crisis.

Las intervenciones atinadas y oportunas permiten bajar la intensidad de la crisis. Tan es así que, en ocasiones, el simple anuncio de que se va a intervenir es suficiente para que la crisis “se disipe”. Inversamente, una intervención “en el momento erróneo” puede resultar en la intensificación de la crisis, ya sea en términos de la violencia o de la falta de credibi-lidad y confianza en los interventores.

¿Quién debe asumir el rol de interventor para el manejo de crisis?

Otro reto, lo constituye la elección de quién debe asumir el rol de interventor. Dicha elec-ción tiene ventajas y desventajas. Un interventor que está familiarizado con el entorno, los actores y la dinámica particular de la crisis tiene mayores posibilidades de éxito; sin embargo, no faltará quien dude de su imparcialidad y capacidad para no identificarse con intereses específicos de los actores. En este caso, se busca a una persona que sea amplia-mente aceptada por las partes involucradas; por ejemplo, un funcionario del Estado.

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Habrá otras ocasiones en las que la presencia de terceros ajenos a la crisis provoque su in-tensificación, debido a que el interventor desconoce idiosincrasias, culturas, temas y acto-res. Sea como sea, las crisis sociales, por lo general, tienden a disolverse más rápidamente si la intervención es realizada por un interventor percibido como equitativo y que goza de un alto grado de reconocimiento público; alguien que no se identifica negativamente con ninguna de las partes en la crisis. El rol del interventor es crítico para disiparla o evitar su escalada.

tipos de intervención Entre los diversos tipos de intervención, los más comunes son: facilitación, concertación, conciliación, mediación, arbitraje y sentencia judicial. Un interventor, cualquiera que sea el tipo de intervención que utilice, debe tener las habilidades y destrezas requeridas no sólo para no agravar la situación, sino que, de mayor importancia, para no poner en tela de juicio el proceso mismo de manejo de crisis. El interventor es criticado cuando propone “soluciones” que van más allá de lo que se puede cumplir. La pretensión de satisfacer los intereses de todos los involucrados, sin importar el grado de antagonismo, oposición y complejidad, acrecienta las expectativas de los actores sobre una “solución” pronta, lo que no siempre es realista.

Acercar a las partes y

exteriorizar las similitudes

Señalar riesgos si la

crisis continúa o se intensifica

Intervención para el Manejo de Crisis Sociales

Identificarbeneficios y costos de la cooperación

Preparar a las partes para la negociación

futura

Establecer mecanismos para el cumplimiento

de acuerdos

El Rol del Interventor

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Cuando la alta Dirigencia asume el rol de interventorEl rol del interventor puede ser desempeñado por las altas autoridades de la organización o institución. Ello no supone que se deban involucrar en todas las crisis. Antes bien, habrá ocasiones en las que su presencia incremente las expectativas y las presiones para que se dé una “solución” rápida sin medir las consecuencias que ello trae consigo.

Su presencia genera un patrón de comportamiento mediante el cual, en lo sucesivo, toda crisis deberá ser maneja a ese mismo nivel. De no hacerlo así, el descontento incrementará y se dificultará la eventual búsqueda de salidas concertadas. De igual manera, la intervención de funcionarios al más alto nivel conlleva, implícita y aun explícitamente, un mensaje por el cual se desestiman las acciones de sus colegas de menor grado. Se recomienda que el involucramiento de los directivos sea el último recurso, cuando es necesario romper con un impasse o sellar un compromiso que sólo el alto jefe lo puede autorizar.

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La participación de las altas autoridades en el manejo de crisis sociales tiene sus pros y contras, como se ve a continuación:

Participación de la alta Dirigencia en el Manejo de Crisis

La coordinación, realizada mediante ajustes mutuos y constantes de visiones y enfoques, tiene mayores posibilidades si se lleva a cabo a alto nivel

Las posibilidad de consenso entre las organizaciones e instituciones involucradas en la crisis se incrementa si la alta directiva participa activamente en los acuerdos finales

La posibilidad de implementación de medidas integradas y comprensivas se acrecienta a medida que la alta dirigencia se involucra, dada su capacidad decisoria

El manejo efectivo de la crisis tiene mayores probabilidades a medida que la alta dirigencia destina mayores recursos para asegurar el éxito, el cual se enmarca como un beneficio político adicional

Las presiones para involucrar a la dirigencia en cuestiones que normalmente no atiende aumenta a medida que se agudiza la crisis

Componentes de la intervención Cabe resaltar que, para el interventor, el manejo de crisis no es ni debe ser un proceso unidimensional: la complejidad de las crisis sociales impone un manejo iterativo. En este sentido, los componentes esenciales del buen manejo de crisis son:

1. Visibilidad del Análisis – no puede dejar de enfatizarse que la carencia de análisis es causa de la continuación y recurrencia de las crisis sociales, pero sobre todo de su mal manejo

2. Interrelacionamiento Temático – debe evitarse el circunscribir los temas del diferendo a listados estáticos en los que las cuestiones de fondo son tratadas sin que se relacio-nen unas con otras y sin considerar los contextos culturales

3. Desarrollo de Escenarios – imaginar la posibilidad de crisis requiere asimismo ima-ginar soluciones alternativas; la construcción de escenarios (por ejemplo, “en el mejor de los casos y en el peor de los casos”) es parte integral de los procesos de análisis de crisis sociales

4. Identificación de Contactos Cruciales – en virtud de que cada crisis tiene su dinámica propia, los actores (al igual que los asuntos) variarán de una a otra. Formular un pro-tocolo en el que se identifique a lo interno y externo quiénes deben ser informados y quiénes no; quiénes deben estar involucrados, en qué capacidad y quiénes debe manejar la crisis, es prioritario para el manejo de crisis

5. Mecanismos de Evaluación – en la mayoría de los casos, al acordar la terminación de la crisis las partes asumen que el “problema ha sido solucionado”, dejando de lado aspectos cruciales como el asegurarse que los acuerdos serán cumplidos y se estable-cerán mecanismos de monitoreo y evaluación

Manejo

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¿Cuáles son las habilidades que debe poseer el interventor?

El interventor es ante todo un comunicador eficiente que se guía por altos estándares éticos y morales. Su credibilidad y eficiencia dependen de la transparencia con que se conduzca y del respeto y consideración que tenga para con todas las partes involucradas en una crisis social.

Competencias para el Manejo de Crisis sociales El interventor es un intérprete de posiciones, intereses y perspectivas en sintonía con las diferencias y similitudes culturales de los participantes. Posee un amplio conocimiento de los procesos para el manejo de crisis pero no se limita a seguir fielmente modelos que casi siempre son de importación. Crea una atmósfera de seguridad y respeto, sin imponer sus propias concepciones. Se atreve a hacer “preguntas tontas” si ellas sirven para clarificar y conocer significados recónditos. Desempeña su función sin adoptar conductas defensivas o arrogantes. Sabe que la participación no se mide únicamente por el hecho de hablar más. En fin, puede llegar al fondo de los asuntos, sin intimidar o presionar, sabiendo que cada grupo es diferente, como lo es cada crisis.

Las habilidades y capacidades que se mencionan a continuación son indicativas del catá-logo de destrezas personales y profesionales que el interventor debe poseer para demostrar competencia en el manejo de crisis sociales.

Los interventores eficientes se Hacen

4

Capacidad para escuchar y hacerse escuchar

Creatividad para buscar salidas alternativas

Habilidad para identificar oportunidades

Autoridad para lidiar con conductas destructivas

Integridad personal y profesional

Comunicación verbal, no verbal, oral y escrita

¿Cuáles son los procesos básicos para el manejo de crisis?

Las crisis sociales se manejan siguiendo uno o una combinación de tres procesos básicos: facilitación, mediación y negociación.

Sensibilidad cultural e intercultural

Preparación y capacitación constantes

Flexibilidad, paciencia y equidad

Responsabilidad, auto-control y energía

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facilitación La facilitación evita que las partes lleguen o se mantengan en los extremos de una po-sición. Como la palabra lo indica, se facilita la comunicación dialogada para establecer contacto en un ambiente no amenazante y de seguridad para todos. Este proceso propicia, asimismo, el intercambio de información pero únicamente sobre los puntos álgidos que dieron lugar a la crisis o violencia.

Mediación La mediación es la asistencia que un tercero presta a las partes en crisis y quien puede o no tener autoridad para imponer una decisión. La selección del proceso de mediación depende de la severidad de la crisis, presiones de tiempo, roles, experiencia previa del me-diador y de las partes en este proceso, tipo de actores (directos e indirectos) y la temática particular de la crisis. En las industrias extractivas, la mediación goza de gran aceptación y a veces se le conoce como “concertación”.

Si bien ambos procesos (facilitación y mediación) requieren de la acción de un tercero, en la mediación el mediador debe tener un cúmulo de capacidades más extenso que el del facilitador, quien solamente utiliza sus habilidades para el manejo de grupos y de debates públicos. El facilitador no necesariamente conoce a fondo la temática objeto del desacuer-do; el mediador, en cambio, tiene conocimientos más vastos sobre los temas a tratar en el diferendo.

Negociación en CrisisSi la crisis social es entendida como un acto intencional en el cual la motivación primor-dial es maximizar los beneficios y minimizar los costos, la “negociación de crisis” debe contender con factores utilitarios que afectan las relaciones antagónicas y se identifican con la formulación, aceptación y/o rechazo de demandas, ofrecimientos y compromisos.

Prenegociación En situaciones de crisis la negociación equivale, mas bien, a una prenegociación. La etapa de la prenegociación es el lapso destinado a explorar y mostrar ejemplos pero no para de-finir una propuesta cerrada. En ella, las partes determinan las condiciones, participantes, tiempos, modalidades y temas a tratar cuando la verdadera negociación dé inicio; esto es, en una fase posterior a la crisis.

Es importante tener en cuenta que la prenegociación se da en condiciones de antagonismo, con un alto índice de imposición. Ésta ocurre en medio de la ambigüedad y complejidad, cargada de emociones (temor, agresión), con visiones contrapuestas y fundamentalismos de toda naturaleza, que conducen a una mayor resistencia e intolerancia del riesgo y de las diferencias.

El proceso de prenegociación se desarrolla mediante la combinación de amenazas y con-cesiones; presión y conciliación. La prenegociación es predominantemente corto placista; pone el énfasis en concesiones y compromisos sólo para terminar la crisis o detener la violencia.

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Es recomendable que en la prenegociación se establezcan mecanismos que faciliten la negociación propiamente dicha, tales como la elaboración de una Hoja de Ruta en la que se determinan, por ejemplo, cuántas rondas se van a tener y en cuánto tiempo se desarro-llarán. La hoja de ruta permite coordinar las posiciones en temas comunes, determinar los procesos de toma de decisiones y la posible ayuda de una tercera parte, entre otros.

Compromisos y Principios que rigen la Prenegociación A continuación se presentan, de manera esquemática, algunos de los compromisos a asu-mir por las partes para asegurar el éxito del proceso así como los principios marco que deben guiar las prenegociaciones con los entornos sociales en las industrias extractivas.

Identificación de Participantes y Observadores

Negociación en Crisis: La Prenegociación

Identificación de Temas No Negociables

Adopción de la Agenda para la

Futura Negociación

Identificación de Opciones y Obstáculos

Adopción del Protocolo de la

Futura Negociación

Identificación de Temas Negociables

Compromiso de intercambiarinformación oportuna y recíprocamente

Compromiso de realizarnegociaciones de manera seria y regular, sin recurrir a medidas de presión y violencia

Compromiso de las partes para nombrar a sus representantes y obtener la ratificación del acuerdo alcanzado por éstos

Compromiso de dar cumplimientofiel y cabal a los acuerdos alcanzados en los plazos fijados

Compromisos que Rigen los Procesos de Prenegociación

Prenegociación

4

Los principios rectores de la prenegociación incluyen, entre otros, la no violencia, la par-ticipación democrática y la observancia de los derechos humanos.

41

Sin una amplia comunicación no es posible identificar los caminos de la

normalización y del fin de la crisis

El respeto a los derechos humanoses lo urgente y prioritario desde un

punto de vista social, político y ético

No es posible establecer acuerdos con quienes practican la violencia

como medio de acción política

El cese de la violencia es una condición necesaria para el manejode las crisis sociales y ambientales

El eje de la prenegociación implica un acuerdo consensuado para la superación

de los entrampamientos sociales que ocasionaron la crisis

Se debe apostar por la no violencia, los acuerdos vinculantes y los

mecanismos participativos

Prenegociación

Principios de una Prenegociación Mutuamente Benéfica

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¿Qué se entiende por la prevención de crisis?

Resulta paradójico hablar de la prevención de crisis cuando se ha señalado que éstas son, en muchos casos, sorpresivas e imprevisibles. Se asevera que la prevención busca, en realidad, evitar que las crisis se conviertan en violentas y, si esto no es posible, entonces contener la violencia lo más pronto posible.

Provención El concepto de provención se usa para indicar que la prevención, como ideal mas que como acción, no es suficiente. Se requiere de una actitud mucho mas pro-activa (de ahí el término de pro-vención) para hacer un manejo realmente efectivo de las crisis. La proven-ción pone el énfasis en impedir que éstas surjan o se recrudezcan.

Cultura de la Prevención La recurrencia de crisis se ha acelerado en los últimos tiempos manifestando una valo-ración sesgada. Es por ello que el manejo preventivo de crisis se presenta como posible, deseable y urgente. Lo que se busca es un cambio cultural para crear una cultura de pre-vención; esto es, el conjunto de actividades que logra una sociedad al interiorizarse en as-pectos de normas, principios, doctrinas y valores de prevención de crisis y de eliminación de la violencia. Parte central de la cultura de prevención es el acceso a la información y la creciente participación de la sociedad civil.

42

La prevención es parte de una estrategia macro enfocada a evitar el [re]surgimiento de crisis sociales, o para prevenir una crisis particular que, por sus características socio-cul-turales y políticas, tiene una alta probabilidad de ir acompañada de violencia.

EvaluarReprimir

Las Crisis Sociales y la Cultura de Prevención

Educar

Monitorear Reducir

Vigilar

Capacitar

Descentralizar

Condenar

Investigar

Supervisar

Mitigar

PREVENCIÓN

Gestión Preventiva

Conjunto de medidas cuyo objeto es impedir o evitar que sucesos generados por el hombre causen crisis sociales

Prevención

• Preparación • Alerta • Respuesta • Mitigación • Rehabilitación • Reconstrucción

4

La prevención de crisis comprende una amplia gama de medidas que van desde el moni-toreo, mitigación y supervisión, hasta la condena, represión y el atemorizar con miras a alentar un cambio de conductas.

43

Medidas para Prevenir CrisisLas medidas para prevenir crisis sociales incluyen:

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Cultura de la violencia El concepto de la cultura de la prevención de crisis es el anverso de la moneda, siendo el reverso la cultura de la violencia. Ésta última se caracteriza por un ciclo de violencia y contra-violencia, que resulta en la banalización y trivialización de los actos de violencia a nivel social originando la llamada “industria del conflicto violento”, misma que es bastan-te lucrativa para los involucrados pero que ocasiona costos sociales (humanos, materiales y económicos) de proporciones incalculables.

¿en qué consisten los sistemas de alerta temprana?

Con base en la experiencia de los desastres naturales y de la gestión ambiental, reciente-mente ha cobrado popularidad la idea de diseñar sistemas de alerta temprana (SAT) que permitan detectar con antelación la gestación de una crisis social.

Idealmente, el SAT se concibe como un instrumento de prevención de crisis sociales ba-sado en la aplicación sistemática de procedimientos estandarizados de recojo, análisis y procesamiento de datos. Su objetivo es, en situaciones potencialmente violentas, alertar a los centros de decisión política para adoptar oportunamente medidas que impidan el esta-llido de la crisis, su extensión o intensificación.

Apertura política, participativa, social y cultural

Acompañamientos pre y post-crisis para crear confianza

y propiciar conocimiento mutuo

Alternativas para institucionalizar mecanismos de manejo de

crisis; crear nuevos ámbitos de concertación y para el desarrollo de

habilidades y herramientas

Acciones para la equiparación pacifica de intereses;

integración y coordinación para la gestión social sectorial

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Generalmente se distinguen dos fases sucesivas para la implementación de los SAT:

sistemas de alerta temprana (sat)

fase PriMera:

recojo y análisis de datos que

permitan identificar una crisis potencial

observaciones:

No existe consenso sobre el tipo de información que es necesario obtener

Aún persisten las dificultades para lograr datos precisos y exhaustivos, basados en un análisis sistemático del entorno

Hay insuficiencias en el desarrollo de instrumentos estandarizados para la recolección y procesamiento de datos

Propuestas sobre la información requerida:

Incluir, por ejemplo, indicadores de degradación medioambiental, condiciones económicas y las tendencias demográficas

Observar zonas de inestabilidad, el trato que reciben grupos vulnerables y minorías, el grado de participación institucional y control de los recursos

Reportar el abuso de derechos humanos, represión, rol de los medios de comunicación y situaciones que impactan a los actores (narcotráfico, prostitución, terrorismo, etc.)

•

•

•

•

•

•

fase seGuNDa:

transmisión de información de los centros especializados de recolección

de datos y análisis hacia los centros de

decisión

observaciones:

Se trata de un proceso de gestión de información; el objetivo último es facilitar en lo posible la adopción de una acción o respuesta temprana

Propuestas para la transmisión de la información requerida:

Mejorar los esfuerzos que se han realizado para contar con un SAT aplicable al ámbito de las crisis sociales, los cuales tienen problemas de altísimos costos, mínima disponibilidad y poco compromiso de los monitores

Definir con precisión lo que el SAT busca: a) contar con mecanismos de preparación ante la crisis inminente, b) prevenir su ocurrencia, o c) predecir el acontecimiento

Estandarizar prácticas de recojo de información, análisis y acción así como de indicadores mesurables

•

•

•

•

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45

interrogantesEn virtud de que consistentemente se han encontrado obstáculos, a la fecha no se cuenta con un sistema de alerta temprana confiable. Diversos factores contribuyen a esta situa-ción. En primer lugar, debe reconocerse que los sistemas de detección no pueden funcio-nar si no se define quién fungirá como “detector”, cuál es la fuente y tipo de señales que se considerarán, cómo se medirá la intensidad de la crisis (mecanismos de calibración) y cómo se efectuará la transmisión de dichas señales, requiriéndose para ello un mapeo de crisis potenciales, una matriz de toma de decisiones y una auditoría post-crisis.

En segundo lugar, a menudo se suscitan problemas de concordancia, coherencia y consis-tencia en la información recopilada. Al no existir criterios uniformes sobre cuáles son las causas actuales y potenciales de las crisis sociales, es difícil determinar cuáles pueden ser los criterios y lineamientos que guíen a los detectores en el recojo de la información.

En tercer lugar, se aplica un método de talla única para el recojo de información sin impor-tar el tipo de crisis de que se trate. Por ejemplo, ¿Debe el SAT recoger la misma informa-ción para monitorear tanto crisis violentas como las no violentas? Los elementos de tipo cultural generalmente son ignorados por los diseñadores de estos sistemas, que tienden a considerar a las crisis sociales fuera de su contexto socio-cultural, económico y político, aun desde la etapa misma del recojo de información.

Por último, una de las fallas más acuciosas del SAT es que paralelamente no se han di-señado procedimientos de análisis para las crisis sociales en las industrias extractivas. Se asume que la dinámica de las crisis sociales es similar a la de las crisis naturales. En lugar de elaborar diagnósticos analíticos, se termina por hacer descripciones estáticas de lo que ya sucedió. Un verdadero análisis incluiría correlaciones temáticas, entre actores y entre las condicionantes que dan origen a la crisis en particular.

No obstante los problemas señalados, el atractivo de los SAT persiste. Los SAT idealmente deberían permitir anticipar crisis, detectar señales de que un problema se avecina, reaccio-nar rápidamente ante su inminente explosión, contener daños y derivar lecciones apren-didas. Si bien en algunos casos es posible detectar señales embrionarias que indiquen la gestación de una crisis, en la mayoría de las crisis de carácter socio-político dichas señales con frecuencia son ignoradas. Los actores no siempre se percatan de ellas, ya sea por falta de entrenamiento para reconocerlas o por incapacidad para actuar de manera preventiva.

sistema Comunitario de Monitoreo (sCM)Para el caso de las crisis sociales en las industrias extractivas se ha propuesto un Sistema Comunitario de Monitoreo, mas que de alerta temprana, como una respuesta integral en-focada hacia el monitoreo temprano de potenciales crisis locales, sobre todo de carácter ambiental.

El SCM integra prevención e intervención, basadas en premisas de transformación tanto institucional como personal, familiar y comunitaria. Esta alternativa al SAT es una res-puesta que no sólo transforma métodos, sino también valores, actitudes y prácticas para el

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abordaje de crisis. Hasta ahora esta propuesta no ha sido ensayada, quedando por deter-minar su efectividad.

Conflictividad local

Accionar multisectorial

Organización comunitaria

Participación ciudadana

Alianzas estratégicas

Sistemas Comunitario de Monitoreo

Respuesta IntegralPrevención Intervención

4

¿Cómo se manejan comúnmente las crisis ambientales?

Dada la coyuntura en que se desarrolla la industria extractiva, las crisis ambientales se han convertido en modelo de cómo manejar las crisis sociales. Este manejo está vin-culado con concepciones sobre el rol y uso de la tecnología para solucionar (o crear) problemas de orden social. La expectativa de que la tecnología (e implícitamente la ciencia) puede dar solución a todos los problemas es determinada culturalmente y, por lo tanto, sujeta a cuestionamientos por parte de aquellos que no se suscriben al “culto de la tecnología”.

Por un lado, se critica que hay una obsesión por resolver “problemas técnico-ingenieriles”, sin considerar el impacto en las personas. Mas aun, se tiende a ignorar los aspectos divisi-vos ocasionados por las tecnologías entre los que tienen y no tienen capacidad para su uso y aplicación y acceso a la información. En fin, la tecnología puede percibirse, dentro de estas concepciones, como un elemento detonador de crisis sociales.

Por el otro, la aplicación de la tecnológica puede ser un valioso mecanismo del manejo de crisis ambientales, que se debe guiar por los siguientes considerandos:

1. El uso de tecnologías para la protección del medio ambiente y la gestión ambiental inevitablemente tiene impactos sociales colectivos y para individuos particulares

2. Los montos destinados a la adecuación y mejora tecnológica en el corto plazo cons-tituyen un gasto, que en algunos casos puede llegar a ser significativo, pero en el me-diano-largo plazo son una inversión que disminuirá el costo social para las empresas extractivas (ahorro). El manejo acertado tendrá repercusiones positivas para la imagen y reputación de la empresa, en otros proyectos y localidades

47

3. La excelencia en el manejo ambiental se mide por la capacidad de los actores, espe-cialmente de las empresas extractivas, para implementar un sistema de contabilidad ambiental, que identifique las mejores prácticas; recopile información interna y ex-ternamente y estime los costos y beneficios para los impactados. La elaboración de reportes sobre el costo social de las políticas y prácticas ambientales de la organiza-ción, (como parte de dicho sistema de contabilidad) facilitará la toma de decisiones y la participación de los afectados en el monitoreo y vigilancia ambientales

tácticas Comunes de Manejo de Crisis ambientales

situación tácticaDescripción de las acciones de los

interventores y/o de la partes

Demandas de acción inmediata

Manejar el tiempo y los tiempos de

acción

La emoción de ira o cólera, una vez desencadenada no admite reflexión. Interesados e interventor buscan ganar tiempo para calmar los ánimos y estar en mejor

posibilidad de consensuar

Rechazo a dialogar

Neutralizar elementos de instigación

Suprimir aquellos elementos que puedan desatar la cólera entre los participantes, reforzando medidas de creación de

confianza

Agresión como válvula

de escape

Tolerar cierto nivel de

agresividad

Pensar que la agresividad es parte de la vida y una manifestación emotiva; se busca contener la violencia lo

más pronto posible

Búsqueda de un chivo expiatorio

Desplazar la energía colectiva

Canalizar el descontento hacia tareas constructivas más que destructivas

Ataques personales

directos

Mantener el autocontrol

Evitar caer en espirales de acción-reacción; de revanchismos y represalias

Inversión de largo plazo en

la relación

Explorar los miedos y temores

La agresión siempre tiene su fundamento en el miedo de algo (incertidumbre) o de alguien

¿Cuáles son las causas que impiden un manejo efectivo de crisis?

Los obstáculos más comunes para el manejo eficiente y efectivo de crisis sociales incluyen:

falta de voluntad Además de endurecer las posiciones incompatibles, las crisis reportan beneficios para al-gunos actores (aunque éstos sean minoritarios) que son mayores que los costos. Las crisis sociales, en ocasiones, no se pueden manejar porque simplemente no existe la voluntad de hacerlo. Uno o varios de los participes pueden beneficiarse, tanto a nivel individual como

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4de grupo, más con su continuación que con la cesación de la crisis. Su terminación, por tanto, podría representar una pérdida sustancial monetaria, de prestigio y/o de poder.

falta de Capacidad y CompetenciaFrente a la creencia de que únicamente facilitadores, mediadores y negociadores deben poseer la competencia requerida para manejar crisis sociales, se olvida que todos los ac-tores también deben poseer un mínimo de habilidades y capacidades fortalecidas a través del entrenamiento y la práctica. Esta forma de pensar hace suponer gratuitamente que los funcionarios gubernamentales, los líderes de una comunidad campesina o los ingenieros de una empresa minera, por ejemplo, deben tener sin previo entrenamiento las aptitudes idóneas para manejar las crisis.

El manejo deficiente de crisis sociales se explica, asimismo, por ser reactivo y por la impe-riosa necesidad de “hacer algo”. El “hacer algo”, casi siempre, se traduce en un paliativo que acalla momentáneamente las voces de protesta, pero que al resurgir lo harán con ma-yor violencia y adoptando posiciones radicalizadas y polarizantes. El mal manejo de crisis sociales obedece, en fin, a una combinación de acciones irreflexivas, falta de capacidad de gestión y análisis e incapacidad para manejar el cambio social.

sobredimensionamiento Al no obtener beneficios inmediatos, la sobre-dimensión de expectativas genera desencanto. Esta desilusión se traduce en una decisión fortalecida de “continuar la lucha”, perpetuando la situación de crisis y haciendo de la violencia un “arma de uso frecuente y preferente”.

Compulsión de “resolver Problemas” Las organizaciones públicas y privadas, a menudo, confrontan situaciones en las que las ideas sobre lo que debieron hacer durante la crisis se ocurren cuando ésta ya pasó. No es inusitado que, apenas estalla la crisis, las organizaciones se apresuren a “solucionar el problema”, no obstante que aun no han tenido tiempo de analizarlo. Este apresu-ramiento no sólo incrementa los niveles de estrés (autogenerado), sino que reduce considera-blemente la creatividad y, de mayor significación, las alternativas que se pueden considerar.

Se usan únicamente

percepciones blanco-negro

Necesidad de Cierre: Lleva a Adoptar Procesos Familiares y Racionalizaciones Conocidas

Tácticas sólo conducen a intensificar la crisis

Apertura a considerar otras

opciones

Se adoptan estrategias para mitigar efectos a

largo plazo

La Compulsión de Resolver Problemas

ALTA

Compulsión de Re-solver Problemas

BAJA

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Las crisis sociales, debe enfatizarse, no son “problemas con una única solución”. Estas crisis son un manojo de complejidad –diversos contextos, culturas y actores, con diferen-tes interpretaciones de la realidad, valores y fines– en el que absolutismos (blanco-negro, bueno-malo, si-no) no tienen cabida si ha de realizarse un manejo integral. Los procesos de intervención en dichas crisis, para ser efectivos y eficientes, deben considerar la com-plejidad implícita tanto en los aspectos internos como externos que motivaron la crisis. Esta complejidad se hace extensiva a los factores que influencian el proceso mismo de su manejo.

Carencia de información y de Mecanismos de Procesamiento Otro obstáculo al manejo proactivo de crisis es el hecho de que la calidad y procesamiento de la información es afectada por:

Distorsiones en la información (por ejemplo, información incompleta sobre impacto ambiental)

Imposibilidad de determinar su fiabilidad (por ejemplo, el empleo de fuentes no creíbles)

Atención selectiva a cierto tipo de datos y omisión de otros que pueden ser significa-tivos (por ejemplo, privilegiar información técnica sobre la social)

Incapacidad de la organización para absorber el volumen inusitado de información que generan las crisis (por ejemplo, falta de criterios para distinguir la información relevante de la irrelevante)

Deficiencias en el recojo de información, al grado que la organización puede encon-trarse “sin información” sobre lo que está ocurriendo (por ejemplo, se cuenta con información obsoleta que no refleja la situación actual)

Distorsiones en el sistema de distribución de la información al interior de la organiza-ción (por ejemplo, quien no debe, la recibe; y, viceversa, quien la debe recibir, queda en la oscuridad)

Carencia de procedimientos para recoger, sistematizar y procesar la información con-forme se va recibiendo bajo presión de tiempo (por ejemplo, no hay un responsable para organizar la información)

Distorsiones en el contenido de la información al quedar sujeta a múltiples interpre-taciones dentro y fuera de la organización (por ejemplo, las presuposiciones se toman como hechos)

Tendencias a atesorar la información que se posee sin compartirla con otros intere-sados (por ejemplo, cuando un departamento no transmite a otros la información que les es útil)

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Confusión en la identificación e implementación de objetivosOtro de los obstáculos para realizar un manejo eficiente de crisis sociales es la confusión sobre qué es lo que se debe manejar:

¿A la personas para efectuar cambios de conductas y actitudes?

¿A la situación imperante o a las condiciones que dieron lugar a la crisis?

¿A eventos que ocurrieron en el pasado?

El manejo de crisis no puede realizarse si no se tiene muy presente el contexto histórico. Para algunos de los actores el manejo de la crisis incluye únicamente la visión del futuro: hacia dónde se va. Para otros, sólo es válida la visión que ve al pasado: de dónde se viene. Es por ello que un buen manejo debe entender los tres tiempos; es decir, que el futuro sólo se entiende como la continuación del pasado-presente. En este contexto, el mal manejo tiende a confundir objetivos con resultados y lo que es realizable con lo deseable, como se puede constatar en los siguientes ejemplos:

Confundir objetivos con resultados

Contener al evento detonador y detectar

las señales del problema

¿Cuál es el objetivo: detener la crisis actual o detectar las señales de futuras crisis?

¿Cuál es el resultado esperado: una estrategia de manejo o un SAT?

facilitar la terminación de la crisis y propiciar

el cambio de comportamientos

¿Cuál es el objetivo: realizar un manejo del tiempo o efectuar un cambio de comportamientos?

¿Cuál es el resultado esperado: propiciar un cambio de circunstancias o cambios en las conductas de las personas?

Mitigar el impacto de la crisis en la reputación de la

organización y reforzar la credibilidad de los

actores

¿Cuál es el objetivo: mejorar el posicionamiento de la organización o manejar percepciones?

¿Cuál es el resultado esperado: el manejo de la crisis o una campaña de relaciones públicas?

identificar las implicancias para

el aprendizaje organizacional y los procesos de toma de

decisiones

¿Cuál es el objetivo: determinar impactos al interior de la organización o considerar impactos externos?

¿Cuál es el resultado esperado: un conjunto de lecciones aprendidas o la mejora de los procesos de toma de decisiones de todos los actores?

•

•

•

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Confundir objetivos con resultados

Medir la eficacia del análisis y de la intervención en la

crisis

¿Cuál es el objetivo: mejorar la calidad del análisis o la eficacia de la intervención?

¿Cuál es el resultado esperado: el desarrollo de indicadores o la institucionalización de sistemas de seguimiento y evaluación?

La articulación de los objetivos con las acciones correspondientes es afectada por:

Las diferencias de visiones y perspectivas entre los decisores y los operadores El grado (menor o mayor) de tolerancia de riesgos y acciones creativas, fuera de lo comúnLas habilidades, inflexibilidad, egocentrismos y una falsa ilusión de invulnerabilidad de los líderes y decisoresEl tiempo que tarda la toma de decisiones al interior de la organización

Manejo reactivo de Crisis sociales Es debatible el si todo manejo de crisis es, por naturaleza, reactivo. En buena medida lo es, ya que el manejo de crisis es retroactivo: trata de controlar lo más pronto posible los aspectos negativos y destructivos de la crisis después de que ésta ha ocurrido. En la ma-yoría de los casos, individuos y organizaciones no se encuentran preparados para prevenir las crisis sociales y de ahí que su accionar sea a menudo reactivo.

Carencia de Diagnósticos analíticos Nunca se insistirá lo suficiente al reafirmar que la carencia de análisis es el factor funda-mental del mal manejo de crisis. Los análisis incompletos invariablemente conducen a in-tervenciones igualmente erradas, las que a su vez atizan el fuego para intensificar la crisis.

falta de institucionalización de Prácticas organizativasA la carencia de análisis se aúna la carencia de procedimientos organizativos institucio-nalizados que permitan el manejo sistemático de crisis sociales, el fortalecimiento de la capacidad de manejo de individuos y organizaciones y la implementación de mejores prácticas de manera regular y sistematizada.

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Manejo Deficiente de Crisis

el manejo irreflexivo de crisis se traduce en:

• una creciente falta de credibilidad de las instituciones, organizaciones y el estado

• un mecanismo generador de nuevas crisis, al pretender solucionar los problemas de fondo en condiciones no propicias

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¿Cuáles son los componentes esenciales para el análisis de crisis sociales?

Como se advirtió, la gestación de crisis sociales obedece tanto a factores internos (a los individuos, organizaciones y grupos sociales) como externos (culturas, ideologías, siste-mas políticos, forma de organización social, contextos, temporalidad y espacio físico y virtual). La combinación fortuita de ambos factores explica la dificultad para comprender las crisis sociales, ya que no es posible predecir cuál será la combinación específica de los mismos, que se dará en un momento y lugar determinados.

Por lo tanto, el análisis de las crisis sociales recomienda tratar de conocer a fondo:

Las percepciones individuales y colectivas que los actores tengan sobre las causas de la crisis y la forma de manejarla

•

4Falta de voluntad

para prevenir, manejar o mitigar crisis

sociales, aun las de naturaleza violenta

Falta de capacidad(habilidades, destrezas,

competencias) para manejar crisis sociales de manera eficiente y

efectiva

Aplicación erróneadel “imperativo de

solución”, cuando no se tiene una visión

clara de qué es lo que se va a solucionar

Carencia de informa-ción adecuada y

oportuna, de sistemas de recojo y distribución de información, y de

procedimientos para su análisis

Confusión sobre los objetivos y resultados posibles del proceso de

manejo de crisis

El manejo de crisistiende a ser reactivomas que preventivo

Falta de diagnósticos analíticos que se

puedan hacer operati-vos y traducir en

políticas y prácticas

Estructuras organizati-vas para el manejo de

crisis no han sidoinstitucionalizadas

Sobre expectativasmediante las cuales se asume que todos los

problemas serán resueltos, aun aquellos

cuya complejidad imposibilita su solución

Obstáculos para el Manejo Eficiente de Crisis Sociales

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La disponibilidad y el acceso a recursos (materiales, humanos, económicos, etc.) tan-to para generar una crisis como para tratar de disiparla

La capacidad nuevamente colectiva e individual para crear y/o manejar una crisis (habilidades, experiencia, liderazgos, etc.); y finalmente

El grado de institucionalización de procedimientos y mecanismos de manejo de crisis sociales

análisis de situaciones de CrisisEl análisis que se efectúe de estos elementos para cada crisis particular deberá comple-mentarse con un diagnóstico sobre el impacto que tendrán en individuos, comunidades y organizaciones privadas y públicas. Con respecto a la crisis misma, se deberán identificar los factores específicos que contribuyen a su creación, aceleración, o transformación en una mega crisis.

•

•

•

• Buenas prácticas

• Riesgos• Cambio social• Relacionamientos• Beneficios/costos• Crisis social

Elementos a Considerar para el Análisis de Crisis Sociales

Éxito/Efectividad

ALTA

BAJA

Adquisición y Fortalecimiento de Capacidades:

Percepciones Individuales y

Colectivas sobre:

• Financieros• Humanos• Materiales• Informativos• Informáticos• Tecnológicos

Disponibilidad y Acceso a Recursos:

• Organizacionales • Comunitarias • Gubernamentales• Legales• Operacionales• De manejo de crisis

Institucionalizacióne Internalización de

Estructuras:

• Alianzas• Liderazgos• Visibilidad

• Experiencia en crear crisis• Experiencia en manejar crisis• Indicadores de desempeño

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Herramientas analíticas Para efectuar el análisis de crisis sociales se cuenta con diversas herramientas analíticas, las cuales tiene diferentes objetivos, y no necesariamente se deben utilizar en toda crisis. A manera de ilustración, se presentan las herramientas básicas que corresponden al proceso que toda organización debe seguir para realizar el análisis integral de la crisis. Las fases de este proceso siguen un orden cronológico, como se aprecia en el siguiente cuadro.

fases Herramientas

PreparaciónElaboración del Portafolio de Crisis y Riesgos para identificar riesgos,

consecuencias negativas y priorizar acciones preventivas

simulacro Construcción de Escenarios para la planeación de estrategia específica

DetecciónPrograma de Monitoreo de Percepciones, Expectativas y Tendencias

que comprende sondeos de opinión, encuestas y grupos focales, segmentando a las audiencias

Manejo Comité de Crisis que determina, planea e implementa el plan de manejo

recuperaciónPlan de Recuperación Social que evalúa el impacto post-crisis y

busca sistemáticamente la retroalimentación del entorno para efectuar la rehabilitación social

aprendizajeInforme de Lecciones Aprendidas que evalúa la eficacia/ineficacia de las acciones tomadas, documenta avances y retrocesos, e incorpora el

aprendizaje para futuros manejos

¿Cuál es la estructura básica para el manejo de crisis sociales?

Toda organización opera bajo tres premisas fundamentales:

1. El aparato organizativo está diseñado para atender situaciones normales; las crisis son excepcionales

2. Las organizaciones funcionan dentro de estructuras y con sistemas ordenados; las crisis sociales son caóticas

3. Las organizaciones y grupos sociales actúan y piensan en forma fragmentada; las crisis requieren para su entendimiento y manejo de una comprensión integrada, glo-bal y sistémica

Esta serie de disyuntivas refuerza el desconcierto que las crisis ocasionan tanto a nivel de individuos como de organizaciones, disminuyendo sustancialmente la calidad de las decisiones que se pueden y deben tomar. De mayor importancia es la carencia de obje-tivos y metas definidas para atender las crisis sociales. Considérese que éstas no son el

4

55

objetivo central de la actividad de las empresas extractivas y, por tanto, no existen pro-cedimientos ni mecanismos institucionalizados para realizar las acciones necesarias.

En este sentido, las industrias extractivas debe contar con:

Estructura organizativa para el manejo de crisis sociales

Recursos y capacidades al interior de la organización para tal fin

Sistemas de comunicación interna y externa, incluyendo mecanismos para el recojo y distribución de información

Procedimientos para la toma de decisiones en situaciones de crisis

Estrategia y plan de acción para el manejo de crisis sociales

estructura organizativa para el Manejo de Crisis socialesAnte la ocurrencia de una crisis, es imperativo contar con las estructuras e instrumentos organizativos adecuados: un gerente o director de crisis (que no es lo mismo que tener un responsable de relaciones públicas); establecer un comité de crisis con capacidad de acción rápida; mecanismos ágiles de recojo y distribución de información (mapa de actores, inventario de activos y pasivos sociales, etc.); destinar un presupuesto para el manejo de la crisis que lleve a su activación inmediata; inventarios y protocolos de acciones y respuestas para el corto plazo; y monitoreo de gestión con indicadores de desempeño.

Comité de Crisis

El Comité de Crisis (CC) permite establecer un marco de contención y tranquilidad du-rante la crisis para seleccionar y cumplimentar los procedimientos para una resolución colectiva, rápida y eficaz.

El CC debe asumir un rol activo de liderazgo y dar una respuesta rápida ante la crisis. Su objetivo es el de establecer un marco para identificar, aislar y manejar las crisis rápi-damente, y hacer cumplir los procedimientos en aras de lograr su disipación. Entre sus funciones principales están las de coordinación y toma rápida de decisiones durante la crisis; fijar las políticas de la organización en situaciones de crisis; redactar y difundir todos los procedimientos correspondientes a la emergencia; y establecer las responsabi-lidades de cada uno de sus miembros.

Director del Comité de Crisis El CC cuenta con un responsable principal y un responsable suplente. El primero actúa con el poder suficiente para tomar las decisiones (se lo puede denominar: Presidente, Director, Jefe, etc.). Todas las acciones referentes al manejo de la crisis deben ser previamente autorizadas

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4por la persona que ejerza esta responsabilidad. Si bien el CC ayuda al director en la toma de las decisiones en situación de crisis, éste no debe ser encasillado en ningún plan rígido o inflexible para el tratamiento de una crisis en particular.

El director tiene a su cargo las siguientes funciones: reunirse periódicamente con el CC; realizar simulaciones de escenarios de crisis hipotéticos; preparar un inventario de res-puestas sobre cómo hacer frente a los diversos tipos de crisis (ambiental, laboral, de vio-lencia, desastres naturales, accidentes, etc.); determinar el tipo y destinatarios (internos y externos) de la comunicación de crisis; e implementar el Plan Estratégico de Manejo de Crisis Sociales previamente formulado.

El responsable suplente remplaza al director en caso de ausencia en todas sus funciones y responsabilidades. En todo momento una de estas dos personas debe estar disponible para manejar la emergencia.

Personal operativo del Comité de Crisis El CC debe contar, como mínimo, con el siguiente personal:

Analista: Es parte esencial y prioritaria para el manejo de crisis. Su función central es la de detectar relaciones implícitas entre los actores que no son fácilmente observables. Debe formular diagnósticos analíticos de manera constante, aun cuando la crisis no se haya suscitado. Una de sus tareas es la de alimentar al director del CC con los insumos que le permitan tomar decisiones informadas. Por lo mismo, de manera proactiva, de-berá monitorear las percepciones y expectativas del entorno así como las posibles ame-nazas a la organización. Debe ser capaz de procesar la información en el menor tiempo posible, registrando los hechos relevantes. Debe contar con el apoyo de sistemas de información adecuados y en sintonía con la realidad del entorno.

Comunicador: Es responsable de los contactos con los medios de comunicación y el público en general. Debe tener probadas habilidades verbales y de comunicación escrita. Para evitar la improvisación, es preferible que tenga experiencia en comunicación de crisis. Debe ser capaz de manejarse bajo presión y ser objetivo y veraz. Debe formular un inventario de mensajes para informar y controlar el daño ocasionado a la organiza-ción por la crisis. Es el responsable de mantener el “árbol de contactos” actualizado. El comunicador es el portavoz del CC y su función es la de quitarle presión a quienes van a realizar la negociación. Debe actuar con rapidez para emitir comunicados de prensa y convocar conferencias de prensa, preparando el material que se distribuirá.

Negociador Principal: Erróneamente se estima que cualquier representante de la orga-nización puede desempeñarse como negociador en casos de crisis. Esto no es así. La función del negociador principal es crítica para lograr los objetivos de la organización y, por tanto, disipar la crisis. Es por ello que el negociador principal debe contar con la competencia y capacidades señaladas anteriormente, ya que es el responsable de conducir las negociaciones ajustándose a los principios, prácticas y procedimientos de la organi-zación. Debe tener capacitación continua y así mantener el alto grado de especialización

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que se requiere. Debe estar en contacto directo y regular con el director para asesorarlo en la toma de decisiones. Dado que está desarrollando una de las funciones más delicadas donde la improvisación y la experimentación no son aconsejables, se recomienda asegurar su continuidad en el puesto.

Auxiliar de Seguridad: Es el encargado de obtener la información referente a temas de seguridad. Trabaja estrechamente con el analista del CC complementando así la infor-mación previamente recabada, para que el analista elabore los diagnósticos y pautas de acción. Es el encargado de mantener los contactos con la policía y fuerzas de seguridad, en caso de que la crisis lo amerite.

Auxiliar de Logística: Es la persona encargada de proveer al CC del apoyo necesario para la realización de sus tareas fundamentales. El apoyo consiste en cerciorarse que las facilidades para la comunicación (telefonía satelital, equipos de cómputo, etc.) tanto en la sede de la organización como en el exterior sean operacionales. Debe asimismo pro-porcionar el equipo adecuado (proyectores de diapositivas, local, alimentación, seguri-dad, etc.) para las rondas de negociación y otros eventos. Es el encargado de coordinar el transporte que requieren el manejo de crisis y las acciones de seguridad. Para realizar sus funciones de manera más efectiva, el auxiliar de logística debe contar con una lista de control que le permita estar seguro de que todos los aspectos han sido atendidos.

Adicionalmente, el CC debe contar con asesoramiento legal y beneficiarse de la opinión de observadores y/o expertos invitados.

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sDirector de CrisisSecretaria Técnica

COMITÉ DE CRISIS

Expertos y Observadores

AsesoramientoLegal

Operaciones y Logística

Personal Operativo y Logístico, incluyendo apoyo administrativo

Información y Comunicación

Responsable Comunicador y del

recojo/distribución de información

Análisis, Seguridad y Negociación en

Crisis

Analista Principal, Negociador Principal

y Auxiliar de Seguridad

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recursos financieros Enfrentar una crisis ocasiona a la organización costos extraordinarios para reparar el daño, mitigar impactos negativos, compensar a los afectados y evitar el surgimiento de nuevas crisis. El manejo de crisis no es un gasto ordinario, sino una inversión que protege el valor general de la organización y la viabilidad de sus operaciones.

Portafolio de Crisis y riesgosAsumiendo que la organización ya estableció su CC, se debe formular un catálogo de acciones de manejo, que se podría llamar “portafolio de crisis”, el cual es algo similar a un portafolio financiero. El “portafolio de crisis” es una herramienta para analizar y eva-luar los riesgos sociales. Al igual que el portafolio financiero, el portafolio de crisis busca mitigar el impacto de los riesgos sociales para la organización, haciendo una distribución racional de los riesgos parciales.

El portafolio de crisis se elabora a partir de la identificación de los riesgos reales y po-tenciales que: (1) propicien el surgimiento de una crisis, (2) la intensifiquen, y/o (3) obs-taculicen su manejo. La finalidad es la de priorizar las amenazas y riesgos e identificar paralelamente las acciones que la organización debe efectuar, y que se traducen en dicho catálogo de acciones. En concreto, se trata de pensar en lo impensable con miras a estar preparado para cualquier eventualidad.

sistema de Comunicación y Mecanismos de información Uno de los problemas más críticos en muchas organizaciones e instituciones es la falta de líneas claras de comando para realizar una comunicación efectiva y para recoger y distri-buir información sobre los eventos relacionados con la crisis. Pocas veces se identifica a la persona autorizada para comunicar información general sobre la institución, el proyecto, la industria extractiva, los planes de desarrollo, etc. Qué departamentos o cuáles unidades deben estar involucradas son precisiones que casi siempre se dejan para ser definidas cuando la crisis ya está en pleno auge.

toma de DecisionesAl interior de las organizaciones, se observa una tendencia hacia la centralización con la consecuente disminución en el número de personas e ideas para evaluar una situación de crisis. El proceso de evaluación, en estas condiciones, conduce a cuatro tipos de proble-mas íntimamente asociados con la toma de decisiones en tiempos de crisis:

a) Que se rechace un curso de acción, que podría ser el más apropiado, por falta de aná-lisis y evaluación ponderada

b) Que se acepte una solución errónea, nuevamente por presiones de tiempo

c) Que se dé “solución” a un problema equivocado; por ejemplo, confundir una causa central con una accidental o viceversa

d) Que se dé atención al problema real, pero demasiado tarde

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¿en qué consiste el Plan estratégico de Manejo de Crisis sociales?

Se requiere de un plan estratégico para el manejo de crisis sociales. El plan es estratégico porque tiene una perspectiva de largo plazo, no se refiere a una crisis en particular, integra diversos factores y elementos para dar una imagen lo más completa posible de las crisis y permite el planeamiento de todos aquellos aspectos que se deben incorporar para un manejo eficiente. Al ser estratégico, el plan se convierte en el puente entre el presente y el futuro de la organización.

El plan está integrado por el protocolo de intervenciones, el análisis de riesgo social, la estrategia de comunicación de crisis y de riesgo y un sistema de seguimiento y evaluación. A continuación, se destaca en forma esquemática el plan de manejo de crisis sociales.

Plan estratégico Toda organización puede verse involucrada en una crisis; el riesgo cero no existe. El plan estratégico de manejo de crisis sociales permite actuar sobre las vulnerabilidades de la orga-nización, detectando tempranamente una crisis o una situación que pueda desencadenarla, pues de las primeras acciones depende en gran medida el manejo adecuado de ésta.

Sin planeamiento no puede haber un manejo eficiente. Éste requiere de una manera específi-ca de pensar que no sólo se enfoque en la intervención sino también a la prevención. Debido a que el planeamiento de crisis es un proceso continuo, se debe incorporar a las actividades normales de planeación de la organización, mediante la institucionalización de procedimien-tos para garantizar la efectividad de respuesta en caso de que una crisis se presente.

El planeamiento, por completo que sea, no puede prever todas las eventualidades que se pueden presentar en una crisis determinada. Es por ello que los planes estratégicos y ope-rativos se deben complementar con los planes de contingencia para el manejo de los asun-tos sociales. Ciertamente, las organizaciones extractivas tienen planes de contingencia, pero en la mayoría de los casos, son para manejar desastres naturales, accidentes y para la gestion ambiental, más no crisis sociales del tipo del que se ocupa esta Guía.

El plan estratégico, como ya se indicó, tiene un componente de prevención y uno de inter-vención, pero de igual importancia es el planeamiento post-crisis. Cuando una crisis ha cesado de ser violenta, se debe tomar medidas para su seguimiento. Aquí se debe realizar una evaluación del daño y de cómo se manejó la crisis. Paralelamente, se debe llevar a cabo un

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Proceso de toma de Decisiones

Consiste en la articulación de objetivos, la generación de cursos alternativos de acción, la evaluación de la viabilidad

de las opciones y sus implicancias y la selección de la alternativa que mejor corresponda a los objetivos

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i . Diagnóstico del Problema

análisis de la Generación de la CrisisEn situaciones de incertidumbre se analiza:

a) El impacto en el entorno social b) El impacto en el medio ambiente

toma de Consciencia sobre el ProblemaPercepciones sobre el riesgo social:

a) De arriba hacia abajo b) De abajo hacia arriba

Distribución de Costos y beneficios

a) Reconocimientodelosbeneficiosycostosparalosmulti-actoresb) Reconocimientodelosderechosyobligacionesdelosmulti-actores

iitoma de Decisiones

selección de alternativas

a) Aceptación del riesgo social, ob) Formulación de medidas para la reducción del riesgo, o c) Identificacióndeloslimitesdelriesgo

Convertir las alternativas en acción

a) De acuerdo a la naturaleza y severidad del riesgo social b) De acuerdo con las consecuencias reales y potenciales

proceso de comunicación para acelerar la rehabilitación del entorno en la etapa post-crisis. Esto contribuye a recuperar la credibilidad y la buena imagen de la organización.

Todo Plan Estratégico para el Manejo de Crisis Sociales consta de tres partes esenciales:

I) Análisis y diagnóstico II) Toma de decisiones III) Ejecución y evaluación

Componentes del Plan estratégico de Manejo de Crisis sociales

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¿Qué se entiende por “mejores prácticas”?

Las mejores prácticas se derivan de la experiencia adquirida en el manejo de crisis ocasio-nadas en los campos de: salud y enfermedades contagiosas (epidemias, gripe aviar, etc.); desastres naturales (tsunamis, terremotos, etc.); accidentes industriales (derrames de ma-teriales tóxicos, explosiones, productos defectuosos, etc.) y daños intencionados (sabotaje, terrorismo, toma de rehenes, etc.).

Las mejores prácticas constituyen un conjunto coherente de acciones que han rendido servicio en un determinado contexto y que se espera que, en contextos similares, rindan si-milares resultados. En la realidad, se habla indistintamente de buenas y mejores prácticas, sin precisar cuáles son unas y cuáles las otras. Al parecer, el argumento que sustenta esta distinción considera que dichas prácticas están en un proceso de cambio continuo, en el que se busca la mejora constante de la actuación. Entonces, la mejor práctica no sustituye sino mejora a la buena práctica.

¿Cuáles son las mejores prácticas para el manejo de crisis sociales?

A menudo se confunde el objetivo de las mejores prácticas para el manejo de crisis socia-les, aseverando que éstas son, en esencia, preventivas, mientras que en otras ocasiones se apunta hacia un manejo eficiente y efectivo.

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iiiejecución y evaluación

acciones para Mitigar Comportamientos Destructivos

a) Alcanzar convergencia sobre las causas de la crisisb) Adoptar medidas para su neutralizaciónc) Identificarobstáculosposiblesparadichaneutralización

implementación Programática

a) Cumplir con los acuerdosb) Tratar de impedir que las consecuencias negativas se

proyecten al futuroc) Manejar el cambio (institucional, organizacional y colectivo)

retroalimentación, Monitoreo y evaluación

a) Institucionalizar sistemas de seguimiento y evaluación b) Desarrollar indicadores de desempeño y avancec) Adoptar medidas que aseguren continuidad y sostenibilidad

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4Para aclarar la confusión, las mejores prácticas deben incorporar mecanismos para:

Identificar los diversos tipos de crisis sociales, las señales pre-crisis, el mapa de acto-res y los mecanismos viables de manejo

Involucrar a todos los actores en la identificación, contención y mitigación de las crisis sociales

Mejorar la comunicación de crisis en las etapas de pre-crisis y post-crisis, enfatizando la información oportuna, veraz y relevante y absteniéndose de manipulaciones

Institucionalizar procedimientos que acorten significativamente la vida de una crisis, permitan anticipar otras crisis y mitigar los impactos más destructivos

Optimizar la toma de decisiones informada, participativa y consultiva

Las mejores prácticas para el manejo de crisis sociales en las industrias extractivas tienen la característica de estar en construcción. Se está frente a un proceso no terminado que recibe las aportaciones de los líderes de dichas industrias, con base en su experiencia global.

A continuación se presentan las diez mejores prácticas para el manejo de crisis sociales en las industrias extractivas.

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Las DieZ Mejores PrÁCtiCas Para eL MaNejo De Crisis soCiaLes

1. enfoque de Manejo de Crisis Proactivo e integralLas bases del enfoque integral son: (1) preparación y planeamiento en condiciones de incertidumbre; (2) análisis del riesgo social para cada crisis especifica; (3) formulación de planes de manejo y estrategias de comunicación de crisis y de riesgo; y, (4) diseño e implementación de sistemas de revisión y evaluación sistematizada e institucionalizada

2. Cultura de Prevención Si bien la preparación y el planeamiento son esenciales para prevenir y manejar crisis, la prevención debe ser la cultura que prevalezca para la adopción de medidas pro-activas y anticipatorias en el manejo de crisis sociales

3. Cambio social en Condiciones de incertidumbre y ComplejidadEl surgimiento de crisis sociales es inevitable por lo que su manejo equivale a desarrollar estrategias de manejo del cambio social, en contextos de complejidad e incertidumbre

4. Corresponsabilidad y rendición de CuentasEl manejo de crisis sociales es una responsabilidad compartida por todos los actores. Esa responsabilidad asimismo implica la aplicación efectiva del principio de la obligatoriedad de rendir cuentas

5. espacios para la Participación activaLa corresponsabilidad en el manejo de crisis sociales tiene su expresión más significativa en la creación de oportunidades y espacios para la participación activa de todos los actores como medida preventiva de crisis violentas

6. Credibilidad y transparencia Credibilidad se traduce en confiabilidad. La transparencia en el accionar no se puede dar a medias: se es transparente o no se es

7. reconocimiento de impactos Los efectos secundarios de los riesgos y crisis sociales pueden ser tan importantes como los primarios

8. evaluación y revisión ContinuosLa experiencia siempre moldea las estrategias a medida que evolucionan; el aprendizaje se da en el realizar y en el repensar

9. Mejora Continua de las Habilidades analíticasLa acción depende de la capacidad de entender los problemas; los diagnósticos se supedi-tan a la calidad del análisis

10. Plan estratégico de Manejo de Crisis activo y DinámicoEl Plan debe ser un documento viviente que permita realizar acciones rápidas, basadas en decisiones informadas, que se sustenten en análisis sólidos y permitan aprender de los errores tanto propios como de extraños

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¿Qué se entiende por comunicación?

¿Cuáles son los tipos y canales de comunicación más usados en situaciones de crisis?

¿Qué se entiende por comunicación de crisis?

¿Cómo se puede efectuar el recojo de percepciones y expectativas?

¿Cuál es la distinción entre comunicación de crisis e información sobre crisis sociales?

¿Cuáles son los objetivos generales de una estrategia de comunicación?

¿Cuál es el esquema básico de la estrategia de comunicación de crisis sociales?

¿Cuáles son las modalidades más comunes para el manejo de los medios de comunicación masiva durante crisis sociales?

¿Cuáles son las mejores prácticas para la comunicación de crisis sociales?

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CoMuNiCaCióN De Crisis

el objetivo central de la comunicación es establecer

buenas relaciones humanas y requiere del entendimiento

mutuo entre los participantes. La comunicación es

eficaz sólo cuando el mensaje es entendido en los

términos que se le ha querido dar.

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¿Qué se entiende por comunicación? Se logra una comunicación eficaz si se muestra interés en el lenguaje de la otra persona, de tal forma que ésta pueda expresarse libremente; sólo entonces se establecen las bases de una buena comunicación.

CoMuNiCaCióN De Crisis

Comunicación

La palabra tiene su raíz en el vocablo latino “communicare”, que significa

“poner en común”

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Confabulan contra una comunicación eficiente factores tales como diversidad de métodos de comunicación, lenguajes propios, técnicos e idiomáticos, y diferencias de percepciones de cada persona.

¿Cuáles son los tipos y canales de comunicación más usados en situaciones de crisis?

La comunicación en el sector extractivo utiliza dos canales: (1) a través de los medios de comunicación y (2) la comunicación entre los actores, ya sea directa (cara a cara) o indi-recta (tecnologías de comunicación).

En ambos casos, la comunicación puede ser verbal (oral o escrita), no verbal (gestos, silencios, etc.) y simbólica (los simbolismos “dicen” mas que las palabras). En la comu-nicación de crisis, la comunicación verbal directa entre los individuos o grupos es la más efectiva. No obstante, el impacto de la comunicación no verbal es el que persiste por más tiempo en las mentes de las personas. La comunicación no verbal y la simbólica no sólo fijan las percepciones sobre una crisis, sino que son críticas para impedir su evolución o asegurar su continuación indefinida.

Comunicación Mediada por la tecnologíaDebe recordarse que las organizaciones e instituciones no son las únicas que proporcionan información o intentan hacer prevalecer sus mensajes. Los avances tecnológicos exigen un nivel mayor de sofisticación en cuanto a la comunicación de crisis. Siendo éste un campo altamente competitivo, aquel que ofrece “el mejor producto” tiene las mayores posibilida-des de realizar una comunicación eficaz.

La comunicación mediada a través de la tecnología abarca una amplia gama de posibilidades:

Radio y televisión Teléfonos y tele-conferenciasComputadoras (comunicación sincronizada o no), correo electrónico

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¿Qué se entiende por comunicación de crisis?

La comunicación de crisis es inseparable del manejo de crisis. El objetivo fundamental es el de atender a las percepciones que se forman sobre la crisis al explicar qué es lo que está pasando, de manera que sea accesible para todos los públicos. Debe asimismo determinar cuáles pueden ser las medidas a tomar para dar respuesta a la variada gama de percepcio-nes que caracterizan el entender de la opinión pública sobre las crisis sociales.

La comunicación de crisis debe comunicar –y por ende rectificar percepciones– que el manejo de la crisis ha pasado:

De ser reactivo y condicionado por los eventos

a pro-activo y toma de control relativo

Para ello, se debe monitorear permanentemente las percepciones y expectativas de los diver-sos públicos. El significado que se le dé a una crisis (controlable, intencional, irresponsabili-dad, insensibilidad, etc.) determina el grado de cooperación que se obtendrá para manejarla. Si la comunicación de crisis no atiende a las preocupaciones, temores, necesidades y expec-tativas de los diversos actores y grupos de interés, el manejo de la crisis no será efectivo.

Tipos y Canales de Comunicación en Crisis Sociales

SIMBÓLICA VERBALNO VERBAL

BILATERAL MULTILATERAL

INDIRECTA (MEDIADA)

DIRECTA (CARA A CARA)

Internet (blogs, portales, foros de discusión, etc.)Videoconferencias, DVDs, CDs

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A menudo, el marco de significados en el que se sitúan las percepciones de la opinión pú-blica se conforma por ideas, mensajes e imágenes que han sido creados por otros (medios de comunicación, agencias de publicidad, grupos de interés, círculos académicos, etc.), forzando a la organización a adecuarse al marco preconfigurado.

Credibilidad y Comunicación Cuando la comunicación de crisis se torna en una reacción a los acontecimientos del mo-mento, tratando únicamente de “vender” la decisión que se ha tomado después del hecho, aquella es claramente reactiva. Esta actitud siempre lleva a cuestionar la credibilidad de la organización y del comunicador. Recordemos que la comunicación de crisis debe mostrar que se está actuando con excelencia en situaciones críticas, donde se maneja información y opinión a nivel masivo. En un mundo donde socialmente se valora la información y la comunicación, la credibilidad de la organización es uno de los elementos estratégicos para evaluar los resultados de toda gestión; es la característica vital a defender en momentos de crisis por ser el factor clave del éxito o fracaso de la gestión.

Credibilidad

es una cualidad percibida, compuesta por dos elementos clave: fiabilidad y profesionalismo

recomendación

Mejorar y evaluar regularmente las capacidades comunicativas del personal

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No está por demás insistir en que la comunicación de crisis no trata de manipular he-chos o a las personas, sino de entender cómo se construyen las percepciones sobre crisis sociales.

Capacidades de Comunicación Las capacidades comunicativas deben permitir una comunicación fluida, de respuesta rá-pida y temprana. En la mayoría de las organizaciones, sin embargo, el personal carece de las habilidades comunicativas para manejar adecuadamente situaciones de crisis. De igual manera, no se cuenta con sistemas de comunicación institucional para analizar, responder y monitorear las percepciones de los actores. Es bastante común observar que los comu-nicadores proyectan una imagen de improvisación, emitiendo mensajes contradictorios entre si, conforme la crisis se desarrolla. Su efectividad es altamente cuestionada ya que no se ajusta a los requerimientos para el manejo de crisis.

Si bien no hay recetas específicas para cada crisis, hay que tener en cuenta que los intentos por solucionarlas resultan a menudo en un incremento de la tensión, y en ocasiones, de la violencia debido a una comunicación de crisis errónea. En otras palabras, la comunicación

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todo Proceso de Comunicación requiere Consistencia y Demanda reglas Claras

aPerturaPara ganarse la confianza se debe:

Actuar y comunicar con candidezRevelar limitaciones propias al proporcionar informaciónHacer de la transparencia un principio rectorEvitar secretos y doble juegosAdquirir el compromiso de escuchar antes de hablarEvitar devaluar legítimas aspiraciones y preocupacionesRechazar el desvirtuar información

CoNfiabiLiDaDLa credibilidad se logra al:

Actuar con objetividad y veracidadDemostrar competenciaBuscar objetividadActuar con equidadMantener la consistenciaConquistar la buena voluntad

CLariDaDLa comunicación de crisis es:

Más que una buena selección de palabrasMás que un agregado a la toma de decisionesMás que un puñado de técnicasMás que el reconocimiento de la complejidad o simplificar lo complejo

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de crisis es un mecanismo auxiliar, no una medida para “solucionar” el problema; las acciones si lo son.

Comunicación de Crisis No equivale a relaciones Públicas En la información disponible (manuales, sugerencias de consultores, capacitación, etc.), la comunicación de crisis típicamente se asocia con las relaciones públicas y, en especial, con la necesidad de reparar una imagen o reputación deteriorada. Esta Guía sostiene que la comunicación de crisis va mas allá de la reparación de una imagen dañada: de realizarse adecuadamente se convierte en el sustento de una nueva forma de relacionamiento multi-actores y preventiva de crisis sociales.

La comunicación de crisis, para las empresas extractivas, se enfoca a reducir o contener un daño, reparar la imagen malograda, asumir o no responsabilidad o identificar a un culpa-ble. Para las agencias gubernamentales, busca primordialmente reestablecer el orden pú-blico, mientras que la población en su discurso prioriza la obtención de información, busca protección por un daño real o potencial, o pretende ser compensada por el daño sufrido.

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¿Cómo se puede efectuar el recojo de percepciones y expectativas?

La efectividad de la comunicación de crisis se sustenta en el monitoreo sistemático de percepciones y expectativas. De esta manera, se puede también efectuar la proyección de tendencias con respecto a las actitudes y comportamientos que se observarán durante una crisis y con relación a su manejo.

Programa de Monitoreo de Percepciones, expectativas y tendenciasEl mecanismo más usado para el recojo y seguimiento de percepciones es el Programa de Monitoreo de Percepciones, Expectativas y Tendencias (PMPET), cuyo objetivo central es detectar y analizar los cambios ocurridos en grupos e individuos, en un plazo y lugar determinados. El programa de monitoreo ayuda a responder preguntas como las formu-ladas siguiendo el espíritu del ISO 9001:2000 respecto al monitoreo de expectativas y percepciones de los “clientes”:

¿Con qué frecuencia e intensidad están cambiando las expectativas y necesidades del entorno?

¿Cuáles son los factores que están facilitando/retrasando cambios en las expectativas y necesidades del entorno?

¿Es la situación estable, está mejorando o se está deteriorando?

¿Existe alguna tendencia específica que no se haya detectado con anterioridad?

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Patrón de comportamiento de los elementos de un entorno particular durante un periodo de tiempo

Monitoreo de PercepcionesEl monitoreo de percepciones y tendencias tiene el propósito último de ajustar los mensajes de la comunicación de crisis para responder a las consideraciones perceptuales de los actores.

Monitorear

observar, supervisar, mantener en revisión, medir o ensayar a intervalos

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El recojo de percepciones debe comenzar en la fase precrisis e idealmente cuando un pro-yecto apenas inicia la fase de exploración; esto es, cuando se recaba la información inicial sobre el entorno social (línea de base). Para elaborar el programa de monitoreo se debe:

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1. Integrar a la línea de base información anual sobre las tendencias perceptuales del entorno social. Esta información permitirá evaluar las consecuencias de las políticas sociales y la estrategia de manejo de crisis

2. Actualización constante. La información proveniente del programa de monitoreo ini-cial se debe complementar y actualizar con la disponible sobre los entornos así como sus alrededores y los factores ecológicos, económicos y sociales de cada jurisdicción. A partir de esta integración se pueden elaborar recomendaciones específicas para cada entorno y para cada crisis.

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Percepción

es la función psíquica que permite al organismo, a través de los sentidos, recibir y procesar la información

proveniente de su entorno

Las percepciones sobre las crisis se pueden identificar con antelación. Por un lado, el nivel privilegiado de información con que se cuenta hoy en día a nivel individual y de la organización permite conocer al instante lo acontecido y formarse una opinión igualmente instantánea sobre la crisis. Por el otro, sofisticados sistemas tecnológicos permiten hacer evaluaciones constantes de los cambios en múltiples ámbitos: socio-político, cultural, eco-lógico y económico, de las percepciones sobre las políticas y acciones del Estado, y sobre las industrias extractivas (por ejemplo, sobre la noción de que éstas son, por la naturaleza misma de su actividad, causantes de conflictos sociales).

Entre los problemas que pueden presentarse al efectuar el monitoreo de percepciones desta-can los siguientes: (a) ignorar las percepciones de los actores argumentando que “no corres-ponden con los hechos”, (b) inexactitudes cuando los datos obtenidos son insuficientes para sustentar la existencia o no de ciertas percepciones en la población estudiada, (c) confundir las propias apreciaciones con las del entorno social, (d) no incorporar al programa de mo-nitoreo a representantes de los grupos de interés e individuos del entorno, y (e) desconocer que los comunicadores de crisis deben tener una amplia capacidad analítica y critica.

Monitoreo de expectativasEn comparación con el monitoreo de percepciones, el de expectativas es significativamen-te diferente. La expectativa se construye a base de especular, con sustento en los valores culturales propios, sobre las acciones que “los otros” deben realizar. Cualquier evento o

expectativa

esperanza o posibilidad de conseguir una cosa; estar a la espera de algo sin actuar

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acción genera todo tipo de expectativas. Si se dijo algo o no se dijo; cómo se dijo, quién lo dijo, dónde y cuándo se dijo, etc. dan lugar a múltiples expectativas en un sólo actor. Dichas expectativas pueden ser dirigidas hacia la obtención de beneficios (materiales y/o subjetivos) o con respecto a comportamientos que se “debería” tener en una situación de crisis especifica.

Cuando las conductas y actitudes no corresponden a lo esperado o imaginado, el desen-canto lleva a tensar aún mas las relaciones entre individuos y grupos sociales y a facilitar el surgimiento de la crisis y/o su recrudecimiento. Un dilema se presenta en virtud de que diversas expectativas pueden rebasar lo que los actores pueden hacer (lo que es posible, factible o viable) para satisfacerlas; el no darles satisfacción se puede –y generalmente así ocurre– constituir en un motivo mas para generar o intensificar la crisis.

No es extraño escuchar argumentos en el sentido de que una crisis social no se puede ma-nejar debido a que las expectativas de algunos actores “son poco realistas, no legitimas, o irracionales”.

No se puede saber de antemano cuáles son las expectativas, a menos que específicamente se indague sobre ellas. No se pueden evaluar los cambios de expectativas, si no se realiza un seguimiento oportuno, constante y con puntos referenciales fijos. Las expectativas, como las opiniones, se conforman a partir de la percepción que se tenga sobre el valor que un re-curso o bien (tangible o intangible) pueda devengar para los interesados, o sobre sí los cam-bios en conductas corresponden a modelos ideales de comportamiento propios o ajenos.

anticipación de beneficio + evaluación de riesgo = Mayor la expectativa de realización

No Cambios de Conducta + No Confianza en el otro = expectativa irrealizada Generadora de Crisis sociales

¿Cuál es la distinción entre comunicación de crisis e información sobre crisis sociales?

Puede decirse que la información sobre crisis es una parte esencial de la comunicación de crisis. Es importante enfatizar que toda crisis requiere de comunicación de crisis, pero que no toda crisis requiere el mismo tipo de comunicación y/o información. No todos los actores deben ser informados de lo mismo ni en los mismos plazos.

Las industrias extractivas requieren de dos sistemas separados pero paralelos y conver-gentes para el manejo efectivo de la comunicación de crisis, ambos dirigidos al interior y hacia el exterior de la organización:

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Una estrategia para la comunicación de crisis y

Un sistema de recojo y divulgación de información

¿Cuáles son los objetivos generales de una estrategia de comunicación?

El objetivo fundamental de la comunicación de crisis es coadyuvar al manejo de las crisis, tomando en cuenta las percepciones de los involucrados y de la opinión pública; contando con un sistema institucionalizado para el recojo y divulgación de información; y, hacien-do un manejo efectivo de los medios de comunicación masiva. Es decir, formulando una estrategia integrada para la comunicación de crisis. Al elaborar la estrategia, diversos fac-tores se deben tener en cuenta:

1. Las crisis ofrecen, por su naturaleza, la oportunidad para que florezcan los rumo-res y las percepciones erróneas

2. El elemento emocional (especialmente los temores y sentimientos de daño, culpa-bilidad, enojo y victimización) contribuye a formar las percepciones

3. El desconocimiento de los patrones discursivos de los actores puede llevar a efec-tos contraproducentes, al emitirse mensajes que lejos de acallar las preocupacio-nes, las acrecienten

4. Si no se tiene una buena idea de cómo se debe enfrentar y superar la crisis, se adoptarán métodos de comunicación azarosos y sin rumbo

estrategia de Comunicación de CrisisLa estrategia de comunicación de crisis no debe confundirse con el plan estratégico de manejo de crisis sociales, del cual ciertamente es parte integral, pero no lo sustituye. La estrategia debe contener lineamientos generales, estructura organizativa, un inventario de mensajes y un protocolo de las acciones y respuestas.

Lineamientos GeneralesLa estrategia de comunicación tiene, ante todo, el propósito de generar confianza y forta-lecer la credibilidad de la organización. Para ello es conveniente recordar que:

Mejorar la comunicación no necesariamente implica la solución de la crisis; en cam-bio, la cooperación con los actores es el criterio decisivo

Las acciones son más importantes que las palabras; la forma en que se comuniquen las acciones es tan importante como la acción misma

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La confianza generalmente es el producto de la apertura, entendida como capacidad de escuchar y de reconocer errores; mayores niveles de confianza no necesariamente se traducen en cambios de conducta

El abandonar concepciones familiares es signo de madurez; el asumir que todos pien-san igual demuestra inmadurez; el auto-convencerse que los argumentos propios son absolutamente mejores, subrepticiamente implica que el público no comprende, ya sea por estupidez o ignorancia

Los expertos, sin importar su área de especialización, no gozan de reconocimiento automático

La manipulación y los intentos de control desmedido operan en contra de un proceso sistemático de toma de decisiones y en detrimento de la comunicación efectiva

estructura organizativaComo parte de la estructura de la organización se debe establecer una oficina de comu-nicación e información. El responsable es el comunicador del Comité de Crisis (CC). El objetivo primordial de esta oficina es investigar y mejorar la comunicación de la organi-zación con sus públicos. Para ello anticipa preguntas y sus posibles respuestas, segmenta y caracteriza a los públicos, realiza estudios de imagen y conduce auditorías de comuni-cación interna. Propone a la alta dirección los tipos de comunicación que más convienen para enfrentar las crisis sociales que ocurren en los contextos y ubicaciones únicos para la organización. En fin, formula la estrategia de comunicación de crisis en la que (a) define los objetivos, los mensajes, el relacionamiento con los medios, el sistema de monitoreo y evaluación y el presupuesto requerido; y (b) identifica los mecanismos de retroalimenta-ción, los obstáculos para implementar la estrategia y los destinatarios de los mensajes con los que mantiene estrecho contacto.

inventario de MensajesLos enfoques estandarizados para la comunicación de crisis casi siempre se quedan cortos ante las exigencias de la situación particular. Es por ello que los mensajes de los actores y organizaciones tienen que ser conformados con base en realidades culturales, políticas, económicas y sociales específicas. El inventario de mensajes pierde utilidad si no está en sintonía con las idiosincrasias de los diversos públicos y atiende a las circunstancias cambiantes de la crisis. Dicho inventario, por tanto, se formula acorde con las necesidades del entorno, los objetivos de la organización y las características propias de la crisis. El inventario contribuye al logro de metas específicas mesurables, mismas que están en con-tinua revisión y actualización.

Para cada pregunta, por ejemplo: ¿Qué sucedió?, se puede transmitir un sinnúmero de mensajes. El inventario permite ordenar los mensajes y clasificarlos de acuerdo con las circunstancias. Así, si la crisis es violenta, se busca explicar: a) ¿Por qué se tornó la crisis violenta?, b) ¿Quiénes estuvieron involucrados?, y c) ¿Qué medidas se piensa adoptar para detener la violencia?

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¿Qué sucedió?

El Árbol de Preguntas para la Comunicación de Crisis

¿Cuándo sucedió?

¿Cuándo y cómo se proporcionará la información?

¿Qué se está haciendo para prevenir

recurrencias?

¿A quién se debe proporcionar

información adicional?

¿Cuál es la preocupación

principal en este momento?

¿Quién resulta afectado y de qué

manera? ¿Qué se requiere para controlar la

situación?

¿En dónde sucedió?

¿Por qué sucedió?

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sProtocolo de acciones y respuestasNinguna crisis social es igual a otra crisis. En una misma crisis situaciones diversas se suceden frenéticamente. Cada cambio (de actores o circunstancias) requiere de un tipo particular de mensaje; cada permutación requiere asimismo de acciones y respuestas a las acciones de otros. El protocolo de acciones y respuestas se puede considerar como el libreto que coreografía las acciones a adoptar en tiempos de crisis y las sincroniza con los mensajes dirigidos a diferentes públicos. Este guión es el antídoto contra la improvisación y la desorganización; es la mejor manera para retomar el control de una situación en la que predominan reacciones de pánico y de un falso sentido de urgencia.

¿Cuál es el esquema básico de la estrategia de comunicación de crisis sociales?

Si bien cada organización debe adoptar y adaptar su estrategia de comunicación de crisis, ciertos elementos son comunes a toda estrategia:

En cambio, si la pregunta es ¿Cuándo y cómo se proporcionará información?, los mensa-jes mas que explicar una situación, buscan manejar eficientemente el proceso de distribu-ción de información.

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esquema básico de la estrategia para la Comunicación de Crisis

Introducción y presentación de la estrategia integral de la organización

Objetivos y propósitos de la organización en el manejo de crisis sociales Compromiso de la dirigencia para incorporar la comunicación de crisis como un componente integral de la estrategia general de la organización

Explicación del fundamento de la estrategia comunicativa en el marco de:La organización y las industrias extractivasEl entorno y las crisis sociales en las industrias minero-energéticas

Identificación de los resultados deseados, anticipados y necesarios Acciones y actoresEfectos e impactos

Explicación de la metodología Mecanismos de recojo y distribución de información en el entorno, al interior de la organización e intersectorialMétodos de análisis de percepciones, expectativas y tendenciasProtocolo de acciones y reacciones a las acciones de otros Inventario de mensajes para la comunicación con los actores y con los medios

Inventario de vulnerabilidades y fortalezas comunicativasCoyunturales y estructuralesInstitucionales, organizativas e individuales

Identificación de crisis potenciales Posibles o probables Inmediatas y a mediano-largo plazosInternas y externasReales y preceptualesTipos de comunicación anticipados, con inventario de mensajes para cada caso

Identificación de actores a ser informados en una crisis Lista de actores internos y externos a la organización Listados estableciendo correlación entre tipo de información y actores

Manejo de medios de comunicación masiva Listas de medios en diversos ámbitos (radio, prensa), niveles (local, general, especializado) y tendencias (activista, científico)

Identificación de voceros y responsables de la comunicación de crisis Ubicación orgánica del equipo de comunicación de crisisIntegrantes, roles, funciones y coordenadas del equipo de comunicación de crisisSistema de evaluación, actualización y medición de la estrategia y de la actua-ción de los miembros del equipo de comunicación de crisis

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sistema de información de CrisisLos componentes básicos del sistema de información comprenden:

1. Mecanismos para el recojo de información sobre los actores, los grupos de interés y el contexto en el que se busca prevenir o se desarrolla una crisis; así como para reca-bar la información que se genera al interior de la organización sobre la crisis misma

2. Mecanismos para la divulgación de información sobre la crisis al interior de la organización y para comunicarse con los actores externos

3. Código de conducta bajo el cual se recoge y divulga información

4. Plan de información de crisis en el que se identifique a responsables y se deter-minen las estructuras organizativas requeridas (oficina de prensa, centro de docu-mentación e información, etc.)

5. Estrategia para el monitoreo de información y manejo de medios

recojo, análisis y Difusión de informaciónDentro del proceso comunicativo de una crisis, el recojo, análisis y diseminación efectivos de información permiten: (a) mejorar el nivel y la calidad de la comunicación, (b) fortalecer la credibilidad de la organización, (c) establecer una nueva forma de relacionamiento con el entorno social y los grupos de interés, (d) adoptar decisiones informadas y (e) corregir el curso con respecto al manejo mismo de la crisis.

En el ámbito de una crisis es necesario brindar “información continua de primera mano” y pro-yectar una imagen activa y dinámica ante la opinión pública. La información a ser proporciona-da en estas situaciones, básicamente, es de dos tipos. La que informa sobre los hechos de la crisis (tipo de contaminación, actos de violencia, su costo y consecuencias físicas, etc.) y la que hace referencia a consideraciones subjetivas (percepciones, expectativas, presuposiciones, etc.).

La información sobre hechos específicos debe ser siempre verídica. Tratar de ocultar la realidad es una medida contraproducente, debido a que las pérdidas (prestigio, credibilidad, confianza, recursos, etc.) siempre serán mayores que las ganancias. Toda palabra pronun-ciada tiene importancia: una promesa verbal comúnmente es asumida como contractual. Una información incorrecta o una frase desafortunada serán difícilmente recuperables.

La información enfocada a atender percepciones, temores y preocupaciones es siempre motivo de interpretaciones variadas, ninguna de las cuales es de fácil verificación. Un error común en las organizaciones es concentrarse en proporcionar información sobre los hechos, ignorando a un alto costo, las percepciones de los actores que, como ya se dijo, es la más importante para enmarcar la imagen que se forme sobre la crisis.

Los sistemas de recojo y divulgación de información, si son adecuados, facilitan el en-tendimiento y la comunicación entre los actores. Si se quiere realizar un manejo efectivo

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de crisis sociales, no debe esperarse que “otros” informen sobre la crisis y atiendan a las percepciones y preocupaciones de los actores con la misma efectividad que uno lo haría. Toda organización e institución debe priorizar el proporcionar información constante, ve-raz, oportuna, relevante, comprensible, con respeto, sin arrogancia y en el lenguaje y tono adecuados.

información “tecnificada”En crisis en donde el tema ambiental es central, la distribución de información debe tomar en cuenta que la discusión de cuestiones científicas y técnicas excluye a múltiples actores. El debate “se tecnifica” y sólo unos cuantos privilegiados pueden participar efectivamente en él. Esta situación termina convirtiéndose en una “danza” interminable para la presen-tación de argumentos y contra-argumentos, en la que toda información es sustentada por hechos y datos, todos de naturaleza “científica”.

No obstante, el calificativo de “científico” no soluciona las diferencias de opinión e infor-mación; al contrario, las acrecienta. Siempre se encontrará a alguien que, con base en la misma información, presente una tesis diferente o contraria.

Derecho a la información Toda persona tiene derecho a la información oportuna, veraz e imparcial, sin censura, de acuerdo con los principios consagrados en diversos convenios internacionales sobre dere-chos humanos, así como a la réplica y rectificación cuando se vean afectados directamente por informaciones inexactas o agraviantes.

El derecho a la información engloba tanto libertades individuales (pensamiento, expre-sión e imprenta) como otras de carácter social (el derecho de los lectores, escuchas o espectadores a recibir información objetiva y el acceso a la documentación pública). Es la garantía fundamental que tiene toda persona para: (a) obtener información (noticias, datos, hechos, opiniones e ideas) y (b) informar y ser informada.

El derecho a la información se concibe asimismo como el “derecho a la verdad”, en el que la “veracidad” aparece como el valor más destacado entre todos aquellos derechos huma-nos que recogen los diferentes instrumentos internacionales arriba aludidos. Este derecho garantiza a los ciudadanos el poder influir en la agenda social.

evaluación del sistema de información La eficiencia del sistema de información se mide por la forma en que se integren sus di-versos componentes. Su eficacia se evalúa con base en indicadores cuantitativos y cualita-tivos que buscan medir la calidad, relevancia y oportunidad de la información.

La evaluación permite determinar si se ha cumplido con los objetivos del sistema de in-formación de crisis sociales: esclarecer mas que obscurecer los hechos; atender mas que ignorar las percepciones y expectativas de los actores; e, informar mas que realizar un ejercicio de relaciones públicas.

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La dificultad de evaluar de manera cualitativa la información ha llevado a privilegiar el uso indiscriminado de indicadores cuantitativos. Esta inclinación hacia la cuantificación, sin embargo, priva a las organizaciones del manejo efectivo de los elementos cualitativos.

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ejemplos de indicadores Cualitativos para la información de Crisis

• Nivel de mejora en el tipo y calidad de la información que la organización proporciona durante una crisis

• Grado de aceptación de la información proporcionada por la organización por parte de los actores

• Nivel de cambio en las percepciones del entorno y los actores directamente involucrados en la crisis sobre:

• Laformaenquelaorganizacióninforma• Lamaneracomoserelaciona• Laconfiabilidaddelainformaciónqueproporciona• Lacredibilidaddelaorganizaciónalproporcionarinformación

antes,duranteydespuésdeunacrisis

ejemplos de indicadores Cuantitativos para la información de Crisis

• Número de personas que participaron en reuniones informativas y modificaron su percepción sobre la crisis

• Número y tipo de noticias negativas sobre la crisis que hayan sido publicadas en un mismo periodo de referencia

• Porcentaje de personas que

• Utilizanlainformaciónproporcionadaparaformarseunaopinión respectoalacrisis• Estimanquesucomportamientoyevaluacióndelasituaciónha cambiadoaraízdelainformaciónproporcionada• Comentanlainformaciónproporcionadaconotraspersonasen: a)sufamilia,b)sulugardetrabajo,c)enotroscontextos• Mejoransuapreciaciónsobrelaorganizaciónqueproporcionala informaciónsobrelacrisis

¿Cuáles son las modalidades más comunes para el manejo de los medios de comunicación masiva durante crisis sociales?

Los medios de comunicación masiva tienen una función explícita –informar– y otra im-plícita: formar opiniones y enmarcar percepciones. El público depende de los medios de comunicación para obtener información. La costumbre de transmitir “desde el lugar de

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La manera en que las organizaciones e instituciones se conduzcan y traten con los medios influencia la percepción pública sobre la crisis. Ello se traduce en una presión para for-mular una estrategia de manejo de medios adecuada, siendo su efectividad juzgada por la opinión pública. El corto tiempo en el que operan los medios se impone y demanda básicamente proporcionar información oportuna. El silencio insita a formarse imágenes negativas y deja el terreno libre para aquellas voces dispuestas a tomar la palabra.

Los profesionales de la comunicación de crisis deben conocer la trastienda de los medios masivos de comunicación y estar capacitados para generar respuestas apropiadas y vera-ces. El profesionalizar el área de comunicación institucional en las organizaciones es una buena práctica anticrisis.

Manejo de Medios de Comunicación La atención de los medios de comunicación se enfoca hacia las crisis, haciendo uso de representaciones alarmistas tendientes a incrementar temores. No obstante, ésta es la ver-sión que predomina y perdura. Desde la perspectiva unidimensional de los medios debe haber un castigo para quien causó la crisis y, de ser el caso, una reparación para quien ha sufrido afectación. Asimismo, en toda crisis los medios buscan una clara manifestación, por parte de los responsables y/o autoridades, de que la crisis será seguida por acciones que aseguren al público en general que se ha retomado el control de la situación y que se está haciendo todo lo humanamente posible para que se vuelva a la normalidad.

los hechos” o la premura para publicar una noticia y “ganarle a la competencia” impiden realizar un análisis equilibrado, lo que invariablemente lleva a presentar versiones estereo-tipadas, irreflexivas y simplistas sobre hechos, personas y crisis.

En la era de la globalidad, inundada de pantallas de televisión y computación, se impone la agenda de los medios y en ella siempre se inscriben las crisis. Éstas son un imán para atraer a los medios. La centralidad de su accionar queda demostrada ya que los debates sobre la crisis se suscitan y dirimen en la prensa y televisión; la identificación de supuestos “culpables” adquiere el tono de una cruzada del bien contra el mal; y las acciones de las autoridades se cuestionan buscando encontrar fallas en la forma como manejan las crisis. La desestimación de su importancia en situaciones de crisis, sin embargo, es más frecuente de lo que se piensa.

Los Medios en especial son atraídos cuando hay:

Estallido de violencia y uso de la fuerzaDeterminación de culpabilidad (real o subjetiva)Percepción de posible encubrimientoNoticias que resalten el “interés humano”Impacto visual (de preferencia de “choque”, provocador)Temas de alta visibilidad (controvertidos y/o estereotipados)Número elevado de personas involucradas Presencia de conflicto en su etapa de crisis

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El manejo de medios durante una crisis social por parte de la organización varía desde indiferencia sobre lo que reporten hasta posiciones meramente reactivas y defensivas. Una actitud reactiva es responder a las preguntas de los medios de comunicación durante la crisis. Una actitud preventiva es organizar y difundir información para impedir que una crisis ocurra. Cuanto más preventiva sea la actitud que se adopte, mayor control se tendrá sobre la comunicación.

Hay varias maneras de hacer llegar la información a los medios. Los comunicados, con-ferencias de prensa y los informes de situación son las más comunes.

a) Comunicado de Prensa: es útil cuando se desea divulgar y dejar constancia de deter-minada información. El lenguaje y la esencia de lo que se quiere transmitir deben ser sumamente claros. Recuérdese que el periodista resumirá las noticias en un artículo o relato verbal que a lo mejor no pasa de un párrafo, mientras que el título puede redu-cirse a unas cuantas palabras. Al momento de elaborar el comunicado se debe:

Pensar en el efecto que tendrá la noticia en la poblaciónTratar de prever cuál podría ser la reacción públicaRecordar que el bien público es la prioridad más altaConsultar con expertos en medios

b) Conferencia de Prensa: es un evento con un propósito definido: los reporteros son convocados para hacer un anuncio puntal y/o presentar a expertos que responderán a sus preguntas. Se debe anunciar con la mayor antelación posible. Los temas centrales son similares a los de un comunicado de prensa. Si hay noticias importantes que noti-ficar, la conferencia puede ser la mejor manera de divulgarlas.

Es el mecanismo más apropiado para una situación en donde todo pasa muy rápida-mente, como lo es una crisis, y en la que los reporteros están a la búsqueda de infor-mación. Hay que tener presente que la noticia se va a difundir por televisión y los funcionarios deberán aparecer tranquilos, con autoridad y en control de la situación. Las conferencias de prensa son útiles si sirven para difundir noticias, pero no si se arma todo un montaje sin sustancia por razones de relaciones públicas, ya que ello va contra el manejo efectivo de crisis.

c) Informes de Situación. La información también debe publicarse en los sitios de Internet pertinentes, habida cuenta del uso cada vez más común de este medio para obtener información. Es aconsejable elaborar informes de situación para los medios, mismos que deberán actualizarse con frecuencia y en los que se detalla hora a hora el desarrollo de la crisis.

El uso del Internet asimismo permite informar mediante la publicación instantánea de imágenes (fotografías, videos, etc.) y organizar foros de discusión sincronizada y en tiempo real con los reporteros y periodistas para contestar a sus preguntas.

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55Información y Comunicación para el Manejo de Crisis

• Monitoreo de percepciones y expectativas

• Análisis de tendencias

• Estrategia de Comunicación

COMUNICACIÓN DE CRISIS

• Estrategia de comunicación de crisis

• Sistema de información de crisis

• Plan estratégico de manejo de crisis

MANEJO DE CRISIS• Código de conducta

• Monitoreo de medios

• Sistema integrado de recojo y divulgación de información

INFORMACIÓN SOBRE CRISIS

El manejo de medios en una crisis social, por tanto, debe tener tres metas: utilizarlos para transmitir a la opinión pública los mensajes que la organización desea que escuche; proporcionar por su conducto información oportuna, verídica y relevante para la toma de decisiones; y, hacer un uso mas efectivo de los medios para promover el manejo consen-suado de crisis sociales.

Debe, asimismo, reiterarse que el manejo de medios no equivale únicamente a propor-cionar información; un manejo eficiente siempre tiene en cuenta que por este canal la organización se comunica con un público más amplio que el comprendido en su entorno inmediato y tiene la oportunidad de presentar su visión articulada y estratégica, dentro de un marco de comportamiento ético.

¿Cuáles son las mejores prácticas para la comunicación de crisis sociales?

No basta con elaborar una estrategia de comunicación; es necesario concebir a la comunica-ción como un componente estratégico del manejo de crisis. Las mejores prácticas se presen-tan como un mecanismo que tiende a mejorar los aspectos ineficaces de la comunicación al interior de las organizaciones y negativos en el relacionamiento con el entorno, los grupos de interés y los medios de comunicación, y que de alguna manera limitan el manejo de crisis.

Las mejores prácticas para la comunicación de crisis sirven de marco referencial para el manejo de crisis sociales. La falta de respeto hacia las personas –considerándolas ignoran-tes– o el asumir que sin información se pueden tomar decisiones es un problema persisten-te en la comunicación de crisis, en la cual demostrar confianza en el público es indicativa de una buena práctica. Otra buena práctica busca integrar la comunicación precrisis como parte integral de la comunicación de crisis. El siguiente cuadro resume las diez mejores prácticas para la comunicación de crisis sociales en las industrias extractivas.

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Las DieZ Mejores PrÁCtiCas Para La CoMuNiCaCióN De Crisis soCiaLes

1. integración de la Comunicación con el Manejo de CrisisEl asumir que no habrá crisis y que no se requiere de la comunicación de crisis indica desconocimiento del interactuar social. La pobreza en la comunicación resulta en altos costos humanos y financieros para la organización

2. Comunicación Pre y Post-crisisEl planeamiento permite identificar mensajes, percepciones, capacidad de respuesta y los recursos que se requieren antes, durante y después de la crisis

3. Derecho a la información PreviaLa población debe ser informada oportuna y verazmente; se debe tener la oportunidad de expresar preocupaciones y temores. Se deben establecer mecanismos iterativos de infor-mación como parte de la comunicación de crisis

4. Monitoreo de tendencias y PercepcionesEl conocer las preocupaciones, percepciones, expectativas, temores, demandas legítimas y posibles reacciones de la población afectada y los grupos de interés está en relación directa proporcional con la credibilidad de los actores encargados de manejar la crisis

5. toma de Decisiones informada Se toman decisiones de mayor calidad cuando se tienen en cuenta las preocupaciones y necesidades de los grupos de interés clave. La comunicación de crisis es más efectiva cuando es parte integral de procesos de toma de decisiones

6. sistema de valores para la Comunicación Honestidad, veracidad y apertura son requisitos indispensables para consolidar la mejor prác-tica de crear confianza. No deben hacerse promesas que se sabe de difícil cumplimiento

7. Manejo Proactivo de Medios Si el público no obtiene la información de las autoridades correspondientes, la buscará de otras fuentes. Los riesgos de ser mal interpretados o la información desvirtuada por los medios deben ser confrontados con una dosis de realismo

8. Manipulación No es Comunicación Hay que reconocer que toda comunicación puede crear incertidumbre y malos entendi-dos. No porque alguien no piense igual se debe tergiversar la información para forzar cambios de conducta

9. Comunicación iterativa Debe acabarse con el mito de que el proporcionar información agrava la situación. La falta de información oportuna es generalmente lo que agudiza las crisis. La comunicación multi-direccional permite asegurar que los temas claves serán identificados con la debida oportunidad, respetando la diversidad de opiniones y perspectivas

10. estrategia de Comunicación de CrisisLos procesos, formas y modalidades de comunicación deben ser parte integral de toda estrategia organizativa, y no esperar a que asuntos “de comunicación” surjan de manera independiente y espontánea. El monitoreo y la revisión constante de la comunicación debe ser parte de la rutina organizacional

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¿Qué se entiende por riesgo?

¿Qué se entiende por riesgo social?

¿Cómo se puede identificar el riesgo social?

¿Cuáles son los componentes para la evaluación del riesgo social?

¿Cómo se realiza la evaluación del riesgo social?

¿Cómo se manifiesta la presencia del riesgo social en las etapas del ciclo productivo de la actividad extractiva?

¿Cuáles son los retos para realizar el análisis del riesgo social?

¿Cuáles son las mejores prácticas para integrar el análisis de riesgos en el manejo de las crisis sociales?

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aNÁLisis De riesGo soCiaL

el análisis de riesgo –o gestión de riesgos– consiste

en la identificación, implementación, monitoreo y

evaluación de acciones para evitar o reducir el riesgo a

un nivel aceptable. Por lo general, involucra a los grupos

de interés para incorporar sus opiniones respecto a las

opciones de mitigación.

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¿Qué se entiende por riesgo?

El análisis de riesgo se refiere, de forma genérica, al proceso de análisis cualitativo y cuanti-tativo de la probabilidad, magnitud y severidad de un evento, daño o resultado adverso.

Probabilidad x severidad del daño = riesgo

Riesgo, entonces, se define como la probabilidad de ocurrencia de un evento o consecuencia adversa. ¿De qué riesgos específicos se trata? Depende del actor que se considere: para unos el riesgo es financiero-económico, para otros actores es un riesgo de salud, para otros mas es ambiental, y para otros actores -quizás algunos de los mismos- pueda ser un riesgo cultural o político.

aNÁLisis De riesGo soCiaL 6

El riesgo es concebido subjetivamente. Se le entiende tanto en términos de daño físico (a la propiedad y otros bienes materiales) como de una ruptura del proceso de producción y de la vida cotidiana. Si se acepta que el riesgo tiene dos dimensiones –daño a la propiedad y a la seguridad personal– es posible construir una matriz para determinar su relación con la conducta humana ante el surgimiento de una crisis:

estimación del Nivel de riesgo

riesgo alto para Personas

riesgo bajo para Personas

riesgo a Propiedad alto Rechazo categórico Aceptación condicionada

riesgo a Propiedad bajo Rechazo total Aceptación limitada

¿Qué se entiende por riesgo social?

El riesgo social se define como el reto que los actores enfrentan respecto a las consecuen-cias sociales de las operaciones extractivas. En el sistema global dinámico en el que ope-ran dichos actores, los riesgos sociales ocurren a medida que se incrementa su interacción, ocasionando puntos de presión sobre los actores, sus relaciones y su accionar.

Los riesgos sociales son una variedad de las externalidades de las empresas extractivas, al igual que lo son los impactos ambientales. Con respecto al riesgo social es difícil identificar

el riesgo es un estado de percepción mental del individuo ante el peligro

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¿Cómo se puede identificar el riesgo social?

La identificación del riesgo social es una tarea ardua, debido a la complejidad de la reali-dad y de los factores que intervienen en la determinación del riesgo social que, como ya se indicó, incluyen factores emocionales (miedos y temores), consideraciones sobre la segu-ridad de las personas y la propiedad (estimación del nivel de riesgo), la severidad del daño (real o potencial) y resistencia al cambio (intolerancia de incertidumbre y ambigüedad).

Existen varias herramientas para identificar los riesgos sociales; cuatro de ellas ya han sido mencionadas y tres nuevas se detallan a continuación. Además del mapeo de riesgos po-tenciales, se ha hecho referencia a Programa de Monitoreo de Percepciones, a las buenas prácticas y a los planes de monitoreo y evaluación.

Herramientas Más utilizadas para el análisis de riesgos socialesPrimeramente, hay que referirse al mapeo de riesgos. Mapear se define como la función de localizar y representar gráficamente la distribución relativa de las partes de un todo. El mapeo comienza con la identificación y definición de los riesgos sociales y consiste normalmente en la generalización de dichos riesgos para obtener prototipos. El mapeo de riesgos sociales identifica y caracteriza a los actores, entidades y riesgos a nivel local, regional, nacional e internacional.

Formación de Percepciones sobre el Riesgo

Retroalimentación

Científicos

Agencias Gobierno

Grupos de Interés

Dirigentes

Entorno Social

Testigos

Medios

Instituciones

Grupos de Interés

Líderes de Opinión

ONGs

Sociedad Civil

Público en General

Personas Afectadas

Grupos Vulnerables

Entorno Social

RECEPTORESTRANSMISORESFUENTES

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las fuentes o causas, a los afectados (directos o indirectos) y a los impactos (inmediatos o diferidos).

La percepción de riesgo social constituye el factor más dinámico para la generación de crisis sociales: a mayor riesgo, mayor el miedo y, por tanto, mayor probabilidad de des-encadenar una crisis.

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En segundo lugar se incluye al ya mencionado Programa de Monitoreo de Percepciones, Expectativas y Tendencias, como un mecanismo idóneo para el recojo y análisis de expec-tativas, percepciones y actitudes.

La tercera herramienta comprende a las mejores prácticas para el análisis de riesgo. Existe una amplia experiencia, que ya se ha traducido en mejores prácticas, para el manejo del riesgo ambiental; sin embargo, para el riesgo social esa experiencia apenas si ha comenza-do a desarrollarse. No obstante, en esta Guía se proporcionan ejemplos de dichas prácticas para el caso del riesgo social (tanto para su análisis como para la comunicación de riesgo).

En cuarto lugar hay que mencionar la formulación de un plan de monitoreo y evaluación del riesgo social detallado, provisto de los recursos presupuestarios y humanos corres-pondientes. El plan de Monitoreo y Evaluación se elabora con el fin de determinar sí las actividades son implementadas de acuerdo a lo planificado, valorando su nivel de cumpli-miento, a la vez se persigue también evaluar el cumplimiento de las actividades proyecta-das de acuerdo a lo previamente planificado.

otras Herramientas para el análisis de riesgos socialesLas otras herramientas, de gran utilidad pero poco conocidas, son la construcción de es-cenarios (CDE) mediante los cuales se imaginan “las mejores y las peores situaciones” en las que se pueda encontrar una organización al momento de una crisis. El objetivo es la identificación de opciones y alternativas a la situación de crisis. Por último, la quinta y sexta técnicas serian el Mapeo de Alcances (MDA) y la del Cambio Más Significativo (CMS), ambas encaminadas a identificar y manejar el cambio social.

Construcción de escenarios (CDe)La construcción de escenarios es una herramienta de gerencia social que utiliza imágenes de futuro. Como tal, forma parte de la planificación estratégica y contribuye a construir una visión de futuro óptimo de la organización, en términos de su visión, misión, servicios y recursos. Los imaginarios que resultan del ejercicio se convierten en telones de fondo de las estrategias y planes de la organización.

Los escenarios se definen como la descripción de una situación futura y la secuencia de eventos que permiten avanzar hacia ella. Este proceso, entonces, permite transitar desde la situación actual hacia una situación futura, deseable y posible, describiendo coheren-temente dicho tránsito. Los escenarios describen situaciones que permiten conocer los problemas, unificar criterios, propiciar el compromiso con los otros actores, organizar los detalles logísticos y entrenar a nuevo personal.

Además, la CDE es un método de análisis y proyección de la realidad valioso per se, en la medida en que ayuda a estudiar los problemas críticos de una organización y a prever sus posibles desenlaces. El diseño de estrategias y planes de desarrollo social requiere de visiones de largo plazo que contribuyan a la innovación y al cambio social. La CDE cons-tituye una forma de elaborar previsiones, que lejos de apegarse a la realidad presente, la cuestiona y busca transformarla y pensarla alternativamente.

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Con apoyo en el método de escenarios, la gerencia social transforma la idea clásica de pre-visión para asumir que el futuro está por hacerse, dependiendo de la calidad de las visiones y estrategias en torno a las cuales se impulse la acción.

Mapeo de alcances (MDa)Como proceso facilitado, participativo e inclusivo, el mapeo de alcances (outcomes en inglés) ayuda a determinar con quiénes se debe colaborar, qué cambios se desea inducir (alcances) y qué estrategias se pueden aplicar para alcanzarlos.

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alcances

Cambios en el comportamiento, las relaciones y las actividades de personas, grupos y

organizaciones, en el ámbito de un proyecto

El MDA no es una panacea ya que no reemplaza el enfoque del marco lógico de un pro-yecto. Al complementarlo con el MDA, el proyecto puede colocar sus planes de manejo y comunicación de riesgo “bajo el microscopio” y detectar cuáles son las causas de los cambios en los comportamientos de los distintos actores.

Mapeo de alcances

Cambio en los comportamientos

Contribución y no atribución

Equilibrio entre rendición de cuentas y aprendizaje

el Cambio Más significativo (CMs)La técnica del “cambio más significativo” es una forma de monitoreo y evaluación partici-pativos. Es participativa porque los actores se involucran en el análisis de la información y porque determinan qué clase de cambio desean. Es una forma de monitoreo porque ocurre a lo largo del ciclo del proyecto. Contribuye a la evaluación porque permite el análisis de la información sobre los impactos y alcances que se utilizan para evaluar el desempeño en materia de gestión social.

Básicamente, el CMS consiste en la colección de narrativas sobre el impacto del proyecto y en rescatar, de entre todas esas “historias”, las concepciones, temores, ideas y propuestas sobre el cambio, que son ampliamente discutidas y analizadas por los actores.

Para identificar el cambio más significativo para un entorno (al igual que para realizar el mapeo de alcances) se utiliza tanto la técnica de los grupos focales como la realización de talleres en los que la finalidad es la construcción conjunta de alternativas, mas que la mera convocatoria para una sesión informativa.

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En algunas ocasiones también se pueden conducir entrevistas, pero su efectividad es me-nor ya que no hay oportunidad para los entrevistados de explayarse. La utilidad de esta herramienta consiste en la exploración que los participantes y los facilitadores del proceso emprenden conjuntamente sobre sus nociones de cambio (positivo y negativo) y de la mejor manera de manejarlo.

Cambio Más significativo

Para enfatizar que el desarrollo sostenible se hace por y para la gente

Para ejemplificar que un proyecto puede influenciar, no controlar, el cambio social

Para efectuar cambios en comportamientos, actividades, relaciones y acciones que lleven al ideal deseado

¿Cuáles son los componentes para la evaluación del riesgo social?

Se puede concebir al riesgo social de dos maneras. La primera como un cálculo estadís-tico entre la probabilidad de su ocurrencia y la severidad/magnitud del daño, amenaza o peligro. La segunda, como una evaluación subjetiva mediante la cual se contrasta la ocurrencia del riesgo social con la probabilidad de ruptura que ocasionará en las vidas y relaciones de los actores.

En la primera, se busca cuantificar el impacto de la misma manera que se trata de medir el riesgo ambiental o económico. En la segunda, se trata de estimar [subjetivamente] el grado de vulnerabilidad a que se está expuesto y que, en términos generales, estima la reducción de oportunidades para la realización y progreso humanos. De ahí que algunos expertos equiparen al riesgo social con un “índice de vulnerabilidad a la pobreza”.

Para las industrias extractivas, el riesgo social se asocia con la aceptación que sus activi-dades tengan por parte de la población en general y de sus entornos sociales en particular, así como con el grado de confianza con que sus acciones y credibilidad sean percibidas (obtención o no de la llamada “licencia social”). El análisis y manejo del riesgo social se enfoca a mitigar los impactos negativos en las relaciones entre los actores involucrados en las industrias extractivas. A mayor nivel de desconfianza, falta de credibilidad y legi-timidad (riesgo), mayores serán las dificultades que se encuentren para realizar dichas operaciones de manera pacifica y colaborativamente.

El riesgo social es el resultado de combinar:

(a) La forma en que los actores se relacionen – las relaciones sociales pueden ser instru-mentales (transaccionales, buscan satisfacción de necesidades en el corto plazo y se

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limitan a intercambios puntuales) o colaborativas (visión compartida, satisfacción de necesidades inmediatas pero también a largo plazo, socios con un interés común).

(b) La necesidad de preservar el sentido de seguridad (emotiva, social, ecológica, eco-nómica, humana, etc.). La seguridad humana se logra cuando los individuos y comu-nidades tengan las opciones necesarias para defender, detener o mitigar las amenazas a sus derechos humanos, ambientales y sociales; es tener la capacidad y libertad para hacer uso de esas opciones y participar activamente en su consecución.

(c) Las percepciones que se tengan sobre las industrias extractivas, incluyendo tanto su accionar en el pasado como las acciones futuras. La percepción del riesgo social por contaminación ambiental es la forma más común de asociar el riesgo social con las industrias extractivas.

Componentes del Riesgo Social en las Industrias Extractivas

Actores, sus Relaciones y

Accionar

Daño a Propiedad y SeguridadHumana

Percepciones sobre Industrias

Extractivas

RIESGO

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¿Cómo se realiza la evaluación del riesgo social?

También existen varios métodos para la evaluación de riesgo, que deben ser consignados en reportes periódicos sobre el riesgo social, siendo los más comunes para los asuntos sociales los siguientes:

1. Marco lógico de gestión del ciclo del proyecto, y 2. Análisis de criticidad y de impactos

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Etapas del Ciclo de Producción de las Industrias Extractivas

• Operaciones y bienes

• Peligros y riesgos

• Factores y contextos

• Condiciones y culturas

• Tipos de riesgos

• Métodos de análisis

Antes de la Crisis Después de la Crisis

• Grado de vulnerabilidad y de estar expuestos a riesgos y peligros

• Costos y riesgos; maximizar beneficios y oportunidades

• Surgimiento de nuevas crisis y/o otras emergencias

• Escalada de la crisis

• Actos de violencia, destrucción y agresión

• Investigar incidentes

• Pagar por daños

• Restaurar relaciones

• Preparar para negociaciones

• Prevenir recurrencias

• Actualizar base de datos

Marco Lógico de Gestión del Ciclo del Proyecto: Objetivos del Análisis de Riesgo Social

Durante la Crisis

IDENTIFICAR MINIMIZAR CONTENER COMPENSAR

RETROALIMENTACIÓN

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Marco Lógico de Gestión (MLG)El marco lógico es una herramienta de trabajo con la cual se puede examinar el desempe-ño de un proyecto en todas sus etapas. El MLG permite presentar en forma sistemática y lógica los objetivos y sus relaciones de dependencia. Asimismo, sirve para evaluar sí se han alcanzado las metas y para identificar los factores externos que puedan influir en su

Marco Lógico de Gestión (MLG)

Análisis de Criticidad (AC)

Evaluación de riesgos de falla en

los sistemas

Evaluación de riesgos exógenos

EVALUACIÓN DEL RIESGO SOCIAL

Herramientas de Evaluación del Riesgo Social

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consecución. La matriz del marco lógico que se elabora para efectos de la evaluación debe reflejar lo que el proyecto es en la actualidad.

Mas aun, el marco lógico establece una relación coherente entre los objetivos, resultados previstos, riesgos, productos y los alcances del mediano-largo plazo. Paralelamente se identifican las capacidades de los individuos y de la organización para efectuar el análisis y evaluación de los riesgos sociales.

El MLG busca asegurar que la organización identifique los peligros, factores y tipos de ries-gos principales que afectan sus bienes, actividades, relacionamientos e intereses así como los de los otros actores, y sobre los cuales la organización tiene cierta responsabilidad.

análisis de Criticidad (aC)En las dos últimas décadas han proliferado los análisis de riesgo y una nueva corriente de opinión en relación con los riesgos que van desde la reanudación de la carrera arma-mentista hasta la contaminación de la atmósfera y el calentamiento global. El principio fundamental de la sociedad de riesgo es la seguridad. Los efectos de los riesgos globales se manifiestan en deficiencias gubernamentales para crear y aplicar políticas que respondan a las expectativas de bienestar y seguridad de la población.

El análisis de criticidad es la investigación de los factores sociales (seguridad pública, procuración de justicia, conflictos sociales, corrupción, violencia, victimización, etc.) que ponen en riesgo la integridad, el desarrollo y la viabilidad del entorno, así como el funcio-namiento de las instituciones y la seguridad de los habitantes.

Los análisis de criticidad se evalúan atendiendo a las deficiencias en los sistemas o a las condiciones externas, como constantes que reducen o incrementan los niveles de peligro para la sociedad.

evaluación de fallas en sistemas La evaluación de riesgos debido a una falla en los sistemas (capacidad organizativa, planes de manejo, etc.) va acompañada de la identificación de los modos significativos de falla, sus consecuencias y posibles controles así como la identificación de los riesgos inherentes al sistema social (exclusión, desigualdad sistémica, violencia estructural).

evaluación de factores exógenos El riesgo tiene presencia cotidiana para la actividad extractiva; sin embargo, factores exóge-nos también condicionan las percepciones sobre el riesgo social. Como condiciones exter-nas se puede mencionar a los cambios demográficos y socioeconómicos, la degradación eco-lógica, la disponibilidad de recursos no renovables, los riesgos en función de la pertenencia a un grupo social o ubicación geográfica, estar expuesto a fenómenos naturales, y aquellos derivados de la irresponsabilidad humana (personal, empresarial o gubernamental).

Al identificar los niveles de probabilidad del riesgo, los factores exógenos se evalúan con base en las acciones correctivas a aplicar de acuerdo al nivel del riesgo (reducirlo a un

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evaluación del riesgo: argumentos Científicos

¿Por qué es tan difícil evaluar el riesgo actual y potencial? Para analizar el riesgo, se usan in-distintamente argumentos científicos en apoyo de posiciones opuestas. En general, la ciencia genera confianza, pero en el caso del riesgo socio-ambiental las razones científico-técnicas terminan por generar desconfianza y por reforzar la percepción de que los científicos mismos no saben lo que están haciendo ni cuál es la magnitud potencial o real del riesgo.

Mas aún, el análisis de riesgo se ve afectado por el concepto mismo que se tenga de “cien-cia”. Por un lado, recurrimos a la ciencia y, en muchos casos a su aplicación que es la tecno-logía, para obtener certeza. Por el otro, ambas se muestran inciertas acerca de lo que consti-tuye “riesgo” y sobre cómo medir la magnitud del daño. Entonces si hay diferencias entre diversas ciencias y científicos, un mismo argumento se puede usar para demostrar que algo es la causa de graves daños o que no causa daño. Precisamente porque la ciencia está en ese estado de incertidumbre, la evaluación de riesgo no es totalmente objetiva y por tanto resulta poco confiable. En todo caso, la información y el conocimiento científico-tecnológico están sujetos a interpretación y, por ello, una interpretación es tan válida como su contraria.

Confiabilidad de las fuentes Cuando se desconfía que la ciencia y la tecnología puedan ayudar a mitigar el riesgo, se genera una controversia científica mayor en la que los científicos en lugar de ponerse de acuerdo, se separan más, complicando las posibilidades de entendimiento para los laicos. A ello se aúna la falta de credibilidad de las fuentes, que es tema central de la comunicación de riesgo.

nivel aceptable), la reevaluación de riesgos (riesgos primarios y secundarios), la identifi-cación de las consecuencias (desinformación, fortalecimiento de fuerzas disruptivas), los mecanismos de mitigación (controles, planes de emergencia) y los sistemas de gestión (procedimientos, capacitación, inspecciones, monitoreo). Es por ello que el análisis de criticidad requiere de la formulación de una estrategia general para el manejo de riesgo social que establezca los objetivos, identifique los mecanismos de participación, los proce-dimientos de revisión y los roles de las agencias y otros actores involucrados.

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ALTA

BAJA

Fallas en Sistemas

Factores Exógenos

Análisis de Criticidad: Componentes Esenciales

CRITICIDAD

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Suele argüirse sobre la procedencia y confiabilidad de las fuentes; aquí ya no se está cues-tionando la información, sino a las fuentes de las que proviene. La controversia sobre la credibilidad de las fuentes requiere que se precise quién publica la información, cómo se publica y, lo que es más importante, con qué propósito. El objetivo es supuestamente de informar a la opinión pública pero se interpreta que su publicación se hace con una inten-ción oculta. No hay que olvidar que en la comunicación de riesgo, erróneamente, varios de sus aspectos se manipulan para lograr que la gente acepte el riesgo.

Comunicando la Probabilidad del riesgo Cuando se habla de riesgo generalmente se busca entender cuál es la probabilidad de que se manifieste en sus consecuencias más graves. Sabemos que las industrias extractivas representan riesgo, pero ¿cuál es la probabilidad de que ocurra? ¿Quién define cuándo es baja o alta? Se afirma que en las actividades extractivas las probabilidades de riesgo ambiental son elevadas. Cabría preguntarse ¿qué se incluye dentro del concepto de “ries-go ambiental”? La pregunta no es ociosa ya que para algunos esta noción también podría incluir los impactos a la salud, la explotación de los recursos naturales, la implantación de nuevos patrones económicos, y/o los cambios en las formas de vida.

¿Cuáles son las consecuencias de credibilidad asociadas con el riesgo? Como se indicó, la evaluación del riesgo, aunada a la controversia sobre los argumentos científicos contradic-torios, lleva a cuestionar el rol de la tecnología y su potencialidad para mitigar el riesgo, de manera que satisfaga a los afectados. Es decir, si la actividad extractiva causa un impacto ambiental, la tecnología debería remediarlo de suerte que sea aceptable.

A menudo la explicación del impacto ambiental se envuelve en un discurso técnico que re-quiere que “la gente común y corriente” esté versada en el mismo para poder hacer una eva-luación informada sobre riesgos potenciales y actuales. Esta actitud no sólo contradice la regla general de la comunicación de adecuar discurso y lenguaje al tipo de audiencia ante la cual se presenta la información, sino lo que es más relevante, acrecienta los cuestionamientos sobre la credibilidad y las intenciones del expositor. Actitudes como las aquí descritas no de-jan de mostrar un cierto grado de arrogancia, que privilegia al conocimiento científico como si fuera el único “válido”, en detrimento de otros tipos de conocimiento que no son considerados “científicos” (conocimientos ecológicos de las poblaciones indígenas, por ejemplo).

El análisis de riesgo requiere de la elaboración de un protocolo de acciones y respuestas a las acciones de otros con miras a realizar el manejo eficiente del riesgo social.

evaluación del riesgo: MediciónEl problema de medición es crítico para evaluar riesgos:

¿Cómo se mide la probabilidad de que ocurra el riesgo? ¿Cómo se calcula la magnitud del impacto? ¿Cuál es la severidad del daño? ¿A quiénes afecta? ¿Se trata de un individuo o una comunidad?

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Para calcular la probabilidad de riesgo se debe incluir la estimación sobre el número de posibles afectados, las reacciones que pueda generar y la manera cómo se piense que el impacto va a ocurrir. Si el riesgo afecta a una sola persona, la evaluación naturalmente va a ser muy distinta de si afecta a todo un país. Por ejemplo, si asumimos que el efecto inver-nadero impacta a todos y cada uno de los seres humanos, la preocupación por el riesgo a la salud, bienestar y supervivencia es grande. Si la afectación es sentida por alguien que es cercano y querido, la reacción será muy diferente y la evaluación del riesgo naturalmente tenderá a magnificar tanto el daño como el impacto.

El siguiente cuadro registra la distancia que caracteriza la evaluación del riesgo social: a mayor distancia del centro (mundo), menor es el grado de preocupación, ya que el riesgo es visto como distante tanto espacial como temporalmente. A mayor cercanía del centro (familia), mayor es la preocupación así como las demandas de remediación inmediata.

Individuo

Familia

Comunidad

Pueblo

Ciudad

País

Continente

Mundo

Magnitud del Riesgo Social, Criterios de Evaluación

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evaluación del riesgo: Costos y beneficiosAl evaluar riesgos, el concepto de distribución de los costos y beneficios es esencial para entender los argumentos que se esgrimen con relación al riesgo social. Se afirma que exis-te una distribución no equitativa de costos y beneficios: “algunos actores absorben todos los costos del riesgo mientras que otros obtienen todos los beneficios”. Si estos son los parámetros que condicionan la comunicación, se puede entender el porque el debate sobre el riesgo social está cargado de un alto contenido emocional en torno a percepciones de injusticia e inequidad. Se arguye que la actividad extractiva trae beneficios a largo plazo,

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pero paradójicamente la aceptación del riesgo resulta más difícil. La explicación a este dilema parece encontrarse en el hecho de que no se puede predecir el futuro. Esto es, no se puede tener la experiencia de que lo que sucederá a largo plazo será benéfico; lo único que vale es lo que se ve en la actualidad.

Cuando el deterioro social es progresivo, el transcurrir de los años dificulta atestiguar las consecuencias de la actividad extractiva en su conjunto. Pero si el daño se hace evidente en tan sólo unos meses o en pocos años, ello hace que se genere un problema de confianza. Ante esta manera de concebir el riesgo, no sorprende el que el riesgo social sea catalogado de inaceptable.

Costos y beneficios, entonces, tienen una dimensión temporal. Empresas y comunidades evalúan el riesgo dentro de los parámetros de su propia experiencia. Por ejemplo, las comunidades evalúan el riesgo como lo perciben en el presente: altos costos de conta-minación y bajos beneficios con respecto a la distribución de la riqueza y el desarrollo sostenible.

evaluación del riesgo: identificación de responsablesOtro tema predominante en el discurso del riesgo es el de la identificación del “culpable” de causar el daño. La posibilidad de poder identificar al responsable, permite evaluar el riesgo desde la perspectiva de derechos y obligaciones y, especialmente, de daños y com-pensaciones.

En el caso de la industria extractiva, hay una operación/actividad visible y fácilmente identificable. La evaluación del riesgo, en este contexto, da lugar a la llamada “dinámica del poder”. Si existe un responsable que a la vez es poderoso o percibido como tal, el riesgo va a ser enmarcado desde la perspectiva de la victima-victimizador, privilegian-do argumentos y posiciones centrados en los aspectos compensatorios y reivindicativos que encuentran expresión, casi exclusivamente, en compensaciones de tipo económico-financiero. Dicha dinámica asume una relación de poder asimétrica, mediante la cual los supuestos responsables casi siempre son percibidos como “poderosos”; la aceptación o no del riesgo se concibe como una lucha entre David y Goliat, en la que comunicación y percepciones se inclinan a favor del desvalido.

La identificación de posibles responsables, y la alta probabilidad de riesgo, ofrece un atractivo especial para los medios de comunicación masiva, que tienden a presentar el problema en términos de blanco-negro, víctima-agresor, forzando a los lectores o televi-dentes a tomar partido, sin que cuenten con la información relevante. El público, en este contexto, se siente obligado a pronunciarse del lado de quien se presente como la víctima de la amenaza o peligro. El discurso favorecido por los medios de comunicación tiende a reforzar imágenes simplistas sobre problemas sumamente complejos, así como la bús-queda de soluciones corto-placistas. El enmarcar el riesgo social como una lucha entre poderosos y desposeídos, desvirtúa la importancia del problema y fortalece tendencias confrontacionistas y adversarias que dificultan el diálogo entre los actores.

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¿Cómo se manifiesta la presencia del riesgo social en las etapas del ciclo productivo de la actividad extractiva?

Los principios del análisis del riesgo pueden ser empleados en cualquiera de las fases del ciclo productivo para identificar los riesgos sociales asociados con las industrias extrac-tivas.

fase de exploración

El primer contacto en todo proyecto es el social y las primeras impresiones son determi-nantes para asegurar la viabilidad de la actividad. El relacionamiento con el entorno debe iniciarse en un ambiente de respeto mutuo y comunicación abierta. Si bien la gran mayoría de los sitios de exploración no llegan a convertirse en operaciones mineras, los trabajos de exploración generan cambios significativos en el entorno social (disponibilidad y valor de tierras, alteraciones en el ambiente físico, sobre-expectativas respecto a oportunidades de empleo, incremento temporal en ingresos de individuos y familias, etc.).

Es indispensable identificar los riesgos de corto y mediano plazo que el proyecto de ex-ploración causa en el entorno social, al gobierno (niveles local, regional y nacional) y a los individuos y colectividades. Pocas veces, sin embargo, se realiza un análisis del riesgo social propiamente dicho en esta fase del ciclo productivo.

Las técnicas de evaluación de riesgo se deben utilizar al elaborar los Planes de Relacionamiento Comunitario y de Comunicación (PRCC) y las líneas de base de los Estudios Ambientales (EA), con el objeto de identificar los riesgos sociales y determinar si las opciones de mitigación serán efectivas y cuáles son las implicancias de los riesgos so-ciales para el funcionamiento de la empresa y la continuidad del proyecto de exploración mismo. Así, se aconseja formular un plan de manejo social, que esté en vigencia durante la etapa de exploración y que incluya una estrategia de salida en caso de que el proyecto de exploración no resulte en una mina.

riesgos sociales en la etapa de exploración Los proyectos de exploración están asociados con crecientes niveles de conflictividad. Muchas son las razones que pueden explicar esta vinculación; sin embargo, las más fre-cuentes están relacionadas con:

a) Desinformación sobre la industria extractiva y el proyecto b) Sobre-expectativas de que la aparición de técnicos y maquinaria implican la

inevitabilidad de una minac) Desconocimiento por parte de los representantes de la empresa de la zona, los prin-

cipales actores, sus culturas e idiosincrasias y la problemática local y regionald) Percepciones erróneas sobre costos y beneficios derivados de un proyecto de ex-

ploración, que invariablemente se equipara con uno de produccióne) Reclamos sobre la afectación de las fuentes hídricas

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f) Combinación de percepciones estereotipadas sobre los actoresg) Expectativas sobre comportamientos y relacionamientos culturalmente avaladosh) Creencia de que todos los actores deben evaluar el proyecto como benéfico

Herramientas para la identificación y evaluación del riesgo social En esta fase es recomendable iniciar y/o implementar:

a) Mapeo de Riesgos Sociales en Exploración b) Programa de Monitoreo de Percepciones, Expectativas y Tendenciasc) Mejores Prácticas para el Análisis de Riesgo Social en Exploración

fase de Diseño y Construcción

El refinamiento de las predicciones en cuanto al riesgo social debe tener lugar en la fase de diseño, a la par que se hace una evaluación comprensiva de los compromisos asumidos con el entorno social hasta ese momento. La etapa de construcción marca el inicio de una relación que se concibe permanente más que temporal.

riesgos sociales en la etapa de Construcción La etapa de construcción representa una oportunidad para reducir el costo del riesgo so-cial. Es el momento de comunicar a los grupos de interés, con lujo de detalle, los objetivos, políticas, valores y acciones de la organización. También es la ocasión de afinar los planes de desarrollo sostenible local y para la implementación de políticas de responsabilidad social, incluyendo sistemas de evaluación para reflejar el proceso evolutivo de cómo opti-mizar el manejo social y el plan de relacionamiento y comunicación con el entorno.

Los riesgos sociales manifiestos en esta etapa incluyen:

a) El “problema de la tierra” que entonces adquiere proporciones criticas en relación con el uso económico presente y futuro de la tierra

b) Inquietudes sobre la afectación de las fuentes hídricas c) Preocupaciones sobre el impacto en el medio ambiente, como detonador de crisis

sociales, problemas de salud y en la agricultura, ganadería y pescad) Impactos socio-económicos que tienen repercusiones en la dinámica social del

entorno: aparición/incremento de la prostitución, desintegración de la unidad fa-miliar, alteración en los patrones de relacionamiento comunitario (paso de gran-jero a trabajador industrial asalariado, etc.)

e) Preocupación por eventual pérdida de empleos cuando termine la construcción

Herramientas para la identificación y evaluación del riesgo social En esta fase es recomendable iniciar y/o implementar:

a) Mapeo de Riesgos Sociales para las Etapas de Construcción y Operación b) Cambio Más Significativo

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c) Construcción de Escenarios d) Marco Lógico de Gestión e) Análisis de Criticidad f) Mejores Prácticas para el Análisis de Riesgo Social en Construcción

fase de Producción y operación

La vida operativa de la mina depende del grado de aceptación del entorno y de la tole-rancia a los cambios. En esta fase, el desconocimiento de la actividad extractiva por par-te de la población puede llevar a malinterpretar muchas de las acciones relativas al proceso productivo y, por tanto, acrecentar los temores y la percepción de que se está frente a un riesgo de gran magnitud, “el cual sólo se puede detener mediante el uso de la fuerza”.

riesgos sociales en la etapa de Producción Debido a las circunstancias nuevas e inciertas de la etapa de producción, es recomendable el análisis de riesgo social por las siguientes razones: (1) para evaluar las actividades de gestión de riesgos emprendidas hasta la fecha, (2) para asegurar que el relacionamiento con el entorno se mantendrá por buen camino y se subsanarán las deficiencias, y (3) para preparar el cierre eventual de operaciones.

En la etapa de producción, cuando se comienza a pensar que la actividad productiva repre-senta “una oportunidad para obtener los recursos necesarios que aceleren y fortalezcan el desarrollo sostenible local”, los riesgos comprenden:

a) Conflictos laborales b) Preocupaciones sobre la salud humana y de animalesc) Contestación sobre el cuidado y mantenimiento ambientald) Posibilidad de que ocurra una contingencia (por ej., la descarga accidental del

agua de la poza de relaves, o la ruptura de la presa de relaves)e) Evaluación en términos de costos y beneficios de la actividad extractiva para

acelerar/retardar el desarrollo sostenible f) “Efecto demostración” que hace que la crisis se expanda a otras zonas, proyectos y

entornosg) Evolución física, emotiva y económica de la relación con el entorno h) Demandas de cumplimiento de los acuerdos alcanzados anteriormente con el entorno i) Percepciones de que los costos y beneficios del proyecto no son distribuidos equi-

tativamente j) Percepción de que el costo socio-ecológico es demasiado severo para ser aceptable k) Manifestación violenta de las crisis socialesl) Manejo de la comunicación de crisis y el análisis de riesgos de manera reactiva

Herramientas para la identificación y evaluación del riesgo social en la etapa de ProducciónEn esta fase es recomendable iniciar y/o implementar:

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a) Plan de Monitoreo y Evaluación del Riesgo Social b) Mapeo de Alcances c) Mejores Prácticas para el Análisis de Riesgo Social en Producción

fase de Cierre y Post Cierre

Es recomendable que en los últimos cinco años de operación se desarrolle el plan de cierre final. El objetivo es doble: dejar el sitio minero en un estado natural (en la medida de lo posible), y rehabilitar al entorno socialmente, facilitando su viabilidad económica.

riesgos sociales en la etapa de Cierre El plan de cierre final tendrá implicaciones socio-económicas después que se haya con-cluido el cierre de las instalaciones. Los riesgos sociales comprenden:

a) Demolición de edificaciones e infraestructura físicab) Transferencia de activos c) Cierre de los tajos abiertos, estabilización y bloqueo del acceso público a labores

subterráneas y el drenaje de agua del sitio minerod) Impacto psicológico visible en el entorno. acrecentando las preocupaciones de que

los trabajos se hagan efectivamente de manera social y ambientalmente aceptablee) Creación de “pasivos sociales” que no garanticen la salud, seguridad pública y la

protección del ambientef) Monitoreo ambiental para la etapa post-cierre con la participación de los actores

Herramientas para la identificación y evaluación del riesgo social En esta fase es recomendable iniciar y/o implementar:

a) Mapeo de Riesgos Sociales para las Etapas de Cierre y Post-cierre b) Plan de Monitoreo y Evaluación del Riesgo Social (actualización) c) Cambio Más Significativo d) Mapeo de Alcances e) Mejores Prácticas para el Análisis del Riesgo Social en el Cierre y Post-Cierre

¿Cuáles son los retos para realizar el análisis del riesgo social?

La evaluación del riesgo social –como todo tipo de riesgo– está condicionada por el estado emotivo de los actores (temor, miedo e inseguridad así como preocupación por el futuro y la forma en que sus vidas se podrían ver afectadas). El primer reto para el análisis del riesgo social es integrar los aspectos emocionales con la evaluación de los riesgos ambientales, económicos y culturales.

El segundo reto es el análisis descontextualizado de riesgos que ha imposibilitado el que se adopten estrategias comprensivas para el manejo de crisis sociales, de comunicación

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de crisis y de análisis de riesgo. El tercero es reconocer que los riesgos ocurren en situa-ciones de incertidumbre, la cual se incrementa cuando se generan cambios repentinos, vertiginosos y radicales como los que acompañan a las operaciones extractivas.

El cuarto reto para el análisis del riesgo social lo constituye su falta de integración con estrategias de manejo de cambio social. No está por demás reiterar que el manejo de crisis sociales es, en esencia, el manejo de situaciones de cambio e incertidumbre mediante la evaluación y mitigación de los riesgos sociales.

El quinto reto es el de integrar en un análisis del riesgo social comprensivo los riesgos sociales puntuales en torno a un proyecto específico con los que son comunes a todos los proyectos extractivos y, además, con los vinculados con el desarrollo social y comunita-rio. Estos últimos son los que generalmente se pasan por alto al hacer el análisis del riesgo social; hecho que sorprende ya que es en este rubro en donde los riesgos son mayores para todos los actores.

Desconocimiento de una condición futura

Juicios, opiniones, creencias

Comportamientos y errores humanos

Falta de Información

Desacuerdo sobre lo que se sabe o podría saberse

Falta de seguridad

Análisis de Incertidumbre

INCERTIDUMBRE

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La incertidumbre se Maneja al:

Privilegiar las relaciones públicas en lugar del relacionamiento con los diversos públicos.

reconocer que no todos los actores poseen los mismos atributos: poder, legitimidad, urgencia

¿Cuáles son las mejores prácticas para integrar el análisis de riesgos en el manejo de las crisis sociales?

A continuación se enlistan las diez mejores prácticas para el análisis del riesgo social.

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1. integración del análisis de riesgos con el Manejo de Crisis socialesCreer que con “dar dinero” se mitiga el riesgo social es reforzar la creencia de que son “los otros” los que tiene que cooperar. Mitigar los impactos del riesgo social es un imperativo para el manejo de crisis sociales

2. Mitigación de vulnerabilidadAlentar expectativas no realistas de los grupos de interés incrementa la vulnerabilidad de todos los actores

3. Consulta e involucramiento MultiactoresConsultas con los grupos de interés sin involucrarlos inclusiva y significativamente en la toma de decisiones que afectan su calidad de vida acrecienta el riesgo social

4. beneficio ColectivoCrear dependencias económicas y comunidades y modos de vida no sostenibles incremen-ta el riesgo social en detrimento del beneficio colectivo

5. análisis de riesgo social en todas las fases del Ciclo ProductivoLos principios del análisis del riesgo deben guiar la gestión social en todas las fases del ciclo productivo de las industrias extractivas para identificar los riesgos sociales asociados con dichas fases

6. riesgos sociales son Problema para la industria extractiva Considerar que los riesgos sociales “no son problema de las industrias extractivas” consti-tuye una contradicción de términos al ser el riesgo parte inherente de las mismas

7. Principios de una sociedad en y de riesgo Las industrias extractivas generan cambios, y por ende, riesgos en el entorno, el medio ambiente y en las concepciones cosmológicas de los actores

8. Cambio social PositivoLos riesgos sociales son evaluados en contextos de desconfianza, desigualdad, impotencia por la falta de oportunidades y negatividad inherente ante la pobreza extrema. La industria extractiva debe convertirse en agente de cambio social

9. emotividad no es irracionalidadDesconocer preocupaciones legítimas, cuestionamientos y temores no contribuye al esta-blecimiento de relaciones de confianza mutua

10. análisis Continuo e integrado del riesgo socialEl análisis del riesgo social incorpora e institucionaliza el monitoreo y la revisión conti-nuos y debe constituirse en parte integral del quehacer estratégico de los actores

Las DieZ Mejores PrÁCtiCas Para eL aNÁLisis DeL riesGo soCiaL

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Ru

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ulo ¿Qué es la comunicación de riesgo?

¿Cómo se ha comunicado el riesgo social en las actividades extractivas?

¿Cuáles son los retos para la comunicación de riesgo social?

¿Cómo se puede integrar la comunicación de riesgo con el manejo de crisis?

¿Cuáles son las mejores prácticas para la comunicación del riesgo?

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•

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CoMuNiCaCióN De riesGo soCiaL

La comunicación de riesgo implica comunicar de

manera integrada y continua las decisiones que se

hayan tomado en términos de los riesgos inherentes

a una crisis. se debe enfatizar que la comunicación

del riesgo no significa manipular la información;

información no respaldada con hechos observables,

impide las relaciones de confianza entre los actores.

Las consecuencias de no proporcionar información

transparente serán contraproducentes.

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¿Qué es la comunicación de riesgo?

La comunicación de riesgo para la actividad extractiva implica proporcionar a los actores la información para que puedan participativamente determinar los riesgos sociales, am-bientales y económicos. De cómo se maneje dicha comunicación, dependerá la aceptación o el rechazo de la actividad.

Si bien se ha escrito mucho con respecto al riesgo ambiental y financiero, la comunicación de riesgo continúa usando como ejemplo el riesgo a la salud. Es en base a esta experiencia que se realiza la evaluación del riesgo social, según la forma y el tipo de información que se proporcione. La comunicación de riesgo se ocupa de determinar cómo: (a) se informa sobre el riesgo y los mecanismos de remediación, (b) se comunican los posibles daños y (c) se toman en cuenta los temores y preocupaciones de los posibles afectados.

CoMuNiCaCióN De riesGo soCiaL

PRIMERA ÉPOCA:Manejo del Riesgo

Financiero-Económico

CUARTA ÉPOCA:Manejo del Riesgo Social

TERCERA ÉPOCA:Manejo del Riesgo

Ambiental

SEGUNDA ÉPOCA:Manejo del Riesgo a la Salud

Trayectoria Histórica de la Comunicación de Riesgo

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Comunicación Participativa La comunicación de riesgo es un proceso de intercambio de información entre individuos, grupos e instituciones. Tradicionalmente se había ignorado al público al no considerarlo como agente colaborador. En este enfoque paternalista, de arriba hacia abajo, los expertos trataban de convencer al público de la probabilidad o no probabilidad de un riesgo.

La perspectiva actual es participativa, identifica las preocupaciones de los posibles afec-tados y responde a ellas, reduce la tensión entre los múltiples actores y explica los riesgos de forma efectiva, veraz y oportuna. Es un diálogo que conduce a un mayor consenso pero no puede garantizar una armonía absoluta. Desde esta perspectiva, la comunicación de riesgo respeta el derecho de la ciudadanía a saber y estar informada, ofrece la oportunidad de comunicar los riesgos de manera planificada y, a la vez, es sensible a las necesidades de los interesados, y ayuda a establecer la confianza y a aliviar el miedo e indignación.

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Percepción del riesgoSe asevera que hay una brecha entre lo que el público sabe y lo que percibe, la cual en ocasiones va acompañada de demandas de protección consideradas como “no-racionales”. Factores emocionales, sociales, institucionales y culturales amplifican o atenúan percep-ciones de riesgo. Los mecanismos de ampliación de riesgo comprenden:

a) Señales -¿Con cuánta antelación se presentan señales de que un riesgo está por ocurrir? ¿Es el riesgo natural o creado por el hombre?

b) Interpretaciones -¿Cómo van a ser interpretadas culturalmente las manifestacio-nes de miedo? ¿Es el medio colectivo?

c) Valores -¿Cuánta confianza se puede depositar en la tecnología para mitigar los impactos negativos del riesgo?

d) Relaciones entre los grupos sociales -¿Habrá manifestaciones de solidaridad ante el peligro o cada quien verá por si mismo? ¿Prevalecerá la búsqueda del bien común o el egoísmo individual?

La percepción del riesgo se constituye con base en la posición moral, y no sólo científica, de las personas expuestas al mismo. Los riesgos están asociados con un alto grado de incerti-dumbre y se evalúan de acuerdo a la experiencia personal. La percepción del riesgo incluye:

a) Preocupación sobre incertidumbre en el largo plazo

Participación ciudadana

En profundidad

TransparenciaCompartir

Información

ConsultaCon todos los involucrados

ResponsabilidadEn el reporte de

resultados

Comunicación de Riesgo Social:Relación Tripartita Estado + Sector Privado + Sociedad Civil

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b) Aceptación en general de la ciencia y tecnología; en lo concreto se les cuestiona cuando se trata de riesgos que les toca vivir a las personas

c) Preocupaciones sobre impactos a la salud y el medio ambiente que van desde el corto al largo plazo

d) Preocupaciones éticas sobre el hecho de que los científicos se “entrometan” con la naturaleza

e) Percepción de que la regulación gubernamental de riesgos o no existe o no es con-fiable

f) Preocupaciones sobre la distribución de costos y beneficios

g) Rol y comportamiento de las instituciones

Hay que reconocer la centralidad de las demandas de los movimientos sociales y organi-zaciones no gubernamentales (ONGs), mas que del Estado, para influenciar a la opinión pública en la percepción que se forme del riesgo, especialmente del riesgo socio-ambiental y para la salud.

Diversidad en la Conceptualización del riesgoAcompañando a la evaluación de riesgos potenciales y reales se encuentran nociones arrai-gas en los seres humanos relativas a la conceptualización que tengan sobre la naturaleza (concebida como frágil, robusta o robusta con ciertos límites), sobre los procesos de toma de decisiones personales y colectivas (basados en reglas y procedimientos específicos), sobre el papel que el individuo puede desempeñar en la vida social (concepciones indi-vidualistas o colectivistas), y sobre visiones cosmológicas (optimistas: el hombre puede controlar a la naturaleza, o fatalistas: la vida es impredecible).

retroalimentación y Énfasis ¿Cómo resolver “el problema del riesgo” y, lo que es más significativo, cómo recoger la percepción que se tenga sobre dicho riesgo? Mediante procesos de retroalimentación es posible determinar la forma cómo se evalúa el riesgo. Por ejemplo, si la percepción predominante del riesgo por el uso de cianuro destaca el impacto en las vidas humanas, al indicar que como resultado de su uso “murieron veinte personas”, la evaluación del potencial impacto se enfoca hacia las consecuencias. En cambio, si el énfasis se pone en las técnicas actuales que usa la nueva minería para mitigar el riesgo de que muera gente por uso de cianuro, es evidente que el impacto potencial del riesgo va a ser evaluado de manera distinta. En el primer caso, el fin es el foco de la comunicación: murieron veinte personas. En el otro, se resaltan los medios (la tecnología va a salvar la vida de numerosas personas), no las consecuencias.

Cuando el riesgo no es familiar, la posibilidad de rechazo aumenta. La falta de entendi-miento sobre lo que está pasando hace que las barreras defensivas se fortalezcan. Cuando

7

109

¿Cómo se ha comunicado el riesgo social en las actividades extractivas?

Los argumentos anteriores no buscan crear controversia, sino clarificar cómo se ha co-municado el riesgo social hasta ahora. Al parecer se ha hecho de manera ineficiente y desvirtuada. Por un lado, la comunicación de riesgo en el sector refuerza creencias y per-cepciones radicalizadas, sin que se haya generado un debate extenso y franco sobre los riesgos reales. Por el otro, el riesgo ambiental se ha convertido en el “caballito de batalla” para llamar la atención sobre los problemas sociales. El reforzamiento de la comunica-ción del temor ha degenerado en la magnificación de los riesgos –reales y potenciales –de la actividad. Aunque el impacto real del riesgo social no se conoce, los actores no están preparados para dialogar abiertamente sobre este tema crucial.

La comunicación de riesgo tiene que ser participativa, identificando prioridades, a quién consultar, qué decisiones tomar y qué se pretende lograr. Las actividades extractivas ne-cesariamente traen consigo cambios en la forma de pensar, hacer, actuar e interactuar. En todo caso, lo que es común a todos los actores en relación con el riesgo social es la noción de cambio; noción que es clave para determinar la aceptación o rechazo del cambio mismo y, por ende, de la actividad extractiva.

¿Cuáles son los retos para la comunicación de riesgo social?

Primeramente hay que acabar con la noción de que la comunicación de riesgo es un me-canismo de persuasión (concebida como imposición) para logar que la población acepte los riesgos sociales asociados con las industrias extractivas.

En segundo lugar, ésta no es una tarea a ser realizada por expertos en comunicación, sino por las personas directamente involucradas: representantes de la industria extractiva, funcionarios del gobierno y representantes de los sectores impactados por las actividades extractivas.

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a mayor riesgo, mayor incertidumbre, mayor

renuencia a entender, mayor resistencia y,

sobre todo, mayor temor

el riesgo es “natural”, la reacción es comúnmente de resignación; si es provocado por el hombre, es de indignación. Cuando el daño se considera reversible o afecta a los sectores más débiles y vulnerables de la sociedad (niños y mujeres embarazadas), la exasperación con quien lo ocasionó es casi automática.

110

En tercer lugar, la comunicación de riesgo no se debe activar “cuando el riesgo está ocu-rriendo”, sino que debe ser parte del planeamiento estratégico de las organizaciones y parte integral de la estrategia de comunicación de las industrias extractivas con el entorno y los grupos de interés.

Finalmente, la industria extractiva no puede sino continuar con el proceso dialogante con todos los grupos de interés para entender qué nivel de riesgo es tolerable y cómo prevenir las crisis sociales recurrentes, sobre todo aquellas que estallan en violencia.

Mitos que impiden la Comunicación de riesgo social

• No tenemos suficiente tiempo ni recursos

• es más probable que causemos alarma

• si pudiéramos explicar los riesgos con claridad

• No deberíamos informar hasta que haya soluciones

• esto es muy difícil para que lo entiendan

• Las decisiones técnicas son de los técnicos

• No es mi trabajo

• si les das la mano se toman el pie

• Los activistas tienen la culpa

7

¿Cómo se puede integrar la comunicación de riesgo con el manejo de crisis?

Hay que reconocer que los riesgos que matan son muy diferentes de los que alarman. Al comunicárseles un posible riesgo, los individuos y grupos evalúan la probabilidad de la ocurrencia en el marco de contextos socio-culturales y económicos específicos, prestando atención a lo que ellos mismos u otros pueden hacer para mitigar los impactos más nega-tivos y preguntándose que obtendrán a cambio de aceptar ese riesgo.

Protocolo para la Comunicación de riesgo socialEl protocolo para la comunicación de riesgo social en las industrias extractivas constituye un procedimiento para identificar e implementar las acciones necesarias para mitigar y evaluar dicho riesgo. Contiene mecanismos de evaluación del desempeño (eficiencia y eficacia) del comunicador y de los alcances de los mensajes emitidos en situaciones de crisis. Las modalidades de evaluación contenidas en el protocolo además determinan la perturbación del riesgo (magnitud, intensidad y frecuencia) y precisan cuándo un riesgo es aceptable y cuándo no lo es.

111

El protocolo debe incluir, asimismo, indicadores para medir el impacto de la comunica-ción de riesgo social. Debe precisarse, sin embargo, qué es lo que se pretende medir exac-tamente: ¿Cómo medir la claridad de un mensaje, si el significado lo da el receptor y no el emisor? ¿Cómo evaluar la eficiencia del comunicador al transmitir un mensaje respecto a la probabilidad del riesgo social?

Comunicación de riesgo social y de CrisisEn una situación de crisis, el público escuchará la opinión de expertos, pero la percepción sobre la crisis se conformará con base en su propia experiencia cultural, y en un ambiente altamente emotivo y subjetivo. Esa misma experiencia servirá para evaluar la extensión de los impactos del riesgo (amenaza o peligro) con base en sus efectos inmediatos o tardíos. Los riesgos sociales constituyen el primer síntoma del advenimiento de una crisis social, en la que los medios serán determinantes para enmarcar las percepciones públicas sobre el riesgo mismo. En estas circunstancias, se habrá pasado de la comunicación de riesgo a la de crisis, la cual tendrá que contender con un ambiente de alta desconfianza y falta de credibilidad. El público cuestionará las medidas propuestas para mitigar los riesgos, nuevamente en un contexto de incredulidad y suspicacia. Algunos desestimarán la eficacia y adecuación de las acciones a tomar, mientras que otros las sobreestimarán creando la

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Comunicación, Análisis de Riesgo y Manejo de Crisis Sociales

• Monitoreo de percepciones y expectativas

• Análisis de tendencias

• Estrategia de Comunicación

COMUNICACIÓN DE CRISIS

• Mecanismos participativos

• Consulta transparente y responsable

• Protocolo para la comunicación de riesgo

COMUNICACIÓN DE RIESGO• Métodos de análisis y evaluación

• Riesgos sociales son tan importantes como los ambientales

• Monitoreo de riesgo social en fases del ciclo productivo

ANÁLISIS DE RIESGO

• Auditoria post-crisis

• Mapeo de crisis potenciales

• Reportes análisis de riesgo social

• Mejores prácticas

• Sistema institucionalizado de evaluación

• Plan Estratégico de Manejo de Crisis

MANEJO DE CRISIS• Código de conducta

• Monitoreo de medios

• Sistema integrado de recojo y divulgación de información

INFORMACIÓN SOBRE CRISIS

112

7posibilidad de que, al no realizarse como deseado, esas esperanzas se conviertan en fuente generadora de una crisis social.

La combinación de percepciones alarmistas sobre el riesgo –caracterizadas por el miedo, temor de afectación personal, pérdida de control, desconocimiento, etc.– y el estado emo-tivo constituyen un factor letal que requiere del manejo efectivo y eficiente de la crisis social mediante la activación de la comunicación de crisis y de riesgo.

¿Cuáles son las mejores prácticas para la comunicación del riesgo?

Las mejores prácticas para la comunicación de riesgo constituyen únicamente lineamien-tos de acción, no recomendaciones detalladas, paso-a-paso, de cómo hacerlo; las diez mejores prácticas son una guía para entablar un diálogo fluido con cualquier audiencia expuesta a riesgos y para lograr una conversación en confianza.

113

1. articulación de Comunicación de riesgos con Manejo de CrisisLa integración de los cuatro componentes básicos del manejo de crisis (comunicación de crisis, análisis de crisis, gestión de riesgos y comunicación del riesgo) es la única forma de prevenir crisis sociales violentas

2. búsqueda de la seguridad Personal y social Los riesgos se desarrollan en contextos de inseguridad, perplejidad e indecisión; el análisis y la comunicación del riesgo buscan, ante todo, satisfacer la necesidad humana de seguri-dad, reconocimiento y respeto

3. Percepción es realidadHacer prioritaria la comprensión de cuáles son los factores relevantes para un riesgo par-ticular y concebir la comunicación de riesgo como un proceso para cerrar la brecha de percepciones

4. temores y Miedos son Parte de la explicación Los comunicadores de riesgo saben que hay que tener en cuenta las emociones para con-formar una combinación de acciones, palabras y otros mensajes que responden a las pre-ocupaciones y valores de los que reciben la información

5. acciones Dicen mas que Palabras La comunicación de riesgo es más de lo que se dice; se refiere a lo que se hace y cómo se actúa. Enfatiza la importancia de la honestidad para crear relaciones de confianza, la cual es la característica clave de la percepción del riesgo

6. atención al Público Se debe comenzar por aceptar que las preocupaciones del público sobre los riesgos son le-gítimas. Es contraproducente creer que sólo se necesita conocer “los hechos” para evaluar el riesgo, tomar decisiones y determinar el nivel de tolerancia

7. fuentes Creíbles hacen la Diferencia La sugerencia es depender única y exclusivamente de fuentes confiables para proporcionar información sobre los riesgos socio-ambientales y para la salud humana. La manipulación siempre es perjudicial para todos los involucrados

8. involucramiento de Líderes y alta DirectivaEntender la psicología del riesgo y respetar la realidad de la percepción sobre el riesgo es responsabilidad primaria de líderes y la alta dirigencia. Su involucramiento directo es esencial para el manejo de riesgos y crisis sociales

9. Monitoreo Constante de los Medios La comunicación de crisis y riesgo eficiente efectúa el monitoreo constante de los medios tanto para aprender de ellos sobre la forma cómo analizan los riesgos, como para corregir errores o información no veraz

10. elaboración de un Protocolo para la Comunicación del riesgo socialLos objetivos del protocolo se encaminan a: advertir (cuando hay poca preocupación), dar seguridades (con mucha preocupación) y guiar (grado apropiado de preocupación). El protocolo es el primer paso para mitigar los impactos negativos del riesgo social

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Las DieZ Mejores PrÁCtiCas Para La CoMuNiCaCióN DeL riesGo soCiaL

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¿Qué medidas se recomiendan para integrar en el proceso de planeamiento estratégico para el manejo de crisis sociales, el análisis del riesgo social y la comunicación de crisis y de riesgo?

¿Cuáles son las pautas de acción recomendadas para el manejo integral de crisis sociales?

Pauta de acción #1: Para mejorar la capacidad organizativa para el manejo de crisis sociales

Pauta de acción #2: Para la formulación de un plan estratégico para el manejo de crisis sociales

Pauta de acción #3: Para la elaboración de diagnósticos analíticos sobre riesgos sociales coyunturales y estructurales

Pauta de acción #4: Para fortalecer la capacidad comunicativa de la organización en crisis

Pauta de acción #5: Para la formulación de una estrategia proactiva de comunicación de riesgo

Pauta de acción #6: Para la implementación de un sistema de monitoreo, actualización, evaluación y revisión institucionalizado

•

•

•

•

•

•

•

•

115

forMuLaCióN De uNa estrateGia iNteGraDa De MaNejo De Crisis 8

tradicionalmente, el manejo de crisis no hace

hincapié en el manejo específico de crisis sociales.

a grandes rasgos, el manejo de crisis se enfoca casi

exclusivamente en el de desastres naturales o para

restablecer la reputación de empresas que, por diversas

causas, enfrentan crisis auto-generadas o por presiones

externas.

116

¿Qué medidas se recomiendan para integrar en el proceso de planeamiento estratégico para el manejo de crisis sociales, el análisis del riesgo social y la comunicación de crisis y de riesgo?

Esta Guía ofrece una propuesta novedosa para iniciar el proceso de planeamiento estra-tégico para el manejo específico de crisis sociales con respecto a la actividad extractiva. Tres elementos centrales confluyen para la formulación de una estrategia de manejo de crisis sociales, basada en las mejores prácticas de las industrias extractivas a nivel inter-nacional.

forMuLaCióN De uNa estrateGia iNteGraDa De MaNejo De Crisis

Aceptación de Incertidumbre

Coordinación de Redes y Aliados

Anticipación de Requerimientos

Logísticos

Involucramiento Efectivo de Grupos

de Interés

Mapeo de Percepciones

Identificación de Riesgos

AsumirCorresponsabilidad

Social

Atención a Necesidades de los

Actores

Manejo de Medios

Estrategia de Manejo de Crisis, Comunicación y Análisis de Riesgo

EVALUACIÓN Y ACTUALIZACIÓN CONTINUA

PlaneamientoEstratégico

EstrategiasPro-Activas

RespuestaEstratégica

8

¿Cuáles son las pautas de acción recomendadas para el manejo integral de crisis sociales?

8.1 apreciación Global de las Capacidades, Procedimientos, Prácticas y recursos de la organización

Cuando se cuestiona la eficacia institucional en el manejo de una crisis social, por lo ge-neral, se está haciendo alusión al profundo desconocimiento de las capacidades, recursos, experiencia, conocimiento y estructura de la propia organización para manejar tales situa-ciones. Pocas son las organizaciones que están debidamente preparadas para el manejo de crisis sociales; el proceder ad hoc impide que se aprenda del manejo de crisis anteriores, ya que aquellos que manejaron la crisis no cuentan con estructuras y mecanismos institu-cionalizados para convertir la experiencia adquirida en patrimonio de la organización.

117

auditoría de la organización para el Manejo de Crisis sociales

¿existe en la organización una estructura (mecanismos, prácticas, experiencia,

conocimiento y apoyo organizativo) para el manejo de crisis?

¿es el manejo de crisis parte de la cultura y filosofía de la organización?

¿están las funciones y roles para el manejo de crisis especificados

claramente?

¿están sus directivos, personal, subcontratistas y clientes, así como los grupos de interés informados de ello?

¿Cuenta la organización con indicadores para medir la calidad y efectividad del desempeño individual y de la

organización en el manejo de crisis?

De ser el caso, ¿Cómo se incorporan las lecciones aprendidas del manejo de

crisis en la cultura y sistemas operativos de la organización?

¿a quién se rinde cuentas del desempeño en el manejo de una crisis?

¿internamente? ¿externamente?

¿Cuál es el record de la organización en el manejo de crisis sociales?

¿Con qué frecuencia se capacita al personal para el manejo de crisis sociales,

desastres y otras contingencias?

¿Cuánto tiempo toma adoptar medidas de contención, una vez que la crisis

surge?

Aunado a lo anterior, el manejo desacertado de crisis puede asimismo ser el resultado de una sobre estimación (por ignorancia) de los recursos y apoyos con que se cuenta durante el manejo de la crisis, pero sobre todo para dar seguimiento y hacer sostenibles los acuerdos a que se haya llegado. Los encargados de manejar crisis en las organizaciones reciben, si acaso, una capacita-ción superficial; empero las mas de las veces simplemente “aprenden haciendo,” y paradójica-mente, cometiendo los mismos errores cada vez que tienen que enfrentar una nueva crisis.

Proposiciones

√ Las organizaciones en industrias extractivas deben realizar una “auditoría” para identificar su capacidad para manejar crisis sociales en su entorno

√ Las organizaciones en industrias extractivas, como parte de ese esfuerzo, deben identificar las fortalezas y debilidades para el manejo de crisis socia-les a nivel individual, del grupo de manejo de crisis y de la organización en general

√ Las organizaciones en industrias extractivas deben formular un plan de re-mediación y preparación para subsanar las deficiencias, e implementar me-dias correctivas antes del inicio de una crisis social

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Pauta de acción # 1

Para contrarrestar el problema de la falta de valoración de la capacidad organizativa para el manejo de crisis, se recomienda:

arquitectura institucionalizada

para el Manejo de Crisis

Establecer la infraestructura necesaria para operar en una

crisis

Equipo de manejo de crisis

Estrategia de comunicación

Plan de manejo de crisis

Planes de contingencias

•

•

•

•

Cultura de Prevención y Planeamiento

Fortalecer una cultura de prevención y

planeamiento en la organización y con los grupos de

interés

Métodos para la reducción del riesgo y la prevención de crisis

•

Mantenimiento de la Paz social

Adoptar el enfoque de

mantenimiento de la paz social en la

precrisis

Alternativas para preservar la paz social, antes que pensar en cómo prevenir o manejar las crisis sociales

•

8.2 formulación de un Plan estratégico para el Manejo de Crisis sociales

El objetivo fundamental del plan estratégico de manejo de crisis sociales es el que indivi-duos y organizaciones estén preparados para esa eventualidad. El plan de manejo consiste en un programa operativo y uno ejecutor. El programa operativo está integrado por los procedimientos y protocolos que se deben seguir para el manejo de una crisis social en general. El programa de ejecución permite asegurar una respuesta rápida y efectiva para cada crisis en particular.

8

119

Plan estratégico de Manejo de Crisis sociales

¿Cuáles han sido los costos (sociales, financieros, en reputación) para la organización al no existir un plan de

manejo de crisis sociales?

¿Cuál es el presupuesto de la organización destinado al manejo de crisis sociales y la capacitación del

personal?

¿Cuáles son las metas a corto, mediano y largo plazo del plan de

manejo de crisis sociales?

¿Cuáles son las limitaciones institucionales que deben ser

superadas en el plan de manejo de crisis sociales de la organización?

Proposiciones

√ Las organizaciones en las industrias extractivas deben elaborar, sin evasi-vas, un plan de manejo de crisis sociales

√ Las organizaciones en las industrias extractivas deben asegurarse que el Programa Operativo para el Manejo de Crisis Sociales cuente con los recur-sos adecuados para su implementación

√ Las organizaciones en las industrias extractivas deben asegurarse que el Programa de Ejecución del Plan Estratégico de Manejo de Crisis Sociales sea parte integral de la estrategia general operativa y financiera de la organización

√ Las organizaciones en industrias extractivas deben reconocer que el plan debe ser implementado como medida de último recurso; la meta es prevenir las crisis sociales violentas de manera que el plan no llegue a ser aplicado

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Pauta de acción # 2

La viabilidad de las industrias extractivas depende de la formulación de un plan integrado para manejar las crisis sociales por lo que se recomienda:

formular un Plan

estratégico para el Manejo

de Crisis sociales

Garantizar la existencia del

plan de manejo de crisis más allá de

una crisis

Tener la preparación suficiente para im-

plementar un plan de acción durante una

crisis

Mantener la actualización del plan de

manejo de crisis y sus programas

Tener un equipo organizado para adminis-

trar crisis: debidamente capacitado y en

constante entrenamiento

Contar con un equipo de apoyo preparado

para auxiliar al equipo de manejo de

crisis en cuestiones de logística, que por

lo general son ignoradas en los planes de

preparación

•

•

•

•

formular el Programa de

ejecución del Plan

estratégico para el Manejo

de Crisis sociales

Institucionalizar el planeamiento

colectivo para que la organización

siempre esté preparada ante la eventualidad de

una crisis

formular el Programa operativo del Plan

estratégico para el Manejo

de Crisis sociales

Tener protocolos actualizados para

el manejo de crisis de acuerdo con los procesos y

procedimientos de la organización

Adoptar un enfoque cuatripartito para la formulación de un plan pro-activo de manejo de crisis sociales: mecanismos de prevención de crisis, de respuesta rápida, de cooperación con dinámicas transversales y horizontales, y liderazgo en la toma de decisiones participativa

Adoptar medidas de control de los daños (psicológicos y físicos) e impactos (directos e indirectos; primarios y secundarios)

•

•

8

121

8.3 elaboración de una estrategia para el análisis de riesgo social

Toda actividad socio-económica implica un riesgo potencial; las sociedades modernas han sido calificadas como “sociedades en y de riesgo”. El vivir en situaciones de riesgo es, en-tonces, la regla y no la excepción. El riesgo está asociado con condiciones de incertidum-bre y cambio constante. El alcance del cambio es el reto que se le presenta a la sociedad para determinar la magnitud del riesgo ocasionado como consecuencia de las operaciones y accionar de organizaciones privadas y públicas, incluyendo al Estado.

Reconociendo ese riesgo implícito, el análisis de riesgo es el mecanismo que permite iden-tificar amenazas y vulnerabilidades y, de igual manera, la identificación y formulación de medidas que mitiguen o eliminen el riesgo.

análisis de riesgo para el Manejo de Crisis sociales

¿Cuáles son los elementos que pueden acelerar/impedir el que el riesgo

potencial se haga realidad?¿Cuál es la naturaleza del riesgo?

¿Cuáles son las metodologías más adecuadas y usadas por la organización

para identificar, analizar y mitigar el riesgo en esta situación particular?

¿Cómo se ha mitigado el riesgo en situaciones similares?

Proposiciones

√ Las organizaciones en las industrias extractivas deben realizar análisis de riesgo de manera continua y sistemática

√ Las organizaciones en las industrias extractivas, como parte de ese esfuer-zo, deben incluir a los grupos de interés en la identificación de riesgos, con miras a adoptar medidas correctivas

√ Las organizaciones en las industrias extractivas deben fortalecer las capaci-dades de análisis y diagnóstico de su personal y del entorno social

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Pauta de acción # 3

Para mejorar la calidad de los diagnósticos analíticos de la organización sobre la recu-rrencia de riesgos sociales coyunturales y estructurales, se recomienda:

análisis de riesgo desde una

Perspectiva integradora y

sistémica

Análisis profundo y transversal de actores,

causas, temática, contextos,

culturas, impactos y consecuencias

Identificar crisis potenciales y en gesta-

ción

Aislar los elementos que puedan llevar a la

intensificación de las crisis violentas

Gestionar apoyos para el manejo preventivo

de crisis sociales violentas

Identificar medidas y acciones requeridas

para mitigar el riesgo social

Determinar las necesidades (recursos

humanos, materiales y financieros) para

mitigar el riesgo social

Identificar los tiempos, acciones y medidas

para una intervención exitosa

Mejorar la calidad de la información y

de los procedimientos para la toma de

decisiones

Implementar un mecanismo de pronóstico

de crisis sociales

•

•

•

•

•

•

•

•

entendimiento del Contexto en que ocurre

la Crisis

Determinación de la forma en que

su manejo resulte en oportunidades

para la participación activa de los multi-actores

identificación de alternativas

Novedosas

Opciones creativas que permitan

pasar de buenas a mejores prácticas

8.4 formulación de una estrategia de Comunicación para el Manejo de Crisis sociales

8.4.1 Comunicación de Crisis

La formulación de una estrategia de comunicación de crisis implica una estructura, un sis-tema de comunicación de crisis de la organización, procedimientos de información interna (identificación y designación de responsables, protocolos), y externa (identificación de los

8

123

canales y medios de comunicación, características de los diversos públicos; y mecanismos de comunicación idóneos para cada crisis en particular).

estrategia de Comunicación de Crisis sociales

¿Cuáles son los mensajes que en un entorno especifico acrecientan las

posibilidades de que una crisis social estalle?

¿Cómo se puede utilizar la amplia cobertura y alcance de los medios de comunicación para hacer una

comunicación y manejo más efectivos de las crisis sociales?

¿Cuál es el enfoque preferido/exitoso de la organización para comunicar el riesgo en situaciones de crisis en un ámbito espacio temporal particular?

¿Cuál es la posición de los medios de comunicación locales en torno a las

crisis sociales en general y a la crisis social especifica?

Proposiciones

√ Las organizaciones en las industrias extractivas deben capacitar a su perso-nal en comunicación de crisis

√ Las organizaciones en las industrias extractivas deben reconocer que la co-municación de crisis es parte esencial e integral del plan estratégico de ma-nejo de crisis sociales

√ La forma en que las organizaciones en las industrias extractivas se comuni-quen con el entorno para el manejo de crisis sociales impactará positiva o negativamente en su reputación y credibilidad

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Pauta de acción # 4

Con miras a fortalecer la capacidad comunicativa de la organización en crisis, se re-comienda:

elaboración de una

estrategia de Comunicación

de Crisis

Tener la capacidad de

intercomunicación suficiente hacia

dentro

Proporcionar información verídica y oportuna hace la diferencia entre la continuación o terminación de una crisis

Reconocer que las crisis mal manejadas, en muchas ocasiones, son producto de la ignorancia de los propios miembros de la organización que no fueron informados sobre los objetivos, estrategias y metas del manejo de la crisis

Convenir que el plan de manejo de crisis sociales y la estrategia de comunicación de crisis se conforman de los mecanismos que ayuden a prevenir la violencia

Formular un capítulo separado para el relacionamiento con los medios de comunicación, en el cual se debe incluir un programa de información y comunicación continua con los medios

•

•

•

•

Institucionalizar un sistema de comunicación e información

proactivo mas que reactivo

Designar a un funcionario

responsable que actúe como vocero capaz de atender a la prensa durante

una crisis

8.4.2 Comunicación de riesgo

La comunicación de riesgo es un proceso intensivo de intercambio de información y opi-niones entre individuos, grupos y organizaciones para identificar, informar o actuar con respecto a un riesgo determinado. La comunicación de riesgo comprende múltiples men-sajes: sobre la naturaleza, las preocupaciones de los que se consideran afectados o poten-cialmente afectados, la evaluación de la magnitud del riesgo, los daños/impactos/conse-cuencias que se anticipan y sobre las consideraciones legales y prácticas institucionales que permitan o imposibiliten una intervención.

8

125

Comunicación de riesgo y Manejo de Crisis sociales

¿existe en la organización una estructura (mecanismos, prácticas, experiencia, conocimiento y apoyo

organizativo) para la comunicación de riesgo?

¿están sus directivos, personal, subcontratistas y clientes, así como

los grupos de interés capacitados para la comunicación de riesgos?

¿Cuáles son o han sido las limitaciones/obstáculos que confronta la organización para emitir mensajes

consistentes sobre el riesgo?

¿Qué medidas se deben adoptar para mejorar la credibilidad de la organización y la calidad de los

mensajes/información sobre el riesgo?

Proposiciones

√ Las organizaciones en las industrias extractivas deben reconocer que la co-municación de riesgo no sólo es parte de su sistema de comunicación inter-na y externa, sino un componente esencial del mismo

√ Las organizaciones en las industrias extractivas deben adoptar mecanismos y políticas claras de comunicación del riesgo, basadas en un sistema de va-lores y relacionamiento con el entorno social

√ Las organizaciones en las industrias extractivas deben asumir responsabili-dad por comunicar el riesgo (real o potencial) de manera verídica, oportuna y propositiva

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Pauta de acción # 5

Con miras a fortalecer la capacidad de comunicación de riesgo, se recomienda:

formulación de una estrategia de Comunicación de

riesgo

Proporcionar información al público en general que

permita disminuir los temores y la ansiedad sobre

los riesgos sociales

Actuar sabedores de que la comunicación de riesgo es un proceso de educación continua

Educar sobre el riesgo al interior de la organización

Abocarse a entender las percepciones que se tenga sobre el riesgo

•

•

•elaboración de un Protocolo para la Comunicación del

riesgo social

Institucionalizar el planeamiento colectivo

para que cada quien sepa qué hacer en el momento

oportuno

8.5 Diseño e implementación de un sistema de Monitoreo, actualización, evaluación y revisión institucionalizado

El Sistema de Monitoreo, Actualización, Evaluación y Revisión se elabora con el fin de determinar si las actividades del Plan Estratégico de Manejo de Crisis Sociales son implementadas, valorando su nivel de cumplimiento, a la vez que se debe evaluar también el cumplimiento de las actividades proyectadas de acuerdo a lo previamente planificado.

La principal diferencia entre el monitoreo y la evaluación es que el primero se con-centra en los indicadores de insumo, proceso y producto, mientras que la evaluación analiza, principalmente, los indicadores de resultado e impacto. El monitoreo es un sistema de seguimiento continuo, en el que la información se recoge permanentemen-te. Para la evaluación se elige un momento en el tiempo y se compara esta situación con otra del pasado. Los requerimientos de información, aspectos metodológicos y utilización final de la información son diferentes en cada caso.

888

127

sistema de Monitoreo, actualización, evaluación y revisión para el Manejo de Crisis sociales

¿se ha identificado las responsabilidades de las unidades

encargadas de realizar las tareas de evaluar la eficacia de los programas y planes con base en indicadores de avance, desempeño y seguimiento?

¿se han establecido las pautas metodológicas, los criterios técnicos,

procedimientos y orientaciones generales correspondientes a la fase de

monitoreo y evaluación?

¿Con qué frecuencia se revisan los planes y estrategias de la

organización?

¿se han definido los aspectos a monitorear y evaluar y los mecanismos de retroalimentación con el fin de que los hallazgos sean de utilidad para los

funcionarios responsables?

Proposiciones

√ Las organizaciones en las industrias extractivas deben fortalecer y unifor-mizar el proceso de planeamiento operativo a lo largo de la organización

√ Las organizaciones en las industrias extractivas deben lograr una articu-lación armoniosa entre la programación y la ejecución de las acciones de corto, mediano y largo plazo, orientada al cumplimiento de los objetivos

√ La forma en que las organizaciones en las industrias extractivas pueden de-tectar, oportunamente, problemas y aplicar las medidas correctivas corres-pondientes para una toma de decisiones adecuada, es formulando un plan de evaluación que garantice la funcionalidad del plan estratégico de manejo de crisis

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Pauta de acción # 6

Concibiendo el sistema de monitoreo y evaluación para el manejo de crisis sociales como un elemento clave para la participación y movilización social, se recomienda:

reforzar el Planeamiento estratégico y operativo para el Manejo de

Crisis sociales

Generar la información necesaria y

oportuna para realizar la

comparación y toma de decisiones

Analizar los progresos o desviaciones del Plan Estratégico y recomendar las acciones de consenso acerca de la mejor manera de reorientar, si se presentaran, las desviaciones con respecto a lo planificado

Seleccionar un conjunto de indicadores, estructurados en función de la jerarquía de objetivos del Plan y que comprendan indicadores de insumo, proceso, producto y efecto o resultado

Definir clara y coherentemente los objetivos que se espera lograr, para los cuales puedan desarrollarse indicadores

Adoptar medidas que posibiliten comprender mejor los avances hacia los objetivos, determinar los éxitos o fracasos, y adoptar las medidas oportunas para enmendar las posibles desviaciones injustificadas con respecto a los focos estratégicos acordados

Crear capacidad con el fin de garantizar la implementación de las actividades de monitoreo y evaluación del proyecto

•

•

•

•

•

Adoptar los cambios y

revisiones que se señalen como resultado de la evaluación de la crisis y de la actuación de los

actores

Establecer mecanismos

que permitan la retroalimentación

de las conclusiones de la labor de monitoreo y

evaluación en el proceso de adopción de

decisiones, con el fin de realizar

los ajustes y enmiendas que sean necesarias

888

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Refe

renci

as

132

Wisner, Ben, Blaikie, Piers Cannon, Terry & Davis, Ian (2003). At Risk: Natural Hazards, People’s Vulnerability and Disasters. Routledge.

Recursos Adicionales

Asociaciones y Organizaciones No Gubernamentales

Alianza Post Minería (Post-Mining Alliance) www.edenproject.com/postmining/defaut.asp

Asociación por la Minería Responsable: http://communitymining.org/enlaces.htm

Aspectos Generales de Cierre de Minas y Recuperación en las Américas-IDRC-MPRI/UBC/CETEM: http://www.iipm-mpri.org/iipm/ev-83290-201-1-DO_TOPIC.html

Buenas Prácticas. El Desarrollo Sustentable en el Sector Minero, http://www.goodpracticemining.org/

Consejo Internacional de Minería y Metales (ICMM): www.icmm.com

Iniciativa de Transparencia de Industrias Extractivas (EITI): http://www.eitransparency.org/

Iniciativa de Reporte Global (Global Reporting Initiative): www.globalreporting.org Lineamientos: http://www.globalreporting.org/guidelines/2002/GRI_guidelines_print.pdf

Vea el suplemento para el Sector de Minería y Metales en inglés: http://www.globalrepor-ting.org/guidelines/sectors/mining.asp

Iniciativa de Investigación sobre Políticas Mineras (IIPM) http://www.idrc.ca/iipm/ev-70850-201-1-DO_TOPIC.html

Minería, Minerales y Desarrollo Sostenible (MMSD): www.iied.org/mmsd

Vea resumen ejecutivo del reporte en español http://www.iied.org/mmsd/finalreport/abriendo_brecha.html

Naciones Unidas: Acuerdo Global (Global Compact) http://www.unglobalcompact.org/

Red Latinoamericana sobre Industrias Extractivas y Desarrollo Sostenible - REDLIES -http://biblioteca.unmsm.edu.pe/redlieds/

Temas Centrales en Minería-Banco Mundial: http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/TOPICS/EXTOGMC/contentMDK:20220915~menuPK:509392~pagePK:148956~piPK:216618~theSitePK:336930,00.html

Investigación Social

Banco Mundial-Política Operacional 4.12: Reasentamiento Involuntario http://wbln0018.worldbank.org/Institutional/Manuals/OpManual.nsf/toc2/CA2D01A4D1BDF58085256B19008197F6?OpenDocument

Banco Mundial-Directriz Operacional 4.10: Poblaciones Indígenas

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133

http://wbln0018.worldbank.org/Institutional/Manuals/OpManual.nsf/toc2/0F7D6F3F04DD70398525672C007D08ED?OpenDocument

Banco Mundial: Un Nuevo Contrato Social para el Perú http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/BANCOMUNDIAL/EXTSPPAISES/LACINSPANISHEXT/PERUINSPANISHEXT/0,,contentMDK:20833574~pagePK:141137~piPK:141127~theSitePK:501764,00.html

Banco Mundial. Compliance Advisor Ombusdam (CAO) - ¿Extrayendo una ventaja sos-tenible? Una revisión de cómo han sido tratados los temas de sostenibilidad en los recientes proyectos de industrias extractivas de la CFI y del OMGI http://www.cao-ombudsman.org/html-english/documents/FINALSPANISHExtractiveIndustriesReviewReport.pdf

Berlin II Guidelines for Mining and Sustainable Development http://www.mineralresourcesforum.org/workshops/Berlin/docs/Guidelines.pdf

ISO 26000 Sobre Responsabilidad Social (RS): La Tercera Generación de Estándares Internacionales http://www.sonami.cl/cgi-bin/procesa.pl?plantilla=/boletinmensual_detalle.html&id_art=908

MMSD: Mining for the Future - Appendix B: Mine Closure Working Paper http://www.iied.org/mmsd/mmsd_pdfs/draft_paper_mc.pdf

Organización Internacional del Trabajo (OIT) Convenio (N. 169) sobre pueblos indígenas y tribales en países independiente http://www.unhchr.ch/spanish/html/menu3/b/62_sp.htm

R. Kunanayagam, G. McMahon, C. Sheldon, J. Strongman, M. y Weber-Fahr. Minería y la Reducción de la Pobreza. http://www1.worldbank.org/prem/poverty/spanish/strategies/srcbook/min0119.pdf

Riqueza y Sostenibilidad: Dimensiones Sociales y Ambientales de la Minería en el Perú http://www.wds.worldbank.org/servlet/WDSContentServer/WDSP/IB/2005/10/07/000160016_20051007150028/Rendered/INDEX/335450a1PE0studio0Mineria.txt

World Band Involuntary Resettlement Sourcebook http://publications.worldbank.org/ecommerce/catalog/product?item_id=2444882

World Bank Community Development Toolkit http://www.icmm.com/library_pub_detail.php?rcd=183

Acuerdos de Beneficio e Impacto

NRCAN http://www.ainc-inac.gc.ca/ps/nap/aboparmin13_e.html

Report On Aboriginal Participation In Mining In Canada: Mechanisms for Aboriginal Community Benefits. http://www.ainc-inac.gc.ca/ps/nap/abo/abo13/abo13_e.pdf

•

•

•

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•

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Refe

renci

as

134

Pro

ceso

Her

ram

ient

as p

ara

el M

anej

o

Est

raté

gico

de

Crisi

s Soc

iale

sD

efini

cion

es

Pre

para

ción

1. E

stra

tegi

a In

tegr

ada

para

el

Man

ejo

de C

risi

s So

cial

esPr

oces

o de

pla

neam

ient

o es

trat

égic

o pa

ra e

l man

ejo

de c

risi

s so

cial

es y

la p

reve

n-ci

ón d

e la

vio

lenc

ia e

n lo

s re

laci

onam

ient

os d

e la

indu

stri

a ex

trac

tiva

(p.1

16)

•

2. P

lan

Est

raté

gico

par

a el

Man

ejo

de C

risi

s So

cial

es

Perm

ite a

ctua

r so

bre

las

vuln

erab

ilida

des,

det

ecta

ndo

tem

pran

amen

te u

na c

ri-

sis

o un

a si

tuac

ión

que

pued

a de

senc

aden

arla

. Est

á in

tegr

ado

por

el p

roto

colo

de

inte

rven

cion

es, l

a m

etod

olog

ía p

ara

el a

nális

is d

el ri

esgo

soc

ial,

la e

stra

tegi

a de

com

unic

ació

n de

cri

sis

y de

rie

sgo

soci

al y

el

sist

ema

de s

egui

mie

nto

y ev

alua

ción

(p.

59)

•

3. E

stra

tegi

a de

Com

unic

ació

n de

C

risi

s y

de R

iesg

o So

cial

Proc

eso

de p

lane

amie

nto

que

perm

ite c

ombi

nar

la c

omun

icac

ión

de c

risi

s co

n la

com

unic

ació

n de

rie

sgo

en u

n en

foqu

e in

tegr

ado

para

el

man

ejo

de c

risi

s so

cial

es (

p. 1

10)

•

4. S

iste

ma

de C

omun

icac

ión

de C

risi

s y

Mec

anis

mos

de

Info

rmac

ión

Proc

edim

ient

os q

ue p

erm

iten

esta

blec

er l

ínea

s cl

aras

de

com

ando

par

a re

ali-

zar

una

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unic

ació

n ef

ectiv

a y

para

rec

oger

y d

istr

ibui

r in

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ació

n so

bre

even

tos

rela

cion

ados

con

la c

risi

s, s

u m

anej

o y

la c

omun

icac

ión

de c

risi

s y

de

ries

go (

p. 5

8)

•

5. C

omité

de

Cri

sis

Mar

co p

erm

anen

te p

ara

iden

tifica

r, ai

slar

y m

anej

ar c

risi

s so

cial

es rá

pida

men

te

(p. 5

5)•

6. C

atál

ogo

de D

estr

ezas

Per

sona

les

y Pr

ofes

iona

les

del I

nter

vent

orH

erra

mie

nta

para

iden

tifica

r la

s ha

bilid

ades

y c

apac

idad

es d

el in

terv

ento

r pa

ra

real

izar

el m

anej

o ef

ectiv

o de

cri

sis

soci

ales

(p.

38)

•

ANEXO 1: HERRAMIENTAS PARA EL MANEJO INTEGRADO DE CRISIS SOCIALES

135

Pro

ceso

Her

ram

ient

as p

ara

el M

anej

o

Est

raté

gico

de

Crisi

s Soc

iale

sD

efini

cion

es

7. S

iste

ma

de A

lert

a Te

mpr

ana

(SA

T)

Inst

rum

ento

de

prev

enci

ón d

e cr

isis

soc

iale

s ba

sado

en

la a

plic

ació

n si

stem

á-tic

a de

pro

cedi

mie

ntos

est

anda

riza

dos

de r

ecoj

o, a

nális

is y

pro

cesa

mie

nto

de

dato

s (p

. 43)

•

Impl

emen

taci

ón

1. M

ejor

es P

ráct

icas

par

a el

Man

ejo

de C

risi

s So

cial

es

Her

ram

ient

a pa

ra i

nstit

ucio

naliz

ar p

roce

dim

ient

os,

optim

izar

la

tom

a de

de-

cisi

ones

, ana

lizar

y e

valu

ar r

iesg

os y

mej

orar

la c

omun

icac

ión

y el

man

ejo

de

cris

is s

ocia

les

(p. 6

3)

•

2. P

auta

s de

Acc

ión

para

la

Form

ulac

ión

de u

na E

stra

tegi

a In

tegr

ada

de M

anej

o de

Cri

sis

Soci

ales

Her

ram

ient

as p

ara:

No.

1 –

valo

rar

la c

apac

idad

org

aniz

ativ

a pa

ra e

l m

anej

o de

cri

sis

soci

ales

; N

o. 2

–m

ejor

ar l

a ca

lidad

de

los

diag

nóst

icos

y e

l an

ális

is

sobr

e la

rec

urre

ncia

de

los

ries

gos

soci

ales

coy

untu

rale

s y

estr

uctu

rale

s; N

o.

3 –f

orta

lece

r la

cap

acid

ad p

ara

la c

omun

icac

ión

de c

risi

s; N

o. 4

–fo

rtal

ecer

la

capa

cida

d pa

ra la

com

unic

ació

n de

rie

sgo;

No.

5 –

vigo

riza

r la

cap

acid

ad p

ara

el m

anej

o in

tegr

ado

de c

risi

s so

cial

es; y

, No.

6 –

esta

blec

er u

n si

stem

a de

mon

i-to

reo

y ev

alua

ción

de

la g

estió

n (p

. 16-

128)

•

3. P

lan

de R

ecup

erac

ión

Soci

al

Eva

lúa

el im

pact

o po

st-c

risi

s y

busc

a si

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átic

amen

te la

retr

oalim

enta

ción

del

en

torn

o pa

ra e

fect

uar

la r

ehab

ilita

ción

soc

ial (

p. 5

4)•

4. P

roto

colo

de

Inte

rven

cion

es

Mec

anis

mo

que

perm

ite s

iste

mat

izar

las

acc

ione

s qu

e se

deb

en l

leva

r a

cabo

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ra in

terv

enir

en

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cris

is s

ocia

les,

iden

tifica

ndo

los

proc

edim

ient

os, r

espo

n-sa

bles

, obj

etiv

os y

met

as (

p. 5

9)

•

Herr

am

ienta

s para

el M

anejo

Est

raté

gic

o d

e C

risi

s S

oci

ale

s

136

Pro

ceso

Her

ram

ient

as p

ara

el M

anej

o

Est

raté

gico

de

Crisi

s Soc

iale

sD

efini

cion

es

Impl

emen

taci

ón

5. C

atál

ogo

de T

áctic

as C

omun

es

para

el M

anej

o de

Cri

sis

Am

bien

tale

s

Her

ram

ient

a qu

e pe

rmite

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tifica

r la

s ac

cion

es y

táct

icas

más

com

unes

par

a el

man

ejo

efec

tivo

de c

risi

s am

bien

tale

s (p

. 47)

•

6. H

oja

de R

uta

para

la

Pren

egoc

iaci

ón

Es

una

met

odol

ogía

par

a la

mod

erni

zaci

ón d

e la

adm

inis

trac

ión

públ

ica

y pr

i-va

da q

ue a

yuda

a a

port

ar u

n en

foqu

e gl

obal

de

proc

esos

, org

aniz

ació

n, te

cno-

logí

a y

serv

icio

s. E

ste

inst

rum

ento

gir

a en

torn

o a

una

mot

ivac

ión

cent

ral s

obre

la

cua

l se

enfo

can

todo

s lo

s es

fuer

zos

de c

oord

inac

ión

(p. 4

0)

•

7. L

ista

de

Con

trol

par

a el

Man

ejo

Log

ístic

o

Rel

ació

n en

la

que

se r

egis

tran

aqu

ello

s as

unto

s qu

e se

deb

en r

ecor

dar,

tene

r en

cue

nta

para

efe

ctua

r un

con

trol

por

men

oriz

ado

de a

ccio

nes,

tie

mpo

s, r

es-

pons

able

s, e

tc.

y as

egur

arse

que

el

apoy

o lo

gíst

ico

se t

endr

á cu

ando

y c

omo

se r

equi

ere

(p. 5

7)

•

8. P

lan

de C

ontin

genc

ia p

ara

el

Man

ejo

del I

mpa

cto

Soci

al

Con

junt

o de

pro

cedi

mie

ntos

alte

rnat

ivos

a la

ope

rativ

a no

rmal

, cuy

a fin

alid

ad

es p

erm

itir

el f

unci

onam

ient

o de

la

orga

niza

ción

aun

cua

ndo

algu

na d

e su

s pa

rtes

dej

e de

hac

erlo

en

virt

ud d

e un

inc

iden

te o

situ

ació

n in

espe

rada

, com

o un

a cr

isis

(p.

59)

•

9. S

iste

ma

Com

unita

rio

de

Mon

itore

o (S

CM

)

Bas

ado

en la

pre

mis

a de

la tr

ansf

orm

ació

n, e

ste

inst

rum

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bus

ca o

frec

er a

l-te

rnat

ivas

par

a el

abo

rdaj

e de

cri

sis

soci

ales

de

man

era

prev

entiv

a e

incl

usiv

a (p

. 45)

•

137

Pro

ceso

Her

ram

ient

as p

ara

el M

anej

o

Est

raté

gico

de

Crisi

s Soc

iale

sD

efini

cion

es

Eva

luac

ión

1. S

iste

ma

de S

egui

mie

nto

y E

valu

ació

n

Her

ram

ient

a qu

e pe

rmite

la

inst

ituci

onal

izac

ión

de p

roce

dim

ient

os d

e se

gui-

mie

nto

y ev

alua

ción

y e

l de

sarr

ollo

de

indi

cado

res

de g

estió

n, d

esem

peño

y

avan

ce (

p. 5

9)

•

2. In

form

e de

Lec

cion

es A

pren

dida

s E

valú

a la

efic

acia

/inefi

cien

cia

de l

as a

ccio

nes

tom

adas

, doc

umen

ta a

vanc

es y

re

troc

esos

e in

corp

ora

el a

pren

diza

je p

ara

futu

ros

man

ejos

(p.

54)

•

3. A

udito

ría

Post

-Cri

sis

Mec

anis

mo

para

tene

r con

trol s

obre

los

recu

rsos

de

que

se d

ispo

ne, f

orta

lece

r la

cre

dibi

lidad

, rea

lizar

la r

ecop

ilaci

ón y

eva

luac

ión

de la

info

rmac

ión

para

de

term

inar

e in

form

ar so

bre

el g

rado

de

cum

plim

ient

o (p

. 45)

•

Herr

am

ienta

s para

el M

anejo

Est

raté

gic

o d

e C

risi

s S

oci

ale

s

138

Pro

ceso

Her

ram

ient

as

para

el A

nális

is

de C

risi

s Soc

iale

s

Defi

nici

ones

Her

ram

ient

as

para

el A

nális

is

de R

iesg

o Soc

ial

Defi

nici

ones

Pre

para

ción

1. T

ipol

ogía

de

Cri

sis

Soci

ales

Es

la h

erra

mie

nta

que

perm

ite

clas

ifica

r a

las

cris

is s

ocia

les

o id

entifi

car

tipos

em

blem

átic

os,

segú

n de

term

inad

os

crite

rios

de

cla

sific

ació

n, t

ales

com

o el

nú

mer

o y

mod

alid

ades

de

los

acto

res

(ind

ivid

uos

o gr

upos

),

nive

l de

vi

olen

cia,

te

mát

ica,

ju

stifi

caci

ones

, m

odal

idad

es

de c

ondu

cció

n de

la c

risi

s, e

tc.

Exi

sten

num

eros

as t

ipol

ogía

s,

ning

una

de a

cept

ació

n un

iver

-sa

l (p.

17)

•

1. M

ejor

es P

ráct

icas

pa

ra e

l Aná

lisis

de

l Rie

sgo

Soci

al

Es

el c

onju

nto

cohe

rent

e de

acc

io-

nes

que

han

rend

ido

serv

icio

en

un d

eter

min

ado

cont

exto

y q

ue s

e es

pera

que

, en

cont

exto

s si

mila

res,

ri

ndan

resu

ltado

s si

mila

res.

En

las

indu

stri

as e

xtra

ctiv

as l

as m

ejor

es

prác

ticas

par

a el

aná

lisis

del

rie

s-go

am

bien

tal

es u

na h

erra

mie

nta

ampl

iam

ente

ace

ptad

a; e

n el

cas

o de

l rie

sgo

soci

al e

stán

en

cont

inua

co

nstr

ucci

ón y

der

ivan

de

la e

xpe-

rien

cia

glob

al d

e lo

s líd

eres

y e

x-pe

rtos

de

la in

dust

ria

(p. 1

03)

•

2. M

apeo

de

Cri

sis

Pote

ncia

les

Se id

entifi

can

las

cris

is s

ocia

les

en g

esta

ción

y s

e ad

opta

med

i-da

s pr

even

tivas

que

impi

dan

el

esta

llido

de

la v

iole

ncia

(p.

45)

•2.

Est

rate

gia

Gen

eral

par

a el

Man

ejo

del

Rie

sgo

Soci

al

Se e

stab

lece

n lo

s ob

jetiv

os,

iden

-tifi

ca l

os p

roce

dim

ient

os d

e pa

rti-

cipa

ción

, as

í co

mo

de r

evis

ión,

y

los

role

s de

las

age

ncia

s y

otro

s ac

tore

s in

volu

crad

os (

p. 9

4)

•

139

Pro

ceso

Her

ram

ient

as

para

el A

nális

is

de C

risi

s Soc

iale

s

Defi

nici

ones

Her

ram

ient

as

para

el A

nális

is

de R

iesg

o Soc

ial

Defi

nici

ones

Pre

para

ción

3. M

apeo

de

Act

ores

Com

pren

de,

prim

eram

ente

, la

id

entifi

caci

ón

de

los

acto

res,

pa

ra d

e ah

í el

abor

ar u

n m

apa,

qu

e es

la

cart

ogra

fía

que

los

posi

cion

a de

ac

uerd

o a

su

impo

rtan

cia

para

a)

ca

usar

, b)

int

ensi

ficar

o d

esca

lar,

y/o

c) m

itiga

r o

man

ejar

la

cris

is

(p. 5

5)

•

3. P

orta

folio

de

Cri

sis

y R

iesg

os

Es

la h

erra

mie

nta

para

ide

ntifi

car,

anal

izar

y e

valu

ar l

os r

iesg

os s

o-ci

ales

; bus

ca m

itiga

r el i

mpa

cto

de

dich

os ri

esgo

s ha

cien

do u

na d

istr

i-bu

ción

par

cial

de

los

mis

mos

ent

re

los

acto

res,

par

a pr

iori

zar a

ccio

nes

prev

entiv

as (

p. 5

8)

•

4. M

apeo

de

Rie

sgos

Po

tenc

iale

s

Inst

rum

ento

par

a id

entifi

car

ries

-go

s so

cial

es p

oten

cial

es q

ue p

ue-

den

conv

ertir

se e

n de

tona

dore

s de

cr

isis

soc

iale

s (p

. 87)

•

Impl

emen

taci

ón

1. In

vent

ario

de

Pas

ivos

y

Act

ivos

So

cial

es

Sim

ilar

a un

inv

enta

rio

cont

a-bl

e, e

s la

rela

ción

o li

sta,

hec

ha

con

orde

n y

clar

idad

, de

los

re

laci

onam

ient

os

soci

ales

de

un

a or

gani

zaci

ón

que

regi

s-tr

a la

s ac

cion

es,

mod

alid

ades

, fo

rtal

ezas

y

ries

gos

para

la

ob

serv

anci

a de

lo

s de

rech

os

pert

enec

ient

es a

una

per

sona

o

com

unid

ad (

p. 5

5)

•

1. M

atri

z de

Tom

a de

Dec

isio

nes

Con

junt

o de

ele

men

tos

(act

ores

, in

tere

ses,

nec

esid

ades

, m

etas

, li-

mita

cion

es, c

apac

idad

es, e

tc.)

que

so

n cr

ítico

s pa

ra l

a to

ma

de d

eci-

sion

es y

sue

len

ser

orde

nado

s en

fil

as y

col

umna

s pa

ra e

stab

lece

r co

rres

pond

enci

as e

ntre

lo

exis

ten-

te y

lo q

ue s

e de

sea

logr

ar (

p. 4

5)

•

Herr

am

ienta

s para

el A

nálisi

s de C

risi

s S

oci

ale

s y

para

el A

nálisi

s de R

iesg

o S

oci

al

140

Pro

ceso

Her

ram

ient

as

para

el A

nális

is

de C

risi

s Soc

iale

s

Defi

nici

ones

Her

ram

ient

as

para

el A

nális

is

de R

iesg

o Soc

ial

Defi

nici

ones

Impl

emen

taci

ón

2. M

atri

z pa

ra la

E

stim

ació

n de

l R

iesg

o So

cial

Inst

rum

ento

pa

ra

rela

cion

ar

las

dos

dim

ensi

ones

del

rie

sgo

soci

al

(dañ

o a

la p

ropi

edad

y l

a se

guri

-da

d pe

rson

al)

con

la c

ondu

cta

hu-

man

a an

te e

l su

rgim

ient

o de

una

cr

isis

(p.

86)

•

3. P

lan

de

Mon

itore

o y

Eva

luac

ión

del

Rie

sgo

Soci

al

Perm

ite

real

izar

un

ev

alua

ción

de

l rie

sgo

soci

al d

etal

lada

; el p

lan

debe

est

ar p

rovi

sto

de lo

s re

curs

os

pres

upue

star

ios

y hu

man

os c

orre

s-po

ndie

ntes

(p.

88)

•

4. M

atri

z de

l M

arco

Lóg

ico

de

Ges

tión

Her

ram

ient

a pa

ra e

xam

inar

el d

es-

empe

ño d

e un

pro

yect

o en

tod

as

sus

etap

as,

pres

enta

r si

stem

átic

a-m

ente

los

obj

etiv

os y

sus

rel

acio

-ne

s de

dep

ende

ncia

, ev

alua

r si

se

han

alca

nzad

o la

s m

etas

e i

dent

i-fic

ar f

acto

res

exte

rnos

que

pue

den

influ

ir e

n su

con

secu

ción

(p.

92)

•

5. A

nális

is d

e C

ritic

idad

Inve

stig

ació

n de

los

fac

tore

s so

-ci

ales

que

pon

en e

n pe

ligro

el

de-

sarr

ollo

y v

iabi

lidad

del

ent

orno

(p

. 93)

•

141

Pro

ceso

Her

ram

ient

as

para

el A

nális

is

de C

risi

s Soc

iale

s

Defi

nici

ones

Her

ram

ient

as

para

el A

nális

is

de R

iesg

o Soc

ial

Defi

nici

ones

Impl

emen

taci

ón

6. C

onst

rucc

ión

de

Esc

enar

ios

Her

ram

ient

a de

ge

renc

ia

soci

al

que

es p

arte

del

pla

neam

ient

o es

-tr

atég

ico

para

con

stru

ir u

na v

isió

n de

fut

uro

óptim

o (p

. 88)

•

7. M

apeo

de

Alc

ance

s

Inst

rum

ento

par

a de

term

inar

con

qu

ién

se d

ebe

cola

bora

r, qu

é al

-ca

nces

y c

ambi

os in

duci

r y q

ué e

s-tr

ateg

ias

se d

eben

apl

icar

(p.

89)

•

8. C

ambi

o M

ás

Sign

ifica

tivo

Nar

rativ

as q

ue r

esca

tan

los

tem

o-re

s, c

once

pcio

nes,

idea

s y

prop

ues-

tas

de c

ambi

o de

los

acto

res

(p. 8

9)

•

Eva

luac

ión

1. R

epor

tes

sobr

e el

Cos

to S

ocia

l, co

mo

part

e de

l Sis

tem

a de

C

onta

bilid

ad

Am

bien

tal

Rec

opila

n in

form

ació

n in

tern

a y

exte

rna;

se

estim

an lo

s co

stos

y

bene

ficio

s so

cial

es p

ara

los

impa

ctad

os y

se

iden

tifica

n la

s m

ejor

es p

ráct

icas

par

a m

itiga

r el

im

pact

o so

cial

. Fa

cilit

an l

a to

ma

de d

ecis

ione

s y

la p

arti-

cipa

ción

de

los

afec

tado

s en

el

mon

itore

o y

vigi

lanc

ia d

e lo

s im

pact

os s

ocia

les

de la

ges

tión

ambi

enta

l (p.

46-

47)

•

1. R

epor

tes

Aná

lisis

de

Rie

sgo

Soci

al

Her

ram

ient

a qu

e pe

rmite

info

rmar

re

gula

rmen

te s

obre

el

ries

go s

o-ci

al, s

us m

últip

les

man

ifes

taci

ones

y

las

alte

rnat

ivas

par

a m

itiga

r lo

s im

pact

os n

egat

ivos

en

las

rela

cio-

nes

entr

e lo

s ac

tore

s (p

. 91-

92)

•

Herr

am

ienta

s para

el A

nálisi

s de C

risi

s S

oci

ale

s y

para

el A

nálisi

s de R

iesg

o S

oci

al

142

Pro

ceso

Her

ram

ient

as

para

la

Com

unic

ació

n

de C

risi

s

Defi

nici

ones

Her

ram

ient

as

para

la

Com

unic

ació

n de

R

iesg

o

Defi

nici

ones

Pre

para

ción

1. M

ejor

es

Prác

ticas

pa

ra la

C

omun

icac

ión

de C

risi

s So

cial

es

Es

el c

onju

nto

cohe

rent

e de

ac-

cion

es q

ue h

an re

ndid

o se

rvic

io

en u

n de

term

inad

o co

ntex

to y

qu

e se

esp

era

que,

en

cont

exto

s si

mila

res,

rin

dan

resu

ltado

s si

-m

ilare

s. L

as m

ejor

es p

ráct

icas

pa

ra l

a co

mun

icac

ión

de c

risi

s so

cial

es e

stán

en

cons

truc

ción

(p

. 83)

•

1. M

ejor

es

Prác

ticas

par

a la

C

omun

icac

ión

del R

iesg

o So

cial

Es

el c

onju

nto

cohe

rent

e de

acc

io-

nes

que

han

rend

ido

serv

icio

en

un d

eter

min

ado

cont

exto

y q

ue s

e es

pera

que

, en

cont

exto

s si

mila

res,

ri

ndan

res

ulta

dos

sim

ilare

s.

En

las

indu

stri

as e

xtra

ctiv

as la

s m

ejo-

res

prác

ticas

par

a la

com

unic

ació

n de

l rie

sgo

soci

al e

stán

en

cont

inua

co

nstr

ucci

ón (

p. 1

1)

•

2. E

stra

tegi

a pa

ra la

C

omun

icac

ión

de C

risi

s

Con

tiene

los

lin

eam

ient

os g

e-ne

rale

s, e

stru

ctur

a or

gani

zati-

va, e

l inv

enta

rio

de m

ensa

jes

y un

pro

toco

lo d

e ac

cion

es y

res-

pues

tas

para

la

com

unic

ació

n de

cri

sis

(p. 7

3)

•2.

Inve

ntar

io d

e M

ensa

jes

del

Rie

sgo

Soci

al

Lis

ta o

rgan

izad

a en

la

que

se r

e-gi

stra

n lo

s m

ensa

jes

que

ayud

en a

id

entifi

car,

anal

izar

, ev

alua

r y

mi-

tigar

el r

iesg

o so

cial

(p.

56)

•

3. E

sque

ma

Bás

ico

de la

E

stra

tegi

a pa

ra la

C

omun

icac

ión

de C

risi

s

El

esqu

ema,

que

con

tiene

los

co

mpo

nent

es b

ásic

os c

omun

es

a to

da e

stra

tegi

a de

com

unic

a-ci

ón d

e cr

isis

, se

deb

e ad

ap-

tar

a ca

da s

ituac

ión

part

icul

ar

(p. 7

6)

•

143

Pro

ceso

Her

ram

ient

as

para

la

Com

unic

ació

n

de C

risi

s

Defi

nici

ones

Her

ram

ient

as

para

la

Com

unic

ació

n de

R

iesg

o

Defi

nici

ones

Pre

para

ción

4. In

vent

ario

de

Men

saje

s pa

ra la

C

omun

icac

ión

de C

risi

s

Lis

ta

orga

niza

da

conf

orm

e a

cier

tos

crite

rios

en

la q

ue s

e re

gist

ran,

en

una

colu

mna

, lo

s ri

esgo

s y,

en

la o

tra,

los

men

-sa

jes

que

ayud

en a

dic

hos

ob-

jetiv

os.

Por

ejem

plo,

si

el o

b-je

tivo

es d

ism

inui

r el

tem

or a

l ca

mbi

o, l

os m

ensa

jes

pued

en

ser p

ara

reco

nfor

tar,

expl

icar

el

impa

cto

(neg

ativ

o y

posi

tivo)

de

l ca

mbi

o, b

usca

r co

labo

ra-

ción

par

a lid

iar

con

esa

situ

a-ci

ón, e

tc. (

p. 7

4)

•

Impl

emen

taci

ón1.

Sis

tem

a de

In

form

ació

n de

C

risi

s

Mec

anis

mos

par

a el

rec

ojo

y di

vulg

ació

n de

info

rmac

ión

de

fact

ores

que

las

caus

an y

de

las

mis

mas

cri

sis

soci

ales

, co

nte-

nien

do u

n có

digo

de

cond

uc-

ta,

un p

lan

de i

nfor

mac

ión

de

cris

is y

una

est

rate

gia

para

el

mon

itore

o de

inf

orm

ació

n en

m

edio

s (p

. 77)

•

1. P

roto

colo

par

a la

Com

unic

ació

n de

l Rie

sgo

Soci

al

Con

tiene

los

lin

eam

ient

os g

ene-

rale

s,

estr

uctu

ra

orga

niza

tiva,

el

in

vent

ario

de

men

saje

s y

un p

ro-

toco

lo d

e ac

cion

es y

res

pues

tas

para

la

co

mun

icac

ión

de

ries

go

(p. 1

10)

•

Herr

am

ienta

s para

la C

om

unic

aci

ón d

e C

risi

s y

para

la C

om

unic

aci

ón d

e R

iesg

o

144

Pro

ceso

Her

ram

ient

as

para

la

Com

unic

ació

n

de C

risi

s

Defi

nici

ones

Her

ram

ient

as

para

la

Com

unic

ació

n de

R

iesg

o

Defi

nici

ones

Impl

emen

taci

ón

2. P

rogr

ama

de

Mon

itore

o de

Pe

rcep

cion

es,

Exp

ecta

tivas

y

Tend

enci

as

Com

pren

de

sond

eos

de

opi-

nión

, enc

uest

as y

gru

pos

foca

-le

s pa

ra d

etec

tar

y an

aliz

ar l

os

cam

bios

ocu

rrid

os e

n lo

s in

di-

vidu

os y

gru

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146

El Protocolo de Intervenciones para el manejo de crisis sociales consta de varios elementos, que a continuación se detallan:

1. ObjetivosdelProtocolo2. Definiciones

Glosario de Términos atingentes al proceso de manejo de crisis y al sector extractivo minero

3. PrincipiosdeÉticaPrincipios que rigen la intervención tales como: TransparenciaHonestidadRespetoParticipaciónLiderazgoEficienciaLegalidadJusticiaResponsabilidadVeracidad

4. EstructuraFuncionalyOperativaComité de Crisis – estructura orgánica Roles ResponsabilidadesFunciones Equipos materiales y de comunicación Contactos (lista de)

» ¿Cómo se activa el comité de crisis? » ¿Cuáles son sus funciones para cada etapa del proceso? » ¿Cuál es el plan de contingencia en caso de que el comité no se pueda reunir? » ¿Quién debe ser informado, cuándo y sobre qué? » ¿De quién se debe recibir información, cuándo y sobre qué?» ¿Cuándo se deben establecer mecanismos para hacer recojos de información

extraordinarios?

5. LosProcesosdeIntervención 5.1 Estadio Preliminar: ¿Cómo se conoce del caso?

Llamada telefónicaComunicación escrita Queja Pedido Medios de comunicación masiva

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ANEXO 2: PROTOCOLO DE INTERVENCIONES PARA SITUACIONES DE CRISIS

147

Comunicación informal Movilización Pronunciamiento MemorialOtros

» Determinar el proceso a seguir para cada instancia » Identificar qué respuesta se debe dar en cada instancia » Determinar en cada caso de la situación de que se trata:

o Excepcional o Urgente o Importante

5.2 Convocatoria¿Quién convoca?

» Consecuencias positivas y negativas sobre quien haga la convocatoria» Lineamientos para la convocatoria

¿Cómo se convoca? » Carta formal, seguida de comunicación telefónica » Registro de invitados y de aceptaciones» Recordatorios y plazos para enviarlos

¿Cuáles son los objetivos de la primera reunión? » Proveer y/o obtener información básica» Determinar qué tan conscientes están las partes de que hay o no una crisis» Cimentar la credibilidad del interventor » Trabajar las reticencias » Proveer la primera estructuración

¿Cómo se elegirá al mediador o los mediadores?» Criterios de selección » Honorarios» Términos de referencia

¿Quiénes asistirán al proceso? » Identificación de las partes» Representatividad - criterios de representación » Credenciales para establecer autoridad en toma de decisiones

¿Cuál será la agenda de trabajo y el ámbito de las cuestiones a tratar?

5.3 Intervención en la CrisisDeterminar la modalidad o modalidades de intervención

» Facilitación » Mediación

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» Concertación » Negociación » Diálogo» Monitoreo» Vigilancia» Coordinación » Buenos oficios» Comisión de alto nivel» Petición de reunión extraoficial » Otros

Contextualización y estructuración de la intervención

» La disposición del ambiente de la reunión » Los arreglos para sentar a las participantes » Saludo inicial y presentaciones » La exposición inicial del interventor o de los mediadores» Explicación del proceso a seguir» Determinación de las reglas del proceso

Determinación de los roles de los interventores y de los participantes » Las reglas del juego » El rol de los asesores» El rol de los observadores

Construcción de Alianzas de Trabajo » Definición de los temas» Confección de la agenda» La identificación de los problemas

Ordenamiento para el uso de la palabra » ¿A quién se le da la palabra primero?» ¿Cómo se manejarán las manifestaciones emocionales? » ¿Qué se debe hacer en caso de interrupciones? » ¿Cómo se maneja a los interesados en boicotear la sesión? » ¿Cómo se establecen los límites de tiempo?

El reencuadre de los hechos o contenidos que motivaron la crisis» ¿Cuáles son las causas superficiales?» ¿Cuáles son los motivos e intenciones? » ¿Cuáles son los intereses y necesidades? » ¿Cuáles son las metas y los objetivos?» ¿Cuáles son las emociones y los temores?

La recontextualización de la situación de crisis» ¿Qué dio origen a la violencia (si la hubo)?

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149

» ¿Cuáles son las alternativas? » ¿Cuáles son las preguntas que se tienen que contestar si la situación ha de

superarse? » ¿Cómo validar (legitimación) las preocupaciones reales? » ¿Cómo se puede alterar las pautas interaccionales? » ¿Cómo se puede reconstruir la relación?

La generación de ideas y búsqueda de opciones a la crisis» Advertencias sobre los riesgos» Reestructuración de percepciones propias y de otros» Advertencia sobre el costo del fracaso» Fomentar el análisis mutuo » Reducción y selección de opciones » Reflexión y evaluación

5.4 Actividades Paralelas a Realizar Supervisión Acceso a información Visitas de inspección Entrevistas /reuniones separadasEntrevistas /reuniones conjuntasTalleresCapacitación AudienciasSesiones informativas

5.5 Elaboración del Acuerdo Versión preliminar: ¿Para reorientar el pasado o el futuro?Explicación del sentido del acuerdoRevisión técnica Mecanismos de seguimiento Plazos para el cumplimiento de acuerdos Plantilla de acuerdo, acta y/o convenio

5.6 Seguimiento de la SituaciónActualización de información, de actores y de temas relativos al caso Seguimiento de compromisosSeguimiento de acuerdos Formulación de nuevos compromisos y/o acuerdos Acciones a seguir

» Informar » Modificar » Evaluar » Supervisar » Monitorear

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5.7 Medidas de Seguridad Presencia policíaPresencia fuerzas del ordenPresencia fuerzas seguridad privadasToma de rehenesToma/daño bienes muebles e inmueblesOcupación de instalaciones ;Bloqueo al acceso a bienes públicos Daños a la propiedad privada

5.8 Sistema de Comunicación de CrisisIdentificación de:

» Públicos» Inventario de Mensajes [“No hay diálogo mientras se mantengan las medidas

de fuerza”]» Canales

Recojo de información » Internamente » Proceso: Dentro de la organización » Externamente » Proceso: Reuniones multi-actores

Distribución de información » Proceso: Comunicado de Prensa» Portal Web » Comunicados» Declaraciones de Autoridades

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Diseño y diagramación: Andrea Sánchez Leighton

Pre prensa e impresión: Grambs

Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú

N° 2008-02041